Unidad I. “Naturaleza de la Información”

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Entorno Global de los Negocios
Unidad I.- Naturaleza de la información.
Competencia: “Describir la naturaleza de la administración, a través del estudio
de las estructuras organizacionales nacionales y globales, que le permitan identificar las
necesidades administrativas del mercado actual, optimizando los recursos con que
cuenta”.
1.1. Administración, ciencia, teoría y práctica.
“El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas”
Robbins, Stephen P. / De Cenzo, David A.1
“La Administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten
diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere valor a sus
participantes” Alcérreca Joaquín, Carlos.2
“La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio
a otro” Chiavenato, Idalberto.3
“Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar
propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales” Jiménez Castro,
Wilburg.4
“Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos
organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de
gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de una organización” Kast, Fremont E.4
La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas. Ya sea en la
industria, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, en los hospitales, en las universidades,
en las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas
trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes
ejercen la función administrativa.
Numerosas actividades administrativas desempeñadas por diversos administradores, dirigidas hacia
áreas específicas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organización o empresa. El profesional puede
ser un ingeniero, un economista, un contador, un médico, etc., y necesita conocer profundamente su
especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director,
exactamente a partir de ese momento, él debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de
responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su
especialidad no le enseño en momento alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la administración:
cada empresa necesita no de un administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles
en las diversas áreas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado
y armonioso de esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.
La administración se rige por el principio de la universalidad, lo que quiere decir que sus fundamentos
tienen aplicación en cualquier organismo social. Sin embargo, muchas teorías administrativas fueron elaboradas
en medios económicos más desarrollados que el nuestro. A pesar de no existir investigaciones serias para
determinar cuánto puede afectar el estudio indiscriminado de dichas teorías, es evidente que, debido a las
diferencias culturales prevalecientes, el administrador debe extrapolar a su realidad los elementos aplicables de
las mismas. Para conocer un poco las diferencias culturales prevalecientes como ejemplo, tomamos la figura
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
4
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1.1 presentado por Sergio Hernández y Rodríguez, donde muestra de acuerdo a una información de la
revista Expansión, las diferencias culturales entre México, Japón y Estados Unidos.
JAPÓN
La cultura, el idioma y
fuerza de trabajo es
homogénea.
ESTADOS UNIDOS
La fuerza de trabajo es
heterogénea.
MÉXICO
Las clases sociales y las
religiones marcan las
homogeneidades.
Existe lealtad
institución.
La lealtad es relativa.
a
la
Reciben
capacitación
para la cooperación
desde niños.
Desde niños son muy
competitivos.
Lealtad al jefe o a la
persona (no a la
institución).
Desde niño son muy
dependientes.
La toma de decisiones
involucra a todos los
niveles.
La toma de decisiones se
hace en el primer y
segundo niveles.
El presidente o el
director general toman
las decisiones.
La selección es muy
rigurosa.
Se da poca importancia a Selección por amistad
la
selección,
pues previa.
siempre
es
posible
prescindir
de
las
personas.
Fig. 1.1 Comparación entre medios de desarrollo de diferentes países 1.
1.2. Administración, ayer y hoy.
1.2.1. Escuelas del pensamiento administrativo.
Enfoque Científico
Con la publicación de su obra “Principles of Scientific Management” en 1911, Taylor da inició a la era
de la administración moderna. Su contenido tendría una amplia aceptación entre los gerentes de todo el mundo. El
libro describe el uso del método científico para definir la “mejor forma” de realizar un trabajo. Los estudios
realizados antes y después de la publicación del libro establecería a Taylor como el padre de la administración
científica.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica (ver figura 1.22), nació
en Filadelfia, en los Estados Unidos. Inició su vida profesional como obrero, en 1878 en la Midvale Steel Co.,
pasando de capataz hasta ingeniero en 1885, después de terminar sus estudios en el Stevens Institute.
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.
La improvisación debe ceder el lugar al planeamiento, y el empirismo a la ciencia. Pretendía elaborar una ciencia
de la administración.
1
Figura 1.1, Comparación entre medios de desarrollo de diferentes países, del libro Introducción a la Administración: un enfoque teórico
práctico, editorial McGraw Hill, primera edición, primera unidad: la administración como profesión, página 11
2
Figura 1.2, Comparación de las teorías de Taylor con las de Fayol, del libro Introducción a la teoría general de la administración, del
autor Idalberto Chiavenato, quinta edición, capítulo 4: Teoría clásica de la administración, página 107.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Taylor buscaba crear una revolución mental entre trabajadores y administradores por igual al definir
guías claras para mejorar la eficiencia de la
Fig. 1.2 Comparación de las teorías de Taylor y
producción. Definió cuatro principios de
administración (ver figura 1.33); sostenía que al
Fayol
seguir estos principios resultaría en la
prosperidad tanto de la administración como de
los trabajadores. Los obreros ganarían más y la
Taylor
Fayol
administración obtendría mejores utilidades.
La aplicación actual de estos principios en
United Parcel Services (UPS) sigue dando
apoyo a las expectativas de Taylor. Los
Administración
Teoría
conductores de vehículos de entrega de UPS
científica
clásica
ganan más de 18 dólares por hora. Con tiempo
extra, promedian más de 50,000 dólares
anuales. Al mismo tiempo, la administración es
Énfasis en las
Énfasis en la
capaz de generar altas utilidades de manera
constante.
tareas
estructura
Taylor registra cerca de cincuenta
patentes entre invenciones de máquinas,
herramientas y procesos de trabajo; publica los
Aumentar la
Aumentar la
libros "Un sistema de remuneración por
piezas", "Administración de oficinas" y
eficiencia a
eficiencia a través de
"Principios de administración científica".
través del
la forma y disposición
Las industrias de la época padecían males
aumento de
de los órganos
como:
eficiencia en el
componentes de la
1) Holgazanería sistemática por parte de
los operarios.
nivel operacional
organización y de sus
2) Desconocimiento de las rutinas de
interrelaciones
trabajo y del tiempo necesario para realizarlo,
estructurales
por parte de la gerencia.
3) Falta de uniformidad de las técnicas o
Comparación de las
métodos de trabajo.
teorías
Por este pensamiento Taylor idea el
sistema del "Scientific Management", que
según él es antes una evolución que una teoría,
conformado por un 75% de análisis y 25% de sentido común.
1.
2.
3.
4.
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el
antiguo método de la regla del dedo.
Científicamente seleccionar y luego entrenar, enseñar y desarrollar al obrero. (Previamente, los
obreros escogían su propio trabajo y se entrenaban como mejor podían).
Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se hiciera
de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.
Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre la administración y los trabajadores.
La administración se hace cargo de todas las labores para las que está mejor adaptada que los
trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad era dejada
en manos de los trabajadores).
Figura 1.3 Principios de la administración de Taylor
Al considerar al operario como holgazán y negligente, crea un sistema educativo basado en la
intensificación del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia empresarial.
3
Figura A-1, Los cuatro principios de la administración científica, del libro Fundamentos de Administración, de los autores Stephen P.
Robbins y David A. De Cenzo, del apéndice: la evolución de la administración, página 424
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La administración científica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son
un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no es acompañada de
la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que el más desea: "altos salarios"; y al
empleador también lo que realmente desea: "bajo costo de producción".
Taylor sustituye los métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios
nombrándole: Organización Racional del Trabajo (ORT).
Los puntos sobresalientes de la ORT son:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Para Taylor y sus seguidores el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios era el
"estudio de tiempos y movimientos" (motion-time study). Comprobó que el trabajo puede ser mejor ejecutado y en
forma más económica mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos
necesarios para la ejecución de cada operación en una tarea. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos
y movimientos, o sea, la determinación del tiempo-medio en que un operario común ejecutaría la tarea, mediante la
utilización del cronómetro. Se obtenía el llamado "tiempo-patrón", que patronizaba el método de trabajo y el tiempo
destinado a su ejecución. Las ventajas de este método son:
1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.
2. Volver más racional la selección y entrenamiento de personal.
3. Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la producción.
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo.
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción.
6. Calcular con más precisión del costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los productos.
FRANK Y LILLIAN GILBRETH:
Los esposos Gilbreth, combinan los conocimientos de Psicología de Lillian Moller con los de Ingeniería
de Frank Bunker (1868-1924), para
llevar a cabo un trabajo en que se
Figura 1.4 17 Movimientos elementales de Gilbreth
incluye la comprensión del factor
1. Buscar
9. Separar
humano, tanto como el conocimiento
2. Escoger
10. Utilizar
de los materiales, herramientas,
3. Coger
11. Descargar
máquinas e instalaciones. Desarrollan
4. Transportar desocupado
12. Inspeccionar
la "Ergonomía" (ingeniería humana),
5. Transportar cargado
13. Asegurar
que es el estudio de métodos eficaces
6. Posicionar (colocar en posición) 14. Esperar inevitablemente
que combinan lo mejor posible los
7. Pre-posicionar (preparar para 15. Esperar cuando es inevitable
aspectos humanos (físicos y
colocar en posición)
16. Reposar
psicológicos) con las máquinas, los
8. Reunir
17. Planear
materiales demás medios de
producción, incluyendo el espacio físico del local del trabajo.
Las aportaciones importantes a la administración:
1. Fueron los primeros en usar películas de cine para estudiar los movimientos de manos y cuerpo.
Diseñaron el micro cronómetro que registraba el tiempo hasta de 1/2000 por segundo con lo que determinaban el
tiempo que utilizaba un obrero para realizar cada movimiento.
