Planeación estratégica

Universidad
Tecnológica de
Camargo, Unidad
Académica Meoqui
Materia: Planeación
Estratégica de
Mercadotecnia
Profesor: M.A. Jorge A.
Sánchez López
Alumno: Enrique Carrillo
Morales M. Grupo: DN81D
Cd. Meoqui, Chih. A 14 de
Abril, 2018
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
MERCADOTECNIA PARA LA
EMPRESA ROLCAR S.A DE C.V
Contenido
Resumen Antecedentes
I.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Perfil de la empresa
Nombre de la empresa
Descripción de la empresa
Misión
Visión
Objetivo organizacional
Políticas
Filosofía organizacional
II.
Análisis situacional
1.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
2.
3.
4.
5.
6.
III.
Análisis interno de la empresa
Estructura operativa
Capacidades y habilidades de la empresa
Microambiente de la empresa
Portafolio de productos
Análisis del portafolio de productos
Matriz de evaluación de factores internos
Análisis externo de la empresa
a. Factores macro ambientales
Análisis de mercado
a. Diagnóstico de mercado
b. Mercado actual
c. Mercado potencial
Análisis de competencia
a. Análisis competitivo
b. Matriz de perfil competitivo
c. Benchmarking
Matriz de evaluación de factores externos
Análisis FODA
Plan de mercadotecnia
1. Objetivos de mercadotecnia
2. Estrategia de negocio y/o mercado
3. Estrategia de posicionamiento y diferenciación
1
4. Estrategia de mercadotecnia
a. Estrategia de marca
i.
Concepto de la marca
ii.
Evaluación de la marca
b. Estrategia de producto
c. Estrategia de precio
d. Estrategia de distribución
e. Programa de comunicación integral de mercadotecnia
IV.
Implementación de la estrategia
1. Presupuesto
V.
Evaluación y control de la estrategia
1. Herramientas de evaluación
2. Indicadores de evaluación
2
Presentación del plan estratégico de la empresa ROLCAR
El presente documento constituye la formulación del Plan Estratégico de ROLCAR para
el periodo 2018 – 2019, elaborado de acuerdo a la Directiva Lineamientos para la formulación,
aprobación y modificación del Plan Estratégico de las empresas, y en concordancia con la Visión,
Misión y Objetivos Estratégicos del “Plan Estratégico Corporativo para el periodo 2018-2019. El
presente documento es el resultado del esfuerzo que contó con la participación colectiva, aportes
e información brindada por la Alta Dirección y por los colaboradores de ROLCAR durante las
diversas reuniones y talleres efectuados durante los meses de febrero y marzo del 2018. El Plan
Estratégico de ROLCAR presenta la Visión, Misión y Objetivos para el periodo 2018 – 2019, y
muestra el análisis del entorno externo y del entorno interno, los cuales precisan las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa en un entorno actual y futuro;
asimismo se plantean las estrategias, objetivos, indicadores, metas e implementación de
estrategias. ROLCAR tiene el convencimiento que el seguimiento de la ejecución del Plan
Estratégico es un factor crítico, que refuerza su gestión y cuya revisión dinámica facilita, de ser el
caso, la adopción de medidas correctivas necesarias para consolidar el logro de los objetivos y
visión de futuro de la empresa.
Resumen Antecedentes
Don Rogelio López, una persona muy querida y respetada en la industria y el comercio de
autopartes, fue fundador y director general del Grupo Rolcar, sin duda el más grande mayorista
de la República Mexicana que ha liderado el comercio automotriz por más de tres décadas.
Refaccionarias Rogelio, nacieron en 1962 y en estos últimos 56 años han tenido un desarrollo
impresionante, siendo fuente de empleo para más de dos mil personas. Rogelio López era oriundo
de Villa Hidalgo, Jalisco y junto a su esposa Tere López fincó uno de los más grandes emporios
de comercio automotriz y fue ejemplo de trabajo, disciplina, seriedad y profesionalismo.
Fue presidente de la Asociación Nacional de Mayoristas de Partes para Automóviles
(ANAMAPA), donde trabajó por reconocer la calidad de los componentes hechos en México,
creando el Premio Nacional a la Calidad para estimular y reconocer a los mejores proveedores del
sector autopartes. El Grupo ROLCAR, cuya casa matriz se ubica en Cd. Chihuahua, cuenta con
3
sucursales y almacenes de gran calado en las principales ciudades del país: CDMX, Guadalajara,
Monterrey, León, Puebla, Aguascalientes, Torreón, Durango, Puerto Vallarta, Saltillo, Zamora,
Tuxtla Gutiérrez, Villahermosa, Tampico, Mérida, y más de 135 puntos de venta en todo el
territorio nacional.
Tras abrir su primer local de Refaccionaria Rogelio, empezó a incursionar en nichos de
mercado que los demás refaccionarios no atendían. Se esmeró siempre por servir al cliente. Si no
había un componente en su pequeña bodega, lo conseguía, y eso le iba ganando clientes, además
de su fidelidad.
Factor de éxito fue también su trato con la proveeduría de autopartes que surtía al
mercado. Poco a poco, pero firmemente, se fue ganando una reputación de buen pagador,
responsable y cumplido, con tan solo la palabra empeñada. Así empezó a crecer su fama. A la par
del trabajo, en el que no pedía ni daba cuartel. Su afán de servicio, con lo apasionado y
vehemente que es, se convirtió entonces en obsesión. Y este fue el hecho que a la postre lo
distinguió de los demás comerciantes en autopartes. “Yo no vendo autopartes, vendo
satisfactores”, se ufananaba en repetir. Pero es una realidad que le distinguió y le dio prestigio
desde su arranque.
I.
Perfil de la empresa
1. Nombre de la empresa
Refaccionaria Rogelio, S.A DE C.V.
2. Descripción de la empresa
Refaccionaria Rogelio S.A. de C.V. es fundada por Don Rogelio López en el año
1961.
Empresa
dedicada
a
la
comercialización
de
autopartes.
Cuenta con más de 2 mil colaboradores, 10 Almacenes de Distribución y 135 puntos
de venta Rolcar Servipartes. Para el servicio de reparto la empresa cuenta con una
flotilla de 300 vehículos y 280 motos.
4
Ficha técnica de la empresa
Nombre
Refaccionaria Rogelio, S.A DE C.V.
