Subido por Eva Durán Escobar

07 F u n d a m e n t o s de A d m i n i s t r a c i o n

Anuncio
El libro está organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la administración: planeación, organización, dirección y control. Trata temas actuales que afectan a los administradores, como
el entorno de la administración, la comprensión de los equipos de trabajo, el liderazgo y la confianza,
y la administración de operaciones, entre otros. Asimismo, analiza aspectos contemporáneos como
globalización, tecnología, espíritu emprendedor, ética, delegación de facultades, diversidad y mejora
continua.
•
Resumen de capítulo. Aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y nos recuerdan
dónde hemos estado.
•
Preguntas de repaso y aplicaciones. Diseñadas de manera que propicien el desarrollo
de habilidades de razonamiento.
•
Crucigramas de comprensión. Estos elementos le ayudarán a determinar rápidamente
su grado de comprensión de los conceptos clave de una forma única e interesante.
•
Exámenes iniciales y finales. ¿qué tanto sabían los estudiantes cuando entraron al aula
y qué tanto saben al término del curso?
Casi todos los capítulos del libro incluyen una sección titulada Desarrollo de habilidades, en la cual se
presentan casos de estudio, escritos por Henry Moon, en donde se aplican en forma temática los
conceptos estudiados.
TM
En nuestro sitio Web encontrará una gran cantidad de recursos en línea como apoyo para estudiantes
y profesores que lleven este libro como texto; entre ellos un curso precargado en CourseCompass con
ejercicios de autoevaluación, exámenes, manuales, videos y otros recursos multimedia. Además,
desde CourseCompass puede acceder a MyManagementLab; un sistema tutorial y de tareas en línea,
completamente integrado, que resuelve uno de los mayores problemas de la enseñanza: los
estudiantes aprenden mejor cuando practican resolviendo ejercicios.
Para obtener mayor información acerca del tema, visite:
www.pearsoneducacion.net/robbins
PEARSON PRENTICE HALL
ISBN 978-607-442-097-5
con la colaboración de Henry Moon
Sexta edición
FUNDAMENTOS de ADMINISTRACIÓN
Entre las principales características de esta edición se encuentran:
Robbins/DeCenzo
Fundamentos de administración proporciona una base sólida para comprender aspectos clave de la
administración y el manejo de los conceptos esenciales con un enfoque práctico.
Robbins/DeCenzo
TM
Fundamentos
de administración
Conceptos Esenciales y Aplicaciones
SEXTA EDICIÓN
Fundamentos
de administración
Conceptos Esenciales y Aplicaciones
Stephen P. Robbins
David A. DeCenzo
San Diego State University
Coastal Carolina University
Con la colaboración de
Henry Moon
London Business School
TRADUCCIÓN
Mónica Gabriela Martínez Gay
REVISIÓN TÉCNICA
Enrique Benjamín Franklin Fincowsky
Universidad Nacional Autónoma de México
Datos de catalogación bibliográfica
ROBBINS, STEPHEN P.
Fundamentos de administración. Sexta edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009
ISBN: 978-607-442-097-5
Área: Administración y economía
Formato: 21 × 27 cm
Páginas: 480
Authorized translation from the English language edition entitled Fundamentals of Management. Essential Concepts and Applications, 6th edition, by
Stephen P: Robbins and David A. DeCenzo published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. All rights
reserved.
ISBN 9780136007104
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Fundamentals of Managaement. Essential Concepts and Applications, 6a edición, por
Stepehn P. Robbins y David A. DeCenzo publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. Todos los
derechos reservados.
Esta edición en español es la única autorizada.
Edición en español
Editor:
Pablo Miguel Guerrero Rosas
e-mail: [email protected]
Editor de desarrollo:
Bernardino Gutiérrez Hernández
Supervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos
Edición en inglés
Editor in Chief: David Parker
Product Development Manager: Ashley Santora
Editorial Project Manager: Keri Molinari
Permissions Manager: Charles Morris
Senior Managing Editor: Judy Leale
Senior Operations Specialist: Arnold Vila
Senior Art Director: Janet Slowik
Interior Design: Laura Gardner
Cover Design: Ray Cruz
Cover Illustration/Photo: ColorBlind Images/Iconica/Getty
Images, Inc.
Illustration (Interior): Prepare, Inc.
Photo Development Editor: Nancy Moudry
Director, Image Resource Center: Melinda Patelli
Manager, Rights and Permissions: Zina Arabia
Manager: Visual Research: Beth Brenzel
Image Permission Coordinator: Vicki Menanteaux
Composition: Integra Software Services
Full-Service Project Management: BookMasters, Inc.
Printer/Binder: Quebecor World Color/Versailles
Typeface: 10/12 Times
SEXTA EDICIÓN, 2009
D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación
de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o
cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de
sus representantes.
ISBN: 978-607-442-097-5
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09
Resumen de contenido
PARTE I
Introducción
Capítulo 1
Módulo de historia:
Capítulo 2
PARTE II
PARTE III
Módulo de carreras:
Capítulo 7
PARTE IV
70
Fundamentos de la planeación 70
Fundamentos de la toma de decisiones
Ayudas cuantitativas para la toma
de decisiones 121
Organización
Capítulo 5
Capítulo 6
130
Diseños de organización básicos 130
Integración de personal y administración de recursos
humanos 156
Desarrollo de la carrera 186
Administración del cambio, estrés e innovación 192
Capítulo 9
Capítulo 10
Capítulo 11
Fundamentos del comportamiento individual
y de grupo 216
Qué son los equipos de trabajo 244
Cómo motivar y recompensar a los empleados
Liderazgo y confianza 292
Capítulo 12
Comunicación y habilidades interpersonales
Control
264
322
354
Capítulo 13
Fundamentos del control
354
Capítulo 14
Administración de operaciones
Notas 405
Apéndice A: Solución a los crucigramas de comprensión
Índice de nombres y organizaciones 439
Glíndice
98
Dirección 216
Capítulo 8
PARTE V
Los gerentes y la administración 2
Raíces históricas del ejercicio contemporáneo
de la administración 22
El entorno de la administración 38
Planeación
Capítulo 3
Capítulo 4
Módulo cuantitativo:
2
380
435
443
v
Contenido
Prefacio
xix
Acerca de los autores
PARTE I
xxv
Introducción
Capítulo 1
2
Los gerentes y la administración
2
¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? 4
¿Cuáles son las tres características que tienen en común todas las organizaciones?
¿Qué diferencia existe entre gerentes y empleados operativos?
¿Qué títulos tienen los gerentes en las organizaciones?
4
4
5
¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes? 6
¿Cómo definimos administración?
6
¿Qué son los procesos de administración?
¿Qué son los roles gerenciales?
7
8
¿Es universal el quehacer de los gerentes?
9
¿Cuáles son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos?
12
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE MENTOR 13
¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes? 15
¿Por qué estudiar administración? 15
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Ganan demasiado dinero los ejecutivos estadounidenses? 16
¿Qué relación existe entre la administración y otras disciplinas? 16
¿Qué pueden obtener los estudiantes de administración de los cursos de humanidades
y ciencias sociales? 17
Conclusiones
18
Repaso, comprensión, aplicación 18 • Resumen del capítulo 18
• Sitio Web 19 • Lectura de comprensión 20
• Conceptos ligados a la práctica 20 • Crucigrama de comprensión
21
Módulo de historia: Raíces históricas del ejercicio contemporáneo
de la administración 22
La era premoderna
22
¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración?
22
¿Cómo influyó la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración?
Aportaciones clásicas
23
23
¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor?
23
¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica?
24
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Frederick Taylor 25
¿Por qué captó tanta atención la administración científica?
26
¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría
de la administración? 26
Aplicaciones actuales de los enfoques clásicos
26
El enfoque en los recursos humanos 28
Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos
28
El enfoque cuantitativo 31
Análisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques
de la administración 32
vii
viii
CONTENIDO
¿Qué estimuló el enfoque clásico?
32
¿Qué estimuló el enfoque en los recursos humanos?
¿Qué estimuló los enfoques cuantitativos?
33
33
Memoria histórica: el estudio actual de la administración 33
¿Qué significa enfoque de los procesos?
34
¿De qué manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos
de la administración? 34
¿Qué significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la administración?
Crucigrama de comprensión
Capítulo 2
35
37
El entorno de la administración
38
La cambiante economía 40
Un mercado global 41
¿Qué efectos produce la globalización en las organizaciones?
¿Qué efectos tiene la globalización en los gerentes?
43
44
Énfasis en la tecnología 47
Para una organización, ¿qué beneficios tiene la tecnología de la información?
¿Qué es una organización electrónica?
47
48
¿Cómo altera la tecnología el trabajo del gerente?
49
¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes? 50
¿Cómo pueden las organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social?
¿Cómo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes?
52
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA LA ÉTICA
Lineamientos para actuar con ética 53
¿Qué es el espíritu emprendedor? 54
¿Qué es el proceso emprendedor?
¿Qué hacen los emprendedores?
55
55
¿Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores?
55
¿Cómo será la fuerza de trabajo en el 2010? 56
¿Cómo es la fuerza de trabajo actual?
56
¿Cómo afecta la diversidad a las organizaciones?
57
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos
de su vida y su trabajo? 57
¿Hay escasez de mano de obra? 58
¿Por qué las organizaciones despiden a trabajadores?
58
¿Se presentará una escasez de mano de obra en Estados Unidos?
59
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Los trabajadores contingentes 60
¿Cómo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey? 61
¿Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente?
61
¿Cómo manifiestan las organizaciones un mayor interés por la calidad?
64
¿Cuándo tendrían que pensar los gerentes en términos de cambios cuánticos en lugar
de mejora continua? 65
Conclusiones 66
Repaso, comprensión, aplicación 67 • Resumen del capítulo 67
• Sitio Web 68 • Lectura de comprensión 68
• Conceptos ligados a la práctica 68 • Crucigrama de comprensión
PARTE II
69
Planeación 70
Capítulo 3
Fundamentos de la planeación 70
Cómo se define la planeación 72
La planeación en contextos inciertos 72
¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales?
72
¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales?
73
En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización?
Tipos de planes 75
74
50
CONTENIDO
¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos?
¿Cuál es el periodo de los planes?
75
75
¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales?
76
¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes?
76
Administración por objetivos 77
¿Qué es la APO?
77
¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO?
77
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:
Teorías de las metas de Locke 78
¿Funciona bien la APO?
78
¿Cómo establecer los objetivos de los empleados?
¿Establecer objetivos tiene un lado negativo?
79
80
Importancia de una estrategia organizacional
Marco estratégico: elegir un nicho 80
80
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES
PARA HACER PLANES DE NEGOCIOS 81
¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica?
83
¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica?
¿Qué es el análisis SWOT?
84
85
¿Cómo formular estrategias?
86
¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?
89
La calidad como arma estratégica 89
¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad?
¿Qué es la serie ISO 9000?
89
90
¿Por qué llegar a seis sigma significa calidad?
90
Los emprendedores: ¿Cómo identifican los emprendedores una ventaja
competitiva? 91
Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva 91
Repaso, comprensión, aplicación 93 • Resumen del capítulo 93
• Sitio Web 94 • Lectura de comprensión 94
• Conceptos ligados a la práctica 94 • Crucigrama de comprensión
95
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
La ubicación lo es todo 96
Capítulo 4
Fundamentos de la toma de decisiones 98
El proceso de toma de decisiones 100
¿Qué determina un problema de decisión? 100
¿Qué es lo importante en el proceso de toma de decisiones?
¿Cómo pondera los criterios quien toma la decisión?
¿Qué determina la mejor alternativa?
101
101
103
¿Cómo ponemos en práctica una decisión?
103
¿Cuál es el último paso del proceso de decisión?
Toma de decisiones: el modelo racional
103
104
¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones?
¿Cuál es el potencial creativo?
104
104
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES CREATIVAS
Sea creativo 105
El mundo real de la toma de decisiones: modificaciones del modelo
racional 106
¿Qué es la racionalidad limitada?
107
¿Cometemos errores comunes en el proceso de toma de decisiones?
108
Toma de decisiones: enfoque de las contingencias 109
¿Cómo difieren los problemas?
109
¿Cómo puede un gerente tomar decisiones programadas?
109
¿Qué diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas?
110
ix
x
CONTENIDO
¿Cómo es posible integrar los problemas, los tipos de decisiones y el nivel dentro
de la organización? 110
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Investigación sobre las células madre 111
¿Cómo ayuda la tecnología a la toma de decisiones?
112
Estilos para tomar decisiones 112
Cómo tomar decisiones en grupo 113
¿Cuáles son las ventajas de tomar decisiones en grupo?
114
¿Cuáles son las desventajas de tomar decisiones en grupo?
¿Cuándo son más eficaces los grupos?
114
115
¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo?
115
Culturas nacionales y prácticas para tomar decisiones 116
Repaso, comprensión, aplicación 117 • Resumen del capítulo 117
• Sitio Web 118 • Lectura de comprensión 118
• Conceptos ligados a la práctica 118 • Crucigrama de comprensión 119
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Metido hasta el cuello en el Proyecto X 120
Módulo cuantitativo
Ayudas cuantitativas para la toma
de decisiones 121
Matrices de rendimientos 121
Árboles de decisión 122
Análisis del punto de equilibrio 123
Análisis de razones 124
Programación lineal 126
Teoría de las colas 127
Modelo de la cantidad económica de pedido 128
PARTE III
Capítulo 5
Organización 130
Diseños de organización básicos 130
Los elementos de la estructura 132
¿Qué entendemos por especialización del trabajo?
¿Qué entendemos por cadena de mando?
¿Qué entendemos por esfera de control?
132
134
134
¿Qué entendemos por autoridad y responsabilidad?
134
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Stanley Milgram 136
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN:
Acatar órdenes 137
¿Qué diferencia existe entre centralización y descentralización?
139
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR UNA BASE DE PODER
Desarrollo de una base de poder 139
¿Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar?
141
Variables contingentes que afectan la estructura 142
¿Qué diferencias hay entre una organización mecanicista y una orgánica?
¿Cómo afecta la estrategia a la estructura?
¿Cómo afecta el tamaño a la estructura?
143
144
¿Cómo afecta la tecnología a la estructura?
¿Cómo afecta el entorno a la estructura?
144
144
Aplicaciones del diseño de la organización 145
¿Qué es una estructura simple?
145
¿Qué entendemos por burocracia?
145
¿Puede el diseño de la organización asimilar las ventajas de las burocracias
y eliminar sus desventajas? 146
¿Qué es una estructura basada en equipos?
147
¿Por qué hay una tendencia hacia la organización sin fronteras?
148
142
CONTENIDO
¿Cómo se crea una organización de aprendizaje? 148
La cultura de la organización 150
¿Qué quiere decir cultura de la organización? 150
¿Cómo podemos evaluar una cultura? 150
¿De dónde proviene la cultura de una organización?
¿Cómo influye la cultura en la estructura? 151
150
Repaso, comprensión, aplicación 151 • Resumen del capítulo 151
• Sitio Web 152 • Lectura de comprensión 153
• Conceptos ligados a la práctica 153 • Crucigrama de comprensión 154
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Control de las fronteras 155
Capítulo 6
Integración de personal y administración de recursos
humanos 156
Los gerentes y el proceso de administración de los recursos humanos 158
El entorno legal de la ARH 159
¿Cuáles son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH?
¿La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global? 161
159
Planeación del empleo 161
¿Cómo evalúa la organización a sus empleados? 161
¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados?
162
Reclutamiento y selección 162
¿En dónde recluta candidatos un gerente? 163
¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo?
¿Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de selección?
164
165
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ENTREVISTAR
Cómo entrevistar a las personas que solicitan empleo 167
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Las entrevistas tensas 168
Inducción, capacitación y desarrollo 169
¿Cómo introducimos en la organización a las personas recién contratadas?
¿Qué es la capacitación de los empleados? 169
169
Administración del desempeño 171
¿Qué es un sistema de administración del desempeño? 171
¿Qué pasa cuando el desempeño se queda corto? 173
Sueldos, salarios y prestaciones 174
¿Cómo se establecen los niveles salariales? 174
¿Por qué las compañías ofrecen prestaciones a sus empleados?
175
Temas actuales de la administración de recursos humanos 175
¿Cómo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores?
¿Qué quiere decir acoso sexual? 176
¿Puede existir cooperación entre el sindicato y la administración? 177
¿Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo? 178
¿Qué significa la espiritualidad en el lugar de trabajo? 179
¿Por qué las organizaciones actuales hacen hincapié en la espiritualidad?
¿Cómo responden aquellos que “sobreviven” a los recortes? 180
175
179
Repaso, comprensión, aplicación 181 • Resumen del capítulo 181
• Sitio Web 182 • Lectura de comprensión 182
• Conceptos ligados a la práctica 182 • Crucigrama de comprensión 183
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias
(FEMA) 184
Módulo de carreras Desarrollo de la carrera 186
Introducción 186
Tomar la decisión sobre una carrera 186
xi
xii
CONTENIDO
Cómo entrar en una organización 187
¿Dónde puedo encontrar empleos que se anuncian en Internet?
¿Cómo preparo mi currículum vitae?
187
187
¿Hay formas de sobresalir en una entrevista?
189
¿Qué sugerencias hay para desarrollar una carrera exitosa
en la administración? 190
¿Qué responsabilidades tiene la organización para el desarrollo de la carrera? 190
¿Cómo puede enriquecer su carrera?
Capítulo 7
190
Administración del cambio, estrés e innovación 192
¿Qué es el cambio? 194
Fuerzas que propician el cambio 194
¿Cuáles son las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar?
194
¿Cuáles son las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar?
195
¿Cómo puede el gerente ser un agente del cambio?
195
Dos visiones del proceso de cambio 196
¿Qué nos dice la metáfora de las “aguas quietas”?
196
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MANEJAR EL CAMBIO 197
¿Qué nos dice la metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas”?
198
¿Todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos?
¿Cómo manejan el cambio los emprendedores?
199
199
Cambio en la organización y resistencia de sus miembros 199
¿Por qué la gente se resiste al cambio?
199
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:
Coch y French: Resistencia al cambio 200
¿Cuáles son algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio
en la organización? 201
Cambios en la organización 202
¿Cómo instituyen las organizaciones los cambios planeados?
¿Qué entendemos por desarrollo organizacional?
¿Existen técnicas típicas del DO?
202
202
203
Estrés: una secuela del cambio en la organización 203
¿Qué es el estrés?
203
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Intervención del DO 204
¿Algunas causas del estrés son cosa común?
¿Cuáles son los síntomas del estrés?
206
¿Cómo podemos disminuir el estrés?
207
205
Estimular la innovación 207
¿Cómo se relacionan la creatividad y la innovación?
¿Qué implican las innovaciones?
208
208
¿Cómo puede un gerente fomentar la innovación?
¿Por qué los emprendedores valoran la innovación?
209
210
Repaso, comprensión, aplicación 210 • Resumen del capítulo 210
• Sitio Web 211 • Lectura de comprensión 211
• Conceptos ligados a la práctica 212 • Crucigrama de comprensión 213
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Crisis en una organización de ventas 214
PARTE IV
Capítulo 8
Dirección
216
Fundamentos del comportamiento individual
y de grupo 216
Cómo explicar y predecir el comportamiento 218
¿Cuál es el enfoque del comportamiento organizacional?
¿Cuáles son las metas del comportamiento organizacional?
218
219
CONTENIDO
¿Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una persona?
¿Qué es la teoría de la disonancia cognitiva?
220
220
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Deben coincidir las actitudes y los comportamientos? 221
¿Cómo puede ayudar la comprensión de las actitudes a que los gerentes sean más eficaces? 222
Personalidad 222
¿La personalidad puede pronosticar el comportamiento?
222
En la práctica, ¿los rasgos de la personalidad sirven para predecir comportamientos
relativos al trabajo? 225
¿Cómo podemos adecuar las personalidades a los puestos?
226
¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser eficaces el hecho de entender
la personalidad? 228
¿Los atributos de la personalidad varían de una cultura nacional a otra?
228
¿Los emprendedores comparten algunas características de la personalidad?
228
Percepción 229
¿Qué influye en la percepción?
229
¿Sobre qué bases juzgan los gerentes a sus empleados?
229
¿Qué atajos usan los gerentes cuando juzgan a otros?
231
¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender
las percepciones? 232
Aprendizaje 232
¿Qué quiere decir condicionamiento operante?
¿Qué dice la teoría del aprendizaje social?
233
233
¿Cómo pueden los gerentes moldear la conducta?
234
¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender
el aprendizaje? 234
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOLDEAR
EL COMPORTAMIENTO 235
Fundamentos del comportamiento de grupo 235
¿Qué es un grupo?
235
¿Cuáles son los conceptos básicos del comportamiento de grupo?
236
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Solomon Asch y las personas que se amoldan al grupo 238
Repaso, comprensión, aplicación 239 • Resumen del capítulo 239
• Sitio Web 240 • Lectura de comprensión 240
• Conceptos ligados a la práctica 240 • Crucigrama de comprensión 241
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Mountain contra Pinnacle 242
Capítulo 9
Qué son los equipos de trabajo 244
La popularidad de los equipos 246
¿Cuáles son las etapas en el desarrollo de un equipo?
246
¿Grupo de trabajo y equipo de trabajo son lo mismo?
