TECNICATURA UNIVERSITARIA EN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN GENERAL II PARTE A p. 1 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning UNIDAD I: EL PROCESO DE DECISIÓN PRESENTACIÓN Prácticamente no hay nada tan difícil, subjetivo y complejo como tomar decisiones. Los profesionales, los directores de empresa, la gente común, pasan su vida tomando decisiones. Sólo varían la complejidad y magnitud de las consecuencias, de allí el pensamiento de “si hubiera sabido, no me hubiera pasado”. La decisión es un eje fundamental de nuestra vida. OBJETIVOS QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN: Conocer las fases del proceso de toma de decisiones. Comprender los aspectos positivos y negativos de la decisión. Conocer la Teoría del Caos. TEMARIO 1. El proceso de toma de decisiones. 2. Qué es decidir. p. 2 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning 1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES? Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas alternativas. La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que debe enfrentar una persona o una organización. En el ámbito de las empresas y los negocios, la toma de decisiones es una parte muy importante del management y la gerencia. Cada decisión trascendente para una compañía suele implicar una gran cantidad de estudios o investigaciones, y la colaboración entre equipos multidisciplinarios. Erick Hastie plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas: Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. p. 3 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. p. 4 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción. ¿CUÁLES SON LAS FASES DEL PROCESO? Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son: 1. Análisis situacional. 2. Definición del problema. 3. Generación de alternativas y soluciones. 4. Valoración de soluciones. 1. El Análisis Situacional: Supone determinar cuáles son los síntomas relevantes de una determinada situación o escenario de trabajo dentro de la organización, que conducirán a la sensación de que son el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca. Los síntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de observación se podrían buscar en: Evolución de la competencia y del mercado Aumento en la diversificación del producto p. 5 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Aumento de los competidores Pérdida de cuota de mercado Cambios de necesidades y hábitos de consumo Necesidades del cliente actual Velocidad de respuesta Calidad de producto Costes Servicio posventa Servicios alternativos Atención al cliente Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algún tipo de problema ya que los síntomas que aparecen no tienen una correlación positiva con los preconizados por el plan estratégico de la organización. 2. La Definición del Problema: Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situación o escenario deseado. Esta es una buena aproximación a la definición ya que se goza en ella de que las vías de solución aparezcan casi instantáneamente. p. 6 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Según definamos un problema se nos ocurrirán mejores o peores soluciones. Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que expliquen mejor los síntomas o, por lo menos, su mayor número. Muchas de las posibles causas en la organización ya están estudiadas y conociendo las fuentes habituales de problemas es fácil el dar con ellas. Hay una técnica esencial a la hora de definir problemas denominada Técnica de las seis preguntas. Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas cosas. Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes preguntas: 1. ¿Qué es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con claridad una situación manifiesta o más oculta o aparente. Las personas entrenadas en el arte de la observación y las analíticas pueden ayudar con sus ratios o indicadores. 2. ¿Cómo está pasando? Supone la descripción de los mecanismos intervinientes y de todas aquellas variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma los síntomas y nos orienta sobre las causas. 3. ¿Quién lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades como origen de los problemas. 4. ¿Dónde pasa? Se trata de localizar geográficamente un problema. 5. ¿Cuándo pasa? Es la dimensión temporal de los acontecimientos y que se relaciona mucho con los síntomas y el cómo se producen. 6. ¿Por qué pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo último que nos debemos preguntar. p. 7 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning 3. La Generación de Soluciones: Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilización de todos los recursos mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado. El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco más o menos así: Surgimiento de un problema Planteamiento del problema Descomposición del problema en subproblemas encadenados Recopilación informativa Aplicación de reglas, algoritmos o métodos creativos Aplicación de algoritmos o reestructuración creativa Comprobación con cada subproblemas Síntesis final Comprobación definitiva 4. Valoración de las Soluciones: Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios: p. 8 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Solución Costo1 Calidad2 Temporalidad3 Reacciones secundarias4 A B C 1 El costo se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solución 2 La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solución. 3 La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solución. 