estrategia

ESTRATEGIA
“Es la ciencia y el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles, para que, atendiendo
a la aleatoriedad del futuro y a las posibles respuestas de los adversarios, podamos imponer nuestra voluntad,
dominio o criterio, en un ámbito geográfico de mercado”
• Alfred Chandler define estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus
objetivos a largo plazo, los programas de acción y las prioridades en materia de asignación de recursos. Se trata de
uno de los puntos de vista más clásicos del concepto de estrategia y es una definición pragmática y útil relacionada
con la esencia de sus acciones
• Michael Porter ha sido el principal impulsor del concepto de estrategia como respuesta a las oportunidades y
amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
• Igor Ansoff distinguió los tres niveles de aplicación de la estrategia: corporativo, de negocios y funcional. Para el
autor es fundamental reconocer las diferencias entre estas perspectivas y el impacto que producen en la gestión de
una empresa
• Henry Mintzberg define estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. Desde esta
dimensión, la estrategia emerge de lo que la empresa ha hecho en el pasado, lo cual también podría influir en su
destino futuro
• G. Hamel y C. K. Prahalad concibieron el concepto de “propósito estratégico” definiéndolo como el proceso de
prever una posición de liderazgo deseada y establecer los criterios que se usarán para proyectar el progreso. El
propósito estratégico comprende un proceso activo de gestión que crea un sentido de urgencia, centra la
organización en la lucha competitiva y motiva a las personas
• Una de las visiones más recientes de la problemática estratégica es el punto de vista basado en los recursos. Esta
perspectiva postula que las fuentes de la ventaja competitiva dependen del desarrollo de los recursos y capacidades
por pate de la empresa.
5 p de la estrategia
- estrategia como plan
- estrategia como plan de acción
- estrategia como patrón
- estrategia como posición
- estrategia como perspectiva
Estrategia. Concepciones según escuelas
1. Proceso de concepción (ESCUELA DE DISEÑO) Selznick – Chandler ’60.
Según Selznick: la planificación estratégica esta a cargo del CEO. La comunicación es descendente: misión, objetivos,
valores filosóficos (apunta a shareholders). En cuanto a las estrategias, son de desarrollo, se analiza en entorno
interno y externo (foda) y se tiene una estructura.
Según Chandler, la estructura sigue a la estrategia.
1
2. Proceso formal (ESCUELA DE PLANEAMIENTO) Arie de geus ’70.
La organización es socio-tecnica. Agrega el desarrollo de escenarios futuros (positivos, negativos y neutros).
Indicadores del grado de cumplimiento de los objetivos cuantificativos (KPI).
Aparecen asesores externos.
3. Proceso analítico (ESCUELA DE POSICIONAMIENTO) Porter ‘80
Momento de QUIEBRE. Logro de una posición competitiva. Se nutre de: escuelas anteriores, estrategia militar,
asesores externos y desarrollo de herramientas para analisis estratégico.
Herramientas para el análisis estratégico:
a. Cinco fuerzas competitivas: permiten analizar el contexto, el macroambiente, la rivalidad, clientes y
proveedores (mejora el análisis del ambiente externo).
b. Cadena de valor: áreas funcionales, conjunto de actividades de la organización.
c. Estrategias genéricas: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Se elige un segmento del mercado y se
desarrolla.
d. Ciclo de vida de la industria: conjunto de empresas que venden el mismo producto o sustitutos.
[Costos de desarrollo de la industria.]
1. Embrionaria: starts ups.
2. Crecimiento.
3. Recesión.
4. Madures (mercado de reposición).
5. Declinación.
e. Análisis de grupos estratégicos (a partir del estudio de automotrices, farmacológicas y de consumo masivo)
Desarrollo del foda. Antes análisis subjetivo, ahora herramienta.
4. Proceso visionario (ESCUELA ENTREPRENEUR) Schumpeter ‘90
Empresario innovador. Líder, retador, seguidor, rezagado. Vendaval de la destrucción creativa. Canibalización.
Misión + Vision.
