SOCIOLOGIA ciencia que estudia la sociedad. Hay sociologías específicas Todas las ciencias utilizan métodos científicos ya que sino no serían ciencias. Existen diferentes métodos científicos pero todos utilizan la falsación (buscar si la teoría es falsa). K. POPPER Un conocimiento valido (≠verdadero) mientras se pueda demostrar que no es falso. Una teoría es superior o inferior a otras. Ciencia busca obtener un conocimiento contrastable y riguroso. KHUN Todas las teorías son provisionales. Su aceptación depende del acuerdo o consenso de los científicos y de que no existan evidencias que la contradigan (relativismo sociohistórico). Revoluciones (no todo se acepta, se discute). EL METODO CIENTIFICO Tipos de métodos: Proceso de investigación. Conjunto de procesos que se siguen. Sinónimo de técnica. Características del método científico: Se basa en hechos y su investigación parte desde perspectivas teóricas. Va más allá de las apariencias de los propios hechos. Utiliza reglas metodológicas. Es autocorrectivo (rechaza, corrige y ajusta conclusiones). Es progresivo (abierto a utilizar nuevas técnicas/procedimientos). Principios de la ciencia: Abstracción [Percepción de la realidad (creencia/mente ≠ realidad) que puede ser o no cierto] Generalidad Observación experimental o evidencia empírica Neutralismo ético y objetividad (difícil porque se contamina de ideologías). PARADIGMAS Modelos que cuestionan otros. CONTRUCTIVISTA POSITIVISTA Remplaza el objetivismo por un subjetivismo interactivo. El objeto estudiado y el sujeto que estudia este están íntimamente vinculados. Es Dualista (el objeto estudiado y el sujeto que estudia este no están vinculados) y objetivista. Metodología fundamentalmente intervencionista. La persona como la iniciadora de sus propias acciones: crea, modifica e interpreta el mundo en que se encuentra (personas crecen con unas cosas en la cabeza que la influyen pero tiene la capacidad de cambiar si quiere). La persona que reacciona ante los hechos de su entorno (determinismo). Forma de descubrimiento entender los hechos particular no repetibles (cada persona es diferente no se las puede tratar a todas por igual). Creencia relativista de la realidad y considerada como una construcción mental, experimental y socialmente sustentada. No hay por tanto una realidad única y tangible. La realidad existe como una construcción holística/global. Cada uno contribuye en la realidad. Forma de descubrimiento: Hay que buscar leyes Estudiar lo constante y repetible. Estudia los comportamientos de las personas causa-efectorelación. Defiende que la realidad existe fuera de las personas y que, por tanto, se puede llegar a como son y cómo funcionan las cosas. Objetivo descubrir y estructurar las leyes que rigen los fenómenos naturales (sociales o no). La realidad está fuera de ti. Critico: Creencia que la ideología condiciona la relación entre sujeto y objeto. Rechaza la neutralidad de la ciencia aceptando los valores de forma explícita y autorreflexión crítica. Ser críticos para evitar, en la medida de lo posible, que la ideología manche el proceso de investigación. Tipos de metodología: Cualitativa (constructivista interpreta, comprende) Cuantitativa (positivista explica) Sociocrítica (examina si hay ideología o no) Histórica Pluralismo metodológico: La realidad social se caracteriza por una gran complejidad. La combinación de diversos métodos permite un mayor y mejor acertamiento a su estudio. El pluralismo metodológico, en la medida de lo posible, debe extenderse no solo a los métodos sino aa otras facetas de la investigación. Combinación del equipo de investigación. Perspectivas teóricas. ANTIGUO REGIMEN Trabajo en el campo y artesanal 90% población en hábitat rural Relaciones próximas (comunidad) Monarquía absolutista Normas basadas en la tradición Pensamiento controlado por la iglesia PROCESO Industrialización Urbanización Individualismo Democratización Nacionalización Secularización MODENIDAD Trabajo en la industria 90% población en habita urbano Relaciones instrumentales (asociación) Democracia liberal Normas basadas en la ley Pensamiento científico Proceso 1789 Revolución Francesa Revolución industrial Sociología nace para controlar lo que sucede en la sociedad cuando aparecen estos procesos anteriores en la sociedad del Antiguo Régimen. LA SOCIOLOGIA EN LA EMPRESA Definición de Organización Coordinación racional* de las actividades de un cierto número de personas que poseen en común un proyecto o un objetivo explícito que intentar conseguirlo a través de la división de trabajo y una jerarquía de la autoridad (estructura que no siempre puede ser la misma) y responsabilidad. *Racional hasta cierto punto porque las personas tienen emociones que nos hacen ser no racionales. Elementos necesarios para una definición de organización Fin u objetivo Conjunto de personas y de medidas Esfuerzo combinado Sistema de dependencias y de relaciones. Actividades en una organización Actividades encaminadas hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Actividades desinadas al mantenimiento del sistema organizativo Actividades… Sistema Conjunto de elementos interdependientes que constituyen un todo. Si un elemento cambia el sistema cambia, se reajusta. La empresa es un sistema formado por un conjunto de elementos que dependen los unos de los otros, por eso para controlar y mejorar el sistema se hacen seguimientos. Clasificación de sistemas Sistema cerrado, el cual no está relacionado con nada de su entorno. Sistema abierto, el cual está en relación e interactúa con su entorno (empresa, personas). Jerarquía del sistema subsistema sistema suprasistema Si hay un cambio en el sistema afecta al subsistema que lo compone y al suprasistema del que forma parte. Estructura de un sistema Elementos Flujos División horizontal División vertical Organigrama = horizontal+vertical ( elementos + flujos) El organigrama de una empresa es un marco de referencia que dura un tiempo limitado, ya que orientan de cómo está organizada la empresa en ese momento pero no son del todo reales porque las relaciones entre las personas pueden cambiar totalmente un organigrama. Línea = Line Elemento que participa directamente en el proceso de producción. Si este elemento no existiera no se podría producir ese mismo bien o servicio que si estuviera. En la Línea se toman decisiones. Puede dar órdenes al Staff, pero no es su jefe. Asesoramiento = Staff Elemento externo o interno que asesora a la línea. No participa directamente en el proceso de producción del bien o servicio. Con su asesoramiento mejora, optimiza el proceso de producción. Es decir, si este elemento no existiera se podría producir el mismo bien o servicio pero de distinta manera. En el Staff no se toman decisiones, solo asesora. No puede dar órdenes a la línea. H.MINTZEBERG La estructura de una organización está compuesta por: Mecanismos de coordinación (flujos) como se coordinan las empresas para crear un bien o servicio. Elementos estructurales (elementos) Mecanismos de coordinación (del más sencillo al más complejo / + a – trabajadores) Adaptación mutua (comunicación cara