INFORME DE DIAGNOSTICO DE FIANACIERO ESTUDIANTE: RODRIGO RIVAS RENZA COD: 1611021046 CASO DE ESTUDIO: EMPRESA DE PAPELERÍA Y LIBRERÍA KAWAMART. OBJETIVO DEL PROYECTO: El objetivo el análisis y la identificación de los aspectos financieros relevantes en la gestión administrativa en la empresa Kawamart. INTRODUCCION: El análisis y diagnóstico de los estados financieros que se presenta en el siguiente informe ejecutivo, busca obtener los comportamientos contables más relevantes esperados por las directivas, que determinen la rentabilidad y ayuden a crear estrategias de solución a las debilidades o oportunidades de mejora para la compañía. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: I. II. III. Análisis de los estados financieros para la Empresa Kawamart interpretando los principales factores relevantes en términos contables en la compañía. Desarrollar una estrategia basada en un BSC (Balanced Scorecard), relacionando sus 4 perspectivas financieras con las metas y objetivos visualizados por medio de indicadores que permitan conocer el desempeño se puede alcanzar con la aplicación de estos mecanismos de gestión. Describir las conclusiones y acciones sugeridas a seguir, con el fin de establecer acciones preventivas y correctivas a las iniciativas planteadas. INFORME GERENCIAL A partir del análisis realizado a los principales aspectos en cuestión del negocio mediante la relación del desempeño contable y financiero en la empresa Kawamart, encontrando los siguientes resultados a las preguntas generadas por la gerencia: 1. ¿Cómo van las ventas de la compañía en los últimos años? De acuerdo con los resultados obtenidos por las ventas en los últimos años, se puede decir que estas fueron creciendo gradualmente cada año y se percibe aumentos significativos año a año Para las principales familias de productos de la compañía se mantiene ganancias proporcionales a las ventas realizadas, siendo el Sector de tecnología el que más ganancia obtiene respecto a sus ventas, con un valor de $ 134.081.349 para unas ganancias de $17.099.742, lo que significa que las ventas fueron exitosas en cada mercado regional y que se mantuvo estable durante los últimos años. VENTAS Y GANCIAS DE VENTA POR FAMILIA 2013 -2016 $138 004 715 $134 081 349 $95 854 540 $13 518 831 $17 099 742 $7 092 428 Material de oficina Mobiliario Tecnología Venta Total ($ COP) $95 854 540 $138 004 715 $134 081 349 Ganancia Total $13 518 831 $7 092 428 $17 099 742 Venta Total ($ COP) Ganancia Total Las ventas de mobiliarios fueron las ventas mayores, en todos los años aumentaron proporcionalmente logrando un nivel de ventas aceptable, en los últimos dos años tuvo un crecimiento considerable del 39% promedio lo que significa que fueron los años que más vendió la compañía y obtuvo buena rentabilidad como resultado en cada una de las operaciones económicas realizadas. VENTAS ANUALES POR SEGMENTO REGIONAL $20 000 000 $18 000 000 $16 000 000 $14 000 000 $12 000 000 2.013 $10 000 000 2.014 $8 000 000 2.015 $6 000 000 2.016 $4 000 000 2.017 $2 000 000 Линейная (2.016) Caribe Centro Norte Pequeña empresa Empresa Cliente Pequeña empresa Empresa Cliente Pequeña empresa Empresa Cliente Pequeña empresa Empresa Cliente $0 Sur La segmentación por cliente es la que presenta un tendencia elevada de ventas de forma anual, así mismo la región Centro, Norte y sur son las que más ventas proporciona, para sus gerentes, La región que más vendió fue la de Norte con ventas totales de $105.840.405, seguida de la zona Sur con ventas de $ 104.885.751 y Centro con ventas que fueron de $ 102.086.702, lo que significa que tuvo un incremento por un valor de $ 6.098.614. 