Naturaleza del Cambio Organizacional

Naturaleza del cambio organizacional
En un mundo de constantes cambios y donde las organizaciones empresariales deben adaptarse a
gran velocidad a éstos, es imprescindible dotar a los colaboradores de los recursos para enfrentar
los desafíos. Claramente ya no bastan las habilidades técnicas concentradas en lo cognitivo, sino
que deben acompañarse de autoliderazgo y conexión emocional con otros.
Ya lo dijo la gran Mercedes Sosa: “cambia, todo cambia”. Cualquier publicación reciente que aborde
realidades organizacionales dedica una parte significativa a todo lo relacionado con la capacidad de
adaptarse e incluso de liderar procesos de cambio. Resulta evidente que éste es un tema cotidiano, que
genera interés por diferentes razones. Entre ellas están el desalineamiento entre la conducta esperada y
la efectiva en un contexto de cambios; o, más complejo aún, la emergencia de resistencias activas a
procesos de cambios.
Ciudadanos empoderados
¿Por qué toma tanta fuerza este tema en la actualidad? Varios factores pueden explicarlo. Uno de ellos
queda claramente expuesto en el texto Funky Business, de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström,
profesores de la Escuela de Economía de Estocolmo. Ellos plantean que vivimos un cambio sociocultural
significativo, marcado por el creciente acceso a la información por parte de los ciudadanos, quienes
además tienen más medios para influir a partir de la plataformas digitales, para expresar su apoyo o
disconformidad con una cierta realidad. Tal como ellos lo expresan, “el estúpido, leal y humilde cliente,
empleado o ciudadano, ha muerto…, “los votantes desafían a los políticos; los subordinados, a los jefes;
los estudiantes, a los profesores; los pacientes, a los doctores; los niños, a sus padres; los clientes, a las
empresas, y las mujeres, a los hombres... Es un cambio de poder. Ahora, el poder está en manos de la
gente”(1).
Esta tendencia claramente contrasta con la tradición del devenir organizacional, tan reforzado por la
influencia de Max Weber, en su concepto de búsqueda de la uniformidad y la estandarización mediante el
ejercicio de la autoridad. Ello supone que lo adaptativo es que los integrantes de la organización adhieran
incondicional e invariablemente a las pautas prescritas, limitándose a ejecutarlas. Si bien se trata de
cambios paulatinos, hay evidencia suficiente de que las organizaciones ya no son tan estables,
predecibles e impermeables a su entorno. Hoy no solo enfrentan cambios externos vertiginosos en el
contexto externo; también los viven internamente.
Lo complicado de esta situación es que existe amplio reconocimiento de la brecha de habilidades que
tienen profesionales y técnicos para manejarse ante estas nuevas realidades. Tal como lo reconoce un
estudio del Banco Interamericano de Desarrollo realizado en tres países –incluido Chile- en 2012(2), el
88% de las firmas enfrenta déficit de “habilidades blandas” en trabajadores, lo cual se evidencia
especialmente en las nuevas generaciones. Entre los puntos de mayor déficit se señalan las habilidades
socioemocionales, tales como la responsabilidad, la capacidad de adaptación y el respeto.
Lo complejo de la situación, es que la mayor parte de los ejecutivos entrevistados en el estudio termina
reconociendo que las habilidades que más se requieren son las más difíciles de encontrar. Ello hace
suponer que el sistema educativo no está suficientemente alineado con las necesidades de capital
humano emergente. Quienes egresan de instituciones de educación tienden a contar con herramientas
técnicas concentradas en lo cognitivo, mientras que los desafíos adaptativos demandan habilidades de
autoliderazgo y conexión emocional con otros.
Efectividad más allá de lo técnico
Lo anterior puede resumirse en lo que propongo como la analogía de la bicicleta. Si pensamos en el
funcionamiento de ambas ruedas, claramente la trasera tiene que ver con la tracción, que se traduce en
movimiento, mientras que la delantera aporta dirección y estabilidad. En términos organizacionales, la
rueda trasera representa las competencias técnicas. Se requieren conocimientos y habilidades
específicas para ponerse en movimiento; por ejemplo, con pura buena actitud y voluntad difícilmente
alguien se desempeñará como se espera en un departamento de contabilidad o logística. Pero todo ese
conocimiento debe encausarse adecuadamente con habilidades socioemocionales que aportan
flexibilidad. Ello equivale al aporte de la rueda delantera en la bicicleta. Por más energía que se disponga,
ella tiene que apuntar en la dirección correcta.