a cara, comunicación informal) Supervisión directa división vertical. Coordinación por jerarquía, comunicación jerárquica). Se consigue la coordinación mediante supervisión directa cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los demás. Esta persona, responsable del trabajo de los demás, les dará instrucciones y controlará sus acciones. Normalización en una organización con mucha gente se dan normas para que las ejecuten y allá una coordinación a través de normas. Tipos de normalización: a) Normalización de proceso o trabajo los productos que se ofrecen deben de ser homogéneos y por lo tanto los productos se hacen paso a paso, es decir, acatando unas normas para que todos los productos sean lo más parecido posible). b) Normalización por resultados coordinación con normas según el resultado que se quiere obtener, es decir, te dan un dato sobre el objeto final que se quiere obtener y a partir de esta norma tu produces). c) Normalización de habilidades Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. El individuo puede recibir esta preparación en la misma organización o en instituciones externas (universidades o centros de formación profesional). Estas suministran a los trabajadores tanto los conocimientos como los programas de trabajo, así como de la suficiente coordinación para realizarlos. De este modo la normalización de las habilidades logra por vía indirecta lo que consigue directamente la normalización de los procesos o de los resultados: controla y coordina. Los cinco mecanismos vistos parecen seguir un cierto orden. Cuando el trabajo de la organización se vuelve más complejo, los principales medios de coordinación van cambiando. No obstante no podemos suponer que las organizaciones recurran de forma exclusiva a uno solo de los mecanismos. Se suelen utilizar los cinco a la vez aunque con distinto grado de intensidad dependiendo de la organización. Así, se suele combinar cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua, sea cual sea el grado de normalización. Por otra parte, las organizaciones no pueden ser concebidas sin liderazgo (Supervisión Directa), y sin la comunicación informal (Adaptación Mutua), aunque solo sea para paliar la rigidez de la normalización. Elemento estructurales A+B+C constituyen la línea (Line) A D B C Ápice estratégico (AE) funciones: Dirección general / directores. Generan la estrategia de la organización. Supervisa que la organización está haciendo las acciones tácticas adecuadas para conseguir la estratégica de la organización. Cuidan la relaciones/acciones con su entorno. A) E B) Línea media (LM): desde el ultimo directo al último mando intermedio funciones: Se encargan de las funciones tácticas. Traducen lo estratégico con lo táctico. Supervisan las acciones tácticas que cada uno de los departamentos tienen que llevar a cabo. Cuidan las relaciones con el entorno a su nivel. C) Núcleo de operaciones (NOp) funciones: Conseguir homogeneizar tanto el producto como el servicio. Transforman inputs en outputs. Mantenimiento del proceso de transformación. Tipos de Staff D) Tecno estructura participa más directamente en el proceso de producción. Asesora. Estructura de técnicos profesionales analizan procesos y los optimizan. E) Staff apoyo participa indirectamente en el proceso de producción. Apoya. Elementos que apoyan en alguna medida a la organización. Pueden ser una organización. Los elementos estructurales se coordinan mediante mecanismos de coordinación: Ápice estratégico Mecanismos de coordinación Todos Línea media Todos Núcleo de operaciones Todos Tecno estructura Staff de apoyo Todos Todos Mecanismos de coordinación fundamentales Adaptación mutua Normalización de habilidades Supervisión directa Normalización de trabajo * La normalización (a veces una de las 3ª veces todas). Normalización de habilidades La normalización Mando intermedio persona que tiene un mando por encima de él pero ninguno por debajo. Esta persona está muy unida al equipo de trabajadores ya que ellos piensan que forma parte de su equipo pero e realidad no. Fayol dice que no puedo tener a más de 5 personas bajo mi control, mi supervisión. Tipos de Organizaciones Sociotécnica: innovación técnica implica cambios sociales que pueden ser negativos o positivos. Formal: Estructurada, se puede representar mediante organigramas, es decir, están diseñadas. Satisface necesidades directamente. Sanciona y recompensa. Comunicación formal. Control. Informal Son espontaneas. Surgen relaciones personales y sociales, no establecidas por la dirección, cuando las personas interactúan entre sí, es decir, no son diseñadas aparecen de manera puntual. Satisface necesidades indirectamente, es decir, su objetivo no es satisfacer necesidades. Ayuda a la organización formal, ya que en muchas ocasiones solucionas problemas de la formal, por eso decimos que este tipo de organización complementa a la organización formal. Sanciona y recompensa. Traduce el lenguaje de las organizaciones formales (precisa), ya que podemos preguntar a nuestros compañeros si no entendemos del todo alguna cosa, etc. Comunicación informal. Control (grupo de personas). Grupo Informal Los integrantes actúan según como sea el grupo. Tipos de grupos informales: Grupos derivados del trabajo aparecen de la relación con las personas con las que trabajas diariamente, es más probable que tengas relación con los de tu departamento que con los de otros. Grupos derivados de afinidad grupos que se juntan por intereses, gustos (afinidad). Grupos derivados de interés los posibles problemas que puedan aparecer en una empresa hacen que aparezcan grupos (aliados contra jefe de departamento por una disminución del sueldo). Ocasionales. Comunicación de las organizaciones formales e informales está muy interrelacionada. Organización formal aprieta mucho organización informal se defiende (corsé). Organización formal no aprieta organización informal toma las riendas = catástrofe. Relación perfecta aparece cuando organización formal aprieta de manera efectiva cosa que hará que la organización informal cumpla con sus objetivos. Tipos de Control en grupos ¿Cómo nos controla un grupo? (organización formal/informal) Todo grupo impone su manera de pensar, vestir… Tipos de control influencia de grupos: Influencia normativa (Ash) Para ser de un grupo nos conformamos con las normas del grupo, es decir, seremos un integrante del grupo si seguimos las normas de él, sino no formaremos parte (Secta). Nos dejamos influir para ser admirados o respetados por el resto del grupo. Evaluamos nuestros comportamientos y actitudes comparándolos con los de los demás. Así, si queremos agradar a otras personas, podemos “apasionarnos” más después de descubrir que los otros comparten nuestros puntos de vista. Influencia informativa (Sheriff) Se genera cuando inventamos la norma (jeque eructa otros se miran eructan). La discusión en grupo genera ideas, la mayoría de las cuales siguen la tendencia dominante en el grupo. Si en el grupo se argumenta de manera relevante sobre algún tema, aunque una persona no sepa exactamente como se posicionan los demás al respecto, puede