CAPITAL HUMANO final (2)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÌN
FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN DE
SERVICIOS
ESCUELA DE INGENIERIA MECÁNICA
RRHH Y NUEVAS TECNOLOGIAS
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
GORDILLO LOAYZA JURGUEN
QUISPE ZAPANA DAVID
CCALLATA CARBAJAL MILTON
MANTILLA MERCADO OSWALDO
ALVIS ESQUIVEL MARIO
ASIGNATURA: LIDERAZGO
GRUPO: “C”
DOCENTE:
AREQUIPA – PERÚ 2019
Contenido
1.
CAPITAL HUMANO .............................................................................................................................................1
1.INTRODUCCIÓN AL TEMA CAPITAL HUMANO .............................................................................................1
2.INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL ...................................................................3
3.SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ......................................................................................................................4
4.GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .........................................................................................................................6
5.CAPITAL INTELECTUAL......................................................................................................................................7
6.ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO .....................................................................................................................8
7.COMO AFIRMA PARKER ROSELL (2003): .........................................................................................................9
Gestión de recursos humanos ................................................................................................................................11
2.
1.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................12
Productividad .........................................................................................................................................................13
AJUSTE CON EL ENTORNO..............................................................................................................................14
Gestión de RRHH: los retos...................................................................................................................................15
Planificación e implantación de políticas estratégicas de RRHH ..........................................................................16
2.
CONTRATACIÓN7 .........................................................................................................................................18
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.....................................................................................................................18
Organización Burocrática ......................................................................................................................................19
ANÁLISIS DEL FLUJO DE TRABAJO ..............................................................................................................19
3.
3.
RETRIBUCIONES ...........................................................................................................................................21
4.
GOBERNANZA ...............................................................................................................................................22
BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .........................................................24
BUENAS PRÁCTICAS DE RRHH PARA PONER EN MARCHA: .......................................................................25
1. DEDÍCATE PERSONALMENTE ....................................................................................................................25
2. DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA ..................................................................26
3. FORTALECER Y COMPARTIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................27
4. RECLUTAR, DESARROLLAR Y RETENER A LOS TALENTOS CLAVE ................................................27
5. EVALUAR DE MANERA JUSTA Y OBJETIVA EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES ..........27
6.INCENTIVAR Y MOTIVAR A LOS EMPLEADOS POR MEDIO DE PLANES DE COMPENSACIONES
...............................................................................................................................................................................28
7. DIGITALIZA AL MÁXIMO LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO ......................................................28
8. POTENCIA LA FORMACIÓN ........................................................................................................................29
9. EL BIG DATA Y EL RECLUTAMIENTO PREDICTIVO .............................................................................30
10. ESCUCHA A TUS TRABAJADORES .........................................................................................................30
11. GAMIFICACIÓN: PREMIA A LOS TRABAJADORES ..............................................................................30
12. CONVERTIRSE EN RESPONSABLE DEL BIENESTAR ...........................................................................31
13. OFRECE LO MEJOR DE TI MISMO PARA SATISFACER A TODO EL MUNDO ..................................31
14. MEJORAR EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES CON LA EMPRESA................................32
15. INVOLUCRAR A LOS JEFES EN LA GESTIÓN DE PERSONAS ............................................................32
4.
EL CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................................................34
1.CONCEPTO ...........................................................................................................................................................34
2.DIVISION ...............................................................................................................................................................34
2. ¿POR QUÉ LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL? ..................................................................34
3.MODELOS DE MEDICIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL APLICABLES A LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO. ....................................................................................................................................................35
Modelo Navegador Sandia.....................................................................................................................................35
Modelo del Balanced Business Scorecard (C.M.I.) ...............................................................................................35
Modelo de Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) .........................................................................................35
Modelo Technology Broker (1996) .......................................................................................................................36
Modelo Universidad de West Notario ...................................................................................................................37
Modelo de Dow Chemical .....................................................................................................................................38
Modelo de dirección estratégica por competencia .................................................................................................39
Modelo Poder-SEEO .............................................................................................................................................40
4. ¿CÓMO SE RELACIONA EL CAPITAL INTELECTUAL CON EL CONOCIMIENTO? ................................42
5.
LA TECNOLOGÍA Y LA CIENCIA EN LOS ESTILOS DE VIDA ACTUAL ..................................................44
1.LA TECNOLOGÍA Y LA CIENCIA EN LOS ESTILOS DE VIDA ACTUAL ...................................................49
2.LA CIENCIA EN ESTILOS DE VIDA ACTUAL .................................................................................................50
3. ¿CUALES SON LAS APORTACIONES DE LA CIENCIA AL CUIDADO Y LA CONSERVA CIÓN DE LA
SALUD? ....................................................................................................................................................................52
4. ¿QUE SON LAS TELECOMUNICACIONES? ....................................................................................................52
5. ¿COMO FUNCIONAN LAS TELECOMUNICACIONES?.................................................................................53
Definición ..................................................................................................................................................................53
Evolución de las telecomunicaciones .........................................................................................................................54
Ondas electromagnéticas .......................................................................................................................................54
Teléfono .................................................................................................................................................................54
Ondas radiales........................................................................................................................................................54
Televisión ..............................................................................................................................................................54
Internet ...................................................................................................................................................................55
Funcionamiento de las telecomunicaciones ...............................................................................................................55
Radio......................................................................................................................................................................55
Teléfono .................................................................................................................................................................55
Celular ...................................................................................................................................................................56
Televisión analógica ..............................................................................................................................................56
Televisión digital ...................................................................................................................................................56
Satélite ...................................................................................................................................................................56
Rayos x ..................................................................................................................................................................57
Resonancia magnética ................................................................................................................................................57
Tac .........................................................................................................................................................................57
Donación de sangre................................................................................................................................................57
Dispositivos artificiales .........................................................................................................................................57
6.
CONCLUSIÓN .....................................................................................................................................................58
7.
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................59
1. CAPITAL HUMANO
La situación más apremiante que obliga a las empresas a desarrollar estrategias de gestión del capital
humano es la guerra por el talento. Altos niveles de especialización, sumados a la globalización y el
desarrollo de competencias de liderazgo, son algunas de las condiciones que marcan esta guerra. Sin
embargo, no es la única.
El mercado laboral actual demanda altos niveles de planeación de partes de las empresas. Es
responsabilidad de las áreas de capital humano estar al tanto de las tendencias del talento externo y los
riesgos que podrían impactar negativamente al negocio.
Algunas situaciones externas pueden afectar la gestión del talento de una empresa, de un sector económico
o inclusive de un país. La fuga de talentos por la situación económico-política de una nación, la apertura de
nuevos mercados o la aplicación de nueva tecnología son algunos ejemplos.
Las empresas deben contar con estrategias de talento alineadas a las estrategias empresariales, para así
adaptarse a su entorno y al cambio, así poder tomar decisiones correctas y oportunas para la atracción y
gestión de talento, y que éstas resulten en mayores beneficios en el corto y largo plazo.
1.INTRODUCCIÓN AL TEMA CAPITAL HUMANO
Ulrich (1998) hablaba a finales de los 90 sobre los retos que enfrentarían las áreas de recursos humanos en
el futuro. Ese futuro es nuestro presente y los retos son cada vez más apremiantes. Las recomendaciones
que le hacía a los directivos y profesionales envueltos en procesos de gestión y administración de empleados
eran, en resumen:

Convertir las áreas de recursos humanos como verdaderos socios del negocio.

Entender los objetivos y prioridades estratégicas de la empresa de forma integral.

Jugar un papel clave en la ejecución de estas estrategias.
La administración de recursos humanos se centraba en la operación, en cambio la gestión de capital humano
se centra en proyectos de mejora que responden a la estrategia alineada al negocio.
El Modelo que planteó y que utilizaremos para alimentar el proceso de la planeación de capital humano es
el siguiente:
1
En la planeación estratégica de
capital
humano
estructuras
para
se
diseñan
organizar
el
trabajo a realizar, para que se haga
eficientemente y obtener servicios
o productos de alto valor para el
consumidor.
La planeación implica diseñar los
procesos para dar seguimiento y documentar los cambios necesarios. El análisis de la organización sumado
a las evaluaciones de desempeño, es la piedra angular para la mayoría de los programas de gestión de
talento.
¿Qué planear? Algunos de los procesos que debe incluir la planeación de CH son:

Provisión de personal.

Desarrollo de personal.

Detección de altos potenciales.

Compensación del personal.

Sistemas de remuneración variable de acuerdo a resultados.

Evaluación de desempeño.

Relaciones laborales.

Planes de sucesión.
Objetivos de la planeación estratégica de capital humano
•
Contar con el talento necesario para el crecimiento de la empresa.
•
Medir y entender los resultados del trabajo individual y grupal. CAPITAL HUMANO 4
•
Compararse contra mercado y hacer benchmarking.
•
Comunicar expectativas de desempeño.
•
Identificar áreas de desarrollo.
• Apoyar decisiones de crecimiento en inversión que involucren talento humano. Completando el modelo
de Ulrich
Ventajas de contar con planeación del Capital Humano:

Estimula la proactividad.
2

Comunica los objetivos de la organización.

Identifica la situación actual dentro del marco de situación esperada.

Fomenta la participación.

Contar con programas que responden a las necesidades reales de la empresa.

