Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción

“Lineamientos para aplicar Scrum y Principios
Ágiles en Proyectos de Construcción”
Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC®
LINEAMIENTOS PARA APLICAR
SCRUM
PRINCIPIOS
ÁGILES
Y
EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
(1er Sprint)
Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC®
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Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC®
LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM Y PRINCIPIOS ÁGILES
EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC®
Jefe del Departamento de Ejecución de Proyectos Activos Mineros S.A.C.
[email protected]
RESUMEN
La construcción es un sector económico de vital
importancia para el país. Sin embargo, son pocos los resultados
exitosos debido a que el desarrollo de la ingeniería, licitación y
construcción presentan límites muy marcados. Así mismo, los
contratos están enfocados en coaccionar al constructor y el
trabajo colaborativo entre los actores es tan débil que,
finalmente, no permiten asegurar el cumplimiento del objetivo
principal: la entrega de un producto tangible dentro del plazo,
costo y calidad requeridos.
Por otro lado, el agilismo es una corriente que se
consolida y promueve el pragmatismo en las organizaciones,
valorando los equipos humanos, flexibilizando procesos y
priorizando la entrega temprana de valor para el cliente. La
llegada exitosa del marco de trabajo ágil Scrum en el mundo de
las Tecnologías de la Información (TI) y otros sectores nos lleva a
preguntarnos: ¿Puede aplicarse Scrum en la construcción?
Para responder a la interrogante en el presente artículo se
examinan los diferentes contextos en los que se ejecutan los
proyectos a partir del marco Cynefin, analizando el marco teórico
de Scrum y, en base a experiencias de su implementación en
obras, se proponen lineamientos que sirvan de base para el
desarrollo de futuras aplicaciones e investigaciones en proyectos
de construcción.
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
ESTADO DEL ARTE
ENTORNOS O CONTEXTOS DE LA CONSTRUCCIÓN
SCRUM Y PRINCIPIOS ÁGILES
BREVE DESCRIPCIÓN DE SCRUM
LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM EN LA CONSTRUCCIÓN
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INTRODUCCIÓN
Dentro de los marcos ágiles usados a nivel mundial, Scrum es el principal
referente para la gestión de proyectos, sobre todo en el sector de Tecnologías de la
Información (TI). Esto se debe a su fácil entendimiento y constante evolución en
entornos complejos como lo es la industria del software y el campo de la
transformación digital. Sin embargo, experiencias recientes también han demostrado la
posibilidad de obtener beneficios aplicando sus principios a proyectos de ingeniería y
construcción, los cuales necesitan agregar valor y generar con rapidez el máximo
retorno a la inversión.
Específicamente en la fase de construcción, la experiencia obtenida aplicando
Scrum en el caso de rehabilitación del centro comercial ícono de la ciudad de Piura
(durante del evento catastrófico de El Niño Costero 2017, Perú), nos ha dejado
lecciones aprendidas que permiten establecer ciertos criterios o lineamientos para su
aplicación a futuros proyectos (Ormeño, 2017).
El presente artículo busca sentar las bases para definir una metodología a partir
de principios ágiles adoptando Scrum como baluarte para romper paradigmas sobre
cómo se viene realizando la gestión de proyectos de construcción.
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ESTADO DEL ARTE
En la actualidad no es fácil encontrar antecedentes de la aplicación de Scrum a
la fase de construcción. Sin embargo, a nivel internacional, luego de un estudio en
edificaciones residenciales para el mercado Suizo, investigadores como T. Streule et al
(2016), han concluido que Scrum es factible en proyectos de construcción y no requiere
modificaciones significativas para su implementación.
Otras aproximaciones ágiles para la construcción las podemos encontrar en el
marco integrador de ejecución de proyectos (Integrated Project Delivery. IPD), el cual es
familiar a Scrum por su enfoque colaborativo y Lean. En éste enfoque, el IPD busca
alinear los intereses de personas, sistemas, estructuras de negocio y prácticas en un
proceso que fortalece de modo colaborativo los talentos y perspectivas de los
participantes, reduce la pérdida y optimiza la eficiencia, a través de todas las etapas de
diseño, fabricación y construcción (AIA, 2014) compartiendo el riesgo.