2. ¿Qué familias de productos venden más? Los tipos de productos que más se vendieron fueron los productos de tipo tecnológico, seguido de los productos de materiales de oficina y por último los de tipo mobiliario que en el total de ingresos por ventas no obtuvieron mejores resultados frente a las otras familias de productos. COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS POR AÑO Tecnología $2 452 106 $3 857 287 $5 605 638 $5 063 336 2.016 Mobiliario $2 135 078 $1 523 328 $2 199 737 $1 097 666 2.015 2.014 2.013 Material de oficina $2 585 268 $2 487 506 $4 476 688 $3 886 166 Tal y como se demuestra en la siguiente grafica la rentabilidad del sector mobiliario es muy baja con un promedio del -2.9%, sin embargo, presenta ventas con un valor de $138.004.715, los productos como muebles, sillas fueron los que más vendió esta familia de productos para la compañía. Se puede observar la variación entre los tres tipos de productos que la empresa vendió, y se nota la diferencia, debido al valor unitario de cada producto para venta, en el caso de mobiliarios, vendió más que tecnología en volumen de ventas, sin embargo, la rentabilidad cobra importancia para sectores como el tecnológica que mantuvo ventas muy buenas con márgenes de rentabilidad superiores al 7%. % RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS Y GANCIAS DE VENTA 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% -4,0% $138 004 715 $134 081 349 9,6% $95 854 540 7,3% -2,9% Material de oficina Mobiliario Tecnología Venta Total ($ COP) $95 854 540 $138 004 715 $134 081 349 Margen promedio 9,6% -2,9% 7,3% Venta Total ($ COP) $160 000 000 $140 000 000 $120 000 000 $100 000 000 $80 000 000 $60 000 000 $40 000 000 $20 000 000 $0 Margen promedio 3. ¿Qué países logran mejores ventas? Los países que lograron mayores ventas globales fueron México con $ 105.840.405 esto debido al elevado número poblacional y la expansión de mercado en el que se encuentra en este país, seguido de Brasil con un total de ventas por $ 61.345.817, que representa un nivel de venta elevado debido al crecimiento económico y poblacional de este país suramericano. $120 000 000 PAÍSES LOGRAN MEJORES VENTAS 40,00% 30,00% $100 000 000 20,00% Total Ventas 10,00% $80 000 000 0,00% $60 000 000 -10,00% -20,00% Total Rentabil idad $40 000 000 -30,00% -40,00% $20 000 000 -50,00% $0 -60,00% 2 линейн ый фильтр (Total Rentabil idad) Guadalupe, Paraguay, Martinica, Jamaica ocupa los últimos puestos con ventas que no superan el $ 1.500.000, sin embargo, estos últimos paisas presentan un margen de rentabilidad estable y con tendencia elevada a pesar de no tener un elevado mercado poblacional. Entre más haya personas en un país, hay mayores probabilidades que la economía de mercado sea fuerte y por ende el consumismo aumente. Esto beneficia a la compañía y a sus directivos regionales, por las ventas realizadas 4 ¿Cuáles son los gerentes que logran mayor rentabilidad? El gerente que más genero rentabilidad fue Jorge Jaime el de la región norte con el 18.4% de participación en las ventas totales, esto debido a su estrategia comercial y de venta, la cual se debe resaltar, ya que este gerente logro vender más productos a un buen precio en el mercado, , lo que genero valor agregado, este tipo de estrategias se pueden compartir entre gerentes, que no poseen índices tan elevados de ventas. PORCENTAJE DE VENTAS Y RENTABILIDAD DE GERENTES POR AÑO 40,00% 20,0% 18,4% 35,00% 15,0% 30,00% 8,1% 25,00% 5,1% 20,00% 10,0% 5,0% 15,00% 0,0% -4,4% 10,00% -5,0% 5,00% 0,00% -10,0% Jorge Jaimes 2013 Ricardo Bustamante 2014 2015 2016 Silvia Machado Camilo Diaz 2017 Margen Gerente Regional El Gerente que obtuvo menor rentabilidad fue Ricardo Bustamante de la región Sur con un total de ganancias de -4.4%, lo que demuestra que esta región se concentra gran parte de las pérdidas de la compañía, y que la demanda de estos productos es nula o posee ganancias muy bajas que no permiten reflejar una utilidad positiva para la compañía. En la siguiente grafica se evidencia el porcentaje de rentabilidad que obtuvo cada gerente como resultado de las ventas en sus regiones, logrando diferentes utilidades y ganancias en sus regiones. % DE RENTABILIDAD GERENTE Camilo Diaz 8,09% Jorge Jaimes 18,38% Silvia Machado 5,08% Ricardo Bustamante -4,41% 5. ¿Qué familia de productos genera más devoluciones? 