cambiar su opinión (porque ha aceptado una explicación sobre un hecho). Aceptamos la evidencia de la realidad que los demás nos ofrecen. Moscovicci reforma teorías de Ash Si en un grupo hay aliados, sujeto da respuestas que él ve en vez de decir lo que el grupo dice. A veces minoría gana ante la mayoría (minoría consistente). Pero esta minoría se puede romper si se contradice, entonces desaparece. Estatus uo si aceptas normas del grupo, ellos te protegerán. Modelos de organización (aspectos sociales) Modelos de organización dependen del contexto, de cómo piense la gente, de lo que nos rodea. Principales modelos desde siglo XX: Organización científica del trabajo (OCT) o Taylorismo Antiguamente había pequeñas empresas que se dedicaban a mercados locales. Estas empresas tenían una organización militar, es decir, capitán, teniente, sargento… un tipo de organización en el que aparecen cortocircuitar del proceso, esto aparece a causa de las normas que cada uno de los elementos va dando al trabajador (persona con menos poder) ya que puede que uno le diga una cosa y otro otras. Cuando se dispara la producción aparece Taylor, el cual hace un tipo de organización porque se necesita organizar por los problemas que aparecen con la disparación de la producción con la Revolución Industrial. Causas del freno de la producción: Miedo a ser despedidos. Gestión incompetente (no se sabe planificar por falta de datos). Formación empírica (aprendizaje a partir de como lo hacen los demás, es decir, si vemos algo que nosotros creamos que no está bien nosotros actuaremos de forma de no utilizar aquello que no nos gusta o no nos parece bien). Taylor intenta solucionar estas causas Taylorismo Carpintero Una persona hace todos los procesos para conseguir un mueble. Ikea (taylorismo) División de las operaciones. Se da conocimiento a los trabajadores de las operaciones. Más control. Principio de maquinismo fisiológico (maquinismo de los trabajadores) da lugar a la desmotivación. Antes del taylorismo Producción diaria. Formación empírica. Taylorismo Hay un analista (tecnoestructura) que nos dice cómo debemos hacer las cosas después de haber investigado el proceso maquinismo fisiológico (núcleo de operaciones/ no se necesitan conocimientos, todo el mundo puede realizarlo). División de las operaciones del proceso. Aumento de la productividad. Taylorismo método no tan científico como dicen: No mira la fatiga psicológica No mira como son las personas (estado físico). No mira fatiga acumulada (no siempre las personas tienen el mismo rendimiento). Solamente mira fatiga fisiológica (operación hay que hacerla durante 10min y tenemos 2min para descansar, esto se sabe a través de una investigación del mejor rendimiento). Criticas al Taylorismo No hace muestras representativas, es decir, cuando hace un estudio coge a personas al azar. Se centra en los aspectos de la producción sin mirar su entorno. No es una teoría de organización, sino una teoría de gestión centrado en fabricar (no se refiere a toda la organización sino a una parte). No se intentara ser mejor/más eficaz que los compañeros porque si no los demás tendrán que ser igual de eficientes que tú y la organización informal te hará boicot. Utiliza mucho la motivación mediante palo y zanahoria. *Fayol principio ámbito/superficie de control cualquier jefe para supervisar necesita un numero de colaboradores no más de 5 personas por debajo de él. Fordismo La empresa Ford dispara el modelo taylorista. Tiene implicaciones sociales más fuertes. Hawthorne estudia cantidad necesaria de luz ya que hace relés de teléfonos. Grupo Control (A) Misma condición que en el grupo de trabajo inicial (P) P Grupo Experimental (B) Cambia una condición respecto del grupo inicial (P), a la cual llamamos variable independiente. A y B hacen una misma prueba resultados: A resultado X B resultado Y (sabemos que la variable independiente es la que hace tener diferente resultado en una misma prueba). Pero debemos tener en cuenta que existen variables parasitas, es decir, variables relevantes. Parker Elton Mayo organización informal (refuerzo) dispara la productividad gracias a las Relaciones Humanas. OCT (taylorismo) VS Relaciones humanas Organización científica del trabajo solo quiere maquinismo, es decir, quiere que los trabajadores ejecuten sin más. Relaciones humanas motiva a cambio de una recompensa social. Mc Gregor dice que OCT = Relaciones humanas mismo modelo X. OCT: Control externo al sujeto Coacción disciplina (palo) efectos Conflictos estructurales Sabotajes Relaciones Humanas: Control externo al sujeto. Recompensas sociales (zanahoria). Efectos desmotivación Mc Gregor crea un nuevo modelo de organización Y que le llama Recursos Humanos. En este tipo de organización hay control interno al sujeto (automotivación, auto…), utiliza el mismo programa de relaciones humanas que en las otras organizaciones pero aplicado en el lugar adecuado. Mc Gregor da una motivación para realizar el comportamiento, es decir, intenta que los trabajadores se automotiven solos. [Necesidad comportamiento (actúa en esta fase) satisface necesidad] Motivación Proceso que se trabaja mucho en relaciones humanas y recursos humanos. Se empieza a aplicar en organización a través del experimento de…. Dada una necesidad/estado emocional/objetivo el ser humano hace un comportamiento para tratar de eliminarlo/satisfacerla. Comportamiento es un instrumento para satisfacer, cada persona percibe un comportamiento de maneras distintas. Las necesidades no se crean ni se destruyen, el ser humano tiene necesidades que siempre son las mismas. Las empresas crean medios para satisfacer las necesidades. Concepto objetos en Márquetin las cosas no son lo que son sino lo que significa para las personas. Todas las teorías de motivación que se centran en qué necesidades existen teorías de motivación de contenido, donde encontramos a Maslow (pirámide de las necesidades) y Herzberg. Las teorías que nos les interesa tanto la necesidad que podamos tener sino que se concentra más en el proceso de elección del comportamiento Teorías de proceso (teorías relacionadas con la persuasión en vez). ¿Se puede motivar? Nace desde uno mismo porque depende de cada persona no de nada exterior. Si nosotros hacemos ver a una persona un diferente comportamiento del que hace para satisfacer su necesidad, es decir el comportamiento que a nosotros nos interesa, lo hará porque satisfacerá su necesidad. La persuasión y la motivación no existen en realidad es autopersuasión y automotivación. Persuasión es invitar a que se mueva en una dirección a una persona. Teorías/Modelos motivación teorías de motivación de contenido. Maslow Fisiológicas necesidades básicas. Seguridad Afiliación Reconocimiento propio y por parte de los demás. Autorrealización (llegar a ser lo que uno quiere ser) No tiene base empírica. No se ha podido demostrar la jerarquía de las necesidades, ya que ha sido falsada. Pero como tiene sentido común se explica. Principio jerárquico Esta teoría en realidad es como una escalera, si estamos al comienzo tendremos que realizar un comportamiento (N C Satisface N) para