Domicilio
Ave. De la Industrias 7319. Zona
Industrial,
Col
Nombre
de
Dios,
Chihuahua, Chih.
Giro
Servicio
de
comercialización
de
autopartes.
Clasificación de la empresa según su Grande empresa: 2,000 empleados
tamaño
Sector económico
Terciario, ya que está exclusivamente
dedicada
a
brindar
servicios
de
comercialización de autopartes.
Origen del capital
Privado
Ámbito de operación
Estatal
Tabla 1
3. Misión
Satisfacer las necesidades de mantenimiento automotriz a través del abastecimiento
de partes electromecánicas para los sistemas del vehículo de defensa a defensa, excepto
partes de colisión.
4. Visión
Ser una empresa confiable, bien administrada, con finanzas sanas, con personal bien
capacitado y remunerado, que los proveedores se interesen en nosotros y que los clientes
nos prefieran, cumplir nuestros compromisos oportuna y cabalmente.
5
5. Objetivo organizacional
Hacer de la corporación ROLCAR una institución eficaz, creadora de fuentes de
riqueza para contribuir al desarrollo armónico de México y de beneficio para las partes
involucradas: colaboradores, clientes, consumidores, proveedores, Gobierno, accionistas y
la sociedad en general.
6. Políticas
• La empresa necesita de una rentabilidad estable mínimo hasta el 60% anual para
seguir vendiendo refacciones de calidad que satisfagan la necesidades de nuestros
clientes.
• La empresa deberá tener una excelente rentabilidad durante el primer periodo para
que de esta manera podamos subsistir.
• Los productos que se comercialicen deberán pasar por la prueba y estándares de
calidad, cuya ejecución será por el Departamento correspondiente.
• |No se otorgaran ventas a crédito, a menos durante el primer año de operaciones.
• Las quejas o dudas deberán darse a los jefes inmediatos.
• Los horarios de entrada y salida deberán acatarse, salvo en ocasiones extra laborales
o de fuerza mayor.
• Cuando el personal no pueda acudir a laborar por motivos de salud, presentar su
receta correspondiente en el Departamento de Recursos Humanos para su
justificación.
Políticas externas:
• Mantener comportamiento el comportamiento ético en la sociedad.
6
• La satisfacción del cliente es primero.
• La atención al cliente debe ser basada en valores como:
• Respeto: a la forma de pensamiento de cada cliente ya que su manera de concebir las
cosas es distinta a cada persona.
• Responsabilidad: ser puntuales y exactos a la atención.
• Amabilidad: entran los valores del respeto ya que el cliente siempre es primero.
• Tolerancia
• Honestidad: siempre expresarse de manera honesta sin perjudicar al cliente.
• Calidad
• El cliente siempre tiene la razón
• Cuidado al medio ambiente
Políticas internas:
• Mantener un comportamiento ético basado en valores:
• Respeto: hacia los colaboradores, instalaciones y ambiente en general.
• Responsabilidad: en su comportamiento, en el desarrollo de sus tareas de cada área.
• Honestidad: respetar las herramientas de trabajo y los bienes ajenos.
• Tolerancia
• Equidad: se trataran a todos los colaboradores por igual.
7
7. Filosofía organizacional
Sistema: que todas nuestras operaciones garanticen el mejor servicio a nuestros
clientes.
Seriedad: asegurar a nuestros clientes, proveedores y colaboradores que los productos,
compromisos y relaciones laborales que ofrecemos son de beneficio mutuo y calidad.
Servicio: oportunidad en el tiempo, lugar y variedad de productos y servicios
requeridos por nuestros clientes.
Siempre: cumplir permanentemente con los conceptos anteriores.
Análisis situacional
II.
1. Análisis interno de la empresa
a. Estructura operativa
Estructura organizacional
La estructura organizacional de ROLCAR es una estructura típica valorando a los
directores por encima de cualquier gerente. El gerente general como responsable y líder de la
organización. Después se distinguen tres niveles, los cuales son manejados por los gerentes:
• Administración
• Ventas
• Servicio
Existen dos subgerencias, la de refacciones y la de sistemas. Puestos como caja,
recepción, trasladista, mantenimiento, vigilancia y seguridad son supervisados directamente por
el gerente general con ayuda de su gerente administrativo.
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Hay que tomar en consideración que para que haya una adecuada comunicación entre los
distintos niveles, la organización deberá ser más lineal, más plana, es decir, que mientras menos
escalones tenga será mejor. Si bien la estructura de ROLCAR no es perfectamente lineal, la
mayoría de la gente depende de tres cabezas, así que la comunicación aparentemente debería ser
adecuada.
En la tabla de abajo podemos observar con detalle los puestos de la estructura de ROLCAR.
Tabla 2
La estructura básica se forma de tres departamentos como lo mencionamos anteriormente.
Actualmente trabajan 65 personas en la organización, encontrándose la mayoría en Servicio y los
otros dos grandes tantos se reparten en Administración y Ventas. A continuación daremos una
breve explicación de las actividades esenciales que desempeña cada uno de los puestos de mayor
relevancia.
Gerente general:
9
Es el responsable de la empresa, representante legal de la misma, representante de la
organización en las juntas del consejo, jefe superior de los gerentes de administración, servicio y
ventas. Dentro de las actividades del gerente se incluyen las negociaciones con la planta, la
supervisión directa del área de ventas, del departamento de administración y contabilidad así
como del departamento de servicio. Es responsable de la operación como tal y resuelve
problemas mayores que se presentan.
Área de Administración:
El gerente del departamento depende de gerencia general y se encarga de supervisar todos
los temas administrativos así como de los contables. Debe tener la información financiera a
tiempo, debe hacer los pagos a la planta, pagos a proveedores, cálculo de nómina, pago de
impuestos, revisar facturación y cortes de caja entre otros. Su equipo está conformado por seis
contadores que tienen responsabilidades fijas. De este departamento también dependen puestos
secundarios como el del mensajero, trasladista, intendencia, y vigilante, entre otros.
Área de ventas:
Depende de la gerencia general y su responsabilidad es vender junto con su equipo de
trabajo las autopartes acordados en las juntas mensuales ya sea por medio de financiamiento o de
contado. Además esta área cuanta con equipo de trabajo de nueve asesores de venta, una persona
de financiamiento, personal de preparación y entrega de autopartes, así como telemarketing y un
administrativo de ventas.