5. Proceso de aprendizaje (ESCUELA DEL APRENDIZAJE) ‘90
Gestión del conocimiento. Antes la planeación estratégica esa descendente, desde ahora también ascendente, el
aporte de la base de la pirámide cobra importancia (front line están en constante contacto con el cliente y mercado).
Estrategias enraizadas (desde la raíz).
Concepto de organizaciones desfronterizadas.
Antes: comunicación de la planificación estratégica, luego formación, deliberación.
Peter Senge: cinco disciplinas. Aprendizaje generativo: empresas generan un proceso de aprendizaje, proactividad,
organización innovadora (lideres). Aprendizaje adaptativo: proceso reactivo (seguidores y rezagados).
2
Concepto de “coo-pentencia” cooperación en el sistema de aprovisionamiento y competencia en el mercado, en la
comercialización.
Empresas deben desarrollar “core competences” competencias básicas.
Hamel: cadena de valor. Hard y soft. A partir de habilidades distintivas.
6. Proceso reactivo (ESCUELA AMBIENTAL) Woodward joan ‘90
Enfrenta los desafíos del entorno. Estrategias son consecuencias del macroambiente (aprendizaje adaptativo).
7. Proceso de negociación (ESCUELA DEL PODER) Mintzberg ‘90
Conflictos de poder. Negociación interna (microentorno) y externa (macro).
Alianzas estratégicas, redes empresarias (clusters) -generan conflictos de intereses-
8. Proceso colectivo (ESCUELA CULTURAL) Mintzberg ’90.
Cultura deriva de la estrategia. Valores filosóficos. RSE: imagen interna (codigos de ética) y externa (reputación.
Informes de sostenibilidad).
9. Proceso de transformación (ESCUELA CONFIGURACIONAL) Mintzberg ‘90.
Hay cinco tipos de organizaciones: empresaria (PYME). Maquinal (productivas, plantas industriales). Diversificadas
(varias unidades estratégicas de negocios). Innovadoras. Profesionales (prestadoras de servicios).
Análisis de la cultura y de la política, la cultura aglutina, la política disgrega.
Para pasar de un tipo de organización a otra se requiere del desarrollo de un plan estratégico (masterplan), el cual
integra: estrategia, estructura, presupuesto y tablero de comando.
Pentágono de Mintzberg.
Características
– En relación con el entorno: congruente, consistente. Se define la estrategia según el entorno.
– En sus elementos internos: coherente (análisis de las actividades internas a través de la cadena de valor)
– Relación con los recursos.
– Implica asumir riesgo (futuro, libertad, innovación)
– Mantenimiento razonable, permanencia.
– Significativa. importante
– Orientada a la acción. no simplemente especulativa. (lo más difícil es trasladar e implementar las estrategias a
través del comportamiento y de la acción).
3
– Es competitiva y cooperativa
– Debe ser flexible (inercias organizacionales deben ser evitadas, transforman las estrategias en estáticas).
Análisis externo. Oportunidades y amenazas surgen del análisis de: PESTel. Fuerzas competitivas de Porter. Ciclo de
vida de la industria. Grupos estratégicos.
Análisis interno: cadena de valor (fortalezas y debilidades), es hard y soft. A través de la gestión del conocimiento
surge y se genera valor agregado, creando una ventaja competitiva sostenible.
A partir del análisis:
1. Estrategias a nivel corporativo (generales) define los grandes lineamientos de la organización (hacer alianzas,
diversificarse).
2. Estrategias a nivel global. (expansión geográfica).
3. Estrategias de unidades de negocios.
4. Estrategias a nivel funcional (se analizan las actividades).
5. Implementación. (depende de objetivos y metas. Luego de aprobado por la gerencia superior).
Diseño de la estructura: organigrama (sigue a la estrategia).
4
Conflicto, políticas y cambio.
Diseño de sistema de control: tablero de comando, KPI.
Estrategias emergentes y deliberadas1
Definición de misión
cuál es nuestro negocio? p/s a comercializar.
quién es nuestro cliente? Segmentación.
qué significa valor para el cliente? Valor percibido, según habilidades distintivas (core)
cómo será nuestro negocio en el futuro?
cuál debería ser nuestro negocio?