2. Desarrollar estudios de micro movimientos con base en "therbligs" (símbolos para representar el trabajo
manual, los 17 movimientos básicos de la mano, como buscar, seleccionar, asir, sostener). Ver figura 1.44
3. Desarrollar un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis del proceso del trabajo.
4. Elaborar un modelo de la labor administrativa, denominado proceso de trabajo.
5. Demuestran la importancia de la estadística en la administración para lograr la mejora continua,
aparecida como idea nueva en la década de los ochentas.
6. Destaca la importancia de considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la
determinación de tiempos.
7. También destacan la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicología.
8. Escriben el libro: "Más barato por docena".
4
Figura 1.4, Movimientos elementales (Therbligs) de Gilbreth, del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor
Idalberto Chiavenato, editorial McGraw Hill, quinta edición, página 57
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9. Introduce el estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica.
2. Estudio de la fatiga humana:
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth
efectúa estudios (estadísticos y no fisiológicos) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario.
Gilbreth verificó que la fatiga predispone al trabajador para:
- La disminución de la productividad.
- Pérdida de tiempo.
- Aumento de la rotación de personal.
- Enfermedades.
- Accidentes.
- Disminución de la capacidad de esfuerzo.
En resumen, la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, Gilbreth propuso
algunos principios de economía de movimientos, los cuales pueden clasificarse en tres grupos:
a) Relativos al uso del cuerpo.
b) Relativos a la distribución física del local del trabajo.
c) Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.
Con esto, la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos
que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.
3. División del trabajo y especialización del obrero:
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la
especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ser ejecutado
mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de las tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo
de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única tarea o de tareas
simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos y a las normas de desempeño establecidas por el
método. La limitación de cada operario a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró la
línea de producción (o línea de montaje) como su principal base de aplicación.
Un obrero
desempeña la
tarea total
Varios obreros
Varios obreros ejecutan
desempeñan
en serie las partes de
paralelamente
una tarea total
partes de la tarea
Figura 1.5 5 La división del trabajo y la especialización del obrero
4. Diseño de cargos y tareas:
Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organización. La tarea
constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones
con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y
combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.
5
Figura 1.5, del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor Idalberto Chiavenato, quinta edición, capítulo 3, La
administración científica, página 59
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El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un número limitado de tareas
relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y comparar
los resultados con determinados patrones de producción.
La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:
a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores, reduciendo los costos de
producción.
b) Minimización de los costos de entrenamiento.
c) Reducción de la posibilidad de errores en la producción disminuyendo los desperdicios y las
devoluciones.
d) Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de
subordinados.
e) Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiéndole una productividad mayor.
5. Incentivos salariales y premios de producción:
La idea básica era que la remuneración se basará en el tiempo. En consecuencia, se hacía necesario un
estímulo salarial que hiciese que los operarios trabajasen de acuerdo con el tiempo-patrón, o en lo posible, lo
sobrepasasen. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo-patrón constituye el nivel de
eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba
conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue
incrementada con un premio de producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba
la eficiencia del operario.
Esta identidad de intereses de patrones y empleados en cuanto a la participación en las ganancias
proporcionadas por la "Administración científica" llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa
(eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario).
6. Concepto del "Homo Economicus":
Con la administración científica se implantó el concepto del "homo economicus", esto es, del hombre
económico. Según este concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas
salariales, económicas y materiales. El hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar la
vida a través del salario que el trabajo le proporciona. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo
al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Así, las recompensas salariales y los premios de producción (y el
salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que
el trabajador desarrolle el máximo de producción de que sea físicamente capaz de alcanzar para obtener una mayor
ganancia.
7. Condiciones de trabajo:
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las
siguientes:
a) Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el
esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.
b) Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
c) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el
confort general en el trabajo no reduzcan le eficiencia del trabajador.
d) Proyección de los instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores,
ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.
8. Supervisión funcional:
La especialización del operario debe ser acompañada de la especialización del supervisor y no de una
centralización de la autoridad.
Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es nada más que la existencia de diversos
supervisores, cada cual especializado en determinada área, y que tiene autoridad funcional sobre los mismos
subordinados.
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente
hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización al
nivel de los supervisores y jefes.
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9. Estandarización:
Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para
la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener
uniformidad y reducir costos.
La organización racional del trabajo, se preocupó no solamente con la estandarización de los métodos y
procesos de trabajo, sino también con la estandarización de las máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de
trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio.
Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la
obtención de la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, en la medida en que la
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las cosas.
Los principios de la administración científica son:
1.
2.
3.
4.
5.
Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la
actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes,
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así
mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional
de las herramientas y materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que
la ejecución sea la mejor posible.
Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que
la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Principio de excepción: las decisiones más frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los
subordinados, en tanto que los problemas más graves e importantes se dejan a los mandos superiores.
El principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos sólo cuando los
resultados, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultados
previstos en algún programa.
HENRY LAURENCE GANTT:
Las aportaciones de Gantt (1861-1919), a la administración son:
1. La "gráfica de Gantt", aplicada a la planeación del trabajo y que consiste en una serie de barras
horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades.
2. Un sistema de bonificaciones por tarea.
3. Da gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.
4. Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de las empresas.
Afirmó que la labor industrial debía dirigirse más a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afán
de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad.
HENRY FORD:
Fundador de uno de los consorcios más importantes del siglo XX, "Ford Motor Co.", Ford (1863-1947)
nació en Michigan en una familia de agricultores. Desde temprana edad demostró gran afición por la mecánica y se
graduó en ingeniería. Desarrollo un modelo de automóvil con piezas autos cambiables (repuestos) estandarizados
(homogéneos)) para facilitar tanto el ensamblado como la reparación. Logró vender más de 10'000,0000 de unidades
de su famoso Modelo “T” o Ford 1928.
Las aportaciones de Ford a la administración son:
1. Banda transportadora en la línea de producción automotriz, idea tomada de Sears Roebuck and Co., con
lo cual optimizó la producción en serie a tal grado que en 1913 ya había alcanzado un volumen de producción de
800 unidades diarias.
2. Salario mínimo por día (cinco dólares) y por hora y jornada laboral de ocho horas, mientras que la
práctica común era que los obreros trabajasen entre diez y doce horas diarias.
3. Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal. Verticalmente
produciendo desde materia prima hasta el producto final; horizontalmente desde la manufactura hasta la
distribución.
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4. Estableció un método revolucionario de comercialización, semejante al que ahora conocemos como
autofinanciamiento.
5. Repartió entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compañía, bajo la premisa de que
incrementar los ingresos de sus trabajadores los haría clientes de sus productos.
Los principios básicos de Ford son:
1. Intensificación: Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y
las materias primas y la distribución acelerada.
2. Economicidad: Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de
producción moderno denominado "Just in time": justo a tiempo).
3. Productividad: Aumento de la productividad debido a la especialización de los operarios y al uso de la
línea de montaje.
Descripción de
actividad
1
Dic.
2 3
4
1
Enero
2 3 4
1
Febrero
2 3 4
1
Marzo
2 3 4
1
Abril
2 3
4
1
Mayo
2 3
4
Planeación de
proceso
Abastecimiento
de materiales
Fabricación de
piezas
Parte 1
2
3
4
Subensambles
A
B
C
Ensamble final
Figura 1.6 Gráfica de Gantt para la planeación y control
Enfoque Clásico:
Henri Fayol (1841-1925) nacido en Francia, atribuye sus logros a la aplicación consecuente y sistemática
en la administración, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia
humana, a lo largo de los siglos, había logrado y que él sintetizó y aplicó en forma científica.
La diferencia entre Taylor y Fayol, básicamente consiste en que Taylor da importancia al análisis del
puesto con el sistema "Medición de los tiempos y movimientos" y a la "Selección del personal". Fayol percibe que
las tareas deben estar planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos
administrativos.
Las aportaciones de Fayol a la administración son:
1. Universalidad de la teoría de la teoría administrativa:
La administración es una actividad común a toda la organización humana y aplicable a toda la
actividad de grupo.
2. El proceso administrativo:
Para que la organización obtenga los objetivos administrativos debe seguir el proceso detallado a
continuación:
Previsión: Es el acto de examinar el futuro. Se fijan objetivos, se toman decisiones y se establecen planes
de acción.
Organización: Se formula una estructura dual (material y humana) que conforma la entidad.
Dirección-comando: Esta etapa hace funcionar los planes y la organización. El administrador que manda
debe:
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
a) Tener un conocimiento completo de su personal.
b) Eliminar lo inoperante.
c) Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.
d) Dar un buen ejemplo.
e) Realizar auditorías periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estudiarlos.
f) Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir unidades de dirección y fijar objetivos.
Coordinación: Consiste en reunir toda la información en busca de cohesión y unificación.
Control: Se debe verificar el resultado con el plan original.
3. Los principios administrativos generales:
División del trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia. Mismo principio de Adam Smith, la especialización incrementa la producción al hacer más
eficiente al empleado.
Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos
establecidos. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. La buena
disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una clara comprensión entre la administración y los
trabajadores en relación con las reglas de la organización y el uso prudente de castigos por infracciones a
las reglas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.
Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un administrador que utiliza un solo plan.
Subordinación del interés individual al general: Debe prevalecer el interés del grupo ante el interés
personal.
Remuneración al personal: Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la
organización en términos de retribución.
Centralización: Se refiere al grado al cual los subordinados participan en la toma de decisiones. Ya sea
que la toma de decisiones sea centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados)
es una cuestión de la proporción de vida. La cuestión es encontrar el grado óptimo de centralización para
cada situación.