Área de servicio y autopartes:
Dentro del área de servicio se cuenta con un gerente que supervisa personalmente tanto
administración en las oficinas del taller, como mecánica y estética. Tiene bajo sus órdenes a un
equipo de dos asesores de servicio, un subgerente de refacciones, jefe de mecánicos, seis
técnicos, seis ayudantes, un asesor de siniestros y cuatro administrativos de servicio. Está
encargado de cumplir con los objetivos planeados y dar el mejor trato al cliente ya que el servicio
es la presentación de la organización ante los clientes.
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La empresa ROLCAR cuenta con la mayor tecnología y capacitación de su personal en
los siguientes servicios:
• Proceso de Servicio al cliente.
• Proceso de cobranza.
• Proceso de pedido.
• Proceso de abastecimiento.
b. Capacidades y habilidades de la empresa
ROLCAR es la empresa líder en Los Estados Unidos Mexicanos de fabricación y
distribución de autopartes.
Las fortalezas de la logística de ROLCAR son las siguientes:
1.
El software de gestión empresarial DOC (Daily Online Communications), el cual
es utilizado por 2.000 empleados. DOC se ha convertido en el lugar en donde los
empleados, pueden encontrar sus tareas semanales, beneficios sociales, entrenamiento, así
como también la gestión en un único punto de los reportes de negocio. Esta solución se
está extrapolando a otros ámbitos de la organización, de forma escalada.
2.
El WITT-Jr, al cual se conoce y se refieren como pantalla verde, es el primer
catálogo electrónico en ROLCAR, convirtiéndose en el método preferido para buscar
partes y almacenar información de garantías para los clientes.
3.
SMS (Sistema de Administración de Tiendas, por sus siglas en inglés). Este
sistema sustituye así al antiguo software llamado JDA (Punto De Venta).
4.
Centro de apoyo a tiendas de ROLCAR, mejor conocido como CAT, el cual se
ubica estratégicamente en la ciudad de Chihuahua y comienza a dar servicio a cerca de 50
tiendas.
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5.
El sistema Z-net™, el cual es un innovador catálogo electrónico de refacciones
que además incluye diagramas, fotografías e información de diagnóstico y reparación a
los clientes.
6.
La página de ROLCAR en Internet fue lanzada en Abril del 2008. En este sitio los
clientes pueden encontrar el localizador de tiendas en el Estado y el país, promociones e
información útil sobre separaciones. La página evoluciona rápidamente y el número de
visitantes ha incrementado considerablemente.
En términos generales, su gran fortaleza logística está basada en un adecuado desarrollo
de su plataforma tecnológica la cual incluye su página web y catálogos para facilitar el pedido
por parte de los vendedores y el procesamiento de estos por parte de la empresa, lo cual hace que
el tiempo de respuesta se optimice considerablemente, ahorrando costos y contribuyendo a la
satisfacción de los clientes, para convertirlos así en clientes incondicionales.
Lo anteriormente enunciado se complementa con la siguiente promesa gerencial:
Para ROLCAR el cliente siempre es ¡primero!
Conocemos bien nuestras partes y productos.
Nuestras tiendas se ven ¡excelentes!
Tenemos la mejor mercancía al mejor precio.
Las fortalezas del recurso financiero de ROLCAR son las siguientes:
La cadena de refacciones automotrices ROLCAR contempla la apertura de seis nuevas
tiendas en el Estado en los próximos 12 meses, con las cuales estaría alcanzando las 141 unidades
en el Estado. En conferencia con analistas, Víctor López López, CEO de la compañía, dijo que la
apuesta del grupo se reforzará en este mercado pese a fortaleza del dólar sobre el peso.
“Nuestras tiendas mantienen una evolución positiva. Abrimos tres nuevas tiendas durante
el segundo trimestre fiscal del 2017 que terminó en febrero. Actualmente tenemos 135 puntos de
12
venta en el Estado, este año se espera abrir aproximadamente seis nuevas tiendas… Creemos que
el equipo de liderazgo de México ha hecho un trabajo excepcional en la gestión de la empresa”,
destacó el directivo.
Las fortalezas del recurso humano de ROLCAR son las siguientes:
Se cuenta con una mano de obra experimentada en la industria automotriz y con costos
laborales bajos. (En las plantas más eficientes en México estos costos llegan a ser hasta un cuarto
del costo laboral en Estados Unidos. En lo que va de la presente administración, se han abierto 96
nuevos centros de educación superior, de los cuales 81 son institutos tecnológicos. En México se
gradúan 100 mil estudiantes de ingeniería y técnicos (cifra superior a la de Alemania, Canadá o
Brasil) por año y existen 900 programas de posgrado relacionados con la ingeniería y la
tecnología en universidades mexicanas). Lo anterior es un fuerte atractivo para empresas
dedicadas al ramo automotriz, en específico a la empresa ROLCAR.
c. Microambiente de la empresa
El microambiente de la empresa ROLCAR incluye los siguientes:
• Proveedores
Auto partes francesas, S.A DE C.V.
Automotriz Águila Azteca, S.A DE C.V
Cedra Tools, S.A DE C.V.
CRP de México, S.A DE C.V.
Distribuidora Arezco, S.A DE C.V.
Distribuidora de Refacciones Clutch y Frenos, S.A. DE C.V.
• Intermediarios
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Arias autopartes, S.A DE C.V.
Bermúdez Clutch y Frenos, S.A DE C.V
Auto refacciones Mata, S.A DE C.V.
Auto refacciones AAA, S.A. DE C.V.
• Públicos
Interno: Empleados, Directivos, Accionistas.
Externo: Autoridades gubernamentales, Entidades económicas, Financieras.
• Clientes
Todas aquellas personas que consumen nuestros productos o servicios. Cuanto
más masivo es el producto o servicio más heterogéneo y complejo es el público
cliente.