Posicionamiento y competitividad.
Por ejemplo, si se cuenta con procesos de rápido contratación en una empresa manufacturera, el área de CH
apoya en cumplir con calendarios de producción, niveles de servicio al cliente y mejores entregas.
Pagos competitivos/equitativos retiene talento; capacitación diseñada a las necesidades de los empleados
incrementa la productividad; capacitación en liderazgo a supervisores mejora el desempeño y retiene
talento.
Ofrecer buena atención a empleados previene y soluciona problemas de rotación y desempeño.
2.INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL
Las empresas se responsabilizan del entrenamiento del personal para alcanzar mayor productividad. Se
determinaba el perfil de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes requeridas para el cargo, se
detectaban las que tenía el empleado. De la comparación entre el perfil del cargo y del trabajador se
determinaba una brecha que debía ser cubierta con labores de entrenamiento.
Dos preocupaciones tenían en mente los gerentes de personal: Cómo optimizar la capacitación del
trabajador para obtener mayor productividad y cómo medir el retorno de la inversión de los costos de
entrenamiento. Surgieron así muchas formas de capacitación y de evaluación: formación en los puestos de
trabajo, cursos de entrenamiento ad hoc, seminarios de sensibilidad, enriquecimiento en el trabajo,
Desarrollo Organizacional.
Con respecto a la medición del impacto del entrenamiento en la productividad se hicieron algunos
estudios, pero estos eran más costosos que la capacitación y no garantizaban la confiabilidad de los
resultados. En lo que sí estuvieron de acuerdo los expertos en Gerencia era en la necesidad de invertir en
capacitación permanente de los trabajadores, lo que en líneas generales mejoraba la productividad de la
Empresa.
El crecimiento económico ocurrido en los países desarrollados bajo este modelo llamado fordista hace
crisis en la década de los 80. Aparecen fenómenos nuevos como la incursión de la electrónica, informática
o lo que Alvin Toffler llamó “La Tercera Ola” que rebasa la revolución industrial. Es la era del
conocimiento. Las grandes industrias de las compañías transnacionales tienen una estructura muy pesada y
vertical para responder a las demandas de la población.
3
Aparecen nuevas industrias sin chimeneas ni grandes infraestructuras, con una organización flexible,
muy horizontal pero capaz de responder oportunamente al cliente globalizado. Pronto estas empresas
tendrán más valor en la bolsa que los tradicionales conglomerados industriales. Estas nuevas empresas
tienen un denominador común: son intensivas en conocimiento. Todo su capital son los cerebros de los
trabajadores. Se ha llegado a la Sociedad del Conocimiento. Así como las industrias tradicionales tienen
que adelgazar su estructura, descentralizar en otras compañías las funciones que no son su razón de ser,
despedir trabajadores, las nuevas sociedades requieren personal emprendedor, creativo, autónomo, con
capacidad para aprender y adaptarse a los cambios.
3.SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
En una conferencia dictada en 1994, Peter Drucker esboza lo que él entiende por una nueva etapa de la
historia que denomina “Sociedad del Conocimiento”. Comienza enumerando los grandes cambios ocurridos
en el empleo en los últimos 100 años en los países desarrollados. Como a principios del siglo XX, la mayor
población empleada en EEUU era el trabajador del campo, seguido por los sirvientes y, sin embargo, los
empleados en las minas, industria y transporte constituían sólo un sexto de la fuerza activa. Hoy día, apenas
el 3% de la población activa trabaja en el campo. En la primera mitad del siglo XX los obreros de la
industria, minas y transporte constituyeron la mitad de la fuerza laboral de los países desarrollados. En la
segunda mitad esta fuerza va disminuyendo proporcionalmente, aunque la producción de bienes sigue en
aumento.
Asimismo, Drucker (2003) afirma:
Estos hechos sin precedentes están afectando de manera profunda la estructura social, la comunidad, el
gobierno, la economía y la política. Algo que es aún más impactante y que carece de toda experiencia
previa es el surgimiento de un grupo que está reemplazando rápidamente los grupos históricamente
tradicionales y los de la sociedad industrial; este grupo se está convirtiendo en el centro de gravedad de
la población trabajadora; de manera incidental, está convirtiéndose velozmente en un grupo grandes
proporciones -a pesar de que no es una mayoría-, en la fuerza laboral y la población de la sociedad
postindustrial de los países desarrollados. Este no es otro, sino el conformado por los trabajadores del
conocimiento. (Universidad, Sector Productivo y Sustentabilidad, p. 98).
Estos trabajadores le han impreso a la emergente sociedad del conocimiento, su carácter y liderazgo. Se
han convertido en la fuerza viva de esta sociedad. Los trabajadores obtienen empleos y remuneraciones,
gracias a su educación formal. Se requerirán destrezas manuales dependiendo del cargo, pero serán
imprescindibles conocimientos específicos para las funciones que tenga que desempeñar el trabajador. “La
primera implicación de lo anterior es que la Educación se convertirá en el centro de la sociedad del
conocimiento y la instrucción en su pieza clave. Entonces ¿Cuál es el cóctel de conocimientos necesario
para todos los individuos? ¿Qué se entiende por calidad del aprendizaje y la enseñanza?” (Drucker,
Universidad, Sector Productivo y Sustentabilidad, 2003, p.99).
4
Drucker augura que la Educación será la principal preocupación de la sociedad del conocimiento y habrá
que reformular todo el sistema educativo. Un cambio que ya está ocurriendo es que los conocimientos más
especializados se adquirirán una vez concluida la escolaridad y en los puestos de trabajo. Los valores que
debe brindar la escuela se convertirán en preocupación de toda la sociedad. Ya no se trata de que adquieran
una cultura general. “En el futuro una persona educada será quien aprenda a aprender y continúe
aprendiendo a lo largo de toda la vida, bien sea dentro o fuera del sistema formal.” (Drucker, Universidad,
Sector Productivo y Sustentabilidad, 2003, p.100).
El verdadero conflicto estará entre la gran minoría de trabajadores del conocimiento y los que se ganan
la vida de forma tradicional en trabajos manuales o no, calificados o no, prestando servicios adecuados o
inadecuados.
La educación será un bien accesible para todos, para cualquier edad y se convertirá en el factor
competitivo para obtener mejores empleos y más remunerados. “La sociedad del conocimiento será más
competitiva que cualquier otra sociedad que hayamos conocido, por la sencilla razón de que si el
conocimiento está al alcance de todos no hay excusas para la improductividad.” (Drucker, Universidad,
Sector Productivo y Sustentabilidad, 2003, p.101)
El problema que se plantea entonces es el de accesibilidad a todas las formas de conocimiento. Mientras no
se garantice la posibilidad de que todas las personas puedan adquirir los conocimientos que deseen con
absoluta libertad no se podrá hablar de una equidad y justicia del derecho a la educación. Esto incluye el
hecho de que el conocimiento actual no es propiedad individual sino de toda la sociedad ya que ha sido
producido por la evolución de los conocimientos adquiridos por toda la humanidad a lo largo de los siglos.
En la sociedad del conocimiento, el saber será básicamente aplicado y específico. Para que este
conocimiento sea productivo necesita dos requerimientos: que los trabajadores del conocimiento produzcan
en equipo y que tengan acceso a una organización. Todo trabajador lo hará para una organización, pero él
será el dueño de las herramientas de producción. Su cerebro, sus conocimientos serán los que generen la
productividad en las organizaciones.
En los años 80 se plantea la teoría de la competitividad empresarial y surge la teoría del enfoque basado
en los recursos, considerando que la eficiencia adquirida por una empresa es función de los recursos y
capacidades que la misma controla. Tradicionalmente, cuatro han sido los recursos que han generado
riqueza: Tierra, Capital, Trabajo, Conocimiento. En la etapa agrícola los factores más importantes eran la
Tierra y el Trabajo. En la era industrial, el Capital y el Trabajo, mientras en la era del Conocimiento, el
Conocimiento. Pero el conocimiento no debe ser privatizado ya que es un producto social.
5
4.GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Desde los años 90 se precisa más el concepto de Capital Humano y se sustituye por Conocimiento, Capital
Intelectual, Talento Humano, Capital Intangible, Economía del Conocimiento. Dos interrogantes marcan
esta etapa: Qué tipos de conocimiento se requieren para un crecimiento sostenido y cómo se acumulan. Las
respuestas son muchas en ambos sentidos y cada una añade alguna especificidad al cuerpo de
conocimientos.
La fuente principal de creación de ventajas competitivas reside concretamente en lo que sabe, en cómo
usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Por ello pasa a ser de vital importancia la
gestión del Conocimiento, que consiste en desarrollar la capacidad para adquirir, crear, acumular y explotar
el conocimiento.
Entre las teorías de Gestión del Conocimiento pueden citarse:
Aquellas que consideran importante la acumulación de conocimientos no sólo por la adquisición de los
mismos en sí, sino por la capacidad de aprender a aprender. Consiste ésta en la habilidad para decidir qué
aprender, cómo, en qué situaciones y para qué.
El aprendizaje entendido como creación de conocimiento. En este sentido han sido importantes los
aportes de Nonaka y Takeuchi (2002), con su distinción entre conocimiento tácito y explícito, además de
cómo se puede procesar el uno y el otro.
El capital intelectual representa la estrategia de su medición y de su valor como intangible empresarial.
Entre las teorías que centran su atención en la acumulación de aprendizajes está Arrow. Para éste la
experiencia en el uso del capital llevaría a un aumento del conocimiento utilizado en la producción lo que
redundaba en un incremento en la productividad. Esta forma de incrementar el conocimiento por la
educación no formal también es valorada por Romer (1989). Lucas (1988) en cambio analizó la
acumulación de destrezas por medio de un aprendizaje formal.
Otros autores distinguen dos aspectos del conocimiento como son: las ideas y las destrezas o las ideas y
las competencias. Unas y otras no son más que las dos caras de la misma moneda, se retroalimentan la una
con la otra. De nada servirían las ideas si no se tiene la habilidad de aplicarlas. Heitor y Conceicao (2003)
hablan del sofwarwe (las ideas) y wetware (las destrezas) Se da un proceso de retroalimentación entre las
ideas y las competencias: Una idea nueva impulsa nuevas formas de utilización y a la vez, éstas crean
nuevas ideas generándose un ciclo permanente de acumulación del conocimiento
“Esta acumulación de conocimiento es el resultado de la producción, utilización y difusión de sofware
y wetware”. (Heitor y Conceicao, Universidad, Sector Productivo y Sustentabilidad, 2003, p.174).
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Según estas teorías se dan dos procesos de producción de aprendizajes: el de acumulación de ideas a
través de la codificación del conocimiento. Comprenden actividades de I+D, así como también ideas
artísticas, de democracia e igualdad. El aprendizaje a través de la interpretación: Comprende la producción
de aplicaciones y uso de las ideas en el que se utiliza mayoritariamente la experiencia.
Distinguen dos tipos de conocimientos: el explícito y el tácito. El conocimiento explícito puede ser
transferido de un individuo a otro usando algún tipo de comunicación formal ya que es codificable. El
conocimiento tácito es poco codificado y está profundamente arraigado en la experiencia y los modelos
mentales.
5.CAPITAL INTELECTUAL
El término Capital Intelectual fue introducido por Galbraith en 1969 y desde entonces se ha extendido en
las Economías entendiendo el mismo como el conjunto de activos intangibles de la empresa de naturaleza
social, relacional y estructural. El hecho es que muchas empresas se cotizan en bolsa con un diferencial con
respecto a sus activos físicos, por lo que ese diferencial puede considerarse un activo (o pasivo) intangible.
Aunque hay poca investigación respecto al capital intangible, sin embargo, muchas empresas declaran en
bolsa sus intangibles en Capital Humano.
Según la revista electrónica Intangible Capital (2005):
El volumen de inversiones no tangibles realizadas por las empresas en todo el mundo ha crecido
extraordinariamente en la segunda mitad del siglo pasado y continúa creciendo en este siglo, por lo que
el conocimiento de la naturaleza económica de los intangibles, su identificación y medición se han
convertido recientemente en preocupaciones prioritarias para gerentes, inversores, analistas financieros,
analistas de riesgos, y en general, para quienes tienen intereses comprometidos en la marcha de las
empresas. (p. 277).
De todos los modelos que estudian el capital intangible se deduce que los tipos de este capital son:
perspectiva financiera, perspectiva de procesos internos, activos de propiedad intelectual, capital
humano, capital cliente, enfoque de renovación y desarrollo, modelo de competencias esenciales, capital
de innovación y de aprendizaje.
Como han aparecido tantos modelos de medición de intangibles se ha establecido una norma
internacional que define el activo intangible como “aquel activo identificable, de carácter no monetario y
sin apariencias física, que se posee para ser utilizado en la producción y suministro de bienes y servicios,
para ser arrendado a terceros o para funciones con la administración de la entidad.” (García-Parra, Simo y
Sallán, 2005, p.286). El activo ha de cumplir tres características: la identificabilidad, el control por parte de
la empresa, y la generación de beneficios económicos futuros.
Como indicó Lev: “La riqueza y el crecimiento en la economía de hoy en día vienen determinados
principalmente por los activos intangibles. Los activos materiales y financieros se están convirtiendo en
7
commodities, ofreciendo en el mejor de los casos una mediana rentabilidad”. (c.p. García-Parra, Simo y
Sallán, 2005, p.286). El problema de valorar el conocimiento como un capital intangible consiste en que
bajo este concepto se pueden incluir prácticas no éticas de especulación, burbujas económicas, ocultamiento
de cifras, corrupción lo cual convierte a este capital en peligroso.
Pero también existen pasivos intangibles como un clima laboral enrarecido, o impacto ambiental
negativo o mala organización. Una mala idea puede ser un pasivo intangible que puede poner en riesgo
una empresa.
También en el capital humano se puede hablar de pasivos intangibles. Simo y García-Parra definen los
pasivos humanos como “el conjunto de incompetencias individuales y culturas autodestructivas de carácter
colectivo, capaces de mermar beneficios o generar pérdidas presentes y futuras.” (Simo y García-Parra,
2005, p. 293).
6.ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Hace apenas 50 años las áreas de pensamiento de la Economía y el Conocimiento aparecían como en
dos mundos distintos y distantes. Más bien eran considerados como dos polos opuestos: el primero se
ocupaba del mundo material, del dinero, del capital, de los bienes, el otro de las cosas del espíritu. En los
inicios del siglo XXI irrumpe con fuerza en el campo de la economía, la política y la educación un nuevo
paradigma: Economía del conocimiento. Tan es así que la vieja Europa temerosa por perder el ritmo de
crecimiento de los Estados Unidos y los países de Asia lanza el reto de “convertirse en la economía del
conocimiento más competitiva y más dinámica capaz de un crecimiento sostenido acompañada de una
mejora cuantitativa y cualitativa del empleo y de una mayor cohesión social” (Acuerdo de Lisboa 2000).
¿Qué significa este nuevo sintagma? ¿Cómo interactúan Economía y Conocimiento? ¿Qué
implicaciones acarrea el nuevo paradigma? ¿Cómo surgió el nuevo concepto?
En la década de los 90 irrumpen con fuerza en todos los ámbitos de la Economía (producción,
distribución y consumo) las tecnologías de la Información y Comunicación. Las mismas Tecnologías de la
Información tanto en su aspecto electrónico como de programación se convierten en un nuevo sector
económico emergente, más fuerte que el industrial. En todo desarrollo de las fuerzas productivas en la
historia de la humanidad se ha incorporado el conocimiento, pero la utilización intensiva del mismo en la
producción, se ha acrecentado en los últimos años. Tanto la Electrónica como la Información están
incorporadas fuertemente a la industria de producción de materiales primarios como petróleo, electricidad,
acero, aluminio, producción de bienes en el sector del automóvil, de la química, farmacia, nuevas formas
de comercialización y consumo. La Economía del Conocimiento no está conformada son solamente las
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Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), sino por todas las organizaciones que han
incorporado insumos elevados de conocimiento que generan cambios en la producción el consumo.
7.COMO AFIRMA PARKER ROSELL (2003):
Las TIC sientan las bases para un nuevo paradigma tecno económico, ya que estas tecnologías que por
definición son conocimiento, utilizan este recurso en la generación del propio conocimiento… Estamos
ante unas tecnologías que utilizan el conocimiento como input y que contribuyen directamente a la
generación de conocimiento como output” (p.5).
El conocimiento es una capital propiedad de las personas que lo llevan consigo a cualquier trabajo u
organización. Por ello es un capital humano que el individuo puede invertir donde más le reditúe. Tomás
Davenport (2006) explica bien esta idea en su libro Capital Humano: Creando ventajas competitivas a
través de las personas.
La creación y difusión del conocimiento es un factor que crea ventajas competitivas y que desde el punto
de vista económico se manifiesta como:
Un bien: Por ejemplo, los derechos de propiedad, las patentes, las fórmulas de fármacos, las semillas
híbridas y transgénicas.
Un servicio: Cuando el conocimiento se aplica en sistemas de alta tecnología, de producción, de
comercialización o de finanzas.
Una mercancía: Cada día las Organizaciones buscan no un trabajador o un profesional, sino la persona
que tenga determinadas competencias, o conocimientos específicos.
Se ha de distinguir el conocimiento de la información: ésta es un insumo para producir conocimiento.
La producción del conocimiento supone un proceso laborioso en el que la persona es capaz de decodificar
la información, seleccionarla, validarla, relacionarla con otras informaciones para producir nuevos
conocimientos y nueva información. En este proceso intervienen conocimientos explícitos, pero también
conocimientos tácitos, o competencias determinadas. Se da un círculo virtuoso entre uso de información,
creación de conocimiento, uso de conocimiento y creación de información.
Haciendo una síntesis de los cambios ocurridos en los últimos 60 años tanto en la evolución del
crecimiento económico como de las explicaciones teóricas del mismo, se puede afirmar lo siguiente:
El Desarrollo de los pueblos se da cuando hay crecimiento económico y este sólo se logra cuando hay
producción, productividad y competitividad. La competitividad entendida como la capacidad para lograr
posicionarse en un mercado con ventajas sobre otros competidores.
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Después de la II Guerra Mundial el sector emergente de la Economía era el industrial, cuya característica
fundamental era la instalación de grandes plantas, muchas de ellas contaminantes (las industrias del carbón,
del acero, químicas, automovilísticas) que competían por economías de escala, empleando a la mayor
cantidad de trabajadores. A principios del siglo XXI el sector emergente en la Economía es el de las
Tecnologías de la Información y Comunicación tanto en las productoras de hardware como las de software,
las de la genética y de las ciencias médicas, las que crean y diseñan nuevos materiales. Son las industrias
sin chimeneas, sin apenas capital físico, fijado, que no sólo se especializan en su sector, sino que son
invasoras de todas las actividades económicas. Las empresas del pasado tienen que adaptarse a los cambios
organizacionales, reducir su tamaño, contratar los servicios que no son esenciales, hacerse más flexibles.
En pleno apogeo de la era industrial se expresa la teoría de que la Educación y formación son un factor
determinante en el aumento de la productividad. Se promueven dos políticas fundamentales: una, ampliar
la cantidad de años de estudio de las personas y masificar hasta alcanzar la cobertura total de una educación
obligatoria. Dos, invertir recursos y dinero dentro de las organizaciones para entrenar, así como capacitar a
los empleados hasta lograr que sean lo más productivos posible en sus puestos de trabajo.
A partir de los años 90, en que el modelo fordista de empresas hace aguas, ya no es el capital humano,
entendido éste como años de estudio o titulaciones, el que aumenta la productividad, sino determinado
conocimiento y competencias que tienen las personas. Este es un factor endógeno que acelera la
productividad con la creación de nuevos conocimientos, el derrame de los mismos a otras personas y
organizaciones. A partir de esta década lo competitivo es el conocimiento en sí en sus dos variantes de
conocimiento explícito y tácito.
Como se deduce de lo anterior, la competitividad de las organizaciones, regiones y naciones está en la
incorporación del alto contenido de conocimiento a todas las actividades económicas para lo que es
imprescindible crearlo, y utilizarlo para producir servicios que demanda la sociedad. Por ello, la atención
actual de los países desarrollados está en invertir en actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación.
¿Qué les corresponde hacer a los países en vías de desarrollo?
Los países desarrollados han alcanzado altos niveles de escolaridad y han aumentado el porcentaje de
población que tiene estudios terciarios y de postgrado. Su crecimiento es debido a su capital humano o ¿hay
otra causa añadida?
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2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y
preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país en general.
De igual manera, podemos decir que realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un
nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y
expectativas personales.
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente
a promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura.
La Gestión de Recursos Humanos en una organización representa el medio que permite a las
personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las personas y miembros de una
organización, en un ambiente de trabajo armonioso, positivo y favorable. Representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la elaboración, distribución y
comercialización de algún producto, bien o servicio (como una actividad especializada). Semejantes
a los objetivos de la organización, la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos
individuales de sus miembros como esencia de su desarrollo personal y corporativo, es decir una
mezcla de crecimiento tanto para la empresa como para los empleados.
Los principales objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:
 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
 Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
 Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
La Gestión de Recursos Humanos realiza el manejo integral en diferentes funciones desde el inicio
al fin de una relación laboral como son:
 Reclutar y seleccionar el personal con el perfil seleccionado
 Capacitar y entrenar
 Evaluar el desempeño laboral
 Describir las responsabilidades que definen cada puesto en la organización
 Desarrollar programas, talleres, cursos, etc., y cualquier otro programa que vallan acorde al
crecimiento y mejoramiento de los discernimientos del personal.
 Promocionar el desarrollo del liderazgo
 Ofrecer asistencia psicológica a los empleados en función de mantener un ambiente
armónico entre todos.
 Solucionar conflictos y problemas que se provoquen en el personal
 Informar a los empleados ya sea mediante boletines, reuniones, memorándums o por vía
mails, las políticas y procedimientos de recursos humanos.
 Supervisar la administración de los programas de ensayo
 Desarrollar un marco personal basado en competencias
