PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Fundamentos y aplicaciones Idalberto Chiavenato Segunda Edición Evolución del pensamiento estratégico La estrategia es el patrón que integra los objetivos generales de una organización en un todo coherente y con un propósito. Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organizacionales en una proposición única y viable para anticiparse a los cambios del entorno. Estrategia y competencia La competencia se puede ver desde un enfoque: Biológico (adaptación y supervivencia) Militar (planes, guerra efectiva, maniobras) Político (juego y estructura de poder) Deportivo (jugadores, reglas y persecución de resultados, fundamentados en la estrategia de juego, el movimiento y la agonística) Evolución del pensamiento estratégico • Adam Smith (la mano invisible) Primeros pasos del pensamiento estratégico La influencia de la II Guerra Mundial • Curva del aprendizaje, competencia distinta • Organización sectorial, matriz BCG, teoría de la cartera La estrategia como forma de adecuación y adaptación Evolución del pensamiento estratégico Eficiencia es: Eficacia es: Efectividad es: Hacer las cosas con certeza Hacer las cosas pertinentes Poder sostenerse dentro del entorno Resolver problemas Producir alternativas creativas Presentar resultados globales positivos a largo plazo Cuidar los recursos que se aplican Maximizar el aprovechamiento Coordinar esfuerzos y energías de los recursos en forma sistemática Cumplir con las obligaciones Obtener resultados Reducir costos Aumentar las utilidades Planeación estratégica • Es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra. • Este proceso no debe ser formal y burocrático. • Debe iniciar con preguntas como: 1.¿Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño con los clientes y frente a los competidores? Si no se aplica cambio alguno, ¿cómo será la organización dentro de un año? ¿dentro de dos, cinco o diez años? Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿qué decisiones deberían tomar los administradores? ¿Qué riesgos entrañarían? 6 Niveles de la planeación Estratégica Largo plazo Macroorientada. Comprende la organización como un todo. Genérico Táctica Mediano plazo Aborda por separado cada área o departamento de la organización Detallado Operativa Corto plazo Microorientada. Aborda exclusivamente a cada tarea u operación Específico Procesos de la planeación • Flujo de presupuesto, • Flujo de caja • Plan de inversiones • Plan de aplicaciones • Plan de capacidad • Plan de mantenimiento • Plan de abastecimiento • Programa de calidad • Plan de uso de mano de obra • Proyecto de investigación • Plan de ventas • Plan de publicidad • Plan de comercialización • Plan de distribución Planeación financiera Planeación de producción Plan de marketing • Plan de puestos y salarios • Plan de incentivos • Plan de capacitación • Plan de reclutamiento y selección • Plan de carrera Planeación de recursos humanos • Plan de rector de informática • Estructura organizacional • Procesos e indicadores • Infraestructura • Plan de servicios compartidos Planeación administrativa Escuelas de planeación estratégica De carácter perceptivo y normativo De carácter descriptivo y explicativo: 1.Escuela de las iniciativas emprendedoras Escuela cognitiva Escuela de planeación Escuela del aprendizaje Escuela del poder Escuela del diseño Escuela de la cultura Escuela del entorno Escuela del posicionamiento • Decisión de la cartera o portafolio de productos /servicios • Decisión del posicionamiento Escuela de la configuración • Configuración o estabilidad • Ruptura o transformación Modelo general del proceso La planeación estratégica debe reunir ciertas premisas: Ser sistemática Enfocarse al futuro Crear valor Ser participativa Tener continuidad Ser implementada Ser monitoreada Visión periférica Significa mirar hacia afuera, ampliar los horizontes, tratar de entender el contexto externo y evaluar lo que sucede alrededor de al organización. Lo contrario es una visión corta, una miopía estratégica, un enfoque dirigido hacia el interior de la organización. 