Peter Drucker
Preguntas cuando una organización debe renovar su sentido. las empresas exitosas se las preguntan a menudo.
1
La estrategia deliberada proporciona enfoque y un plan. La organización explora el contexto, sabe por qué quiere lograr el objetivo final,
comprende los pasos que debe seguir para llegar a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de ser víctima de su rigidez y sucumbir a
los empujes de un entorno cambiante.
Hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, seguida del desarrollo de
nuevas estrategias y planes.
Este es un enfoque clásico de estrategia deliberada. Se establece una dirección y se transita a lo largo de ella. La entidad se centra en seguir la
estrategia una vez que ésta ha sido elegida y puesta en marcha.
El problema es que la estrategia deliberada asume que, al ponerla en marcha, se dispone de toda la información y se tiene el control total del
destino marcado. No contempla cambios o imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.
Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue anticipado o
previsto en la fase de planificación inicial.
La adopción de una estrategia emergente puede ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los aspectos prácticos de las
cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no deliberado.
Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el contrario, el enfoque es que la estrategia surgirá y se
desarrollará a medida que la organización avance.
Esto no implica la imposibilidad de ser ambicioso y establecer un sentido de dónde se desea estar en un momento determinado. Sin embargo,
el proceso consiste en aprender y sentir el camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un enfoque correcto, sino que se prueban
formas de avanzar.
La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los puntos de vista sobre el mundo,
las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones. Es un proceso de aprendizaje y adaptación.
Este planteamiento también requiere más aportaciones del equipo de trabajadores y colaboradores de una organización, que permitan
experimentar y generar nuevas oportunidades.
La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre frente a sí y, por esa razón, es más realista que la
deliberada.
5
Definición de visión.
Anticipa el futuro
genera energía y compromiso
produce seguridad y confianza en el liderazgo y en la organización
apela a la gente (visión compartida)
¿Cómo crear una visión compartida?
Responder a cuatro preguntas clave: 1.¿quiénes somos? 2.¿qué queremos ser? 3.¿en donde estamos (brecha)?
4.¿cómo vamos a trabajar para lograrlo?
Objetivos y metas
• Rentabilidad. Las metas: ROI, EVA, ROE, MVA.
• Productividad. Metas: gestión de la estructura de costos.
• Captación de mercado. Meta: porcentaje de market share.
• Innovaciones. Metas: cantidad de lanzamientos por año. Porcentaje de ventas proveniente de innovaciones.
• Recursos físicos y financieros. Metas: ampliación, translado de plantas, incorporación de tecnologías. Indicadores:
VAN, TIR.
• Responsabilidad Social Empresaria. Meta: monto, porcentaje sobre ventas.
Metas: cuantificación objetivos e indicadores para el Tablero de Comando
Análisis PEST.
ECONÓMICOS
POLITICOS
Ciclos económicos
Legislación sobre monopolios
Tendencia del PBN
Legislación del medio ambiente
Tipos de interés
Política impositiva
Inflación
Regulación de comercio exterior
Desempleo
Normativa laboral
Oferta monetaria
Estabilidad política
TECNOLÓGICOS
SOCIO-CULTURALES
Inversión del gobierno en
investigación
Demografía .Distribución de la renta. Movilidad social
Cambios en el estilo de vida. Consumismo
Nuevos descubrimientos y
desarrollos
Niveles educativos. Actitud respecto al trabajo y al ocio
6
Velocidad de transferencia
tecnológicas
Tasa de obsolescencia
Fuerzas competitivas de m. Porter.
Análisis externo. Análisis estructural de los sectores.
Amenaza de Nuevos Ingresos. Competidores Potenciales
•Nos puede obligar a reducir los precios o aumentar los costos, atentando contra la rentabilidad.
•La intensidad de la amenaza depende de:
a. Barreras de Ingreso
Cuanto mayores sean las barreras de ingreso, menor será la amenaza de nuevos ingresos y mayor la rentabilidad
potencial del sector.
