CAMBIO ORGANIZACIONAL VANESSA ARGÜELLES GONZÁLEZ 27 DE ABRIL DE 2005

CAMBIO
ORGANIZACIONAL
VANESSA ARGÜELLES GONZÁLEZ
27 DE ABRIL DE 2005
CAMBIO ORGANIZACIONAL
 El
cambio organizacional puede
conceptualizarse como “diseñar y
aplicar, de forma deliberada, una
innovación de estructura, una política
o metas nuevas, o un cambio de
filosofía, el clima o el estilo de
operar”.
 Las
fuerzas del cambio pueden
provenir de las condiciones externas,
del interior de las organizaciones o
de los individuos.
 La
respuesta a estos cambios en el
ambiente se encuentra en el
rediseño de las estructuras
organizacionales.
 El
cambio organizacional trata de la
adaptación de la organización a las
demandas de cambio planteadas
por el medio ambiente en el cual
opera.
 Todas
las organizaciones efectúan
cambios estructurales menores
cuando reaccionan ante los cambios
del medio ambiente, sean de acción
directa o de acción indirecta.
 Lo
que distingue los cambios
organizacionales de los cambios
rutinarios es su alcance y magnitud.
 Los
cambios organizacionales o
planeados son aquellos que
pretenden preparar a la
organización entera o a una parte
importante de la misma, para que se
adapte a cambios significativos en
las metas y la dirección de la
organización.
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En la actualidad, los programas de cambio son una
necesidad debido al cambio de las relaciones y del tiempo
que hemos observado en todo el mundo de las
organizaciones.
Debido a la sofisticación de la tecnología, los directores
están sujetos a un bombardeo de ideas, productos y
desafíos nuevos mucho más grandes que antes.
Los administradores, para poder manejar este aumento de
información que viene acompañado de una disminución del
tiempo que pueden dedicar a la toma de decisiones, deben
mejorar su capacidad para manejar el cambio.
Muchas organizaciones grandes cuentan con programas
para administrar los cambios que buscan mejorar la
capacidad del personal de toda la organización para
anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.
 En
muchas organizaciones grandes,
tienen sistemas tan metódicos que
les resulta difícil enfrentarse a los
cambios.
 Por
el contrario, las organizaciones
en las que se propicia el trabajo en
equipo y la comunicación rápida, son
más flexibles, creativas e
innovadoras para reaccionar a los
cambios del ambiente.
 Existen
fuerzas encontradas que
actúan para mantener a la
organización en un estado de
equilibrio. A su vez, estas fuerzas
contrarias sostienen la estabilidad de
la organización.
MODELO DEL PROCESO DEL CAMBIO
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Según la teoría de los campos de fuerza de Kurt
Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio
entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido
mientras que las restrictivas empujan en sentido
contrario, teniendo como consecuencia la
conciliación de ambas fuerzas.
De acuerdo a este modelo, se busca eliminar o
debilitar las fuerzas restrictivas y después crear o
reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las
organizaciones.
FUERZAS DE RESISTENCIA
 Las
fuerzas de resistencia se dividen
en tres:
– Cultura organizacional
– Interés propio
– Percepción de las metas y estrategias
de la organización
Cultura Organizacional
– La cultura organizacional es la fuerza básica
que guía la conducta de los empleados, por lo
que es quizá la más importante de las fuerzas
para dar forma a la identidad de la
organización.
– Los empleados tienen que sentirse
identificados con la organización para que
permanezcan en ésta.
– Los empleados se pueden llegar a sentir
amenazados por las actividades que pretendan
efectuar cambios radicales en la cultura
organizacional.
Interés Propio
– Además de sentirse identificados con la
cultura organizacional, las personas se
interesan en su persona.
– Los empleados esperan una
remuneración adecuada, condiciones
laborales satisfactorias, seguridad,
poder, prestigio, etc.
– Cuando hay cambios, los empleados
enfrentan un período de ajuste mientras
se adaptan a la nueva estructura.
Percepción de las metas y estrategias de la
organización
– Las metas y las estrategias son muy
importantes para organizar y coordinar
las actividades de toda organización.
– La redefinición de éstas puede
entorpecer el cambio puesto que los
empleados pueden no entender por qué
se necesita una meta nueva.
F U E R ZA S P A R A E L
C A M B IO
F U E R ZA S P A R A C O N SE R VA R
E L E Q U IL IB R IO
Norm as para los re s u ltados
de l gru po
Te cn ología n u e va
Mate rias prim as de
m ás calidad
Te m or al cam bio
C om pe te n cia de
otros gru pos
C om pe te n cia de
los m ie m bros
Profe s ion e s de los
s u pe rvis ore s
Habilidade s bie n apre n didas
N iv e l pre s e nte de
lo s re s ultado s
N o ta: L a lo ng itud de la fle c ha e s ig ual
a la c antidad de fue rza
M ayo r niv e l de
re s ultado s
Proceso de cambio