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d. Portafolio de productos
La empresa ROLCAR ofrece en su catálogo de productos las siguientes categorías:
Catálogo de productos de la empresa ROLCAR
Categorías
Frenos y Productos
Suspensión,
control
eléctricos e dirección,
de
iluminación neumáticos
tracción
y ruedas
Balata
Faros
Strut
delantero
Filtro de
Batería
Rotor,
Actuador de Strut trasero
aceite
freno
seguro
eléctrico
Alternador
Bujía
Mordaza
Motor de
Terminal
delantera
ventana
eléctrica
Filtro de
Cables para bujía
Zapata
Luz de
Bomba de
aire
trasera
direccionales
dirección
hidráulica
Marcha
Interruptor de
Tambor,
Control
Rótula
ignición
freno
remotoalarma
Bomba de
Frenos de Interruptor
Barra
agua
disco
de presión estabilizadora
de aceite
Bomba de
Cilindro
CerraduraBrazo de
combustible
maestro
Ignición
control
Partes
Encendido,
externas de afinación
y
motor
mantenimiento
de rutina
Bujía
Limpiaparabrisas
Banda
Termostato
Polea
Soporte de
motor
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Frenos de
tambor
Booster
Manguera
de freno
Luz de faros
de niebla
Cremallera
Tuerca de
rueda
Partes
de
colisión,
carrocería
y
herrajes
Soporte de motor
Espejo-ensamble
completo
Espejo-vidrio de
repuesto
Ensamble de
mica trasera
Manija-puerta
exterior
Conector de faro
Depósito
recuperador de
refrigerante
Herrajes para
soporte
Soporte amortiguador
e. Análisis del portafolio de productos
A través de la matriz BCG se busca realizar un análisis detallado de los productos de la
organización que permita posicionarlos con un enfoque de negocios.
Matriz BCG
Crecimiento
Alto
16
Bajo
Estrella
Partes externas de
motor
Vaca
Partes de colisión,
carrocería y
herrajes
Incógnita
Perro
Encendido,
afinación y
mantenimiento de
rutina
Frenos y control de
tracción
Productos eléctricos
e iluminación
Alta
Baja
Participación en el mercado
Interpretación:
De acuerdo con dicha matriz se pudo observar que la empresa posee una línea de
productos Estrella, la cual es representada por las Partes externas de motor obteniendo en ventas
e ingresos durante el 2017 la cantidad de $ 800,000.
Su etapa de vida de producto se encuentra en crecimiento, ya que sus ventas son rápidas,
su cartera de clientes es amplia, las utilidades van en aumento y cuenta con una gran cantidad de
clientes fieles.
En cuanto a la línea Partes de colisión, carrocería y herrajes, es clasificado como Vaca
debido a que sus utilidades se han mantenido estables, sin embargo, sin presentar crecimiento, se
requiere incrementar la publicidad de los productos y buscar una diversificación de mercados. Su
etapa de vida de producto se encuentra la Madurez.
Respecto a los productos perro dentro de la empresa existen tres: Encendido, afinación y
mantenimiento de rutina, Frenos y control de tracción y Productos eléctricos e iluminación, todas
estas presentan pérdida de utilidades, los costos de producción se han incrementado de manera
considerable y la competencia ha comenzado a disminuir. Su etapa de vida de producto se
encuentra en Declive.
17
f. Matriz de evaluación de factores internos
Interpretación
A través de la Matriz EFI realizada a la empresa ROLCAR se pueden formular estrategias
y evaluar fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la
organización, tal como lo es su posición competitiva. En especial de sus fortalezas con relación a
la experiencia de sus colaboradores, la variedad de productos por línea y los laboratorios
especializados de rectificación, lo cual permiten que la empresa obtenga una puntuación
ponderada de 2.41 que indica una posición interna fuerte.
2. Análisis externo de la empresa
a. Factores macro ambientales
A continuación se enlistan los dos factores macro ambientales que afectan directamente a la
empresa ROLCAR:
Factor económico:
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El ambiente económico representa un factor de gran importancia que se refleja en las
actividades mercadológicas de la organización. Las personas por sí mismas no constituyen un
mercado. Necesitan disponer de dinero para gastarlo y estar dispuestos a hacerlo. Los siguientes
factores se consideran importantes:
• Inflación
• Tasas de interés
• Etapa actual y prevista del ciclo del negocio
Factor tecnológico:
Los factores tecnológicos que afectan a la organización son la disponibilidad de
autopartes para vehículos de procedencia extranjera y último modelo, esto ocasiona surtir a
mayor precio por medio de intermediarios las autopartes en demanda. Por otra parte, la
competencia obliga a la adquisición de equipos más avanzados para la fabricación y distribución
de las autopartes.
3. Análisis de mercado
a. Diagnóstico de mercado
Tendencias
•
Hecho
a
medida,
personalización
desde el inicio
hasta el final de
la compra.
•
Comprando
sensaciones,
buscando
experiencias, no
sólo productos.
• Compra a
primera vista, la
irresistible
tentación de un
diseño e imagen
19
Pronósticos
Para ayudar a
pronosticar ciertos
comportamientos
de compra los
pronosticadores
algunas veces usan
los datos de las
encuestas
relacionados con
la percepción que
tiene la gente de la
economía. Una de
las
mediciones
más comunes de
cómo percibe la
gente a la 33
economía
Consumo
En 2017 las
ventas
de
autopartes
tuvieron un
valor
estimado de
500 mdp, con
un
crecimiento
de 1.2% con
respecto
al
2016.
Se
espera
que
2018
las
ventas
de
autopartes
alcancen un
Comportamiento
En
2017,
se
vendieron más de
1.4
mdp
de
autopartes en la
Región Centro Sur
del
Estado
de
Chihuahua, lo que
representó
un
crecimiento de 19%
en comparación con
2016. Se estima que
el consumo de
autopartes en la
región tendrá una
TMCA de 7.3%
durante el periodo
2018-2019 con lo
atractivo.
•
Compra
auténtica,
elecciones
basadas en la
confianza
y
libres
de
culpabilidad.
•Mercado
inteligente, las
compras
se
facilitan con las
últimas
tecnologías.
•
Fabricado
en…,
las
compras locales
se convierten en
algo global.
proviene de una
encuesta mensual
realizada por el
Survey Research
Center (SRC) de la
Universidad
de
Michigan. El SRC
produce un Índice
de confianza del
consumidor (ICS,
por sus siglas en
inglés) basado en
una encuesta que
se aplicó a 500
personas, 40 por
ciento de ellas
participaron en la
encuesta que se
realizó seis meses
antes y el 60 por
ciento
restante
son
nuevos
encuestados
elegidos
de
manera aleatoria.