 Avalar la variedad de puestos de trabajo como forma o vía de que una empresa triunfe en
los distintos mercados.
11
1. INTRODUCCIÓN
Numerosas organizaciones están rescindiendo los planes de pensiones, las prestaciones de asistencia
sanitaria, los sueldos fijos y la seguridad en el empleo. Entre éstas se incluyen la mayoría de las
principales compañías aéreas (como Delta, Northwest, United y U.S. Airways), Polaroid, Delphi
Corporation (el mayor fabricante de piezas de automóvil) y General Motors, entre otras.
. Hoy en día existe muy poca seguridad en el empleo en el sector privado, con la economía
estadounidense creando y destruyendo más de 30 millones de puestos de trabajo al año. Además,
algunas empresas exigen a sus empleados que controlen más sus gastos en cuestiones sanitarias (y
les ofrecen planes de seguros altamente deducibles junto con cuentas de ahorro sanitarias)
La parte buena es que los empleados probablemente tienen más opciones que nunca para encontrar
la empresa en la que mejor encajen sin tener que estar unidos de por vida a la misma. Se les da cada
vez más responsabilidad y autonomía y hay menos necesidad de una supervisión directa.
La retribución se ajusta hoy en día más que nunca a los resultados, con un porcentaje de
remuneración variable (como bonus e incentivos) más del doble que durante los últimos diez años.
Además, lo que es más importante, a largo plazo, el único modo que tiene una empresa de compartir
mayores ganancias económicas con los empleados es haciéndose más competitiva y generando más
riqueza.
Para muchos empleados que no están satisfechos con el puesto que ocupan en la empresa o se
enfrentan a la posibilidad de ser despedidos, crear su propio negocio representa una salida. El 70
por ciento de las 500 empresas de Inc. Magazine fueron puestas en marcha por emprendedores a los
que les surgió una idea original mientras trabajaban para otros empresarios. Un estudio de 2005
realizado por la muy respetada Fundación Kauffman muestra que, en media, un asombroso número
de 550.000 nuevos negocios son puestos en marcha en Estados Unidos cada mes.
En el mundo del trabajo sumamente competitivo que se acaba de describir, el cual el Wall Street
Journal ha llamado “la jungla”, la dirección de los RRHH es relevante no sólo para la gente que
pretende trabajar en un departamento de RRHH.
Para tener éxito, al trabajador se le pide que gestione eficientemente el tiempo, que planifique su
carrera, que continúe aprendiendo, que controle el pulso del mercado de trabajo para estar preparado
para cambiar de empresario en poco tiempo, que negocie los sistemas de compensación, que invierta
sabiamente en su jubilación, que trabaje con personas con diferente formación, que participe en la
selección y evaluación de sus compañeros, que esté alerta ante situaciones de acoso sexual y
prácticas discriminatorias y que informe de prácticas poco éticas o ilegales, entre otras.
Este libro se ha escrito con la idea de que es probable que la mayoría de los trabajadores tengan
alguna responsabilidad en temas de RRHH ya sea para ellos mismos o con otros que estén a su
alrededor. Por lo tanto, es importante aprender cómo actuar eficazmente en este entorno incluso
aunque uno nunca pretendiera trabajar en un departamento de RRHH o llegar a ser un especialista
en la dirección de RRHH.
Además, creemos que cada directivo es un director de RRHH. Así, ofrecemos directrices e
información que los directivos –desde los supervisores a los altos ejecutivos pueden utilizar en sus
actuaciones cotidianas. Por ejemplo, analizamos la manera de contratar y retener a los mejores
empleados, la definición de sistemas de remuneración justos, la formación y desarrollo de los
empleados y la forma de utilizar las políticas de diversidad para lograr una ventaja competitiva.
12
Productividad
La mayoría de los expertos están de acuerdo en que las ganancias de productividad derivadas de la
tecnología han alterado las reglas del juego económico desde mediados de los 90, permitiendo un
crecimiento económico continuado, con bajo desempleo y baja inflación. La productividad es la
medida del valor que añade el empleado particular a los bienes o servicios que produce la
organización.
Cuanto mayor es la producción por individuo, mayor será la productividad de la organización. Por
ejemplo, los trabajadores estadounidenses producen un par de zapatos en 24 minutos, mientras que
a los trabajadores chinos les lleva tres horas. En una “economía del conocimiento” liderada por la
tecnología, el éxito de las organizaciones dependerá cada vez más del valor del capital humano
intangible. Este capital puede ser “la creatividad de los diseñadores (en Intel Corp salta a la vista),
la profesionalidad de los arquitectos del software el conocimiento de los vendedores e incluso la
fortaleza de la cultura interna.
Desde la perspectiva de los RRHH, la productividad de los empleados depende de la capacidad, la
motivación y la calidad de la vida laboral. La capacidad de un empleado, su competencia a la hora
de desarrollar una tarea, puede mejorarse a través del proceso de contratación y ubicación que
selecciona a los mejores individuos para la tarea
También puede mejorarse mediante la formación y los programas de desarrollo de la carrera,
diseñados para acentuar las cualidades de los empleados. La motivación hace referencia al deseo de
una persona de hacer su trabajo lo mejor posible, o de ejercer el máximo esfuerzo para desempeñar
las tareas asignadas. La motivación llena de energía, dirige y mantiene el comportamiento humano
Un creciente número de empresas reconoce que la probabilidad de que los empleados escojan una
empresa y se queden en ella será mayor si creen que ofrece una alta calidad de vida en el trabajo.
La alta calidad de vida en el trabajo está relacionada con la satisfacción en el mismo, lo que a su vez
es un buen predictor del absentismo y la rotación en el trabajo.
Las inversiones de una empresa para mejorar la calidad de vida en el trabajo también se traducen en
un mejor servicio al consumidor. Analizamos las cuestiones sobre el diseño del puesto de trabajo y
sus efectos sobre las actitudes y comportamientos de los empleados.
Delegación de poder
Muchas empresas han reducido la dependencia de los empleados para con sus supervisores y han
puesto un mayor énfasis en el control individual (y la responsabilidad) del trabajo que hay que hacer.
Este proceso se ha denominado delegación de poder porque transfiere la dirección desde una fuente
externa (normalmente el supervisor inmediato) hasta una fuente interna (el propio deseo del
individuo de hacer las cosas bien). En esencia, el proceso de delegación de poder implica
proporcionar a los trabajadores la cualificación y la autoridad para tomar decisiones que
tradicionalmente eran tomadas por los directivos. El objetivo de la delegación de poder es lograr
una organización compuesta por personas entusiastas y comprometidas que realizan su trabajo bien
porque creen en él y lo disfrutan Esta situación presenta un fuerte contraste con la organización que
hace que la gente trabaje como un acto de aceptación para evitar un castigo (por ejemplo, ser
despedido) o para lograr que les paguen (control externo).
La delegación de poder puede motivar a los empleados a ser creativos y a asumir riesgos, que son
componentes clave que pueden dar a la empresa una posición competitiva en un entorno de cambios
13
rápidos. La delegación de poder a los empleados es “lo más difícil de hacer porque significa que se
renuncia a tener el control”, según Lee Fielder, presidente retirado de Kelly Springfield Tire Co.,
una unidad de Goodyear.
Pero los directivos que intentan decir a los empleados cómo y cuándo tienen que hacer cualquier
cosa terminan teniendo únicamente a gente mediocre, porque la gente con talento no se someterá a
su control. Para fomentar la asunción de riesgos, el director general de General Electric, Jack Welch,
anima a sus directivos y empleados a “agitarlo, agitarlo y romperlo
Fuga de cerebros
Puesto que el éxito de la organización depende cada vez más de los conocimientos que tienen
determinados empleados, las empresas son más susceptibles a las fugas de cerebros –o pérdida de
propiedad intelectual que surge cuando los competidores se llevan a empleados clave–.
Industrias importantes, como la de los semiconductores y la electrónica, sufren una alta rotación en
tanto que los trabajadores clave abandonan las empresas para crear las suyas propias. La fuga de
cerebros puede afectar de forma negativa a la innovación y provocar importantes retrasos en la
introducción de nuevos productos
Inseguridad laboral
Tal y como se señaló en la introducción, la mayoría de los trabajadores no pueden contar con un
trabajo estable y con promociones frecuentes. Las empresas afirman que independientemente de lo
bien que les vaya, los despidos de trabajadores son esenciales en una era de competencia feroz.
En el trabajo, sin embargo, la inseguridad laboral crónica es una importante fuente de estrés y puede
provocar peor rendimiento y peor productividad., fundador de un centro para combatir el estrés en
la Universidad de Nueva York, señala que la salud mental de los trabajadores ha empeorado porque
“ya nadie se siente seguro
Muchos trabajadores siguen afiliados a los sindicatos y actualmente la seguridad laboral se ha
convertido en su prioridad. Discutimos los desafíos planteados por los despidos y reducciones de
plantilla, así como la forma de hacer que los que se quedan se sientan seguros y valorados.
Analizamos el estrés de los empleados Analizamos las relaciones entre los sindicatos y la dirección.
AJUSTE CON EL ENTORNO
Además de reforzar las estrategias de la empresa en su conjunto, las estrategias de RRHH deben
ayudar a explotar las oportunidades del entorno y a responder mejor a la combinación de fuerzas
del entorno que afectan a la empresa. El entorno se puede analizar en función de cuatro dimensiones
principales: grado de incertidumbre (la cantidad de información que está disponible para tomar las
decisiones empresariales adecuadas); dinamismo (con qué frecuencia cambia el entorno); magnitud
del cambio (lo drástico que son los cambios) y complejidad (el número de elementos diferentes del
entorno que afectan a la empresa, tanto aisladamente como en conjunto)
Grado de incertidumbre. Compaq pensaba que los consumidores pagarían un precio extra por sus
PCs de alto rendimiento. En la década de los 90 se ha demostrado que la empresa se había
equivocado cuando competidores con precios bajos como Dell, Packard Bell y AST irrumpieron
rápidamente en el mercado de Compaq.
14
Dinamismo. IBM lo pagó caro cuando la demanda de sus sistemas grandes de computadoras cayó
drásticamente a finales de la década de los años 80, no habiéndolo previsto.
Magnitud del cambio. La llegada de nuevas generaciones de microprocesadores para PCs (como
por ejemplo los Intel 386, 486 y Pentium) han dejado obsoletas todas las máquinas previamente
vendidas. Polaroid se vio forzado a declararse en bancarrota ante la rápida entrada de las cámaras
digitales que dejaron obsoleto su producto principal (fotografía instantánea) de la noche a la mañana.
Complejidad. El número y diversidad de competidores en la industria de los PCs, tanto nacionales
como extranjeros, ha crecido enormemente en los últimos años. La vida de un producto apenas
supera hoy los tres años, a medida que las innovaciones han ido desplazando del mercado el software
y los equipos anteriores.
Gestión de RRHH: los retos
Los principales retos a los que se deben enfrentar los directivos de RRHH hoy en día pueden
dividirse en tres categorías: retos del entorno, retos organizativos y retos individuales. Los retos del
entorno son: cambios rápidos, crecimiento de Internet, diversidad de la fuerza de trabajo,
globalización de la economía, legislación, evolución del papel de la familia y el empleo, carencia
de cualificación y crecimiento del sector servicios.
Los retos organizativos son: elección de la posición competitiva, descentralización, reducción del
tamaño empresarial, reestructuración organizativa, crecimiento de los equipos de trabajo
autogestionados, crecimiento del número de pequeñas empresas, cultura organizativa, adelantos
tecnológicos y aumento del proceso de contratación externa u outsourcing.
Los retos individuales implican lograr una adaptación entre las personas y la organización, tratar a
los empleados de forma ética y participar en un comportamiento socialmente responsable, aumentar
15
la productividad individual, decidir si se delega el poder en los empleados, dar los pasos necesarios
para evitar la fuga de cerebros y resolver las cuestiones relacionadas con la inseguridad en el trabajo.
Planificación e implantación de políticas estratégicas de RRHH
Cuando se hace correctamente, la planificación estratégica de los RRHH ofrece muchas ventajas,
directas e indirectas, a la empresa. Entre éstas cabe incluir: el fomento de un comportamiento
proactivo (frente a uno reactivo); la comunicación explícita de los objetivos de la empresa; el
estímulo al pensamiento crítico y a la continua valoración de los supuestos; la identificación de las
diferencias entre la posición actual de la empresa y su visión futura; el fomento de la participación
de los directivos de línea en el proceso de planificación estratégica; la identificación de las
restricciones y oportunidades de RRHH; y la creación de vínculos comunes dentro de la
organización.
A la hora de desarrollar una estrategia eficaz de RRHH, una organización se enfrenta a diversos
desafíos que debe superar. Entre éstos, cabe incluir: poner en marcha una estrategia que cree y
conserve una ventaja competitiva para la empresa y refuerce su estrategia global; evitar la excesiva
concentración en problemas cotidianos; desarrollar estrategias adecuadas a las características
exclusivas de la organización; adecuarse al entorno en el que opera la organización; asegurar el
compromiso de los directivos; trasladar el plan estratégico a la acción; combinar las estrategias
deliberadas con las emergentes; y acomodarse a los cambios.
Las opciones estratégicas de RRHH de una empresa son aquellas alternativas que tiene a la hora de
diseñar sus sistemas de RRHH. Las empresas deben hacer elecciones estratégicas en muchas áreas
de RRHH, lo que incluye los flujos de trabajo, la contratación, el despido de trabajadores, la
evaluación del desempeño, la formación y el desarrollo de la carrera profesional, la remuneración,
los derechos de los empleados, las relaciones laborales con los empleados y la gestión internacional.
Selección de estrategias de RRHH para mejorar los resultados de la empresa
Para que sean eficaces, las estrategias de RRHH de una empresa deben adaptarse a las estrategias
globales de la organización, al entorno en que se mueve la misma, a las características exclusivas
que tiene y a sus capacidades. Las estrategias de RRHH también deben ser coherentes entre sí y
reforzarse mutuamente.
El departamento de RRHH y los directivos: una asociación importante
La responsabilidad de la utilización eficaz de los RRHH es, fundamentalmente, de los directivos.
De ahí que todos los directivos sean directores de personal. El papel de los profesionales de RRHH
consiste en actuar como asesores o expertos internos, ayudando a los directivos a hacer mejor su
trabajo. Durante las tres últimas décadas, el tamaño del departamento típico de RRHH ha aumentado
considerablemente.
Este aumento refleja tanto el crecimiento como la complejidad de las regulaciones públicas y la
mayor concienciación de que las cuestiones de RRHH son importantes para conseguir los objetivos
empresariales.
Un número creciente de empresas castiga a sus empleados por fumar y realizan algunas pruebas de
conducta aleatorias para comprobar el consumo de nicotina, incluso aunque este consumo se lleve
a cabo en el tiempo libre del empleado. ¿Cree usted que una empresa tiene derecho a controlar y
sancionar a los empleados por comportamientos que podrían incrementar los costes de la empresa,
16
aunque estos comportamientos sean legales y se produzcan fuera del horario del trabajo? ¿Por qué
o por qué no?
¿Nos estamos convirtiendo en una nación de adictos al trabajo?
Los EE.UU. siempre han sido conocidos por su espíritu de trabajo duro. Hoy en día, más del 31 por
ciento de los hombres con formación universitaria están registrando de forma regular 50 horas o
más de trabajo a la semana, frente al 22 por ciento en 1980. Aproximadamente el 40 por ciento de
los adultos americanos duerme menos de siete horas en días laborables, en comparación con el 34
por ciento en 2001. Casi el 60 por ciento de las comidas se hacen a toda prisa y el 38 por ciento de
los almuerzos se pierden en el camino.
Para evitar perder tiempo, hablamos por los teléfonos móviles mientras estamos trabajando,
contestamos a los correos electrónicos durante conference calls, nos despertamos a las cuatro de la
mañana para llamar a Europa y, en general, realizamos varias tareas a la vez. Esta epidemia de pasar
muchas horas en la oficina –ya sea físicamente o de forma remota– desafía el precedente histórico
y al sentido común.
Durante los últimos 25 años, la Revolución de la Información ha aumentado la productividad en
casi un 70 por ciento. Al producir más en menos horas, parece que las ganancias se traducirían en
una semana de trabajo más corta, como ocurrió en el pasado. Sin embargo, en lugar de que la
tecnología sea un medio para ahorrar tiempo, señala Warren Bennis, un catedrático de la University
of Southern California y autor de clásicos en administración y dirección tales como On Becoming
a Leader, “todo el mundo que conozco trabaja más duro y más tiempo”. Las largas horas no se deben
a que las empresas exploten a los que tienen menos poder.
La mayoría de los “aturdidos” son los más formados y los mejor pagados –licenciados cuyos sueldos
en términos reales han aumentado más de un 30 por ciento desde los años 80–. Se trata de un cambio
respecto a 25 años atrás, cuando eran los trabajadores con sueldos más bajos los que probablemente
trabajasen 50 horas o más a la semana, de acuerdo con una nueva investigación realizada por Peter
Kuhn de la Universidad de California en Santa Bárbara y Fernando A. Lozano de Pomona College.
Las comunicaciones parecen absorber más tiempo que nunca, aunque la tecnología (por ejemplo,
Internet y los teléfonos móviles) ha mejorado de modo espectacular. El veinticinco por ciento de los
ejecutivos de grandes empresas dicen que sus comunicaciones –buzón de voz, correo electrónico y
reuniones– son casi o completamente inmanejables, según una encuesta reciente realizada por
McKinsey a más de 7.800 directivos alrededor del mundo. Casi el 40 por ciento de los directivos
dicen que gastan de medio día a un día completo a la semana en comunicaciones que no crean valor.
Otras investigaciones alcanzan resultados similares. “Estamos haciendo que nuestra gente compita
con sacos de arena amarrados a las piernas,” señala Shoshana Zuboff, un antiguo profesor de
Harvard Business School. Por ejemplo, en 2006, el 44 por ciento de la plantilla de Intel trabajó desde
casa de forma regulara. El programa nacional de movilidad de IBM ofrece a los empleados el
material que necesitan para trabajar en casa, como computadoras portátiles, teléfonos móviles e
impresoras.
IBM además proporciona apoyo importante a los empleados que trabajan desde casa, entre el que
se incluye políticas y directrices del teletrabajo, contratos de formación y responsabilidad y un uso
17
amplio de las tecnologías de comunicación a distancia, como usar Internet para las reuniones,
conference calls y videoconferencias.
2. CONTRATACIÓN7
La labor de los especialistas en RRHH consiste en ayudar a los directivos a hacer un seguimiento y
a documentar los cambios de contenido de cada puesto de trabajo definiendo un proceso
denominado análisis del puesto de trabajo. En este capítulo revisamos la importancia que tiene para
los directivos el análisis del puesto de trabajo y la razón por la cual puede ser considerado como la
piedra angular de la mayoría de los programas de RRHH.
Como los equipos de trabajo, las organizaciones son, fundamentalmente, grupos de personas. Las
relaciones entre estas personas pueden estructurarse de distintas maneras. En este capítulo
describimos el modo en que la dirección decide cuál es la estructura adecuada para su organización,
considerada como un todo y para el flujo de trabajo dentro de la organización.
Aunque a usted nunca le pidan que rediseñe su empresa, es probable que finalmente ésta necesite
llevar a cabo un cambio estructural para garantizar su supervivencia. Es importante que usted
comprenda las cuestiones estructurales clave y pueda, así, ver la foto en su conjunto y adoptar un
papel activo a la hora de implantar los cambios
El trabajo puede observarse desde tres niveles de análisis diferentes: la organización en su conjunto,
los grupos de trabajo y el individuo. Analizamos cada uno de estos niveles y sus implicaciones para
la dirección de RRHH. Además, tratamos el análisis de los puestos de trabajo (una actividad esencial
de los RRHH) y el uso de trabajadores temporales y la planificación del trabajo como alternativa
para crear una plantilla flexible.
Comprender el análisis de los puestos de trabajo les proporciona a los directivos una herramienta
para medir la cantidad y el tipo de trabajo que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
El diseño de la organización implica elegir una estructura organizativa que ayudará a la empresa a
alcanzar de forma más efectiva sus objetivos. Existen tres tipos básicos de estructuras organizativas:
burocrática, plana y sin fronteras
18
Organización Burocrática
Las empresas que tienen una estrategia empresarial defensiva suelen adoptar una estructura organizativa burocrática.
Esta estructura tiene forma piramidal definida por una línea jerárquica con muchos niveles de dirección. Además, utiliza
un enfoque de “órdenes de control” de arriba abajo para controlar a los subordinados. El ejemplo clásico de una
organización burocrática es la militar, que tiene un largo escalafón de oficiales intermedios entre el general (que inicia
las órdenes de combate) y la tropa (que son los que luchan en el campo de batalla).
La organización burocrática parte de una división funcional del trabajo, por lo que los empleados se clasifican o
encuadran en una división dependiendo de su función. De esta forma, los empleados de producción se agrupan en una
división, los de marketing en otra, los de ingeniería en una tercera y así ocurre con todos. En este caso, existen unas
fronteras rígidas que separan las unidades funcionales entre sí.
Por ejemplo, en una empresa burocrática de componentes de automóviles, los ingenieros desarrollan planes para realizar
un nuevo componente de automóviles y, a continuación, entregan sus especificaciones a los trabajadores de producción
Estas fronteras rígidas también separan a los trabajadores entre sí y a éstos de los directivos, porque la estructura
burocrática depende de la especialización del trabajo. Las descripciones de las tareas muy bien definidas son las que
marcan claramente los límites del trabajo de cada empleado.
Así pues, se incentiva a los empleados para que realicen únicamente el trabajo que queda especificado en la descripción
de su tarea –ni más ni menos–. Así, pasan la mayor parte de su tiempo trabajando de forma aislada en la ejecución de
su tarea especializada, que normalmente se encuadra dentro de una misma función. Por ejemplo, los empleados que
inician su carrera profesional en ventas pueden escalar posiciones en ventas o marketing, pero no pueden cambiar a
producción o finanzas.
La estructura burocrática funciona mejor en un entorno estable y predecible, puesto que están muy centralizadas y
dependen de los trabajadores de primera línea que realizan tareas repetitivas siguiendo las órdenes de los directivos. Sin
embargo, en un entorno dinámico, esta estructura es menos eficiente y a veces desastrosa.
ANÁLISIS DEL FLUJO DE TRABAJO
Con anterioridad hemos señalado que el flujo de trabajo es la forma en que se organiza el trabajo para alcanzar los
objetivos de producción y de servicios de la organización. Los directivos tienen que llevar a cabo un análisis de los
flujos de trabajo para examinar cómo puede añadirse valor mediante el trabajo a los actuales procesos empresariales
(los procesos son actividades que añaden o crean valor, como el resultado del producto, el servicio al consumidor o el
cumplimiento de pedidos)
19
El análisis de los flujos de trabajo se centra en determinar cómo evoluciona el trabajo en la organización partiendo de
una necesidad que proviene del consumidor (el consumidor inicia la necesidad de trabajar y los empleados añaden valor
al trabajo en una serie de pasos sucesivos), hasta el momento en que el trabajo sale de la organización en forma de