247
Tipos de equipos de trabajo 248
¿Qué es un equipo funcional?
248
¿Cómo opera un equipo para resolver problemas?
¿Qué es un equipo autoadministrado?
249
249
¿Cómo operan los equipos interfuncionales?
249
¿Los equipos virtuales son una realidad en el siglo XXI?
¿Por qué los emprendedores usan los equipos?
250
250
Características de los equipos de trabajo de alto rendimiento 251
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE ENTRENADOR
Entrenar a otros 253
Cómo transformar a los individuos en jugadores de un equipo 253
¿Qué retos presenta a la administración crear jugadores de equipo?
¿Qué roles desempeñan los miembros de un equipo?
254
254
xiii
xiv
CONTENIDO
¿Cómo puede moldear un gerente el comportamiento de un equipo?
255
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Todos tienen que ser jugadores de equipo? 256
¿Cómo puede un gerente revigorizar a un equipo maduro?
257
Aspectos de los equipos contemporáneos 258
¿Por qué son fundamentales los equipos para los programas de procesos
de mejora continua? 258
¿Cómo puede afectar a los equipos la diversidad de los trabajadores?
258
Repaso, comprensión, aplicación 259 • Resumen del capítulo 259
• Sitio Web 260 • Lectura de comprensión 260
• Conceptos ligados a la práctica 260 • Crucigrama de comprensión 261
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Creación de un equipo de campeonato 262
Capítulo 10
Cómo motivar y recompensar a los empleados 264
Motivación y necesidades individuales 266
Primeras teorías de la motivación 267
¿Cuál es la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow?
¿Cuáles son la Teoría X y la Teoría Y de McGregor?
267
268
¿Qué es la teoría de motivación e higiene de Herzberg?
269
¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre las primeras teorías
de la motivación? 270
Teorías contemporáneas de la motivación 270
¿Cuál es la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland?
¿Cómo influyen los insumos y los resultados en la motivación?
270
271
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
David McClelland y la teoría de las necesidades adquiridas 272
¿El diseño del trabajo influye en la motivación?
273
¿Por qué la teoría de las expectativas es considerada una teoría general
de la motivación? 275
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Recompensas por el comportamiento correcto 277
¿Cómo podríamos integrar las teorías contemporáneas de la motivación?
278
Temas contemporáneos de la motivación 279
¿Cuál es la clave para motivar a una fuerza de trabajo diversa?
279
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Maximizar el esfuerzo de los empleados 280
¿Se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan
en el trabajo? 281
¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo?
¿Por qué es diferente la motivación de los empleados profesionales y técnicos?
282
283
¿Qué puede hacer la gerencia para mejorar el equilibrio entre la vida personal
y la profesional? 284
¿Cómo motivan a sus empleados los emprendedores?
286
Repaso, comprensión, aplicación 287 • Resumen del capítulo 287
• Sitio Web 288 • Lectura de comprensión 289
• Conceptos ligados a la práctica 289 • Crucigrama de comprensión 290
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Cazar talento en el mundo 291
Capítulo 11
Liderazgo y confianza 292
Gerentes en comparación con líderes 294
Teorías sobre los rasgos del liderazgo 294
Teorías conductuales del liderazgo 295
¿Existen comportamientos de liderazgo identificables?
295
¿Por qué fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio?
¿Cuáles fueron las dimensiones de liderazgo en los estudios de la Universidad
de Michigan? 298
296
CONTENIDO
¿Qué entendemos por una rejilla del liderazgo?
298
¿Qué nos enseñaron las teorías conductuales acerca del liderazgo?
299
Teorías de las contingencias del liderazgo 299
¿Cuál es el modelo de Fiedler?
299
¿Cómo opera la teoría de la ruta-meta?
300
■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Fred Fiedler y el modelo de contingencias del liderazgo 302
¿Qué es el modelo del líder y la participación?
¿Cómo opera el liderazgo situacional?
303
304
Corrientes nuevas en el tema del liderazgo 305
¿Cuál es la teoría del liderazgo carismático?
¿Qué es el liderazgo visionario?
305
306
¿Los emprendedores son líderes visionarios?
307
¿Cuál es la diferencia entre los líderes transaccionales y los líderes
transformacionales? 308
Temas actuales sobre liderazgo 308
¿Qué quiere decir liderazgo de equipos?
308
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Hombres y mujeres dirigen de manera diferente? 309
¿La cultura nacional afecta el liderazgo?
310
¿Cómo afecta la inteligencia emocional al liderazgo?
¿Siempre es importante el liderazgo?
311
312
Crear confianza: la esencia del liderazgo 312
¿Qué quiere decir confianza?
312
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR CONFIANZA 313
¿Por qué es fundamental la confianza para el liderazgo? 314
¿Cuáles son los tres tipos de confianza?
314
Repaso, comprensión, aplicación 316 • Resumen del capítulo 316
• Sitio Web 317 • Lectura de comprensión 317
• Conceptos ligados a la práctica 318 • Crucigrama de comprensión 319
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Gurúes motivadores 320
Capítulo 12
Comunicación y habilidades interpersonales 322
¿Qué es la comunicación? 324
¿Cómo opera el proceso de comunicación?
324
¿La comunicación escrita es más efectiva que la oral?
325
¿La cadena de rumores es un medio eficaz de comunicación?
¿Cómo afectan a la comunicación los indicios no verbales?
¿Qué barreras existen para una comunicación eficaz?
326
326
327
¿Cómo podrían superar los gerentes las barreras que entorpecen la comunicación?
329
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Distorsión deliberada de la información 330
Comunicación y tecnología de información 332
¿Qué son las capacidades de comunicación en red?
332
¿Cómo afectan las capacidades inalámbricas a las comunicaciones?
¿Cómo afecta a la comunicación la gestión del conocimiento?
333
334
Cómo desarrollar las habilidades interpersonales 334
¿Por qué es importante la habilidad de escuchar con atención?
¿Por qué son importantes las habilidades de retroalimentación?
334
335
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ESCUCHAR CON ATENCIÓN 336
¿Qué significa habilidad para delegar facultades?
¿Cómo manejar los conflictos?
338
340
¿Qué significa habilidad para negociar?
345
¿Cómo difieren las estrategias para negociar?
¿Qué significa una presentación eficaz?
347
345
xv
xvi
CONTENIDO
Repaso, comprensión, aplicación 349 • Resumen del capítulo 349
• Sitio Web 350 • Lectura de comprensión 350
• Conceptos ligados a la práctica 350 • Crucigrama de comprensión 351
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Dos grandes equipos, una gran organización 352
PARTE V
Control
Capítulo 13
354
Fundamentos del control 354
¿Qué es el control? 356
La importancia del control 357
El proceso de control
357
¿Qué quiere decir medir?
358
¿Qué medidas pueden tomar los gerentes?
361
Tipos de control 362
¿Qué es el control preventivo?
362
¿Cuándo usamos un control concurrente?
362
¿Por qué goza de tanta popularidad el control de retroalimentación?
363
Repercusiones del control para los gerentes 363
¿Cuáles son las cualidades de un sistema de control efectivo?
363
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO 364
¿Qué factores afectan al control?
366
Un caso especial de control: la Ley Sarbanes-Oxley
367
¿Los controles se deben adecuar a las diferencias culturales?
368
El lado disfuncional de los controles 369
Temas contemporáneos del control 369
¿Mi computadora me pertenece?
369
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Invasión a la privacidad 370
¿Va en aumento el robo cometido por empleados?
372
Emprendedores y control 372
¿Cómo deben controlar el crecimiento los emprendedores?
¿Cómo maneja el empresario el retroceso?
373
375
¿Cómo sale de un proyecto un emprendedor?
375
Repaso, comprensión, aplicación 376 • Resumen del capítulo 376
• Sitio Web 377 • Lectura de comprensión 377
• Conceptos ligados a la práctica 377 • Crucigrama de comprensión 378
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
¿Debemos echar todo a perder? 379
Capítulo 14
Administración de operaciones 380
La importancia de la administración de operaciones 382
¿En qué difieren las compañías de servicio y las de manufactura? 382
¿Cómo podemos mejorar la productividad?
383
¿Qué papel estratégico desempeña la administración de operaciones?
384
Administración de la cadena de valor 384
¿Qué significa administrar la cadena de valor?
385
¿Cuáles son las metas de la administración de la cadena de valor?
386
¿Cuáles son los requerimientos de la administración de la cadena de valor?
■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE COLABORACIÓN 387
䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
El detallista exigente 390
¿Cuáles son los beneficios de administrar la cadena de valor?
391
¿Cuáles son los obstáculos de la administración de la cadena de valor?
Asuntos contemporáneos de la administración de operaciones
393
392
386
CONTENIDO
Administración de proyectos 395
¿Cuáles son algunos instrumentos de programación populares?
¿Qué es el análisis de una red PERT? 397
395
Repaso, comprensión, aplicación 399 • Resumen del capítulo 399
• Sitio Web 400 • Lectura de comprensión 400
• Conceptos ligados a la práctica 401 • Crucigrama de comprensión 402
䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO
Encontrar fabricantes de moldes 403
Notas 405
Apéndice A: Solución a los crucigramas de comprensión
Índice de nombres y organizaciones
Glíndice 443
439
435
xvii
Breve nota para los estudiantes
Cómo obtener experiencia
Por lo general, reservamos este espa
cio para explicar las características
útiles que encontrará en este libro.
Seguiremos haciendo eso, pero en las
páginas posteriores.
Como ya hemos captado su atención
en esta primera página, quisiéramos
plantearle algunas preguntas
importantes.
1. ¿Alguna vez ha deseado experime
ntar un curso que se adapte a su estil
o de aprendizaje y horario de estudio?
2. ¿Le gustaría presentar un examen
preliminar y descubrir qué es exactame
nte lo que sabe y lo que ignora?
3. ¿Quisiera crear su propio plan de
estudio?, ¿uno que le permitiera vigi
lar
su progreso en el aprendizaje y
con el que pudiera saber cuáles son
los temas que debe repasar?
4. ¿Desearía que este plan de estudio
estuviera vinculado a una variedad de
contenidos interactivos para ayudarlo a comprender el material; inclu
yendo un examen para saber si en reali
dad aprendió algo?
5. Por último, ¿le gustaría tener todo
esto disponible en línea las 24 horas
del día, cualquier día de la semana?
Si respondió SÍ en alguna de estas
preguntas, entonces www.mymanagem
entlab.com, la herramienta de
tareas en línea (en inglés) que acom
paña a este libro, es para usted. Fue
crea
da
para
este curso pensando en su
particular estilo de aprendizaje. No
hay interfaces ni registros complica
dos,
sólo
una
sencilla herramienta de
tareas para que usted pueda leer, apre
nder y experimentar.
www.mymanagementlab.com le da
la oportunidad de aprender concepto
s y principios de administración a
su propio ritmo mientras mejora su expe
riencia.
䊏 Lea este libro de texto
.
䊏 Presente una prueba
preliminar de los capítulos.
䊏 Encuentre exactame
nte en qué debe enfocar su aprendizaje.
䊏 Analice conceptos en
línea con simulaciones interactivas,
libros en línea, diapositivas de PowerPo
mucho más.
int, y
䊏 Finalmente presente
un examen (las veces que sean necesaria
s hasta que domine los conceptos).
Adelante. Obtenga experiencia.
Le deseamos buena suerte en este curs
o, y esperamos que disfrute la lectura
de este libro tanto como nosotros disfrutamos su preparación para usted.
xviii
Prefacio
Bienvenidos a la sexta edición de Fundamentos de administración. Seguimos con las tradiciones que comenzamos en la primera: tratar los conceptos esenciales de la administración;
proporcionar una sólida base para comprender los conceptos clave; ofrecer un enfoque práctico,
incluyendo los resultados de la investigación más reciente acerca del ramo; y lograr estos
propósitos por medio de un estilo de escritura interesante y de fácil comprensión para el lector,
todo en un formato que se pueda terminar en un solo curso.
Empleamos este prefacio para responder tres preguntas importantes: (1) ¿Qué supuestos
guiaron la preparación del presente libro? (2) ¿Qué tiene de nuevo esta edición revisada?, y
(3) ¿Cómo fomenta este texto el aprendizaje?
Nuestros motivos
Todo autor que se propone escribir un libro parte de una serie de supuestos, implícitos o explícitos, que rigen lo que incluye o lo que deja fuera. Nosotros queremos empezar por exponer los
nuestros. La administración es un campo muy emocionante. El contenido de un libro de texto
que nos introduce en la administración es inherentemente emocionante. Estamos hablando del
mundo real; de por qué una compañía como Pepsi ayudó a su rival, Coca-Cola, cuando robaron
la receta de su producto; de cómo dos empleados de PNC Financial pueden compartir un puesto
de manera eficaz; y de cómo empresas como General Electric están contratando activamente a
líderes globales, sobre todo en China. Hemos tratado de transmitir esta emoción a través de un
estilo descriptivo, ágil y sencillo, que elimina los detalles superficiales, aborda cuestiones
interesantes para el lector e incluye ejemplos y estímulos visuales para dar vida a los conceptos.
Creemos que la administración no debe ser estudiada exclusivamente desde la perspectiva
de la alta gerencia, las empresas multimillonarias o las grandes corporaciones estadounidenses.
El tema de la administración abarca a todo el mundo, desde el supervisor hasta el director ejecutivo de mayor rango. El contenido debe prestar la misma atención a los retos y las oportunidades
que implica supervisar un grupo de cinco personas algunas trabajando en oficinas virtuales que a
los que dirigen una plantilla de vicepresidentes con maestrías en administración. Además, no
todo el mundo quiere trabajar en una de las 500 companías de Fortune. Los lectores interesados
en trabajar en negocios pequeños, microempresas u organizaciones no lucrativas descubrirán que
pueden adaptar los conceptos de administración a sus necesidades, ya que incluimos ejemplos y
aplicaciones de una amplia gama de organizaciones. Por último, actualmente las organizaciones
operan en una aldea global; y los lectores deben entender cómo adaptar sus métodos a las diversas culturas. Aquí encontrará ejemplos de organizaciones ubicadas por todo el mundo y cuidadosos argumentos sobre conceptos de administración vinculados a la cultura.
Antes de escribir algo e incluirlo en este libro, nos aseguramos de que pasara nuestra
prueba de “¿qué importancia tiene?”. ¿Para qué necesita alguien conocer este dato? Si su
importancia no es francamente clara, ese punto debe ser omitido o su importancia tendrá que
ser explicada directamente. Además, el contenido debe ser oportuno. Vivimos en una época
muy dinámica. Los cambios ocurren a una velocidad sin precedentes. Un libro de texto sobre un
campo tan dinámico como la administración debe reflejar esta realidad e incluir los conceptos y
métodos más recientes. ¡El nuestro así lo hace!
El libro está organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la administración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Lo complementa material que trata sobre cuestiones actuales que afectan a los administradores. Por ejemplo, llevamos al lector por el entorno de
la administración (capítulo 2), la comprensión de los equipos de trabajo (capítulo 9), el liderazgo
y la confianza (capítulo 11), y a conocer la administración de operaciones (capítulo 14).
Asimismo, en todo el libro incluimos temas contemporáneos, como globalización, tecnología,
xx
PREFACIO
espíritu emprendedor, ética, delegación de facultades, diversidad y mejoras continuas. En total,
hay 14 capítulos y 3 módulos que describen la evolución del pensamiento administrativo, el uso
de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, y presentan información especial
sobre cómo deben los estudiantes estructurar sus carreras de administradores.
Sin embargo, no basta con saber de administración. Actualmente, los estudiantes deben
adquirir otras habilidades y competencias que les permitan triunfar en la administración. Así que
continuaremos con nuestro enfoque en dichas habilidades a lo largo del libro, y presentaremos
un nuevo elemento al final de ciertos capítulos, llamado Desarrollo de habilidades relacionadas
con el capítulo. A continuación analizamos con más detalle dichas secciones.
Novedades de esta edición
En todos los capítulos hemos actualizado, agilizado, analizado y modificado el texto y las figuras conforme era necesario. Como ejemplo podemos citar el nuevo análisis sobre la espiritualidad en el lugar de trabajo presentado en el capítulo 6.
También nos complace presentar la sección Desarrollo de habilidades relacionadas con el
capítulo que aparece en casi todos los capítulos del libro. Escritos por Henry Moon, estos originales casos grupales de desarrollo de habilidades que se presentan como final de capítulo (en los
capítulos 3 al 14) con el propósito de aplicar en forma temática los conceptos estudiados. Los casos
van desde elegir tres diferentes ubicaciones para un proyecto de expansión corporativa, resideñar
la estructura organizativa de FEMA, deliberar entre dos importantes intercambios de jugadores de
un equipo ficticio de la Asociación Nacional de Baloncesto, hasta crear una estrategia de contrataciones para una empresa que quiere aumentar su producción.
Los casos están escritos de forma que promueve la deliberación y el debate, e intensifican
la habilidad de los estudiantes para tomar decisiones, operar en un entorno de equipo, y comprender las complejidades que a menudo enfrentan las organizaciones cuando deben tomar
decisiones importantes. En cuanto a los profesores, esperamos que estos casos se conviertan en
su método favorito para fortalecer los conceptos de aprendizaje que se presentan en los capítulos y aumentar el entusiasmo de la clase.
¿Cómo fomenta este texto el aprendizaje?
¿Qué necesitan exactamente los estudiantes para aprender con más facilidad? Contestamos a la pregunta ponderando primero algunas cuestiones fundamentales: ¿podríamos conseguir que el libro
fuera “divertido” de leer y, al mismo tiempo, pedagógicamente consistente? ¿Sería el libro capaz de
motivar a los estudiantes para que siguieran leyendo y de esa manera facilitar el aprendizaje?
Llegamos a la conclusión de que un buen libro de texto, como el presente, podría y debería enseñar
ideas. Con este propósito, diseñamos el libro de modo que fuera un instrumento eficaz para el
aprendizaje. A continuación describiremos algunas de las características pedagógicas, además de
las ya mencionadas, incluidas para ayudar a los estudiantes a asimilar mejor el material.
䊏 Resultados del aprendizaje. Antes de iniciar un viaje es conveniente saber hacia dónde
nos dirigimos, porque así podremos reducir las desviaciones al mínimo. Lo mismo ocurre
cuando leemos un libro de texto. Para que el aprendizaje sea mejor, iniciamos cada capítulo del libro con una lista de lo que podrá hacer el estudiante después de haber leído el
capítulo. Estos resultados los diseñamos de modo que los alumnos puedan enfocar su
atención en los temas centrales de cada capítulo. Cada resultado es un elemento clave de
lo que se debe aprender.
䊏 Resumen de capítulo. Los resultados aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y los
resúmenes nos recuerdan dónde hemos estado. Cada capítulo del libro termina con un
breve resumen de los resultados del aprendizaje que aparecen al principio de cada capítulo.
䊏 Preguntas de repaso y aplicación. Cada capítulo termina con una serie de preguntas de
repaso y aplicación. Si los estudiantes han leído y entendido el contenido, entonces
podrán contestar las preguntas de repaso. Las preguntas de repaso de la Lectura de comprensión han sido extraídas directamente del material del capítulo y van más allá de la
comprensión del contenido. Han sido diseñadas para propiciar el desarrollo de habilidades de razonamiento de orden superior. Es decir, requieren que el lector aplique, inte-
PREFACIO
gre, sintetice o evalúe los conceptos vistos. Las aplicaciones de Conceptos ligados a la
práctica permiten a los estudiantes demostrar que no sólo conocen la información del
capítulo, sino que también la pueden aplicar para resolver asuntos más complejos.
䊏 Crucigramas de comprensión. ¿Los estudiantes entendieron los conceptos clave del capítulo? Al llenar el Crucigrama de comprensión podrán determinarlo de una forma única e
interesante.
䊏 Exámenes preliminares y subsecuentes. Como profesores y administradores, trabajamos
constantemente para asegurarnos de que lo que enseñamos sea mensurable. Los estudiantes deben conocer los resultados de lo que implica el curso, y después medirlos para estar
seguros de que realmente aprendieron algo. Aunque se pueden usar muchos métodos para
alcanzar esta meta, un medio que consideramos muy útil es presentar exámenes preliminares y subsecuentes. ¿Qué tanto sabían los estudiantes cuando entraron al aula y qué
tanto saben al término del curso? Una forma de medirlo es por medio de un examen preliminar y otro posterior. Desde luego, una sola estadística no indicará en definitiva qué
tanto se aprendió, pero estos exámenes pueden formar parte de una evaluación más
amplia que muestre que algo ocurrió en el ciclo de estudios. En este caso, ese algo es lo
que llamamos incremento de la comprensión, y desde esa perspectiva, creemos que en
realidad sí hubo avance. Por consiguiente, ofrecemos a usted un examen preliminar y otro
posterior. Recomendamos que aplique el examen preliminar durante la primera semana
de clases, y vuelva a aplicarlo poco antes de que termine el curso. Una simple comparación de los resultados puede darle una idea de qué tanto comprendieron. De nuevo, esta
herramienta no intenta ser una evaluación importante ni un indicativo estadístico, sino
simplemente una señal de que los estudiantes saben más ahora que cuando iniciaron sus
clases. A qué se puede atribuir este aprendizaje, y qué tan bien se traduce en otros trabajos del curso, es algo que dejaremos a los gurús de las evaluaciones.