9. Jerarquía (cadena escalar o de mando): Es la línea de autoridad que va desde la dirección más
alta, hasta los rangos más bajos. Se incluyen los niveles de comunicación y autoridad que deben
respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. El abuso en esto último puede ocasionar lentitud
administrativa (burocratismo).
10. Orden: Las personas y los materiales deben estar en el sitio adecuado en el momento preciso.
Se clasifica la información y se realizan las actividades de un procedimiento en la secuencia
preestablecida.
11. Equidad: Los administradores deben de ser amables y justos con sus subordinados para alcanzar
la lealtad del personal.
12. Estabilidad en la tenencia de personal: La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia
de la organización. Una alta rotación de empleados es ineficiente. La administración debe
proporcionar una ordenada planeación de personal y asegurarse de que se cuente con reemplazos
para cubrir vacantes.
13. Iniciativa: La creatividad es importante para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades
no aprovechan la iniciativa de sus colaboradores, serán estáticas y de corta vida, porque serán
superadas por otras organizaciones. La iniciativa es la posibilidad de concebir un plan y
realizarlo.
14. Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.
4. Importancia de la enseñanza de la administración:
La administración deberá de enseñarse en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya
que el conocimiento general de la administración beneficia a todo el mundo.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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5. Las áreas funcionales de las organizaciones:
Función administrativa
Función técnica
Función comercial
Función financiera
Función de seguridad
Función contable
Figura 1.7 Las seis funciones básicas de la empresa según Fayol
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Técnica: Relacionadas con la producción bienes o servicios de la empresa.
Comercial: Relacionados con la compra, la venta y el intercambio.
Financiera: Relacionados con la búsqueda y uso óptimo del capital.
Contable: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
De seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
Administrativa: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección.
Coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
Enfoque Conductual:
Los estudios de Elton Mayo:
Los "estudios de Hawthorne" representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente
de las relaciones humanas, ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, cerca de Chicago, la
primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.
En 1928, contratan al sociólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de
la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J. Roethlisberger y W. J.
Dickson de la investigación de Hawthorne.
En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:
1. La categoría "grupo formal" incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en
cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.
2. La categoría "grupo informal" se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la
amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes,
costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesión que, entre sí, guarden
los integrantes del grupo.
La importancia de los grupos informales son a menudo, que el grupo informal tiene más influencia sobre
la productividad que la organización oficial o formal; estos grupos pueden entrar en franca oposición con la
organización formal, y sin embargo, cuando la administración logra interesar o atraer a algunos grupos informales,
éstos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.
Estudios Hawthorne
Se iniciaron originalmente en 1924, por los ingenieros industriales de la planta Hawthorne de la compañía
Western Electric, en Cicero, Illinois. Fueron diseñados para examinar el efecto de diversos niveles de iluminación
en la productividad del trabajador. Se establecieron un grupo de control y otro experimental. El grupo experimental
fue sometido a diversas intensidades de iluminación, en tanto que el grupo de control trabajó bajo una intensidad
constante. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la
intensidad de la luz. Sin embargo, se encontraron que conforme se incrementaba el nivel de luz en el grupo
experimental, la producción de ambos grupos se elevaba. Para sorpresa de los ingenieros, conforme el nivel de luz
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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era disminuido en el grupo experimental, la productividad continuaba creciendo en ambos grupos. De hecho,
se observó un decremento en la productividad en el grupo experimental sólo cuando la intensidad de la luz fue
reducida hasta el nivel de la luz de la luna. Los ingenieros concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba
directamente relacionada con la productividad del grupo, pero no podían explicar el comportamiento que
presenciaron.
En 1927 se unen como consultores al estudio Elton Mayo y sus colegas. Está relación que perduro hasta
1932, incluyo numerosos experimentos que cubrieron el rediseño de puestos, cambios en la longitud de la jornada
diaria y semanal de trabajo, la introducción de periodos de descanso y planes de compensación individual frente al
grupal. Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar el efecto de un sistema de pago de incentivos por pieza
en la productividad del grupo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía menos efecto en la producción
de los trabajadores que la presión de grupo y la aceptación de la seguridad concomitante. Las normas sociales o
estándares de grupo, por tanto, fueron considerados los determinantes clave para el comportamiento en el trabajo
del individuo.
Los estudios de Hawthorne avanzaron mucho para cambiar el punto de vista dominante en esa época de
que las personas no son diferentes a las máquinas. Esto es, una vez que se les ubica en el área de trabajo, se les
proporcionaban los elementos para la producción y presentaban una cantidad conocida de resultados.
Teoría "X' y "Y" de Douglas McGregor (1906-1964):
Psicólogo industrial de origen norteamericano, se desarrolló en la docencia y en la investigación. Estudió
en Harvard, y dio clases ahí mismo y en el Instituto Tecnológico de Massachussets. En su libro "El aspecto humano
de la empresa" desarrolla la siguiente teoría denominada "X" y "Y":
A) SUPUESTOS DE LA TEORIA "X":
- Las personas son perezosas e indolentes
- Las personas evitan el trabajo
- Las personas evitan la responsabilidad, con el fin de sentirse más seguras.
- Las personas necesitan ser controladas y dirigidas
- Las personas son ingenuas y sin iniciativa
La teoría "X" lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga
arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo
de sus subordinados, estará aplicando teoría "X".
B) SUPUESTOS DE LA TEORIA "Y":
- Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer
- El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar
- Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos
- Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse
- Las personas son creativas y competentes
La teoría "Y" desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático,
a través del cual "Administrar" es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos,
impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
Dentro de una investigación presentada en el libro "La administración en desarrollo" José de la Cerda
Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, definen el liderazgo en las organizaciones mexicanas partiendo del
conocimiento de la misma administración y sus seguidores.
Mientras para algunos administradores está es de carácter universal ya que esencialmente los problemas
administrativos son los mismos en la mayoría de los países, dando pie, a que las soluciones puedan encontrarse
dentro de un marco general de conocimientos administrativos (la planeación, la sistematización de los
procedimientos, etc.).
Para los administradores adaptados la eficiencia administrativa depende de las condiciones sociales,
psicológicas y culturales en las que se encuentran las organizaciones. Estos administradores deben entender los
valores, actitudes y tradiciones de un pueblo o grupo de personas y adaptar su estilo de administración al ambiente
cultural en el cual opera.
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X: Centradas en el trabajo
Y: Centradas en las personas
- Asignar responsabilidades
- Establecer estándares, normas y reglas
- Establecer objetivos
- Supervisar el trabajo
- Verificar y evaluar resultados
- Corregir desviaciones
- Fijar sistemas de trabajo
- Fijar procedimientos
- Establecer canales y flujos de trabajo
- Establecer fechas límite
- Coordinar juntas de trabajo
- Enfatizar objetivos organizacionales
- Abrir la comunicación y la participación del grupo de
trabajo
- Escuchar problemas
- Integrar equipos de trabajo
- Compartir decisiones
- Discutir problemas y animar la búsqueda conjunta de
soluciones
- Conocer las necesidades y expectativas de los demás
- Crear clima de cooperación, cordialidad y bienestar
- Motivar a las personas
Figura 1.8 Acciones de liderazgo6
Los administradores del desarrollo sostienen que la eficiencia administrativa está condicionada
por los niveles de desarrollo económico y tecnológico de los países y organizaciones en las cuales opera el
administrador.
Considerando que la administración de nuestro país ha tomado de la diversas corrientes y filosofías
administrativas, podemos tomar este ejemplo del liderazgo en México aplicado en la teoría "X" y "Y" de McGregor.
El modelo básico de liderazgo establece tres factores en el desarrollo de la administración: la estructura
organizacional, el comportamiento humano y la cultura.
En los cuadros presentados podemos observar que de acuerdo a esta teoría el administrador mexicano
(líder), basa su administración en general en las teorías "X" de McGregor, donde el líder es autoritario, las
características de este estilo dominante son: Mandar, vigilar, manipular, controlar, exigir, centralizar, castigar,
checar, desconfiar y separar (ver figura 1.8, El liderazgo en México).
Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow:
En 1943, Maslow (1908-1970) publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizó dichas necesidades en el siguiente orden de
importancia:
Fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital
importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio),
abrigo (frío o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia
del individuo y la preservación de la especie. Son necesidades instintivas que nacen con el individuo. Son las
más apremiantes de todas las necesidades; cuando alguna de estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento.
El hombre hambriento no tiene otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades
humanas están insatisfechas, la mayor motivación serán las necesidades fisiológicas y el comportamiento del
individuo buscará encontrar alivio a la presión que producen sobre el organismo.
Seguridad: incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o a la privación,
escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas. El organismo actúa como un mecanismo de búsqueda de protección cuando el individuo es dominado
por las necesidades de seguridad, que funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del
comportamiento. Este nivel de necesidades tiene gran importancia en el comportamiento humano puesto que el
empleado está siempre en relación de dependencia con la empresa, donde acciones administrativas arbitrarias o
decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto de su permanencia
en el cargo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminación o favoritismo o alguna política administrativa
imprevisible, se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa.
6
Cuadro 1.8, del libro La administración en desarrollo, de los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, Editorial
Diana, tercera edición, capítulo 3, El liderazgo en las organizaciones mexicanas, página 82.
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Sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de
seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación,
aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son suficientemente
satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean. En nuestra sociedad, la frustración de las
necesidades de amor y de afecto conduce a la falta de adaptación social y a la soledad. Las necesidades de dar y
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano. Es el sentido de pertenencia, y se
ubican dentro de las necesidades secundarias.