Este índice tiene
su periodo base en
1966, cuando el
índice era 100. Los
valores altos del
ICS indican una
percepción
más
positiva de la
economía que los
valores bajos. Así,
si el ICS sube,
puede esperarse
que las personas
hagan cierto tipo
de compras.
valor de 700
mdp, lo que
significará un
incremento
consirable.
En 2017 el
segmento de
Partes
externas
de
motor alcanzó
un valor de
100 mdp, lo
que significó
un
crecimiento
de 8.9% con
respecto
a
2016. En lo
que respecta a
la línea de
productos de
Partes
de
colisión,
carrocería y
herrajes
se
calcula
que
durante 2017
se registraron
ventas por 28
mdp, lo que
representó
una
disminución
de 3.9% con
respecto
a
2016.
que las ventas en el
mercado interno se
incrementarán a 1.8
mdp.
Visto lo anterior mencionaremos oportunidades a las que se enfrenta el mercado actual de
partes automotrices en la región centro sur del Estado de Chihuahua.
Alianzas Estratégicas y Redes de Innovación:
20
Las Alianzas Estratégicas y Redes de Innovación (AERIS) son un mecanismo impulsado
por Conacyt con el fin de apoyar a las empresas para que puedan planear y constituir alianzas y
redes de innovación con otras empresas e instituciones académicas. Su objetivo es posicionar a
México como una opción global viable de investigación y desarrollo automotriz, así como
promover el desarrollo y la aplicación de nuevas tecnologías en la industria e incrementar la
capacidad técnica del capital humano mexicano para el desarrollo de nuevos productos y
tecnologías automotrices. Las líneas de trabajo de la AERIS son:
• Nuevos materiales: plásticos ultraligeros.
• Nanotecnología aplicada a sistemas automotrices.
• Desarrollo de modelos de simulación matemática (CAD, CAE, CAM).
• Innovación en rendimiento de combustibles y combustibles alternativos
(hí- brida eléctrica).
• Adecuación de los vehículos a las características específicas de México.
• Investigación y desarrollo en sistemas y componentes eléctricos.
• Desarrollo de tecnología para aire acondicionado HVAC.
• Nuevas tecnologías aplicadas en la manufactura
En cuanto a la exportación vemos otro punto de oportunidad para la empresa ROLCAR,
dejando el mercado local y nacional como primer plano y pensando a futuro incursionar en el
mercado internacional investigando los siguientes hechos:
El Gobierno Federal apoya y fomenta el desarrollo de las pymes a través del Instituto
Nacional del Emprendedor (INADEM). Por ejemplo, en 2017, la INA y el INADEM dieron a
conocer un apoyo de 50% del costo total de la incorporación de herramientas básicas de calidad
que requiere la industria automotriz —tales como Core Tools, QMS (Quality Management
Systems), la certificación ISO / TS-16949 y/o la necesidad de contar con un sistema de Gestión
Avanzada— a fabricantes de autopartes Tier I, Tier II y Tier III que desearan convertirse en
proveedores de las OEM.
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Las exportaciones de autopartes de México a América Latina y El Caribe en 2017
alcanzaron un valor de 1,382 millones de dólares. Los principales destinos de las exportaciones
mexicanas a la región fueron Colombia (47% del total exportado a la región), Perú (10%), Chile
(10%), Ecuador (7%) y Venezuela (6%).
De acuerdo con la oferta exportable mexicana y la demanda de Colombia y Perú, se
identificaron oportunidades de exportación de autopartes para ambos países. Los exportadores
mexicanos pueden aprovechar las ventajas comerciales en virtud del arancel preferente con que
cuenta México para los mencionados autopartes en ambos mercados.
b. Mercado actual
El mercado actual de la empresa Rolcar está clasificado de acuerdo a lo siguiente:
Características del sector:
Actualmente, el sector de autopartes está constituido por mil empresas, de las cuales 70%
son compañías de capital extranjero y 30% nacional. Del universo total de empresas, 345 de ellas
son fabricantes de primer nivel y las restantes corresponden a fabricantes de insumos y materias
primas de segundo y tercer niveles.
Por lo que respecta a su ubicación, la mayoría de las empresas se localizan alrededor de la
zona industrial de Chihuahua capital, para cumplir con las exigencias de proveeduría y entrega
que la industria terminal les exige.
De esta manera, Cd. Chihuahua, Cd. Delicias y Cd. Cuauhtémoc son los municipios con
mayor presencia de empresas de autopartes.
Segmentación de mercado:
El servicio de atopartes se convierte en una satisfacción de primera necesidad para todos
los usuarios (dueños) de automóviles, debido a que la demanda del uso de este tipo de vehículos
ha ido creciendo paulatinamente, y por consecuente el deterioro de estos transportes tienden a ser
22
más vulnerables a su deterioro por lo que los transportistas se ven necesitados de dar
mantenimiento constante a las unidades.
El mercado que abarca la empresa Rolcar está dirigido a las sociedades de transportistas
de los municipios del Estado de Chihuahua, principalmente la región Centro Sur.. Consideramos
que los principales indicadores para segmentar este mercado son la disponibilidad de adquirir
vehículos de uso doméstico y comercial.
c. Mercado potencial
El mercado potencial que abarca son las Sociedades de transportistas de la zona 3 y 4 de
Chihuahua específicamente los municipios de Delicias, Cuauhtémoc, y Camargo; debido a que
geográficamente son los municipios que cuentan con los requisitos necesarios para esta
segmentación de mercadeo.
4. Análisis de competencia
a. Análisis competitivo
Mediante el siguiente análisis se determinará cuáles son las empresas que están en capacidad
de ´robar´ clientes potenciales a la compañía, dando el número 1 a la de mayor relevancia y el 5 a
la de menor.
1. Distribuidora de Refacciones Chavitar, S.A DE C.V
2. Autozone México
3. Panasa Automotriz
4. Comercializadora Coverrosa
5. Importadora de autopartes California
Ya conocidos los principales rivales de la compañía, es importante conocer los objetivos en
común, es decir, qué buscan en el mercado y qué motiva su comportamiento.
Encontrando los siguientes objetivos de la empresa Distribuidora de Refacciones Chavitar, S.A
DE C.V.
23
La búsqueda de maximizar sus utilidades no es la finalidad de la organización, en ocasiones es
mejor satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelación, pudiendo haber tenido más
utilidades utilizando otras estrategias.