Para los profesores
Los siguientes apoyos están disponibles para los profesores (en inglés). Acceda a:
www.pearsoneducacion.net/robbins:
䊏 Centro de recursos para el profesor (CRP) en línea:
䊏 Manual para el profesor.
䊏 Software generador de exámenes (TestGen).
䊏 Diapositivas en PowerPoint (en inglés y español)
䊏 Centro de recursos para el profesor (CRP) en CD-ROM.
Los DVD incluyen NUEVOS segmentos sobre algunas de las empresas actuales más interesantes e importantes como:
䊏 Terra Cycle –NUEVO.
䊏 ZipCar –NUEVO.
䊏 KPMG –NUEVO.
䊏 Patagonia
䊏 Park Place Entertainment
䊏 McDonald’s Corporation
Etiquetas estándares de aprendizaje de la AACSB
¿Qué son los estándares de aprendizaje de la AACSB?
Pearson Educación es un orgulloso miembro de la Asociación para Promover Escuelas de
Negocios Colegiadas (AACSB, por sus siglas en inglés) y se complace en presentar las etiquetas del contenido de los archivos de exámenes para ayudarlo a aplicar los estándares de aprendizaje de la AACSB.
Uno de los criterios de acreditación de la AACSB es la calidad del plan de estudios.
Aunque no se requiere tomar ningún curso especial, la AACSB espera recibir un plan de estudios que incluya experiencias de aprendizaje en áreas como:
䊏 Comunicación
䊏 Razonamiento ético
xxi
xxii
PREFACIO
䊏 Habilidades analíticas
䊏 Uso de la tecnología de información
䊏 Multiculturalismo y diversidad
䊏 Pensamiento reflexivo
Estas seis categorías son los estándares de aprendizaje de la AACSB. Las preguntas del archivo
de exámenes que prueban las habilidades pertinentes a estos estándares están etiquetadas de
manera apropiada. Por ejemplo, una pregunta relacionada con cuestiones morales asociadas
con las externalidades tendrá la etiqueta de “Razonamiento ético”.
¿Cómo puedo usar estas etiquetas?
Las preguntas etiquetadas ayudan a determinar si los estudiantes están captando el contenido
del curso relacionado con las pautas de la AACSB que se mencionan arriba. Además, las preguntas etiquetadas pueden identificar las posibles aplicaciones de estas habilidades, las cuales a
su vez podrían sugerir actividades de enriquecimiento u otras experiencias educativas que ayudan a los estudiantes a alcanzar estas metas.
¿NECESITA AYUDA? Contacte a su representante local de Pearson.
Para los estudiantes (en inglés)
䊏 www.mymanagementlab.com
䊏 www.pearsoneducacion.net/robbins contiene valiosos recursos tanto para los estudian-
tes como para los profesores, e incluye diapositivas en PowerPoint.
䊏 La Self Assessment Library (Biblioteca de autoevaluación) 3.4 está disponible en el
CD-ROM que acompaña este libro. Esta valiosa herramienta incluye 51 ejercicios individuales de autoevaluación organizados por persona, grupo y organización. Cada ejercicio
puede ser realizado y calificado inmediatamente para proporcionar retroalimentación
personalizada a cada estudiante.
Reconocimientos
Escribir y publicar un libro de texto requiere del talento de muchas personas cuyos nombres
jamás aparecen en la portada. Queremos manifestar nuestra gratitud a algunas en especial las
que participaron generosamente para que este libro fuera una realidad.
En primer término están nuestros amigos de Prentice Hall. En particular, queremos dar las
gracias a nuestra directora de proyecto, Keri Molinari; a nuestra directora editorial de producción, Judy Leale; y a nuestra directora artística, Janet Slowik. Gracias por su apoyo y sus
esfuerzos para que el libro sea un éxito.
PREFACIO
Asimismo, queremos dar las gracias a nuestros revisores anteriores y actuales:
Lorraine P. Anderson, Marshall University
Kenneth R. Tillery, Middle Tennessee State University
Deborah Gilliard, Metropolitan State College, Denver
Marcia Marie Bear, University of Tampa
Christine Miller, Tennessee Technological University
Elena Capella, University of San Francisco
Mantha Vlahos Mehallis, Florida Atlantic University
Barbara Ann Boyington, Brookdale Community College
Gary Greene, Manatee Community College, Venice Campus
Edward A. Johnson, University of North Florida
Pollis Robertson, Kellogg Community College
Leroy Plumlee, Western Washington University
Kathleen DeNisco, Erie Community College, South Campus
Christine Miller, Tennessee Technological University
Michael Cicero, Highline Community College
Robert Trumble, Virginia Commonwealth University
Cynthia Ruszkowski, Illinois State University
Francine Newth, Providence College
Jeff Stauffer, Ventura College
Pam Carstens, Coe College
Maria Aria, Camden Community College
Philip Varca, University of Wyoming
James Carlson, Manatee Community College
Brian Maruffi, Fordham University
David Adams, Manhattanville College
Edward Johnson, University of North Florida
Seokhwa Yun, Montclair State University
Evelyn Delanee, Daytona Beach Community College
Diane Minger, Cedar Valley College
Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz
Margaret Viets, University of Vermont
Jack Dilbeck, Ivy Tech State College
Patricia Green, Nassau Community College
Robert Girling, Sonoma State University
Martha Spears, Winthrop University
Por último, nos gustaría añadir una nota personal. Cada uno de nosotros quisiera dar las
gracias a algunas personas especiales.
xxiii
xxiv
PREFACIO
De parte de Steve. A Laura: agradezco tu apoyo e insuperable dedicación a mis proyectos
de escritura.
De parte de Dave. A Terri, Mark, Meredith, Gabriella y Natalie: darles las gracias no es
suficiente. Significan mucho para mí y cada uno de ustedes me produce una gran alegría. Soy
una mejor persona porque ustedes están en mi vida.
Retroalimentación
A los autores y al equipo de producción les encantaría conocer su opinión. Díganos lo que
piensa sobre este libro de texto en un correo electrónico dirigido a [email protected]
Si tiene alguna pregunta sobre este producto, no dude en ponerse en contacto con nuestro
departamento de servicio al cliente.
Acerca de los autores
Stephen P. Robbins (Doctor en filosofía, University of Arizona) es profesor emérito
de administración en la San Diego State University y autor de best-sellers mundiales tanto de
administración como de comportamiento organizacional. Sus libros son usados en más de mil
escuelas de nivel superior y universidades estadounidenses; han sido traducidos a 16 idiomas y
adaptados para ediciones en Canadá, Australia, Sudáfrica e India. El doctor Robbins es también
autor de los best seller The Truth About Managing People (Financial Times/Prentice Hall,
2002) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004).
En su “otra vida”, el doctor Robbins participa activamente en competencias profesionales de
pista. Desde que cumplió los 50 años, en 1993, ha ganado 14 campeonatos nacionales, 11 títulos mundiales y ha batido numerosos récords estadounidenses y mundiales en su categoría, en
60, 100, 200, y 400 metros. En 2005, el doctor Robbins ingresó al Salón de la fama de pista y
campo de los EUA, en su categoría.
David A. DeCenzo es presidente de la Coastal Carolina University en Conway, Carolina
del Sur. En su calidad de presidente, el doctor DeCenzo es responsable de la visión y el liderazgo globales de la universidad. Ha estado en Coastal desde 2002, cuando asumió el mando
del E. Craig Wall Sr. College of Business. Desde entonces, la universidad ha establecido un
diplomado en economía y ha desarrollado un programa de maestrías en administración de
empresas. Durante este periodo, la inscripción de estudiantes y los puestos en la facultad casi se
duplicaron. La universidad también estableció importantes oportunidades para pasantías
locales, nacionales, e internacionales en algunas de las 100 principales empresas de Fortune.
Como Rector, el doctor DeCenzo trabajó con los miembros de la facultad para aprobar un
revisado plan general de estudios, así como para instituir un nivel de salarios mínimos para el
personal académico de la universidad.
Es coautor de dos renombrados libros de texto sobre administración: Fundamentos de
administración: conceptos esenciales y aplicaciones, y Supervisión (Supervision Today: the
Ultimate Guide to Front-line Management).
Antes de ingresar a la facultad de Coastal en 2002, DeCenzo fungió como director de
desarrollo de sociedades en College of Business and Economics at Towson University en
Maryland. Es un experimentado asesor industrial, instructor corporativo, y orador.
DeCenzo obtuvo una licenciatura en economía en la University of Maryland College Park,
y una maestría y el doctorado en filosofía en la West Virginia University. El doctor DeCenzo y
su esposa Terri tienen cuatro hijos.
Henry Moon es profesor asociado de comportamiento organizacional en London Business
School (LBS). Antes de unirse a la facultad de la LBS, Moon fue profesor adjunto del departamento de administración en la Emory University, donde pronunció el discurso principal en la
ceremonia de graduación de los licenciados en administración de 2005 y recibió el premio
Emory Williams Distinguished Teaching Award de 2006. Moon disfruta investigando todas las
áreas del comportamiento organizacional, tales como la toma de decisiones, la personalidad, y
el desempeño en equipo. Actualmente forma parte del consejo editorial en la Academy of
Management Journal y en la Organizational Behavior and Human Decision Processes.
xxv
PARTE I: Introducción
C A P Í T U L O
1
Los gerentes y la
administración
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Describir la diferencia entre gerentes y empleados operativos.
Explicar qué significa el término administración.
Señalar la diferencia entre eficiencia y eficacia.
Describir los cuatro procesos primarios de la administración.
Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las responsabilidades primarias de cada grupo.
Formular un resumen sobre las funciones esenciales que desempeñan los gerentes.
Analizar si la tarea del gerente es genérica.
Describir las cuatro habilidades generales necesarias para llegar a ser un buen gerente.
Explicar por qué es valioso estudiar administración.
Identificar la importancia de los populares cursos de humanidades y ciencias sociales en el
ejercicio de la administración.
Fuente: Frazer Harrison/Getty Images.
“¡E
stás despedido!”, son dos palabras que nadie quisiera
Apprentice. Algunos críticos sentían que el programa perjudicaría a la
escuchar jamás. Pero éstas han causado furor en la tele-
organización Trump, sobre todo al considerar la reacción negativa que el
visión estadounidense con el programa The Apprentice,
público ha tenido hacia la “avaricia” de las empresas estadounidenses y
protagonizado por el excepcional empresario Donald
por la imagen que tiene Trump de buscar siempre publicidad. Algunos
Trump.1 La trama del programa es simple: los concur-
sentían que la trama del programa también podría revelar un aspecto de
santes realizan una travesía de 15 semanas en la que deben desem-
los negocios implacable y orientado al estatus, una imagen no muy
peñar difíciles tareas para demostrar inteligencia, capacidad y ventaja
favorable de las empresas estadounidenses. Otros sentían que el énfasis
competitiva. Los concursantes trabajan en equipos y deben tratar asun-
del programa en que los concursantes se esfuercen a toda costa por
tos de negocios en áreas como ventas, marketing, finanzas y administra-
tener éxito era de mal gusto y podría desmoralizar a muchos de los
ción de instalaciones, preocupaciones que los ejecutivos enfrentan en su
actuales empleados de Trump, provocando así que perdieran respeto y
trabajo todos los días. Por ejemplo, en un capítulo, los equipos debían
confianza para con los líderes de la empresa. La respuesta de Trump fue:
lanzar un nuevo producto llamado Trump Ice. Los concursantes juegan
“No me preocupo por ellos. Les pago mucho dinero”.
con dinero real y encaran situaciones de negocios verdaderas, y los
Al igual que en sus muchos proyectos comerciales previos, Trump ha
equipos ganan o pierden según su desempeño. El equipo ganador recibe
demostrado a los pesimistas que están equivocados. Lo que ha logrado es
una recompensa “del Donald”, mientras el equipo perdedor observa
algo invaluable: un comercial de una hora de duración, en horario este-
cómo uno de sus miembros es despedido por el señor Trump. ¿Por qué
lar, de él mismo y de su organización. Por ejemplo, Trump Ice tuvo casi
los concursantes están dispuestos a someterse a este proceso potencial-
una hora de exposición en la televisión nacional sin que le costara un
mente humillante? La respuesta es simple: el ganador obtiene un puesto
centavo a la empresa. De hecho, otras empresas pagan más de un
ejecutivo en la organización de Trump, con un sueldo inicial de
millón de dólares sólo por anunciarse en el programa. ¿Es Donald Trump
$250,000 anuales.
un genio? ¿Ha tenido éxito al “salirse de los convencionalismos” para
El programa tiene gran éxito. Los índices de audiencia son bastante
hacer las cosas? De nuevo, así parece. Y tanto Donald Trump como la
más altos de lo esperado. Pero Trump, que ha construido su carrera
organización Trump ganaron cuando el programa terminó su sexta (y tal
corriendo riesgos, arriesgó su reputación y sus activos por The
vez última) temporada en 2007. 䊏
3
4
PARTE I • INTRODUCCIÓN
Donald Trump es un buen ejemplo de lo que hace un gerente exitoso. La palabra
clave, sin embargo, es ejemplo. Ningún modelo de gerente exitoso es aceptado universalmente. Los gerentes de hoy pueden tener ya sea 18 años o más de 80; además
tienen tantas probabilidades de ser mujeres como hombres y provenir de todas las
culturas.2 Los gerentes manejan enormes corporaciones, pequeños negocios, dependencias del gobierno, hospitales, museos, escuelas, y organizaciones no convencionales como las cooperativas. Algunos tienen los puestos más altos de sus organizaciones, otros son gerentes medios, y otros más son supervisores de primera línea
que trabajan directamente con los empleados. Los gerentes de hoy se pueden
encontrar en todos los países del mundo.
Este libro trata sobre las actividades de trabajo de Donald Trump y de las decenas de millones de otros gerentes como él. En este capítulo, presentamos a los
gerentes y a la administración al responder las preguntas fundamentales: ¿Quiénes
son gerentes y dónde trabajan? ¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes?
Y ¿por qué es valioso estudiar administración?
¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan?
organización
Grupo de personas, ordenadas de
manera sistemática, reunidas para
cumplir un propósito específico.
¿Cómo obtiene el triunfo una
organización como los Potros
de Indianápolis? Contando con
personas altamente capaces
organizadas en forma
sistemática dentro y fuera del
campo de juego, las cuales
dirigen sus esfuerzos para
alcanzar una meta. Para los
Potros, esa meta es ganar el
codiciado trofeo Vince
Lombardi en el Super Bowl XLI.
Fuente: Getty Images, Inc.
Los gerentes trabajan en organizaciones y, por ello, antes de decir quiénes son y qué hacen,
debemos explicar el significado del término organización.
Una organización es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemática, reunidas para
cumplir un propósito específico. La escuela superior o universidad a la que usted asiste es una
organización, al igual que las sociedades de alumnos, las iglesias, la tienda de comestibles del
vecindario, el equipo de fútbol americano de los Potros de Indianápolis, Nokia Corporation, la
empresa global Peugeot y las corporaciones LG. Todas son organizaciones porque tienen tres
características en común.
¿Cuáles son las tres características que tienen en común todas las organizaciones?
Toda organización tiene un propósito y está compuesta por personas agrupadas de una manera
determinada (vea la figura 1-1). En primer lugar, el propósito distintivo de una organización
suele estar expresado en términos de una meta o un conjunto de metas. Por ejemplo, el presidente de las tiendas 7-Eleven tiene como meta “revitalizar la mezcla de productos al crear
fuertemente una identidad de marca de alimentos frescos”. En segundo lugar, los propósitos o
las metas no se logran solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el propósito
y realizar una serie de actividades para convertir la meta en realidad. En tercer lugar, todas las
organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de
sus miembros. Desarrollar una estructura incluye,
por ejemplo, crear reglas y reglamentos, conferir a
algunos miembros control y supervisión sobre otros,
formar equipos de trabajo, o preparar descripciones
de puestos en forma tal que los miembros de la
organización sepan qué se espera que hagan. Así, el
término organización se refiere a una entidad que
tiene un propósito claro, consta de personas o
miembros, y posee una estructura sistemática.
¿Qué diferencia existe entre gerentes
y empleados operativos?
Los gerentes trabajan en organizaciones; sin embargo, no todas las personas que trabajan en una
organización son gerentes. En aras de simplificar,
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
5
FIGURA 1–1
Metas
Estructura
Personal
Características en común
de las organizaciones
B
A
dividiremos a los miembros de la organización en dos categorías: operativos y gerentes. Con el
término de empleados operativos nos referimos a las personas que desempeñan un trabajo o
una tarea pero que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Las personas que
ingresan las ventas en una caja registradora de Home Depot o procesan la inscripción en una
materia determinada en la oficina de inscripciones de la universidad son, todas, empleados
operativos. Por contraste, los gerentes dirigen las actividades de otros individuos dentro de una
organización. Por lo general, estas personas se clasifican en gerentes de nivel alto, medio o de
primera línea, y supervisan tanto a los empleados operativos como a gerentes de niveles más
bajos (vea la figura 1-2). Sin embargo, esto no quiere decir que los gerentes no trabajen directamente en tareas, pues algunos también tienen responsabilidades operativas. Por ejemplo, los
gerentes de distrito de ventas de Motorola también tienen la responsabilidad básica de brindar
servicios a algunas cuentas, además de supervisar las actividades de otros asociados de ventas
en su territorio. Así, la diferencia entre los dos grupos empleados operativos y gerentes es que
los gerentes tienen empleados que dependen directamente de ellos.
¿Qué títulos tienen los gerentes en las organizaciones?
Identificar exactamente quiénes son los gerentes de una organización no suele ser difícil, pero
debemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos títulos. Por lo general, llamamos supervisores a los gerentes de primera línea. También se les puede llamar líderes de
equipo, entrenadores, o coordinadores de área. Ellos se encargan de dirigir las actividades
diarias de los empleados operativos. Por ejemplo, en la universidad a la que usted asiste, un jefe
de departamento sería el supervisor de primera línea encargado de las actividades de los profesores (los empleados operativos) de ese departamento. Los gerentes de nivel medio son los que
se encuentran entre el gerente de primera línea (el supervisor) y los gerentes de nivel alto. Estas
personas administran a otros gerentes y quizá a algunos empleados operativos y, por lo general,
son los encargados de traducir las metas que establece la alta gerencia en detalles específicos
que puedan desempeñar los gerentes de niveles inferiores. En las organizaciones, los gerentes
de nivel medio tienen títulos como jefe de departamento o sección, líder de proyecto, jefe de
unidad, gerente de distrito, decano o gerente de división.
empleados operativos
Personas que laboran directamente
en un trabajo o tarea y no son
responsables de supervisar el
trabajo de otros.
gerentes
Dentro de una organización,
personas que dirigen las
actividades de otros.
gerentes de primera línea
Supervisores encargados de dirigir
las actividades diarias de los
empleados operativos.
gerentes de nivel medio
Se ubican entre los gerentes de
primera línea y los de niveles altos.
FIGURA 1–2
Gerentes
de nivel alto
Gerentes
de nivel medio
Gerentes
de primera línea
Empleados operativos
Niveles organizacionales
6
PARTE I • INTRODUCCIÓN
En la cima de una organización, o cerca de la
cima, están los gerentes de nivel alto. Estas personas, como el presidente de Google Larry Page, el
vicepresidente de marketing corporativo de Adobe,
y Kenneth Chenault, presidente y director general
de American Express,3 son los encargados de
tomar decisiones en cuanto al rumbo de la organización y de establecer políticas que afectarán a
todos sus miembros. Los gerentes de nivel alto suelen tener títulos como vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director de operaciones, director general o presidente del consejo de
administración.
No todos los empleados
organizacionales tienen
responsabilidades gerenciales.
Algunos son empleados
operativos que deben realizar
un trabajo específico o atender
directamente a los clientes.
A pesar de que este vendedor
de Best Buy tiene las responsabilidades de un trabajo
específico, es un empleado
operativo y no supervisa el
trabajo de otros empleados.
Fuente: Getty Images, Inc.
gerentes de nivel alto
Personas encargadas de tomar
decisiones directivas en la
organización y de establecer
políticas que afectarán a los
miembros de ésta.
administración
Proceso para conseguir que se
hagan las cosas con eficiencia y
eficacia, mediante otras personas
y junto con ellas.
eficiencia
Hacer algo correctamente; se
refiere a la relación que hay entre
insumos y productos. Busca reducir
al mínimo los costos de los
recursos.
eficacia
Hacer lo correcto; alcanzar
las metas.
¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes?
Las organizaciones tienen características en común, al igual que los gerentes. A pesar de que
sus títulos son muy variados, su trabajo tiene varios elementos afines, independientemente de
que el gerente sea la jefa de enfermeras de la unidad de terapia intensiva del Hospital Sinai,
encargada de supervisar una plantilla de especialistas, o el presidente de Publix Super Markets,4
que cuenta con más de 141,000 miembros. En esta sección analizaremos estos puntos en común
cuando definamos la administración, presentemos las funciones típicas de los gerentes, repasemos las investigaciones recientes acerca del rol que desempeñan, y consideremos la posibilidad
de aplicar, universalmente, los conceptos de administración.
¿Cómo definimos administración?
El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. Varios términos de esta definición
merecen más explicaciones; se trata de las palabras proceso, eficiencia y eficacia.
En el concepto de administración, la palabra proceso se refiere a las actividades primordiales que desempeñan los gerentes, las cuales analizaremos en la próxima sección.