11/21 Fundamentos del conocimiento • Características: 1.Es tácito (lo que se sabe pero no se puede expresar o escribir) Es dinámico (nuevos conocimientos por medio del análisis) Tiende a la estandarización (reglas inconscientes de procedimientos) • Competencias relacionadas: – Verbalización, habilidad, experiencia, juicios de valor, red social 12/21 Fundamentos del conocimiento • Tipos: Tácito (subjetivo) Es racional, se puede transmitir o transformar en palabras o símbolos. Se incorpora por medio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser transmitido o transformado en palabras o símbolos. Explícito (objetivo) 13/21 Formas de convertir el conocimiento Socialización Externalización • Conocimiento compartido • Conocimiento conceptual Conocimiento Combinación Internalización • Conocimiento sistémico • Conocimiento operacional Disciplinas de las organizaciones de aprendizaje • Para cambiar los sistemas en su totalidad y no sólo en aspectos específicos. • Establecer objetivos comunes y un sentido de compromiso con el grupo • Visión personal – realidad actual 1.Dominio del pensamiento sistemático Dominio de la aspiración personal Dominio del establecimiento y el compartimiento de la visión Dominio del desarrollo de paradigmas (modelos mentales) • Condicionar las percepciones Fundamentos (características) Arquitectura organizacional: Compartir información: Equipos, empowerment, canales de comunicación Apertura, agilidad, precisión, perspicacia Organización que aprende Cultura organizacional: Compartir información: Relaciones, sentido común, confianza, participación, amistades, valores Visión compartida, colaboración, participación, implicación 16/21 Intención estratégica Representa la energía fundamental, el impulso inicial y el compromiso de los fundadores o dirigentes para conseguir que la organización pueda cumplir sus propósitos con éxito. Se entiende como “el conocimiento de la esencia de la organización” 17/22 Preguntas básicas de la intención estratégica 1.Misión Visión • ¿Cuál es el negocio de la organización? • ¿Cómo será el negocio en el futuro? Valores Stakeholders • ¿Qué es lo importante para la organización? • (grupos de interés) ¿Quién tiene interés en obtener resultados? Propuesta de valor Objetivos organizacionales • ¿Quiénes son los clientes y qué consideran valioso de los productos o servicios? • ¿Cuáles son los resultados que se esperan? 18/22 Conocimiento del entorno contextual (macroentorno) • Se entiende como la situación en la que está inserta la organización, como ésta funciona en un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios. • Es común en todas las organizaciones. • La información debe evaluarse continuamente en cuatro etapas: Rastrear Monitorear Prever Evaluar 19/22 Conocimiento del entorno contextual o macroentorno Indicadores del entorno contextual Análisis sociocultural Análisis demográfico Análisis tecnológico Análisis económico Análisis político y legal Análisis de los recursos naturales Evolución sectorial • El concepto de ciclo de vida de los productos se puede asociar al intento por anticipar la evolución sectorial. • Los sectores pasan por cuatro etapas de competencia: Emergencia Transición Madurez Descenso 21/22 Turbulencia del entorno • Tiene una relación directa con la probabilidad de cambio de una organización y de su capacidad para prever las transformaciones y la naturaleza de los mismos: La probabilidad de cambio depende de: • La complejidad del entorno y la resistencia de los hechos. La capacidad de previsión depende de: • La rapidez del cambio y la incertidumbre del futuro. 22/22 Conocimiento del entorno de las relaciones (microentorno) Compradores (poder de Productos sustitutos (amenaza de sustitutos) negociación) Nuevas organizaciones participantes (amenaza de nuevos participantes) Proveedores Competidores en el mercado (poder de negociación) (intensidad de la rivalidad) 23/22 Diagnóstico estratégico interno Evaluación de la competitividad de la organización • Valores, propósito, visión del futuro. Recursos y competencias organizacionales Arquitectura organizacional • Estructura organizacional, mecanismos de operación, mecanismos de decisión. Organizaciones sin fronteras • Eliminación de barreras verticales, horizontales, externas y geográficas. Organización por procesos Realización de nuevos productos Administración de inventarios Adquisición y retención de clientes Del pedido a la expedición Servicio a clientes Las competencias esenciales Recursos y habilidades valiosas Recursos y habilidades raras Recursos y habilidades difíciles de imitar • Condiciones históricas únicas • Imitación cara y dispendiosa • Complejidad social Recursos y habilidades insustituibles Cadenas de valor y sistemas de valor • El concepto “cadena de valor” ofrece una nueva perspectiva para comprender el desempeño de las organizaciones. • Las actividades primarias presentan la secuencia siguiente: Introducir materias en la organización Sacar los productos finales Convertirlas en productos finales Comercializarlos Brindarles asistencia técnica Construcción de escenarios Son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. Se