Otro punto fue identificar algunas estrategias de los principales competidores tal como
ocupa la empresa Autozone México, la cual ofrece productos parecidos, al mismo precio, ataca al
mismo de mercado y su cobertura es idéntica en todo el Estado. El objetivo de Rolcar es estudiar
detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del producto, servicios,
precios, distribución, publicidad, ventas, etc.) y recolectar información que servirá para el
desarrollo del producto propio de una compañía.
Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinará si han servido o por
el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medirá la fuerza y la debilidad de un
competidor y se atacará donde exista la posibilidad de actuar o se compararán los puntos fuertes
de la competencia con los propios y se tratará de mejorar.
El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a cuáles
no. Por naturaleza, siempre ha sido más fácil atacar al más débil pero a veces la recompensa no es
grande, también es necesario centrar esfuerzos para atacar a los grandes competidores y el
superarlos en algún aspecto donde ellos son débiles, brinda una satisfacción mucho mayor.
b. Matriz de perfil competitivo
A continuación el siguiente análisis de los tres principales competidores de la empresa
ROLCAR, considerando los factores claves de éxito que generan una excelente posición
competitiva en la industria.
24
Interpretación:
De la anterior matriz podemos asumir que la empresa Panasa Automotriz tiene una
posición débil ya que tiene un competidor como Distribuidora de Refacciones Chavitar que no se
encuentra en este segmento pero ha logrado expandirse en el mercado acaparando el sector con el
servicio domiciliario, igualmente que la empresa denominada Autozone México que sí se
encuentra en el mismo sector de Panasa Automotriz y ha logrado superar la misma en
participación en el mercado. Es importante despertar ante dichos resultados y poner en acción
estrategias que logren mejorar dichas situaciones las cuales se han planteado en el transcurso del
trabajo ya sea a nivel administrativo, de servicios y mercadeo posteriormente.
c. Benchmarking
Tras analizar la Matriz de perfil competitivo se concluye que la empresa Autozone
México (Suc. Delicias Chih.) es la principal competencia de Rolcar, y dado lo siguiente se realiza
un proceso de Benchmarking Funcional considerando los principales factores críticos de éxito.
Se realiza un cuadro de los Factores claves de éxito que hay en Autozone México (Suc. Delicias,
Chih) para el proceso de benchmarking funcional. Considerando los siguientes puntos:
 Factores claves de éxito
 Ventaja de los resultados.
 Ganancia si se empleara la mejor práctica.
25
Proyectando los resultados futuros:
Presentación de los resultados que se obtendrían si no se aplican las acciones correctivas
correspondientes a la empresa ROLCAR S.A DE C.V, así como los resultados si se aplican
dichas acciones correctivas.
Resultados si no se toman acciones correctivas:
- No habrá crecimiento de negocio.
- Posible cierre del negocio.
- Ventas bajas.
- Pérdida de clientes.
Resultados si se aplican acciones correctivas:
- Crecimiento del negocio.
- Atracción de clientes.
- Expansión de las instalaciones.
- Compra y venta de productos nuevos
26
Se establecen las siguientes metas funcionales
Cambios a efectuar
Mejor atención al cliente
Adquisición de nuevas tecnologías
Rediseñar el sistema de distribución
Plan publicitario
Efectos
Mayores ventas
Últimas tendencias, mayor mercado
Atracción de nuevos clientes
Nuevos nichos de mercado
Desarrollo del plan de acción:
Prioridad
1
2
Descripción
de la tarea
Resultado
esperado
Fecha de
Recurso
iniciofinal
Realizar un Ingresar a 16
de Humano y
plan
nuevos
Abril de Financiero
estratégico
nichos de 2018 – 31
de
mercado y de
publicidad, afianzar
Diciembre
que permita los
de 2018.
a la empresa actuales.
renovar su
mercado
actual
e
ingresar a
nuevos
nichos de
mercado.
Capacitar al Clientes
16
de Humano
personal
fieles
y Abril de
encargado
mayores
2018 – 31
del
trato ventas
de
directo con
Diciembre
los clientes
de 2018.
Sistema de
control
Responsable
Realizar un
diagrama que
sirva como
base
para
verificar el
avance
del
proyecto
publicitario
Gerente
general
Realizar un Gerente
sistema
de general
encuesta de
servicio a los
consumidores
Evaluar los benchmarking
Para asegurar el éxito y la efectividad del benchmarking en el establecimiento se debe
volver al evaluar el método. Por lo tanto, pasados dos años, se volverá a realizar un ajuste y la
correspondiente evaluación del sistema aplicado en la empresa ROLCAR, S.A DE C.V. Esto
permitirá que no nos confiemos y no dejemos por tanto envejecer el sistema, ya que esto
proporciona la seguridad del método aplicado en la empresa.
27
Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE)
Factor crítico
El amplio mercado
que hay en el sector.
El
crecimiento
comercial del sector.
Innovaciones
en
maquinaria.
Apoyo de entidades
financieras.
Mayor variedad del
catálogo de productos.
Adiciones a la línea
de productos.
Entrar
a
nuevos
mercados
o
segmentos.
Factor crítico
Matriz de evaluación de Factores Externos
Ponderación
Evaluación
Oportunidades
0.1
4
Resultado
0.4
0.06
3
0.18
0.04
3
0.12
0.04
3
0.12
0.01
4
0.04
0.01
4
0.04
0.07
4
0.28
Ponderación
Evaluación
Resultado
Amenazas
Vulnerabilidad ante la
0.05
2
inflación.
Entrada de nuevos
0.1
1
competidores.
Aumento en venta de
0.13
1
productos sustitutos.
Presiones
0.06
2
competitivas
en
aumento.
Cambios
en
las
0.07
1
necesidades y gustos
del consumidor.
Competencia
de
0.08
1
precios en el mercado.
Total
100 %
Interpretación: El resultado en la aplicación de la Matriz EFE a la empresa
0.1
0.1
0.13
0.12
0.07
0.08
2.5
ROLCAR, S.A
DE C.V, es de 2.5 lo que nos indica que se encuentra en el rango promedio. Por consiguiente es
recomendable aprovechar las oportunidades que tiene para mantenerse y crecer en el mercado de
comercialización de autopartes, también debe tener en cuenta las futuras amenazas ya la empresa
no se encuentra del toda sólida para soportar las presiones de los competidores.
