CAPITULO 3 - ORGANIZACIÓN DEL ABASTECIMIENTO Y EL PRODUCTO DE LA LOGISTICA

ORGANIZACIÓN DEL ABASTECIMIENTO Y EL PRODUCTO DE LA
LOGISTICA
1.
Relacione los objetivos del área de abastecimiento de:
a)
una compañía productora de automóviles,
b)
una cadena grande de restaurantes de alimentos rápidos y
c)
una institución financiera.
2.
¿Cuáles son los desafíos a los que se tiene que enfrentar un administrador
del área de abastecimiento que trabaja en una estructura altamente centralizada?
¿Y en una estructura muy descentralizada?
3.
¿Cómo difiere la especialización del área de abastecimiento entre
organizaciones pequeñas y grandes?
4.
¿Cuáles son las razones para proporcionarle al director de compras un
título y una línea de autoridad al mismo nivel que el de las funciones de
marketing, ingeniería u otras áreas clave del negocio?
5.
¿Cuáles son los indicadores de que el área de abastecimiento “participa de
manera significativa”?
6.
¿Cuáles son los desafíos para ampliar el papel del director d ecompras?
7.
¿Qué factores de implementación se deben considerar cuando se necesita
cambiar la organización del área de abastecimiento de una estructura centralizada
a una combinada? ¿Qué factores se deben considerar cuando se lleva a cabo la
transición de una estructura centralizada a una descentralizada?
8.
¿Cómo afectarán las compras en equipo a la función de
compras/abastecimiento durante la siguiente década?
9.
¿Por qué y cómo procedería usted a establecer un consorcio para la
compra de combustible, mobiliarios, cartones corrugados o equipos de oficina?
DESARROLLO
1)
a) En el caso de una organización productora de automóviles, podría definirse
como objetivo fabricar automóviles de buen diseño, con piezas bien acopladas, y
altos estándares de calidad.
b) En una cadena grande de restaurantes de alimentos rápidos, que sus
productos sean elaborados con calidad de excelencia, alto nivel de higiene, con
personal altamente capacitado para desarrollar recetas que aseguren el éxito de
la organización.
c) En cuanto a una institución financiera, puede fijarse el objetivo de aumentar el
valor para los accionistas, aumentar ingresos, mantener un apalancamiento
financiero apropiado y garantizar la sostenibilidad financiera.
2) Los desafíos a que tiene que afrontar un administrador en una estructura
centralizada son falta de reconocimiento de las necesidades únicas de la unidad
de negocio, costo de la unidad central altamente visible, la mayor parte del
conocimiento compartido fluye en una sola dirección, distancia con respecto a los
usuarios, especialización estrecha y hastío por el trabajo. Así mismo no tiene
capacidad para pasar tiempo con los proveedores, lo que hace que haya una
relación fría.
Sin en cambio, en la estructura descentralizada, algunas desventajas son la falta
de estandarización, el costo del suministro es relativamente alto, las preferencias
de la unidad de negocios no concuerdan con las de la corporación. Podemos
decir también que la autoridad se ejerce a un nivel bajo de la organización y limita
las oportunidades de progreso funcional.
3) En las organizaciones pequeñas, la magnitud y las actividades de la función de
suministro en una organización con una sola unidad de negocios dependen de
diversos factores, como el tamaño y la naturaleza de la empresa.
En las compañías grandes, la centralización-descentralización es de importancia
clave para la estructura del suministro. En este caso, la estructura general
corporativa establece el marco conceptual para configurar el área de suministro.
4) Las razones que hacen que el director de compras este a un mismo nivel de
autoridad que el de otras funciones como marketing, es que se entiende que el
área de suministro se ha reconocido como una función de la alta administración.
Entre más bajo sea el nivel de autoridad del área de suministro dentro de la
organización, menos influencia tendrá sobre la estrategia corporativa.
5) La participación significativa implica que las partes externas al grupo de
suministro están dispuestas y tienen capacidad para tomar en cuenta las
cuestiones
de
suministro
cuando
administran
sus
propias
áreas
de
responsabilidad.
De manera rutinaria y activa requieren insumos y asistencia del personal del área
de suministro y, a la vez, también participan en las decisiones que
tradicionalmente se han considerado como prerrogativa del departamento de
abastecimiento.
Una medida de participación significativa es el grado en el cual se espera que el
área de suministro tome parte en las actividades corporativas mayores.
6) Dentro de los desafíos, el tamaño de la organización, la necesidad de
especialización del suministro y coordinarse con la estructura y estrategias de la
empresa.
7) Establecer políticas, procedimientos, controles y sistemas, reclutamiento y
capacitación de personal, desarrollo de estrategias, etc.
8) Afectara de manera en cómo se constituye el área de suministros requiriendo
cada vez personal más y mejor capacitado para esta función donde habrán que
combinar esfuerzos con diferentes departamentos y/o empresas.
9) Cuando la empresa propia encuentre favorable la relación con cualquiera de
estas productos por ejemplo una empresa de transportes le seria de utilidad un
consorcio con una empresa que venda combustible y estableciendo costos,
políticas, igualdad, compartiendo riesgos, etc.