derivan de modelos mentales del entorno que son creados de modo que tengan una congruencia interna cuando proponen descripciones de posibles futuros. El desarrollo de escenarios • Es resultado de un razonamiento de causa y efecto, depende de una comprensión amplia de las estructuras subyacentes de los cambios del entorno. Es necesario abordar cuatro aspectos: 1.Posibilidad Congruencia Singularidad Utilidad 29 Competencias para la creación de escenarios • Se requieren de cuatro competencias básicas: 1.Competencia para contar historias Competencia para crear mitos Competencia para hacer conscientes los patrones mentales Competencia y gusto por la investigación 30 Previsión del entorno • Existen dos formas básicas de prever los entornos: • Consiste en proyectar los datos actuales hacia el futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos. • Consiste en visualizar el futuro con un perspectiva global y holística, utilizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos. Enfoque proyectivo Enfoque prospectivo Previsión del entorno • Técnicas: 1.Juicio de especialistas • (Método Delphi) Extrapolación de las tendencias con series de tiempo • (examina los efectos de tendencias sobre variables en un número de años) Modelos dinámicos • (coeficientes de ecuaciones ajustados por estadísticas) Análisis de los efectos cruzados • (conjunto de tendencias que tienen mayor importancia o probabilidad) Matriz cruzada • (conjunto organizado y consolidado de modo que permita cruzar información y sacar conclusiones para la toma de decisiones) 32 ¿Qué esperar del futuro? • Es necesario proyectar el futuro a partir de las siguientes premisas: Discernir entre las tendencias que se quedan y las pasajeras Estar abierto a las opiniones de otros y ampliar el campo de aprendizaje y crecimiento Descubrir y analizar cifras objetivas de una cuestión cualquiera Explorar oportunidades Concentrarse en lo que satisface sus intereses Respetar las necesidades de la naturaleza humana Proceso de globalización, compañías transnacionales, libre tránsito, países emergentes, escala versus riesgo. Proceso irreversible de la globalización: Competencia en un mundo transnacional: ¿Qué esperar del futuro? Ideología del libre comercio, desarrollo de la escala en el mercado global, reducción de las distancias culturales y geográficas, aceleración de la transferencia tecnológica, difusión de normas de calidad más altas. 34 ¿Qué esperar del futuro? Competencia por medio de la tecnología de información (TI): Competencia en un entorno laboral cambiante: • Redes de investigación y de negocios, comunicación electrónica, una nueva organización y un nuevo liderazgo. • Reducción de los empleos, remuneración y tiempo libre. 35 Factores críticos de éxito • Son los que darán la respuesta para superar las amenazas del entorno, no obstante las debilidades de la organización, y que permitirán maximizar las oportunidades derivadas de sus fortalezas. Posibles factores críticos de éxito Variables Factores clave del éxito Demográficas Resistencia Stewardship (administración responsable de recursos, sustentabilidad) Económicas Calidad de la administración financiera Rentabilidad y utilidad Político – Legales Ética en los negocios Liderazgo en el sector Tecnológicas Creatividad Investigación y desarrollo (I + D) Productividad De los recursos naturales Acceso a recursos naturales Responsabilidad socio-ambiental Socioculturales Cultura organizacional Reputación e imagen Fortalezas competitivas Posicionamiento competitivo Desarrollo organizacional • Una vez identificados los factores críticos de éxito, la organización debe definir las políticas que guíen su actuar competitivo. Esto requiere un conjunto de decisiones y el uso de herramientas administrativas que le sirvan de apoyo a este proceso. Cuando se enfrenta a un problema diferente o complejo, es difícil saber cual procedimiento se debe utilizar o si existe algún procedimiento aplicable. Toma de decisiones basada en el análisis Cuando se aplica a problemas que surgen de forma continuada, reiterada y sistemática. Toma de decisiones basada en experiencias Toma de decisiones basada en procedimientos Proceso de toma de decisiones La toma de decisiones se basa en el análisis que se utiliza cuando se cuenta con información suficiente para generar alternativas de acción. Modelos de apoyo a las decisiones Matriz SWOT (FODA) – Fue creada como metodología para abortar el entorno externo e interno. – Ofrece un análisis estratégico que permite observar la forma en que la organización puede manejar las tendencias. Matriz Multifactorial o Cartera GE • Parte del portafolio en dos dimensiones básicas: • Actividad del sector • Capacidad potencial para competir Modelos de apoyo a las decisiones – Modelo del análisis sectorial de Porter: • La organización puede desarrollar políticas y estrategias mas eficaces y efectivas. Existen tres estrategias genéricas: 1. Diferenciación 2. Liderazgo en costos 3. Focalización Modelos de apoyo a las decisiones Compradores (poder de negociación) Nuevas organizaciones participantes (amenaza de nuevos participantes) Productos sustitutos (amenaza de sustitutos) Proveedores Competidor es en el mercado (intensidad de la rivalidad) (poder de negociación) Paradigmas estratégicos • La configuración de las estrategias es determinada por el conjunto de variables externas e internas; de ello se desprenden dos modelos para concebir las estrategias organizacionales: 1.Modelo estructuralista de la organización sectorial (su paradigma conduce al razonamiento estratégico basado en la competencia) Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales (basado en el paradigma de que la organización es un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento endógeno) Paradigmas estratégicos • Cuando la organización dispone de recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como: • Liderazgo en costos • Diversificación • Internacionalización • Interiorización • Verticalización • Statu quo (se considera más una estrategia de blindaje que de crecimiento) • Cuando la organización dispone de capacidad administrativa o tecnológica para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como: • Liderazgo tecnológico • Diferenciación • Terciarización (outsourcing) • Seguimiento • Complementación (sinergia) • Cuando la organización dispone de capacitación (centrada en el desempeño de su personal), para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como: • Innovación (I + D) • Enfoque (nicho o segmentación) • Alianzas estratégicas • Reestructuración (renovación estratégica) • Venta Estrategia de crecimiento Estrategias de operaciones Estrategias de relaciones Competitividad de los competidores El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nada permanece quieto, es estático. Todo está en movimiento incesante a velocidades y en direcciones diferentes que pueden cambiar sin previo aviso. El análisis de la competencia se centra en: 1. 2. 3. 4. Los objetivos futuros del competidor Sus estrategias actuales y acciones por hacer. Los supuestos de la organización competidora. Capacidad competitiva del competidor Competitividad de los competidores • El proceso de la acción competitiva recorre las siguientes etapas: Juegos competitivos Elección de competidores Diagnóstico competitivo (Benchmarking) Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence - CI) Redes de negocios Benchmarking • Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una organización con otras en sus actividades, dentro o fuera de su sector. Etapas: 1.Identificar las organizaciones que serán comparadas. Identificar las actividades del mercado que se considerarán. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones que serán comparados (fuentes públicas, información compartida, entrevistas directas) Comparaciones con sus propios procesos Inteligencia competitiva • Es la recopilación ética de información y datos necesarios relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y recursos del competidor. Fases: 1.Identificar mercados y clientes que los competidores están tratando de cubrir. Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicación integrada y los vehículos promocionales. Inteligencia competitiva • Su objetivo principal es conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que pretende adoptar. • Sus objetivos complementarios son: Conocer la competencia para innovar Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar Conocer los recursos financieros del competidor Conocer el tipo de reacción del competidor Elección de buenos competidores • Tener en cuenta los criterios para establecer la atracción de los diferentes sectores relacionado con su madurez: Un buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad del sector, exige que las operaciones sean eficientes, respetables y éticas. Sus metas presionan de forma benéfica y constante a las demás organizaciones. Tiene probabilidad de encontrar oportunidades para aprovechar y maximizar. Juegos competitivos • Implica combinar movimientos de ataque y defensa con la intención de crear una posición fuerte. Ataque Defensa Colaboración (cooperación) • Ataque frontal, ataque por el flanco, ataque en forma de