Trabajo creativo y desafiante
Diversidad y autonomía
Participación en las decisiones
Autorrealización
Responsabilidad por resultados
Orgullo y reconocimiento
Ascensos
Autoestima
Amistad de los colegas
Interacción con los clientes
Gerente amigable
Sociales
Condiciones seguras de trabajo
Remuneración y beneficios
Estabilidad en el empleo
Seguridad
Fisiológicas
Periodos de descanso
Comodidad física
Horario de trabajo razonable
Figura 1.9 La jerarquía de necesidades de Maslow y
medios de satisfacción
Autoestima: necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa a sí mismo.
Comprenden el auto percepción, el autoconfianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el status, el
prestigio y la consideración. Incluyen también el deseo de fuerza y adecuación, de confianza frente al mundo,
independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos de
autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos
de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o actividades
compensatorias.
Autorrealización: el hombre quiere trascender en su vida, es el deseo de maximizar cualquier potencial
que posea el individuo además de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser. Son más elevadas, y están en la cima de la jerarquía.
Enfoque Estructuralista:
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La escuela estructuralista analiza las estructuras de las organizaciones, las relaciones de
autoridad, comunicación, entre otras que dan forma a la organización.
Los elementos básicos del enfoque estructuralista son:
1. Concepto de estructura:
Es el ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo,
la relación que existe entre esas partes. La estructura de una organización es el modelo relativamente estable,
tan solo un aspecto del todo.
2. El sistema de autoridad:
Toda empresa tiene un sistema de autoridad, es el elemento más común de la organización; pero no
todas manejan igual los niveles de autoridad o de toma de decisiones por lo que existe una relación importante
entre la forma en que se distribuyen los niveles jerárquicos y se estructura una empresa.
La burocracia se basa en
1.
Carácter legal de las normas y
reglamentos.
2. Carácter
formal
de
las
comunicaciones
3. Carácter racional y división del
trabajo.
4. Impersonalidad de las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas
y
procedimientos
estandarizados.
7. Competencia técnica y el mérito.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsión del funcionamiento.
Consecuencias
previstas
Objetivo
Previsión del
comportamiento
humano.
Máxima
eficiencia de
la
organización
Estandarización
del desempeño de
los participantes.
Figura 1.107 Características de la burocracia, según Weber
3. El sistema de comunicación:
La comunicación se da en diversos sentidos: en “sentido horizontal”, entre posiciones iguales, o en
“sentido vertical”, entre rangos diferentes. Se transmiten de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por
teléfono y con diferentes contenidos: órdenes, informes, representaciones, etcétera.
4. Estructura del comportamiento funcional:
Es el estudio de la organización desde el punto de vista de la división del trabajo y los comportamientos
reales de los miembros de la organización.
5. La estructura de formalización o burocratización:
Es el grado en que una organización está reglamentada por normas o reglas establecidas.
6. Otras características:
Combina la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la
organización con todo el sistema social; analiza las disfunciones entre la estructura y su manejo, analiza los
objetivos organizacionales.
7
Figura 1.10 del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor Idalberto Chiavenato, editorial McGraw Hill quinta
edición, del capítulo 12: modelo burocrático de organización, página 464.
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Max Weber (1864-1920):
Modelo ideal de la burocracia de Weber
1. División del trabajo.
Los puestos son separados en actividades simples, rutinarias y bien
definidas.
2.
Jerarquía de autoridad.
3.
Selección formal.
4.
Reglas formales y reglamentos. Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los
Las oficinas o posiciones están organizadas por jerarquía, cada una
que esté más abajo será controlada y supervisada por la inmediata superior.
Todos los miembros de la organización deben ser seleccionados basados en
sus calificaciones técnicas demostradas por entrenamiento, educación o exámenes formales. El empleo
debe ser una carrera para el empleado.
empleados, los administradores deben depender en mayor grado de reglas organizacionales formales
que definan la responsabilidad y la labor.
5.
Impersonalidad.
6.
Evitar la corrupción. Los administradores son funcionarios profesionales, más que propietarios
Reglas y controles se aplican de manera uniforme, evitando involucrarse con
personalidades y preferencias personales de los empleados. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento).
de las unidades que administran. Trabajan a cambio de sueldos fijos y buscan hacer carrera dentro de
la organización. Se puede evitar a través de una clara diferencia entre los ingresos.
Figura 2.11 Modelo ideal de la burocracia de Max Weber
Los principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría administrativa son:
Concepto de burocracia:
Para Weber, la racionalización de la actividad colectiva, o bien, una organización debidamente
estructurada.
Concepto de autoridad: Es la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el
comportamiento de otras. Weber clasifico la autoridad en legal, carismática y tradicional. La autoridad legal
proviene del orden establecido, en la sociedad las leyes serían un ejemplo, en las organizaciones las reglas
generales de comportamiento organizacional. La carismática, es a través de la gracia especial que una persona
posee, y la tradicional es del que ordena de acuerdo a un status heredado, como los reyes, príncipes, etc., y
deriva de aspectos estructurales de una cultura.
Según Weber, las ventajas de la burocracia son:
 Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
 Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.
 Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Las órdenes
y documentos se tramitan a través de canales preestablecidos.
 Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado la
información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y
errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
 Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.
 Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él
y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás.
 Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
 Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el
superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
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 Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran número de casos
similares se tratan metódicamente de la misma manera. Elimina la discriminación personal.
Chester Barnard (1886-1961):
Fue el primero en ver a la organización como un sistema social, escribió el libro “Las funciones del
ejecutivo”, en 1938. Considero que las principales que las principales funciones del administrador son:
1. Desarrollar los sistemas organizacionales de información.
2. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo.
3. Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema (actualmente se le conoce como
misión).
La más importante contribución al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de
autoridad. Hace notar que contiene dos elementos básicos:
El origen de mando (aspecto objetivo), que es inherente a la organización.
La aceptación del mando por el gobernado (aspecto subjetivo), la aceptación de una comunicación
como autoritaria.
Para Barnard, entonces autoridad es el carácter de una comunicación (orden) en una organización
formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organización como la que rige
la acción a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que él hace o lo que no ha de hacer, en
cuanto se refiere a la organización.
Las órdenes serán aceptadas si reúnen las siguientes condiciones:
Primera: Que el subordinado comprenda la orden.
Segunda: Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organización.
Tercera: Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor.
Cuarta: Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.
Amitai Etzioni:
Las organizaciones están construidas de manera que sean las unidades sociales más efectivas y
eficientes. Su aportación importante es la tipología de las organizaciones basadas en las variables de autoridad,
poder y comunicación.
Tipos de
organizaciones
Coercitivas
(Campos de
concentración,
penitenciarias, etc.)
Normativas
(Hospitales,
Universidades, etc.)
Utilitaristas
(Comercio, industria,
etc.)
Tipo de
poder
Control
utilizado
Medio utilizado para
el ingreso o la
permanencia de los
participantes
Comportamiento del
personal
participante
Motivación
Coercitivo
Premios y
castigos
Coacción, imposición,
fuerza, amenaza, temor
Alienante
Negativa
Castigos
Normativo
Moral y ético
Convicción, fe, creencia,
ideología
Moral y motivacional
Autoexpresión
Remunerativo
Incentivos
económicos
Interés, ventaja percibida
Calculador
Beneficios y
ventajas
Figura 1.12 Tipología de Etzioni
Administración de la Calidad:
"Es el cumplimiento de las especificaciones y expectativas, de tal modo que cada tarea se realice
correctamente desde la primera vez y siempre, siendo la meta de cualquier actividad humana. La calidad es superar
las necesidades y requisitos del consumidor a lo largo de la vida del producto"
William Edwards Deming
"La calidad es cumplir con los requisitos del usuario o cliente"
Philip Crosby
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"Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más
útil y siempre satisfactorio para el consumidor. La verdadera calidad es la que cumple con los requisitos de los
consumidores"
Dr. Ishikawa
"El producto o servicio tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente"
Mario Gutiérrez
Los 14 puntos de calidad según William E. Deming:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.
Para Deming la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario. Se debe crear
constancia en el propósito de mejorar el producto y en el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura
organizacional.
Debe dejar de aceptarse cualquier nivel de error o defecto, material no adecuado para el trabajo, personas
que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de
formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos, etc.
3. Dejar de depender de la inspección masiva.
Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. Cuando la
inspección es cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que
el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. El sistema de inspección hace que se
pierda el objetivo.
4. Acabar con la práctica de realizar las compras basándose sólo en el precio.
Se debe de avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación
de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. El precio no tiene ningún significado sin una medida de calidad
que se compra.
5. Mejorar continuamente el proceso de producción y servicio.
Siempre es posible seguir mejorando el proceso, éste es perfectible. Aun los procesos altamente
automatizados brindan oportunidades de mejora. Sólo cuando el proceso camina en el mejoramiento continuo se
llega a la perfección.
6. Instituir entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un
sistema y en las necesidades.
Para poder controlar un proceso es necesario que los involucrados (trabajadores y administradores)
comprendan detalladamente el sistema y la forma en que puede ser afectado, por ello es necesario instruir a cuantos
miembros de la organización sea posible. Además tanto trabajadores como administradores deben estar preparados
para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
Se necesita un nuevo liderazgo: de director de hombres a director de equipos, de policías a entrenadores.
El liderazgo no es dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.
8. Desterrar el miedo.
Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace.
Debe existir una cultura que busque errores, que no los oculte por temor a las represalias. Se debe crear un ambiente
que no inhiba la participación, todos deben seguir a gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas staff también, hacia las metas y propósitos de la
compañía. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión
organizacional.