producto o servicio.
Cada tarea en la empresa recibe trabajo como factor productivo, añade valor a ese trabajo mediante un proceso útil y
pasa el trabajo a otro trabajador o tarea. El análisis de los flujos de trabajo puede poner de manifiesto que algunos pasos
o tareas pueden combinarse, simplificarse, o incluso eliminarse. En algunos casos, el resultado puede llevar a la
reorganización del trabajo en equipos –prescindiendo del trabajador individual–, para favorecer una mayor creación de
valor.
El análisis de los flujos de trabajo se puede utilizar para mejorar la coordinación entre el trabajo de los empleados y las
necesidades de los consumidores. También puede ayudar a la empresa a hacer importantes mejoras en su funcionamiento
por medio de un programa denominado reingeniería del proceso empresarial.
Cualidades técnicas.
Los miembros de los equipos tienen que tener una formación cruzada con nuevas cualidades técnicas, de forma
que, si es necesario, puedan realizar las distintas tareas. Los miembros de los equipos que tienen una formación
cruzada otorgan al equipo una mayor flexibilidad y permiten que funcione eficientemente con menos
trabajadores.
Cualidades administrativas.
Los equipos hacen gran parte del trabajo de los supervisores en las organizaciones que no tienen equipos. Por
lo tanto, los miembros del equipo necesitan formación en actividades directivas y de administración del tipo
de: realización de presupuestos, establecimiento de calendarios de trabajo, control y evaluación de los
homólogos y entrevistas de selección de candidatos a puestos de trabajo.
Cualidades interpersonales.
Los miembros de un equipo tienen que tener buenas cualidades de comunicación para formar un equipo eficaz.
Tienen que ser capaces de expresarse de forma eficaz para poder compartir la información, resolver los
conflictos y mantenerse al día los unos a los otros3
¿Qué es la diversidad?
20
La diversidad hace referencia a las características humanas que hacen que las personas difieran unas de otras.
La plantilla actual es muy diversa. Si se gestiona eficazmente, esta diversidad puede ofrecer a la empresa una
importante fuente de ventaja competitiva porque estimula la creatividad, incrementa la capacidad de resolución
de problemas al ofrecer perspectivas más amplias y transmite flexibilidad a la empresa.
Retos para la gestión de la diversidad de los empleados
Una organización se enfrenta a importantes retos para conseguir que la diversidad de sus empleados se
convierta en una ventaja. Entre éstos, cabe destacar valorar realmente la diversidad de los empleados, equilibrar
las necesidades de los individuos con la justicia para el grupo, superar la resistencia al cambio, fomentar la
cohesión del grupo, garantizar una comunicación abierta, conservar a los mejores empleados y gestionar la
competencia por las oportunidades.
Diversidad en las organizaciones
Algunos grupos tienen más probabilidad de quedar fuera de la corriente principal de la empresa. Los
afroamericanos siguen enfrentándose a cierto racismo explícito y tienden a tener una menor preparación de
base para el trabajo. Los americanos asiáticos afrontan dos estereotipos (uno que afirma que son demasiado
precavidos y reservados para poder convertirse en líderes y otro que afirma que carecen de escrúpulos en los
negocios) y la idea de que tienen demasiada educación para merecer una consideración especial como minoría.
La aceptación social total sigue sin existir para las personas con discapacidades, que a menudo son percibidas
como menos capaces que otras, con mayor probabilidad de dejar su trabajo cuando aumenta la presión y
generadoras de mayores costes para poder acomodar el lugar de trabajo a sus necesidades. Los trabajadores
nacidos en el extranjero se enfrentan a barreras culturales y lingüísticas y a veces a prejuicios raciales o étnicos.
A menudo son rechazados por los americanos de todas las razas que creen que les están quitando su trabajo.
Gestión de la diversidad Los homosexuales se enfrentan a veces a una importante discriminación por parte de
sus compañeros o los directivos (no los contratan o no les renuevan). Los latinos se enfrentan a dificultades
lingüísticas y culturales y, en algunas ocasiones, a una discriminación racial.
Los trabajadores más mayores se enfrentan a estereotipos negativos sobre su capacidad, su energía y su
capacidad de adaptación, así como a algunos problemas físicos y al rechazo por parte de los trabajadores más
jóvenes. Las mujeres sufren a menudo en culturas empresariales dominadas por el hombre que muestran
comportamientos de liderazgo masculino y se enfrentan con redes sociales masculinas que excluyen a las
mujeres. También padecen acoso sexual en mucha mayor medida que los hombres.
Mejorar la gestión de la diversidad
Las organizaciones que mejor han gestionado la diversidad de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva
tienden a contar con una alta dirección comprometida con la valoración de la diversidad, programas de
formación sobre diversidad continuos y sólidos, grupos de apoyo para los empleados no tradicionales y
políticas para acomodarse a las necesidades familiares de los empleados. También cuentan con programas de
mentoring y de aprendizaje para fomentar el progreso profesional de los empleados, crean estándares de
comunicación que desanimen la discriminación, celebran la diversidad con actividades organizadas, utilizan
auditorías de diversidad para descubrir errores y hacen que sus directivos sean responsables de la implantación
eficaz de las políticas sobre diversidad.
Algunas advertencias
Hay dos inconvenientes de los programas de gestión de la diversidad que los directivos deben evitar: el
síndrome del varón blanco apaleado y el fomento involuntario de los estereotipos.
Trabajo en equipo
Suponga que a la alta dirección de una empresa de alta tecnología le gustaría ofrecer a las mujeres más
oportunidades para conciliar su carrera profesional y la vida familiar. Estos ejecutivos creen que atrayendo y
reteniendo mujeres con talento la empresa conseguirá una ventaja competitiva. Los estudiantes se dividen en
grupos de seis, preferiblemente tres mujeres y tres hombres, para representar esta situación y desarrollar
algunas recomendaciones para la alta dirección. El profesor puede representar el papel del director general.
3. RETRIBUCIONES
A empresa es el lugar en el que un determinado conjunto de personas lleva a cabo una serie de actividades de forma
coordinada y de acuerdo con cierta estructura jerárquica con la finalidad de conseguir unos objetivos.
En una empresa se utilizan de forma organizada y estructurada una serie de recursos (humanos y materiales) para
conseguir unos resultados (producir bienes o prestar servicios). La creación de la estructura organizativa de la empresa
requiere identificar cuáles son las tareas que hay que desarrollar para conseguir el producto o servicio que se ofrece y
coordinarlas adecuadamente para conseguir el resultado deseado.
21
Esta coordinación implica establecer las relaciones entre las distintas partes para conseguir que la organización funcione
de forma idónea. En la estructura de la organización hay que considerar tres aspectos:
Complejidad
La complejidad organizativa hace referencia al número de niveles jerárquicos, al grado de división del trabajo y a la
dispersión geográfica de la empresa.
Normalización
La normalización se refiere a la cantidad de normas, reglas y procedimientos internos existentes en una organización.
Centralización / descentralización
Esta dimensión alude al lugar donde reside la autoridad para tomar decisiones. Las áreas básicas de la empresa las
establece la dirección, delimitando las diferentes funciones que se deben desarrollar en ella para conseguir sus objetivos
de forma organizada y coordinada. Las funciones de la empresa son aquellas actividades que se desarrollan en ella y
que, actuando de forma coordinada permiten conseguir los objetivos de ésta.
Como es obvio, estas funciones dependerán de su área de actividad (por ejemplo, una empresa de servicios no tendrá
un área de producción) y de su tamaño.
A continuación se describen las principales áreas comunes a las empresas; en función de su tamaño y de la forma en
que se estructure la empresa, estas funciones serán asumidas, en su totalidad o en parte, por una o varias personas.
Dirección
La función de dirección es la encargada de coordinar los recursos técnicos, humanos, financieros y materiales de la
empresa con el fin de enfocarlos hacia la consecución de los objetivos propuestos. La función de dirección engloba las
tareas de planificación, organización, coordinación y control.
Financiera Es la responsable de conseguir y gestionar los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la
empresa y de la realización de inversiones.
Producción y aprovisionamiento Se encarga del suministro de las materias primas y del proceso de su transformación
en productos finales, incluyendo en ocasiones su almacenaje. Abarca el conjunto de actividades que se desarrollan para
crear y diseñar los productos o servicios que la empresa ofrece en el mercado.
Administrativa Realiza los trámites necesarios para el funcionamiento de la empresa y gestiona sus procesos de soporte
(administrativos, contables, legales, etc.)
Comercial Detecta las necesidades del mercado y pone en marcha las políticas y prácticas más adecuadas para vender
el producto o servicio.
Recursos Humanos Se ocupa de los procesos relacionados con las personas que trabajan en la organización, tanto desde
el punto de vista administrativo (contratación, nóminas, convenios colectivos, etc.) como desde el de su desarrollo
(formación, evaluación del desempeño, planificación de carreras, formación, etc.)
4. GOBERNANZA
Las etapas del proceso de internacionalización
Las
empresas
etapas en el
atraviesan cinco
proceso
de
internacionalización de sus actividades: 1) actividades nacionales; 2) actividades de exportación; 3) establecimiento de
filiales o empresas conjuntas (joint ventures); 4) operaciones multinacionales y 5) operaciones transnacionales. A
22
medida que sea mayor el grado de internacionalización, mayor tiene que ser la adaptación de las prácticas de RRHH a
los entornos legales, políticos, económicos y culturales de los diversos países a donde se dirija la empresa.
Determinar la combinación de empleados expatriados y locales
Para dirigir las filiales en el extranjero, la empresa puede elegir entre un enfoque etnocéntrico, policéntrico o
geocéntrico. Las empresas tienden a utilizar expatriados cuando no se dispone en el país de destino de personas con la
formación necesaria, cuando la empresa quiere conseguir una imagen empresarial global, cuando las filiales
internacionales y nacionales son muy interdependientes, cuando la situación política es inestable y cuando existen
diferencias culturales importantes entre el país de origen y el de destino.
Los problemas de la utilización de expatriados
Una parte fundamental de la Dirección Internacional de los RRHH es la gestión de los expatriados, tanto durante el
tiempo en que están en el extranjero como cuando regresan a casa. Las expatriaciones fracasan debido a la interrupción
de la carrera profesional, al choque cultural, a la falta de formación inicial en diversidad cultural, a la excesiva
importancia de las cualificaciones técnicas, a la utilización de las expatriaciones para deshacerse de los empleados
problemáticos y a problemas con la familia. Al regreso, los expatriados se pueden encontrar con que no se respetan las
habilidades aprendidas, que han perdido su estatus, que no se planificaron sus puestos al regreso y algunos también
padecen el denominado choque cultural inverso.
Mejorar la eficacia de los procesos de expatriación
A la hora de seleccionar a las personas que van a ser expatriadas, las empresas deben destacar la sensibilidad cultural,
formar un comité de selección de expatriados, exigir una experiencia internacional previa cuando sea posible, analizar
la posibilidad de contratar a alguien que ha nacido en el extranjero para que sirva posteriormente de “expatriado” y
analizar a las familias y los cónyuges de los candidatos. Pueden utilizarse programas de formación en diversidad
cultural, de duraciones y temáticas diversas, para preparar a los empleados que van a ser expatriados.
En lo que respecta al desarrollo profesional de los expatriados, las empresas deben hacer que las expatriaciones sean un
paso para avanzar profesionalmente en la empresa y, por tanto, respaldar a los que se marchan al extranjero. Para evitar
problemas salariales, las empresas deben ofrecer a los expatriados ingresos suficientes, así como evitar que los
expatriados ocupen los mismos puestos, o puestos inferiores, que los empleados locales.
Desarrollo de políticas de RRHH
en un contexto global Los directivos no deben limitarse a transferir al exterior las prácticas de RRHH que se sustentan
en las normas sociales y culturales del país de origen. Por el contrario, deberían adaptar estas prácticas al entorno cultural
donde se sitúan las filiales. Por lo general, cuanto más contradiga una práctica de RRHH las normas sociales existentes,
más posibilidades tendrá de fracasar. Gestión de RRHH y empresas exportadoras Muchas empresas tienen la capacidad
para exportar.
Una empresa tendrá más posibilidades de éxito con sus exportaciones si refuerza claramente sus actividades
internacionales 1) teniendo en cuenta a la hora de contratar la experiencia internacional, 2) ofreciendo actividades de
desarrollo que preparen a los empleados en habilidades internacionales, 3) creando planes de carrera para que los
empleados vayan teniendo experiencia internacional, 4) diseñando una estructura salarial que motive a los empleados a
que empiecen con las actividades exportadoras.
23
3. BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El mercado laboral actual exige que las empresas muestren una mejor gestión de su capital humano
y establezcan programas que ayuden al desarrollo de sus colaboradores y el bienestar integral de los
mismos tanto en la parte profesional como la personal, esto en pro de atraer el talento más
calificado y conservarlo lo que ayudará al éxito y crecimiento de la organización.
Es importante que la relación de la empresa con los colaboradores sea recíproca y busquen
crecer de manera conjunta, que exista desarrollo y bienestar para ambos, esto potencializará
las oportunidades de evolución. Para esto es fundamental que la organización busque asegurar que
su capital humano esté en constante crecimiento y mejora de sus capacidades, así como ofrecerle
oportunidades de avances en su carrera y competencias.
El encuentro de jóvenes profesionales en Recursos Humanos, el cual tiene como tema central “La
Gestión Humana potenciando la Transformación Digital”. De esa forma, el evento que reunirá a
profesionales del sector que deseen actualizarse sobre las últimas tendencias en la gestión del talento
busca promover las buenas prácticas, desarrollar y potenciar el talento de las personas y agregar
valor a la comunidad a nivel empresarial.
Los recursos humanos, el socio estratégico en las transformaciones de los negocios; innovar para
transformar: ¿qué debemos fomentar en las personas?; ¿cuáles son las habilidades que
necesitaremos desarrollar en el futuro?, ¿qué esperan los gerentes generales de RR. HH. en esta
época de transformación? y la diversidad como clave de la transformación. Para ello, se contará con
reconocidos panelistas y expositores del rubro retail, banca, farmacéutico, transporte, logística,
entre otros.
La transformación digital es un proceso del cual no podremos alejarnos. Muchos creen que está
enfocada solo a la digitalización de procesos y sistemas, pero en realidad el recurso humano también
se ve obligado a evolucionar junto a estos cambios. Por esta razón, es importante que las
organizaciones cuenten con las herramientas necesarias para afrontar estos momentos de
transformación desde todos sus frentes.
Es importante recordar que las personas son el centro de las organizaciones y, por lo tanto, los
profesionales de Recursos Humanos deben conocer los cambios que se están comenzando a dar en
las empresas y sus efectos en la mente y el corazón de los colaboradores. Estas transformaciones
24
necesitan ser manejadas de la manera más responsable posible, diseñando estrategias eficientes para
que la fuerza humana alcance todos sus objetivos.
El capital humano es una de tus principales fortalezas a través del cual puedes lograr grandes
ventajas competitivas y hacer frente a las exigencias del mercado actual. Te compartimos 5 prácticas
en administración de recursos humanos que las grandes empresas como las mencionadas en la
revista Fortune están implementando para maximizar el potencial de sus colaboradores y lograr
alcanzar sus metas de negocio.
BUENAS PRÁCTICAS DE RRHH PARA PONER EN MARCHA:
1. DEDÍCATE PERSONALMENTE
Las buenas prácticas de recursos humanos comienzan con el dueño de la empresa. Eventualmente
tendrás que contratar un director de recursos humanos especializado, pero al dedicarte
personalmente a cada contratación, podrás explicar cómo deseas que se maneje el negocio. Los
empleados trabajan con más compromiso para los empresarios dedicados al control de calidad.
- ACTÚA CON TRANSPARENCIA
La claridad organizacional es esencial para mantener talentos y gestionar enfrentamientos. Actúa
con transparencia sobre los objetivos, la filosofía, las reglas, la cultura y las expectativas de la
empresa. No esperes que tus empleados sepan por instinto, comunica.
“Transparencia, respeto y serenidad son las principales armas para administrar conflictos. Si estas
tres características están presentes en el liderazgo, aunque existan los conflictos (y siempre
existirán), las diferencias se respetarán y se manejarán sin que haya mayores perjuicios”, dice Celia
Spangher, directora de Gestión del Talento de Maxim Consultores Asociados.
- DA TU FEEDBACK
Las buenas prácticas de recursos humanos también ofrecen un feedback constante a los empleados.
Comunica en qué áreas necesitan mejorar, pero no olvides elogiar también. “Cuando el empleado
está haciendo algo correcto, el superior tiene que observar, elogiar y reconocer. Si la persona hace
alguna cosa y no es percibida por el superior, se desmotiva”, dice Profesor Gretz, ponente y
especialista en gestión de recursos humanos.
25
La evaluación correcta del desempeño también ayuda a evitar despidos innecesarios. “La evaluación
del desempeño debe centrarse en el talento de los empleados, en lugar de corregir las debilidades.
Un buen plan de desarrollo ayuda a no llegar al despido”, afirma Spangher.
- OFRECE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Las buenas prácticas de recursos humanos también incluyen ser justo y ofrecer tratamiento
igualitario al contratar nuevos empleados y promover a los antiguos. No discrimines o priorices a
nadie por factores como edad, género, raza, nacionalidad, religión y parentesco. Valora siempre la
experiencia y la cualificación.
- ESTIMULA DESAFÍOS
Muchos empresarios cometen el error de considerar que la retención del talento y la motivación de
los empleados dependen de la remuneración. El sueldo es importante, pero proponer desafíos y
ofrecer autonomía se valora aún más. “Lo que mantiene a los talentos en la organización tiene más
que ver con la autonomía y los propósitos que con la remuneración”, dice Spangher. “Abraza a tu
empleado, que él abraza a tu cliente, y todos abrazan el negocio”, añade.
- SÉ UN LÍDER Y ESTIMULA LIDERAZGOS
Como hemos visto, gran parte de las buenas prácticas de recursos humanos dependen de la
capacidad y calidad de liderazgo del propietario. Sin embargo, a medida que la empresa crece es
necesario delegar tareas. Por lo tanto, es esencial que los líderes se preparen adecuadamente.
2. DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA
Uno de los factores clave más importantes en gestión de talento humano es el enfoque que grandes
empresas como GE están llevando a cabo buscando desarrollar a los colaboradores con los que ya
cuenta la empresa. Para esto es esencial que diseñes planes y planes de sucesión que permitirán a
tu equipo tener un mapa de posibilidades profesionales en el cual podrán ver cómo pueden ir
avanzando en la empresa, subiendo posiciones jerárquicas o accediendo a distintas
oportunidades
Así mismo, es fundamental que fortalezcas sus habilidades o les proveas de las herramientas que
requieren por medio de planes de aprendizaje y capacitación así como de programas
de coaching que les ayuden a obtener las competencias que les hagan falta para seguir creciendo.
26
3. FORTALECER Y COMPARTIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se compone de elementos críticos en las empresas como son la misión,
visión, valores y filosofía empresarial. Ésta representa la manera en que en la organización se
llevan a cabo las actividades y los valores que rigen la conducta de las personas que se
desempeñan en la compañía.
En las empresas exitosas los líderes comparten la misión y visión con todo el equipo buscando la
identificación y fomento del compromiso del empleado con los ideales de la empresa. Es importante
ya que cuando los miembros de la organización conocen el motivo por el que existe la compañía,
las metas que se quieren lograr y cómo ayuda su contribución se promueve el esfuerzo tanto
individual como colectivo.
4. RECLUTAR, DESARROLLAR Y RETENER A LOS TALENTOS CLAVE
Todo comienza con la adecuada selección de tus recursos humanos. La atracción, desarrollo y
retención de tu capital humano debe formar parte de la estrategia organizacional. La base de
un reclutamiento efectivo es la correcta planeación de las necesidades de personal de la empresa,
las competencias que debe tener cada persona de acuerdo al perfil de puesto y una visión a futuro
de las necesidades por venir de la organización.
Existen de manera visible tendencias y mejores prácticas en reclutamiento y selección que te
permiten que esta actividad estratégica se lleve a cabo de manera más eficiente para obtener mejores
resultados y asegurarte de estar integrando a tu empresa a los candidatos más aptos y compatibles a
la misma.
5. EVALUAR DE MANERA JUSTA Y OBJETIVA EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES
Es una realidad que cada uno de tus empleados lleva a cabo sus actividades de distinta manera y que
no todos tienen el mismo nivel de desempeño y logro de metas; por lo tanto, una práctica que cada
día se ve más en las empresas es la evaluación y reconocimiento del desempeño individual basado
en métricas y objetivos definidos.
Implementar en tu empresa un sistema de evaluación del desempeño de manera formal te permitirá
identificar aquellos colaboradores que están realizando un esfuerzo sobresaliente. De igual forma,
tendrás la posibilidad de identificar aquellas competencias que tu equipo necesita e incluirlos en un
plan de desarrollo y capacitación para lograr que avancen en su plan de carrera.
27
6.INCENTIVAR
Y MOTIVAR
COMPENSACIONES
A
LOS
EMPLEADOS
POR
MEDIO
DE
PLANES
DE
Tomando como base el proceso de evaluación de desempeño, una práctica que se deriva del mismo
y que en la actualidad está tomando auge como una buena práctica de gestión de talento es
la implementación de programas de incentivos y de pago por desempeño o meritocracia por medio
del cual tus colaboradores pueden acceder a beneficios adicional a su remuneración basándote
en su desempeño y logro de objetivos. Esta es una manera de fomentar el esfuerzo y de mantener
la motivación del personal. Así mismo, es una manera de incentivar la competencia entre los mismos
miembros de la organización.
Implementar mejores prácticas de administración de talento humano en tu empresa y eficientizar
los procesos relacionados a éste por medio de herramientas tecnológicas y automatización son
factores clave para lograr un departamento de recursos humanos más eficiente y conectado
de manera integral a la estrategia organizacional. Es imprescindible para las empresas hoy en
día adoptar nuevas maneras de gestionar y desarrollar al capital humano para conseguir ventajas
competitivas y alcanzar las metas organizacionales.
7. DIGITALIZA AL MÁXIMO LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO
Tu despacho está lleno de CV, tarjetas de visita, folletos, cartas de motivación, guías... ¿Te cuesta
ver las cosas claras y esta sobrecarga te agobia? Piensa en como digitalizar al máximo tus
reclutamientos y empieza a utilizar nuevas técnicas de selección de personal.
Rápidamente, tendrás una visión más eficaz de tu lista de tareas y cuando hayas terminado una de
las muchas que tienes diariamente estarás satisfecho.
Así que, empieza a llevar a cabo estas buenas prácticas de RRHH digitalizando ya tus
reclutamientos y organizándote:

¡Reduce el número de CV en papel compartiendo fichas de candidatos y entrevistas en vídeo por diferido con
tus colaboradores de RRHH y operativos! EasyRECrue es una plataforma interactiva y participativa
de soluciones de preselección de candidatos.

¡Digitaliza las tarjetas de visita tan molestas descargando aplicaciones específicas! CamCard o SamCard te
permiten hacerlo.

Crea una nube que recopile todos tus documentos, datos e informes de entrevistas. Apuesta por soluciones
SaaS como Google Drive o Amazon WorkDocs.
28

Para tus listas de tareas, ¡olvídate del papel y piensa en modo digital! Trello o Basecamp te ofrecen una
plataforma gratuita y eficaz para gestionar tus misiones y tus plazos.
8. POTENCIA LA FORMACIÓN
Dentro de las buenas prácticas de RRHH que hemos seleccionado, esta es una de las más importantes
(¡y nuestra preferida!). Nunca se debería dejar de aprender cosas y menos en el ámbito profesional.
Así que dar la oportunidad a los trabajadores de poder formarse en determinados campos es siempre
un acierto.
Según un estudio de Manpower sobre la escasez de Talentos en Francia (octubre 2016), el 23%
de los CHRO entrevistados afirmaron tener dificultades para reclutar colaboradores
cualificados. Así que la solución es fomentar la formación de los colaboradores que ya están en
tu empresa para aumentar sus competencias con profesiones cambiantes.
Puedes conseguir profesores y expertos cualificados que vengan a tu empresa o bien digitalizar esta
parte. Los MOOC y los SPOC son formaciones 100% en línea que ofrecen programas educativos
certificados y acreditados.
¿Por qué invertir en la formación? ¡Porque estamos hablando de buenas prácticas de RRHH
que llevar a cabo! Y esta es esencial. El auge de las nuevas tecnologías revoluciona nuestras
maneras de vivir y de consumir tanto en la vida privada como en la vida profesional.
La formación no es una excepción y es importante adaptarla a las nuevas tecnologías. ¡Apuesta por
el “Digital Learning” para tus colaboradores!
Formando a los trabajadores en diferentes áreas hace que estos estén motivados y creen un vínculo
especial con la empresa. Esto es vital para mejorar la productividad y el rendimiento de la
empresa y para tener una mayor implicación por parte del empleado.
Si quieres saberlo todo sobre los MOOC y los SPOC, puedes consultar los programas que ofrece
360 Learning.
29
9. EL BIG DATA Y EL RECLUTAMIENTO PREDICTIVO
El reclutamiento predictivo también entra dentro de las buenas prácticas de RRHH. Se trata
de un método que permite anticipar con fiabilidad las probabilidades de éxito de la colaboración
de un empleado gracias a una serie de algoritmos.
El “éxito” se caracteriza por su rendimiento dentro de un equipo y por sus tareas, pero también por
su desarrollo personal en la empresa.
Te recomendamos que hagas una auditoría interna para cuantificar, calificar y evaluar las
competencias y las Soft Skills de tus colaboradores. Sus competencias reflejarán los criterios de
éxito para un puesto determinado. Para recopilar estas informaciones, te puedes basar, por ejemplo,
en las fichas de evaluación anual, entrevistas profesionales o descripciones de trabajo para, entonces,
poder desarrollar un algoritmo.
10. ESCUCHA A TUS TRABAJADORES
No podemos hablar de buenas prácticas de RRHH si no llevamos a cabo una de las máximas más
importantes que tenemos en nuestra profesión: ¡Escuchar a nuestros colaboradores! Es de vital
importancia que las personas que trabajan con nosotros estén cómodas. No se te puede olvidar nunca
la palabra “humanos” que hay dentro de las siglas RRHH.
11. GAMIFICACIÓN: PREMIA A LOS TRABAJADORES
Te estarás preguntando qué hace en una lista de buenas prácticas de RRHH un concepto tan
moderno como la gamificación. ¡Justo por eso lo hemos metido dentro de nuestros consejos! Las
empresas necesitan un soplo de aire fresco, atreverse con técnicas más innovadoras. Solo de esta
forma se conseguirá un buen ambiente de trabajo y una gran implicación por parte de los
trabajadores.
La gamificación consiste en implementar distintas actividades de ocio que, en principio no tienen
nada que ver con el trabajo en cuestión, para aumentar la productividad, fomentar la motivación y
mejorar la comunicación interna dentro de la empresa. Implementar la gamificación en tu
empresa no es tan difícil como parece. Lo único que tienes que tener claro es qué quieres conseguir
utilizando esta estrategia. Nunca hagas algo simplemente porque esté de moda. Fíjate unos objetivos
30
específicos como, por ejemplo, incrementar las ventas, y ¡ve a por ellos! ¿Te parece que
la gamificación debe ocupar un puesto en nuestro manual de buenas prácticas de RRHH?
12. CONVERTIRSE EN RESPONSABLE DEL BIENESTAR
¡Tú no has escogido los RRHH, los RRHH te han escogido a ti! Si en tu vida personal tienes
mucho entusiasmo y eres optimista, tienes que velar porque entre tus equipos se respire toda esta
buena energía.
Pero ¿qué es la felicidad en la empresa? Consiste en el conjunto de condiciones que permiten a
los colaboradores desarrollarse personalmente en su entorno laboral cotidiano. Los managers
operativos tienen un papel clave en esto de llevar a cabo buenas prácticas de RRHH, pero tú, como
RRHH, eres el pionero. Los empleados se enfrentan a muchas dificultades que tendrán un impacto
en su entorno laboral; así que deberán ser capaces de adaptarse a un entorno que cambia
constantemente (cambios de proceso, rotaciones, misiones…).
Para que cada uno pueda vivir estas transiciones del mejor modo posible, hace falta que el equipo
crea más en la empresa y que forme parte del proyecto para que cada uno encuentre su sitio. Es
importante que los colaboradores tengan una buena imagen de la empresa en la que trabajan, lo que
es conocido por todos como employer branding.
¿Pero, entonces, como se puede repartir felicidad? No hay una receta milagrosa, pero puedes dejar
volar la imaginación para fortalecer la cohesión de equipo y hacer que cada uno encuentre su
sitio. Ten en cuenta las formaciones, eventos de equipo, seminarios.
13. OFRECE LO MEJOR DE TI MISMO PARA SATISFACER A TODO EL MUNDO
Esto, además de formar parte de las buenas prácticas de RRHH que te proponemos, se puede aplicar
en todos los campos de tu vida. Hacer la vida más agradable a los demás es algo que solo te puede
traer beneficios. Ocuparse de la felicidad de los otros no es fácil. Pero, ¡no te olvides de que tú eres
la prioridad! En tu vida personal, haz lo que puedas para ser feliz y que este bienestar repercuta en
tu vida profesional. Aprovecha para reflexionar sobre tus misiones y ver hacia donde van, asiste
a eventos de RRHH para ampliar tu red de contactos y aprender de la experiencia de tus compañeros.
31
14. MEJORAR EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES CON LA EMPRESA
El compromiso o engagement laboral es una responsabilidad transversal al negocio. Ciertamente, la
función del área de Recursos Humanos o persona a cargo de la gestión de personas es fomentar su
desarrollo.
No obstante, su impacto afecta toda la operación, no sólo aspectos como el clima laboral o la cultura
organizacional.
Por compromiso organizacional nos referimos al orgullo, preocupación y responsabilidad que
sienten los colaboradores respecto a su lugar de trabajo. Sin embargo, es importante aclarar que
aspectos como la satisfacción laboral o el esfuerzo y talento que aplican los trabajadores para
cumplir con sus tareas forman parte de este compromiso, pero no son su totalidad.
Entre los beneficios de un alto compromiso de parte de los trabajadores están:

Trabajo en equipo eficiente.

Clientes más satisfechos.

Menor tasa de deserción y ausentismo.