A nivel nacional, tuvimos la experiencia de la rehabilitación de un centro
comercial en el norte peruano aplicando Scrum (Ormeño, 2017). La obra se desarrolló
en medio de la incertidumbre y la situación catastrófica generada por el fenómeno el
Niño Costero 2017; sin embargo, mediante la participación activa de cliente y
constructor se logró realizar los procesos de construcción para su relanzamiento en un
plazo de 30 días.
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ENTORNOS O CONTEXTOS DE LA CONSTRUCCIÓN
Hace mucho tiempo que las metodologías ágiles se han adoptado con gran
expectativa y vienen aportando beneficios en diversos sectores. No obstante, una
interrogante ha surgido a la par: ¿Puede aplicarse Scrum en la construcción?
Antes de dar respuesta a la pregunta, vale la pena reflexionar acerca de los
diversos contextos en que puede desenvolverse un proyecto de construcción. De ésta
manera podremos diferenciar e interpretar cómo influyen dichos contextos en la
metodología de gestión que decidimos aplicar.
Para ayudarnos en ésta tarea se han llevado a cabo
variados estudios, siendo uno de los más reconocidos el
realizado por el profesor D. Snowden (2007).
Tal como se aprecia en la Figura 1, el modelo de
Snowden, denominado Cynefin, identifica 5 tipos de
entornos o “dominios” a los que ha categorizado como:
obvio, complicado, complejo, caótico y desordenado.
Dave Snowden
Figura 1.- Modelo Cynefin
Es necesario prestar atención a cada contexto para visualizar dónde se ubica
nuestro proyecto. Realizando un paralelo con la construcción pasamos a describir cada
uno de ellos:
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a. Dominio Obvio o Simple:
Es el dominio donde ya existe
una
práctica
comprobada
y
establecida que funciona como
solución indiscutible. Están poco
sujetas a cambios por ser proyectos
que se desarrollan en serie.
Un ejemplo de proyecto de
ingeniería en éste entorno es la
construcción utilizando el cien por
ciento
de
prefabricación.
Vivienda prefabricada en taller
Construcción industrializada.
Todo ha sido validado en múltiples estudios previos, el proyecto está
analizado con precisión, la fabricación y el montaje se realizan en taller donde se
tiene el control total de los procedimientos, logística y los componentes, el
consumo de los recursos está cuantificado en detalle y disponible
permanentemente. No hay ninguna modificación que incorporar ya que se han
realizado en etapas tempranas de la fase de diseño.
b. Dominio de lo Complicado:
Es el dominio donde necesitamos del juicio de expertos y buenas
prácticas. Se enmarcan en éste tipo de proyectos los modelos Diseño –
Licitación – Construcción (Design – Bid – Build. DBB) originado en los años 70.
Así mismo, un proyecto de
construcción que encierra un gran
volumen de obra puede caracterizarse
como un proyecto complicado por la
cantidad de recursos que tendrá que
gestionarse. Probablemente surjan
problemas de organización que
tendrán que analizarse para obtener el
mejor resultado. A pesar de ello, es un
Conjunto habitacional
proyecto determinado pero que
demanda de la experiencia para llevarlo a cabo.
c. Dominio de lo Complejo:
Este contexto es propio de los proyectos con muchos riesgos asociados y
que, dependiendo del tipo de contrato, son compartidos entre dueño y ejecutor.
El principal riesgo es no tener una adecuada recopilación de requisitos del
proyecto, ya sea por factores externos (obras de emergencia), falta de
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comunicación o porque la empresa proyectista no hizo una adecuada
interpretación.