Economías de Escala (curva de experiencia)
Identificación de Marca y Lealtad
Requisitos de Capital
Costos por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribución
Desventajas en costos independientes de las economías de escala
Patentes
b. Reacción esperada de los competidores existentes.
Factores estructurales que favorecen la rivalidad





Estructura competitiva
Condiciones de la demanda
Costos fijos elevados
Intereses estratégicos en el sector
Altas Barreras de Salida: – Activos fijos ilíquidos (ej: planta industrial) – Costos fijos de salida
(indemnizaciones) – Barreras emocionales.
Presión de los Productos o servicios sustitutos
• Ponen un tope sobre los precios del sector.
7
• Tener cuidado con aquellos que: – Mejoran desempeño y/o precio respecto del producto o servicio del sector.
Poder de Negociación de los Clientes
Los clientes compiten forzando la baja de precios, negociando mejor calidad, más servicios; bajando la tasa de
rentabilidad de la industria.
Situaciones que favorecen el poder de los clientes:
– Concentración de los clientes (pocos clientes, presionan, no tienen posibilidad de venderles a otros).
– Compra de grandes volúmenes
– Importancia del servicio en los costos del cliente
– Servicios no diferenciados (commodities)
– Bajos costos por cambiar de proveedor
– Regulación estatal (cliente no tiene poder de decisión ej: epe, litoral gas)
– Amenazas de integración hacia atrás de los clientes (clientes compran proveedores)
– El cliente maneja mucha información del producto o servicio.
Poder de Negociación de los Proveedores
Los Proveedores ejercen su Poder de Negociación con el sector amenazando con aumentar los precios, disminuir la
calidad o el servicio, o cambiar las condiciones.
Situaciones que lo favorecen:
– Proveedores concentrados
– Inexistencia de sustitutos
– Cliente poco significativo para el proveedor
– Producto diferenciado o altos costos de cambio
– Amenaza de integración hacia adelante del proveedor.
Los complementadores podrían ser agregados como una sexta fuerza. Mejoran la oferta de los productos del
mercado (personas, productos, servicio) ej: visitador médico, fideicomiso.
Otras fuerzas que afectan: desregulaciones (tendencia de apertura y achicamiento de los estados de los ’90),
globalización y digitalización.
Las estrategias son oportunas o inoportunas, no buenas o malas. La dificultad esta en determinar el óptimo
momento de implementación.
8
Ciclo de vida de la industria.
Previo al lanzamiento: costos hundidos: IyD, prototipos, publicidad, promoción.
1. Lanzamiento: desconocimiento de producto por parte del cliente. Problemas de calidad. Precios altos
(tamizados) para recuperar la inversión inicial. Competencia mínima.
2. Crecimiento: ingreso de competidores. Precios estables.
3. Recesión: continua el aumento de la producción, pero disminuye la demanda (se agranda la brecha
generando sobrestock). Precios de penetración. Se generan guerras de precios. Se definen nuevas
participaciones de mercado.
4. Madurez: estancamiento de las ventas. Mercado de reposición.
5. Declive: punto de inflexión. Innovación para evitarla. Renovación de la industria.
En cada etapa del ciclo de vida de la industria hay muchos ciclos de vida de productos. Hay imitaciones, emulaciones
(mejoras), canibalización.2
La estructura del ciclo de vida depende de la industria. Ej: tecnológica es corta, consumo masivo es amesetada.
Es importante para el estratega determinar en que punto del ciclo de vida esta la industria, y el grado de
competitividad. Ej: en crecimiento la competitividad es menor, ganar-ganar, demanda expansible. Desde la recesión:
juego de suma cero, demanda no expansible.
Grupos Estratégicos
Consiste en aquellas organizaciones rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado,
como ser:
•Líneas de productos – servicios comparables
•Integradas verticalmente en el mismo sentido
•Atributos de productos-servicios
•Canales de distribución
•Tecnologías
•Servicios postventa, etc.