Aumento de ingresos.
15. INVOLUCRAR A LOS JEFES EN LA GESTIÓN DE PERSONAS
En la práctica, ser jefe no significa necesariamente que la persona a cargo cuente con las habilidades
y capacidades para administrar a su equipo de trabajo. Desarrollar proyectos y llevar adelante el
negocio consume mucho tiempo y recursos, por ende, algunas jefaturas descuidan la gestión de sus
principales activos: los trabajadores. Pero el éxito o fracaso de la gestión de capital humano en un
negocio depende del apoyo de los líderes. Es cierto, el área o departamento de Recursos Humanos
está a cargo de coordinar los programas de bienestar y reconocimientos laborales, construcción de
clima, y cuidado del bienestar general de los colaboradores.
Sin embargo, si los jefes no participan activamente en este proceso, desde el proceso de selección
en adelante, las iniciativas de gestión de personas tienen efectos limitados. Esto afecta su nivel de
compromiso y satisfacción laboral, según el más reciente Índice de Calidad de Vida Laboral de
Sodexo Servicios de Incentivos y Beneficios desarrollado junto a la consultora Cadem. Por ende,
32
una fuerza de trabajo desmotivada o sin liderazgo participativo en su gestión impacta en el desarrollo
del negocio y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
33
4. EL CAPITAL INTELECTUAL
1.CONCEPTO
El concepto de Capital Intelectual aportado por Stewart (1997) lo describe como “la suma de patentes, procesos,
habilidades de los trabajadores, tecnologías, información acerca de los clientes, proveedores y experiencias olvidadas o
en desuso”.
Mac Donald (s/f) en Stewart (1997), futurólogo del fabricante de computadores ICL, empresa británica adquirida por
Fujitsu, conceptualiza el capital intelectual como “el conocimiento que existe en una organización que puede ser usado
para crear ventajas diferenciales, en otras palabras, lo que todos y cada uno sabe en una compañía, le proporciona
competitividad”.
Klein & Presa (s/f) en Stewart (1997) lo definen como “el material intelectual que ha sido formalizado, capturado y
comprobado para producir activos de alto valor”.
Brooking (1997) en Carrión (s/f: 02) alude a que “con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación
de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
La revisión analítica permite determinar que no es posible encontrar una definición exacta de Capital Intelectual, que
aún no se concreta empíricamente. Se cuenta con descripciones de cómo debe ser interpretado, que orientan el concepto,
pero operativamente podría expresarse como el conjunto de saberes individuales y colectivos que contribuyen a la
creación de valor tangible (financiero contable) en las organizaciones.
Con la llegada del concepto de Capital Intelectual se plan- tea dejar de concebir a las personas como un costo y se
propone visualizarlas como un activo. Sobre esta noción Davenport (2000) propone la idea de “concebir a los
trabajadores no como un capital humano sino como propietarios o inversores de capital humano”.
2.DIVISION
El capital intelectual se divide en:
Capital de Innovación, representado por la
capacidad de renovación y los resultados de las
innovaciones en forma de derechos comerciales
protegidos, propiedad intelectual, entre otros;
así como los talentos usados para crear y llevar
rápidamente al mercado nuevos productos y
servicios.
Capital de Proceso, que consiste en los
procesos de trabajo, técnicas y programas que
aumentan y fortalecen la eficiencia de la
manufactura o la prestación de los servicios; es
el conocimiento práctico que se utiliza en la
creación continua de valor.
Capital Relacional, basado en las relaciones de
la empresa con los clientes, tomando en cuenta
su fidelidad y el grado de satisfacción”.
2. ¿POR QUÉ LA IMPORTANCIA
DEL CAPITAL INTELECTUAL?
En la literatura gerencial existe un axioma que dice “lo que no se mide no se controla” (Ballvé, 2002). En esa línea, una
de las firmas pioneras en desarrollar una herramienta para medir el Capital Intelectual fue la empresa de seguros y
servicios financieros Skandia, mediante lo que se llamó Skandia Navigator. Este sistema desarrolló el índice FLINK,
que no es más que la proporción o radio entre el índice de liderazgo y el índice de motivación. Esta experiencia es
34
sumamente significativa desde el punto de vista gerencial o manejo de las empresas, ya que relaciona una serie de
aspectos blandos o inmateriales que con frecuencia son ignorados por las empresas (Osorio, 2003). Skandia Navigator
no es el único método propuesto, se han consignado varias maneras de efectuar la medición del capital intelectual. A
continuación, se mencionan los métodos citados por López (s/f: 3-6):
3.MODELOS DE MEDICIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL APLICABLES A LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
Modelo Navegador Sandia: Sistema de Capital Intelectual. Presentado por Edvinsson y Malone en 1998. Su libro surge
inicialmente en 1994, como anexo del informe anual de la compañía en donde se mostró el aporte del Capital Intelectual
desarrollado dentro de esta e identifica claramente la diferencia del capital financiero y el Capital Intelectual de la
compañía; su objetivo principal era generar una herramienta para direccionar el proceso directivo de la toma de
decisiones.
Sánchez (2000) afirma que el Navegador de Skandia es un mapa que se convierte en una de las herramientas más
completas de medición del C.I; dicho modelo incorpora enfoques
tales como:
a) El financiero (referido al pasado)
b) El de proceso
c) El de clientela
d) El humano (referidos al presente y al futuro en el que se hayan
el enfoque de innovación y desarrollo).
Modelo del Balanced Business Scorecard (C.M.I.)
Fue elaborado y desarrollado en 1992, por Kaplan y Norton
(2000), ha sido uno de los trabajos pioneros en materia de Capital
Intelectual; incluye en su análisis los indicadores de gestión que
se habían excluido por insertar solamente los relacionados con el
corte financiero, haciendo de este compendio, una herramienta
para la toma de decisiones (Figura 2).
El modelo del C.M.I presenta cuatro perspectivas estipuladas de
la siguiente manera:
a) La perspectiva financiera: referida a los indicadores
financieros, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y
producto, gestión de riesgo
b) La perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados
con los clientes
c) La perspectiva de procesos internos: satisfacción de clientes
internos y clientes externos, por medio, tanto de procesos de
innovaciones, de operaciones, como de servicio posventa
d) La perspectiva del aprendizaje: se refiere a innovación,
crecimiento, motivación y capacidad de aprender y crecer con
base en la gestión de los empleados.
Modelo de Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)
Es presentado por Karl-Erick Sveiby (2008), aquí se tienen como
punto central los activos intangibles (Figura 3). En este orden de ideas, Bontis (2000) expresa lo diseñado por Sveiby
como:
35
a) Capital Humano: Tiene como factor relevante, las competencias de las personas, basadas en la capacidad de actuar
frente a distintas situaciones; allí se incluye, la experiencia y la educación.
b) Capital Estructural: a su vez se subdivide en: estructura interna, alusiva a los elementos creados por la empresa,
pero que son propiedad de la organización, tales como: patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura
organizativa y, estructura externa, enfoca- da hacia las relaciones con clientes y proveedores; apartados como:
reputación de la organización, la imagen de la empresa y las marcas comerciales, son tenidos en cuenta en esta última.
Modelo
Technology Broker (1996)
Annie Brooking (1996) es su proponente; parte del mismo
concepto del modelo de Skandia, pero incluye los activos, tanto
del Capital Intelectual, como de los tangibles. En el caso del
modelo Broker, presentado por Ascanio (1996), se llega a la
descripción de indicadores cualitativos mediante el desarrollo de
una metodología para auditar la información relacionada con el
Capital Intelectual (Figura 4).
De acuerdo con el anterior modelo, los activos intangibles se
clasifican en cuatro categorías:
a) Activos de Mercado: marcas, la fidelización del cliente,
licencias, franquicias
b) Activos de Propiedad Intelectual: patentes, copyrights,
derechos de diseño, secretos de fabricación
c) Activos Humanos: niveles académicos, conocimientos técnicos, habilidades y competencias asociadas con el trabajo
d) Activos de Infraestructuras: tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización función.
El modelo finaliza con la referenciación y muestreo de la auditoria del Capital Intelectual y las bondades de la medición
de C.I dentro de las cuales se cuenta con la confirmación de la capacidad de la organización para conseguir sus metas,
la planificación de la investigación, así, como su desarrollo González, et al (1996).
Modelo de Canadian Imperial Bank
36
Elaborado por Hubert Saint-Honge en 1996. Se encarga de la
medición de Capital Intelectual del Banco Imperial de Canadá;
su tarea es ilustrar la relación entre el Capital Intelectual y su
medición y el aprendizaje organizacional. Está compuesto por
tres elementos:
a) Capital Humano
b) Capital Estructural
c) Capital Clientes
Adicionalmente también se encuentra el Capital Financiero, tal
como se puede evidenciar en la Figura 5.
Para McCann (1996) la importancia del modelo radica en tomar
el concepto estructural de Skandia y añadirlo al de cliente de
capital. La composición del modelo se presenta como sigue: el
Capital del Conocimiento está compuesto por un sistema
holístico de tres elementos:
a) Capital Humano: conocimiento y aptitudes que deben tener
los empleados, competencias.
b) Capital Estructural: capacidades instrumentales para
satisfacer las necesidades del mercado
c) Capital Clientes: tienen relación con los esquemas de
servicio, mercado y lealtad.
Modelo Universidad de West Notario (Bon- tis, 1996)
Es presentado por Pomeda et al (2002) y desarrollado por
Bontis (1996) quienes hacen un análisis referente a las
relaciones de causa-efecto entre los elementos básicos
considerados por ellos como Capital Intelectual (Capital
Humano, Capital Estructural y Capital Relacional) y su efecto
en los resultados empresariales (Figura 6).
El éxito del modelo se debe fundamentalmente a la importancia
que tiene el Capital Humano en la consecución de las metas y
los indicadores de desempeño deseados y requeridos por la
compañía; así mismo, se puede reafirmar su importancia
dentro una cultura organizacional centrada en la inteligencia
que conlleva a estructurar organizaciones del conocimiento,
gracias al desarrollo de dicha cultura.
37
Modelo Nova (1999)
Creado por la empresa Nova Care y desarrollado
por la comunidad Club de Gestión del
Conocimiento de la Comunidad Valenciana
(Camisón, Palacios y Devece); es un modelo
aplicativo a cualquier tipo de compañía; permite, no
sólo medir, sino también hacer gestión de procesos
de C.I; propende por el crecimiento de las
compañías, para lo cual se divide en cuatro
elementos:
a) Capital Humano.
b) Capital de Organización.
c) Capital Social.
d) Capital de la innovación y el Aprendizaje.
(Figura 7).
Al profundizar un poco más acerca de lo antes
expuesto, autores como Osorio (2003) afirman que
la esencia del modelo radica básicamente en la
dirección por competencias; así mismo, en lo que se
refiere a los indicadores, Pomeda, et al (2002) los
ubica dentro del rango de dinámica de procesos.
Modelo de Dow Chemical (Dow, 1998)
Según lo expresa Sánchez (2000), surgió debido a la insuficiencia de un esquema que permitiera valorar la gestión de
los activos intangibles. La metodología, establecida allí, se basa en el proceso de medición y gestión de los activos
invisibles y la repercusión que tienen en la actividad financiera. Lo anterior adquiere relevancia por cuanto Dow
Chemical, de acuerdo con Osorio (2003) es una compañía que logró desarrollar un método para la codificación y gestión
de las carteras de patentes (Figura 8).
El modelo está estructurado en tres ejes:
a) Capital humano: relacionado con las habilidades para
generar soluciones de los clientes,
b) Capital organizacional: referido a las capacidades de la
organización para codificar y usar conocimiento
c) Capital de clientes: basado en la atención y servicio al
cliente (entendimiento del cliente, generación de lealtad y
gestión de franquicias) todos estos recursos, según los autores,
generan el valor de la compañía. Para culminar este apartado,
es necesario acotar que los indicadores varían de acuerdo con
el tipo de estructura orgánica y que dicho modelo de gestión
del activo intelectual consta de seis pasos básicos como son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estrategia de Negocio
Valoración de los Competidores
Clasificación de las Ventajas Propias
Tasación
Inversión
Gestión de la Cartera.
38
Modelo de dirección estratégica por competencia
el capital intangible. Bueno, (1998). Otro esquema encontrado en esta búsqueda es el denominado de dirección
estratégica de la empresa, Osorio (2003). El profesor Bueno, citado por Sánchez (2000) manifiesta un marcado interés
al afirmar que “el centro del modelo es el Capital Intelectual utilizando la herramienta de la dirección estratégica por
medio de las competencias” (p. 62). (Figura 9)
El modelo está fundamentado en tres elementos esenciales:
a) los de origen tecno- lógico.
b) los de origen organizativo.
c) los de carácter social.
Las principales competencias genéricas se hacen presentes en este modelo, a saber:
a) la actitudinal
b) la aptitudinal
c) la valorativa
todas referidas o relacionadas con los miembros de la organización, mediante fundamentos del quehacer de la empresa
y la estimación de lo que la compañía es capaz de hacer.
En torno de este modelo, autores como Sznirer y Caracho, citados por Osorio (2003) refuerzan la función de la empresa,
en el sentido de focalizar todos sus esfuerzos para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias a fin de generar resultados de negocio, basados en Capital Intelectual.
Modelo de las cinco fases de Nonaka y Takeuchi
Corresponde al modelo clásico de Nonaka y Takeuchi (1995); distingue dos tipos de conocimiento: tácito y explícito;
el primero es aquel que físicamente, no es palpable y que, en términos de Capital Intelectual, se asemeja al Capital
Humano, pues es interno y pertenece a cada persona en particular. El segundo se refiere fundamentalmente, a la
representación, mediante símbolos físicamente almacenables y transmisibles que, para el desarrollo de los modelos de
39
C.I vendría a constituirse en Capital Estructural u Organizacional y para otros, en Capital Estructural o de los Clientes
(Figura 10).
Como se comentó, el modelo se expresa respectivamente, mediante las dos espirales de contenido epistemológico y
ontológico; así se desarrolla una interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y
continua. De tal manera que, aparecen los procesos que van desde la socialización, la exteriorización, la combinación
hasta la interiorización. Luego del análisis de las formas de creación del conocimiento y de las espirales se llega al
modelo integral de las cinco fases de creación del conocimiento organizacional, expuestas por Nonaka y Takeuchi
(1995) que se puede explicar de la siguiente manera:
1. Compartir el conocimiento tácito. Se refiere fundamentalmente a la socialización.
2. Crear conceptos. El conocimiento tácito se vuelve explícito, es similar a la exteriorización.
3. Justificar los conceptos. La organización determina si en verdad vale la pena desarrollar un nuevo concepto,
construir un arquetipo, un prototipo, un mecanismo operacional o un modelo abstracto para el caso de la innovación.
4. Expandir el conocimiento. La difusión del conocimiento creado entre el personal de las divisiones e incluso, con
grupos externos
La organización creadora de conocimiento, anteriormente expuesta bajo este modelo, debe ser un sistema abierto de
intercambio de conocimientos con el medio ambiente.
Modelo Poder-SEEO (Martínez)
Es desarrollado por el profesor Carlos Martínez (2005), se encuentra validado en la capacidad administrativa, bajo los
siguientes parámetros: planear, organizar, dirigir, evaluar y realimentar; todos bajo un sistema de evaluación de eficacia
organizacional, basado en procesos de transformación interna (SEEO). (Figura 11).
De acuerdo con lo anterior, el modelo propuesto por Martínez (2000) presenta en primera instancia, las cinco relaciones
enmarcadas en la denominada “capacidad administrativa”; allí se ubican los siguientes procesos:
40
a) La planeación: primer paso expuesto en las dimensiones estratégica y operativa
b) La organización: proceso de diseño de las distintas estructuras orgánicas, no sólo físicas, sino estructurales
c) La dirección: fase que guía los distintos recursos distribuidos en la organización
d) La evaluación referida al modelo de control: afianzado por los indicadores de gestión como elementos de
juzgamiento
e) La retroalimentación o feedback: se realiza respecto del entorno que requiere redes de soporte, comunicación e
información con el ambiente exterior.
El SEEO se convierte en el sistema de evaluación de la eficacia organizacional. El modelo requiere de una serie de
etapas que desarrollen desde el establecimiento de metas (basadas en estándares), sistemas de medición, sistemas de
reprogramación, hasta un sistema de información gerencial.
La
Difusión del Capital Intelectual
En el libro Redes de Conocimiento los autores Albornoz y Alfaraz (2006) ofrecen una visión amplia del estado del arte
en el desarrollo de las redes como instrumento de difusión de los saberes y comunicación de los diversos grupos de
interés. No existen únicamente redes de conocimiento, se han conformado diversas manifestaciones sociales a través de
las redes. Pero, en definitiva, ¿qué es una red? Banas (2006) explica que:
“Las redes son una nueva versión del atávico acto colectivo de comunicarse y transmitir vivencias, conocimientos,
certezas e ignorancias, que en definitiva fertilizan nuevas experiencias que desbrozarán el camino hacia nuevas formas
de interacción; de
la tradición oral a la escritura, de la escritura a la reproducción seriada de la imprenta y, de ésta a las nuevas formas de
los multimedios y de las redes infinitas que prosperan en Internet. Una y otra vez el mismo intento de lograr un mundo
mejor y más sustentable”
Es posible consignar dos características básicas y funcionales de acuerdo con Villafaña (2001). La primera, desde el
punto de vista computacional las redes permiten la búsqueda y el procesamiento de grandes volúmenes de datos, como
en el ejemplo de la recaudación de los impuestos por parte de un ente fiscal. La segunda, desde el punto de vista
organizacional las redes propician la creación de una estructura comunicacional que facilita la transmisión y difusión
41
del conocimiento, permitiendo la solución de problemas técnicos, como en el caso de la industria petrolera o la
telemedicina, y de necesidades sociales, como lo son las estructuras de gestión de grupos de interés (redes vecinales,
sociales: Facebook, Twitter, o profesionales: Plaxo, Linked-In, entre otras). Estas características han impulsado la
creación de diferentes tipos de redes que se han convertido en el fenómeno comunicacional más sobresaliente de finales
del siglo pasado y de lo que va del siglo XXI. Vale señalar que, desde el punto de vista social, las redes ofrecen un gran
atractivo porque favorecen el acceso a la información y al conocimiento sin limitaciones de tiempo o lugar. Otros
1. Acelera el proceso de aprendizaje técnico.
2. Complementa el enfoque educativo tradicional.
3. Crea espacios de interacción directa entre usuarios y
expertos.
4. Fomenta el auto aprendizaje.
5. Genera lugares alternos de aprendizaje formal.
6. Crea comunidades y grupos virtuales de aprendizaje.
7. Democratiza el conocimiento.
8. Permite el acceso a un conocimiento más completo y global.
impactos sociales que se derivan de la disposición del conocimiento en la red pueden ser apreciadas en el Cuadro 1.
4. ¿CÓMO SE RELACIONA EL CAPITAL INTELECTUAL CON EL CONOCIMIENTO?
Allí donde se requiere de una respuesta precisa y sencilla, surge de la relación de ambos conceptos la Gestión del
Conocimiento. Ante todo, conviene aclarar el rol que desempeña cada uno de estos elementos. Viedma (1998) realiza
las siguientes precisiones:
“Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen, existen sin embargo
diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capital intelectual y la gestión del conocimiento (entre ICM y
KM).
La gestión del Capital Intelectual (ICM) se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos
aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus
estrategias. Es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico.
La gestión del conocimiento (KM) por otro lado se refiere más bien a los aspectos tácticos y operacionales. Es también
más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su
creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las
actividades y programas relacionados con el conocimiento, que requiere una gestión eficaz del capital intelectual”.
Una vez hechas estas precisiones, es preciso agregar que la red es el medio por el cual se distribuye el Capital Intelectual