600 FAMILIAS DE PRODUCTOS CON MAYORES CANTIDADES DE DEVOLUCIONES POR AÑO 14,05% 14,62% 100% 80% 500 400 479 60% 40% 130 20% 0% 300 155 182 -20% 200 159 121 100 71 - Material de oficina 62 41 40 50 30 53 39 26 -5,76% Mobiliario -40% -60% -80% -100% Tecnología Los resultados analizados demuestran que el tipo de producto material de oficina presento mayores devoluciones con un total de 479 devoluciones en los últimos años y la categoría Mobiliario un total de 182, finalmente la categoría de tecnología tuvo menor número de devoluciones con 159 devoluciones. La razón principal por devoluciones fue porque los clientes no estuvieron satisfechos con la compra, sea por la calidad del producto o porque los productos que adquirieron salieron defectuosos, estas devoluciones afectan las ventas porque son ingresos que no se realizaron a favor de la empresa, haciendo que las ventas sean poco rentables, y por supuesto las ganancias no son las esperadas. SEGUNDO INFORME FINANCIERO Objetivo del segundo informe financiero: En el siguiente informe se establecerán los objetivos y metas estrategias encaminadas a enlazar las perspectivas financieras y no financieras que generen un valor agregado a la compañía, para ello se realizó el Mapa estratégico del cual se desprenden los principales objetivos de la organización desplegando cuatro perspectivas (Finanzas, Clientes, procesos internos y Crecimiento y aprendizaje), que darán lugar a una serie de iniciativas en búsqueda de encaminar estos factores financieros a un solo objetivo, que es el de generar a la compañía Kawamart la mayor utilidad. Objetivos Estratégicos: Por medio de un Mapa estratégico financiero para la Empresa Kawamart se interpretarán los principales indicadores financieros y no financieros relacionados con los estados financieros analizados en la compañía. Desarrollar un BSC (Balanced Scorecard), basado en las Perspectivas financieras relacionadas con las estrategias de indicadores que permitan conocer que medición del desempeño se puede alcanzar con la aplicación de estas. Describir las conclusiones y acciones sugeridas a seguir, con el fin de establecer acciones preventivas y correctivas a las iniciativas planteadas. MAPA ESTRATEGICO: Para el desarrollo del mapa estratégico se analizaron los principales factores que inciden como oportunidad de mejora según el estado financiero realizado en el primer informe de estados contables de la empresa, allí se pudo determinar que la compañía presenta utilidades muy bajas en algunos de sus productos por categoría, así mismo se centró la calidad del cliente como factor primordial de la organización, por parte del estudio interno de la empresa se establecieron estrategias de alianzas comerciales que permitan un aumento en las ventas de dichos productos, todo lo anterior se debe informar a todo el personal de la empresa, es allí donde entra la perspectiva de crecimiento y aprendizaje que fortalecerá estos conceptos por medio de la capacitación del personal ligado a las nuevas estrategias planteadas. PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA INCREMENTO DE UTILIDAD EN VENTAS INCREMENTO DE CLIENTES SATISFECHOS OBJETIVO EFECTO ENTRE FACTORES META DE INDICADOR PLAN DE ACCIÓN ASIGNACION DE RESPONSABLE Seguimiento a los indicadores de Utilidad Departamento de ventas Generar evaluaciones periodicas de satisfación del cliente por pais para su respectivo control y seguimiento Departamento del servicio al cliente Adecuar los nuevos planes de segmantacion a los canalos que incursionaran en el mercado regional como productos de inversión Gerencia general Realizar un seguimiento del número de certificados aprobados por capacitacion al personal, referentes a loas nuevosproductos lanzados al mercado. Gerencia general AUMENTO DE LA UTILIDAD Vender productosutilizando alianzas estrategicas de mercado a un menor costo productivo que permitan elevar el margen de utilidad actual. Incrementar el margen de utilidad al 15 % al Gerente con las menores ventas Aumentar el numero de Clientes Satisfechos y con sentido de fidelidad (#. Quejas y Reclamos año/ # Clientes al Año) Aumentar el numero de Clientes Satisfechos. (#. Quejas y Reclamos año/# Clientes