10. Eliminar los lemas y las exhortaciones para los trabajadores.
Una vez implantada la cultura de calidad, las exhortaciones sobran.
11. Eliminar las cuotas numéricas de producción.
Debe darse prioridad a la calidad del proceso. Debe eliminarse la administración por objetivos. En cambio,
debe adquirirse el conocimiento de las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos. Los sistemas de evaluación
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y mérito son injustos y contraproducentes, perjudican tanto al individuo como a la organización, crean
“perdedores”. Una buena selección de empleados será más importante.
12. Eliminar las barreras que impiden a la gente sentirse orgullosos de hacer bien su trabajo.
El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de la participación en el proceso
productivo, por muy pequeña que ésta sea.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.
Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que
al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.
14. Tomar las medidas para lograr la transformación.
Un programa de mejora de la calidad se debe sostener con una estructura interna que facilite el proceso de
mejora continua, pero se debe evitar la burocratización excesiva.
Principios de la calidad según Philip Crosby:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos
El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo “hagan las cosas bien desde la
primera vez”. Significa que los mejores cerebros y los conocimientos más valiosos se invertirán en establecer
previamente los requisitos, y no en lo que se puede hacer para limar asperezas. Por lo tanto, los ejecutivos tienen
tres tareas a realizar: (1) establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados; (2) suministrar los medios
necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y (3) dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al
personal a dar cumplimiento a esos requisitos. La calidad se define como cumplir con los requisitos, no como lo
bueno.
2. El sistema de la calidad es la prevención
El costo más visible relacionado con los criterios convencionales de la práctica de la calidad, reside en el
área de verificación. La verificación, ya sea que se le llame comprobación, inspección, prueba o con cualquier otro
nombre, siempre se hace después de que ocurre algo. La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener
calidad. Lo que hace falta es prevención. El error que no existe, no puede ser pasado por alto. La prevención es algo
que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso. Después de todo siempre es mejor prevenir que lamentar.
3. Es estándar de realización es cero defectos
Según los criterios convencionales, los errores son inevitables. En tanto el estándar de realización lo
requiera, este vaticinio prefabricado habrá de cumplirse. Programas como “Nivel de calidad en producto
despachado” (NCPD), que significa prever cierta cantidad de errores o “nivel aceptable de calidad” (NAC), que
establece un margen de errores en los productos o servicios, sólo ayudan al personal a no cumplir con los requisitos.
El concepto cero defectos afirma que se debe establecer con precisión lo que se quiere que hagan las personas. Las
personas están de acuerdo al estándar que se les entrega, siempre y cuando lo comprendan en su totalidad. Cuando
es estándar es poco preciso, como por ejemplo la “excelencia”, el “NAC”, el “orgullo” o algo similar, su trabajo
variará día a día. En cambio cuando el estándar es exacto, como lo es “Cero defectos”, “sin defectos” o HBP (hacerlo
bien a la primera vez), las personas llegan a aprender a prevenir los problemas. El estándar de realización debe ser
cero defectos, no “así está bien”.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
El costo de la calidad se divide en dos áreas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento
(PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas
mal, en la mayoría de los casos asciende del 20 al 35% de las ventas según la industria o comercio. El precio del
cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien, lo que representa apenas
un 3 o 4% de las ventas. El precio del incumplimiento de los requisitos se podrá usar: (1) en su conjunto para saber
si la compañía está mejorando y (2) para determinar donde radican las mejores oportunidades de acciones
correctivas. Entonces el precio del incumplimiento es el cálculo de todo lo que no tendría que hacerse si todo se
hubiera hecho bien desde la primera vez. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los índices.
El ciclo Deming:
El ciclo Deming, desarrollado por Walter Shewart, es un modelo de proceso administrativo dividido en
cuatro fases, que rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en
cuenta la aceptación del consumidor.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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El proceso consta de los siguientes pasos:
Planear: proyectar un producto con base en una
necesidad de mercado, señalando especificaciones y el
proceso productivo.
Hacer
Planear
Hacer: ejecutar el proyecto.
Do
Plan
Controlar: verificar o controlar el producto conforme
a indicadores de calidad durante las fases del proceso
de producción y comercialización.
Analizar y actuar: interpretar reportes, registros, para
actuar a través de cambios en el diseño del producto y
de los procesos de producción y comercialización para
lograr la mejora continua.
Analizar
Deming hablaba de calidad en términos de cumplir
requisitos y especificaciones, en contra de la acepción
Analize
tradicional de que sólo los productos caros tienen
Controlar
calidad, teoría que llevo al Japón para ayudar en la
Actuar
reconstrucción de esa nación. Deming les puso de
Cheking
Act
ejemplo que un coche de precio económico, si cumple
los requisitos de fabricación, tiene tanta calidad como
uno lujoso; lo único que diferencia a éste es el precio
Figura 1.13 Ciclo de Deming
por tener características adicionales superfluas. Dicho
de otra manera, no por pagar poco el consumidor debe
recibir cosas mal hecho o porquerías. Esto les permitió a los japoneses perfeccionar su industria electrónica,
automotriz, fotográfica, entre otras ramas; colocándolos actualmente, junto con los alemanes, como los países más
competitivos en términos de calidad. En Japón se estableció el Premio Deming a la calidad.
Ishikawa y los círculos de calidad:
1. Planear:
* Determinar metas y objetivos
* Determinar métodos para alcanzar metas
* Establecer objetivos y programas
2. Hacer:
* Analizar el problema
* Determinar e implementar la acción correctiva
* Dar capacitación y adiestramiento
* Realizar el trabajo
3. Verificar:
* Evaluar resultados
* Comparar resultados y objetivos
* Confirmar la mejora
4. Actuar:
* Tomar acción apropiada
* Realizar acciones correctivas
* Remedio inmediato
Planear
Hacer
Actuar
Verificar
Figura 1.14 Ciclo de Ishikawa
El Dr. Kaoru Ishikawa, define los círculos de calidad como: un pequeño grupo de personas que desempeña
voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller.
Los círculos de calidad operan de la siguiente forma:
* Un supervisor formal del grupo que actúa como líder.
* Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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* El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
* Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.
* Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de
trabajo.
* Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.
* Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
* El círculo evalúa el impacto de la solución de los problemas.
Herramientas básicas para el control de calidad:
El Dr. Ishikawa señala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas
básicas:
1. Gráfico de proceso
2. Hoja de registro y lista de verificación
3. Diagrama de Pareto
4. El diagrama causa-efecto (“espina de pescado”)
5. Análisis de correlación y dispersión
6. Gráfico de control
7. Histogramas
Gráfico del proceso de Jacques Horovitz:
Analizar el proceso paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer
en cada paso las fallas más comunes en que se incurre. También se debe definir el producto en términos de
indicadores de calidad. Ver figura 1.15
Estrategia del servicio:
Normas de calidad del servicio:
Sistema de prestación del servicio:
Análisis de calidad:
1. Etapas:
2. ¿Qué puede fallar?
Figura 1.15 Gráfico del proceso de Horovitz
Hoja de registro y lista de verificación:
Hitoshi Kume define la hoja de registro como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems
(datos) que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”. La figura
1.16 nos muestra un ejemplo de la hoja de registro.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Hoja de registro
Producto: Tapas blancas No. 5 en Propileno
Etapa de fabricación: Inspección final
Tipo de defecto: Machado, rebaba, rotura, deformación,
otros
Observaciones: Checar toda la muestra
Tipo
Registro
Manchadas
///// ///// /////
Con rebaba
///// /////
Rotas
///// ///// ///// /////
Deformes
/////
Total
Fecha: 20/enero/2004
Número de lote: 5
Inspector: José Ruiz Heredia
Tamaño de la muestra: 1000
Subtotal
15
10
20
5
50
Figura 1.16 Hoja de Registro
Diagrama de Pareto:
Es una gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para
atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Se basa en los principios establecidos
por Wilfrido Pareto, que señala que el 20% de las variables causan el 80% de los efectos. Ver figura 1.17
Diagrama de Pareto
60
50
40
30
50
45
35
Acumulado
20
defectos
20
10
20
0
Rotas
15
10
Manchadas
Con rebaba
5
Deformes
Figura 1.17
Materiales
Mano de obra
Producto del
proceso en
términos de
calidad deseada
Causas
de falla
Método
Máquinas
Falla
identificada a
abatir
Figura 1.18 Diagrama causa y efecto
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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El diagrama causa-efecto (“espina de pescado”):
Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del
problema. Desarrollado por Ishikawa, establece que existen cuatro elementos causales de los problemas en un
proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben analizarse
descomponiéndolos al estilo Descartes, para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema,
sino llegar a las causas que lo originan. Ver figura 1.18
Análisis de correlación y dispersión:
Muestran la relación de correspondencia entre dos variables. Hasta qué punto una variable afectará a
otra conforme va actuando. Ver figura 1.19
B
B

 
 
 



 
  



A
Alta correlación
A
Alta dispersión
Figura 1.19 Análisis de correlación y dispersión.
Gráfico de control:
Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo. Consiste en
determinar una línea central o punto medio de aceptación y un par de límites de tolerancia de aceptación, inferior
y superior. Todos los valores registrados en la gráfica representan el estado correcto de funcionamiento del
proceso y todos los registros fuera de esos límites están fuera de control. Ejemplo, en la figura 1.20 se muestra
con la temperatura del cuerpo humano, que debe variar entre 36.5 y 37º C, todas las tomas de temperatura a un
enfermo que caigan en ese rango no son objeto de análisis y las que exceden del límite superior e inferior deben
ser objeto de averiguación de la causa.