La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a cómo lo hacemos. Eficiencia
significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre insumos y productos. Por ejemplo, si obtenemos más producto a partir de determinado insumo, habremos
mejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos ésta si obtenemos el mismo producto
pero con menos recursos. Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de recursos escasos (dinero, personas y equipo), les interesa emplearlos con eficiencia. Así, la administración
busca reducir al mínimo los costos de los recursos.
Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para conseguir la
eficiencia. La administración también se encarga de concluir actividades. En términos administrativos, a esta capacidad se le llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta. En una
organización, esto significa alcanzar las metas (vea la figura 1-3).
Aunque eficiencia y eficacia son términos distintos, están relacionados uno con el otro. Por
ejemplo, es más fácil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Brother, por ejemplo, podría
producir cartuchos de tóner más sofisticados y de larga duración para sus impresoras láser si
hiciera caso omiso del costo de su mano de obra y sus insumos materiales. Asimismo, algunos
organismos gubernamentales han sido objeto de ataques que los acusan de ser razonablemente
eficaces pero sumamente ineficientes. Es decir, alcanzan sus metas pero a un costo muy elevado. Nuestra conclusión: la buena administración trata de
alcanzar metas (eficacia) y de hacerlo del modo más eficiente posible.
¿Pueden las organizaciones ser eficientes pero no eficaces? Claro que sí, ¡haciendo bien lo que no deben!
Algunas universidades se han vuelto muy eficientes para
procesar las necesidades de los estudiantes. Al recurrir al
La buena administración implica
alcanzar las metas de la manera
más eficiente posible.
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
Medios
Eficiencia
Fines
Eficacia
U
S
O
A
L
C
A
N
C
E
D
E
R
E
C
U
R
S
O
S
7
FIGURA 1–3
Eficiencia
y eficacia
Metas
Poco
desperdicio
Producción
elevada
D
E
L
A
S
M
E
T
A
S
aprendizaje por computadora, los programas de enseñanza a distancia, muchos profesores de
medio tiempo, o algunos gerentes, tal vez hayan disminuido ostensiblemente el costo de educar
a cada estudiante. Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones certificadoras han
criticado a algunas de estas universidades porque no están preparando bien a los estudiantes.
Claro que, por lo general, una gran eficiencia va de la mano con una gran eficacia. Además, con
frecuencia, la mala administración se debe a la ineficiencia y la ineficacia, o a la eficacia conseguida a través de la ineficiencia.
¿Qué son los procesos de administración?
A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas conocidas como el “proceso administrativo”. Estas
actividades son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.5 A mediados de la década de
1950, dos profesores de la UCLA emplearon las palabras planear, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar como marco para un libro de texto de administración que, sin lugar a
dudas, ha sido el más vendido en esta materia a lo largo de veinte años.6 Los libros de texto que
gozan de mayor popularidad siguen siendo organizados en torno a los procesos administrativos, aunque normalmente se concentran en los cuatro básicos: planear, organizar, dirigir y
controlar (vea la figura 1-4). Definamos brevemente lo que abarca cada una de estas actividades. Sin embargo, antes de empezar, recuerde que aun cuando veremos cada una como una
tarea independiente, los gerentes deben ser capaces de desempeñar las cuatro al mismo tiempo
y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás; es decir, estos procesos están
relacionados entre sí y son interdependientes. En Alicia en el país de las maravillas, el gato de
Cheshire dice: “Si uno no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, entonces no
importa el camino que se siga”. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto,
entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para lograrlo. Ese alguien es un gerente.
Planear abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes
para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización mantengan su atención en las cosas
más importantes.
Los gerentes de nivel alto se encargan también de diseñar la estructura de la organización.
Esta actividad se llama organizar. Organizar incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo,
cómo serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién, y
dónde serán tomadas las decisiones.
Sabemos que toda organización está formada por personas y que parte de la labor de un
gerente consiste en dirigir y coordinar a esas personas. La actividad de dirigir es otro componente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empleados,
proceso administrativo
Planear, organizar, dirigir y
controlar.
planear
Incluye definir metas, establecer
estrategias, y elaborar planes
para coordinar actividades.
organizar
Incluye determinar qué tareas
serán llevadas a cabo, cómo se
realizarán, quién las ejecutará,
cómo estarán agrupadas, quién
depende de quién, y dónde se
tomarán las decisiones.
dirigir
Incluye motivar a los empleados,
orientar las actividades de otros,
elegir el canal de comunicación
más eficaz, y resolver los conflictos
que se presenten.
8
PARTE I • INTRODUCCIÓN
FIGURA 1–4
Organiz
Actividades del proceso
de administración
roles gerenciales
Categorías concretas relativas al
comportamiento de los gerentes;
muchas veces agrupadas en tres
categorías principales: relaciones
interpersonales, transferencia de
información y toma de decisiones.
ne
n
Co
Vi
r
ga
de
Proceso de vigilar el desempeño,
compararlo contra las metas, y
corregir todas las desviaciones
importantes.
a
n
at ir m
nd egia etas,
a s
e
ivi rios , y ela stable
c
da
de para borar p er
coo
s
l
rdin anes
ar
Dirigir
Conduci
ry
a todas motiva
las p
ar
involuc
rada te
y resolv s
er c
onf
lict
os
Cumplir el propósito
establecido por la
organización
gil trol
a
a
an r las r
ac
ac tiza
tivi
ue r q
dad
rdo ue
es
s
e
co
n l cum a fin de
pla
os
n
p la
nes de
controlar
ar
Determi
na
se debe r qué
ha
quién lo cer,
ha
y cómo rá,
Pla i
ef
D tr
es cu
se act
las
coordinan las actividades de otros, eligen el canal de comunicación más eficaz, y resuelven los conflictos suscitados entre miembros de la organización.
La última actividad de los gerentes es controlar. Después de que se han establecido las
metas, formulado los planes, definido el orden de la estructura, y contratado, capacitado y motivado al personal, aún falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es
debido y vigile el desempeño de la organización. Tendrá que comparar el desempeño real contra las metas establecidas con anterioridad. Si se llegaran a presentar desviaciones sustantivas,
el gerente será el responsable de volver a llevar a la organización por el buen camino. Cuando
hablamos del proceso de controlar, nos referimos a este método de vigilar, comparar y corregir.
La constante popularidad del enfoque del proceso rinde tributo a su claridad y sencillez.
Sin embargo, ¿se trata de una descripción exacta de lo que realmente hacen los gerentes? ¿En
realidad se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar? El análisis original de Fayol no
surgió de una encuesta cuidadosa aplicada a miles de gerentes en cientos de organizaciones. Por
el contrario, simplemente fueron observaciones fundamentadas en su experiencia personal
adquirida en la industria minera francesa. A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa con respecto al quehacer del gerente.7
¿Qué son los roles gerenciales?
Henry Mintzberg emprendió un cuidadoso estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban.
Descubrió cosas que contradecían algunos de los añejos conceptos referentes a las funciones del
gerente. Por ejemplo, a diferencia de las corrientes dominantes de la época, que veían a los gerentes como pensadores reflexivos que procesaban información en forma cuidadosa y sistemática
antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los gerentes de su estudio tomaban parte en
diversas actividades, muchas imprevistas y de corta duración. Ellos tenían poco tiempo para
reflexionar porque constantemente sufrían interrupciones. La mitad de sus actividades duraba
menos de nueve minutos. Sin embargo, además de esta información, Mintzberg presentó un
esquema de categorías que definen el quehacer de los gerentes basado en lo que éstos hacen en
realidad, y que normalmente se conocen como los roles gerenciales de Mintzberg.
Mintzberg llegó a la conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles distintos, pero
todos relacionados entre sí. El término roles gerenciales se refiere a las categorías específicas
del comportamiento de los gerentes. Estos 10 roles, como lo muestra la figura 1-5, se pueden
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
agrupar en tres categorías principales: relaciones interpersonales, transferencia de información,
y toma de decisiones.
¿Es universal el quehacer de los gerentes?
Antes mencionamos la aplicación universal de las actividades de los gerentes. Hasta ahora, nos
hemos referido a la administración como si se tratara de una actividad genérica. Es decir, un
gerente es un gerente independientemente de lo que administre. Si la administración fuera en
verdad una disciplina genérica, entonces, en esencia, el quehacer de un gerente sería el mismo,
así se tratara de un ejecutivo de nivel alto o de un supervisor de primera línea; sea que estuviera
en una empresa mercantil o en un organismo de gobierno; que trabajara en una compañía
FIGURA 1–5
Los roles gerenciales de Mintzberg
Rol
Interpersonal
Cabeza visible
Líder
Enlace
Descripción
Actividades Identificables
Cabeza simbólica; obligado a llevar a cabo una
serie de deberes rutinarios de orden legal o social.
Recibir a las visitas; firmar documentos
legales.
Encargado de motivar y activar a los empleados;
responsable de asignar personal y capacitarlo,
y obligaciones afines.
Mantener la red que se ha creado de contactos
externos e informantes que le hacen favores
y le proporcionan información.
Ejecutar prácticamente todas las actividades
relacionadas con empleados.
Transferencia de información
Monitor
Buscar y recibir una gran variedad de información especial
(la mayor parte actualizada) para desarrollar el
entendimiento de la organización y el medio ambiente
de trabajo; surge como la columna vertebral de la
información interna y externa acerca de la organización.
Difusor
Portavoz
Acusar recibo de correspondencia; ejecutar
el trabajo externo del consejo de administración; llevar a cabo otras actividades
que implican a personas del exterior.
Leer publicaciones periódicas e informes;
mantener contactos personales.
Recibir información de otros empleados y transmitirla
a los miembros de la organización (una parte de
la información está compuesta por hechos y la otra
implica interpretar e integrar las distintas posiciones
de valor de elementos que influyen en la organización).
Transmitir al exterior información acerca de planes,
políticas, actos, resultados, etc., de la organización;
fungir como experto en la industria de la
organización.
Sostener juntas informativas, hacer llamadas
telefónicas para transmitir información.
Estudiar la organización y su contexto en busca de
oportunidades, y emprender “proyectos de mejoras”
para producir cambios; también, supervisar el
diseño de ciertos proyectos.
Responsable de tomar medidas correctivas cuando la
organización afronta anomalías importantes.
Responsable de asignar todo tipo de recursos
de la organización; en la práctica, decidir o
autorizar todas las decisiones importantes de la
organización.
Organizar las estrategias y las juntas
de revisión para desarrollar nuevos
programas.
Organizar las estrategias y las juntas de
revisión que involucren anomalías y crisis.
Programar; solicitar autorización;
desempeñar cualquier actividad
que implique presupuestar y programar
el trabajo de los empleados.
Encargado de representar a la organización en
las negociaciones importantes.
Participar en las negociaciones contractuales
con sindicatos o proveedores.
Llevar a cabo juntas del consejo de
administración; proporcionar información
a los medios de comunicación.
Toma de decisiones
Empresario
Gestor de
anomalías
Asignador
de recursos
Negociador
Fuente: The Nature of Managerial Work (edición rústica) de H. Mintzberg, tabla 2, pp. 92-93.
Reproducido con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ.
9
10
PARTE I • INTRODUCCIÓN
enorme o en una empresa pequeña, o que se encontrara en París, Texas, o en París, Francia. Analicemos
detenidamente la cuestión genérica.
EL NIVEL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. Ya
Cuando una gerente como
Meg Whitman, presidenta y
directora general de eBay,
representa a su organización
frente al público en general,
está desempeñando el rol
gerencial de portavoz.
Como gerente de nivel alto
de eBay, Whitman a menudo
transmite información a los
medios de comunicación y
a otras personas externas a
la empresa. En esta fotografía,
pronuncia un discurso en una
conferencia de eBay Live.
Fuente: Associated Press, AP/Jae
C. Hong.
hemos reconocido que la importancia de los roles
gerenciales varía dependiendo del nivel que tenga
el gerente dentro de la organización. Sin embargo, el
hecho de que un supervisor de un departamento de
quejas en Aetna no haga justo las mismas cosas que
el presidente de Aetna, no se debe interpretar como
que sus trabajos son inherentemente distintos. Las
diferencias están en el grado y en la importancia,
pero no en la actividad.
A medida que los gerentes van subiendo de
nivel en la organización, planifican más y se encargan menos de supervisar directamente a otros. La
figura 1-6 describe, de manera visual, esta diferencia. Todos los gerentes toman decisiones,
independientemente de su nivel. Se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar actividades, pero la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es constante.
Además, el contenido de las actividades administrativas va cambiando de acuerdo con el nivel
del gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el capítulo 5, los gerentes de niveles altos se
dedican a diseñar la estructura general de la organización, mientras que los de niveles inferiores
se encargan de diseñar el trabajo de los individuos o de los grupos de trabajo.
ORGANIZACIONES LUCRATIVAS Y NO LUCRATIVAS. ¿Un gerente que trabaja en el
Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, en el Centro Conmemorativo de
Cáncer Sloan-Kettering o en la Cruz Roja, hace lo mismo que el gerente de una empresa
mercantil? Dicho de otra manera, ¿el quehacer del gerente es igual en una organización
lucrativa que en una no lucrativa? La respuesta es, la mayoría de las veces, afirmativa. Sin
importar cuál sea el tipo de organización en la que trabaje un gerente, su labor tendrá cosas
en común con todos los demás puestos administrativos. Todos los gerentes toman decisiones,
establecen objetivos, crean estructuras operativas para las organizaciones, contratan y motivan a
los empleados, garantizan la legitimidad de la existencia de la organización, y consiguen apoyo
político interno para poder poner en práctica los programas. Por supuesto, existen algunas
diferencias que vale la pena señalar. La más importante es la forma de medir el desempeño. La
utilidad, o los “beneficios”, es una medida inequívoca de la eficacia de una organización
mercantil. Las organizaciones no lucrativas no cuentan con una medida universal similar. Medir
el desempeño de escuelas, museos, dependencias gubernamentales u organizaciones de caridad
es, por lo tanto, mucho más difícil. Pero no debemos suponer que esta diferencia significa que
los gerentes de esas organizaciones pueden pasar por alto el aspecto financiero de sus
operaciones. Incluso las organizaciones no lucrativas deben obtener dinero para sobrevivir; sin
embargo, su enfoque central no radica en ganar dinero para los “dueños”. Por consiguiente, los
gerentes de estas organizaciones, por regla general, no afrontan una prueba de desempeño para
aumentar las utilidades en el mercado.
Nuestra conclusión es que, aun cuando existen diferencias entre la administración de las
organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, los dos tipos comparten muchas más similitudes que diferencias. Los gerentes tanto de unas como de las otras se encargan, en forma muy
parecida, de planear, organizar, dirigir y controlar.
FIGURA 1–6
Distribución del tiempo
por actividad y por nivel
de organización
Fuente: Adaptado de T. A. Mahoney, T.
H. Jerdee, y S. J. Carroll, “The Job(s) of
Management”. Industrial Relations 4,
núm. 2 (1965), p. 103.
Organizar
24%
Planear
15%
Controlar
10%
Dirigir
51%
Gerentes de primer nivel
Planear
18%
Controlar
13%
Organizar
33%
Dirigir
36%
Gerentes de nivel medio
Planear
28%
Organizar
36%
Controlar
14%
Dirigir
22%
Gerentes de nivel alto
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN. ¿Supondría usted que el trabajo del gerente de un taller de
impresión que tiene 12 empleados difiere mucho del de otro gerente que dirige una imprenta
enorme, con 1,200 empleados, y hace trabajos para el Washington Times? Esta pregunta tiene
una respuesta fácil si analizamos el trabajo de los gerentes de pequeñas empresas mercantiles y
lo comparamos con la explicación de los roles gerenciales que presentamos antes. No obstante,
primero tendremos que definir lo que quiere decir pequeña empresa, así como el rol que ésta
desempeña en nuestra sociedad.
No todo mundo acepta una misma definición de pequeña empresa porque los criterios para
definir pequeña varían. Por ejemplo, podríamos clasificar como pequeña empresa a una organización con base en criterios como la cantidad de empleados, las ventas anuales o el total de
activos. Para nuestros propósitos, diremos que pequeña empresa es una compañía de propiedad
independiente, operada para obtener utilidades, y que tiene menos de 500 empleados. Una
pequeña empresa puede ser de tamaño pequeño y, sin embargo, tener un efecto enorme en la
economía mundial. Las estadísticas muestran que las pequeñas empresas representan alrededor
del 98% de los negocios no agrícolas en Estados Unidos; emplean a más de la mitad de la
población económicamente activa del sector privado; dominan industrias como las de las ventas
al detalle y la construcción, y generan casi tres cuartos de todos los nuevos empleos en la
economía. Es más, en años recientes, el empleo ha crecido precisamente en la pequeña empresa.
Desde 1989, las 1000 compañías de Fortune han recortado varios millones de empleos, pero las
compañías con menos de 500 empleados han creado más de dos millones de empleos.8 Este
fenómeno no se limita a Estados Unidos; en forma similar, países como China, Japón, Corea,
Taiwán y Gran Bretaña han presenciado el inicio de operaciones de pequeñas empresas.9
Ahora pasemos a la pregunta que nos interesa: ¿difiere la tarea de administrar una pequeña
empresa de la de manejar una compañía grande? Parecen existir algunas diferencias. Por ejemplo, como se ilustra en la figura 1-7, el rol más importante del gerente de una pequeña empresa
es el de portavoz. Éste dedica una gran parte de su tiempo a realizar actividades dirigidas al
exterior, como reunirse con clientes, arreglar financiamientos con banqueros, buscar oportunidades nuevas y estimular el cambio. Por contraste, los intereses más importantes del gerente
de una organización grande están dirigidos al interior: deciden qué unidades de la organización
recibirán ciertos recursos disponibles, así como la cantidad de éstos. Por consiguiente, el rol del
pequeño empresario de buscar oportunidades para hacer negocios y planear las actividades para
mejorar el desempeño parece ser el menos importante para los gerentes de empresas grandes,
sobre todo entre gerentes de primer nivel y de nivel medio.
En comparación con el gerente de una empresa grande, es mucho más probable que el de
una pequeña tenga una visión general. Su trabajo combinará las actividades del ejecutivo
máximo de una compañía grande con muchas de las actividades diarias que corresponden a un
supervisor de primera línea. Es más, la estructura y la formalidad características del quehacer
Importancia de los roles
Roles de los gerentes
de empresas pequeñas
Roles de los gerentes
de empresas grandes
Alta
Asignador de recursos
Portavoz
Empresario
Cabeza visible
Líder
Moderada
Difusor
Enlace
Monitor
Gestor de anomalías
Negociador
Empresario
Baja
11
pequeña empresa
Compañía de propiedad
independiente operada para
obtener utilidades y que tiene
menos de 500 empleados.
FIGURA 1–7
Importancia de los roles
gerenciales en empresas
grandes y pequeñas
Fuente: Adaptado de J. G. P. Paolillo,
“The Manager’s Self-Assessments of
Managerial Roles: Small vs. Large
Firms”, American Journal of Small
Business (enero-marzo de 1984)
pp. 61-62.
12
PARTE I • INTRODUCCIÓN
de un gerente en una organización grande suelen dejar paso a la informalidad en las pequeñas empresas. Es menos probable que la planificación
sea un ritual cuidadosamente orquestado. El diseño de la organización es
menos complejo y estructurado. Además, en la pequeña empresa el control depende más de la observación directa que de complejos sistemas
computarizados de monitoreo. Nuevamente, al igual que en el nivel organizacional, observamos diferencias de grado y de importancia pero no en
las actividades. Los gerentes de las empresas grandes y pequeñas desempeñan fundamentalmente las mismas actividades; lo que difiere es la
forma en que las llevan a cabo y la proporción de tiempo que dedican a
cada una.
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y FRONTERAS NACIONALES.
Un ejemplo de una pequeña
empresa que ha crecido es
1-800-Got-Junk. Brian Scudamore
inició su empresa de servicio de
recolección de basura y chatarra
en 1989, a la edad de 18 años, en
Vancouver, Columbia Británica.
Desde entonces, la compañía ha
crecido tanto que ahora tiene
más de 150 franquicias en
Canadá, Estados Unidos y
Australia. Y Scudamore planea
seguir aumentando su negocio
con 250 franquicias para 2012.
Fuente: Jeremy Hainsworth/AP Wide
World Photos.
El último asunto genérico de los conceptos de la administración es saber
si existe la posibilidad de transferirlos a través de las fronteras nacionales. Si
los conceptos de la administración fueran enteramente genéricos, se
aplicarían universalmente a cualquier país del mundo sin importar las
diferencias económicas, sociales, políticas o culturales. Los estudios que
han comparado las prácticas administrativas entre países, en general, no han
sustentado el carácter universal de los conceptos de la administración.10
En el capítulo 2 veremos algunas de las diferencias concretas que existen
entre países y describiremos sus efectos en la administración. Por ahora,
basta con decir que la mayor parte de los conceptos que analizaremos en capítulos posteriores se
aplican, primordialmente, a Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Australia y otras democracias
angloparlantes. Debemos estar dispuestos a modificar estos conceptos si queremos aplicarlos en
India, China, Chile y otros países que tienen contextos económicos, políticos, sociales o culturales
muy distintos a los de las llamadas democracias de libre mercado.