De acuerdo al modelo de Lewin, el
proceso de cambio contiene tres
pasos consecutivos.
1. Descongelar
2. Cambiar
3. Recongelar
DESCONGELAR
 Se
generan motivaciones de cambio.
Si la gente se siente insatisfecha con
la situación imperante, es probable
que advierta la necesidad de cambio.
 Implica hacer que la necesidad de
cambio sea tan evidente que la
persona, grupo u organización la
puedan ver con facilidad y aceptarla.
CAMBIAR
 Implica
descubrir y adoptar
actitudes, valores y conductas
nuevos.
 Es la transformación. Este cambio
puede ocurrir por la asimilación de
nueva información, la exposición a
nuevos conceptos o el desarrollo de
una perspectiva distinta.
RECONGELAR
Significa asegurar el nuevo patrón de
conducta en su lugar mediante
mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal
manera que pase a ser la forma nueva.
 El cambio debe ser congruente con las
actitudes y conductas de los miembros de
la organización.
 Cabe la posibilidad de que la persona
vuelva a su comportamiento anterior. De
ahí que sea esencial el reforzamiento de la
nueva conducta.

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Los
cambios que se pueden hacer en
la organización se logran
modificando:
– La estructura
– Su tecnología
– Su personal
– Una combinación de todos ellos
ENFOQUES PARA EL CAMBIO
ESTRUCTURAL
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Cambiar la estructura implica reordenar sus sistemas
internos, por ejemplo, las líneas de comunicación o la
jerarquía administrativa.
Se puede hacer mediante el diseño organizacional (implica
definir con gran detalle las responsabilidades de los
puestos, la división del trabajo y las líneas de desempeño
adecuadas).
También se puede hacer mediante la descentralización
(crear unidades más pequeñas con el propósito de
aumentar la motivación de los miembros de la unidad y
mejorar sus resultados).
También mediante la modificación del flujo de trabajo, lo
cual puede propiciar mejoras en la productividad y en la
moral de trabajo.
ENFOQUES PARA EL CAMBIO
TECNOLÓGICO
 Modificar
la maquinaria, procesos de
ingeniería, técnicas de investigación
o métodos de producción.
 Se
pretende mejorar los resultados
por medio del cambio en la
tecnología.
ENFOQUES PARA CAMBIAR A LAS
PERSONAS
 Buscan
cambiar las conducta de los
empleados concentrándose en sus
habilidades, actitudes, percepciones
y expectativas.
AUDITORÍA
Se encarga de evaluar la calidad de la
administración y su calidad como sistema.
 Analiza y evalúa la posición de la
organización y el rumbo que lleva de
acuerdo a los programas actuales, cuáles
deben ser sus objetivos y si es necesario
modificar los planes para alcanzar los
objetivos.
 Determina la necesidad de mejoras y
cambio.

CONSULTORÍA
 Realizada
por fuentes externas.
 Tiene como propósito hacer que
mejore el desempeño de la
organización.
 Tiene que persuadir al cliente para
que actúe según sus
recomendaciones.
 Se contrata para que averigüe qué es
lo que anda mal y por qué y para dar
alternativas de cambio.