2
el término Canibalización se utiliza para describir la reducción de las ventas de un determinado producto o servicio causado por
el marketing, por la misma empresa de otro bien o servicio que es de alguna manera su sustituto. La canibalización es mayor
cuanto mayor sea el grado de sustitución entre el nuevo producto o servicio y el producto o servicio existente.
9
Pueden clasificarse en:
1. Grupo propietario: precio superior por mejor calidad y tecnología.
2. Grupos genéricos: precios bajos por menor tecnología.
Las estrategias electas por los grupos propietarios están determinadas por las barreras de movilidad.3
Hay distintas clases de barreras: de entrada (competidores potenciales), de salida (rivalidad), de movilidad (grupos
estratégicos), de imitación (habilidades distintivas).
Las oportunidades y amenazas se definen según: macroambiente (mediante análisis PEST), fuerzas de porter, ciclo
de vida de la industria, grupos estratégicos.
VENTAJA COMPETITIVASOSTENIBLE
Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre
el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es
mayor que el promedio de las empresas en la industria, durante un período de tiempo prolongado.
Bloques genéricos de formación de ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación de
clientes.
3
Las barreras de movilidad determinan la permeabilidad entre los distintos grupos estratégicos que existen en un determinado
sector o industria o, lo que es lo mismo, la posibilidad de pasar de un grupo estratégico a otro por parte de una empresa. Hay
que entenderlas, por tanto, como barreras de acceso o de entrada específicas para cada grupo estratégico. Las empresas que
forman parte de un determinado grupo estratégico tratan de crear mecanismos o barreras que dificulten o impidan la entrada
de nuevas empresas en dicho grupo.
Así, por ejemplo, las empresas que siguen una estrategia de diferenciación basada en la calidad dentro del sector de la madera y
el mueble, establecen acuerdos de exclusividad con sus proveedores de materias primas para que el resto de empresas del
sector no puedan acceder a dichas materias y no poder así competir vía diferenciación.
10
11
La durabilidad depende de: barreras de imitación, capacidad de los competidores, dinamismo de la industria.
Mantener una ventaja competitiva: concentrarse en bloques genéricos, benchmarking y mejora continua, superar
inercias.
Diferenciadores amplios: diferenciadores se acercan a liderazgo de costos y viceversa. La tendencia es un punto
medio entre diferenciación y ventaja de costos.
Las fronteras de valor se amplían por los deseos de los clientes más exigentes.
Los bloques penetran en la cadena de valor. Cada aspecto de la cadena de valor debe medirse en termino de los
bloques. Las asociaciones pueden no ser directas.
A partir del foda se establecen estrategias corporativas.
Habilidades distintivas: recursos y capacidades
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en
eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las
fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
MODELO VRIO
Técnica que permite detectar cuáles son los recursos y capacidades que pueden proporcionarle una ventaja
competitiva, es decir, una posición de superioridad en el mercado. Se realiza a partir de 4 parámetros de análisis:
valiosos, raros, inimitables, organizacionales.
VENTAJA COMPETITIVA – ESTRATEGIA – MODELO DE NEGOCIOS
12
Cadena de valor
Concepto de rentabilidad sostenible a partir de las cadenas de valor HARD y SOFT
Cadena de valor y bloques genéricos
Realizado el análisis que sigue, surgen las estrategias funcionales a nivel de departamentos funcionales: mktg,
producción, finanzas, rrhh.
13
Fortalezas:
¿Ventajas de la propuesta? • ¿Capacidades? • ¿Ventajas competitivas? • ¿Recursos, activos, gente? • ¿Experiencia,
conocimiento, datos? • ¿Reservas financieras, retorno probable? • ¿Marketing – alcance, distribución?• ¿Aspectos
innovadores? • ¿Ubicación geográfica? • ¿Precio, valor, calidad? • ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? •
¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? • ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento? • ¿Cobertura gerencial,
sucesión?