Precisa de examinar resultados
periódicamente,
adaptación
permanente,
altos
niveles
de
creatividad y mucha coordinación
entre varios equipos independientes a
fin de anticipar contingencias con
contratistas o consultores. Podemos
citar como ejemplos los contratos de
tipo
Ingeniería,
Procura
y
Obras en Fast Tracking
Construcción
en
obras
de
envergadura (EPC. Engineering, Procurement and Construction) o proyectos
complejos con construcciones y obras que se interrelacionan incluyendo la
Gerencia de Construcción (EPCM. Engineering, Procurement and Construction
Management).
Otro ejemplo son los proyectos de construcción en fast track, en los
cuales la obra se inicia con planos básicos y luego avanza en simultáneo con el
desarrollo de la ingeniería y la planificación.
d. Dominio Caótico:
Un proyecto puede volverse caótico frente a circunstancias adversas
impredecibles. Prima la improvisación lo cual se manifiesta en una incontenible
incorporación de cambios que terminan modificando radicalmente el alcance
inicial (Corrupción del alcance). Contextos caóticos requieren de una respuesta
inmediata: estamos en crisis y necesitamos actuar de inmediato para restablecer
cierto orden. Cuando nos encontramos en una situación caótica, lo más
importante es solucionar el problema inmediatamente, sin importar la forma
técnica; podría llevar a la suspensión o cancelación del proyecto. Una vez
superado el caos tendremos tiempo de evaluar y aplicar, si es necesario, una
solución más robusta.
e. Dominio de lo Desordenado:
Es el principio de todo. Cuando surge la necesidad de iniciar un proyecto
todo se encuentra en un estado de desorden y a partir de allí se comienzan a
engranar los parámetros que servirán para definir el alcance a desarrollar y
determinar a qué dominio pertenece.
A modo de comparación, la Tabla 1 resume las principales características de los
contextos que se presentan en los diversos proyectos de construcción:
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Tabla 1.- Características de los tipos de entorno o contextos de la construcción.
Adaptado del marco Cynefin
Contexto
Parámetros
Obvio
Complicado
Complejo
Caótico
Baja
Media
Alta
Permanente
Especificaciones
Definidas
Definidas
Indefinidas
Desconocidas
Cambios
Ninguno
Frecuente
Frecuente
Permanentes
Baja
Media
Alta
Alta
Actores
Conocidos
Conocidos
Definidos
Indefinidos
Método de
Gestión
Mejores
prácticas
Buenas
prácticas
Prácticas
emergentes:
Ágil, Scrum
Prácticas
Novedosas
Variabilidad
Incertidumbre
Como se puede apreciar, no existe solución única de gestión que aplique para
todos los casos anteriormente mencionados. El gestor del proyecto deberá saber
discernir entre los recursos de gestión aplicables según las condiciones que se
presentan. Para efectos del presente trabajo, el dominio de lo complejo viene a ser el
escenario ideal para la aplicación de un enfoque ágil como Scrum en la construcción y
en ese sentido, el modelo Cynefin nos ayuda a ubicarnos en contexto.
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SCRUM Y PRINCIPIOS ÁGILES
Los inicios de Scrum se remontan a la reunión en Salt Lake City, J. Sutherland et
al (2001), donde 17 expertos en el desarrollo de software establecieron el Manifiesto
Ágil, el cual contiene cuatro aspectos en extremo valorados y fundamentales:
Según J. Sutherland (2016), estos cuatro principios se corresponden con las
características más resaltantes del marco de desarrollo Scrum:
-
Equipos auto organizados aplicando experiencia y talento.
Agilidad orientada a la entrega de valor temprano con productos.
Conformación de roles: Dueño de Producto (Product Owner), eventos y
dispositivos que aseguran la participación continúa del cliente en las decisiones.
Iteraciones, periodos cortos de planificación y desarrollo que permiten corregir
desviaciones con prontitud.
BREVE DESCRIPCIÓN DE SCRUM
Scrum se define como un marco de trabajo, lo cual significa que integra roles,
eventos, artefactos y reglas en un proceso iterativo para asegurar su eficacia.
En el sector de TI el proceso se da inicio identificando la visión general de lo que
se desea obtener. En ésta etapa, las necesidades o requisitos de alto nivel se
manifiestan en términos de “funcionalidades” y se ubican en orden de prioridad bajo el
nombre de “pendientes del producto” o Product Backlog. Es necesario que los
requisitos priorizados se especifiquen con el mayor detalle posible.