CÓMO TOMAR DECISIONES Y ASUMIR EL CAMBIO. Con respecto al quehacer de los
gerentes, es preciso tomar en cuenta otros dos puntos de vista. Los gerentes toman decisiones y
son agentes de cambio. Casi todo lo que hacen requiere toma de decisiones. Ya sea que se trate
de establecer las metas de la organización, decidir la estructura de los puestos, determinar la
motivación y los premios de los empleados, o establecer dónde existen variaciones importantes
en el desempeño, el gerente deberá tomar una decisión. Así, los mejores gerentes son aquellos
capaces de identificar problemas críticos, asimilar los datos pertinentes, entender el sentido de
la información, y elegir el mejor curso de acción para resolver el problema. En el capítulo 4
trataremos sobre la forma correcta de tomar decisiones.
Actualmente, las organizaciones también operan en un mundo de cambios dinámicos. Ahora,
administrar en el caos es la regla y no la excepción. Los gerentes exitosos reconocen los veloces
cambios que ocurren en su entorno y se muestran flexibles para adaptar sus prácticas y afrontarlos. Por ejemplo, los gerentes exitosos reconocen el efecto que los avances tecnológicos pueden
producir en el desempeño de una unidad laboral, pero también saben que las personas suelen
resistirse al cambio. En consecuencia, tienen que estar en posición de “vender” los beneficios del
cambio y, al mismo tiempo, ayudar a los empleados a manejar la incertidumbre y la ansiedad que
pueden producirles los cambios. Este ejemplo ilustra por qué los gerentes actúan como agentes
del cambio. En el capítulo 7 analizaremos con mayor detalle el fenómeno del cambio.
¿Cuáles son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos?
Aun cuando reconozcamos que todos los gerentes sin importar su nivel o el tamaño de la organización, o si se trata de una empresa lucrativa o no desempeñan en cierta medida las cuatro
actividades básicas de la administración, se nos presenta una interrogante crucial: ¿Cuáles son
las habilidades críticas que se relacionan con las competencias de los gerentes? En la década de
1970, Robert L. Katz trató de contestar esta pregunta mediante investigaciones en el campo
de la administración.11 Katz y otros han encontrado que los gerentes deben poseer cuatro habilidades críticas para administrar.12 Las habilidades administrativas identifican las capacidades
o los comportamientos que son cruciales para triunfar en un puesto gerencial. Podemos clasificarlas en dos niveles: habilidades generales que debe tener el administrador, y habilidades
específicas relacionadas con el éxito en la administración. Veamos ambas categorías.
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
HABILIDADES GENERALES. Al parecer, todo mundo está de acuerdo en que los gerentes
eficaces deben dominar cuatro campos generales de habilidades: habilidades conceptuales,
interpersonales, técnicas y políticas.
Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad mental necesaria para analizar
y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender cómo encajan las cosas y
les facilita la toma de decisiones correctas. Las habilidades interpersonales abarcan la capacidad para entender, enseñar y motivar a otros, así como para trabajar con ellos tanto en forma
individual como en grupos (vea Desarrolle sus habilidades de mentor, en el recuadro inferior de
esta página). Debido a que los gerentes hacen las cosas por medio de otros, deben tener buenas
habilidades para comunicarse, motivar y delegar. Además, todos los gerentes necesitan poseer
habilidades técnicas; lo cual se refiere a su capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas capacidades suelen estar relacionadas con el conocimiento de la industria y una comprensión general de los procesos y productos de la organización. En cuanto a los gerentes de niveles medio y bajo, las habilidades
técnicas se relacionan con los conocimientos especializados que se requieren en los campos de
su trabajo: finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, manufactura, sistemas
de computación, derecho, marketing, etc. Por último, todos los gerentes necesitan habilidades
políticas. Este campo se refiere a la capacidad para mejorar la posición personal, sentar una
base de poder, y establecer los contactos correctos. Las organizaciones son ruedos políticos en
los que las personas luchan por obtener recursos. Los gerentes con buenas habilidades políticas
13
habilidades conceptuales
Capacidad mental del gerente para
coordinar todos los intereses y las
actividades de la organización.
habilidades interpersonales
Capacidad del gerente para
entender, enseñar y motivar a
otros y trabajar con ellos,
individualmente o en grupos.
habilidades técnicas
Capacidad del gerente para usar
los instrumentos, procedimientos
y técnicas de un campo
especializado.
habilidades políticas
Capacidad del gerente para crear
una base de poder y establecer los
contactos correctos.
Desarrolle sus habilidades de mentor
Acerca de la habilidades
Un mentor suele ser una persona de la organización que
tiene más experiencia y un puesto más alto y patrocina o
apoya a otro empleado (muchas veces llamado su pupilo).
Un mentor enseña, guía y alienta. Algunas organizaciones cuentan con programas formales de mentores,
pero a pesar de que la organización en que usted trabaje
no tenga uno, es importante que usted desarrolle sus
habilidades de mentor.
parta lo que haya aprendido de sus experiencias
personales. Además, en charlas e interacciones con
su pupilo, tal vez pueda aprender tanto de él como
él o ella aprenderá de usted. Entonces, escuche lo
que diga su pupilo.
4 Tómese tiempo para conocer a su pupilo. En su
calidad de mentor, usted debe estar dispuesto a
tomar tiempo para conocer a su pupilo y sus intereses. Si no está dispuesto a invertir tiempo extra, tal
vez no deba embarcarse en la relación de mentor.
Pasos para practicar la habilidad
1 Comuníquese con su pupilo en forma franca y
sincera. Para que él aprenda de usted y saque
provecho de su experiencia, tendrá que ser franco y
sincero cuando le hable de lo que ha hecho. Mencione
los fracasos, además de los éxitos. Recuerde que un
mentor forma parte de un proceso de aprendizaje,
y para que éste ocurra, usted tiene que decir las
cosas tal como son.
2 Aliente a su pupilo a comunicarse en forma
franca y sincera. Usted debe saber qué es lo que
su pupilo espera derivar de esta relación. Debe alentarlo para que le pida información y para que sea
específico en cuanto a lo que espera obtener.
3 Considere que la relación con su pupilo es una
oportunidad para aprender. No pretenda tener
todas las respuestas y los conocimientos, pero com-
Practicar la habilidad
Elija a un pariente, vecino o amigo y, durante una hora,
enséñele alguna habilidad que usted domine como tocar
un instrumento musical, andar en patines, preparar una
comida, jugar un videojuego, cantar una canción en otro
idioma, o llevar la contabilidad de una chequera.
Escriba una serie de notas breves acerca de cada experiencia de enseñanza. No olvide anotar lo que usted
aprendió de su pupilo y cómo podría haber mejorado su
oportunidad de aprender. ¿Podría usted haberse preparado antes? ¿Cómo le habría ayudado esa preparación
previa a aprender mejor? Cuando evalúe su desempeño
como mentor, califique su habilidad para organizar y transmitir la información necesaria. ¿Hizo su pupilo preguntas
que usted no pudo responder de inmediato? ¿Cómo las
manejó usted? ¿Cómo podría haberlo hecho mejor?
14
PARTE I • INTRODUCCIÓN
suelen ser mejores para conseguir recursos para sus grupos que aquellos que no las poseen.
También obtienen evaluaciones más altas y logran más ascensos.
HABILIDADES ESPECÍFICAS. La investigación también ha identificado seis conjuntos de
conductas que explican poco más del 50% de la eficacia de un gerente.13
䊏 Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Incluye demostrar, en las juntas
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, la
capacidad que se tiene para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios
en el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en
un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.
Organizar y coordinar. Con esta capacidad, los gerentes organizan las cosas en torno a
las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas
cuando procede.
Manejar información. Este conjunto de comportamientos comprende usar los canales
de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios del
entorno, y tomar buenas decisiones.
Propiciar el crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su crecimiento y
desarrollo personal, así como el de sus empleados, mediante un aprendizaje constante
sobre el trabajo.
Motivar a los empleados y manejar conflictos. Los gerentes refuerzan los aspectos
positivos de la motivación de modo que los empleados sientan deseos de realizar su
trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir dicha motivación.
Resolver problemas estratégicos. Los gerentes asumen la responsabilidad de sus
decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades
para tomar decisiones.
COMPETENCIAS GERENCIALES. El enfoque más reciente para definir la tarea del gerente
competencias gerenciales
Conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes afines
que se relacionan con el buen
desempeño del gerente.
se concentra en las competencias gerenciales, las cuales se pueden definir como un conjunto
de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño del
gerente. Uno de los estudios más amplios sobre las competencias proviene del Reino Unido14
y se conoce como MSC (Management Standards Center; Centro de Gestión de Normas). Dicho
estudio está basado en un análisis de las actividades gerenciales y se enfoca en lo que los gerentes
efectivos deben hacer, no en lo que saben. El MSC establece las normas de competencia
genéricas aplicables a cualquier nivel gerencial.
La figura 1-8 enumera las normas de los gerentes. Para cada campo de competencia hay un
conjunto de elementos concretos relacionados que definen la eficacia en ese campo. Por ejemplo, un campo de competencia es trabajar con el personal. El debido desarrollo de este campo
de competencia requiere que los administradores sean capaces de “desarrollar relaciones laborales productivas con los empleados y otros grupos de interés; buscar, seleccionar y conservar a
los empleados; asignar y vigilar el progreso de su trabajo; y proporcionarles oportunidades de
capacitación”.15
P
ins ropo
tru rc
cc ion
io
n
ar
Utiliz ursos
los rec
Gestionar
las propias
competencias
Trabajar con
los empleados
ar s
e
r
ne
te dos
lta
su
F ac
el c ilitar
ambio
Esquema general
de normas
re Ob
FIGURA 1–8
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes?
Los buenos gerentes son capaces de convertir la paja en oro; los malos, podrían hacer justamente lo contrario. Las personas que diseñan los sistemas de compensaciones de las organizaciones no han perdido de vista esta situación. En general, los gerentes reciben pagas superiores
a las de los empleados operativos. A medida que la autoridad y la responsabilidad del gerente
aumentan, también se incrementa su sueldo. Es más, muchas organizaciones ofrecen, de buena
gana, paquetes de compensaciones sumamente lucrativos con el propósito de conseguir y conservar a los buenos gerentes.
Si pudiéramos conocer las compensaciones que perciben los empleados de grandes empresas detallistas, como Best Buy o Costco, descubriríamos un dato interesante. Sus mejores asociados de ventas rara vez ganan más de $95,000 al año. Por otra parte, el ingreso anual de los
gerentes de nivel alto rara vez es inferior a $600,000 y, en algunos casos, podría sobrepasar el
millón de dólares. El hecho de que estas empresas paguen a sus gerentes mucho más que a
quienes no lo son nos habla del grado de importancia que se concede a las habilidades administrativas eficaces. Lo que ocurre en estas empresas detallistas pasa en casi todas las organizaciones. Las buenas habilidades administrativas son un bien escaso, y los paquetes de compensaciones representan una medida del valor que les conceden las organizaciones.
Sin embargo, cabe señalar que no todos los gerentes perciben esos ingresos. Tales sueldos
suelen estar reservados para los altos ejecutivos. Entonces, ¿cuánto esperaría usted ganar como
gerente? La respuesta dependerá del nivel a que aspire tener dentro de la organización, de su
grado de estudios y experiencia, del tipo de actividad de la organización, de los parámetros
salariales comparables de la comunidad, y de su eficacia personal como gerente. Casi todos los
supervisores de primera línea ganan entre $30,000 y $55,000 al año. Los gerentes medios suelen partir de $45,000 para llegar a un máximo de $120,000. Los gerentes de nivel alto de las
grandes compañías llegan a ganar un millón de dólares al año o más. Por ejemplo, en 2005, la
remuneración promedio en efectivo (sueldo y bono anual) de los ejecutivos de las corporaciones estadounidenses más grandes fue superior a los diez millones de dólares.16 De estas personas, las 12 de nivel más alto (directores generales de compañías como Capital One, Lehman
Brothers, Autodesk, y Abercrombie & Fitch) percibieron, en promedio, entre $83 y $295 millones por compensaciones (incluyendo sus alternativas accionarias).17 Las compensaciones de los
gerentes reflejan las fuerzas de la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes estrella, como
los atletas estrella de los deportes profesionales, son cortejados mediante bonos seguros, paquetes de incentivos por desempeño y contratos garantizados. Por supuesto, como ocurre con
los deportistas, existen muchas controversias en torno a los elevados montos que perciben estos
ejecutivos18 (vea el Dilema ético de la administración, de la página siguiente).
¿Por qué estudiar administración?
La administración, como campo de estudio académico, ofrece información sobre muchos
aspectos de la vida diaria de las organizaciones. Por consiguiente, hay varias razones por las
cuales deseamos estudiar este tema.
El primer motivo para estudiar administración es que todos tenemos gran interés por encontrar
una mejor forma de administrar las organizaciones. ¿Por qué? Porque interactuamos con ellas
todos los días de nuestra existencia. ¿Se siente molesto cuando tiene que pasar varias horas en una
oficina del Departamento de Tránsito para renovar su licencia de conducir? ¿Le asombra que
ninguno de los vendedores de un almacén parezca interesado en atenderlo? ¿Se sorprende cuando
una importante corporación, que todos pensaban estaba prosperando, repentinamente se declara
en bancarrota? ¿Se enoja cuando llama a una línea aérea tres veces y sus representantes le dan tres
precios distintos para el mismo viaje? Cuando lee que una compañía ha sobrefacturado el equipo
defensivo que ha vendido al gobierno federal, ¿no le parece, como contribuyente, que algo anda
mal? Todos éstos son ejemplos de problemas que podemos atribuir, en gran medida, a una mala
administración. Las organizaciones bien administradas como Wal-Mart, General Electric, Siemens,
Southwest Airlines, Merck Pharmaceuticals, y Ssangyong Investment and Securities Company
desarrollan una clientela asidua, crecen y prosperan.19 Las mal administradas se encuentran a
menudo ante una base de clientes que disminuye y unos ingresos cada vez más reducidos. Con el
tiempo, la supervivencia de las organizaciones mal administradas se ve amenazada. Por ejemplo,
Gimbel’s, W.T. Grant, Smith Corona, Eastern Airlines, y Enron eran compañías prósperas. Tenían
miles de empleados y ofrecían bienes y servicios todos los días a cientos de miles de clientes. Sin
embargo, la mala administración acabó con ellas. Esas compañías dejaron de existir.
15
16
PARTE I • INTRODUCCIÓN
Dilema ético de la
administración
¿GANAN DEMASIADO DINERO LOS
EJECUTIVOS ESTADOUNIDENSES?
S
e les paga demasiado a los ejecutivos de Estados
Unidos? ¿Es justificable un sueldo promedio que pasa de
$60 millones? El tema tiene dos vertientes. Por un lado, se
supone que estos ejecutivos tienen una enorme responsabilidad dentro de la organización; no sólo tienen que
administrarla en el contexto actual, sino que deben mantenerla caminando hacia el futuro. Su trabajo no tiene un
horario de 9 a 5, sino uno de 6 a 7 días por semana,
muchas veces trabajando un total de 10 a 14 horas al día. Si
evaluamos el trabajo con base en habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades, entonces los ejecutivos deben recibir sueldos altos.20 Es más, existe la cuestión
de la motivación y la retención. Si usted quiere que estas
personas triunfen y permanezcan en la compañía, tendrá que proporcionarles un paquete de compensaciones
que represente un motivo para quedarse. Los incentivos
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
Visite la Self Assessment Library
3.0 y complete los módulos
S.A.L. III. B.47, How Motivated
Am I to Be a Manager?; III.
B.48, Am I Well Suited for a
Career as a Global Manager?
basados en distintas medidas también los impulsan a
sobresalir.
Por otra parte, casi todas las investigaciones realizadas
en cuanto a sueldos de los ejecutivos cuestionan su vinculación con el desempeño. Incluso cuando bajan las utilidades, muchos ejecutivos perciben cantidades muy generosas. De hecho, los ejecutivos de compañías estadounidenses
están considerados entre los mejor pagados del mundo.
Además, cuando los problemas de desempeño llevan al
despido, algunos ejecutivos reciben increíbles indemnizaciones por cese. Por ejemplo, cuando despidieron al director general de Home Depot, él recibió aproximadamente
$210 millones como indemnización.21 Los ejecutivos de
Estados Unidos perciben sueldos de dos a cinco veces más
altos que los de sus colegas extranjeros a pesar de que
algunos ejecutivos de organizaciones japonesas tienen un
mejor desempeño. Por último, los directores generales de
Estados Unidos ganan más de 350 veces el sueldo de un
empleado promedio.22 En otras palabras, un empleado
promedio que gana poco más de $40,000 al año obtiene
menos en todo el año de lo que percibe su director general ¡en un día!23
¿Piensa usted que los ejecutivos de Estados Unidos
ganan demasiado? ¿Cuál es su opinión sobre este tema?
El segundo motivo para estudiar administración es que, cuando usted haya terminado sus
estudios universitarios e iniciado su carrera como profesional, administrará o será administrado.
En el caso de quienes están pensando hacer una carrera en la administración, el conocimiento
del proceso administrativo sienta las bases para edificar sus habilidades administrativas, pero
sería ingenuo suponer que todas las personas que estudian administración están pensando en
hacer una carrera administrativa. Un curso de administración tal vez sólo sea un requisito para
obtener el grado deseado, aun cuando esto no debe restarle importancia al estudio de la administración. Suponiendo que usted tendrá que trabajar para ganarse la vida y que es casi seguro
que trabajará en una organización, usted será gerente o trabajará bajo las órdenes de un gerente.
Si usted estudia administración, podrá saber mucho acerca del comportamiento de su jefe y del
funcionamiento interno de la organización. La cuestión es que no necesariamente debe aspirarse a ser gerente para derivar algo valioso de un curso de administración.
Antes de terminar este capítulo, es importante que coloquemos el tema del estudio de la
administración en su debida perspectiva, porque la administración no es un campo de trabajo
aislado. Por el contrario, abarca el trabajo y las prácticas de individuos ubicados dentro de una
gran variedad de disciplinas. En la siguiente sección veremos algunos de estos vínculos.
¿Qué relación existe entre la administración
y otras disciplinas?
Los cursos universitarios a menudo parecen entes de conocimiento independientes. Con frecuencia, poco de lo que se enseña en un curso se vincula con cursos anteriores o futuros. Por lo
tanto, muchos estudiantes piensan que no es necesario retener lo que ya han aprendido. Esto es
especialmente cierto en el caso de casi todos los planes de estudio de administración. Por lo
general, no existe vinculación entre los cursos medulares de negocios ni entre los cursos de
negocios y las humanidades. Por ejemplo, los cursos de contabilidad casi no hablan de marketing, y las clases de marketing normalmente no se refieren a los cursos de economía o de ciencias políticas. Los planes de estudio de las universidades parecen un conjunto de silos, donde
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
cada silo representa una disciplina independiente y
distinta.
Algunos profesores de administración han
empezado a reconocer que es necesario tender
puentes entre estos silos e integrar los cursos de
distintos planes de estudio. Con este propósito, presentamos el siguiente panorama interdisciplinario.
Hemos integrado los temas relacionados con
algunos de los cursos de humanidades y ciencias
sociales que usted deberá tomar como parte de las
materias generales requeridas. Este diseño pretende
enseñarle que los cursos de disciplinas como
economía, psicología, sociología, ciencias políticas, filosofía y comunicación verbal están relacionados con temas de la administración.
Cuando estudiamos los conceptos de administración en forma aislada, a menudo perdemos el
panorama general. Si usted incluye esta perspectiva interdisciplinaria, entonces podrá apreciar
mejor que las clases de materias generales y otros cursos de negocios son muy útiles para los
estudiantes de administración. A su vez, esto le ayudará a ser un gerente más eficaz.
¿Qué pueden obtener los estudiantes de administración
de los cursos de humanidades y ciencias sociales?
Examinemos brevemente, disciplina por disciplina, los cursos de humanidades y ciencias
sociales que ahora gozan de popularidad y afectan directamente el ejercicio de la administración.
ANTROPOLOGÍA. La antropología estudia las sociedades y nos ayuda a conocer a los seres
humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos con respecto a las culturas y a los
entornos, por ejemplo, ha ayudado a los gerentes a entender mejor las diferencias que se
presentan entre los valores fundamentales, las actitudes y los comportamientos de personas de
distintos países y en distintas organizaciones.
ECONOMÍA. La economía trata sobre la asignación y distribución de recursos escasos. Nos
permite entender los cambios en la economía, así como el rol de la competencia y el libre mercado
en un contexto global. Por ejemplo, ¿por qué casi todo el calzado deportivo se fabrica en Asia?, o
¿por qué México ahora cuenta con más plantas de automóviles que Detroit? Los economistas
contestan a este tipo de preguntas cuando hablan de las ventajas comparativas. Además, entender
el libre comercio y las políticas proteccionistas es enteramente esencial para todo gerente que
trabaje en los mercados globales, y los economistas son los que tratan estos temas.