Histogramas:
Es la representación gráfica y ordenada de datos recabados en una hoja de registro, que permite ver la
frecuencia de ocurrencia de las desviaciones. Ver figura 1.21
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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37º C
Límite superior
Punto medio
36.5º C
Límite inferior
Puntos fuera
Hora
6
7
8
9
10
de control
Figura 1.20 Gráfico de control
25
20
10
Manchadas Con rebaba
Rotas
Deformes
Figura 1.21 Histograma
Joseph M. Juran (1908-¿?):
Juran define la calidad como “adecuación al uso; es también el cumplimiento de la especificaciones”.
Considera que los principales aspectos de la calidad son:
1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.
2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.
Juran señala que específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala
dirección más que a la operación. Por lo que considera que todo programa de calidad debe tener:
1. Educación (capacitación) masiva y continua.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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2. Programas permanentes de mejora.
3. Liderazgo participativo para la mejora continua.
Juran redefine el termino cliente, dándole un sentido más amplio al conocido hasta entonces. Extiende
su significado para incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos.
Es decir, el significado de la palabra cliente debe comprender tanto a los clientes o usuarios internos (las
personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa) como a los clientes o usuarios
externos (las personas u organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organización).
1.2.2. La administración en México.
Es común encontrar en la crítica al coloniaje intelectual la afirmación de que los países
subdesarrollados han adoptado modelos surgidos en el extranjero. Los estudios afirman que en los países en
vías de desarrollado, los currículos de las instituciones de educación superior con frecuencia transmiten
conocimiento irrelevante, pues no corresponde a las necesidades locales y que tal conocimiento (provenientes
de los países desarrollados) es incorporado acríticamente, contribuyendo así a mantener o aumentar la
dependencia técnico-cultural de los subdesarrollados.
Aunque es evidente la necesidad de partir de lo ya descubierto, es decir, de conocer y apropiar los
conocimientos desarrollados por otros, también es necesario desarrollar criterios para decidir lo que conviene
apropiar; lo cuál será posible si logramos avances en el conocimiento de nuestra propia realidad. Así, sería
posible inventar soluciones para problemas organizacionales y administrativos que ocurren en las
organizaciones de este país.
En México empieza el desarrollo del campo de la administración a mediados del siglo XX. La
educación de los administradores se introduce primero en Brasil, México y Colombia con programas que en un
principio tienen una fuerte influencia del modelo norteamericano.
El administrador en México ha logrado su profesionalización, gracias a la legitimidad profesional a
través de la formación de carreras universitarias, la necesidad de las organizaciones (principalmente las de gran
tamaño), las asociaciones profesionales (como el CONLA, Colegio de Licenciados en Administración) y el
reconocimiento oficial de la profesión. Agrupaciones como la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas
de Contaduría y Administración (ANFECA) proponen planes nacionales de estudios en administración que
constan de las cinco áreas básicas: Administración general, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y
producción.
Siendo del administrador profesional su interés en conocer la organización microeconómica y su
ambiente en el cual se desarrolla, como es el económico, tecnológico, político, social y cultural, la formación
del profesional incluye materias de las ciencias sociales y materias-herramientas que proporcionan las técnicas
para el análisis y la solución de los problemas de las organizaciones: estadística, investigación de operaciones,
computación, economía, ciencias del comportamiento. Los campos funcionales se organizan en cuatro áreas
básicas:
a) contabilidad y finanzas:
b) mercadotecnia y ventas;
c) administración de la producción y de operaciones, y
d) personal y relaciones industriales.
De acuerdo a una investigación que se realizó con documentos, informes de investigación, tesis,
artículos y libros relacionados con la administración, editados en México, se concluyó lo siguiente:
El conocimiento importado en su mayoría (68%) son traducciones de libros extranjeros (casi todos de
origen norteamericano); que siguen la lógica del país de origen: oportunidad, novedad, correspondencia
coyuntural y la publicidad o su éxito mercadotécnico. Aunque hoy en día el margen de publicación entre la
edición en inglés a la traducción al español se ha disminuido, todavía podemos obtener información que ya no
es posible utilizar, literatura obsoleta.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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El conocimiento trasplantado es aquel que no ofrece contribuciones propias, pero está escrito
por autores mexicanos, que empiezan a asimilar, los conocimientos importados. La aportación principal consiste
en lograr una labor de síntesis y traducción cultural. El nivel de conocimiento trasplantado es del 18% de los
materiales investigados.
El conocimiento adaptado son los trabajos que intentan adecuar o adaptar los conocimientos
importados a la problemática nacional. Estos trabajos analizan y explican los avances del conocimiento de un
área específica, con una reflexión sistemática y en algunas ocasiones con investigaciones complementarias,
sobre las organizaciones mexicanas. A este género pertenece el 10% de la muestra.
En cambio el conocimiento propio, sólo equivale a un escaso 4 % de la muestra, que son las
investigaciones de campo, análisis empírico de la práctica profesional y experimentos que evalúan o ponen a
prueba la validez del conocimiento importado y analizan las posibilidades de apropiación. Las condiciones y
problemas de México requieren soluciones propias.
Para la nueva administración de las organizaciones mexicanas, debemos analizar diversos factores
importantes, que nos deben ayudar a reflexionar sobre la administración en nuestro país. También debemos
hacerlo de una forma crítica que nos lleve a concluir donde se encuentran actualmente las empresas de México
y hacia donde se dirigen, de acuerdo al pensamiento administrativo que se está generando actualmente. Algunos
puntos de referencia son los siguientes: factores de éxito en la organización mexicana; el liderazgo en México;
estrategia, estructura y cultura en la pequeña empresa; la cultura de trabajo en México; la calidad de vida laboral;
y la administración de la tecnología.
Factores de éxito en la organización mexicana:
Según una investigación realizada entre directivos en México se encontraron los siguientes factores
como determinantes en el éxito de una empresa:
1) Buena administración de personal: Por un lado se trata de profesionalizar la administración, esto
es, conocer y aplicar ideas profesionales, pero por el otro, se resiste a abandonar prácticas del
subdesarrollo, como la intimidación y las maniobras legales para controlar al personal.
2) Honestidad personal y profesional: Algunos creen que ser leal con el cliente, con el proveedor y
el trabajador significa éxito para la empresa y el dirigente (enfoque de conveniencia), en cambio
otros ven la necesidad de la continuidad moral entre la familia y el negocio, de tal manera que la
ética predicada en la mesa del desayuno se aplique en la oficina (enfoque de principio). En este
marco se justifica la mordida como expediente necesario para quien la da pero no justificable,
desde ningún ángulo, para quien la recibe.
3) Conocimiento del mercado y/o del ramo: Hay que conocer los trucos del oficio, la psicología del
mercado, y las personas para resolver problemas y crisis. Este desconocimiento, puede ser una de
las causas comunes del fracaso de egresados universitarios, quienes no tienen la oportunidad de
familiarizarse con el mercado antes de tomar responsabilidades de dirección.
4) Reputación de la empresa en la comunidad: Ayuda a las relaciones con fuentes de financiamiento,
proveedores, clientes, trabajadores y gobierno.
5) Capacidad para comunicar ideas y decisiones: Más que técnicas de comunicación, en el fondo se
detecta la necesidad de una mejor formación cultural, de carácter general, para el dirigente.
6) Capacidad para delegar y trabajar en equipo: Lograr un balance eficiente entre delegar y
centralizar, buscando un estilo más democrático sin perder control.
7) Capacidad para aprender y adecuarse al cambio: Los dirigentes que se lanzaron buscando
cambios, sin el conocimiento ni apoyos organizacionales adecuados, aprendieron que “toda
mejora es un cambio, pero no todo cambio es una mejora”. Aquí se nota la tensión generacional
entre los padres fundadores de la empresa, quienes la quieren seguir manejando a su modo, y los
hijos o nietos que desean una administración más profesional e institucional, sin perder la ventaja
de la relación familiar.
8) Manejo financiero: La empresa es un negocio y tiene que ser rentable para sobrevivir; pero el
manejo de las finanzas depende también de las circunstancias actuales del país y de la región, y
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
conocer no sólo la legislación y las técnicas financieras avanzadas sino además buscar las
oportunidades y los contactos personales convenientes.
Buenas relaciones sindicales: Se personifica la relación sindical en el líder, con quien se llega a
acuerdos directos; con el líder sindical se negocian conflictos y se establecen marcos generales
para el manejo de la relación laboral.
Manejo fiscal: Se reconoce la necesidad de pagar impuestos y de que éstos se administren con
honestidad y eficacia. Se tiene la convicción de que muchas veces la ley no es justa ni razonable.
Habilidad para superar crisis inesperadas: El directivo exitoso debe desarrollar la habilidad para
aprovechar las crisis, que normalmente surgen de la falta de concertación, y aprovecharlas como
fuentes de renovación y progreso.
Manejo de información para la toma de decisiones: Existe una carencia de un sistema interno de
información para saber cómo anda el negocio, disposición del empresario para compartir
información con sus colegas y gerentes en beneficio de todos, y la necesidad de adecuarse a la era
de la computadora para el manejo de la información y la toma de decisiones.
Conocimientos técnicos sólidos: Los nuevos profesionales difícilmente cumplen con los requisitos
técnicos de un trabajo. Las empresas perciben que tienen “que rehacer al egresado con gran costo
en el trabajo”.
Planeación a mediano y a largo plazo: En todos los campos de operación de la empresa carecen
de aplicación concreta.