cerco, flanquear y guerrilla • Defensa de la posición, defensa del flanco, defensa anticipada, contraofensiva, defensa móvil, retirada estratégica • Outsourcing, asociaciones, empresas en participación, integración vertical Redes de negocio • La diversidad de redes depende • Se consideran tres dimensiones: del contexto. – La primera corresponde al criterio de • Se pueden clasificar como: 1.Redes asimétricas (estructura jerárquica, centralizadas) Redes simétricas (redes descentralizadas) Redes formales (formalizadas contractualmente) Redes informales (redes de convivencia) los participantes en la red – Que la red actúe en uno o varios sectores. – Estabilidad o eventualidad. • A partir de esos criterios, se conciben cuatro tipos genéricos de redes: Redes de mercados internos Redes de mercados verticales Redes intermercados o concéntricas Redes de oportunidad El proceso de definición de objetivos • Los objetivos son guías para: 1.Legitimar la existencia de la organización. • Las organizaciones persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente. • En función del tiempo que tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propósito o programa. Tomar decisiones Dar consistencia a la organización Hacer que la organización sea eficiente Evaluar el desempeño Mantener la racionalidad El proceso de definición de objetivos • Deben cumplir ciertos requisitos: 1.Ser específicos y mesurables Cubrir todas las áreas de resultados Ser desafiantes pero realistas Ser definidos para un periodo determinado Estar ligados a recompensas Ser comunicados de manera correcta • Naturaleza de los objetivos • Las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo. • Interactúan de dos formas: – Vertical – Horizontal Administración por objetivos • Los responsables de la planeación definen metas comunes, especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso. Paso 1: Fijar objetivos Paso 2: Desarrollar planes de acción Paso 3: Revisar el progreso Paso 4: Evaluar el desempeño global Diseño de estrategias • Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan cómo se debe hacer. Para conseguir una ventaja competitiva, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas: Estos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrategias con razón en sus premisas. 1.Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff 1.Excelencia operacional Modelo del ciclo de vida del producto Liderazgo de producto Empatía con el cliente Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BCG) Modelo de aportación de Roger Everett Proceso de cambio Cambio organizacional • Puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas. Fases, según Kotter: 1.Imprimir un sentido de urgencia Formar una alianza fuerte Crear una visión de futuro clara Comunicar la visión compartida Otorgar poder a las personas (empowerment) Obtener triunfos de corto plazo Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura Ejecución de la estrategia • Es la etapa más tardada difícil y compleja de todo el proceso de planeación estratégica; es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración. • Aspectos fundamentales: 1.Liderazgo estratégico Comunicación y orientación Adecuación de la estructura organizacional Ajuste de la cultura organizacional Apertura en el estilo administrativo Participación y compromiso Dimensiones del fracaso/éxito empresarial Aumento del capital financiero Aumento del capital intelectual Mas utilidades Calidad excepcional Incremento de la productividad Crecimiento interno-aumento del tamaño Crecimiento externo - participación en el mercado Supervivencia – mantenimiento del statu quo Reducción externa - menor participación de mercado Reducción interna – disminución de las operaciones Muerte Diseño de las estrategias Ejecución exitosa de la estrategia • Los propulsores más exitosos son: 1.Privilegios de decisión Información Incentivos Estructura Administración del desempeño Ejecutar la estrategia depende del desempeño: 1.Determina las tareas de la organización Influye en el diseño organizacional Influye en las cuestiones de poder La eficacia es determinada por la decisiones Diseño de las estrategias Cuadro de mando integral • El CMI (balanced scorecard) es una metodología basada en el equilibrio organizacional, está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas finanzas, cliente, procesos internos e innovación y aprendizaje. Administración por proyectos • A partir de proyectos bien definidos e integrados con indicadores y metas de mejoría establecidas, las organizaciones estarán apoyadas en un modelo que garantice su éxito. • Es de importancia fundamental para identificar las entradas y salidas, recursos y la información necesarias para asegurar buen desempeño. Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico La implementación y la ejecución de l planeación estratégica siempre producen cambios profundos o superficiales en la organización. Liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad, así como de saber delegar facultades para crear el cambio estratégico cuando sea necesario. Liderazgo estratégico • El liderazgo estratégico incluye: Determinar la dirección estratégica de la organización Exploración y desarrollo de las competencias esenciales Desarrollo del capital humano Sustentar una cultura organizacional eficaz Énfasis en las prácticas éticas Controles organizacionales equilibrados Liderazgo estratégico y competitividad • El líder más alto que promueve la elaboración del plan estratégico es el encargado de valorarlo. • Este líder es el responsable de convocar a todos los comprometidos con el plan para que participen en programas y proyectos que cumplan con cada una de las estrategias diseñadas, inclusive las estrategias de negociación con miras a la implementación. • El liderazgo estratégico constituye la base de la competencia estratégica y sus elementos básicos son: Capacidad para comprender el comportamiento competitivo Capacidad para emplear esa comprensión para predecir como un movimiento estratégico Recursos que se puedan invertir permanentemente en nuevos recursos Capacidad para prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza suficientes como para justificar la inversión correspondiente Disposición para actuar con presteza Ciclo de vida de las organizaciones • En cada etapa de su evolución, una organización busca la adaptación del comportamiento de los líderes y directivos que implementarán los debidos cambios en los procesos y en las personas, con una capacitación constante y desarrollo organizacional. Empoderamiento Estabilidad Aristocracia Infancia Plenitud Recriminación Primeros pasos Adolescencia Burocracia Espíritu emprendedor Existen emprendedores en El espíritu emprendedor tiene todos los niveles y áreas de la tres características principales organización Emprendedor artesano Confianza en sí mismo Necesidad de realización • Persona cuyos proyectos de innovación se inician básicamente con habilidades técnicas y un conocimiento mínimo de la administración de negocios Emprendedor oportunista Disposición a asumir riesgos • Tiene una educación técnica complementada con estudios de temas más amplios, como administración, etc. Siempre está tratado de aprender. Gobierno corporativo Gobierno corporativo implica una supervisión en áreas en las que los propietarios, ejecutivos y miembros del consejo podría tener conflictos de interés en algunas ocasiones. El gobierno corporativo proporciona la estructura que define los objetivos de la organización y la manera de alcanzar esos objetivos y de fiscalizar el desempeño. El concepto está relacionado con un conjunto de reglar sobre como deben ser administradas y controladas las empresas. Gobierno corporativo Sistema de valores • El gobierno corporativo se fundamenta en un sistema de valores que prevé: Consejo de administración: • Está compuesto por un grupo de personas que han sido elegidas y cuya principal responsabilidad consiste en actuar en pro del interés de los propietarios. Equidad Insiders • Son una fuente de información sobre las operaciones diarias de la organización Transparencia Responsabilidad Conformidad Outsiders relacionados Outsiders • Tienen alguna relación contractual con la organización • Han sido elegidas y forman parte del consejo Ética empresarial y responsabilidad social Ética empresarial • Las organizaciones son sumamente • visibles y vulnerables y deben definir su comportamiento frente a sus grupos de interés. • Código de principios morales que establece las normas del bien o el mal Estudio de las evaluaciones del ser humano respecto a sus conductas Responsabilidad social Las organizaciones sufren muchas presiones externas y de sus grupos de interés para que adopten posturas políticas que dejan de lado la introversión administrativa. Hay tres grados de participación de la organización en actividades y obras sociales: Enfoque de la obligación social y legal Enfoque de la responsabilidad social Comportamiento de la organización que actúa conforme a sus principios morales Enfoque de la sensibilidad social Desarrollo sustentable • El desarrollo sustentable corresponde a un patrón de uso de recursos que, al mismo tiempo que cumpla las demandas humanas y organizacionales, preserve el