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El corazón de Scrum es el denominado Sprint, ciclo o iteración de corta y similar
duración, dentro del cual se generan, en pequeña escala, las etapas de creación de un
producto: planificación, análisis, creación y validación de la entrega. En cada Sprint el
trabajo está enfocado en la entrega de un “producto mínimo viable” o una entrega
incremental de producto que se puede usar, inspeccionar y evaluar. El proceso en cada
Sprint se repetirá hasta que el cliente de por cerrado el producto.
Figura 3.- Eventos y artefactos del proceso Scrum
Tal como se puede apreciar en la Figura 3, un Sprint está compuesto por cuatro
tipos de eventos formalmente establecidos que se describen a continuación:
-
Planificación del Sprint (Sprint Planning). Esta reunión tiene lugar para definir el
entregable de la iteración y las estrategias que se desarrollarán para
conseguirlo. Como resultado de ésta reunión se obtiene un artefacto
denominado lista de pendientes del sprint o Sprint backlog.
-
Scrum diario (Daily Scrum). Se trata de reuniones diarias de 15 minutos y de pie.
Se llevarán a cabo para que todo el equipo esté sincronizado en los avances,
restricciones y las próximas acciones a realizar.
-
Revisión del Sprint (Sprint Review). Es una reunión cuyo objetivo es la validación
por parte del propietario del resultado o “producto mínimo viable” obtenido en
el sprint. Esta verificación se realiza junto a todo el equipo y los principales
interesados del proyecto.
-
Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective). Al finalizar cada Sprint, los
miembros del equipo se reúnen para reflexionar sobre la forma en que ha
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realizado el trabajo y explorar oportunidades de mejora.
Por otro lado, los participantes en un proyecto bajo Scrum se representan a
través de roles conformados de la siguiente manera:
-
Scrum Master, es el encargado de asegurar la aplicación de las reglas Scrum a lo
largo de todo el proceso. Por lo tanto, es su responsabilidad liberar de
restricciones al equipo para que puedan concentrarse en el desarrollo de cada
incremento de producto.
-
Dueño del producto (Product Owner), es la persona que conoce con claridad las
necesidades del cliente y en consecuencia, puede tomar decisiones orientadas a
maximizar el valor de lo que se debe obtener en cada Sprint.
-
Equipo de desarrollo, son las personas que, de forma colaborativa, llevan a cabo
las tareas necesarias para obtener un producto mínimo viable en cada Sprint. Su
principal característica es que se encuentran auto organizados impulsando la colocalización. Con fines de facilitar la comunicación directa y maximizar la
productividad, se sugiere que el equipo esté conformado entre 4 y 8 personas
(Sutherland, 2016).
Durante la práctica de Scrum se utilizan artefactos o radiadores de información
como apoyo para facilitar la gestión visual del proyecto (Ormeño, 2017), entre ellos se
encuentran:
-
Pila de pendientes del producto (Product Backlog). Es una lista priorizada (según
su retorno sobre la inversión) de requisitos o funcionalidades llamadas “Historias
de usuario”. Se representan como descripciones genéricas de funcionalidades
esperadas.
-
Pila de pendientes del sprint (Sprint Backlog). Es un subconjunto de requisitos y
trabajos que el equipo de desarrollo se compromete a realizar. Son asignadas
por propia iniciativa de los miembros del modo que les parezca más adecuado.
-
Incremento, es la parte de producto realizada en un sprint potencialmente
entregable: terminada y probada.
Si realmente queremos obtener los beneficios de Scrum: flexibilidad a los
cambios, reducción en plazos, acelerar el retorno a la inversión, aumentar la calidad y
disminuir los riesgos, es indispensable contar con los elementos arriba mencionados ya
que cada uno de ellos tiene un propósito específico y es esencial para el éxito de Scrum
(Schwaber, 2016).