FILOSOFÍA. Los cursos de filosofía cuestionan la naturaleza de las cosas, particularmente los
valores y la ética. La ética es el conjunto de normas que rigen el comportamiento humano. Las
cuestiones éticas llegan directamente a la existencia de las organizaciones y a lo que se entiende
como un comportamiento correcto dentro de ellas. Por ejemplo, la ética de la libertad (John
Locke) postulaba que la libertad, la igualdad, la
justicia y la propiedad privada eran derechos
legales; la ética protestante (John Calvin)
proponía que los individuos debían ser frugales,
trabajar mucho y alcanzar el éxito; y la ética del
mercado (Adam Smith) argumentaba que sólo
el mercado y la competencia, no el gobierno,
deberían regular la actividad económica. Estos
postulados éticos han dado forma a las organizaciones de hoy porque proporcionan la base de la
autoridad legítima, asocian el desempeño con los premios, y justifican la existencia de los
negocios y las sociedades mercantiles.
17
La antropología refiere que
a la gente le fascinan las
celebridades. El aprendizaje de
los conceptos fundamentales
de las humanidades y los
negocios le ha permitido a
Georgette Blau, dueña de On
Location Tours en la ciudad de
Nueva York, convertirse en
una mejor gerente al operar
su negocio de paseos en
autobús por sitios que aparecen
en programas de televisión y
películas. Aquí aparece un guía
de turistas ofreciendo cannolis
a los admiradores del programa
de televisión The Sopranos
mientras escuchan información
de detrás del telón en su paseo
por el mundo de las sopranos.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Jose F. Moreno.
Los planes de estudio de las universidades
parecen un conjunto de silos donde cada silo
representa una disciplina independiente y distinta.
CIENCIAS POLÍTICAS. Las ciencias políticas estudian el comportamiento de los individuos y
los grupos en un contexto político. Algunos temas específicos que interesan a las ciencias
políticas serían la estructura de los conflictos, la asignación de poder, y la manipulación del
poder en provecho propio.
18
PARTE I • INTRODUCCIÓN
El capitalismo es tan sólo un sistema económico. Las economías que integraban la antigua
Unión Soviética y gran parte de Europa Oriental, por ejemplo, estaban fundamentadas en conceptos socialistas. Las economías planificadas no eran mercados libres, sino que el gobierno era
dueño de casi todos los negocios que producían bienes. Además, las personas que tomaban las
decisiones en las organizaciones se encargaban, básicamente, de poner en práctica las directrices de las políticas gubernamentales. En estas economías, la eficiencia no significaba mucho.
En la mayor parte de las industrias básicas no existía competencia porque estaban controladas
por el gobierno. En muchos casos, la eficacia era definida mediante la cantidad de empleados
que tenía una planta y no por criterios financieros básicos.
La forma de gobierno de un país afecta la administración; es decir, si el gobierno permite que
sus ciudadanos posean bienes, si los ciudadanos pueden concertar y cumplir contratos, y si tienen
a su alcance mecanismos de apelación para resolver querellas. En una democracia, por ejemplo, las
personas tienen derecho a la propiedad privada, a la libertad para celebrar contratos o no, y a un sistema de apelaciones para obtener justicia. El hecho de que el país esté fundado en la propiedad, los
contratos y la justicia configura, a su vez, el tipo, la forma y las políticas de sus organizaciones.
PSICOLOGÍA. La psicología es la ciencia que trata de medir, explicar y, en ocasiones, cambiar
la conducta de los seres humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar el
comportamiento de las personas y a tratar de entenderlo. El campo de la psicología ha abierto
el camino para que los gerentes conozcan la diversidad humana. Los gerentes de hoy afrontan
una base de clientes diversos y una plantilla de empleados diversos. Los esfuerzos de los
psicólogos por entender la diversidad en las culturas y los géneros permiten que los gerentes
comprendan mejor las necesidades de las cambiantes poblaciones de clientes y empleados. Los
cursos de psicología también son importantes para los gerentes en términos de poder entender
mejor la motivación, el liderazgo, la confianza, la selección de empleados, las evaluaciones del
desempeño y las técnicas de capacitación.
SOCIOLOGÍA. La sociología estudia a las personas en relación con otros seres humanos.
¿Cuáles serían algunos temas importantes de la sociología para los gerentes? He aquí unos
cuantos: ¿De qué manera los cambios sociales como globalización, mayor diversidad cultural,
cambios en los roles de los géneros y distintas formas de vida familiar están afectando las prácticas
realizadas en las organizaciones? ¿Cuáles serán las consecuencias que las prácticas escolares y
las tendencias educativas tengan para las habilidades y capacidades de los empleados del
futuro? ¿Qué alteraciones producen los cambios demográficos en los mercados de clientes y de
empleos? ¿Cómo será la sociedad de la era de la información dentro de 10 años? Las respuestas
a estas preguntas tienen muchas repercusiones sobre la forma en que los gerentes manejan sus
negocios.
R E PA S O
Conclusiones
Hemos tratado de explicar la importancia de integrar los cursos universitarios que se han
tomado porque todo lo aprendido en los cursos de humanidades y ciencias sociales ayudará a
una mejor preparación para administrar en los dinámicos mercados de hoy.
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del
aprendizaje enumerados en la página 2? Los habrá conseguido
si es capaz de:
1 Describir la diferencia entre gerentes y empleados
operativos. Los gerentes dirigen las actividades de otras
personas que forman parte de la organización. Tienen
títulos como supervisor, jefe de departamento, decano,
2
gerente de división, vicepresidente, presidente y director general. Los empleados operativos son personal que
no administra; laboran directamente en una tarea o trabajo
y no son responsables de supervisar el trabajo de otros.
Explicar qué significa el término administración.
Administración se refiere al proceso de conseguir que
las actividades se desarrollen en forma eficiente con y
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
3
4
5
6
7
mediante otras personas. El proceso significa desempeñar
las actividades primarias de planear, organizar, dirigir y
controlar.
Señalar la diferencia entre eficiencia y eficacia.
Eficiencia quiere decir reducir al mínimo los costos de los
recursos necesarios para realizar las actividades. Eficacia
significa completar las actividades debidamente, es decir,
alcanzar las metas.
Describir los cuatro procesos primarios de la administración. Los cuatro procesos primarios de la administración son: planear (establecer metas), organizar (determinar cómo alcanzar las metas), dirigir (motivar a los
empleados), y controlar (monitorear las actividades).
Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las
responsabilidades primarias de cada grupo. Los tres
niveles son: supervisores de primera línea, gerentes
de nivel medio, y gerentes de nivel alto. Los supervisores de primera línea representan el nivel más bajo de los
gerentes y suelen ser los encargados de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. Los gerentes
medios están en niveles ubicados entre el supervisor de
primera línea y la alta gerencia. Estas personas que
administran a otros gerentes y tal vez a algunos empleados operativos se encargan, principalmente, de traducir las
metas establecidas por la alta gerencia en detalles específicos que puedan llevar a cabo los gerentes de niveles más
bajos. Los gerentes de nivel alto, en la cúspide de la organización o cerca de ésta, son los encargados de tomar
decisiones concernientes al curso de la organización, así
como de establecer políticas que afectan a todos sus
miembros.
Formular un resumen sobre los roles esenciales que
desempeñan los gerentes. Henry Mintzberg llegó a la
conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles
o comportamientos distintos. Los clasificó en tres categorías: la primera se refiere a las relaciones interpersonales (cabeza visible, líder, enlace); la segunda categoría
comprende la transferencia de información (monitor,
difusor, portavoz), y la tercera tiene que ver con la
toma de decisiones (empresario, gestor de anomalías,
asignador de recursos, negociador).
Analizar si la tarea del gerente es genérica. La administración tiene varias propiedades genéricas. Sin importar
19
cuál sea su nivel en la organización, todos los gerentes llevan a cabo las mismas cuatro actividades. Sin embargo, la
importancia depositada en cada función varía de acuerdo
con la posición del gerente dentro de la jerarquía.
Asimismo, el quehacer de los gerentes es igual, en su
mayor parte, independientemente del tipo de organización
en la que trabajen. Encontramos las propiedades genéricas de la administración, principalmente, en las democracias del mundo. No debemos suponer que es posible
transferir las prácticas administrativas más allá de lo que
llamamos democracias de libre mercado.
8 Describir las cuatro habilidades generales necesarias
para llegar a ser un buen gerente. Los cuatro tipos críticos de habilidades necesarias para llegar a ser un buen
gerente son conceptuales (capacidad para diagnosticar y
analizar situaciones complejas), interpersonales (capacidad para trabajar con otros y entenderlos), técnicas
(aplicar conocimientos especializados), y políticas
(reforzar la posición personal y crear una base de poder).
9 Explicar por qué es valioso estudiar administración.
Personas de todas las condiciones sociales han reconocido
la importancia del rol que desempeña la buena administración en nuestra sociedad. En el caso de quienes aspiran a
ocupar puestos administrativos, el estudio de la administración les proporcionará el cuerpo de conocimientos que
les servirá para ser gerentes eficaces. En el caso de personas que no piensan hacer carrera de gerentes, el estudio
de la administración les proporciona bastante información
acerca del comportamiento de sus jefes y de las actividades internas de las organizaciones.
10 Identificar la importancia de los populares cursos de
humanidades y ciencias sociales en el ejercicio de la
administración. La administración no existe aislada; al
contrario, las actividades administrativas están sujetas a la
influencia directa de las investigaciones y prácticas realizadas en campos como la antropología (saber cosas de los
individuos y sus actividades), economía (entender la asignación y la distribución de recursos), filosofía (desarrollar
valores y ética), las ciencias políticas (entender el comportamiento de los individuos y grupos en un contexto
político), la psicología (conocer el comportamiento individual), y la sociología (entender las relaciones entre
personas).
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en Power
Point para los estudiantes.
20
PARTE I • INTRODUCCIÓN
Lectura de comprensión
1
2
3
¿Qué es una organización? ¿Por qué son importantes los
gerentes para el éxito de una organización?
¿Cuáles son las cuatro actividades comunes que constituyen el enfoque de los procesos de la administración?
Describa brevemente cada actividad.
¿Cuáles son las cuatro habilidades generales y las seis
específicas que afectan la eficacia de los gerentes?
4
5
¿Cómo cambia el quehacer de un gerente dependiendo de
su nivel dentro de la organización?
¿Cuál es el valor que los cursos de antropología,
economía, filosofía, ciencias políticas, psicología y sociología tienen para los gerentes? De cada una de estas disciplinas, mencione un ejemplo sobre una aplicación al ejercicio de la administración.
Conceptos ligados a la práctica
1
2
3
4
¿Todas las organizaciones eficaces son también eficientes? Explique su respuesta. ¿Si usted tuviera que elegir entre eficacia y eficiencia, a cuál le daría más importancia? ¿Por qué?
Compare planear, organizar, dirigir y controlar contra los
10 roles de Henry Mintzberg.
¿Es su profesor de la universidad un gerente? Explique su
respuesta en términos de planear, organizar, dirigir y controlar, así como de los roles gerenciales de Mintzberg.
¿En qué se parecen las actividades laborales del dueño de
un taller de reparación de automóviles, que tiene dos
empleados, a las del presidente de la Ford Motor
Company? ¿En qué difieren?
5
En la actualidad, algunas personas ostentan el título de
líder de proyecto. Manejan proyectos de distinta envergadura y duración y deben coordinar el talento de muchas
personas para alcanzar sus metas, pero ninguno de los trabajadores de sus proyectos depende directamente de ellas.
¿Realmente podemos decir que estos líderes de proyecto
son gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directa
sobre ninguno de los empleados? Explique su respuesta.
CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
21
Crucigrama de comprensión
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Horizontales
Verticales
2. Vigilar las actividades.
5. _________ empresa. Compañía de propiedad
independiente que tiene menos de 500 empleados.
6. Habilidades _____________. Capacidad del gerente
para crear una base de poder.
7. Proceso para conseguir que se hagan las cosas con
eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto
con ellas.
9. Motivar a los empleados, orientar las actividades de otros.
12. Habilidades _____________. Capacidad mental del
gerente para coordinar todos los intereses y las
actividades de la organización.
13. Hacer algo correctamente.
15. Gerentes de ___________ línea. Individuos encargados
de dirigir las actividades diarias de los empleados
operativos.
16. Empleados __________. Personas que no son
responsables de supervisar el trabajo de otros.
17. Habilidades ______________. Capacidad del gerente
para entender a otros y trabajar con ellos
1. ____________ administrativo. Planear, organizar, dirigir
y controlar.
3. Personas que dirigen las actividades de otros.
4. Grupo de personas organizadas de manera sistemática.
6. Establecer metas.
8. ____________ gerenciales. Conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que se relacionan con el buen
desempeño.
10. Hacer lo correcto.
11. Roles ______________. Categorías concretas del
comportamiento de los gerentes: relaciones
interpersonales, transferencia de información
y toma de decisiones.
14. Determinar qué tareas se llevarán a cabo.
Vea el apéndice A, pág. 435, para verificar la solución del crucigrama.
M Ó D U L O
Módulo de historia
RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO
DE LA ADMINISTRACIÓN
Este módulo demostrará que conocer la historia de la administración puede ayudar a
entender la teoría y el ejercicio de la administración actuales. Le presentaremos el origen
de muchos conceptos contemporáneos de la administración, y le enseñaremos cómo
fueron evolucionando para reflejar las cambiantes necesidades de las organizaciones y la
sociedad en general.
La era premoderna
¿Miguel Ángel era un gerente?
Aunque casi todos pensamos en
él como un solitario pintor,
en realidad administraba un
negocio de mediano tamaño.
Muchos empleados le ayudaron
a pintar la Capilla Sixtina, así
como a tallar las tumbas de
mármol de la Capilla de los
Médici. Al seleccionar
trabajadores, capacitarlos,
asignarles tareas, y mantener
registros laborales, Miguel
Ángel se desempeñaba como
un gerente.
Fuente: Corbis/Bettmann.
La administración y las actividades organizadas han existido desde hace miles de años. Las
pirámides de Egipto y la Muralla China son prueba de que proyectos de gran envergadura, que
empleaban a decenas de miles de personas, fueron emprendidos mucho antes de los tiempos
modernos. Las pirámides resultan ser un ejemplo particularmente interesante. La construcción
de una sola pirámide ocupó a miles de personas durante varias décadas. ¿Quién le decía a cada
trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a la mano
para que los obreros siguieran trabajando? La respuesta a estas preguntas es: los gerentes. Sin
importar cómo se les llamara entonces, alguien tenía que planear lo que se haría, organizar a las
personas y los materiales para hacerlo, y guiar a los trabajadores.
Cuando usted escucha el nombre de Miguel Ángel, ¿qué es lo primero que le viene a la
mente? ¿El pintor del Renacimiento? ¿El genio? ¿Qué le parece un gerente? La evidencia reciente
nos dice que la imagen tradicional de Miguel Ángel el genio solitario atrapado entre la agonía y el
éxtasis, aislado y tendido sobre su espalda en un andamio pintando él solo el cielo raso de la Capilla
Sixtina es un mito.24 De hecho, hace aproximadamente 480 años, Miguel Ángel estaba administrando un negocio de mediano tamaño. Trece personas le ayudaron a pintar la Capilla
Sixtina, unas 20 le ayudaron a tallar las tumbas de mármol de la Capilla de los Médici en
Florencia, y 200 hombres, cuando menos, bajo su supervisión, construyeron la Biblioteca de
Laurencio en Florencia. Miguel Ángel seleccionaba personalmente a sus trabajadores, los
preparaba, los asignaba a uno o a varios equipos, y llevaba registros detallados de los empleados. Por ejemplo, cada semana registraba el nombre, los días laborados y el salario de cada
empleado. Así, Miguel Ángel desempeñaba el rol del gerente que resuelve problemas. Todos
los días entraba y salía rápidamente de las distintas áreas de trabajo que supervisaba, constataba
el avance de los trabajadores, y resolvía los problemas que iban surgiendo.
Estos ejemplos históricos demuestran que las actividades organizadas y los administradores han estado presentes desde antes de la Revolución Industrial. Sin embargo, no fue sino hasta
centurias recientes, sobre todo en el siglo pasado, que la administración se volvió objeto de
investigaciones sistemáticas, ha adquirido un tronco común de conocimientos, y se ha convertido en una disciplina formal.
¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración?
El nombre de Adam Smith, por lo general, se menciona en los cursos de economía debido a sus
aportaciones a la doctrina económica clásica, pero su exposición en la Riqueza de las Naciones
(1776) incluía una brillante argumentación con respecto a las ventajas económicas que las orga22
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
nizaciones y la sociedad podrían obtener con la división del trabajo.25 Sus ejemplos estaban
basados en la industria de los alfileres. Smith señaló que 10 personas, encargada cada una de
realizar una tarea especializada, podrían producir alrededor de 48,000 alfileres al día entre
todas. Sin embargo, si cada una trabajaba por separado, en forma independiente, entonces con
suerte las 10 producirían 200 o incluso 10 alfileres al día.
Adam Smith llegó a la conclusión de que la división del trabajo elevaba la productividad
porque aumentaba la habilidad y destreza de cada obrero, economizaba el tiempo que normalmente se perdía al cambiar de una tarea a otra, y creaba inventos y máquinas que ahorraban trabajo. Actualmente la popularidad de la especialización laboral se ha generalizado —en el
campo de los servicios, por ejemplo, en la enseñanza y la medicina, y también en las líneas de
ensamble de las plantas automotrices seguramente por las ventajas económicas que Adam
Smith señaló hace más de 200 años.
¿Cómo influyó la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración?
Es probable que la Revolución Industrial haya sido la influencia más importante para la administración antes del siglo XX. La Revolución Industrial empezó a finales del siglo XVIII en Gran
Bretaña, y ya para el término de la Guerra Civil estadounidense había cruzado el Atlántico
hasta Estados Unidos. El trabajo humano fue sustituido velozmente por las máquinas de motor,
las cuales a su vez permitieron que las fábricas produjeran bienes en forma económica.
El advenimiento de las máquinas de motor, la producción en masa, los costos de transporte
más baratos que tuvieron lugar con la veloz expansión de los ferrocarriles, así como la ausencia
de regulación gubernamental, propiciaron el desarrollo de grandes organizaciones. John D.
Rockefeller estaba constituyendo el monopolio Standard Oil, Andrew Carnegie adquiría el control de dos terceras partes de la industria siderúrgica, y empresarios similares edificaban otros
grandes negocios que requerirían métodos administrativos formales. Se necesitaba una teoría
formal que guiara a los gerentes para manejar sus organizaciones. Sin embargo, no fue sino
hasta principios del siglo XX que se dio el primer paso importante para elaborar dicha teoría.
23
división del trabajo
Dividir los trabajos en tareas
precisas y repetitivas.
Revolución Industrial
Advenimiento de las máquinas de
motor, la producción en masa y los
transportes eficientes; empezó a
finales del siglo XVIII en Gran
Bretaña.
Aportaciones clásicas
Las raíces de la administración moderna están en un grupo de practicantes y autores que buscaron formular principios racionales para que las organizaciones pudieran ser más eficientes.
Debido a que sentaron las bases teóricas para la disciplina que llamamos administración, decimos que sus aportaciones representan el enfoque clásico, el cual podemos dividir en dos subcategorías: la administración científica y la teoría de la administración general. Los teóricos de
la administración científica consideraron el campo desde la óptica de cómo mejorar la productividad del personal operativo. Los teóricos de la administración general, por otra parte, se concentraron en la organización general y en cómo hacerla más eficaz.
¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor?
Si tuviéramos que elegir un año para señalar el nacimiento de la teoría moderna de la administración, podríamos decir con toda certeza que fue en 1911, año de la publicación de The Principles
of Scientific Management (Los principios de la administración científica), de Frederick Winslow
Taylor.26 Su contenido lo aceptaron por completo los gerentes de todo el mundo. El libro describía
la teoría de la administración científica; es decir, aplicar el método científico para definir “la
mejor manera” de hacer un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación del
libro señalarían a Taylor como el padre de la administración científica. Frederick Taylor elaboró la
mayor parte de su obra en las compañías acereras Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania
(vea Detalles de un clásico de la administración, recuadro de la página 25). Taylor, quien trabajó
como ingeniero mecánico en Quaker/Puritan, no dejaba de asombrarse ante la ineficiencia de los
obreros. Los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea. En el trabajo, se
aplicaba la filosofía de “tomarlo con calma”. Taylor pensaba que los obreros producían apenas
una tercera parte de lo que eran capaces. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación aplicando
el método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación, invirtió más de veinte años
en tratar de encontrar la “mejor manera” de hacer cada uno de los trabajos.
Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y gerentes mediante la
creación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro
principios de la administración (vea la figura MH-1). Argumentaba que el solo hecho de seguir
estos principios significaría prosperidad tanto para gerentes como para obreros. Estos últimos
ganarían más y la gerencia obtendría más utilidades.
enfoque clásico
Término que describe las hipótesis
de los teóricos de la administración
científica y la administración
general.
administración científica
Aplicar el método científico para
definir la mejor manera de hacer
un trabajo.
24
PARTE I • INTRODUCCIÓN
FIGURA MH–1
Los cuatro principios
de la administración de
Taylor
1 Desarrollar una ciencia, para cada uno de los elementos del trabajo de un individuo, que
reemplace el viejo método de la regla empírica.
2 Seleccionar al obrero científicamente y, después, capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo.
(Antes, los obreros elegían su trabajo y se capacitaban como podían.)
3 Cooperar de buen talante con los obreros para garantizar que todo su trabajo se sujete a los
principios de la ciencia que se haya desarrollado.
4 Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre gerentes y obreros. Los
gerentes absorben todo el trabajo para el que están mejor preparados que los obreros.
(Antes, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se depositaban en los
obreros.)