Identificación con la filosofía y metas de la institución: La falta de integración de equipos crea
serios problemas de orden práctico tales como baja calidad en los productos, deficientes servicios,
inconsistencias en las relaciones con los clientes, proveedores y trabajadores, propiciados por
pirateo del personal.
Conocimiento de los factores socioeconómicos de México: Antes de ingresar al GATT existía una
enorme resistencia a la apertura de los mercados nacionales.
Formación humanista o cultura general: No habrá mejores líderes si no se mejora la comprensión
de la realidad social y cultural del país, y baje la preocupación única por la eficiencia del negocio
desconsiderando su contexto y su personal.
Capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas: Expresa la necesidad de no
estancarse; de ver hacia adelante y, sobre todo, de un cambio de actitud conformista.
Relaciones familiares dentro de la comunidad: Es notoria la necesidad de valores que guíen e
integren a los miembros de una organización, pero al mismo tiempo se carece de consenso en
torno a sí los valores deben basarse en la tradición (el familismo) o en el cambio.
Conocimiento de la economía internacional: Se agrupan preocupaciones vitales de la economía
mexicana como el precio del petróleo, la variación en las tasas de interés internacional, el costo
de las divisas, la legislación mercantil y otros factores que afectan la importación y exportación;
además el presentimiento de una apertura comercial.
Contactos personales con funcionarios menores: Las relaciones personales suelen verse como
recurso eficiente para evitar trámites engorrosos y lograr información oportuna sobre asuntos que
interesan al empresario.
Participación en el proceso político del país y de la región: El empresario es muy sensible a este
factor, y no sabe si debe de participar en las actividades políticas del país y ayudar al manejo con
criterios de iniciativa privada, o ser totalmente apolítico.
El liderazgo en México:
Para entender mejor el liderazgo organizacional en México, podemos analizar el siguiente cuadro
presentado por los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, en su libro “La
Administración en desarrollo”: basado en la teoría de liderazgo “X” y “Y” de Douglas McGregor, que se
fundamenta en la tesis de que los dirigentes proyectan sus propias creencias sobre el trabajo y las personas en
su forma de dirección, de tal manera de que si un jefe cree que las personas son flojas por naturaleza y el trabajo
es desagradable por sí mismo, entonces el único estilo de liderazgo que se le puede ocurrir es autoritario,
desconfiado, opresivo quizá; lo contrario sería teoría “Y”.
Se combinan dos dimensiones:
a) el énfasis en estructurar la tarea, el trabajo o la producción (eje de la x), y
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b) el énfasis en el comportamiento y las necesidades de las personas, la comunicación interpersonal
(eje de las y).
La frecuencia e intensidad de las acciones de liderazgo de un administrador determinan la carga hacia una
u otra dimensión.
El liderazgo de estilo Y: ayuda, coopera, guía, apoya, informa, confía, une, motiva, revisa, delega.
El liderazgo de estilo X: manda, vigila, manipula, controla, exige, centraliza, castiga, verifica, desconfía,
separa.
Valores y acciones centradas en la persona,
la comunicación y la relación interpersonal (Y)
10
10
Conciliador
Participativo
(+Y –X)
(+Y +X)
Su afán máximo es tener buenas
Busca siempre equilibrar la relación
relaciones con los demás, muchas veces
trabajo-persona. Es flexible sin
a costa de la efectividad del trabajo.
descuidar los objetivos y necesidades
de las personas.
5
5
(5,5)
Apático
Autoritario
(-X –Y)
(-Y +X)
Carece de convicciones firmes, busca la
Su afán máximo es el trabajo y como
manera de evitar problemas y
tal suele poner a las personas en
mantenerse al margen. Ante la presión
segundo plano. Utiliza su autoridad
puede inclinarse según convenga a sus
para imponer sus convicciones.
intereses personales.
0
5
10
Valores y acciones centradas en la tarea,
el trabajo y la producción (X)
Figura 1.22. Según las investigaciones de John Fayerweather (1959) los estilos de liderazgo en México
tienden hacia el individualismo y autoritarismo = Teoría X 8.
En 1990, la profesora canadiense Eva Kras también realizó un estudio sobre el liderazgo en México, y
sus conclusiones fueron:
 No hay transferencia ni aplicación de conocimientos avanzados de administración.
 Delegar sin responsabilidad es práctica común y corriente.
 Existe resistencia contra dos conceptos elementales de la administración moderna: el seguimiento
y el control.
 La contratación y los ascensos de personal suelen basarse en nexos de parentesco y compadrazgo,
influencias políticas y servicio leal.
 La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a perder el control de la
empresa.
 No existe convicción suficiente para lograr realmente que la capacitación y desarrollo de personal
sea congruente con las necesidades organizacionales e individuales.
 Las características típicas del gerente tradicional mexicano (de estilo X), cuya presencia es más
frecuente en organizaciones pequeñas y medianas que en grandes, son las siguientes:
- Delega responsabilidad como tareas, sin autoridad.
- Exige devoción y respeto incondicional de subalternos.
- No tolera las críticas.
- Es muy celoso de su imagen y prestigio personal.
- No está dispuesto a escuchar ideas y opiniones de subordinados.
8
Figura 1.22 del libro La administración en desarrollo, de los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, editorial
Diana, primera edición, capítulo 3, El liderazgo en las organizaciones mexicanas, página 88
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- Confía en el familismo y amiguismo.
- Suele ser paternalista.
- Acostumbra planear en escenarios estables.
- Es desconfiado de los demás.
De todo esto, podemos concluir que el tipo de liderazgo en México no se ha modificado mucho en los
30 años de diferencia. ¿Qué podemos esperar si no se ha dado el cambio requerido?
La cultura de trabajo en México:
El comportamiento organizacional tiene como objetivo la creación de climas (o culturas)
organizacionales para que las personas se sientan motivadas a trabajar eficientemente. Es el estudio y la
aplicación de conocimientos sobre la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones, a través
de un sistema de triple recompensa: satisfacer las necesidades humanas, los objetivos de la organización y los
propósitos sociales.
Los elementos organizacionales que influyen en la cultura organizacional son: la estructura, la
tecnología y el medio ambiente.
La estructura define las relaciones formales de las personas dentro de las organizaciones. La
tecnología, tiene una influencia significativa en las relaciones de trabajo, ya que permite que las personas
realicen mayor cantidad de trabajo y más calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas. A
su vez, las organizaciones no pueden escapar a la influencia del ambiente exterior, porque influye en la conducta
de las personas que se relacionan con la organización, afecta a sus condiciones de trabajo, le exige competir por
ciertos recursos, etcétera.
La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas
en sus logros, que genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de
comunicación simbólica.
Basados en las características de ciertos trabajadores mexicanos, muchos administradores (y algunos
estudiosos) dirigen con prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica profesional.
Para el mexicano tradicional la cultura de trabajo en México se caracteriza por la permanencia de
valores y actitudes tradicionales, típicas de una sociedad preindustrial (por Ej. Autoritarismo, idealismo,
fatalismo, pasividad, resignación, dependencia, sumisión). Por herencia cultural, el mexicano es sumiso ante la
autoridad. El trabajador está normalmente dispuesto a someterse a relaciones de dominación-dependencia a
cambio de protección paternalista. Predomina la actitud de que el trabajo es sólo un medio para satisfacer
necesidades básicas y de seguridad.
El mexicano en conflicto/en transición ha roto su cultura tradicional produciéndole pérdida de
identidad, que no ha logrado reestablecer o sustituir. El conflicto del mexicano en las organizaciones industriales
consiste en valores y actitudes opuestos (particularismo vs. universalismo), grupos de referencia en oposición
(familia vs. organización) y conflicto de papeles de trabajo (relaciones vs. desempeño).
Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento de sus relaciones y no tanto por su desempeño; cuida
su lealtad a la organización pero descuida su eficiencia. Las distinciones jerárquicas son tan fuertes como en el
pasado (un empleado es más que un obrero, un jefe es más que un empleado). Para el mexicano en transición
con el trabajo satisface sus necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas para aliviar su
identidad perdida, su notoria auto devaluación y baja autoestima.
Al tipo de mexicano-organización, le interesa el desempeño eficiente, el logro, la movilidad y el
progreso y el desarrollo personales. En sus nuevas motivaciones busca la autorrealización y el logro en el
trabajo.
Para la creación de una cultura organizacional quizá debemos tomar en cuenta a la investigadora Eva
Kras y los aspectos que ella considera que no será posible adaptar a la realidad mexicana: La familia (prioridad
fundamental, afecta las actitudes hacia el trabajo y la movilidad); la sensibilidad (se debe estar consciente en la
necesidad de la diplomacia para evitar lastimar susceptibilidades); el tiempo (el mexicano medio sigue
“trabajando para vivir” y los aspectos del placer siguen siendo muy importantes en su punto de vista general);
la ética (influida por la prioridad aplicada al evitar confrontaciones y pérdidas de prestigio); el status y el logro
(los ascensos se ven influenciados fuertemente por los contactos familiares y los amigos influyentes, por eso el
logro ocupa un segundo lugar en término de reconocimiento).