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LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM EN LA
CONSTRUCCIÓN
En nuestro sector, la “lógica dura” de la construcción puede dar, a primera vista,
la impresión de la imposibilidad de la aplicación de metodologías ágiles; sin embargo,
detrás de esta aparente barrera hay todo un esquema de gestión que tiene que ver con
cambios de alcance, exigencias de calidad, costos, plazos y sobre todo personas, que
hasta ahora han trabajado de manera aislada pero que son perfectamente compatibles
con los conceptos del manifiesto ágil.
Con base en lo hasta ahora descrito, pasaremos a plantear los principales
aspectos a tener en cuenta para aplicar Scrum en proyectos de construcción:
a. Contratos Ágiles.
Actualmente, los contratos de construcción no cuentan con cláusulas
que aporten valor; son inflexibles y están dirigidos a coaccionar al constructor
ante las faltas bajo apercibimiento de aplicación de fuertes penalidades y
multas. Lejos de asegurar el cumplimiento de los objetivos, esta situación casi
siempre genera más atrasos y muchas veces sólo conlleva a disputas y el
resquebrajamiento de la relación comercial entre los actores.
A pesar de la rigidez del marco legal, cuando el tiempo apremia y los
problemas se vuelven inmanejables (del lado del cliente), siempre surge la
necesidad de coordinaciones paralelas y su mejor predisposición para que se
agilicen los proyectos, lo cual nos lleva nuevamente a preguntarnos si nuestros
contratos realmente están siendo de utilidad.
La voluntad de la aplicación de Scrum debe partir del cliente y esto es
fundamental para el establecimiento de una relación contractual que facilite la
inclusión de principios ágiles. Una perspectiva distinta en los contratos debe
definir roles orientados a facilitar la participación activa de los actores del
proyecto, aumentar los niveles de confianza y una pronta toma de decisiones.
En resumen, debe enfocar al constructor y supervisor en el producto
final y no en las restricciones del contrato [Valor del Manifiesto Ágil N° 03. La
colaboración del cliente sobre la negociación contractual].
b. Etapa de Incepción.
Definimos ésta etapa como el periodo previo destinado a realizar
procesos de inducción en principios ágiles y el método Scrum, generar equipos,
establecer y fortalecer la visión del proyecto de construcción y la trascendencia
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del mismo en las personas.
El objetivo buscado es establecer estándares de colaboración y ejecución
definidos desde el principio con roles claros para garantizar un producto final.
Aunque la incepción es una técnica prestablecida, lo esencial es definir un
responsable de coordinar los requerimientos de valor para el proyecto o Product
Owner (por parte del propietario), un Scrum Master (por parte del contratista o
propietario) y un equipo de desarrollo [Valor del Manifiesto Ágil N° 01. Los
individuos y su interacción por encima de los procedimientos y sus herramientas].
c. División del proyecto en entregables con valor para el cliente.
Sólo el Product Owner (el dueño o representantes como la Supervisión u
otro representante técnico directo) tienen claridad sobre los componentes de la
obra que aportan valor. Son ellos quienes deben definir lo que tiene valor de
una manera medible. Por ejemplo, si el proyecto trata de un complejo de salas
de cine y su equipamiento, el Product Owner podría definir la cocina y su
equipamiento como el componente que aporta mayor valor al proyecto, dado
que allí se elaboran los productos que generarán mayores ingresos. Esto brinda
una idea de lo que se debe priorizar en la planificación temprana de la obra.
La división del proyecto priorizando los entregables de mayor valor
constituyen el primer Product Backlog y es la lista en la que se enfocará el
equipo Scrum para plantear estrategias de desarrollo, seguros que trabajan en
lo que genera valor para el propietario.
Figura 4.- Definición del Product Backlog en el proceso Scrum
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d. Planificación del Sprint.