Taylor, al usar las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la mejor
manera de hacer cada tarea. De ahí, seleccionó a las personas indicadas para el trabajo y les
enseñó cómo hacerlo de una mejor manera. Para motivar a los obreros, impuso planes de incentivos salariales. En términos generales, Taylor consiguió mejorar la productividad, en forma
consistente, en alrededor del 200% o más, y reafirmó la función de los gerentes como encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las instrucciones.
No se puede exagerar el impacto del trabajo de Taylor.27 En el primer decenio del siglo xx
pronunció muchas conferencias públicas para explicar la administración científica a los industriales interesados. Entre 1901 y 1911, cuando menos 18 empresas adoptaron alguna especie de
administración científica. En 1908, la Escuela de Administración de Harvard declaró que el
enfoque de Taylor era el parámetro de la administración moderna y lo adoptó como espina dorsal para organizar todos sus cursos. El propio Taylor empezó a dar clases en Harvard en 1909.
Entre 1910 y 1912, dos circunstancias lanzaron a la administración científica a la fama. En
1910 en Estados Unidos, la empresa Eastern Railroad solicitó un aumento de tarifas a la
Comisión Interestatal del Comercio. Un experto en eficiencia compareció ante la comisión y
explicó que los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares diario (equivalente a unos $17
millones actuales) si aplicaban la administración científica. Su afirmación fue el centro de las
audiencias y creó un foro nacional para las ideas de Taylor. Después, en 1911, la obra Los principios de la administración científica se convirtió de pronto en el libro más vendido. Para 1914,
los principios de Taylor habían adquirido tanta popularidad que en una exposición sobre la eficiencia, que tuvo lugar en la ciudad de Nueva York, donde Taylor fue el orador central, se
arremolinaron alrededor de 69,000 personas. Taylor difundió sus ideas no sólo en Estados
Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón, pero su mayor influencia fue en las
fábricas de Estados Unidos. Su método permitió que las compañías estadounidenses gozaran de
una ventaja competitiva sobre las extranjeras, lo cual provocó que la eficiencia de las fábricas
estadounidenses fuera la envidia del mundo, cuando menos durante 50 años.
¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica?
Las ideas de Taylor llevaron a otros investigadores a estudiar la administración científica y a desarrollar métodos. Sus discípulos más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth28 y Henry Gantt.
Frank Gilbreth, con formación de contratista de obras, abandonó su carrera en 1912 para
estudiar administración científica después de escuchar a Taylor en una reunión de profesionales. Con su esposa Lillian, que era psicóloga, estudió combinaciones del trabajo destinadas a
eliminar movimientos inútiles del cuerpo y de las manos. Los esposos Gilbreth también experimentaron con diseños y usos de las herramientas y con el equipo correcto para llevar el desempeño laboral a lo óptimo.29 Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir
la cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos.
Los Gilbreth se cuentan entre los primeros en usar películas de cine para estudiar los
movimientos del cuerpo y de las manos. Inventaron un microcronómetro que registraba el
tiempo a 1/2,000 de segundo, lo colocaban en el campo de estudio que fotografiaban y así
determinaban el tiempo que un obrero tardaba en realizar cada movimiento. Podían identificar
movimientos inútiles, que pasaban inadvertidos a simple vista, y eliminarlos. Los Gilbreth también inventaron una clasificación para 17 movimientos básicos de las manos como “buscar”,
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
25
FREDERICK TAYLOR
DETALLES DE UN
clásico de la administración
Frederick Taylor es considerado el “Padre de la administración científica”. Su libro, Los
principios de la administración científica, presenta conceptos sobre la “mejor manera” de
estimular la eficiencia de los trabajadores de una organización. Sus recomendaciones,
proporcionadas hace casi 100 años, siguen siendo vigentes.
Fuente: Frederick Winslow Taylor Collection, Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ.
E
s probable que el ejemplo más citado de la administración científica sea el experimento de Taylor con el hierro
en bruto. Los obreros cargaban con 92 libras de hierro en
bruto unos carros que se deslizaban sobre rieles. Su producción promedio diaria sumaba 12.5 toneladas. Taylor
pensaba que si el trabajo fuera científicamente analizado
para determinar la mejor manera de cargar el hierro en
bruto, la producción se podría elevar hasta 47 o 48
toneladas diarias.
Taylor inició su experimento buscando a una persona
que tuviera gran fuerza física y concediera un alto valor al
dinero. La persona elegida por Taylor fue un inmigrante
holandés, corpulento y fuerte, al que nombró “Schmidt”.
Éste, al igual que otros cargadores, ganaba $1.15 dólares
al día, cantidad que incluso entonces equivalía a un salario
escaso para subsistir. Taylor ofreció a Schmidt $1.85
dólares diarios si hacía lo que él solicitaba.
Taylor, usando el dinero para motivar a Schmidt, le
pidió que cargara el hierro en bruto alternando distintos
factores del trabajo con el propósito de ver las repercusiones de los cambios en la producción diaria de Schmidt.
Por ejemplo, algunos días, Schmidt tenía que cargar el
hierro doblando las rodillas, pero otros días mantenía las
piernas rectas y arqueaba la espalda. Taylor experimentó
con los periodos de descanso, la velocidad al andar, las
posturas al cargar, y otras variables. Después de un largo
periodo en el que probó metódicamente distintas combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas,
Taylor llegó al nivel de productividad que consideraba
posible. Al colocar a la persona indicada en el puesto, con
el equipo y las herramientas correctas, al conseguir que el
obrero siguiera sus instrucciones con exactitud, y al motivar al trabajador con un salario diario ostensiblemente
mayor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas.
Es importante comprender lo que vio Taylor en
Midvale Steel que alentó su decisión de mejorar la forma
de hacer las cosas en la fábrica. En aquella época no
existía una idea clara de las responsabilidades de obreros y
gerentes. Casi no había parámetros para medir un trabajo
eficaz. Los obreros, a propósito, trabajaban con lentitud.
Las decisiones de los gerentes eran del tipo “porque lo
digo yo” y estaban basadas en la intuición y las corazonadas. Los obreros eran colocados en sus puestos casi sin
tomar en cuenta que sus capacidades y aptitudes fueran
las idóneas para efectuar las tareas requeridas. Sobre
todo, gerentes y obreros pensaban que eran parte de un
conflicto permanente. En lugar de cooperar para provecho
de las dos partes, percibían su relación como un juego que
sumaba cero es decir, que una parte ganaba algo a expensas de la otra.
“seleccionar”, “agarrar” y “sujetar” que llamaron therbligs (el apellido Gilbreth escrito al
revés, con la th invertida). Esta clasificación les permitió analizar con más precisión los elementos exactos de los movimientos de las manos de un obrero.
Otro contemporáneo de Taylor en Midvale y Bethlehem Steel era Henry L. Gantt, un joven
ingeniero. Al igual que Taylor y los Gilbreth, Gantt quería elevar la eficiencia de los obreros
mediante investigaciones científicas. Amplió algunas de las ideas originales de Taylor y sumó
otras propias. Por ejemplo, Gantt elaboró un sistema de incentivos que otorgaba a los obreros
una bonificación si terminaban su trabajo en menos tiempo que el considerado como norma.
También introdujo una bonificación que se pagaría al capataz de cada obrero que alcanzara la
norma, más una bonificación extra si todos sus obreros lo conseguían. Con esto, Gantt amplió
el alcance de la administración científica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de
los empleados operativos. Gantt seguramente es más conocido por haber creado una gráfica
de barras que le sirve a los gerentes como instrumento para planear y controlar el trabajo. En el
capítulo 14 veremos la Gráfica de Gantt con más detalle.
therbligs
Clasificación inventada por Frank y
Lillian Gilbreth para identificar 17
movimientos básicos de las manos.
26
PARTE I • INTRODUCCIÓN
¿Por qué captó tanta atención la administración científica?
Muchas de las directrices de Taylor y de otros, preparadas para mejorar la eficiencia de la producción, hoy nos parecen cuestión de sentido común. Por ejemplo, diríamos que los gerentes de
aquella época, desde luego, deberían haber sabido que los obreros tenían que pasar por una
cuidadosa selección, elección y capacitación antes de ser ubicados en un puesto.
Para comprender la importancia de la administración científica, debemos entender la época
en que vivieron Taylor, los esposos Gilbreth, y Gantt. Entonces la calidad de vida era baja y la producción requería mucha mano de obra. A principios del siglo XX, Midvale Steel empleaba a 20 o
30 obreros que lo único que hacían era cargar con hierro en bruto carros que iban sobre rieles.
Actualmente, es probable que una sola persona, con una grúa hidráulica, iguale toda esa producción diaria en sólo unas cuantas horas, pero entonces no había aparatos mecánicos. De igual manera, los descubrimientos de Frank Gilbreth en el campo de la colocación de ladrillos sólo tendrán
sentido si reconocemos que casi todos los edificios de calidad de aquella época eran de ladrillo,
que los predios eran baratos, y que el principal costo de una planta industrial o una casa eran el
costo de los materiales (ladrillos) y el costo de la mano de obra necesaria para colocarlos.
principios de la
administración
Son los principios fundamentales o
universales de Fayol con respecto
al ejercicio de la administración.
burocracia
El tipo ideal de organización de
Weber caracterizado por la división
del trabajo, una jerarquía definida
con claridad, reglas y reglamentos
detallados, y relaciones
impersonales.
¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría
de la administración?
Henri Fayol y Max Weber fueron dos personajes importantes que contribuyeron al desarrollo de
la teoría general de la administración. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol escribió
que la administración era un conjunto de actividades universales, a saber: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Como dichos escritos son muy importantes, analicemos con
detenimiento su contenido.30
Fayol y Taylor escribieron en la misma época. Sin embargo, mientras que Taylor hablaba
de la administración practicada en la planta de una fábrica (o lo que hoy llamaríamos el trabajo de un supervisor) y aplicaba el modelo científico, Fayol dirigió su atención a las actividades
de todos los gerentes y escribió con base en sus experiencias personales. Taylor era un científico;
Fayol, como director administrativo de una compañía carbonera francesa, era un practicante.
Fayol decía que ejercer la administración no era lo mismo que la contabilidad, las finanzas,
la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Argumentaba que la
administración era una actividad común a todas las empresas humanas, los negocios, el
gobierno e incluso el hogar. De ahí partió para determinar los 14 principios de la administración verdades fundamentales o universales que se podían enseñar en las escuelas y universidades. La figura MH-2 enumera estos principios.
El alemán Max Weber era sociólogo y escribió durante la primera parte del siglo XX.
Weber desarrolló una teoría sobre estructuras de autoridad y describió las actividades de la
organización con base en las relaciones de autoridad.31 Describió un tipo ideal de organización
que llamó burocracia, el cual se caracterizaba por la división del trabajo, una jerarquía definida
con claridad, reglas y reglamentos detallados, y relaciones impersonales. Weber reconoció que
esta burocracia ideal no existía en la realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. La usó de fundamento para sus teorías acerca del trabajo y de las
formas de desarrollarlo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en prototipo del diseño de
muchas de las grandes organizaciones de hoy. La figura MH-3 expone las características de la
estructura burocrática ideal de Weber.
Aplicaciones actuales de los enfoques clásicos
Uno de los beneficios que ofrece el estudio de la historia es la oportunidad de aprender del
pasado. Algunas ideas y ciertos métodos actuales de la administración tienen su origen directo
en las aportaciones que hicieron los teóricos de la administración general.
Por ejemplo, una forma de ver la aplicación del concepto de “una mejor manera” está en la
concordancia de las personas con su trabajo y la apropiada capacitación en sus tareas para
obtener mayor eficacia. El campo de la ingeniería industrial, que requiere prestar atención a
minuciosos detalles para procesar el trabajo, también tiene sus raíces en la administración científica. Además, la preocupación actual por adaptar el lugar de trabajo a los empleados, creando
así un entorno laboral más productivo, se remonta a los principios de la administración científica, igual que lo hace el énfasis sobre la gestión de proyectos, la programación, etc. El uso de
cintas de video para mejorar la productividad ya sea en el trabajo o en los deportes tiene sus
raíces en el trabajo de Frank y Lillian Gilbreth.
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
27
FIGURA MH–2
1 División del trabajo. Este principio es igual a la “división del trabajo” de Adam Smith. La
especialización eleva la producción porque hace que los empleados sean más eficientes.
2 Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les confiere este
derecho. Sin embargo, la responsabilidad va de la mano de la autoridad. Dondequiera que se
ejerza autoridad surgirán responsabilidades.
3 Disciplina. Los empleados deben acatar y respetar las reglas que rigen a la organización. La
buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, de un entendimiento claro entre la
gerencia y los trabajadores tocante a las reglas de la organización, y de la aplicación juiciosa
de sanciones por infringir las reglas.
4 Unidad de mando. Un empleado sólo debe recibir órdenes de un único superior.
5 Unidad de dirección. Cada conjunto de actividades de la organización que tenga el mismo
propósito debe estar dirigido por un gerente que se sujete a un plan.
6 Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de un
empleado determinado, o de un grupo de empleados, no deben ser más importantes que los
de la organización en su conjunto.
7 Remuneración. Los trabajadores deben percibir un pago justo por sus servicios.
8 Centralización. La centralización se refiere al grado en el que los subordinados participan
en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones esté centralizada (en manos
de la gerencia) o descentralizada (en manos de los subalternos) es cuestión de justa proporción. La tarea es encontrar la medida óptima de centralización para cada situación.
9 Cadena escalar o cadena de mando. La línea de autoridad, desde la alta gerencia hasta
los niveles más bajos, representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta
cadena. Sin embargo, cuando el hecho de seguir la cadena provoca demoras, son permisibles las comunicaciones cruzadas siempre y cuando todas las partes queden de acuerdo y los
superiores estén debidamente informados.
10 Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
oportuno.
11 Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12 Estabilidad del personal en sus puestos. Una rotación elevada de empleados es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados del personal y asegurarse de que haya
reemplazos disponibles para llenar las vacantes.
13 Iniciativa. Los empleados que tienen permiso para desarrollar y llevar a cabo planes se
esfuerzan mucho más.
14 Espíritu de grupo. Las organizaciones que propician el espíritu de grupo disfrutan de
armonía y unidad.
Por ejemplo, la concepción funcional de la tarea del gerente tiene su origen en Henri Fayol.
Si bien muchos de sus principios no se pueden aplicar a la enorme variedad de organizaciones
que existe hoy, éstos sirvieron como un marco de referencia para muchos de los conceptos
actuales. La burocracia de Weber representó un intento por formular un modelo ideal para diseñar organizaciones, así como una respuesta a los abusos que Weber observó dentro de ellas.
Weber pensaba que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y los padrinazgos
que caracterizaban a casi todas las organizaciones de la época. Ahora, la burocracia de Weber no
goza de tanta popularidad como hace un par de décadas, pero muchos de sus componentes
siguen siendo inherentes a las organizaciones grandes. Cuando las organizaciones despiden a un
número importante de trabajadores, se reestructuran, cambian sus metas de largo plazo, etc.,
están aplicando los principios de los teóricos de la administración general. Y la importancia
actual de la creación de equipos contiene un sólido elemento de “espíritu de grupo”.32
Los catorce principios
de la administración de
Fayol
teóricos de la
administración general
Autores que desarrollaron
teorías generales del quehacer
de los gerentes y del ejercicio
correcto de la administración.
FIGURA MH–3
1 División del trabajo. Los trabajos se dividen en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas.
2 Jerarquía de la autoridad. Las oficinas o los puestos se ordenan en una jerarquía, donde
alguien de orden inferior siempre es controlado y supervisado por alguien de orden superior.
3 Selección formal. Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en
sus calificaciones técnicas demostradas por vía de la preparación, estudios o exámenes
formales.
4 Reglas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los
empleados, los gerentes deben depender enormemente de las reglas formales de la organización.
5 Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplican de manera uniforme, evitando que
sean involucrados con las personalidades y preferencias personales de los empleados.
6 Orientación de la carrera. Los gerentes son ejecutivos profesionales en lugar de
propietarios de las unidades que administran. Trabajan con sueldos fijos y siguen una carrera
dentro de la organización.
La burocracia ideal
de Weber
28
PARTE I • INTRODUCCIÓN
El enfoque en los recursos humanos
Los gerentes trabajan con personal para conseguir que se hagan las cosas, y ello explica porqué
algunos autores e investigadores han optado por ver la administración desde la óptica de los
recursos humanos. Actualmente, gran parte de lo que constituye el campo de la administración
de personal o recursos humanos, así como las posiciones contemporáneas ante la motivación y
el liderazgo, se deriva de la obra de teóricos que han sido clasificados como parte del enfoque
en los recursos humanos para la administración.
Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos
No cabe duda de que en el siglo XIX y principios del XX hubo muchas personas que reconocieron
la importancia del factor humano para el éxito de la organización, pero hay cinco que sobresalen porque fueron los primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos, a saber:
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard y Elton Mayo.
Las ideas propuestas por Mary
Parker Follett y Chester Barnard
prevalecen en las prácticas
laborales actuales. Muchas
empresas han adoptado su
enfoque sobre la creación de
grupos de trabajo que
cooperen y la promoción
de la responsabilidad social
corporativa. Por ejemplo, estos
empleados de la Asociación
Nacional de Baloncesto (NBA)
estadounidense participan
en un día de trabajo
comunitario de la NBA para
realizar un proyecto de
construcción de un Hábitat
para la Humanidad.
Fuente: © 2007 NBAE (Foto de Chris
Graythen/NBAE vía Getty Images).
¿POR QUÉ ES FAMOSO ROBERT OWEN? El escocés Robert Owen fue un exitoso hombre de
negocios que compró su primera fábrica en 1789, cuando apenas tenía 18 años. Asqueado por
los duros métodos que veía aplicar en las fábricas de toda Escocia por ejemplo, niños menores
de 10 años que cumplían jornadas laborales de 13 horas y condiciones deleznables de trabajo,
Owen se volvió reformista. Regañaba a los dueños de las fábricas porque trataban mejor a su
equipo que a sus empleados. Decía que compraban las mejores máquinas, pero después
contrataban la mano de obra más barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinero
gastado en mejorar las condiciones laborales era una de las mejores inversiones que podían
hacer los ejecutivos de los negocios. Afirmaba que el interés por los empleados era muy
rentable para la gerencia y, además, aliviaba la miseria de los seres humanos.
Owen proponía un centro utópico de trabajo. Es recordado en la historia de la administración no sólo por sus éxitos, sino también por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase obrera. Se adelantó en más de cien años a su tiempo cuando, en 1825,
defendió los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo
infantil, la educación pública, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compañías,
y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad.33
¿POR QUÉ ES CONOCIDO HUGO MUNSTERBERG? Hugo Munsterberg creó el campo de la
psicología industrial; es decir, el estudio científico de las personas en el trabajo para aumentar
al máximo su productividad y adaptación. En su libro Psychology and Industrial Efficiency
(Psicología y eficiencia industrial) (1913),34 proponía el estudio científico de la conducta
humana para encontrar patrones generales y explicar diferencias individuales. Munsterberg
recomendaba que se usaran pruebas psicológicas para mejorar la selección de empleados, el
valor de la teoría del aprendizaje para desarrollar métodos de capacitación, y el estudio de la
conducta humana para determinar las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores. Es
interesante señalar que pensaba que la administración científica y la psicología industrial
estaban relacionadas. Las dos teorías pretendían contribuir a lograr una mayor eficiencia
mediante el análisis científico del trabajo y una mejor convergencia de las capacidades y
habilidades del individuo con las exigencias de distintas tareas. Gran parte de lo que sabemos
sobre las técnicas de selección, capacitación de
empleados, diseño del trabajo y motivación está
fundamentado en la obra de Munsterberg.
¿QUÉ APORTÓ MARY PARKER FOLLETT A LA
ADMINISTRACIÓN? Mary Parker Follett35 se
cuenta entre los primeros autores que reconocieron
que podíamos ver a las organizaciones desde la
perspectiva del comportamiento individual y grupal. Fue un personaje de transición que escribió en
tiempos de la administración científica pero propuso ideas más inclinadas hacia las personas.
Follett fue una filósofa social cuyas ideas tenían
implicaciones claras para el ejercicio de la administración. Pensaba que las organizaciones debían
estar fundamentadas en la ética de grupo y no en el
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
29
individualismo. Argumentaba que el potencial individual no pasaba de ser sólo potencial mientras la asociación de un grupo no lo liberara. La labor del gerente era armonizar y coordinar los
esfuerzos del grupo, la noción de “poder con” en vez de “poder sobre” los empleados. Gerentes
y trabajadores debían verse como compañeros, como parte de un grupo común. Por ello, para
dirigir a los subordinados, los gerentes debían recurrir más a su experiencia y a sus conocimientos que a la autoridad formal de su puesto. Sus ideas humanistas influyeron en nuestra visión de
la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad.