28
5. Análisis FODA
A continuación se presenta el análisis FODA aplicado a la empresa ROLCAR, S.A DE C.V.:
Fortalezas
Oportunidades
Estrategias
Debilidades
Estrategia
Amenazas
29
• Colaboradores con experiencia.
• Comunicación horizontal en la
organización.
• Laboratorios especializados en
rectificación de partes automotrices.
• Variedad por línea de producto.
• Plataformas digitales orientadas al
servicio.
• El amplio mercado que hay en el
sector.
• El crecimiento comercial del sector.
• Innovaciones en maquinaria.
• Apoyo de entidades financieras.
• Mayor variedad del catálogo de
productos.
• Adiciones a la línea de productos.
•
Entrar a nuevos mercados o
segmentos.
• Tratar de conseguir una mayor
participación en el mercado.
• Introducción de productos nuevos.
• Aprovechar las ventajas en costo
para adquirir nuevas tecnologías de
producción.
• Pocos colaboradores capacitados
actualmente.
• No hay motivación equitativa a
todos los colaboradores.
• Estudios externos poco frecuentes.
• No todos los puntos de venta
cuentan con la misma atención.
• Plataformas digitales limitadas.
• Solicitar al área de R.H. la
capacitación
en
relaciones
interpersonales de todo el personal
dedicado al servicio al cliente.
• Vulnerabilidad ante la inflación.
• Entrada de nuevos competidores.
• Aumento en venta de productos
sustitutos.
• Presiones competitivas en aumento.
• Cambios en las necesidades y gustos
Estrategias
del consumidor.
• Competencia de precios en el
mercado.
• Aprovechar las ventajas en costo y
entrar al mercado con precios más
competitivos.
• Mejorar o modificar los productos
actuales para mantenerlos en el
mercado.
Interpretación:
En la matriz anterior se muestran las posibles estrategias a seguir para mejorar las
debilidades, aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas es muy importante que la
empresa tenga en cuenta todo este análisis ya que la matriz FODA brinda una radiografía de
cómo se encuentra la empresa en la actualidad cuáles son las falencias que se necesitan mejorar
entre otras. En conclusión la matriz muestra gran número de debilidades que son las que generan
la situación de la empresa, es necesario mejorarlas crear un plan de acción para acabar con la
mismas en el menor tiempo posible puesto que de seguir así la empresa no encontrará la forma de
alcanzar sus metas y objetivos propuestos.
III.
Plan de mercadotecnia
1. Objetivos de mercadotecnia
Objetivo 1
Incrementar la participación de mercado regional en un 25% para el 2018.
Objetivo 2
Aumentar un 20% las visitas al nuevo catálogo de producto en la página web durante el 2018.
Objetivo 3
Incrementar un 10% las ventas de productos eléctricos e iluminación durante el 2018.
30
2. Metas de mercadotecnia
Meta 1
Incrementar la venta de Productos eléctricos e iluminación en un 10% para finales de 2018
Meta 2
Lograr un incremento del consumo promedio en un 15% en venta por página web para el tercer
trimestre de 2018.
3. Estrategia de negocio y/o mercado
Matriz Ansoff
De acuerdo a la matriz Ansoff podemos determinar las siguientes estrategias en los
productos existentes y mercados existentes de la empresa ROLCAR:
• Incrementar la venta de productos a los clientes actuales a por medio de descuentos por
compras a volumen.
• Utilizar los medios de comunicación digital para la promoción y difusión del catálogo de
productos.
• Dar a conocer la variedad de productos que se ofrecen en la línea de productos
eléctricos e iluminación.
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4. Estrategia de posicionamiento y diferenciación
Estrategia de diferenciación
La estrategia seleccionada es segmentación de mercado la cual consiste en establecer un
sistema de recolección de información que permita tomar y procesar las necesidades y opiniones de los
consumidores. Para generar respuesta a ello, esto puede llevarse a cabo mediante estudios de mercado y
encuestas.
Contar con una infraestructura que permita que los clientes sean atendidos en un ambiente
cómodo y acogedor.
Especializarse en el segmento del mercado de consumidores industriales y domésticos,
conocer sus requerimientos y ofrecer el mejor producto pensado expresamente en esos
requerimientos.
5. Estrategias de mercadotecnia
a. Estrategia de marca
i.
Concepto de la marca
La empresa ROLCAR, S.A. DE C.V. establece un concepto de marca utilizando el
lenguaje del público objetivo, es decir, conceptos que pueden asociar con el producto o su
experiencia de uso.
De esta manera la empresa definió el concepto de su marca:
ROgelio López Corporación Automotriz de Refacciones
ii.
Evaluación de la marca
Para la evaluación de la marca se toman en cuenta los siguientes elementos:
Memorable: De acuerdo a encuestas realizadas en los consumidores el 80% de los encuestados
recuerdan y reconocen los elementos de la marca.
Significativo: La categoría a la cual pertenece identifica plenamente al tipo de consumidores que
utilizan la marca.
32
Agradable: Estéticamente no es atractivo el elemento de marca
Transferible: El elemento de marca puede utilizarse sin ningún problema en nuevos producto o
categorías.
Adaptable: El elemento de la marca es completamente adaptable.
Protegible: Legalmente la marca está registrada bajo los derechos del IMPI.
6. Estrategia de producto
Las estrategias que se sugieren a la empresa ROLCAR son las siguientes, considerando que su
etapa de ciclo es crecimiento.
• Ofrecer una nueva variedad de productos.
• Buscar nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos segmentos de mercado.
• Mejorar la calidad de los productos existentes e incorporar nuevos valores.
• Determinar cuándo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores sensibles.
7. Estrategia de precio
No se realizó
8. Estrategia de distribución
No se realizó
9. Programa de comunicación integral de mercadotecnia
A continuación se describe el programa de comunicación integra de mercadotecnia de la empresa
ROLCAR:
Publicidad. Proceso de comunicación masivo y pagado a partir del cual se pretende informar y
persuadir al mercado sobre los productos y servicios de la empresa, con la finalidad de influir en
33
el comportamiento y/o actitud de los consumidores potenciales. Los medios utilizados serán los
más comunes en la región como lo es la radio, perifoneo y redes sociales.