llegar a las fisiológicas, pero no podemos conseguir escalones como el reconocimiento si no hemos satisfecho las necesidades fisiológicas. Si las necesidades ya conseguidas las vamos perdiendo volveremos a la necesidad perdida. Organización no hace falta que haga motivación para satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad o de afiliación (se puede considerar en algunos casos que sí y en otros que no). Organización hace falta que motive todos los aspectos sociales, reconocimiento, autorrealización y afiliación aspectos sociales. Maslow sin ser un teórico de Relaciones Humanas es un gran teórico sobre este tema. Herzberg Autor de gestión, centrado en la organización. No existe muy claro que exista un orden entre necesidades (habla a partir de la teoría de Maslow). Pero sí que clasifica entre dos grupos de necesidades: Inferiores fisiológicas, seguridad Superiores afiliación, reconocimiento, autorrealización… necesidades psicológicas (seguridad a veces también psicológica). Necesidades de intensidad creciente (siempre te motivan, siempre quieres seguir creciendo, ser mejor, conseguir prestigio), son las de afiliación, reconocimiento y autorrealización. Gran argumento que falsa la teoría de Maslow. Para Herzberg hay dos factores muy importantes: Las necesidades superiores, es decir, las necesidades de intensidad creciente están vinculados al propio contenido del trabajo, es decir, al trabajo en sí. Estos contenidos se llaman Intrínsecos al puesto de trabajo, son los elementos motivantes. Mientras que hay otros factores que son de contexto, que no son vinculadas al trabajo en sí. Afectan al trabajo pero no son de contenido. Estos contenidos se llaman extrínsecos al puesto de trabajo. Estas son las inferiores. Por ello decimos que estos no motivan, son aspectos de contexto, ya que facilitan o inhiben la motivación (universidad con parking, tiendas, buenas clases, salario por estudiar iremos motivados pero no influyen en el contenido del trabajo). Estos elementos también son llamados factores higiénicos. Una organización necesita tanto factores extrínsecos para realizar las funciones pero también intrínsecas para que vaya bien (barco de vela necesita agua para navegar, extrínsecos, pero necesita aire para que se mueva, intrínsecos). Lo contrario de insatisfacción para Herzberg es no insatisfacción, no obligatoriamente la no insatisfacción da lugar a la satisfacción (no hay bichos en la clase esto no satisface pero si es una no insatisfacción porque si hubiera estaría insatisfecho). El énfasis de las Relaciones Humanas las sitúa en inferiores. El énfasis de Recursos Humanos los sitúa en los dos bloques (si inferiores están bien facilitara las superiores, pero si inferiores están mal no se llegan a las superiores). Herzberg utiliza una metodología que se llama incidente critico se trata, en general, de generar algo, un evento que constituya algo crítico para el sujeto que lo está viviendo. Generar algo para ver cómo reacciona la gente. Se aplican en diferentes situaciones como entrevistas, investigación… Cuando se intenta falsar la metodología de Herzberg utilizando su misma metodología no se falsa, pero si se utiliza otra se falsa, cuando se utiliza la metodología por ejemplo de valorar del 0-10 factores del trabajo. Es decir, los factores de contenido no son totalmente motivadores porque también son de contexto y los de contexto también en parte son de contenido. Formas de motivar a la gente: Kita (dar una patada en el culo) conseguir que la gente se mueva a base de palos. Enriquecer verticalmente la motivación en vez de dar más tareas distintas, centrarse en una y ejercer más control en esta. Enriquecer horizontalmente la motivación ….. Mc Clehand clasifica necesidades en 3 tipos, que a la vez son formas de controlar a la gente que se adquieren con aprendizaje. Afiliación/Afectividad Bebe da mimos a una madre para que le suba a la silla y cómo funciona vuelve a repetirlo. Somos amigos no es profesional, te cuesta sancionar. Quiere que todo el mundo le quiera. Logro Bebe intenta subir a la silla por si solo hasta que lo consigue. Poder (jefe de una empresa) Bebe llora hasta que consigue que le suban a la silla. Invade el trabajo de los demás por la necesidad de hacerlo de la manera más eficiente para saber si está bien y finalmente se ve como este trabajar el doble. Perfil del jefe adecuado para tener éxito, sabe que medios necesita. COMUNICACIÓN La típica estructura de emisor envía un mensaje que llega a un receptor es mentira, ya que el emisor también es un receptor y el receptor también es un emisor. Emisor mensaje (verbal y no verbal) Receptor feed-back Feed-back: sistema de control, interpretación que hace el receptor de un mensaje que envía otro mensaje. (Objetivo sonreír // receptor 1sonríe mensaje que llega bien que el objetivo del emisor, receptor 2 se enfada mensaje llega diferente que el objetivo del emisor). El emisor que envía un mensaje, lo envía con un objetivo. El contenido que le pone el receptor a una acción es según sus conocimientos/experiencias. Los receptores responden a un mensaje según el significado que le ponga. El objetivo/intención del emisor llegara de manera diferente para cada receptor. A partir de lo que el receptor percibe según su experiencia envía un mensaje Director (emisor) dice que una tarea está bien pero es mejorable. Trabajador 1 (receptor1) piensa tarea está mal. Trabajador 2 (receptor2) piensa que es mejorable pero está bien. Tipos de comunicación interpersonal (Cara a cara): Unidireccional (no existe). Más segura, rápida, menos precisa. Se da más en personas de distinto nivel. Profesor manda ejercicios y no se cuestiona. Emisor receptor (no hay feed-back). Bidireccional (es la única que existe, siempre hay feed-back en la comunicación interpersonal). Menos segura, rápida, más precisa. Se da más en personas del mismo nivel. Profesor manda ejercicios y se cuestiona. Emisor receptor (hay feed-back) Se dice que comunicación entre cirujano y enfermera es unidireccional pero en realidad es bidireccional porque es según como del bisturí al cirujano este pensara que es profesional o no. Grupos Requisitos para ser un grupo: Objetivo común. Se conoce todo el mundo del grupo (grupo diferente de agregados si no se conocen todos). Percepción de pertenencia. Más de 3 personas. Muchas personas existencia de subgrupos. Nacen, se desarrollan y se mueren. Para que un grupo se consolide tiene que pasar un proceso liderazgo (grupo con líder). Un líder nace del grupo, es un miembro del grupo que el grupo le permite tener una mayor influencia que los demás personas del grupo. Líder no manda, sino que en una situación de riesgo da opciones/ayude a solucionar estas situaciones. Modelos de liderazgo Primero se fomentaba en los rasgos idea buena, en la realidad no factible Psicología social en esa época grandes experimentos, investiga sobre procesos fundamentales. Investigación hecha por Leavitt se utiliza para explicar liderazgo. Investigación se hacía con niños de 11 años y con un líder de 25-30 años. Este no es un estudio de liderazgo sino de dirección. En realidad