Un ejemplo clásico de desalineamiento sería el de un buen vendedor que es ascendido a jefe de grupo
sólo considerando sus competencias comerciales. El resultado es perder un buen vendedor y obtener un
mal jefe.
Capacidad técnica
Capacidad adaptativa
Habilidades de gestión y
especialista
Auto-maestría y habilidades
socio emocionales
Sobre la base de estas definiciones iniciales, planteamos que este curso apunta a explorar diferentes
miradas del fenómeno del cambio organizacional, abordando modelos y conceptos orientadores para
liderar procesos de transformación efectivos y consistentes.Ello supone profundizar en todo lo vinculado
con la “rueda delantera”, aquellas capacidades que aportan conciencia sistémica a los procesos de
cambio y se hacen cargo de la complejidad que implica considerar las necesidades, temores,
expectativas, sueños, motivaciones y diferencias propias de cada persona. En cada clase, pondremos el
acento en algún elemento esencial de los procesos de cambio organizacional.
Y en este primer capítulo nos enfocaremos en cómo movilizar un cambio voluntario en otros. Para ello
identificamos dos lógicas esenciales, que se complementan con un recurso de gestión esencial.
Movilizando el cambio
Operemos bajo el supuesto de que usted quiere generar un cambio voluntario de una persona, desde un
punto inicial que llamaremos “A” a otro muy distinto que identificamos como “B”. Agreguemos el supuesto
de que la persona está cómoda en A; es algo que le resulta conocido, controlable y poco amenazante.
Por el contrario, B representa lo desconocido, que demanda esfuerzo e implica riesgo. ¿Como movilizar
un real deseo de cambio en este escenario?
La primera respuesta que solemos escuchar, es presentar a la persona los beneficios de B, aquellas
ganancias significativas que son más poderosas que sus temores y aprehensiones. Esta idea es correcta
y puede funcionar, con un acento especial en que los beneficios sean significativos para la persona que
se debe mover, no sólo para el observador. Este primer principio es complementario con uno que opera a
la inversa, que sería exponer a la persona el riesgo, costo o perjuicio de permanecer en A. En este caso
no hay claridad del logro de estar en B, sino que se enfatiza la necesidad imperiosa de dejar la situación
actual. En esta estrategia es igualmente importante conectar con los costos que sean relevantes para la
persona, en función de sus intereses y valores.
Pero puede ocurrir que ninguna de las dos estrategias anteriores sea suficiente. Aún reconociendo los
costos de no moverse o los beneficios de hacerlo, alguien puede preferir el status quo, simplemente
porque siente que no puede moverse, que no es capaz de lograrlo. Lo que faltaría en la ecuación sería
disponer de “recursos” en su sentido más amplio. Es decir, disponer de habilidades, personas que
orienten, información, recursos técnicos y materiales, planes, retroalimentación del grado de avance,
entre otros. Es como imaginar que alguien debe atravesar un pantano, desde un lugar inicial que le
resulta conocido y seguro. Si no cuenta con suficientes orientaciones, capacidades y apoyos, no sólo
arriesga no llegar a destino; lo más probable es que viva el movimiento con mucha inseguridad.
Estos principios básicos para movilizar el cambio pueden marcar de forma significativa la manera en que
se planifica y ejecuta un proceso de cambio.
Pensemos en una fusión entre dos empresas de seguros. Lamayoría de estos procesos apunta a reforzar
la posición competitiva con lo mejor de ambas empresas, aumentado su cartera de clientes y haciendo
más eficientes sus procesos internos con economías de escala. Pero los empleados tienden a priorizar la
mayor amenaza que perciben, que es la posibilidad real de perder el empleo.
En este caso, probablemente no sean suficientes los beneficios asociados a las hipotéticas ventajas del
cambio que plantea la administración, o los argumentos vinculados a las amenazas competitivas de no
crecer. Los empleados necesitan algo más, requieren ser percibidos como parte importante del cambio,
con una administración que no sólo les aporta información clara, sino que los escucha y apoya con
acciones concretas, tales como entrenamiento, apoyo técnico, jefes cercanos y reconocimiento a los
logros. Lejos de apuntar a recursos que se podrían percibir como populistas o manipuladores, las
herramientas para el cambio aportan credibilidad, consistencia y respeto.
