DIAGRAMA DE PARETO Pasos para elaborar un diagrama de pareto Defina el método de recolección de datos y el periodo de duración Diseñe una tabla de conteo de datos, con suficiente espacio para registrar los totales. Ejemplo: TIPO DE DEFECTO Total CONTEO TOTALES Determine los totales Ejemplo: TIPO DE DEFECTO CONTEO TOTALES Fractura ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 77 Burbuja ///// // 7 Rayado Mancha Otros Total ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// ////// //// ///// ///// ///// /// 39 9 18 150 Organice los ítems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos. Ejemplo: Tipo de defecto Número de defectos Total Acumulado Fractura 77 77 Burbuja 7 84 Rayado 39 123 Mancha 9 132 Otros 18 150 Total 150 ----------- Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados: Tipo de defecto Fractura Número de defectos 77 Total Acumulado 77 Composición porcentual 51 Porcentaje acumulado 51 Rayado 39 116 26 77 Otros 18 134 12 89 Mancha 9 143 6 95 Burbuja 7 150 5 100 Total 150 ----------- 100 ------------ Dibuje 2 ejes verticales: eje izquierdo marque desde 0 hasta el total general y eje derecho marque 0 hasta 100% y un eje horizontal se divide en el número de ítems clasificados. PARETO DE DEFECTOS 80 100% 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 40% 30 30% 20 20% 10 10% 0 0% Fractura Rayado Otros TOTALES Mancha FRECUENCIA ACUMULADA Burbuja Sugerencias para elaborar Diagrama de Pareto Seleccionar una meta y objetivo concreto Que las personas involucradas cooperen Clasificar los datos de diferentes maneras y construir varios tipos de Diagramas de Pareto, hasta encontrar los focos vitales. No es conveniente que “otros” represente un alto porcentaje, ya que nos indicaría que los ítems están mal clasificados, porque demasiados se ubicaron en “otros”. Debe de considerarse otro método de clasificación. Ejercicio: Elabore un Pareto LUNES TIPO DE QUEJA AM 1.Producto conforme no IIIII IIIII I MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES PM AM PM AM PM AM PM AM PM III IIIII IIIII III I IIIII III IIIII IIIII III II III III I 2.- Precio incorrecto °°°°° °°°°° °°°° ° °°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°° °° °°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°° °°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°°° °°°° °°°° 3.- Tiempo de entrega !!! !!! 4.- Atención y servicio 111 al cliente 1 !!! !!! !!! ! !!! !!! !!! ! !!! ! !! !!! ! !!! ! 111 1 11 11 11 11 11 1 11 11 11 1 111 11 Tabla para la elaboración de Pareto Tipo de Queja Total Número de quejas Total Composición Acumulado porcentual Porcentaje acumulado BENCHMARKING PROCESOS DEL BENCHMARKING Interpretación de la evaluación de la posición competitiva Evaluación de la posición competitiva Menos del 0% Características Organización no reconocida y con poco impacto en su mercado Requiere actuar de inmediato para hacer frente al nivel de competitividad de sus competidores. Elaborar estrategias para los componentes con ponderación total más baja. Enfocarse principalmente en los 4 o 5 componentes más críticos . Además de conseguir más información de lo que hacen los competidores. Organización que EMPIEZA a figurar en la “lista de competidores” Establecer cuando menos un pequeño sistema de información para reconocer las tendencias del mercado y monitorear las actividades de la competencia. Además de corregir de raíz deficiencias crónicas Organización con capacidad para ocupar posiciones de liderazgo Clarificar cuales son sus factores clave de éxito y elaborar un programa de trabajo que incluya el desarrollo de factores distintivos de la organización (dejar de ser seguidor). Asignar recursos para eficientar procesos y para iniciar actividades de investigación y desarrollo. Organización que ocupa posiciones de liderazgo No confiarse de que los competidores son pequeños y/o no pueden lograr lo mismo que su organización. Establecer un radar muy sensible para detectar todos y cada uno de los movimientos de la competencia, desarrollar como forma cultural escuchar la voz del cliente y contar con un sistema de mejora continua. Muy mala Del 0% al 30% Regular Del 31% al 70% Buena Más del 70% Muy buena Sugerencias (acciones) PROCESOS DEL BENCHMARKING Puntos a considerar: Estas acciones deben estar muy claramente dirigidas a los componentes con mayor ponderación y con más baja calificación. Enfocarse en los 4 o 5 componentes más críticos Poner en práctica un sistema de mejora continua dentro de la organización Buscar y eliminar la causa raíz de las deficiencias de cada componente Todas las acciones a realizar deben tener un responsable y fecha de realización Dar seguimiento o revisión trimestral al programa de acciones o antes si se considera conveniente Posterior a cada revisión agregar o eliminar actividades según sea conveniente Confirmar el mejoramiento de cada componente y mantener las ganancias. Mantener los datos actualizados para la siguiente evaluación. ANALISIS DE RIESGOS ANALISIS DE RIESGOS Riesgo Identificado Tipo de Riesgo (Estratégico, Operacional, Cumplimiento Legal, Financiero Personal) Causa(s) Consecuencia Impacto del riesgo 2-Marginal 4-Débil 6-Importante 8-Crítico 10-Catastrófico Probabilidad de riesgo 1-Baja 2-Media-baja 3-Media 4-Media alta 5-Alta Mapa de riesgos Riesgo bajo Riesgo medio Riesgo alto Responsable Plan de acción Fecha de cumplimiento Evaluación de la eficacia
