El perfil por competencias El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo. Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe comportamientos que se pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo quiere decir que es un modelo claro y en base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sino que también depende de la empresa. Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo secretaria de dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente diferentes, o iguales, en base a la cultura de la empresa, sus estrategias y la forma de dirección. De la misma manera, una persona que parece ser apta para una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto se puede ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden rechazar a una persona en muchas entrevistas y aceptarla en otra. Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no, como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este en el que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son las competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en ciertas técnicas que le permiten conocer este aspecto. Los perfiles de competencias puestos son distintos a los profesiogramas, ya que estos últimos se basan en un aspecto cognitivo, mientras que los perfiles de competencias se basan en competencias secundarias y descripciones que especifican ciertas pautas de conducta dentro del puesto de trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias dentro del puesto en la empresa. No a todas las empresas les funciona lo mismo, ni les da un desempeño superior lo mismo, y es por esta razón por lo que los perfiles de competencias no son iguales en mismas empresas, aunque pueden serlo. Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que se construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a buenas elecciones. Cómo elaborar un perfil por competencias Uno de los aspectos que sin duda debemos mejorar en España y en concreto en los Departamentos de Recursos Humanos es la implantación de la Gestión por competencias. Y derivado de ello, saber cómo se elabora un perfil por competencias de un trabajador. Según Boyatzis (1982) debemos entender por competencia lo siguiente: “Una competencia es una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.” Además introduce la distinción entre competencias umbral, que es la que todo trabajador debería poseer a un nivel mínimo, y competencias superiores, que caracterizarían al 10% de los mejores trabajadores. Hay otra definición que aparentemente es casi idéntica a la anterior, pero que introduce un matiz fundamental: comportamientos observables. Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes: Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización. Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar cómo haríamos un perfil de competencias para buscar a un trabajador para un puesto determinado. Esta es una de las máximas diferencias que se introduce en un modelo de gestión por competencias; antes, se seleccionaba a las personas por sus competencias profesionales únicamente, es decir por (aptitudes); ahora y afortunadamente, hay que introducir las competencias personales, es decir (actitudes). Un ejemplo sencillo: un trabajador cualificado en el aspecto técnico, que sabe muy bien su trabajo (su tarea), pero que carece de una serie de habilidades y de competencias personales como por ejemplo empatía, resiliencia, capacidad de trabajar en equipo, creatividad, es un trabajador al que según el modelo de gestión de competencias le falta una “pata”; es un trabajador “cojo”. Imaginense si además es una persona que trabaja de cara al cliente, podrá saber hacer su trabajo, pero no es una buena imagen para la empresa. Es decir, el modelo de gestión por competencias, deja de poner el foco en la tarea del trabajador; para poner el foco directamente sobre la persona. Lo primero que tendríamos que hacer es el diseño del puesto de trabajo para saber a qué persona queremos contratar, y una vez diseñado el puesto de trabajo, el segundo paso sería elaborar un perfil de competencias sobre el trabajador que buscamos. Este sería un ejemplo de formato para elaborar un perfil de competencias. Como vemos este Perfil está compuesto por lo que llamamos Perfil Hard (Aptitudes) y el Perfil Soft (Actitudes). Podríamos destacar algunas competencias que todas las organizaciones deberían preocuparse por valorar y desarrollar en todos sus empleados: Orientación al cliente Escucha activa Capacidad para la relación Anticipación Toma de decisiones Orientación al logro Empatía Resolución de problemas Flexibilidad Proactividad Compromiso Autocontrol Si esto lo hiciéramos así, sin duda, los departamentos de recursos humanos, las empresas y sobre todo los trabajadores seríamos mucho más eficientes y eficaces.