el grupo participativo es democrático, ya que está basado en la ideología, es decir, se hace para demostrar que la democracia es superior de autoritarismo. Investigación en la cual se quiere estudiar los efectos de .. En esta investigación se utiliza: Estilo autoritario puede ser un estilo dulce, amable. Es un estilo en el que los trabajadores tienen que hacer lo que se le manda. Estilo participativo se trata de implicar a otra persona. Estilo Grupos con los tres estilos. Resultados: Grupo participativo aumenta la productividad basada en la calidad (trabajo cualitativo). Mejor índice de satisfacción en el trabajo. Disparación de la creatividad. La mayoría de problemas son manifiestos y por lo tanto pueden tratarse. Grupo autoritario aumenta la producción basada en la cantidad. Muchos problemas latentes, que no se expresan Grupo Leve... Es el peor en todo. Aunque no se hiciera este estudio con niños, hay una tendencia a que ocurra esto con cualquier edad. A partir de esta investigación el estilo participativo es el mejor, por esta razón, el director debe actuar como el modelo participativo. A partir de aquí empiezan investigación sobre jefes participativos. Modelo de liderazgo fundamentado en investigación hecha por Leavitt como generar lideres participativos a partir de líderes autoritarios? Se utiliza: Estilo autoritario Estilo participativo Resultado: Grupos con jefes autoritarios más fácil de gestionar. Grupos con jefes participativos podían ser los mejor o los peor. Para pasar de autoritario a participativo hay que renunciar a las creencias que tiene un líder autoritario. Blacke & Nouton, Modelos contigeniales Y Liderazgo situacional Modelos anteriores nos ayudan a comprender el modelo de liderazgo situacional. Jefe autoritario: está centrado en los comportamientos centrados en las tareas (supervisión, organizar trabajo, coordinación, planificación, marcar objetivos como, cuando, porque…). Jefe participativo: se centra en los comportamientos centrados en la relación o en la persona (resolver conflictos, como incentivar a participación, motiva, aspectos más psicosociales). Blacke & Nouton modelo de liderazgo. Según este modelo, los jefes participativos pueden tener comportamientos de los jefes autoritarios y a la inversa. Es decir, puede haber jefes con más comportamientos participativos que autoritarios, y la inversa. Autoritario Participativo Comportamientos de Tarea en dirección (manera en que un jefe ordena las cosas): Mucha/Alta comportamiento de tarea en dirección: instrucción con gran comportamiento de tarea (tráeme un café con azúcar del bar X, con especificación). Poca/baja comportamiento de tarea: instrucción con muy poco comportamientos en tarea (tráeme un café, no especificación). Comportamiento según la Relación (participación que el jefe intenta fomentar en los trabajadores al ordena las cosas) Baja relación: cuando el trabajador participa en un grado menor en la manera de hacer la tarea (tráeme un café). Alta relación: cuando el trabajador participa en un grado mayor en la manera de hacer la tarea. Bajo comportamiento de relación(1) Alto comportamiento de relación (9) Medio comportamiento de relación Bajo comportamiento de tarea (1) Jefe Indiferente (malo para Blacke & Nouton) Paternalista Alto comportamiento de tarea (9) Jefe Autoritario Medio comportamiento de tarea Participativo (creen que es el mejor) Técnico Siempre hay comportamientos de tarea, por ello se valor a partir del 1. Lo mismo pasa con el comportamiento de relación. Modelos contingenciales Contingencia: Enfoques contingenciales: se valora el contexto, no actuaremos siempre igual. Acciones contingentes: Todo enfoque contingencial es insuficiente. El mejor enfoque es el pluricontingencial. Liderazgo situacional Hersey Hersey dice que el colaborador debe de: para poder delegar Tener conocimiento, saber hacer las tareas (eficaz) y tener habilidades. Uno de los errores de Hersey es que no tiene en cuenta las habilidades del colaborador. Tener actitud, querer hacer las cosas (disponibilidad). Conocimiento + habilidades + actitud = Nivel madurez Con este tipo de personas se puede delegar (dejar el marrón a una persona que tiene estas características anteriores). En función de cómo quiera dirigir a la persona he de tener claro las habilidades y conocimientos que se tienen que tener. El modelo de Blake & Nouton no es válido para Hersey, ya que dice que para todos tiene que ser igual es decir el nivel de madurez en todo es el mismo. En cambio, Hersey dice que las cosas tienen que ser personalizadas para cada uno de ellos es decir en cada situación hay un nivel de madurez. Diagnostica por tarea. Tipos: Por percepción. Documento: TAREA Saber inglés Mecanografía Conocimientos/Habilidades 1 5 10 1 5 10 Actitudes Iniciativa 1 5 10 Debo definir yo como empresario la competencia mínima necesaria que debe tener un colaborador para realizar la tarea que yo quiero. Competencia mínima necesaria, CMN (puntuación mínima que establece la persona que busca en una persona habilidad/conocimiento de una tarea determinada) 5. Si tenemos dos opciones, una persona con todo 5 y otra con todo 10. Las dos personas tienen las competencias para realizar la tarea. Por lo tanto, escogeremos a la persona que más se adapte a la tarea. Debemos tener en cuenta la motivación de la persona. Como encaminar una persona de 1 (virgen, sin manías) a 2. 1 No sabe Desconfía a causa de que no sabe 2a No sabe (+1) Confianza (se necesita confianza para aprender conceptos complejos) 2b Sabe Desconfianza (-) Alta tarea/baja relación (dirigente) Alta tarea, baja relación según blacke & nouton se necesita jefe autoritario para pasar tu colaborador de 1 a 2. Liderazgo situacional dirigente (autoritario) hasta que la persona no empiece a saber. Utilizaremos el autoritario porque una persona que no sabe y no confía no se le puede hacer participar, se le tiene que dar todo hecho para que vaya aprendiendo y vaya cogiendo confianza. Cuando la persona tenga cierta confianza tendré que cambiar el estilo de jefe. Alta tarea, alta relación jefe participativo. Baja tarea, alta relación jefe paternalista Criticas: Es insuficiente. Hay muchos factores que no contempla. Persona que empieza a trabajar Desde que no sabe y desconfía hasta que sabe y confía (objetivo). NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NO SABE SABE SABE DESCONFIA NO SABE (aunque sabe un poco más que antes) CONFIA DESCONFIA CONFIA Alta tarea Alta tarea Baja tarea Baja tarea Baja relación Alta relación Alta relación Baja relación Nivel 1 Hay que decirle todo lo que tiene que hacer y como lo tiene que hacer. Niño que no sabe ir en bici y tampoco confía. El padre tiene un perfil autoritario: “Súbete a la bici, pon los pies en los pedales, coge el manillar…” Nivel 2 (persuasión) Cuando una persona no sabe siempre hay que marcarle las tareas, pero de una manera diferente: Tratar de implicar a la persona (alta relación) pero como no sabe hacer su trabajo cometerá errores y no lo hará bien. A partir de sus errores creamos la tarea, es decir, le persuadimos para que haga bien la tarea. Ejemplo: Un trabajador hace su trabajo (lo está haciendo mal, pero él está confiado). Yo (mando o jefe) empiezo a hacerle cuestiones sobre como lo está haciendo para que me lo explique y yo ir sugiriéndole sutilmente como podría hacerlo la próxima vez (persuadir). El niño empieza a pedalear, está seguro, cree que sabe. En realidad, el padre le está cogiendo del sillín y apenas sabe ir en línea recta. Nivel 3 En este nivel el trabajador o trabajadora ya sabe hacerlo pero aún no tiene confianza, por lo tanto, vendrá a cuestionarme que hacer y yo (mando) tengo que demostrarle que si sabe y puede hacerlo. Cuando el niño empieza a ir solo en bici sin que él lo sepa (el padre suelta el sillín en un momento dado) se da la vuelta y ve que el padre está lejos y que no le está cogiendo del sillín. En este momento el niño desconfía y podría caerse pero antes de que eso pase el padre empieza a decirle: ¡Muy bien! ¡Sigue así! ¡Ya puedes hacerlo tú solo! Y ahí el niño se da cuenta de que puede ir en bici solo. Nivel 4 Se puede delegar en el trabajador. Sabes que es persona sabrá hacer su trabajo bien, por lo tanto no hace falta decirle que hacer (baja tarea) y tampoco hace falta preguntarle que va a hacer (baja tarea) porque ya confiamos en él. PERO, yo, como mando tengo derecho a preguntar que va a hacer, sencillamente para tener la información. Puede que yo no comparta su estrategia (modo de hacer el trabajo) pero si él se siente cómodo tendré que aceptarlo. El niño ya sabe ir en bici solo y confía. Comentarios globales: Trabajador No siempre será un nivel 4, depende de la tarea: Ejemplo -> Trabajador es un nivel 4 en usar el Windows 7 pero es un nivel 1 en usar Windows 8 Muchos problemas (personales o no) pueden desmotivar y hacer que baje de un nivel 4 a un 3. El mando tiene que intentar evitar que esto suceda y mantener al trabajador en el nivel 4. VIDEOS Responsable de que las tareas salgan mal es culpa del jefe (la persona que delega) pero en la realidad se le echa la culpa al trabajador. Video 1 nivel 1 (No sabe y no confía) dirigirlo con alta tarea y baja relación. Situación 1 Trabajador tiene que dirigir un grupo y habla con el jefe sobre ellos. Baja tarea y alta relación. Situación 2 Trabajador tiene que dirigir un grupo y le pide al jefe que despida a tal persona pero el jefe le dice que no. Baja tarea y baja relación. Situación 3 Jefe quiere aumentar trabajo mediante una serie de pasos y se los dice al trabajador. Todos los trabajadores saben más que él. Alta tarea y baja relación. Según el modelo la actuación del jefe es la mejor. Situación 4 Jefe quiere aumentar trabajo mediante una serie de pasos, pero esta vez se pregunta sobre cómo hacerlo. Todos los trabajadores sabe más que él. Alta tarea y alta relación. Según el modelo está mal la actuación del jefe (lo está tratando como si el trabajador fuera nivel 2), pero la percepción que nos da es que el jefe lo está haciendo bien. Video 2 nivel 2 (No sabe y confia) dirigirlo con alta tarea y baja relación. Situación 1 Jefe le da diferentes tareas pero no interactúan sobre opiniones sobre esas tareas. Alta tarea y baja relación. Según el modelo el jefe está dirigiendo mal al trabajador. Situación 2 Jefe le da una tarea (hacer los ratios de la empresa), le da apoyo moral (le dice que es capaz de hacerlo). Pero no hablan de cómo hacer la tarea. Baja tarea y baja relación. Según el modelo el jefe dirige mal. Situación 3 Jefe le pregunta sobre cómo está haciendo la tarea e interactúan de cómo hacerlo. El jefe le da apoyo moral. Trabajador está trabajando durante muchas horas y al final habla sobre la persona que sabe sobre la tarea e interactúan. Baja tarea y alta relación. Según el modelo el jefe dirige mal. Situación 4 Jefe le envía tareas e interactúan como poder llegar a cumplir el trabajo en la fecha límite. Alta tarea y alta relación. Según el modelo el jefe dirige bien. Video 3 nivel 3 (sabe y desconfía) se debe dirigir con baja tarea y alta dirección. Situación 1 Jefe le envía tarea y no interactúan entre ellos. Baja tarea y baja relación. Según el modelo el jefe dirige mal. Situación 2 Alta tarea y baja relación. Situación 3 Jefe le envía la tarea y le dice los pasos para hacerlo e interactúan sobre cómo mejorar la tarea. Alta tarea y alta relación. Según el modelo de liderazgo situación jefe dirige mal. Situación 4 Jefe y trabajador interactúan sobre qué hacer para mejorar la situación de la empresa. Jefe le dice que haga unas tareas para llegar a mejorar la empresa. Baja tarea y alta relación. Según el modelo el jefe dirige bien. Video 4 nivel 4 (sabe y confía) se debe dirigir con baja tarea y baja relación. Situación 1 Jefe le pide que haga una cosa y le dice los pasos de cómo debe hacerlo. No quiere que haya mucha relación con la persona con la que tiene que interactuar para llegar al objetivo que le ha mandado el jefe. Alta tarea y baja relación. Trabajador mal dirigido por el jefe. Situación 2 Jefe le dice las estadísticas de la empresa y le manda un objetivo que deberá de cumplir. Jefes interactúan sobre cómo llevar a cabo este objetivo, hay opiniones del jefe y del trabajador. Baja tarea y alta relación. Situación 3 Jefe le dice estadísticas de la empresa, le dice que tiene que hablar con cierta persona y tiene que hacerlo de una determinada manera. El trabajador y jefe dan sus opiniones. Alta tarea y alta relación. Situación 4 Jefe le dice estadísticas y le dice el objetivo que debe de cumplir pero no le dice lo pasos como hacerlo. No interactúan sobre opiniones de cómo hacerlo. Baja tarea y baja relación. NOTAS: Si un jefe delega, deberá aceptar lo que haga el delegado (persona a la que el jefe delega). MODELOS DE ORGANIZACIÓN CONTINGENCIALES Contingencias: Tecnología cualquier elemento que nos permite resolver problemas (estuche, horquilla, pendiente). La tecnología se encuentra en nuestra mente, es la capacidad que tenemos para resolver problemas con los elementos. La tecnología en según qué aspectos dentro de una organización puede dar lugar a un mayor control (ordenadores en los trabajadores). Minero = tiene habilidad de saber sacar carbón. No todo el mundo tiene las mismas habilidades para utilizar el pico y la pala de manera eficiente. En grupo, había mineros mejores y peores y rotaban para hacer las actividades (todos cobran por igual). Pero más tarde se introduce una tecnología, era introducir la cinta continua que transportaba, cosa que dio repercusiones humanas aumentaron los accidentes y disminuye la producción. Por lo tanto, se necesitan los mejores mineros y se formaron diferentes categorías de mineros (diferentes sueldos), por lo tanto, cambiaron las organizaciones de mineros cosa que dio problemas. Toda organización tiene un sistema social. Todo cambio en el sistema social cambia el sistema técnico (tecnología) y, a la inversa. Empresa = organización sociotécnica abierta. Muchos cambios tienen repercusiones a largo plazo. Muchas veces lo que prevemos no tiene nada que ver con lo que de verdad sucede, pero debemos prever. La toma de decisiones es más fácil en grupo y más difícil que individualmente (Ramon ventas) Edad Tamaño Lawrence & Lorsch empresa tiene un entorno donde interactúa. En teoría la empresa si quiere subsistir tiene que adaptarse al entorno. Enfoques: Si una organización se adaptara a cualquier cambio en el entorno, es decir, al cabo de mucho tiempo una vez ha habido un cambio en el entorno la empresa se adecua a ese cambio; esto es malo porque el entorno siempre está en constante cambio y la organización se quedaría obsoleta. En teoría los cambios en el entorno, hacen que las empresas hagan cambios, para adaptarse al entorno. Mejores cambios dado cambios en el entorno la empresa se adaptara a este cambio sin tener demasiado coste interno (consistencia interna) dentro de esta organización. (Cambio rápido de manera inmediata mejor adaptación). El nivel de adaptación es muy ambiguo, si se adapta muy rápido, pierdes consistencia interna. Si se adapta de manera lenta pierdes nivel de mercado. El concepto de cultura también juega un gran papel porque las personas con una misma cultura se entienden mejor que dos personas de otras culturas. Cultura = conjunto de normas, creencias, ideas que una persona comparte con una parte de la sociedad. La cultura la adquirimos sin darnos cuenta que la adquirimos, ya que nuestro entorno nos condiciona (por socialización). Una organización tiene su propia cultura (creencias, costumbres, normas que considera que son buenas). Una organización tiene inicialmente 1 cultura general, pero como el entorno va variando, esa cultura debería ir variando para adecuarse al entorno. Pero hay aspectos de la cultura que trataran de persistir (personas) ya que hay estructuras que la mantienen estos aspectos y, modificar esos aspectos no es fácil. Entonces o la empresa se va pique o se hace un cambio cultural (se tarda por lo menos 5 años), es decir, introducir una nueva cultura. Lawrence & Lorsh dicen que hay diferentes culturas, es decir, que cada departamento tiene una cultura diferentes y cada cultura tiene su propio entorno. En las películas tener un plan B, plan contingente, ya que el plan A puede fallar por una serie de factores. Adaptar mensaje según la persona (persona de 7 años o de 40 años), no cambiaremos la esencia del mensaje (mensaje contingente). Cuando tenemos un tipo de conocimiento y somos gestores de una empresa, a la hora de trabajar, tendremos que adaptar nuestro conocimiento a las empresas según los problemas que tengan, ya que cada empresa es un mundo. Problema de la aproximación contingencia a las organizaciones: Cuando hablamos de elementos contingenciales podemos llegar al error si pensamos que eso es la contingencia de la empresa. …. Lo que buscan los departamentos es adaptarse a sus entornos, y esto hace que se diferencien unos entre otros. azul = entorno negro = empresa (cultura) amarillo = departamentos (culturas diferentes) Mecanismo de coordinación artificial: Product manager Gestor del producto organizaciones donde hay diferentes líneas de productos. El product manager hace que cada línea se coordine. Problemas de coordinación (inevitables en culturas occidentales) ya que hay diferentes departamentos que quieren conseguir un objetivo marcado y unos problemas que se verán de manera diferente desde cada departamento. A partir de esto aparecen los conflictos departamentales. Dos grupos enfrentados hay un conflicto. 1) Lo primero que va a suceder es un tipo de distorsión de la comunicación. Los mensajes de los dos grupos se van a distorsionar. 2) Incremento de la cohesión de cada uno de los grupos. Cohesión = grado de atractivo/atracción que tiene un grupo para las personas que quieren formar parte de él. Cada cosa del grupo la veremos cierta, veraz única… y las cosas del otro grupo las veremos malas, falaces… (percepción). 3) Aparece un proceso de influencia de grupos influencia normativa de Ash si se aumenta la cohesión del grupo, cualquier norma del grupo será aceptada sin más por los integrantes de él. Si alguien cuestiona las normas será expulsado. 4) Si alguien de otro grupo nos intenta decir que tenemos normas que no son tan buenas, el grupo al tener un gran grado de cohesión no le harán caso. Formas para resolver problemas que en realidad son vías para abrir canales de comunicación. Aparición de un enemigo común, los grupos se alían para ir contra este enemigo que tienen en común. A partir de esta aparición del enemigo aparecen vías de comunicación a partir de las cuales se puede resolver el conflicto que tenían. Pero no es suficiente ya que una vez que el enemigo desaparezca, nos volveremos a machacar entre los dos grupos. Actividad en la cual cada grupo tiene unas características que conjuntamente se podría conseguir esa actividad que los dos grupos quieren realiza. A partir de aquí aparecen vías de comunicación entre los grupos. Jugar a futbol, uno tiene portería otro pelota de futbol. Estrategia del bonus. Crear bonus por conseguir cosas extra. Los grupos se juntaran para conseguir ese bonus, ya parecerán vías de comunicación. Incremento de la coordinación. Coger personas de un grupo y meterlas en otro para que viesen como es el grupo y cuando esas personas volvieran a su grupo podrían explicar/entender lo que han visto. A partir de esto se abren vías de comunicación. Esto se tendría que hacer de manera artificial. Steiner teoría de productividad dice que tenemos que buscar la tarea y su proceso psicosocial de ella. No psicosocial Productividad del equipo = sumatorio de la producción individual. Psicosocial productividad del equipo = sumatorio de la producción individual +/- errores de proceso Sinergia la realdad de grupos es diferente a la realidad individual, la suma de los integrantes del grupo será más o menos que si son individuales. Si sigo el proceso psicosocial de la tarea, la sinergia será positiva, ira hacia arriba. Si no sigo el proceso psicosocial de la tarea, la sinergia será negativa, ira hacia abajo. Tarea creativa Comcon (completamente conectada) Otras tareas centralizada A B A B C D C D Centralizada Comcon Cattell habla de que todo equipo de trabajo tiene dos dimensiones: Dimensión mantenimiento encontraremos todos los aspectos psicosociales que hacen que un equipo funcione y que favorezcan a que los trabajadores puedan realizar bien su tarea (motivación, comunicación, lucha de poder). Dimensión eficacia aspectos que si existen hacen que la tarea se haga mejor (coordinación, organización, mejor maquinaria…). Fijar objetivos depende de la dimisión de mantenimiento. Un grupo no será eficiente si no va bien en la dimensión de mantenimiento. Debemos de saber tratar los aspectos psicosociales. Modelos de selección Primer modelo modelo intuitivo (modelo esotérico) Tienen dos fases: Variantes esotéricas (signo astrológico) jefes seleccionan a gente mirando el signo del zodiaco. Se fundamenta sobretodo en la selección en entrevistas, estas tienen una validez baja. El entrevistador habla un 80% y el entrevistado habla un 20%, cuando esto debería ser al revés porque queremos información sobre la persona que queremos contratar. Modelo psicotécnico ( se refiere al modelo de organización taylorismo) Buscar qué características tiene el trabajo y buscar una persona que sea adecuada a esa tarea. A través de un test psicotécnico donde la persona que lo hace, presente las habilidades necesaria que se necesitan para hacer dicha tarea. Modelo sociotecnico Tiene más en cuenta relaciones humanas Se centra en la capacidad de interacción con la gente, selección mediante preguntas relacionadas con la relación entre personas. Modelo clínico ( se refiere al modelo de organización recursos humanos) Pasar pruebas psicológicas. A partir de estas pruebas se diagnostica como son las personas. Modelo integrado Se utilizan aspectos de los modelos anteriores. Falta de la consistencia interna al medir, no se sabe a qué dar más importancia. Modelo psicosocial Predicciones. A partir del pasado podemos pronosticar el futuro pero nunca será igual. Cada vez que algo dice que algo del pasado va a ser igual en el futuro, esto se llama apelar al precedente. En este modelo la selección no tiene validez alguna (más baja que el 15% porque los currículums se basan en el pasado y al seleccionar cosas según el currículum está mal, porque puede que el futuro la persona sea diferente). Modelo psicosocial integrado Tenemos que tener un criterio para elegir a la gente y que no pedrisca el futuro de la gente. Utilizo el proceso de selección como si fuera cierto, aunque yo sepa que el modelo de selección no es válido al 100%. Nos tenemos que centrar en un proceso de acogida, tratar que lleve un buen seguimiento de las actividades, gestionar el talento de la persona… Configuración de las estructuraciones Toda empresa tiene: A D B E C Esta organización está en un entorno, y según en qué entorno esté la organización adopta un tipo de configuración estructural: Estructura simple: Se caracteriza por un pequeño ápice estratégico (1-2-3 personas), una línea media pequeña y un núcleo de operaciones relativamente pequeño. Hay mucha comunicación/contacto muy directo y hay mucha supervisión, cosa que en una organización grande generaría problemas pero en las pequeñas no. La distancia entre el ápice estratégico y el nicle de operaciones es muy pequeño. Nunca va a tener tecno-estructura interna, será externa. Tampoco tendrá staff de apoyo dentro de la organización, sino que será externo. Son muy vulnerables pero l mismo tiempo si logran subsistir son muy flexibles y, por lo tanto, pueden adaptarse fácilmente. Modelo de coordinación supervisión directa. Éxito: Que no crezca que se mantenga pequeña. Si realmente tiene mucho éxito con el tiempo adoptaría la siguiente estructura B Burocracia mecánica Gran organización. Se caracteriza por un gran ápice estratégico, una línea media grande y un núcleo de operaciones grande. Gran tecno-estructura (Analistas = especifican como los demás tienen que trabajar) para normalizar los procesos. Problemas de comunicación y coordinación Lawrence&Lorsch Para conseguir coordinación especificar como nos tenemos que coordinar normalización de procesos cada persona se desentiende de los demás porque cada persona hace una cosa descoordinación. Si el entorno cambia su capacidad de adaptación es más dificultoso. Tiene una capacidad de control (en cierta manera por su gran dimensión) del entorno en el cual está tratar de estabilizar el entorno. A D B E C Burocracia profesional Gran organización. Núcleo de operaciones enorme con profesionales y un staff de apoyo muy grande. Se coordina a través de normalización de habilidades. Todo está al servicio de los profesionales. No tienen capacidad de innovación por su estructuración. Hay dos organizaciones formales dentro de la misma organización con estructuras muy diferentes: Staff de apoyo hacen que profesionales hagan solamente su trabajo (facilita trabajo a los profesionales) estructura muy centralizada y poco nivel de prestigio. Profesionales estructura muy descentralizada y mucho nivel de prestigio. Universidad staff de apoyo secretaria y los profesionales los profesores. A E B D C Forma divisional En el núcleo de operaciones hay burocracias mecánicas pequeñas (nestle café para bares, nescafe, nespresso cada fabrica es una burocracia mecánica) Organización con diferentes divisiones súper estructura que da servicio a las burocracias mecánicas jede fe cada fabrica están vinculados con los jefes globales. Se coordina a través de Normalización de resultados (empresa global dice el resultado que deben de tener cada una de las fabricas). Los resultados de las fabricas pueden taparse (mentiras) ya que la empresa global no se dará cuenta porque se comunican por los resultados que marquen y obtengan las fábricas. Por lo tanto, hay que ser constante en la supervisión. Socialización hay que adoctrinar a los trabajadores Adhocracia Organizaciones muy muy pequeñas 5-6 personas. Nacen entorno a un proyecto. Profesionales muy especializados en algo necesita ese proyecto. Personal se elige según el proyecto. Manda el proyecto si se quiere hacer algo se habla entre todas las personas que trabajan en el proyecto. Organización muy innovadora. Organización muy descentralizada. Se coordina a través de adaptación mutua. Tipos Administrativas nacen cuando me contratan para llevar un proyecto (administro el proyecto). Operativa nacen cuando el proyecto es nuestro. Mecanismo de coordinación de la línea media siempre es la supervisión directa. Universidades y hospitales que son burocracias profesional son innovadoras porque tienen adhocracias. ESQUEMA ASIGNATURA SOCIO/LOGIA ( mira económica, psicología, etc. de manera general). Sinergia Ciencia determina: Método científico Falsación (demostración de que un método no es veraz) pensamiento crítico (no creerse las cosas que suceden a cualquier nivel) Algunos métodos se utilizan en unos contextos aunque luego sean falsados. Khun el avance científico a veces no es tan bueno como se cree, ya que se falsan antiguas cosas que a lo mejor se han descubierto con avances científicos. SOCIO/LOGIA Especificas (aspectos específicos de la sociología) sociología de la empresa/organización definición de empresa Organización Definición Sistema abierto (sociotécnico) Estructura Elementos son 5 línea y staff mecanismos Flujos son 5 fundamentales Modelos de organización OCT “método científico” no tienen en cuenta aspectos sociales: Organización Coordinación Distribución de tareas Definición estricta de objetivos planificación Relaciones humanas (Maslow) lo más importante es el aspecto social: Comunicación Motivación Trabajo en equipo grupos Liderazgo Recursos humanos (Herzberg) diferencia entre relaciones humanas y recursos humanos es cualitativa. Para diferenciar estos dos últimos modelos nos centramos en las diferentes teorías de motivación de Maslow y Herzberg ( aspectos motivacionales y aspectos no motivacionales sino que ayudan a la motivación extrínsecos e intrinsecos). Relaciones humanas se centra en factores extrínsecos, en cambio, recursos humanos se centra en la motivación y en factores extrínsecos e intrínsecos). Enfoques contingenciales Tamaño Edad Entorno Tecnología Clima Zona geográfica … Culturas Lawrence & Lorsch Selección de Personal modelo psicosocial de selección (dice que la selección no tiene validez)