El tema de fondo en relación a la ”rueda delantera” es disponer de distinciones que nos ayuden a
comprender cómo las personas perciben, interpretan y reaccionan ante los cambios; en particular
aquellos que perciben como amenazantes, los que representan alguna pérdida real o percibida. Y como
todo cambia y lo hace todo el tiempo, esperamos que el curso se convierta en una oportunidad de
reflexión para manejarnos en una realidad que nos acompaña todos los días.
Interpretar el Contexto para el cambio organizacional
La viabilidad de un proceso de transformación está determinada por interpretar el medio y entorno
particular en que éste se da. La influencia de los líderes, así como el despliegue de las estrategias de
comunicación y coordinación, están condicionadas a la capacidad para detectar y saber manejar las
variables de contexto. Es por ello que en esta clase revisaremos las orientaciones que a este respecto
formulan tres autores de reconocido liderazgo en el ámbito del cambio organizacional
Valorar las fuerzas que impulsan y las que frenan un cambio
En nuestra vida cotidiana tendemos a experimentar los cambios de manera espontánea, reaccionando de
acuerdo a nuestros aprendizajes previos, expectativas, habilidades, prioridades y estilo personal, entre
otras variables. Una dificultad esencial para que nuestra respuesta sea efectiva, es el carácter
eventualmente reactivo y poco consciente de dichas respuestas. Ello conecta directamente con la
habilidad para interpretar elementos esenciales del contexto en que estamos inmersos, y con la claridad
de objetivos antes de desplegar una estrategia de acción.
Así, saber “leer el contexto” implica generar cierta distancia o perspectiva para identificar los factores que
explican y condicionan cada situación. Desde luego, el concepto de contexto es por esencia amplio, e
incluye elementos socioculturales, la historia o experiencia previa de quienes intervienen, las prioridades
de las partes, sus habilidades, recursos disponibles, estados emocionales, y las creencias imperantes.
Quien sepa interpretar elementos esenciales del contexto en que se produce un cambio, cuenta con
información clave para desplegar su influencia.
Existen muchos modelos y criterios que orientan el análisis de contexto. En esta clase exploraremos
algunos de los que evaluamos como especialmente significativos en gestión del cambio. Uno de ellos es
el aporte del psicólogo estadounidense Kurt Lewin, con su modelo “Teoría de Campo”. Lewin sostiene
que en todo cambio hay dos fuerzas contrapuestas que interactúan y condicionan la evolución de un
cambio. El modelo plantea que hay un tipo de fuerzas que alientan o favorecen una cierta condición, las
que reconoce como Fuerzas Impulsoras. Su contraparte son las Fuerzas Restrictivas, aquellas que se
oponen o limitan dicha condición.
Por ejemplo, podríamos examinar cómo operan los factores que están tras el servicio al cliente en una
tienda de venta al detalle. Las fuerzas impulsoras de la calidad de servicio podrían ser: la confiabilidad del
producto; la sólida preparación de los vendedores; la conveniencia del local de ventas (ubicación,
amplitud) y disponer de varios medios de pago. Fuerzas restrictivas, es decir, aquellas que dificultan el
logro de un cierto estándar, podrían ser: la ausencia de incentivos por ventas; la falta reiterada de stock
de productos; estilos de liderazgo que generan dificultades en el clima de trabajo y falta de beneficios a
los empleados, lo cual genera rotación de personal e incremento de gastos en entrenamiento.
La utilidad práctica del modelo de campo de fuerzas, radica en la posibilidad de elaborar una estrategia de
cambio que efectivamente aproveche las capacidades o recursos disponibles, y dimensionar las barreras
u obstáculos que impiden lograr un objetivo. Incluso el autor sugiere que el análisis del campo de fuerzas
es más efectivo si se asigna un valor relativo a cada una de las fuerzas que están operando, de manera
de priorizar la atención que se les brinda.