ambiente de manera que no comprometa los recursos y las necesidades de las futuras generaciones para satisfacer sus propias demandas y necesidades. Analizar las demandas de los grupos de interés Establecer políticas y objetivos de sustentabilidad Elaborar y ejecutar un plan de acciones Patrocinar la cultura corporativa para la sustentabilidad Desarrollar indicadores normas de desempeño Preparar informes Mejorar el monitoreo Evaluación de la estrategia • Se refiere a la fase del proceso de la administración estratégica en la que los ejecutivos de la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida, tal como fue implementada y ejecutada, alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados esperados. • La evaluación debe estar presente en todas las etapas graduales a lo largo del proceso de la planeación estratégica a saber: Actitud estratégica Administración del conocimiento de la competencia y la organización Concepción de la estrategia Formulación de la estrategia Ejecución de la estrategia Evaluación de la estrategia Evaluación de la estrategia • Las personas pueden significar la ventaja competitiva, pero también puede ser un obstáculo para una realización efectiva. Una estrategia no se diseña ni se ejecuta si no hay personas. • Aspectos a considerar: Consistencia interna (condiciones de la organización) Consistencia externa (interacción del plan) Oportunidades y riesgos involucrados (financieros, económicos, sociales, políticos, ambientales) Horizonte de tiempo (corto, mediano, largo plazo) Aplicación de la planeación estratégica (resultados a largo plazo) Control estratégico • La esencia del control es comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. • Etapas: Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño Evaluación del desempeño Comparación del desempeño con el objetivo o estándar (resultados – desempeño (conformidad, zona de aceptación, rechazo)) Acción correctiva (corrección de fallas – prevención de nuevas fallas) Tipos de control Controles estratégicos Están orientados al mediano plazo, es decir, al ejercicio anual. Constituyen el sistema de decisiones de la alta gerencia que controla el desempeño y los resultados de la organización como un todo. Controles tácticos Controles operacion ales Buena parte de las medidas correctivas en este nivel se aplican a las personas o su desempeño. Desempeño global de la empresa Existen tres razones básicas para la existencia de alguna forma de control sobre el desempeño global de la organización: Adecuación a la planeación estratégica • Para vigilarla y medirla se requiere de controles igual de globales y amplios, que permitan a la dirección de la empresa aplicar medidas correctivas. Autonomía • En la medida en que se realiza una delegación o descentralización de la autoridad Controles globales • Permiten medir el esfuerzo total de la organización como un todo o de un área integrada, en lugar de medir simplemente las partes que la componen Adopción de una norma contable internacional Estado de perdida y ganancias Análisis del rendimiento de la inversión ROI • Ofrece una visión resumida de la posición de las pérdidas o las ganancias de la empresa dentro de un tiempo determinado. • Técnica de control global que se emplea para medir el éxito absoluto o relativo de la empresa, o de una unidad departamental, con base en las ganancias relacionadas con la inversión de capital. Auditoría de recursos y competencias Auditoria de recursos • Identificar cuáles son los recursos que hacen que la organización sea estratégicamente distinta de sus competidores Competencias organizacionales, recursos tecnológicos, situación financiera, capacidad administrativa, organización, cultura organizacional, sistemas de apoyo. La auditoría de los recursos puede adoptar una variedad increíble de formatos. Auditoría de marketing y reevaluación estratégica • Identifica y evalúa los cambios, tanto en los aspectos más amplios del entorno económico, técnico, social y cultural, como en el entorno más inmediato de su actuación, mediante el análisis de los mercados, los clientes, los competidores y los distribuidores. • La reevaluación estratégica mide lo que ha sido implementado y ejecutado para decidir los nuevos cursos del proceso. Asociados en cada estrategia: Reevaluación de mantenimiento Reevaluación del cambio Reevaluación de la conclusión Eficacia organizacional • Indicadores: Desempeño financiero y creación de valor para el grupo de interés Posicionamiento estratégico Liderazgo e innovación Gobierno corporativo y responsabilidad social Reconocimiento de la marca y calidad de los productos