Debilidades:
• ¿Desventajas de la propuesta? • ¿Brechas en la capacidad? • ¿Falta de fuerza competitiva? • ¿Reputación,
presencia y • alcance? • ¿Aspectos Financieros? • ¿Vulnerabilidades propias conocidas? • ¿Escala de tiempo, fechas
tope y presiones? • ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? • ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros? •
¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? • ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? •
¿Motivación, compromiso, liderazgo? • ¿Procesos y sistemas, etc? • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Oportunidades:
• ¿Desarrollos del mercado? • ¿Vulnerabilidades de los • competidores? • ¿Tendencias de la industria • o de estilo
de vida? • ¿Desarrollos tecnológicos e • innovaciones? • ¿Influencias globales? • ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales? • ¿Mercados objetivo nicho? • ¿Geografía, exportación, • importación?• ¿Nuevas propuestas únicas
de venta? • ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc? • ¿Desarrollo de negocios o de productos? • ¿Información
e investigación? • ¿Sociedades, agencias, distribución? • ¿Volúmenes, producción, economías? • ¿Influencias
estacionales, del clima, o de la moda?
Amenazas:
• ¿Efectos políticos? • ¿Efectos legislativos? • ¿Efectos ambientales? • ¿Desarrollos de TI? • ¿Intenciones de los
competidores? • ¿Demanda del mercado? • ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? • ¿Contratos y alianzas vitales?•
¿Obstáculos enfrentados? • ¿Debilidades no superables? • ¿Respaldo financiero sostenible? • ¿Economía – local o
extranjera? • ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
14
FRONTERA DE VALOR
Cantidad máxima de valor que los productos de empresas diferentes en una industria pueden ofrecer a los clientes
en cualquier momento mediante los diferentes modelos de negocio. Las empresas en la frontera de creación de
valor son aquellas que han desarrollado y conservado en el tiempo los modelos de negocio más exitosos en una
industria determinada, es decir, aquellas que tienen una ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la
promedio.
Se moviliza a través de la innovación. Dinámica en el tiempo.
Análisis del perfil estratégico
Es una técnica gráfica de análisis interno para identificar puntos fuertes y débiles, a partir de un conjunto de
variables internas.
Consta de 3 partes:
- Lista de variables: son los factores o aspectos clave, cuyo correcto funcionamiento, depende la potencialidad de la
empresa para alcanzar sus objetivos.
- Valoración de las variables: se suele utilizar una escala del 1 al 5 representativa de un comportamiento muy
negativo (MN), negativo (N), neutro o indiferente (I), positivo (P), o muy positivo (MP), para cada variable
respectivamente.
- Armado de la gráfica e interpretación: la tendencia de la representación gráfica hacia la derecha indica un perfil
más favorable, por el contrario, la inclinación hacia la izquierda, un perfil más desfavorable.
15
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1) INTEGRACIONES
A. integración vertical hacia atrás (proveedores).
Consecuencia: relajamiento en el management del proveedor (tiene todo su stock colocado) la efectividad baja,
laxitud.
La empresa puede en este caso buscar a otro proveedor para que compitan por precio (integracion hacia atrás
conjunta).
¿Cómo medir la efectividad del proveedor? Centro de responsabilidad.
Los proveedores invierten en activos estratégicos (infraestructura, tecnología).
B. integración vertical hacia adelante (clientes/ distribuidores).
En los ’70 y ’80 especialmente (pura o combinada). Permitió la mundialización de los negocios. Implica crecimiento
de oportunidades de negocios.
C. integración horizontal (competidores)
se adquiere el paquete accionario de competidores.
D. integración plena - combinada
E. otras alternativas: convenios. alianzas estratégicas.
formas de crear valor – riesgos.
Organización focal adquiere mas del 50% accionario de otra organización, o sin tener mas del 50% (ej 20%-30%)
mantiene a través de la presidencia del directorio, el control de las decisiones estratégicas (decisión politiva).
Las integraciones implican la adquisición de acciones, por lo tanto, inversión y cambio en el estado jurídico
(modificación de estatuto e inscripción).
Integración hacia atrás genera: economías de escala.
Integración hacia adelante genera: economías de alcance.
En los ’90 se genera la globalización. Ante la hipercompetitividad se requiere una disminución de los CT (para
obtener precios competitivos).