Promoción de ventas. Ofrecer al consumidor, al distribuidor o a otros públicos incentivos a
corto plazo (premios, regalos, cupones descuento) con el fin de obtener una ventaja
comunicacional y, en segundo término, un incremento rápido y temporal de las ventas.
Relaciones Públicas. Realizar actividades fundamentales de carácter comunicativo que buscan la
aceptación de la empresa por parte de su público objetivo.
Marketing directo. Emprender acciones encaminadas a establecer y mantener una relación
comercial personalizada con los consumidores, utilizando los medios de comunicación para
obtener una respuesta medible o una transacción económica.
Fuerza de ventas. Capacitación del personal de venta de la empresa sobre los clientes
potenciales de la misma con el objeto de conseguir la venta de sus productos o servicios.
IV.
Implementación de la estrategia
2. Presupuesto
Para la realización de la estrategia implementada a la empresa ROLCAR se adoptó un sistema
que permite lograr objetivos críticos y conectar la estrategia con la operación del día a día.
El presupuesto será calculado en base al 25% de las ganancias totales durante el último trimestre
de 2018, que es cuando se esperan las mayores ventas del año:
Mejora y Mantenimiento
Presupuesto operacional Operaciones
Infraestructura
25%
Presupuesto estratégico
10%
100%

34
Iniciativas estratégicas
Total
65%
Cantidad estimada del presupuesto en baso a registros históricos:
$ 1,000.000
V.
Evaluación y control de la estrategia
1. Herramientas de evaluación
El primer paso para alinear la estrategia con el presupuesto fue traducir la estrategia en
objetivos operacionales que permitan conducir el desempeño de la organización a través de
indicadores, metas e iniciativas.
Los indicadores nos permitirán comunicar cómo vamos a monitorear los objetivos. Las
metas definen el cambio que la organización pretende conseguir en un período de tiempo. Las
iniciativas son los planes de acción necesarios para lograr ese cambio. Si las metas sugieren
mejoras hay que pensar qué iniciativas son necesarias para alcanzar la performance propuesta.
Una vez que las iniciativas han sido priorizadas, hay que asignarles recursos (monetarios
y humanos) para que puedan ser llevadas a cabo. Para integrar las iniciativas estratégicas del
Balanced Scorecard con el presupuesto, las organizaciones redefinen el proceso de presupuesto
tradicional que venían realizando anualmente, ajustando la asignación de recursos y metas, en
varios períodos al año.
Presupuesto operacional
El presupuesto operacional consistirá en una previsión de los ingresos y los gastos que se
espera ocurran en un período de tiempo. El presupuesto operacional especifica además, los gastos
en que se incurrirá para mantener los productos y servicios existentes. Los gastos necesarios para
lanzar productos y atraer nuevos clientes durante el siguiente período.
Presupuesto estratégico
El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones, capacidades, productos,
mercados y alianzas debe desarrollar la organización para materializar la visión y la estrategia.
35
Evaluando iniciativas
Un componente crítico para unir la estrategia con la acción a corto plazo es la correcta
selección de iniciativas. A las organizaciones no les faltan iniciativas.
Reuniones estratégicas
Alinear la estrategia con objetivos, indicadores, metas e iniciativas y presupuestos pone a
la organización en movimiento. La performance deberá ser gestionada y guiada por el equipo
ejecutivo bien de cerca para cerrar el feedback de aprendizaje y mejora continua.
Plan de contingencia:
Se proseguirá una proyección mensualizada de ajustes en gastos e ingresos que permitirá
alcanzar el beneficio de contribución presupuestado y marcado.
Una vez marcados los objetivos cuantitativos en el Plan de Marketing, principalmente los
que tiene naturaleza económica (ingresos, margen de contribución, beneficios, costes, unidades
vendida); una vez diseñados los planes de acción para alcanzar dichos objetivos (planes de acción
que
tocarán
el
producto,
precio,
comunicación,
clientes,
distribución),
establecidos
los KPI´S (indicadores críticos de nuestro modelo de negocio) y desarrollado el cuadro de
mandos para controlar las desviaciones; es en este momento cuando estableceremos escenarios
negativos en los que deberíamos actuar para corregir las desviaciones negativas que impedirán la
consecución de los objetivos marcados.
Plan de Contingencia consistirá en planificar acciones correctoras concretas que contrarresten y
ayuden a cumplir los objetivos, en aquellos escenarios en los que estemos por debajo de
cumplimiento de objetivos.
Si las ventas del producto estrella, pasados los tres primeros meses del año, están por debajo de
las previsiones marcadas, digamos que estas un -3,5%. Numéricamente:
“a 31 de marzo deberíamos haber vendido $ 312.500, pero hemos facturado solamente $
301.563”
Esto significaría que nos estamos alejando para poder alcanzar el objetivo final de $ 1.250.000
36
¿Qué podemos hacer?, tenemos dos opciones:
1.- A partir del cuarto mes ponernos a pensar que acciones poner en marcha para corregir la
desviación, es decir, vender más unidades del producto estrella. Por tanto diseñar la acción,
aprobación por parte de la dirección, lanzamiento y medición (perderemos varias semanas y las
ventas seguirán cayendo).
2.- El escenario de decrecimiento a partir del -3% en el producto estrella, lo contemplé en el Plan
de Marketing, diseñé el Plan de Contingencia, por lo que me voy a las acciones correctoras,
aprobadas y predefinidas, y simplemente las ejecuto. Tiempo de reacción infinitamente menor,
pérdidas de ingresos minimizadas.
Cuando el análisis de sensibilidades resulta una cifra total neta ponderada negativa, es necesario
actuar y elaborar un plan de contingencia.
2. Indicadores de evaluación
A continuación se presentan los indicadores de evaluación:
Competitividad: La capacidad que la empresa tenga en explotar todas las cualidades que
hacen distintos a sus productos, además del nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y la
capacidad de innovación y cambio
Satisfacción del cliente: Tras la venta del producto, continua la evaluación del grado de
conformidad de quien lo ha adquirido ya que la venta no garantiza satisfacción. La empresa
deberá desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce
como la etapa de post-venta.
Valoración de ventas: El volumen de ventas será sin duda el elemento empleado para
medir la calidad de los productos.
Eficacia: Este indicador será evaluado como positivo si la necesidad del consumidor ha
sido satisfactoria. De lo contrario la evaluación será tomada negativa.
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