convertido en conocimiento. Compartir en red es otro aspecto relevante que debe ser incorporado a la cultura
organizacional, a la cual, a su vez, es necesario adecuar a las exigencias de la Nueva Economía. Por ejemplo, en muchas
organizaciones no se discute los resultados operacionales o financieros abiertamente, no se hace un análisis “post
mortem”, por lo que no se sabe por qué se tiene éxito o por qué fracasó una determinada estrategia.
En buena medida esto se debe a la falta de documentación que permita aprehender las lecciones que las experiencias
proporcionan. En la actualidad se dispone de una serie de ayudas tecnológicas que facilitan el compartir, potenciando
con ellas el crecimiento del Capital Intelectual. Una consideración de relevancia en el proceso de gestión de
42
conocimiento es el manejo ético a la hora de difundir conocimiento por medio de las redes, ante lo que se impone aplicar
políticas claras de uso. La información es un ítem vulnerable sujeto a alteraciones, que depende de los valores éticos de
quien la maneja. Ahora bien, ¿qué está ocurriendo al respecto?
La respuesta nos remite al rápido surgimiento de redes institucionales y a la necesidad de corroborar veracidad y
confiabilidad de la fuente.
En el mercado se han desarrollado diversas herramientas tecnológicas o software para la gestión de intangibles. En
varios campos de aplicación, tanto empresarial como social, estos softwares intentan integrar y facilitar la medición de
la complejidad creciente de las interacciones sociales y empresariales. En el Cuadro 2 se ofrece una breve descripción
de algunos de ellos.
SOFTWARE
DESCRIPCIÓN
DIRECCIÓN
OICBS. Operations
Intellectual Capital
Benchmarking System
Metodología que con su correspondiente software permite
gestionar el Capital Intelectual de operaciones, utilizando
técnicas de Benchmarking.
http://www.intellectualcapitalmanagementsystems.com
KMAP
Knowledge Management Activity Planning: Proceso para
crear y planificar proyectos para poner en marcha una
estrategia basada en el conocimiento.
http://www.knowinc.com/products/kmap.htm
Meta4 KnowNet de
Meta4
Herramienta que permite la creación, captura,
intercambio y difusión del conocimiento explícito
(información documental) y de metaconocimiento.
Tambien permite crear mapas de conocimientos.
http://www.meta4.es
Lotus Notes Software de
trabajo en grupo
(groupware)
Permite que las personas puedan comunicarse en un entorno
corporativo y gestionar conversaciones, reuniones,
documentos y proyectos.
http://www-306.ibm.com/software/lotus/
Dataware Aplicación de
e-business
Habilita a capturar, gestionar y compartir todos los
activos de conocimiento de una organización
incluyendo documentos y bases de datos corporativas.
http://www.dataware.com
SCBS Social Capital
Benchmarking System
Metodología que permite identificar y evaluar el
capital social.
http://www.intellectualcapitalmanagementsystems.com
CICBS. Cities' Intellectual
Capital
Benchmarking
System
Metodología y herramienta para medir y gestionar el
Capital Intelectual de las ciudades.
http://www.intellectualcapitalmanagementsystems.com
43
5. LA TECNOLOGÍA Y LA CIENCIA EN LOS ESTILOS DE VIDA ACTUAL
Es indudable la influencia de la tecnología y la ciencia en los estilos de vida actual. Los aportes en estas áreas facilitan
el desarrollo industrial, agilizan las comunicaciones, mejoran procesos de aprendizaje y contribuyen a una mejor calidad
de vida.
Durante los siglos XX y XXI estos aportes, que antes formaban parte de los libros y las películas de ciencia ficción, se
extendieron y popularizaron en cada rincón del planeta.
La pregunta sería: ¿Debemos dar por bueno el llamado progreso tecnológico, tal como se manifiesta en la cultura actual?
Y también: ¿Hasta qué punto exacto es la tecnología la que ha cambiado nuestra vida? Es cierto, comienza la autora de
este texto, que hasta los pasos más elementales de nuestro día tienen algo que ver con los nuevos aparatos, y que éstos
son ya inseparables partes de nuestro ecosistema. Pero también es cierto, dice, que las relaciones entre los hombres
actuales y sus máquinas sofisticadas no se diferencian mucho de las que mantenían las generaciones anteriores con sus
propios utensilios. "La civilización humana puede permanecer fiel a principios antediluvianos en medio de los
vertiginosos cambios de la tecnología". La clave, señala, está en la naturalidad con que se aceptan y utilizan, con que se
está dentro de un sistema incapaz de garantizar la simple supervivencia de muchos, y que en cambio encuentra su
símbolo en la destrucción, en la bomba. Y es que, dice respondiendo ya a las preguntas, los cambios, habidos en nuestras
formas de vida no han sido dados por la tecnología, sino por la democracia, en su sentido más amplio. Y no parece que
sea posible -o, por lo menos, no parece que sea del todo conveniente- dar marcha atrás, como recomiendan los
ecologistas... Corresponde entonces a la democracia participativa y cuestionadora, hacerse extensiva a los otros dos
aspectos que configuran la sociedad occidental: la industrialización y el capitalismo. Sólo así, dice, ofreciendo ya
soluciones concretas, será posible el desarrollo de tecnologías alternativas y múltiples, capaces de restañar las heridas
producidas por la tecnología sin perder las ventajas que tenemos en la actualidad.
Es evidente que la tecnología ha cambiado nuestra vida y que impregna además todos y cada uno de los aspectos que la
integran. Nacemos y morimos en hospitales. Hogar y educación, por un lado; hogar y puesto de trabajo, por otro.
Constantemente hemos de adquirir nuevos conocimientos y habilidades para seguir el ritmo impuesto por el desarrollo
tecnológico. Los medios de comunicación -Prensa, radio y televisión- nos bombardean con más información de la que
podemos utilizar. Incluso los procesos más simples de la rutina diaria, como ir de compras, cocinar, lavar, etcétera, se
ven alterados como consecuencia de dicho desarrollo.Sin embargo, lo que a primera vista parece un cambio espectacular
puede no ser cambio alguno si se analiza con algo más de detenimiento. Si comparamos nuestra relación con ese mundo
de avances tecnológicos, veremos que no hay nada nuevo o inaudito en él. O, para ser más precisos, que esa penetración
en nuestras vidas no implica necesariamente un cambio en nuestra conciencia respecto al mundo que nos rodea. El
hecho de disponer de cocinas eléctricas es algo que damos hoy por supuesto, igual que antaño, cocinar sobre una
44
hoguera; cuando nos sentamos ante el televisor lo hacemos con la misma naturalidad con que nestros antepasados se
sentaban en tomo a sus mayores para oír sus relatos. Los daños que un apagón general ocasiona en una ciudad moderna
son comparables a los que un huracán producía en las ciudades primitivas. No es la existencia de la tecnología lo que
nos induce a reflexionar sobre ella, a analizarla o intentar influir en ella.La civilización humana puede permanecer fiel
a principios antediluvianos en medio de los vertiginosos cambios de la tecnología. Las ormas de vida premodemas y
fundamentalistas no están necesariamente reñidas con el confort. La tecnología moderna supone racionalización, pero
no hace la vida más racional, y mucho menos, más libre. El "desarrollo de las fuerzas de la producción" no nos acerca
al socialismo, como Marx suponía. Del mismo modo, tampoco son correctas las siniestras predicciones de las utopías
negativas, como la que Huxley formula en su obra Un mundo eliz. Ni al destino escrito en las estrellas ni a los avances
tecnológicos puede hacerse responsables de la manipulación de nuestras vidas.
En las últimas dos décadas, los movimientos ecologistas han comenzado a poner en tela de juicio la viabilidad y
racionalidad de la tendencia experimental de la tecnología más avanzada. En contraste con las utopías negativas de tipo
huxleyano, su principal preocupación ha sido desde el primer momento la autodestrucción del hombre más que la
amenaza de una manipulación total. Lo esencial de tales movimientos no son sus proyectos o recomendaciones, algunos
de los cuales son realmente absurdos o rayanos en la locura. La solución no estriba en desenchufar los aparatos eléctricos
ni en retornar a una "forma de vida natural". La tecnología pertenece ya a nuestra ecoestructura y no podemos volverle
simplemente la espalda. Por otro lado, nuestro planeta está tan densamente poblado y el equilibrio de su ecoestructura
actual es tan frágil que cualquier cambio abrupto en la tecnología podría resultar fatal. Repetimos, no son sus programas
o sus recomendaciones los que han aupado los movimientos ecologistas hasta el lugar donde se encuentran hoy día, sino
su actitud crítica, que nos ha hecho reflexionar sobre la tecnología, que nos ha inducido a plantearnos, entre otras
cuestiones, si debemos aceptar el desarrollo tecnológico como algo natural. Aunque las recomendaciones de los
ecologistas no nos sirvan de mucho en nuestra vida cotidiana, al menos podemos tomar conciencia de los problemas
que plantean.
El sentido del avance
Ciertamente, no es posible llevar una vida normal poniendo cuanto nos rodea en tela de juicio, lo que no significa que
debamos aceptarlo todo sin más. Éste es precisamente el rasgo más llamativo del período histórico que
llamamos modernidad. Aunque los cambios inherentes al desarrollo tecnológico nos parezcan los más insólitos, los
cambios fundamentales que ha experimentado nuestra forma de vida no son consecuencia de la tecnología, sino de la
democracia. Y cuando hablo de democracia no me refiero solamente a las instituciones políticas, sino a la posibilidad
de cuestionar determinadas normas y costumbres de nuestra vida diaria. Podemos cuestionar, por ejemplo, la
conveniencia de darlas por sentado, podemos discutir si son beneficiosas o perjudiciales, justas o injustas, si debemos
45
aceptarlas tal como son o cambiarlas, o incluso rechazarlas. Las instituciones políticas de la democracia permiten este
tipo de preguntas y consideraciones. Los partidos socialistas van todavía un paso más allá, al animar a la gente a formular
preguntas de esta índole y a convertir las preocupaciones y necesidades de la vida diaria en temas de interés público, y
viceversa. Es preciso estimular a nuestros semejantes a reflexionar sobre los cambios que la tecnología ha introducido
en su forma de vida; sobre si éstos han sido beneficiosos, con o sin condiciones, y bajo qué condiciones lo han sido, y
si, por el contrario, han resultado perjudiciales y en qué grado lo han sido. La idea de una vida mejor, de una vida plena
de significado, es el baremo con que deben medirse los efectos beneficiosos o perjudiciales de la tecnología. No es
necesario decir que, aunque por lo general no se tiene una idea muy clara de lo que significa una vida mejor, sí se sabe
en seguida si algo no funciona, si falta algo. Al mismo tiempo, los aspectos problemáticos del desarrollo tecnológico a
gran escala deben presentarse también a debate público, a fin de mantener vivo el proceso de reflexión. El público
necesita conocer perfectamente los peligros incipientes de la tecnología moderna, lo mismo que los medios para
prevenirlos. Solamente si la población está bien informada podrá reflexionar con serenidad y adoptar decisiones
racionales. El problema que aquí se debate no es el desarrollo tecnológico como tal, del mismo modo que nadie en su
sano juicio daría su consentimiento al proyecto del crecimiento cero a la vista del empobrecimiento del mundo. Más
que el desarrollo tecnológico en su conjunto, lo que hay que cuestionar son algunos aspectos particulares del mismo,
así como su velocidad y su lógica interna. ¿Por qué se necesita un desarrollo uniforme a lo largo y ancho de nuestro
planeta? ¿Por qué no se desarrollan diferentes tecnologías alternativas acordes con las necesidades específicas de una
comunidad y su idea de una vida mejor? ¿Por qué se da por bueno un determinado desarrollo tecnológico que no es
capaz de solucionar los problemas más elementales que acucian a la humanidad, tales como una alimentación suficiente
y una vivienda digna? ¿Qué priva a la mayoría de los seres humanos del placer de desempeñar un trabajo gratificante?
¿Por qué se da por bueno algo que, por un lado, ha permitido desarrollar aparatos altamente complejos capaces de
mantener vivas a unas cuantas personas con ayuda de corazones y riñones artificiales, mientras por otro se muestra
impotente para salvar de la muerte a millones de niños por falta de proteínas? ¿Por qué necesitamos un desarrollo
tecnológico que ha logrado los resultados más espectaculares en el campo del armamento? Esta última cuestión es quizá
la más obvia y la que todo el mundo entiende. Es difícil imaginar cómo la polución puede llegar a destruir nuestro.
ecosistema y con él la vida humana, pero no así cómo puede hacerlo una guerra nuclear. El carácter contraproducente
del progreso tecnológico está simbolizado por la bomba nuclear. Este artilugio, que lleva implícita la destrucción total,
es todo un símbolo: quien lo capte comprenderá que la tecnología moderna se ha deslizado hacia la locura.
Tecnologías alternativas
46
Hay dos razones, en cierto modo interconectadas, que justifican plenamente la existencia de tecnologías alternativas.
Una es la prevención del desastre total, ya sea en una guerra nuclear o a través de la destrucción pacífica de la
humanidad. Otra, la creación de las condiciones necesarias para una vida mejor, una vida con algún significado, para
los habitantes de nuestro planeta. El objetivo final no es crear una única forma de vida, sino una pluralidad de estilos de
vida, cada uno de ellos con una alternativa tecnológica adaptada a sus necesidades.
Ciertamente, es muy fácil esbozar soluciones en una hoja de papel; las dificultades comienzan cuando se pretende
llevarlas a la práctica. Si los seres humanos no se esfuerzan por cambiar sus vidas, éstas no podrán cambiarse o si lo
hacen no será para mejorar. Pero la gente no está preparada, en general, para construir castillos en el aire, sino que
necesita una base firme sobre la que fundamentar sus esfuerzos y, por ello mismo, se ve abocada a aferrarse a las
tendencias y posibilidades existentes. Está claro que las tecnologías alternativas no pueden implantarse de un día para
otro, como ya he señalado, pues de hacerse así desembocaríamos en una catástrofe mucho más abrupta que la pacífica
autodestrucción de la humanidad, por la que, al parecer, nos hemos inclinado, y tan fatal como ésta. Y, lo que es más
importante, si en algún momento nos decidiéramos a desarrollar tecnologías alternativas, las iniciativas deberán provenir
también, aunque no de manera exclusiva, de quienes padecen injusticias -físicas o mentales- en su vida diaria. Aquí
radica la auténtica importancia de la autorreflexión sobre esa tendencia a dar por bueno cuanto la tecnología moderna
aporta a nuestra existencia. Y como la tecnología no puede modificarse sin introducir cambios en el marco institucional,
en la relación de propiedad y en la forma de vida de nuestras sociedades, es preciso analizar, considerar y reconsiderar
todo el paquete en profundidad.
hay tres aspectos, relativamente independientes, que fomentan el desarrollo: la industrialización, el capitalismo y la
democracia. Si la democracia logra imponerse a la industrialización y al capitalismo, sometiéndolos a sus propias reglas
de juego, y convertirse así en una institución auténticamente global y con ello, en el marco de acción adecuado, existiría
una oportunidad real para el desarrollo de tecnologías alternativas y su posterior puesta en práctica. Ni los sueños sobre
el paraíso perdido ni los sueños sobre un paraíso a reconquistar, sino la participación general por conseguir la
radicalización de la democracia, lo que para mí es sinónimo de socialismo, puede restañar las heridas infligidas por la
moderna tecnología sin dañar las ventajas de que disfrutamos en la actualidad. Nunca ha habido un paraíso sobre la
Tierra y nunca lo habrá, pero todavía es posible dar a nuestras vidas un auténtico significado si sabemos someter los
avances tecnológicos a las necesidades y valores de los seres humanos, a los prudentes procesos decisorios de los
miembros de diferentes, pero cooperantes, comunidades.
47
El mayor desafío del hombre moderno es definir claramente los límites entre el uso debido e indebido de la ciencia y la
tecnología, para evitar efectos negativos en el medio ambiente y en su propia vida.
No existe la tecnología y la ciencia buenas o malas. Lo que determina sus efectos positivos o negativos en la vida
humana es el uso que se haga de estas.
Por ejemplo, el hombre necesita utilizar energía para fabricar productos, encender los motores de los automóviles e
iluminar los ambientes, pero la mejor manera de hacerlo es aprovechar al máximo las energías renovables como la
energía eólica o solar.
48
1.LA TECNOLOGÍA Y LA CIENCIA EN LOS ESTILOS DE VIDA ACTUAL
Tenemos como a lo largo de la historia la tecnología ha ido facilitando los medios para el trabajo del hombre: la
aplicación del fuego, las herramientas de piedra y la invención de la rueda, son algunas de las primeras aplicaciones
tecnológicas desarrolladas en los tres primeros milenios.
Hagamos un viaje imaginario para trasladar nuestra actividad diaria hacia 2000 años atrás de la era cristiana. Una vez
ubicados virtualmente en esa época, preguntémonos: ¿cómo nos desplazaríamos de un lugar a otro? (no hay vehículos
automotores ni mecánicos todavía), ¿cómo nos comunicaríamos? (sin teléfono ni fax disponibles), ¿cómo
conseguiríamos la información? (si aún no hay libros que consultar), ¿qué medios de entretenimiento utilizaríamos? (si
no está disponible la TV ni la radio). Claro está que, tendríamos que adaptarnos a los medios y herramientas disponibles,
es
decir,
a la
tecnología
de
la
época, lo
cual
afectaría
nuestro
estilo
de
vida.
La tecnología, entendida como conocimiento aplicado, es un típico producto de la actividad humana, coincidiendo en
su origen con el del hombre mismo y acompañándolo en su evolución. Así tenemos como a lo largo de la historia la
tecnología ha ido facilitando los medios para el trabajo del hombre: la aplicación del fuego, las herramientas de piedra
y la invención de la rueda, son algunas de las primeras aplicaciones tecnológicas desarrolladas en los tres primeros
milenios antes de Cristo. Posteriormente aparece la máquina de vapor que dio paso a la revolución industrial, que en el
siglo XVIII cambió radicalmente el modo de vida de los individuos y el orden económico de la sociedad. Ya en 1770,
el alemán Johan Beckmann, define a la tecnología como "la forma de realizar los trabajos, sus consecuencias económicas
y sus fundamentos científicos". Existen dos enfoques acerca de la visión de la tecnología:
Los Tecnófilos, quienes defienden el uso y promueven el desarrollo de la tecnología.
Los Tecnófobos, quienes son los detractores del desarrollo tecnológico y plantean sus temores sobre los posibles riesgos
de una sociedad marcadamente "tecnologizada".
Lo cierto es que al margen de cualquier enfoque, es una realidad meridiana que el desarrollo tecnológico actual impacta
tremendamente al ser humano, influyendo en su "estilo de vida". Hoy en día la tecnología afecta al ciudadano común
en
las
siguientes
actividades:
En sus medios de transporte: vehículos automotores, bicicletas, aeroplanos
En sus medios de comunicación: teléfono fijo y móvil, fax, correo electrónico
En su productividad profesional: la Computadora y el software disponible sus medios de acceso a la información: la
Internet y las bibliotecas electrónicas
En sus medios de entretenimiento: televisión, cable, videocasete, música en CDs, radio, etc.
Está claro también, que la tecnología ha traído enormes beneficios a la humanidad no sólo en su actividad familiar,
social y laboral, sino también en campos especializados tales como: educación, medicina, industria, producción de
alimentos, ingeniería genética, comunicaciones satelitales, etc. Sin embargo, también se debe señalar, que otro campo
en donde se ha desarrollado la tecnología es en la producción de armas sofisticadas (nucleares, químicas y biológicas)
que producen efectos de destrucción desbastadores y cambian el estilo de hacer las guerras. Hay que agregar que ciertos
estamentos de la sociedad han creado amplios debates sobre el uso y abuso de la tecnología. Algunos de estos temas de
debate
son:
"La
tecnología
es
alienante"
"La
tecnología
deshumaniza
a
las
personas"
"La
tecnología
es
un
instrumento
de
dominación"
"La tecnología puede coadyuvar a la autodestrucción de la raza humana"
Ya sean fundados o infundados los anteriores esquemas de pensamiento, se puede afirmar que la tecnología es un
"medio" y no un "fin" en sí mismo, por lo tanto, dependiendo del uso que se haga de ella, así será el resultado bueno o
malo de dicha acción. Recordemos que el sueco Alfred Nobel inventó la dinamita con el propósito de que se aplicara
para el bien común; sin embargo, "otras mentes" desviaron el objetivo original de su creador. En síntesis, podemos
concluir que la tecnología es una herramienta que facilita la actividad humana en todos los ordenes; también que la
tecnología no es un fin sino un medio y finalmente que nuestro estilo de vida está influenciado por la tecnología
disponible hoy, y de la que dispondremos en el futuro
49
Hoy en día la tecnología beneficia al ciudadano común en las siguientes actividades:




En medios de transporte: vehículos automotores, bicicletas, aeroplanos.
En medios de comunicación: teléfono fijo y móvil, fax, correo electrónico.
En productividad profesional: la Computadora y el software disponible sus medios de acceso a la
información: la Internet y las bibliotecas electrónicas.
En medios de entretenimiento: televisión, cable, videocasete, música en CD, radio, video juegos, etc.
2.LA CIENCIA EN ESTILOS DE VIDA ACTUAL
Una de las funciones de la medicina es conservar la salud de las personas. Es por eso que la ciencia actual se ha
preocupado por tener equipos que faciliten diagnósticos y con ese motivo las investigaciones de la física se han puesto
al servicio de la salud.
El módulo Ciencia, salud y estilos de vida: evidencia y toma de decisiones tiene por objetivo promover hábitos y estilos
de vida saludables entre los jóvenes a través de la metodología inductiva, en contraposición a la vía informativa, con la
finalidad de promover su internalización y puesta en práctica. El número de mensajes relacionados con la salud que
llegan a los jóvenes suele ser muy grande, desde los sectores familiar, escolar y sanitario. No obstante esta proliferación
no garantiza la internalización e incluso puede llegar a ser contraproducente y generar, por saturación o hastío, algun
tipo de “efecto rebote” (p.e. si me hablan tanto de ello, ¿no será que tiene algo bueno?¿y si lo pruebo?…). Todos los
adultos somos conscientes que los humanos no siempre incorporamos la experiencia e información de otros, por motivos
diversos. En algunas situaciones de la vida, puede llegar a ser aceptable que los jóvenes lleguen a internalizar las
conductas recomendables a través de la vía empírica (a partir de la experiencia) (p.e. los posibles efectos de corretear
por encima de un murete, si éste es bajo), pero en otros casos ciertamente no por el riesgo elevado que comportan (p.e.
los efectos de la experimentación con drogas, etc.). La clave es, por tanto, el riesgo. En este módulo se pretende que los
jóvenes lleguen a inferir las conductas recomendables, a través de la obtención de evidencia mediante el análisis de
riesgos, y a aplicarlas de forma pràctica en su vida cotidiana. Este módulo gira por tanto alrededor de los conceptos de
salud, riesgo, evidencia y toma de decisiones.
Este módulo va dirigido a los alumnos de Educación Secundaria Obligatoria (E.S.O.) y Bachillerato. La duración es de
7 a 11 períodos de clase.
Al realizar este módulo, el alumnado ha de ser capaz de:
• Comprender que las decisiones personales acostumbran a basarse en una combinación de las variables evidencia y
estilo de vida.
• Analizar cuantitativamente riesgos mediante el cálculo de probabilidades.
• Entender las limitaciones de la evidencia.
• Definir operativamente los conceptos de riesgo e incertidumbre.
• Darse cuenta de que todo en la vida comporta riesgo e incertidumbre.
• Valorar cuestiones éticas de la práctica de la medicina desde una perspectiva histórica.
• Identificar riesgos de lesión o enfermedad en actividades o situaciones de la vida cotidiana.
50
• Determinar que cualquier actividad de la vida comporta riesgo.
• Clasificar los riesgos en involuntarios/voluntarios.
• Aplicar el análisis coste/beneficio en la evaluación de riesgos.
• Identificar estrategias de reducción de riesgos.
• Enunciar los preconceptos y los factores que afectan a la percepción del riesgo.
• Utilizar técnicas epidemiológicas para analizar y evaluar riesgos.
• Identificar y relacionar los factores que afectan a una situación de riesgo.
• Establecer relaciones de causa-efecto.
• Justificar la importancia de los datos epidemiológicos en la evaluación de un riesgo.
• Analizar el fenómeno de las epidemias en un contexto histórico y en el actual.
• Conocer un sistema cuantitativo de comparación de riesgos.
• Identificar los riesgos más altos y más bajos a partir de datos epidemiológicos.
• Clasificar los riesgos en a corto y a largo plazo.
• Entender las limitaciones de los datos.
• Identificar las implicaciones sanitarias y sociales de diferentes actividades y estilos de vida.
• Conocer y valorar los hábitos saludables en la prevención de enfermedades.
• Aplicar estrategias de reducción del riesgo en temas de salud y accidentes, a nivel personal y familiar.
• Utilizar la evidencia para la toma de decisiones en temas de salud y estilos de vida.
En el desarrollo del módulo Ciencia, salud y estilos de vida: evidencia y toma de decisiones se trabajan competencias
básicas así como competencias, objetivos y contenidos propios del área de Ciencias para el Mundo Contemporáneo
51
3. ¿CUALES SON LAS APORTACIONES DE LA CIENCIA AL CUIDADO Y LA CONSERVA
CIÓN DE LA SALUD?
Implica evitar productos y conductas insalubres, consumir productos beneficiosos como vacunas y ciertos alimentos
como la leche, mejorar esos productos como el caso de la leche fortificada y pasteurizada, prevenir y curar enfermedades
y tratar heridas graves.
El trasplante, la donación de sangre, vacunas, antibióticos, desinfectantes, son aportaciones de la ciencia al cuidado y
conservación de la salud.
Otras como el filtro de oxígeno, las radiaciones y otros que se utilizan en los medicamentos y en las cirugías.
También se han inventado varios aparatos como el microscopio, los rayos x, el encefalograma, la cámara hiperbática,
la tomografía, la ecocardiografía, para descubrir y detectar enfermedades.
4. ¿QUE SON LAS TELECOMUNICACIONES?
Una telecomunicación es toda transmisión y recepción de señales de cualquier naturaleza, típicamente
electromagnéticas, que contengan signos, sonidos, imágenes o, en definitiva, cualquier tipo de información que se desee
comunicar a cierta distancia.
Las telecomunicaciones son ya una constante en la vida de las personas y hoy no es posible concebir el mundo sin ellas.
Pero, ¿qué son las telecomunicaciones? Se trata de un conjunto de técnicas que permiten la comunicación a distancia,
lo que puede referirse a la habitación de al lado o a una nave espacial situada a millones de kilómetros de distancia. Los
orígenes de las telecomunicaciones se remontan a muchos siglos atrás, pero es a finales del siglo XIX, con la aplicación
de las tecnologías emergentes en aquel momento, cuando se inicia su desarrollo acelerado. Ese desarrollo ha ido pasando
por diferentes etapas que se han encadenado de forma cada vez más rápida: telegrafía, radio, telegrafía sin hilos,
telefonía, televisión, satélites de comunicaciones, telefonía móvil, banda ancha, Internet, fibra óptica, redes de nueva
generación y otras muchas páginas que aún quedan por escribir.
En la actualidad las telecomunicaciones son algo imprescindible para las personas, las empresas y las Administraciones
Públicas y su importancia se multiplica con el número de usuarios. Cuanto más usuarios haya conectados a los sistemas
de telecomunicaciones mayores son las posibilidades y las necesidades de comunicación.
Desde el punto de vista de ese usuario, su utilización se basa en una serie de terminales (teléfonos fijos, teléfonos
móviles, smartphones, ordenadores, tabletas, etc.) mediante los cuales accede a una amplia gama de servicios de
telecomunicaciones fijos o móviles, de voz o de datos. Como elemento complementario de los terminales, y para que
sea posible disfrutar de los servicios, existe un conjunto de redes de telecomunicación que son creadas y mantenidas
por los operadores y proveedores de servicios. Aunque para el usuario final no es importante en muchas ocasiones el
conocimiento de la existencia de las redes y de cuál está utilizando, son las que hacen posibles los servicios. Esas redes
cuentan hoy en día con las tecnologías más avanzadas como la movilidad, la banda ancha, los protocolos de Internet
(IP), la fibra óptica, los satélites de comunicaciones, los cables submarinos, etc. A partir de ellas es posible ofrecer al
usuario lo que demanda: poder conectarse cuando quiera y donde quiera para acceder a la información y los servicios
que quiera.
Las telecomunicaciones sirven para transmitir información, pero esa información puede adquirir infinitas formas o
empaquetarse de múltiples maneras, que se encuadran bajo el concepto de contenidos. Las redes y servicios de
telecomunicación manejan los contenidos que pueden ser de cualquier naturaleza: películas, música, cursos de
formación, páginas web, documentos, fotografías, vídeos o simple voz. Con las posibilidades tecnológicas actuales esos
contenidos pueden estar almacenados en un servidor situado en cualquier lugar y ser accesibles desde todos los lugares
del planeta. Es decir, están almacenados en la “nube”, lo que permite disponer de ellos con todo tipo de dispositivos y
estés donde estés.
Con la creciente difusión y disponibilidad de tabletas y smartphones han tomado mucho protagonismo las aplicaciones
(apps). Se trata de programas más o menos sencillos, que permiten hacer cosas concretas, jugar o acceder a
informaciones sobre temas específicos, tanto de ocio y entretenimiento como profesionales. Las aplicaciones pueden
ser gratuitas o de pago, se descargan fácilmente y quedan instaladas en los terminales inteligentes, de forma que su uso
es rápido e inmediato.
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Desde la aparición hace ya bastantes años de Internet, la Red es el mejor ejemplo de lo que significan las
telecomunicaciones del siglo XXI, en cuanto a posibilidades, disponibilidad de contenidos e interés de acceso universal.
Internet, junto a las redes sociales, la banda ancha y la movilidad, son los pilares de un elemento que está transformando
la sociedad y llevándola a una sociedad de la información y del conocimiento y a un nuevo mundo digital. En resumen,
¿qué son las telecomunicaciones? Pues son una herramienta que está cambiando el mundo y todo lo que sucede en él y
haciendo posible cosas que hace poco no eran más que un sueño digital.
5. ¿COMO FUNCIONAN LAS TELECOMUNICACIONES?
Por medio de ondas electromagnéticas, funcionan con frecuencias, las que son emitidas por un potente emisor
electromagnético, el que genera ondas de la misma índole con d todo dependiendo de la función que lleve a cabo; puede
ser de alta frecuencia, ultra frecuencia, baja frecuencia, microondas, etc.
Las telecomunicaciones funcionan principalmente a través de sistemas con cables y métodos inalámbricos. En general,
se pueden distinguir tres componentes que permiten que la información se envíe de un lugar a otro: un transmisor, un
medio y un receptor.
El transmisor es el que se encarga de convertir la información en ondas radiales o electromagnéticas que puedan ser
enviadas efectivamente. El medio es el canal a través del cual viajan las ondas.
Por último, el receptor es el que se encarga de transformar las señales en un formato que pueda ser comprensible para
los usuarios.
En la mayoría de los sistemas de telecomunicaciones se incluyen aparatos que cumplen las funciones tanto del
transmisor como del receptor, por lo que son una especie de “transceptor”.
Este es el caso de los teléfonos. Por ejemplo, cuando se realiza una llamada, las ondas sonoras se transforman en ondas
eléctricas que se envían hacia otros teléfonos. Cuando el otro individuo emite la respuesta, el teléfono se convierte en
un receptor.
Definición
Se entiende por “telecomunicaciones” el intercambio de información a larga distancia a través de aparatos electrónicos.
Los sistemas de telecomunicaciones permiten transmitir todo tipo de mensajes: visuales, auditivos, audiovisuales, datos
encriptados, entre otros.
El término “telecomunicaciones” es bastante amplio, e incluye diversas tecnologías, tales como telefonía móvil y fija,
radio, televisión, telégrafos, internet, comunicación satelital, entre otros.
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Evolución de las telecomunicaciones
Ondas electromagnéticas
Los primeros avances que se realizaron en materia de telecomunicaciones son atribuidos al físico inglés James Maxwell.
Este científico estudió las ondas electromagnéticas, que resultaban de la interacción entre la electricidad y el
magnetismo, y descubrió que estas se podían emitir hacia el espacio.
En el siglo XIX, se emplearon por primera vez las ondas electromagnéticas para transmitir mensajes con la invención
del telégrafo electromagnético. En 1837, Charles Wheatstone y William Fothergill Cooke perfeccionaron este aparato
y crearon el telégrafo eléctrico.
Teléfono
En 1849, Antonio Meucci desarrolló un dispositivo que permitía transmitir voces a través de un sistema de cableado.
En 1876, Elisha Gray y Graham Bell (de forma independiente) desarrollaron el primer teléfono. Dos años después, se
comenzaron a comercializar servicios de telefonía.
Ondas radiales
En 1894, el inventor italiano Guglielmo Marconi comenzó a estudiar las ondas radiales, y en 1901 descubrió que estas
se podían transmitir de forma inalámbrica.
Cuando estalló la Primera Guerra Mundial, se produjeron grandes avances en materia de comunicación radial, por
motivos militares.
Después de la guerra, la radio adquirió un sentido creativo y se comercializó la estación AM. En 1930, se desarrolló la
radio FM que con el paso de los años habría de sustituir a su predecesora.
Televisión
En 1925, John Lofie Baird probó que se podían enviar vídeos desde un transmisor hasta un receptor. En 1929, la British
Broadcasting Corporation (BBC) siguió el ejemplo de Lofie Baird y logró transmitir imágenes.
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Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial, los avances en materia de televisión se detuvieron para luego ser
retomados. Pocos años después de que finalizó la guerra, la televisión se transformó en un elemento presente en la
mayoría de los hogares.
Internet
En 1961, se inició el desarrollo de ARPANET, una red que precedió a internet. En 1966, esta red fue implementada en
los laboratorios del Instituto Tecnológico de Massachusettes y en 1969 se incluyeron otros institutos a la red.
Para el año 1989, Tim Berners Lee se basó en ARPANET y creó un sistema que permitiera el acceso a una biblioteca
de documentos existentes en la red. Logró esto a través de la creación de hipervínculos y protocolos de transferencia de
hipertextos (HTTP).
Además, Berners desarrolló la red de extensión mundial (World Wide Web, www) para conectar las computadoras que
no fueran compatibles entre sí.
Funcionamiento de las telecomunicaciones
Radio
Las emisiones de radio se hacen a partir de un transmisor central. Las señales sonoras recogidas por los micrófonos del
estudio se unen a ondas radiales y se envían a través de una antena.
Los aparatos de radio, como lo que se encuentran en una casa, reciben las señales emitidas por la estación central y
separan las ondas radiales de las ondas sonoras.
Estas últimas son enviadas al sistema de cornetas de la radio y son el sonido que escuchamos cuando encendemos el
aparato.
Teléfono
El teléfono consta de un micrófono y un auricular. El micrófono transforma el sonido en señales eléctricas que viajan a
través de los cables de fibra óptica o en forma de micro-ondas (en caso de que el teléfono sea inalámbrico).
Por su parte, el auricular se encarga de transformar las señales eléctricas o las ondas en sonido.
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Celular
Los celulares transmiten y reciben señales a través de micro-ondas. Estos dispositivos dependen de torretas para poder
funcionar, las cuales son el medio a través del cual se envía la información.
Un celular se conecta a una sola torreta al mismo tiempo, pero puede conectarse a otra si nos desplazamos, lo que se
evidencia cuando vamos en un autobús o en un tren.
Las torretas telefónicas están conectadas a nivel global. Por este motivo, los celulares pueden transmitir información de
un país a otro. Por ejemplo, se pueden hacer llamadas internacionales o enviar mensajes a través de plataformas como
WhatsApp, entre otros.
Televisión analógica
El funcionamiento de la televisión analógica es un poco más complejo que los anteriores, ya que no sólo se debe enviar
audio y vídeo, sino que estos deben estar sincronizados.
El transmisor convierte las imágenes y los sonidos en patrones de ondas radiales que envía por cable o por satélite. Los
televisores en nuestras casas reciben esta información y la decodifican en un formato que sea comprensible.
Televisión digital
La televisión digital tiene mayor calidad de imagen y de sonido que la televisión analógica. Esto se logra porque el
transmisor convierte el audio y el vídeo en secuencias de números binarios.
Al ser transmitidos y decodificados, los números binarios generan mejor definición de imagen y mayor recepción.
Gracias a este último punto, la televisión digital presenta más canales.
Satélite
Los satélites permiten comunicar dos puntos distantes de la Tierra. Incluso hay satélites que permiten enviar información
hacia estaciones ubicadas en el espacio (como la Estación Espacial Internacional).
Los satélites funcionan con antenas y rectenas. Las antenas se encargan de transmitir información, mientras que las
rectenas la reciben. Los dos dispositivos están capacitados para codificar y decodificar mensaje
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Rayos x
Una máquina de rayos X:
envía partículas de estos rayos a través del cuerpo. Las imágenes se registran en una computadora o en una película.
Las estructuras que son densas, como los huesos, bloquearán la mayoría de las partículas de rayos X y aparecerán de
color blanco.
El metal y los medios de contraste (tintes especiales utilizados para resaltar áreas del cuerpo) también aparecerán de
color blanco.
Las estructuras que contienen aire se verán negras, y los músculos, la grasa y los líquidos aparecerán como sombras de
color gris.
Resonancia magnética
Es una técnica no invasiva que utiliza el fenómeno de la resonancia magnética nuclear para obtener información sobre
la estructura y composición del cuerpo a analizar. Esta información es procesada por ordenadores y transformada en
imágenes del interior de lo que se ha analizado.
Tac
Es una técnica de imagen médica que utiliza radiación X para obtener cortes o secciones de objetos anatómicos con
fines diagnósticos.
Donación de sangre
Donar sangre es un acto voluntario y altruista que ayuda a salvar muchas vidas. Tomada la decisión de ser donante
habitual de sangre el personal médico evaluará la idoneidad del donante y pondrá a su disposición todos los medios
necesarios para que el procedimiento sea rápido y cómodo
Dispositivos artificiales
 Dispositivo artificial que se implanta o integra en un ser humano para sustituir el órgano de una persona, con el
propósito de restaurar una función específica o un grupo de funciones relacionadas, con lo que el paciente puede regresar
a una vida tan normal como sea posible. La función de sustitución no necesariamente tiene que estar relacionada con el
apoyo vital.
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6. CONCLUSIÓN
Gracias a los avances tecnológicos y científicos aplicados en la salud ha traído como consecuencia que la esperanza de
vida vaya en aumento.
El Capital Intelectual encuentra en las redes de conocimiento su más poderoso aliado, en virtud de la inmediatez con
que se ejecuta la difusión del conocimiento desarrollado por las diferentes comunidades de aprendizaje o de usuarios
que se constituyen en red para compartir. Esto permite que ese activo intangible o inmaterial al que alude Edvinsson
pueda ser capitalizado en alguna base de datos o repositorio de información al alcance de cualquier usuario autorizado,
evitando que el saber desarrollado por los empleados de una organización se marche a casa al fin de la jornada.
Si algún impacto existe, no cabe duda que es el de la rápida difusión y alcance ilimitado –dependiendo de las facilidades
y TICs de las que se dispongan– del Capital Intelectual convertido en conocimiento práctico o disponible para su
aplicación, lo que ha permitido y permite, a su vez, generar más conocimientos. El Capital Intelectual, así como el
conocimiento, y a diferencia de los activos tradicionales, crecen cuanto más se utilizan; los tangibles, en cambio, se
agotan.
La receptividad social que ha tenido el Capital Intelectual por medio de las redes es contundente. Así han surgido en
Latinoamérica numerosos grupos de interés social que se ocupan del bienestar de la comunidad, tanto en Derechos
Civiles como en organizaciones profesionales, universidades y bibliotecas que van creando redes de conocimiento que
privilegian el contenido intelectual sobre el esfuerzo físico. La tecnología lo ha hecho posible, jugando un papel
facilitador preponderante en los numerosos ejemplos que continúan en expansión.
La planeación del capital humano juega un papel estratégico en la gestión del talento y su entorno. De aquí surgen
acciones concretas que facilitan el desarrollo organizacional. Es importante que ésta esté alineada a la estrategia global
de la empresa, que haga un análisis y detección de necesidades y que forma a su estructura de acuerdo a los resultados
presentes y los esperados a futuro.
Esta planeación determina qué y cómo se llevarán a cabo las políticas, programas y acciones concretas de:
Atracción y selección de talento
Procesos de inducción a la empresa y al puesto
Desvinculación y outplacement
Administración del desempeño
Capacitación y desarrollo
Comunicación interna
Sistema de compensaciones y beneficios
Mejora de clima organizacional
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7. BIBLIOGRAFIA
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