Diseño de procesos infalibles
Autor: Jorge Carrizo Moyano
Estrategia y dirección estratégica | Inteligencia emocional
20-05-2011
El conocido imperativo “¡Ponga más atención en lo que hace!”,
tantas veces motivado por algún error humano, constituye una triste
evidencia de la falta de comprensión sobre cómo funciona nuestro
“centro de control”. Si creemos que la prevención de los errores
depende solo de cómo o cuánto enfoquemos nuestra atención
consciente en el momento de ejecutar el trabajo, vamos por el
camino equivocado.
Una cultura de la excelencia solo puede edificarse a partir de una
comprensión de las características psicobiológicas que condicionan
nuestro desempeño. Muchas veces damos órdenes e imponemos
procedimientos cuya lógica mental pone a nuestro equipo al borde
del fracaso, porque no advertimos que el cerebro sigue principios
operativos propios, desarrollados a través de una larga evolución,
que no van a cambiar solo porque algún jefe lo decide. Es necesario
que los comprendamos hasta donde sea posible y que diseñemos
las tareas de acuerdo con sus características, a fin de asegurar los
resultados deseados.
Por ejemplo, desde el año 1956 se sabe, gracias al aporte del
psicólogo estadounidense George Miller, que nuestra capacidad de
atención consciente se limita a un total de siete trozos (“chunks”) de
información en promedio. Estos elementos pueden estar
constituidos por las variables de un problema que estamos
analizando, por los datos sensoriales de una tarea que estamos
realizando y por otros estímulos que inciden sobre nosotros, como
la conversación de un compañero, el ruido de un accidente en la
calle o la taza de café caliente que tenemos en la mano. Pero hay
algunas otras razones por las cuales la utilización de la atención
consciente, sostenida por la memoria de trabajo o de corto plazo, es
muy ineficiente para realizar tareas repetitivas que deben
completarse rápidamente y sin errores. Entre ellas destaco:
• mantener nuestra atención enfocada en los elementos que nos
permiten realizar correctamente la tarea, consume una importante
cantidad de energía.
• el cansancio produce una relajación de la tensión energética que
permite la incidencia de estímulos sensoriales indeseados, que
desplazan los elementos informacionales útiles, generando olvidos
y errores.
• si la tarea exige considerar una cantidad de datos que supera la
capacidad de nuestra memoria de corto plazo, el cerebro aplica una
selectividad aleatoria que elimina la cantidad sobrante en forma
indiscriminada.
• el procesamiento racional de la información es varias veces más
lento que el subliminal, debido a la mayor cantidad de circuitos
neuronales que involucra.
Se trata de la función más joven del cerebro, aun inmadura y sin
posibilidades ciertas de competir con las más antiguas, que casi
siempre llevan la delantera. Una herramienta con este restringido
alcance y tan elevado costo energético, merece ser destinada a
tareas muy específicas que realmente la requieran, tales como
actividades de planificación, análisis o diagnóstico, por nombrar solo
algunas. Para las demás, es necesario procurar alternativas que no
se conviertan en el cuello de botella de la organización, de las
cuales por fortuna tenemos varias. La memoria implícita o
procedural es la que deseo presentar en este momento.
Y si hablamos de esta memoria debemos, necesariamente,
referirnos al proceso de aprendizaje—aquél mediante el cual
transitamos desde la ignorancia inconsciente (no sabemos que no
sabemos), a través de la ignorancia consciente (advertimos que no
sabemos), el conocimiento consciente (comprendemos y hacemos
solo desde la memoria de trabajo y, por tanto, en forma lenta y
torpe), para llegar finalmente al conocimiento inconsciente, ese
estado en el cual las habilidades han sido automatizadas hasta el
punto en que ya no tenemos que pensar en lo que hacemos. En él,
por consiguiente, se ha liberado la capacidad consciente para
atender posibles anomalías del proceso que requieran una
intervención no programada o la ejecución de planes de
contingencia previamente acordados.
Para que esto ocurra es necesario asegurarnos que:
1. el diseño del proceso es lógico y ergonómico, de tal manera que
las acciones pueden realizarse de manera continua, fluída y con el
mínimo cansancio posible.
2. se han analizado los riesgos y los puntos críticos de control, a fin
de diseñar apropiados planes de contingencia.
3. los ensayos demuestran que es posible ejecutar el proceso de
principio a fin tal cual está diseñado y que los resultados obtenidos
son conformes.
4. el proceso se ha documentado de manera clara y comprensible
para quienes deben ejecutarlo, utilizando preferentemente
simbología no lingüística (flujogramas, colores, formas, imágenes,
video) que facilitan la comprensión intuitiva de las instrucciones y
comprometen al mínimo posible la memoria de trabajo.
5. el entrenamiento respeta estrictamente lo documentado y se
controla en forma sistemática, para permitir una grabación precisa
de los surcos neurales que automatizan la conducta y la
transforman en habitual.
Es preciso que el Biolíder incorpore a su caja estas herramientas
tan injustamente condenadas como burocráticas y que promueva su
utilización para aquellos procesos que las requieran, porque el
exceso de documentalismo es tan ineficiente como su inexistencia
absoluta. Contaremos, entonces, con operaciones tan infalibles
como es humanamente viable.
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