DIAGRAMA DE PARETO
Pasos para elaborar un diagrama de pareto
Defina el método de recolección de datos y el periodo de duración
Diseñe una tabla de conteo de datos, con suficiente espacio para
registrar los totales. Ejemplo:
TIPO DE DEFECTO
Total
CONTEO
TOTALES
Determine los totales Ejemplo:
TIPO DE DEFECTO
CONTEO
TOTALES
Fractura
///// ///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// //
77
Burbuja
///// //
7
Rayado
Mancha
Otros
Total
///// ///// ///// ///// ///// /////
///// ////
////// ////
///// ///// ///// ///
39
9
18
150
Organice los ítems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos.
Ejemplo:
Tipo de
defecto
Número de
defectos
Total
Acumulado
Fractura
77
77
Burbuja
7
84
Rayado
39
123
Mancha
9
132
Otros
18
150
Total
150
-----------
Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto con la lista
de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados:
Tipo de
defecto
Fractura
Número de
defectos
77
Total
Acumulado
77
Composición
porcentual
51
Porcentaje
acumulado
51
Rayado
39
116
26
77
Otros
18
134
12
89
Mancha
9
143
6
95
Burbuja
7
150
5
100
Total
150
-----------
100
------------
Dibuje 2 ejes verticales: eje izquierdo marque desde 0 hasta el total
general y eje derecho marque 0 hasta 100% y un eje horizontal se divide
en el número de ítems clasificados.
PARETO DE DEFECTOS
80
100%
90%
70
80%
60
70%
50
60%
40
50%
40%
30
30%
20
20%
10
10%
0
0%
Fractura
Rayado
Otros
TOTALES
Mancha
FRECUENCIA ACUMULADA
Burbuja
Sugerencias para elaborar Diagrama de Pareto
Seleccionar una meta y objetivo concreto
Que las personas involucradas cooperen
Clasificar los datos de diferentes maneras y construir varios tipos de
Diagramas de Pareto, hasta encontrar los focos vitales.
No es conveniente que “otros” represente un alto porcentaje, ya que
nos indicaría que los ítems están mal clasificados, porque
demasiados se ubicaron en “otros”. Debe de considerarse otro
método de clasificación.
Ejercicio: Elabore un Pareto
LUNES
TIPO DE QUEJA
AM
1.Producto
conforme
no IIIII
IIIII
I
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
PM
AM
PM
AM
PM
AM
PM
AM
PM
III
IIIII
IIIII
III
I
IIIII
III
IIIII
IIIII
III
II
III
III
I
2.- Precio incorrecto
°°°°° °°°°° °°°°
°
°°°
°°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°°
°°°
°°
°°°
°°°°° °°°°° °°°°° °°°°°
°°° °°°° °°°°° °°°°°
°°°°° °°°°°
°°°° °°°°
3.- Tiempo de entrega
!!!
!!!
4.- Atención y servicio 111
al cliente
1
!!!
!!!
!!!
!
!!!
!!!
!!!
!
!!!
!
!!
!!!
!
!!!
!
111
1
11
11
11
11
11
1
11
11
11
1
111
11
Tabla para la elaboración de Pareto
Tipo de
Queja
Total
Número de
quejas
Total
Composición
Acumulado porcentual
Porcentaje
acumulado
BENCHMARKING
PROCESOS DEL BENCHMARKING
Interpretación de la evaluación de la posición competitiva
Evaluación de la posición
competitiva
Menos del 0%
Características
Organización no reconocida y con
poco impacto en su mercado
Requiere actuar de inmediato para hacer frente al nivel de competitividad de
sus competidores. Elaborar estrategias para los componentes con ponderación
total más baja. Enfocarse principalmente en los 4 o 5 componentes más críticos
. Además de conseguir más información de lo que hacen los competidores.
Organización que EMPIEZA a figurar
en la “lista de competidores”
Establecer cuando menos un pequeño sistema de información para reconocer
las tendencias del mercado y monitorear las actividades de la competencia.
Además de corregir de raíz deficiencias crónicas
Organización con capacidad para
ocupar posiciones de liderazgo
Clarificar cuales son sus factores clave de éxito y elaborar un programa de
trabajo que incluya el desarrollo de factores distintivos de la organización
(dejar de ser seguidor). Asignar recursos para eficientar procesos y para
iniciar actividades de investigación y desarrollo.
Organización que ocupa posiciones
de liderazgo
No confiarse de que los competidores son pequeños y/o no pueden lograr lo
mismo que su organización. Establecer un radar muy sensible para detectar
todos y cada uno de los movimientos de la competencia, desarrollar como
forma cultural escuchar la voz del cliente y contar con un sistema de mejora
continua.
Muy mala
Del 0% al 30%
Regular
Del 31% al 70%
Buena
Más del 70%
Muy buena
Sugerencias (acciones)
PROCESOS DEL BENCHMARKING
Puntos a considerar:
Estas acciones deben estar muy claramente dirigidas a los componentes con mayor
ponderación y con más baja calificación.
Enfocarse en los 4 o 5 componentes más críticos
Poner en práctica un sistema de mejora continua dentro de la organización
Buscar y eliminar la causa raíz de las deficiencias de cada componente
Todas las acciones a realizar deben tener un responsable y fecha de realización
Dar seguimiento o revisión trimestral al programa de acciones o antes si se considera
conveniente
Posterior a cada revisión agregar o eliminar actividades según sea conveniente
Confirmar el mejoramiento de cada componente y mantener las ganancias.
Mantener los datos actualizados para la siguiente evaluación.
ANALISIS DE RIESGOS
ANALISIS DE RIESGOS
Riesgo
Identificado
Tipo de Riesgo
(Estratégico,
Operacional,
Cumplimiento
Legal, Financiero
Personal)
Causa(s)
Consecuencia
Impacto del
riesgo
2-Marginal
4-Débil
6-Importante
8-Crítico
10-Catastrófico
Probabilidad de
riesgo
1-Baja
2-Media-baja
3-Media
4-Media alta
5-Alta
Mapa de
riesgos
Riesgo bajo
Riesgo
medio
Riesgo alto
Responsable
Plan de acción
Fecha de
cumplimiento
Evaluación de la
eficacia
0