En ésta etapa se define el plazo del proyecto y se determina la duración
más apropiada para cada sprint. Si bien es cierto, esto contraviene la teoría de
llevar a cabo un incremento ilimitado de valor en cada iteración, se debe tener
presente que partimos del supuesto que en construcción el objetivo tangible se
tiene definido con cierta claridad. De no ser así, podrán hacerse iteraciones
hasta la satisfacción del cliente. La recomendación es que la duración de cada
Sprint sea de 1 a 4 semanas. Se priorizan las etapas del proyecto (también
conocidas como “épicas”) a desarrollar en primer instancia. La salida más
importante en cada planificación es el Sprint Backlog.
e. Iteraciones (Sprints).
Es la etapa de ejecución propiamente dicha en la cual se realiza la
gestión de las adquisiciones, recursos y control de la producción mediante
principios ágiles. Se celebran los eventos establecidos en Scrum: Scrum diario,
revisión del Sprint, retrospectiva del Sprint (T. Satpathy y K. Schwaber, 2016). Es
posible aplicar Building Information Modeling (BIM) en comunión con Last
Planner Systems (LPS) y otras metodologías. Es decir, a través de cada sprint
podría definirse un entregable previamente detallado en BIM que será puesto
en ejecución y validado por el supervisor.
La figura 5, muestra la estructura de la entrega de valor en cada iteración
(Owen et al, 2006) la cual debe iniciar tan pronto como sea posible desde los
inicios de la etapa de diseño.
Figura 5.- Entrega de Valor
En esta etapa se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
-
Es importante la recopilación de datos de campo (rendimientos y
duraciones de tareas) para incorporarlos como mejora continua a lo
largo de cada Sprint.
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En las reuniones diarias se revisa el avance de las partidas planificadas y
se ponen de manifiesto las restricciones y riesgos encontrados que
pueden ser: consultas de ingeniería, falta de recursos, restricciones de
accesos, etc.
Se mantiene la motivación del equipo para alcanzar los desafíos,
inspirando confianza, apoyo y responsabilidades.
Es un trabajo colaborativo, el quipo Scrum estará conformado por
profesionales de las distintas disciplinas que intervienen en el proyecto
(de preferencia multifuncionales), ubicados en el mismo sitio (colocalizados). Similar al “Mission Control Room” de la NASA.
La gestión visual del proyecto debe estar disponible permanentemente a
todo el equipo es el modo más eficaz de comunicar planificaciones,
avances, restricciones y riesgos para una retroalimentación rápida.
El poder contar con tecnología que permita simular y visualizar el diseño
del edificio será de gran ayuda durante cada iteración y el Sprint Review
siempre y cuando sea de fácil acceso y disponibilidad permanente.
Finalmente, los cambios son recibidos a lo largo de cada sprint con re
planificaciones asumidos de forma solidaria entre propietario y ejecutor. [Valor
del Manifiesto Ágil N° 04. La respuesta al cambio sobre el seguimiento de un
plan].
f. Artefactos o dispositivos para la gestión visual del proyecto.
Cabe preguntarnos ¿cuántos potenciales problemas se quedan ocultos
tras la computadora de un miembro del equipo sin que se pueda dar
alternativas de solución proactivamente? o ¿cuánta carga de trabajo es capaz de
realizar un miembro del equipo? Y no lo sabemos.
En ese sentido, en Scrum los artefactos son radiadores de información
del proceso de obra que deben estar disponibles de manera simple y directa a
todo el equipo las 24 horas y todos los días. Existe la tendencia creciente a
utilizar tableros Kanban para equipos que recién se inician; no obstante, el modo
en que se muestre el proyecto es un proceso de aprendizaje continuo.
Como punto de partida, el Product Backlog y las tareas del Sprint Backlog
se reflejarán en un panel visual así como los gráficos de control y avance del
proyecto. En muchos aspectos visuales Last Planner puede resultar muy
parecido y es que, como gestión de la producción, ambos enfoques conllevan la
implantación de Lean y Just in Time. [Valor del Manifiesto Ágil N° 02. El producto
por encima de la documentación exhaustiva].