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La calidad de vida laboral:
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) tiende a significar la medida con la cual el trabajo proporciona
bienestar integral a los trabajadores. En México, desde principios del siglo XX, se crearon leyes que incorporan
los derechos sociales y económicos de los trabajadores mexicanos. El artículo tercero de la Ley Federal del
Trabajo se refiere al mandato constitucional de asegurar un nivel decoroso de calidad de vida laboral, obligando
a los empleadores a cumplir, cuando menos, con las condiciones generales siguientes:
- Salario mínimo general y salarios mínimos profesionales
- Duración máxima de una jornada de trabajo
- Días de descanso obligatorios
- Vacaciones anuales y prima vacacional
- Aguinaldo
- Reparto de utilidades
- Libertad de asociación sindical
- Capacitación para el trabajo
- Seguridad en el empleo
- Incorporación a los sistemas nacionales de salud (IMSS-ISSSTE) y vivienda (INFONAVIT)
- Protección contra riesgos y accidentes
- Derechos de antigüedad
Por medio de estas condiciones generales de empleo, la ley busca garantizar la vida, la salud y el
bienestar de los trabajadores, así como asegurar un trato igualitario basado en el respeto a la libertad y a la
dignidad del trabajador (Ley Federal del Trabajo, Art. 3º.).
Los siguientes son los puntos propuestos en el libro “Administración en Desarrollo” de los autores
DelaCerda Gastélum y Núñez de la Peña, para la construcción de un nuevo modelo de vida laboral:
 Fijar objetivos de beneficio mutuo entre trabajadores y empresa.
 Colaboración madura entre los sindicatos y la dirección.
 Involucramiento real, no paternalista para el perfeccionamiento continúo de los productos y
servicios.
 Evaluación de resultados por desempeño de equipo.
 Capacitación y desarrollo constante de los trabajadores.
 Participación de obreros y empleados en decisiones operativas y tácticas sobre el trabajo y sus
condiciones.
 En los productos financieros deben tener participación empleados y obreros por incrementos de
la productividad y reducción de costos.
 Con la productividad diseñar programas de mejoramiento integral de las necesidades humanas:
vestido, vivienda, alimentación, salud, transporte, educación, seguridad, diversión.
 Conservación del empleo y permanencia en base a la participación productiva.
 Eliminar barreras para la innovación y la productividad.
 Delegación de autoridad para realizar aquello sobre lo que uno es responsable.

Diseñar el trabajo para facilitar el aprendizaje y conocimiento constante.
 Recompensas económicas, ascensos y capacitación superior por contribuciones al trabajo.
 Apertura de comunicación intergrupales.
 Implantación de sistemas de remuneración compatibles con los incrementos directos en la
productividad de la organización.
 Gestión y liderazgo basada en la confianza, el respeto y el compromiso con la productividad y la
calidad de vida laboral.
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Características
Inversión
Motivos
personales
personal en el
Necesidades
trabajo
Edad, educación, sexo,
Expectativas
Fisiológicas,
Capital humano,
origen, experiencia,
seguridad, poder,
conocimiento,
inteligencia, nivel
sociales, afiliación,
experiencia,
socioeconómico,
logro, autoestima,
habilidades, esfuerzo,
reconocimiento,
antigüedad, lealtad.
valores.
autorrealización
Características del trabajo y la organización
Contenido del trabajo, complejidad, variedad, responsabilidad,
importancia. Compañeros y grupos de trabajo. Jefe y autonomía.
Condiciones ambientales de trabajo. Nivel jerárquico y estatus.
Tipo, tamaño, filosofía, objetivos, políticas, estrategias,
estructuras, procesos de la organización.
Resultados y recompensas
Trabajo y reconocimiento. Logro y productividad. Oportunidades de
ascenso y aprendizaje. Seguridad y salud. Beneficios económicos y
prestaciones en general.
Actitudes y conductas resultantes
Satisfacción --- Insatisfacción
Participación --- Apatía
Colaboración --- Resistencia
Permanencia --- Abandono
Aceptación --- Rechazo
Cumplimiento -- Oposición
Figura 1.23 Las relaciones entre satisfacción y calidad de vida en el trabajo9
Según estudios sobre la situación laboral en México, el país manifiesta las siguientes características
relevantes:
 Una población económicamente activa (PEA) en rápido crecimiento.
9
Figura 8.5, del libro La administración en desarrollo, de los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco
Núñez de la Peña, editorial Diana, primera edición, capítulo 8, Calidad de vida laboral en México, página 223.
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



 La mujer aumenta su participación en la PEA.
Aumentan el desempleo y el subempleo.
La dinámica del mercado de trabajo en crecimiento.
El sindicalismo tímido.
La brutal caída de los salarios.
La administración de la tecnología:
La tecnología incluye todas las actividades encaminadas a transformar la materia prima en un producto
final, como serían los procesos intelectuales, los físicos-químicos, los mecánicos.
Uno de los problemas en Latinoamérica, es la dependencia tecnológica, causa del subdesarrollo
socioeconómico. Esto se demuestra en:
a) importación masiva y continua de tecnología para la producción de bienes y servicios, incluidas
algunas tecnologías educativas;
b) inadecuación de la tecnología importada cuando no responde a las necesidades particulares de las
naciones u organizaciones importadoras, sino a las condiciones impuestas por los exportadores
(por ejemplo, tecnologías de segunda mano, tecnologías contaminantes, tecnologías que crean
excesivas necesidades de intervención o inversión extranjera, tecnologías que no utilizan
suficientemente los recursos abundantes de cada nación), y
c) escasa inversión pública o privada en investigación, desarrollo y educación tecnológicos.
La calidad de vida en el trabajo y, por tanto, la experiencia humana del trabajo ya sea fisiológica o
psicológica, está muy vinculada a las condiciones y contenido del trabajo que se desempeña, mientras que éstas
a su vez, están fuertemente determinadas por la tecnología de producción. 5
1.3. Administración internacional: la respuesta a un ambiente global6.
Consumidores de todo el mundo beben Coca-Cola y Pepsi, comen en McDonald’s y en Pizza Hut, ven
películas producidas en México, Inglaterra, Francia, Australia y China, además de sintonizar CNN y MTV en
sus televisores Toshiba y Sony. Quizás le asombre enterarse de que la empresa japonesa Komatsu vende
excavadoras a China que han sido fabricados en Peoria Illinois. La probabilidad de que los productos que hoy
consuma estén hechos en China, Corea o Alemania es tanta como la de que hayan sido fabricados en Estados
Unidos. Por otra parte, los consumidores de otros países compran aparatos eléctricos, ropa, música rock,
cosméticos y productos de belleza fabricados en occidente, así como computadoras, robots y maquinaria pesada.
Muchas compañías estadunidenses están descubriendo que los mercados internacionales ofrecen
grandes oportunidades para crecer. El acceso a tales mercados propicia la innovación y, como intensifica la
competencia, lleva a las empresas a fabricar mejores productos a precio más bajo. Hoy en día, los 6,700 millones
de habitantes de la Tierra representan un mercado inmenso.
El término de negocios internacionales alude al hecho de comprar, vender e intercambiar bienes y
servicios fuera de nuestras fronteras nacionales. Gracias a la nueva tecnología y que han ido desapareciendo las
barreras políticas, cada vez existen más compañías que, además de vender sus productos en el país, los exportan.
Asimismo, en la medida en que las diferencias entre países disminuyan, la tendencia hacia lo globalización ira
adquiriendo relevancia. Por ejemplo, Starbucks atiende a 20 millones de clientes a la semana en sus casi 16,000
cafés distribuidos en 44 naciones. Internet brinda a muchas empresas un acceso fácil a los mercados globales
que el ingreso con establecimientos materiales. Amazon.com, el detallista en línea, cuenta con centros de
distribución desde Nevada hasta Alemania para surtir millones de pedidos al día, y para enviarlos a clientes que
están en todos los rincones del mundo. En China, Procter & Gamble ha creado versiones de Tide, Crest Oil of
Olay que tienen un precio muy económico y depende de grupos que viven en el campo para obtener información
de los consumidores. De hecho, la mayor parte de la población del mundo y dos terceras partes del poder
adquisitivo total se hallan fuera de Estados Unidos.
Cuando McDonald’s vende un Big Mac en Moscú, cuando Sony expende un aparato estereofónico en
Detroit o cuando una compañía suiza vende un cargamento de aparatos ortopédicos a un hospital que está en
Monterrey, México, sus ventas afectan las economías de los países involucrados. El mercado estadounidense,
con sus 300 millones de consumidores, sólo representa una fracción mínima de los 6,700 millones de personas
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Entorno Global de los Negocios
que viven en otros lugares del mundo y estos son los que las compañías globales deben considerar para
su marketing; el marketing global requiere que uno adecue su marca global a las necesidades de los
consumidores locales. De todo esto se desprende la importancia de conocer los mercados internacionales.
“Fundamentos de Administración: conceptos y aplicaciones”
Autores: Robbins, Stephen P. / De Cenzo, David A.
Editorial: Prentice Hall, primera edición
2
“Administración: un enfoque interdisciplinario”
Autores: Robles Valdés, Gloria/ Alcérreca Joaquín, Carlos
Editorial: Pearson Educación, primera edición
3
“Introducción a la teoría general de la administración”
Autor: Chiavenato, Idalberto
Editorial: Mc Graw Hill, quinta edición.
4
“Introducción a la administración: un enfoque teórico práctico”
Autor: Hernández y Rodríguez, Sergio
Editorial: Mc Graw Hill
1
“La administración en desarrollo”
Autores: DelaCerda Gastélum, José/Nuñez de la Peña, Francisco
Editorial: Diana
6
Tomado del libro “Introducción a los negocios”, de los autores O. C. Ferrell, Geoffrey A. Hirt Y Linda Ferrell, 7ª. Edición.
Editorial McGraw Hill, Capitulo 3, Negocios en un mundo sin fronteras, páginas 86 y 87
5
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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