Figura 1: Campo de Fuerzas
Siguiendo con el ejemplo de la calidad del servicio, el puntaje asignado a cada variable podría ser:
- Fuerzas restrictivas: F1 Ausencia de incentivos por ventas; F2 Falta reiterada de stock de productos;
F3 estilos de liderazgo; F4 Falta de beneficios a los empleados y F5 Estacionamientos para clientes
insuficientes
- Fuerzas impulsoras: F6 Confiabilidad del producto; F7 Preparación de los vendedores; F8
Conveniencia del local de ventas; F9 Medios de pago y F10 Prestigio de la marca. (Ver figura 1)
De la cuantificación de las fuerzas derivan dos conclusiones esenciales: (1) las fuerzas impulsoras en su
conjunto, superan en magnitud a las restrictivas, lo cual permite prever un escenario positivo y, (2) para
elaborar un plan de acción que apunte a la calidad de servicio, la cuantificación de las variables orienta
los focos de acción en términos de las dificultades que más impactan (F1, F2 y F5), los elementos
favorables que conviene mantener (F7 y F9) y aquellos que se pueden potenciar (F6, F8 y F10).
El modelo de Campo de Fuerzas es aplicable a diferentes situaciones, no sólo de carácter organizacional.
Una familia podría evaluar aquello que dificulta e impulsa a disponer de una casa confortable; o ante la
decisión de hacer un estudio de postgrado, un profesional podría dimensionar los aspectos favorables y
las barreras a resolver.
El poder de una Visión y la perspectiva sistémica
Otro enfoque interesante en relación a los factores que impulsan el cambio, nos lo presenta el académico
e investigador Peter Senge, autor de los libros La Quinta Disciplina y La Danza del Cambio, entre otros.
De sus propuestas, destacamos dos conceptos centrales. El primero es que La Quinta Disciplina alude al
rol esencial de la perspectiva sistémica en los procesos de cambio, en contraste con la interpretación
lineal de los mismos. En esencia, lo sistémico alude a la interrelación de los componentes de un proceso
de cambio. Una metáfora clave de este fenómeno es la forma en que interactúan los órganos de un
mamífero vivo. La modificación en una de las partes genera una reacción en cadena en otras, que se
afectan mutuamente.
Por ejemplo, ante el riesgo de una amenaza el cerebro emite señales que activan una respuesta rápida
en el nivel de adrenalina, lo cual afecta el flujo sanguíneo y la irrigación de los músculos, creando
condiciones adaptativas para una respuesta de huida ante el peligro. Aunque parezca un fenómeno
evidente e incluso trivial, no siempre mantenemos una perspectiva sistémica ante los cambios
organizacionales. Iniciativas aparentemente enfocadas en objetivos específicos, terminan afectando
variables inesperadas. Tal es el caso de un cambio de lugar físico de una industria fabril y sus efectos en
la relación con proveedores, tiempos de traslado de empleados, comunicaciones con clientes,
funcionamiento de computadores, etc.
El segundo aporte de Senge dice relación con el poder de una visión, entendida como la definición de un
estado o futuro deseado significativo; la visión genera energía positiva y foco. Energía que el autor
nomina tensión creativa, es decir, un deseo poderoso que nos mueve a lograr algo significativo. Más allá
del mapeo de fuerzas que propone Lewin, Senge apunta a la importancia de conectar con una motivación
concreta y poderosa que aporte consistencia y pasión a los objetivos. Sin esa tensión creativa será difícil
superar las barreras e inspirar a otros en la misión compartida.
Por su parte, el foco se refiere a mantener la energía y las decisiones concentradas en lo esencial,
cuidándose de prestar atención a otros objetivos. La organización enfocada sabe qué quiere lograr y se
cuida de emprender acciones que no sean coherentes con dicho propósito. Una visión poderosa opera
entonces, como un potente faro de atracción que concentra y da consistencia a los esfuerzos individuales
y colectivos. En la imagen que se presenta a continuación, la fuerza de la visión está representada en el
elástico azul, que impulsa a avanzar; mientras que su opuesto, el elástico rojo que nos frena, incluye
creencias limitantes, asociadas a la dificultad y las incapacidades para alcanzar la visión.
Tanto la perspectiva sistémica como el concepto de visión, aportan distinciones esenciales a la mirada de
contexto que opera en un proceso de cambio.
Figura 2: Tensión creativa
Creer que no podemos
Realidad actual
Visión
Notas
(1) Funky Business. JonasRidderstrale y KjellNordström. Editorial Pearson Educación, 2000
(2) “Desconectados: Habilidades, educación y empleo en America Latina” Documento del Banco
Interamericano de Desarrollo, 2012. Autores Marina Bassi, Matías Busso, Sergio Urzúa y Jaime
Vargas. En http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36702640