2) OUTSOURCING ESTRATÉGICO.
Las empresas contratan actividades de creación de valor a proveedores que las pueden realizar de modo más
eficiente.
La departamentalización puede ser virtual: la casa matriz localiza su producción en otro lugar geografico.
Ec. De escala + ec. De alcance + outsourcing= economías de localización.
16
3) DIVERSIFICACIONES
•DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con alguna relación común entre uno o más
eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las
relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas
•DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente o relevante
con ninguno de los componentes de la cadena de valor.
4) ALIANZAS ESTRATEGICAS
Definición: acuerdos de cooperación a largo plazo entre dos o más actores, que comparten capacidades y/o
recursos, con la finalidad de crear valor de manera conjunta y recíproca.
Características.
No hay una relación de subordinación (desde el punto de vista jurídico, una compañía no absorbe a la otra).
Se coordinan acciones futuras
Se pierde cierta autonomía organizativa
Se difuminan límites de la organización (organización desfronterizada)
Interdependencia
Consecución de un objetivo
En el siglo XXI ante la hipercompetitividad para ganar mercado, se deja de invertir. En vez de destinar los flujos de
fondos libres en capital, se invierte en innovación. (anticipándose al mercado). En vez de comprar acciones re
realizan alianzas estratégicas.
Por lo tanto, las alianzas son la consecuencia de la necesidad de inversión en innovación. Implica contratos a largo
plazo con proveedores, distribuidores y clientes. Se obtiene la misma seguridad sin requerimientos de capital.
Las integraciones requieren movimientos de capital y cambios de estado jurídico. Las alianzas son contratos a largo
plazo que no requieren inversión. El hecho de que sea a largo plazo asegura la inversión en activos estratégicos, y así
se asegura el recupero de la inversión.
Se obtienen los mismos efectos que en la integración: economías de alcance y de escala. Economías de localización si
hay erradicación.
Implican compartir recursos (tangibles pero principalmente intangibles) los cuales deben ser vrio.
17
Ventajas de las alianzas estratégicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola.
Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Logro de algunos beneficios de otras estrategias a menor costo.
Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada.
Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave que domina.
Disminuye las barreras de salida, y los costos de dicha salida.
Genera mayor valor y duración de las relaciones organizacionales
Desventajas de las alianzas estratégicas:
Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos
mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.
No funcione la coordinación entre aliados. Intereses divergentes.
Se puede erosionar la posición competitiva de la empresa, a partir de compartir fuentes de ventajas competitivas.
Pérdida de autonomía.
Aumento de la complejidad organizativa por las necesidades de coordinación.
18
19
20
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG).
El objetivo es la diversificación del riesgo, obteniendo una matriz compensada.
ESTRELLAS
Etapa de crecimiento
Riesgo empresarial elevado. Riesgo financiero medio. Capital social
(Atracción de nuevos inversores)
Cash Flow Neutro
El objetivo es posicionarse para llegar a la madurez con mucha participación.
21
INTERROGANTES
Etapa de lanzamiento
Riesgo empresarial muy elevado. Riesgo financiero muy reducido. Capital social
(Capital – riesgo)
Cash Flow Negativo
Se requieren se inversiones, publicidad, promoción. La otra opción es la desinversión.
Los precios son altos. Ingreso de nuevos competidores. No existen economías de escala. Se define el market share.
VACAS DE EFECTIVO
Etapa de madurez (demanda estancada). Mercado rentable.
Riesgo empresarial medio. Riesgo financiero alto. Deudas y capital social (ingresos retenidos)
Cash Flow Positivo.
Los fondos libres se destinan a: reinversión. En adquisiciones, diversificaciones, integraciones o en UEN propias
(interrogantes o estrellas).
PERROS
Etapa de declive
Riesgo empresarial reducido. Riesgo financiero reducido. Deudas
Cash Flow neutro o negativo.
Estrategia: liquidación (cosecha). Venta de UEN, liquidación de productos, venta de marcas, atrincheramiento.
Objetivo: obtención de fondos liquidos.
22