al Año) INGRESO POR LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS RELACIONADA CON LA VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS INCREMENTO DE CLIENTES SATISFECHOS Disminuir Quejas, Reclamos y Devoluciones PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA PROCESO INTERNO ALIANZAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Establecer aliados estratégicos, logrando mediante convenios de cooperación, abaratar los Nuevas alianzas estrategicas costos de producción que permitan ingresos de manteniendo la calidad venta en un promedio de 25 en los libros, enseres y % los productos con productos de oficina, menores ventas. obteniendo ventaja competitivas sobre el mercado CAPACITACION AL Mejora de laventa de PERSONAL productos, a travez de la Aumentar en un 5% la venta REFERENTE A LAS capacitacion y inclusion de productos para todas las ESTARTEGIAS de estrategias categorias. COMERCIALES comerciales de ventas Implementar tecnologías de comunicación mediante aplicativos móviles Ventaja competitivas sobre el mercado CAPACITACION AL PERSONAL REFERENTE A LAS ESTARTEGIAS COMERCIALES Mejora de laventa de productos. LISTADO DE INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS: Basándonos en las metas como indicador de cada una de las perspectivas planteadas, se estableció una lista de indicadores financieros y no financieros que inciden en el éxito de la implementación de un BSC y que permiten enlazar todas estas áreas en un mismo propósito. PERSPECTIVA INDICADORES FINANCIEROS PLAN DE ACCIÓN ASIGNACION DE RESPONSABLE FINANCIERA Aumentar en un 5% la venta de productos para todas las categorias, a travez de la capacitacion y inclusion de estrategias comerciales de ventas Incrementar el margen de utilidad al 15 % al Gerente con las menores ventas Seguimiento a los indicadores de Utilidad Departamento de ventas CLIENTES PROCESOSO INTERNOS Aumento del numero de Clientes Satisfechos. (#. Quejas y Reclamos año/# Clientes al Año) Incremento de utilidad un 10% para las zonas regionales CRECIMIENTO Número de certificados aprobados por capacitacion Generar evaluaciones periodicas de satisfación del cliente por pais para su respectivo control y seguimiento Adecuar los nuevos planes de segmantacion a los canalos que incursionaran en el mercado regional como productos de inversión Realizar un seguimiento del número de certificados aprobados por capacitacion al personal, referentes a loas nuevosproductos lanzados al mercado. Departamento del servicio al cliente Gerencia general Gerencia general Los indicadores No financieros se caracterizan por no ser necesariamente actuales, se refieren más a relaciones financieras visitas hacia el futuro y que se representan en cantidad o niveles de alcance. PERSPECTIVA CLIENTES PROCESOSO INTERNOS INDICADORES NO FINANCIEROS Desarrollar políticas de fidelizacion de clientes Oportunidad incursionar en nuevos productos innovadores Ampliar las opciones de canales de venta CRECIMIENTO PLAN DE ACCIÓN ASIGNACION DE RESPONSABLE Generar evaluaciones periodicas de satisfación del cliente por pais para su respectivo control y seguimiento Departamento del servicio al cliente Adecuar los nuevos planes de segmantacion a los canalos que incursionaran en el mercado regional como productos de inversión Gerencia general Realizar un seguimiento del número de certificados aprobados por capacitacion al personal, Capacitacion del personal y fortalecimiento en las nuevas referentes a loas nuevosproductos estrategias de implementacion lanzados al mercado. Gerencia general INDICADORES SOBRE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO PRIMERA PERSPECTIVAS FINANCIERA: Primer Objetivo Financiero: Incrementar el margen de utilidad al 15 % al Gerente con las menores ventas. Con el fin de generar mejores utilidades a la compañía se propone Incrementar el margen de utilidad en un 15 % relacionado con la gerencia regional, en la anterior grafica se puede observar que el crecimiento de ventas generaría el incremento directamente proporcional con la ganancia adquirida por cada gerente, esta estrategia se encamina en mantener márgenes de ganancias más elevados sin que ninguno de sus gerentes se quede sin aportar dividendos a la empresa. Segundo Objetivo Financiero: Nuevas alianzas estratégicas que permitan ingresos de venta en un promedio de 25 % los productos con menores ventas. Por medio de nuevas alianzas estratégicas que permitan una comercialización a los productos con las menores ventas, lograrían el incremento del 25% que se verían reflejados en ganancias para la compañía. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Objetivo: Disminuir las PQRS (Quejas, Reclamos y Devoluciones) en un 25%. Aumentando el número de Clientes Satisfechos. Con el fin de mantener el menor porcentaje posible de Quejas, Reclamos y Devoluciones (PQRS), se estableció un indicador que permite disminuir considerablemente este factor que presenta un elevado número en familias de productos como lo es el Mobiliario y que pasaría de tener un 8% de devoluciones en los periodos de 2013 a 2016 a una disminución del 2%, que se lograría con la proyección de 6%. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNO: Objetivo: Lograr un incremento de utilidad en un 10% adicional por medio de estrategias comerciales referidas a las categorías de productos Las estrategias comerciales fueron el punto de partida que se observó como fuente de mejoramiento a las categorías de productos, con el incremento de utilidad de un 10%, se pasaría a tener utilidades en venta de $ 37.711.001 a $41.482.101, con un incremento de $3.771.100 al margen de ganancia actual. Perspectiva de Crecimiento: Objetivo: Incrementar en un 10% la Utilidad de venta de productos para todas las zonas regionales, a través de la capacitación e inclusión de estrategias comerciales de ventas. Por medio de la capacitación al personal, se pretende aumentar en un 5% la venta referente a las nuevas estrategias comerciales aplicadas a los productos en las zonas regionales que mantengan un nivel alto de capacitaciones, de esta forma se lograría incrementar el número de ventas para todas las categorías, un incremento de $18.397.030 como diferencia positiva y de margen utilitario a favor. CONCLUSION GENERAL DEL INFORME: El análisis de indicadores de gestión encaminados como estrategia comercial y de alianzas estratégicas que beneficie los gerentes regionales y las categorías de productos para la compañía Kawamart, arrojo un comportamiento de indicadores favorables en términos de ventas y ganancias que presenta una tendencia a crecimiento año a año, se deben tener en cuenta que toda planeación requiere de la participación de todos los factores que inciden como perspectiva financiera del BSC, es por ello que vincular al personal en las nuevas estrategias planteadas es la clave del éxito en el BSC, así mismo las capacitaciones generarían un valor agregado a la compañía en términos de alineamiento estratégico organizacional. ACCIONES SUGERIDAS A SEGUIR - Es primordial mantener un porcentaje alto de Clientes Satisfechos, esto solo se lograr si todos los departamentos encaminan sus esfuerzos en aras de un mejor servicio y una mejor calidad de las ventas. - La capacitación constante del personal y el mantener enterado a los gerentes de las nuevas estrategias son claves en el desarrollo del BSC para la compañía, se sugieren reuniones no mayores a periodos de seis meses con el fin de actualizar los factores influyentes en la estrategia. - Es recomendable mantener un seguimiento y control de los objetivos planteados, para ello se establecieron responsables que le darán evaluación a las practicas, capacitaciones e iniciativas propuestas. - Mantener una constante búsqueda de alianzas estratégicas de mercado, ya sea a través de publicidad comercial o por medio de un mejor producto que permitan elevar el margen de utilidad. BIBLIOGRAFÍA ARTICULO Las 10 tendencias principales de inteligencia https://www.tableau.com/es-es/reports/business-intelligence-trends de negocios Como analizar las razones financieras: https://www.youtube.com/watch?v=LmBiX6t1hHA