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Figura 6.- Radiadores de información combinados con herramientas virtuales
En construcción, el reto de modelar el proceso del proyecto para su
control plantea múltiples posibilidades:
Radiadores de Información en base al Producto
Cuando movilizamos el producto y actualizamos su avance a través de
divisiones en el tablero: Se generan partidas de control. Por ejemplo:
agrupamos todos los concretos, etc.
Radiadores de Información en base al Proceso
Cuando desglosamos el producto y lo convertimos en post it. Nuestro
tablero utiliza un sólo contenedor llamado “en Proceso”
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. La aplicación de Scrum genera un escenario justo para propietario y contratista.
Se cumple con las expectativas del cliente y las de la empresa en lo que al
negocio se refiere, entregando un producto a la medida, dentro del costo, plazo
y calidad esperada.
2. Scrum significa refundar la forma en que se gestionan los proyectos que pasan
por etapas independientes que impiden un trabajo colaborativo: ingenierías,
licitación, ejecución.
3. Independientemente de la tecnología disponible y utilizada, los presentes
lineamientos son el inicio de una nueva tendencia para dar flexibilidad a los
proyectos de construcción. Con el paso del tiempo y nuevas lecciones
aprendidas se podrán generar nuevas propuestas que combinen la potencia de
Scrum y principios ágiles en proyectos de construcción.
4. El marco Cynefin es una herramienta que nos permite entender el escenario en
el que se desarrollan los proyectos y la eficiencia del uso de Scrum.
5. Los presentes lineamientos facilitan la ejecución de proyectos de construcción
con un ciclo de vida adaptativo, donde se supera un entorno complejo e incierto
a través del aporte temprano de valor.
6. Vale la aclaración de que Scrum no es Last Planner System. Comparten
principios Lean similares pero Scrum incorpora mejoras incrementales y cierra
brechas entre la parte técnica y el lado humano, entre otras diferencias.
7. A medida que avanza, cada iteración en Scrum va reduciendo incertidumbres
con lo cual se pasa de un entorno complejo a otro de dominio complicado, aquel
donde LPS funciona muy bien. Ésta aclaración no los separa, más bien los une,
pues Scrum tiene la capacidad de anidar otras metodologías.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Making”, Harvard Business Review.
Y. Ormeño (2017). “Scrum en Proyectos de Construcción”. Disponible en
http://oficinadegestiondeproyectos.blogspot.pe
T. Streule, N. Miserini, O. Bartlomé, M. Klippel, B. García de Soto.
“Implementation of Scrum in the Construction Industry”, Creative Construction
Conference 2016, CCC 2016, 25-28 June 2016.
AIA – California Council (2014). “Integrated Project Delivery: An Updated
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J. Sutherland (2001). “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”. Disponible
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K. Schwaber y J. Sutherland (2016) “La Guía Definitiva de Scrum: las Reglas de
Juego”, pp. 3-17.
R. Owen, L. Koskela (2006) “Is Agile Project Management Applicable To
Construction?”
J. Sutherland (2016) “SCRUM: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo en la Mitad
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Y. Ormeño (2017), “La Importancia de la Gestión Visual en Proyectos de
Construcción”. Disponible en http://oficinadegestiondeproyectos.blogspot.pe
J. Sutherland (2016). “Agile Principles and Values”. Disponible en:
https://www.scruminc.com/scrum-blog
T. Satpathy (2016). “Guía SBOK™”, SCRUMstudy
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Acerca del autor
Ing. Ysmael Ormeño Zender, PMP®, SMPC®
Ingeniero Civil, certificado como Project Management
Professional (PMP®), Scrum Master Professional
Certified (SMPC®)
Maestría en Gestión y Administración de la Construcción UNI. Diplomado en Evaluación y Administración de Proyectos –
PUCP y ESAN.
18 años de trayectoria profesional y amplia experiencia liderando
equipos multidisciplinarios para formulación de proyectos,
supervisión y construcción de edificaciones, infraestructura
pública, educativa, retail y remediación ambiental de pasivos
mineros. Conferencista y facilitador en diversas universidades
difundiendo los fundamentos del PMBOK®.
www.linkedin.com/in/ysmaelormeñozender
[email protected]
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