4 Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras partes de la organización por el mero hecho de implantar una solución. Se debería elegir la solución que mejor puntuara. La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna. Theodore Roosevelt p. 9 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE TEMÁTICO En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal en el foro: Exponiendo alguna experiencia; Opinando críticamente; Realizando algún tipo de aporte o Formulando una pregunta. p. 10 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning 2. QUÉ ES DECIDIR LO NEGATIVO. LO POSITIVO. Se pueden tomar decisiones en situaciones normales o para resolver conflictos. Si nos aproximamos al concepto de conflicto podemos decir que estamos frente a uno cuando el vínculo o relación entre las partes está quebrado, ausente o no existe. Para que se entienda este concepto, a veces, simplemente, como pasa en muchas organizaciones, el conflicto sucede porque fallan los procesos de comunicación, internos y externos. Basta recordar cuántas veces un integrante de nuestro equipo de trabajo nos expresó algunas frases como: “pensé que”, “creía que”, etc. Esto significa que no recibieron claramente el mensaje de lo que había que hacer. Recordemos que en un proceso de comunicación existen dos partes: la parte que emite y la parte que recibe. Los conflictos se mejoran de buena forma mejorando los procesos de comunicación. Analicemos en conceptos positivos y negativos la acción de decidir o de tomar decisiones en forma práctica y objetiva. p. 11 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Cuál es la connotación positiva de la palabra “decidir” o qué es decidir: Determinación Oportunidad Acuerdo Decisión Resolución Acción Firmeza Por el contario, la connotación negativa de la palabra decidir, o qué no es decidir: Vacilación Amenaza Suposición Momento ideal Espera Falta de acción Parálisis Por lo que la mejor definición de decidir que obtenemos de la práctica es hacerlo que debemos hacer en el tiempo justo y en el momento justo, así de sencillo, pero a su vez complejo. p. 12 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning LA TEORÍA DEL CAOS Hablar de caos no es sinónimo de desorden o comportamientos aleatorios. Son sistemas complejos, sin estructuras, no lineales, que tienen, entre otras propiedades, un comportamiento ordenado, objetivo y razonable, que se escuda detrás de una imagen llena de oposiciones, contradicciones y un aparente desorden. Por ejemplo, las organizaciones, la economía, la ciencia, son sistemas de por sí complejos y caóticos. En el desorden puede haber también un orden controlado. Depende de las variables que usemos o tomemos en consideración al momento de decidir. La fuerte sensibilidad a las condiciones primarias iniciales de estos sistemas es conocida en el mundo como el denominado efecto mariposa, del físico matemático y meteorólogo Lorenz, que desarrolló esta teoría en la década de 1960. Él nos dice algo que causa asombro a la primera impresión, hasta que se asimila y entiende el concepto y hacia dónde estaba dirigida esta avanzada teoría. “Un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japón”. ¿Qué quería decir con esto? Si aplicamos este concepto o teoría avanzada a organizaciones, empresas, organismos estatales o simplemente a las personas, un mínimo y pequeño cambio en una sencilla y simple decisión original o inicial puede generar resultados y consecuencias totalmente diferentes o disímiles al cabo de varios ciclos de decisiones en el tiempo. Lo que queda claro es que nunca sabremos adónde puede llegar o terminar este efecto. p. 13 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning Para que se entienda el concepto, es el resultado de cada una de las decisiones que tomamos; esto genera los datos necesarios para tomar otra decisión. Es el juego de las piezas de dominó, colocadas una al lado de otra. La decisión de empujar la primera genera la caída de la última, que puede ser la pieza número mil, según la cantidad de ellas colocadas. La última cae porque alguien, en algún momento, tomó la decisión de que caiga la primera pieza colocada en el juego. Es importante considerar que todas las decisiones tienen componentes altamente inciertos de costo vs. beneficio. La duda persiste en el tiempo acerca de si la decisión que tomamos fue la mejor o aquella con mayor grado de acierto. Lo que sí afirmamos sin temor a equivocarnos es que el costo de oportunidad más alto es siempre el de no tomar decisión alguna. El error es pensar que tomar decisiones genera rápidos beneficios y dispara en el tiempo costo cero. La decisión de armar una empresa puede traer diferentes consecuencias en el tiempo, en la organización y también personales. Esto es básicamente de lo que trata la teoría del efecto mariposa. Si asociamos o trabajamos paralelamente el efecto del concepto de costo de decisión con el de situación o comportamiento caótico, arribamos a un análisis o conclusión interesante y complicada. El costo (llámese situación a resolver, alternativa negativa, etc.) de una decisión se convierte automáticamente en el inicio y lanzamiento de apertura de las siguientes y correlativas –y así sucesivamente– decisiones posteriores. Una palabra dicha en determinado tiempo y espacio genera hacia el futuro un sinnúmero de alternativas positivas y negativas, por lo que una decisión tomada en un contexto o situación determinados, al cabo de varios ciclos o procesos en un periodo de tiempo, produce pequeños costos iniciales que pueden generar grandes variaciones de situación con altos costos finales, que pueden ser financieros, económicos, políticos, personales, etc. p. 14 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. 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Fuentes digitales ACEVEDO BORREGO, ADOLFO; LINARES BARRANTES, CAROLINA; CACHAY BOZA, ORESTES. Herramienta para superar el dilema gerencial: Toma de decisiones o resolución de problemas. Disponible desde: URL http://www.redalyc.org/pdf/816/81619989003.pdf PUCHOL MORENO, LUIS. El libro de las habilidades directivas. 3ª edición. España: Ediciones Díaz De Santos, 2010. Disponible desde: URL: http://books.google.com.ar/books?id=xGi9LLr7b8oC&pg=PA440&dq=delegacion+efectiva &hl=es&sa=X&ei=DXM_Uc3yAom68AS5o4C4Bw&ved=0CFoQ6AEwCA#v=onepage&q=d elegacion%20efectiva&f=false p. 17 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning
