Ejercicio planeta Zara sobre gestión de procesos 1. ¿Es Zara una industria 3.0? ¿Por qué? Considero que Zara cumple los requisitos para considerarse industria 3.0, e incluso está dando los primeros pasos hacia la industria 4.0. Podríamos decir que la industria 3.0 es fruto de la llamada “Tercera Revolución Industrial”. Se basa en el comienzo de la automatización de los procesos, el uso de tecnologías como la electrónica, la informática y nos lleva a la producción automatizada. El futuro que ya estamos viviendo en empresas como Zara está caracterizada por una sensación de inmediatez a todos los niveles. Se ha conseguido acortar plazos de respuesta en todos los ámbitos, maximizando la personalización de los productos satisfaciendo las necesidades de cada cliente y reduciendo considerablemente el tamaño de los lotes, la rapidez de cambios tecnológicos y de producto, la necesidad de gestionar eficientemente toda la cadena de valor desde clientes a proveedores… Zara lleva años convirtiendo sus fábricas en centros más flexibles para adaptarse de manera ágil a una customización creciente, lo que les permite una fabricación a demanda y esto conlleva la optimización sistemática de la cadena de valor. Además se comienzan a implementar innovaciones como la reingeniería de procesos e incorporación de nuevas tecnologías (robotización, nuevos materiales, modelización y simulación…), todo esto de manera continua y siempre encaminado a satisfacer las necesidades de los clientes, quienes son el centro del modelo de negocio de la compañía. 2. ¿Estrategia Ágil o magra? Zara sigue claramente una estrategia AGILE. Aunque sin olvidar aspectos como la mejora de procesos, la optimización de los materiales para reducir el tejido sobrante y reutilizarlo, o la reducción al máximo de los tiempos de producción (todos estos aspectos son comunes en otras empresas del sector textil); lo que verdaderamente diferencia a Zara es su capacidad para adaptar la oferta a lo que demandan los consumidores en cuestión de días. Con una estructura totalmente orientada hacia la flexibilidad y adaptabilidad, pueden responder en un tiempo reducido al feedback de sus clientes. Emplean sistemas como el RFID para control de stocks, permitiendo detectar tendencias y responder a las mismas en tiempo real. El periodo medio entre diseño hasta su disposición en tienda es de tan solo 3 semanas, y los managers de los distintos locales tienen libertad para adaptar su relación de artículos expuestos en función de los gustos particulares de la ciudad e incluso del barrio en que se encuentra. Las nuevas prendas llegan a estas tiendas 2 veces por semana. Este es el valor diferenciador de Zara, que su competencia está intentando imitar. 3. ¿Eres capaz de identificar algún proceso? Procesos estratégicos - La atención al cliente, obtención de información y feedback para adaptar la oferta a las últimas tendencias del mercado. Dando incluso autonomía dentro de los distintos locales, para que los gerentes elijan la oferta que más se adapta a su público. - Gestión de la calidad, con los altos estándares que se impone la compañía para cumplir con los códigos éticos de la compañía en materia social, medioambiental, de seguridad… - La fuerte apuesta por I+D, robotización de sus almacenes, apuesta por la venta online, probadores virtuales en tienda, etc. Procesos operativos, propios de la actividad propia de la empresa - El proceso de análisis del mercado, para diseño y confección de una nueva gama de prendas de ropa. - Todo el desarrollo de la gestión de los pedidos, desde su almacén a la entrega del producto (bien a domicilio o en tienda). - El sistema logístico que permite surtir de nuevos productos (2 veces por semana) a más de 7.000 tiendas en todo el mundo. Procesos de apoyo - Operaciones de compras de la compañía, elección de proveedores… 4. Realiza un mapa de procesos Podríamos considerar un mapa de procesos ‘tipo’ de una empresa de manufactura de la industria textil, similar al siguiente: Con las particularidades de la compañía ya comentadas, como poner al cliente en el centro del modelo de negocio de Zara. Todas las actividades; producto, logística, diseño, tiendas y aprovisionamiento; comparten este objetivo como su fin último. 5. Identifica procesos críticos presentes y anteriores. ¿Qué medidas tomaron? Procesos críticos anteriores, como la detección y erradicación de posibles malas prácticas (explotación infantil o falta de condiciones de seguridad entre otros) en los procesos de producción de algunos de sus proveedores en países del 3er mundo. Es un claro ejemplo de proceso que no cumple las expectativas de los clientes, en un entorno cada vez más exigente y concienciado, que puede acarrear un grave daño a la reputación de la compañía. Estos puntos críticos se solucionaron mejorando la trazabilidad, imponiendo auditorías exhaustivas y colaborando con ONGs locales para demostrar el alto grado de implicación que tiene la firma Zara a la hora de acabar con estas malas praxis. Otro proceso crítico mencionado en el documental podría darse a la hora de elegir la localización de uno de sus locales en una ciudad o región nueva. Zara está dispuesta a esperar hasta 3-4 años para adquirir un local en la ubicación más céntrica, que les vaya a garantizar el flujo máximo de clientes y les de la mayor visibilidad. Tienen departamentos enteros dedicados a plantear y diseñar sus tiendas, escaparates e interiores, puesto que la empresa no invierte apenas en campañas publicitarias y basa todo su poder de reclamo en el producto, la atención al cliente y una muy cuidada imagen corporativa. 6. Realiza un diagrama de un proceso INTRODUCCIÓN NUEVA GAMA DE PRENDAS EN SUS TIENDAS PROCESO DE INVESTIGACIÓN Y DISEÑO ENSAYOS DE CALIDAD / NORMATIVA SOSTENIBILIDAD ELECCIÓN MATERIALES SELECCIÓN DEL PROVEEDOR SI MATERIAL REQUIERE ELABORADA CONFECCIÓN EMPRESA MANUFACTURA EXTRANJERO (AHORRO M.OBRA) NO EMPRESA MANUFACTURA LOCAL ENVÍO DE DISEÑO SOLICITUD MUESTRAS ESTUDIAR ALTERNATIVAS / REDISEÑAR SI ORDEN DE COMPRA ¿CUMPLEN ESTÁNDARES DE CALIDAD? NO ENVÍO A TIENDA ANALIZAR DEFECTOS 7. Realiza una ficha de un proceso FORMACIÓN TIENDA 05/12/19 FORMACIÓN AL PERSONAL DE TIENDA PARA CUMPLIR LOS ESTÁNDARES DE TRATO Y ATENCIÓN AL CLIENTE FICHAS DE PUESTOS DE TRABAJO FICHAS DE PERSONAL DEPENDIENTES, ENCARGADOS DE SECCIÓN, RESPONSABLE DE TIENDA, FORMADORES PERSONAL CAPACITADO PARA SUS FUNCIONES PERSONAL INSTRUCTOR, SALAS HABILITADAS PARA IMPARTIR LA TEORÍA, TALLERES PRÁCTICOS DIRECTOR DE RRHH/FORMACIÓN Actividades que forman el proceso Definir requisitos de los puesto de trabajo Evaluar necesidades de formación Determinar capacitación del personal Identificar políticas de la empresa sobre trato al cliente e imagen corporativa Recurrir a documentación asociada, actualizarla si es necesario Ejecutar la formación Análisis de satisfacción de los clientes (feedback directo, redes sociales) Evaluación interna (gerentes de tienda y superiores) Índices de evaluación – medir impacto del curso