¿QUIÉN FUE CHESTER BARNARD? Chester Barnard fue, al igual que Follett, un personaje de
transición; planteó ideas que tendieron un puente entre la corriente clásica y la de los recursos
humanos. Barnard, que era presidente de Bell Telephone Company, en Nueva Jersey, era practicante al igual que Fayol. Había leído a Weber y su obra influyó en él. Sin embargo, a diferencia de Weber, que veía a las organizaciones como algo impersonal, Barnard las consideraba sistemas sociales que requieren de la cooperación humana. Expresó sus puntos de vista en el libro
The Functions of the Executive (Las funciones del ejecutivo) (1938).36
Barnard pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactúan
en relaciones sociales, y que las funciones básicas del gerente eran comunicarse y estimular a
los subordinados para que hicieran un gran esfuerzo. Una parte considerable del éxito de la
organización, en opinión de Barnard, dependía de la cooperación de sus empleados y de lo que
este autor llamaba la “aceptación de autoridad”, así como de que mantuviera buenas relaciones
con las personas y las instituciones con las que interactuaba normalmente. Al reconocer que la
organización dependía de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras partes interesadas del
exterior, Barnard introdujo la idea de que los gerentes tenían que estudiar el contexto externo y,
después, adaptar la organización para mantener el equilibrio. Independientemente del grado de
eficiencia que pudiera alcanzar la producción de la organización, si la gerencia era incapaz
de garantizar el ingreso constante de materiales y suministros, o de encontrar mercados para sus
productos, entonces su supervivencia estaría amenazada.
El interés actual por crear grupos de trabajo que cooperen, por hacer que las empresas mercantiles asuman su responsabilidad social, y por armonizar las estrategias de la organización
con las oportunidades del entorno tiene su origen en las ideas propuestas por Follett y Barnard.
¿EN QUÉ CONSISTIERON LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE? Sin lugar a dudas, la
aportación más importante al enfoque en los recursos humanos ante la administración se debió
a los estudios de Hawthorne, los cuales se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthorne
de la Western Electric Company ubicadas en Cicero, Illinois.37 Los estudios de Hawthorne, que
iniciaron en 1924 pero fueron ampliados y prosiguieron hasta principios de la década de 1930,
los realizaron inicialmente ingenieros industriales de Western Electric con el fin de estudiar el
efecto que distintos grados de iluminación tenían en la productividad de los obreros. Se formó
un grupo experimental y uno de control. El primero fue sometido a distintos grados de intensidad en la iluminación, mientras que el grupo de control trabajó con una intensidad constante.
Los ingenieros suponían que la producción individual estaba relacionada directamente con la
intensidad de la luz. No obstante, encontraron que a medida que iba subiendo la intensidad de
la luz en el grupo experimental, la producción de los dos grupos aumentaba. Para sorpresa de los
ingenieros, a medida que el grado de luz bajaba en el grupo experimental, la productividad
seguía aumentando en los dos grupos. De hecho, la productividad del grupo experimental no
disminuyó sino hasta que la intensidad de la luz fue reducida al grado de la iluminación lunar.
Los ingenieros llegaron a la conclusión de que la intensidad de la iluminación no guardaba una
relación directa con la productividad del grupo, pero no pudieron explicar el comportamiento
que habían presenciado.
En 1927, los ingenieros de Western Electric pidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y a
sus compañeros que aceptaran ser asesores del estudio, estableciendo así una relación que duraría
hasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos como, entre otros, el rediseño de los trabajos, los
cambios en la extensión de la jornada y de la semana laborales, la introducción de periodos de
descanso, y los planes salariales individuales en comparación con los de grupo.38 Por ejemplo, un
experimento evaluaba el efecto que un sistema de pago de incentivos por destajo tenía en la productividad del grupo. Los resultados arrojaron que el plan de incentivos tuvo menos efectos en la
producción del grupo que la presión del grupo, la aceptación en éste, y la seguridad concomitante.
Así, llegaron a la conclusión de que los parámetros o las normas sociales del grupo eran determinantes y fundamentales para inducir el comportamiento laboral de los individuos.
estudios de Hawthorne
Serie de estudios realizados a
finales de la década de 1920
y principios de la de 1930 y
diseñados por los ingenieros
industriales de Western Electric
para examinar los efectos que
tenían los diferentes niveles de
iluminación en la productividad
de los obreros. Los estudios
Hawthorne condujeron hacia un
nuevo énfasis en el factor humano
en el funcionamiento de las
organizaciones y el logro de sus
metas.
30
PARTE I • INTRODUCCIÓN
Los especialistas suelen estar de acuerdo en que los estudios de Hawthorne, bajo el liderazgo de Elton Mayo, tuvieron enormes repercusiones para el devenir del pensamiento de la
administración. Mayo llegó a la conclusión de que el comportamiento y los sentimientos están
estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el comportamiento
individual, que los parámetros del grupo establecen la producción del trabajador individual, y
que el dinero es un factor menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y la
seguridad para determinar la producción. Estas conclusiones llevaron a que se diera otro énfasis
al factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de sus metas.
También condujeron a una gerencia más paternalista.
Sin embargo, los estudios de Hawthorne también han tenido críticos que han atacado sus
procedimientos, el análisis de los resultados y las conclusiones.39 Desde un punto de vista
histórico, poco importa que los estudios no fueran sólidos en términos académicos ni tuvieran
conclusiones justificadas; su importancia radica en que estimularon el interés por los factores
humanos. Los estudios de Hawthorne contribuyeron mucho a cambiar la visión que predominaba entonces en cuanto a que las personas no eran muy diferentes de las máquinas; es decir, uno
las coloca en la planta de la fábrica, introduce los insumos, y hace que produzcan una cantidad
específica de productos. Es más, el legado de Hawthorne sigue presente en nuestros días.
¿POR QUÉ FUE IMPORTANTE EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS PARA
LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN? Dentro del enfoque en los recursos humanos, hay
Uno de los libros sobre
administración más leídos fue
Cómo hacer amigos e influir en
las personas de Dale Carnegie.
El libro se concentraba en
indicar la manera de hacer que
otros se sintieran importantes,
producir una buena primera
impresión, conseguir adeptos
que pensaran como uno, y de
cambiar a las personas al alabar
sus cualidades. Casi un siglo
después de haber sido
propuestos, estos temas siguen
teniendo vigencia.
Fuente: AP Wide World Photos.
otro grupo que es importante para la historia de la administración debido a su compromiso
inquebrantable por conseguir que las prácticas administrativas fueran más humanas. Todos los
miembros del movimiento de las relaciones humanas pensaban que la satisfacción de los empleados era muy importante, creían que un trabajador satisfecho era un trabajador productivo. Casi
todas las personas ligadas a este movimiento Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas
McGregor fueron individuos que tenían opiniones más bien basadas en sus filosofías personales
que en la evidencia sustantiva de investigaciones.
Los estudiosos de la administración muchas veces olvidan a Dale Carnegie, pero sus ideas y
enseñanzas han tenido un efecto enorme en el ejercicio de la administración. En las décadas de
1930, 1940 y 1950, millones de personas leyeron su libro How to Win Friends and Influence People
(Cómo hacer amigos e influir en las personas).40 Además, en este mismo periodo, miles de gerentes y aspirantes a gerentes asistieron a sus conferencias y seminarios. ¿Cuál era el tema central del
libro y de las conferencias de Carnegie? En esencia, decía que para triunfar debemos: (1) hacer que
otros se sientan importantes al apreciar sinceramente sus esfuerzos; (2) producir una buena primera
impresión; (3) conseguir adeptos que piensen como uno permitiendo que los otros hablen,
mostrando simpatía por ellos, y “jamás decirle a alguien que está equivocado”; y (4) cambiar a las
personas alabando sus cualidades y brindando al ofensor la oportunidad de conservar su dignidad.
Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso una pirámide de cinco necesidades: psicológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de realización personal.41 Maslow argumentaba,
en términos de motivación, que cada estrato de la pirámide debía ser satisfecho antes de activar
el siguiente nivel, y que cuando una necesidad quedaba sustancialmente satisfecha dejaba de
motivar el comportamiento.
Cabría decir que la pirámide de las necesidades sigue siendo la teoría más conocida de la
motivación general, a pesar de que las investigaciones existentes no confirman la teoría de
Maslow en una medida importante. Es probable que incluso hoy ningún autor de un libro de texto
de introducción a la administración, al comportamiento organizacional, a las relaciones humanas,
a la supervisión, a la psicología o al marketing, omita abordar la pirámide de las necesidades.
Douglas McGregor es conocido porque formuló dos conjuntos de supuestos la Teoría X y
la Teoría Y acerca de la naturaleza humana.42 La Teoría X presenta, en esencia, una visión
negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar,
quieren eludir las responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para que trabajen
con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las personas
se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades, y piensan que trabajar es algo tan natural
como descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la
verdadera naturaleza de los trabajadores y que deberían guiar el ejercicio de la administración.
Una anécdota de McGregor capta muy bien la esencia de la perspectiva de las relaciones
humanas. McGregor llevaba doce años dando clases en el Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT) cuando fue nombrado presidente de Antioch College. Cuando llevaba seis años en
Antioch, McGregor aparentemente reconoció que su filosofía no había sido capaz de captar las
realidades de la vida organizacional.
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
Por ejemplo, yo pensaba que un líder podía funcionar correctamente como una especie de
asesor en su organización. Creía que podía evitar ser “jefe”. Supongo que esperaba, inconscientemente, esquivar la desagradable necesidad de tomar decisiones difíciles, de asumir la
responsabilidad de decidir un curso de acción entre muchas alternativas inciertas, de cometer errores y asumir las consecuencias. Pensaba que, tal vez, podría funcionar de modo que
agradara a todos, que “las buenas relaciones humanas” eliminarían todas las discordias y
desacuerdos. Difícilmente podría haberme equivocado más. Tardé un par de años, pero
finalmente empecé a darme cuenta de que un líder no puede evitar ejercer su autoridad,
como tampoco puede dejar de tener responsabilidad por lo que ocurre en su organización.43
Lo irónico del caso de McGregor fue que volvió al MIT y de nueva cuenta predicó su doctrina humanista y siguió haciéndolo hasta su muerte. Las ideas de McGregor sobre la naturaleza
humana, al igual que las de Maslow, han encontrado muchos seguidores entre los académicos y
los profesionales de la administración.
¿Qué hilo conductor ligó a los defensores del movimiento de las relaciones humanas? El
hilo conductor que unió a los partidarios de las relaciones humanas, incluidos Carnegie,
Maslow y McGregor, fue su inquebrantable optimismo acerca de las capacidades de las personas. Creían decididamente en su causa y fueron inflexibles en sus creencias, aun cuando
afrontaban evidencias que las contradecían. No hubo cantidad alguna de experiencias contrarias
ni de resultados de investigaciones que alterara sus posiciones. A pesar de esta falta de objetividad, los defensores del movimiento de las relaciones humanas ejercieron una influencia contundente en la teoría y el ejercicio de la administración.
¿QUIÉNES FUERON LOS TEÓRICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA? Una última
categoría del enfoque en los recursos humanos abarca a un grupo de psicólogos y sociólogos
que recurrieron al método científico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferencia de los teóricos del movimiento de las relaciones humanas, los de las ciencias de la conducta
realizaron investigaciones objetivas sobre el comportamiento humano en las organizaciones.
Con gran cuidado, trataron de evitar que sus creencias personales intervinieran en su trabajo.
Querían diseñar investigaciones rigurosas que pudieran ser duplicadas por otros científicos de
la conducta. Al hacerlo, quisieron crear una ciencia del comportamiento organizacional.
¿CÓMO SE APLICA EN LA ACTUALIDAD EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS?
Una lista de enfoques importantes de los recursos humanos, las ciencias de la conducta, y de sus
aportaciones, incluiría cientos. Sin embargo, a partir de que terminó la Segunda Guerra
Mundial hasta nuestros días, se han creado infinidad de estudios que nos permiten predecir, con
bastante precisión, el comportamiento en las organizaciones. Lo que sabemos actualmente
acerca de temas como liderazgo, motivación de empleados, diferencias de personalidad, diseño
del trabajo y de las organizaciones, cultura de las organizaciones, equipos de alto rendimiento,
evaluaciones del desempeño, manejo de conflictos, encuestas de actitud, ayuda psicológica a
los empleados, capacitación en administración, toma participativa de decisiones, sistemas de
compensación basados en equipos, y técnicas de negociación se deben, en gran medida, a las
aportaciones de los enfoques en los recursos humanos.
El enfoque cuantitativo
El enfoque cuantitativo en la administración, a veces denominado OR (Operations Research;
investigación de operaciones) o ciencia de la administración, evolucionó a partir del desarrollo
de soluciones matemáticas y estadísticas para problemas militares durante la Segunda Guerra
Mundial. Por ejemplo, cuando los británicos tuvieron que conseguir una efectividad máxima de
la limitada capacidad de sus naves aéreas ante las fuerzas masivas de los alemanes, pidieron a
sus matemáticos que elaboraran un modelo de asignación óptima. De igual manera, los equipos
bélicos antisubmarinos usaron las técnicas de la investigación de operaciones para aumentar las
posibilidades de que los convoyes de los aliados sobrevivieran al cruzar el Atlántico Norte, así
como para elegir los patrones óptimos de las cargas a profundidad que lanzaban las naves
aéreas y los navíos durante los ataques contra los barcos U de los alemanes.
Después de la guerra, muchas de las técnicas cuantitativas que habían sido aplicadas a
problemas militares fueron trasladadas al sector de los negocios.44 Un grupo de oficiales militares, llamados los “Whiz Kids” (jóvenes magos), ingresaron a la Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 y de inmediato empezaron a usar los métodos estadísticos para mejorar
la toma de decisiones en Ford. Dos de los Whiz Kids más famosos eran Robert McNamara y
31
32
PARTE I • INTRODUCCIÓN
El origen del enfoque
cuantitativo en la
administración se remonta a la
Segunda Guerra Mundial. El
propósito de estas técnicas
de investigación de operaciones era desarrollar soluciones
estadísticas y matemáticas para
problemas militares. Por
ejemplo, los equipos de guerra
estadounidenses usaron
métodos de investigación de
operaciones para mejorar las
probabilidades de supervivencia
de sus convoyes al cruzar el
Atlántico Norte, así como para
determinar los patrones
óptimos de las cargas a
profundidad que lanzaban las
naves aéreas contra los navíos
enemigos.
Fuente: Corbis/Bettmann.
Charles “Tex” Thornton. McNamara llegó a ser
presidente de Ford y, más adelante, Secretario de la
Defensa de Estados Unidos. En el Departamento de
la Defensa buscó cuantificar las decisiones del
Pentágono para la asignación de recursos mediante
el análisis de costo-beneficio. Terminó su carrera
siendo director del Banco Mundial. Tex Thornton
fundó Litton Industries, un conglomerado multimillonario, para lo cual también recurrió a las técnicas
cuantitativas para la toma de decisiones concernientes a las adquisiciones y la asignación. Decenas de
otros investigadores militares de operaciones se volvieron asesores. Por ejemplo, a principios de la
década de 1950, el despacho de asesores de Arthur
D. Little empezó a aplicar las técnicas de la OR a
problemas de administración. Para mediados de esa
década, muchas empresas habían constituido grupos formales de OR y empleaban a cientos de
analistas de OR en la industria.
¿Qué son las técnicas cuantitativas y qué han aportado al actual ejercicio de la administración? El enfoque cuantitativo para la administración incluye estadísticas aplicadas, modelos de
optimización, modelos de información, y simulaciones por computadora. Por ejemplo, los
gerentes podrían usar la técnica de programación lineal para mejorar la asignación de recursos.
El análisis de programación de la ruta crítica puede mejorar la eficiencia de la calendarización
del trabajo. Las decisiones sobre los niveles óptimos de inventario han influido significativamente en el modelo de cuantificación de orden económico. En términos generales, los enfoques
cuantitativos han contribuido directamente a la toma de decisiones administrativas, sobre todo
en lo que se refiere a las decisiones de planificación y control.
Análisis: las circunstancias sociales dan forma
a los enfoques de la administración
Terminamos este resumen histórico demostrando que las circunstancias sociales configuran los
escritos de los teóricos y los enfoques de los gerentes profesionales. Algunos historiadores de la
administración podrían oponerse al siguiente análisis de causa-efecto, pero pocos cuestionarían
que las circunstancias sociales son la fuerza motora básica que impulsa el nacimiento de los distintos enfoques de administración.
¿Qué estimuló el enfoque clásico?
El hilo conductor de las ideas que presentaron personajes como Taylor, los esposos Gilbreth,
Henri Fayol, y Weber fue mejorar la eficiencia. El mundo era muy ineficiente a finales del siglo
XIX y principios del XX. Casi todas las actividades de las organizaciones no eran planificadas ni
estaban organizadas. Las responsabilidades de los puestos eran vagas y ambiguas. Los gerentes,
cuando los había, no tenían una noción clara de lo que supuestamente debían hacer. Existía una
gran necesidad de ideas que lograran poner en orden este caos y mejorar la productividad. Los
métodos estandarizados que presentaron los clásicos fueron un medio útil para incrementar la
productividad. Veamos el caso concreto de la administración científica. A principios del siglo
XX el nivel de vida era bajo, los salarios modestos, y pocos trabajadores eran dueños de su casa.
La producción requería mucha mano de obra. Por ejemplo, no era nada raro que cientos de personas cumplieran con el mismo trabajo repetitivo, agotador, hora tras hora y día tras día. Por
ello, Taylor tenía una justificación para dedicar seis meses o más al estudio de un trabajo y perfeccionar “una mejor manera” de hacerlo, pues los procedimientos de la época, que requerían
tanta mano de obra, contaban con muchísimas personas que trabajaban sobre lo mismo.
Además, la eficiencia lograda en la planta de producción podía convertirse en precios más
baratos para el acero, con lo cual se expandían los mercados, se creaban más empleos, y se
lograba que productos como estufas y refrigeradores estuvieran al alcance de las familias de los
trabajadores. Asimismo, los avances de Frank Gilbreth, al lograr que mejorara la eficiencia de
los obreros que colocaban ladrillos y estandarizar las técnicas, significaron la reducción de los
costos de levantar un edificio y, por lo tanto, más edificios fueron construidos. El costo de construir fábricas y casas disminuyó sustancialmente. En consecuencia, fue posible construir más
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
fábricas y más personas pudieron tener casa. El resultado final: aplicar los principios de la
administración científica sirvió para elevar el nivel de vida de países enteros.
¿Qué estimuló el enfoque en los recursos humanos?
El enfoque en los recursos humanos empezó a difundirse realmente en la década de 1930,
cuando dos fuerzas relacionadas se constituyeron en el instrumento idóneo para despertar este
interés. La primera fuerza era contrarrestar la visión excesivamente mecanicista que tenían los
clásicos acerca de los empleados; la segunda fue la Gran Depresión estadounidense.
La visión clásica trataba a las personas y a las organizaciones como máquinas. Los gerentes eran los ingenieros que se encargaban de que hubiera insumos disponibles y de que las
máquinas estuvieran en buenas condiciones. Cualquier falla del empleado en generar la producción deseada se consideraba un problema de ingeniería: había llegado el momento de rediseñar
el trabajo o engrasar la máquina ofreciendo al empleado un plan de incentivos salariales. Por
desgracia, esta suerte de razonamiento produjo una población trabajadora enajenada. Los
humanos no eran máquinas ni necesariamente respondían en forma positiva al contexto laboral,
frío y reglamentado, de la organización de diseño perfecto de los clásicos. El enfoque en los
recursos humanos brindó a los gerentes soluciones para reducir esa enajenación y mejorar la
productividad de los trabajadores.
La Gran Depresión estadounidense hundió al mundo en la década de 1930, y aumentó
enormemente el rol que desempeñaba el gobierno en los asuntos de las personas y los negocios.
Por ejemplo, en Estados Unidos, el New Deal (Nuevo Trato) de Franklin D. Roosevelt pretendía
restaurar la confianza de una nación desolada. Tan sólo entre 1935 y 1938, se creó la Ley del Seguro
Social para proporcionar asistencia a los ancianos; la Ley Nacional de Relaciones Laborales
fue aprobada para legitimar los derechos de los sindicatos obreros; la Ley de Normas
Laborales Justas introdujo un salario garantizado por hora, y la Ley del Seguro de Desempleo
para Ferrocarrileros estableció la primera protección nacional contra el desempleo. El clima del
Nuevo Trato aumentó la importancia del trabajador. Humanizar el centro de trabajo resultaba
congruente con los intereses de la sociedad.
¿Qué estimuló los enfoques cuantitativos?
El gran motor de los enfoques cuantitativos fue la Segunda Guerra Mundial. El gobierno estadounidense financió programas de investigación para elaborar modelos matemáticos y estadísticos que ayudaran a resolver problemas militares. En la milicia, el éxito de estas técnicas de
investigación de operaciones fue impresionante. Después de la guerra, los ejecutivos de negocios se abrieron a la posibilidad de aplicar estas técnicas a la toma de decisiones en sus organizaciones. Además, como es lógico, debido a que estas técnicas mejoraban la calidad de las decisiones y elevaban las utilidades de las empresas que las usaban, los gerentes de las compañías
de la competencia se vieron obligados a adoptar las mismas técnicas.
Se crearon nuevas organizaciones para difundir la información de estas técnicas cuantitativas entre los gerentes. La Sociedad Estadounidense para la Investigación de Operaciones fue
constituida en 1952 y empezó a publicar Operations Research. En 1953, el Instituto de la
Ciencia de la Administración (estadounidense) declaró que su objetivo era “identificar, ampliar
y unificar los conocimientos científicos que nos ayuden a entender el ejercicio de la administración”, y empezó a publicar Management Science.45
A finales de la década de 1960, los cursos de matemáticas, estadística y administración de
operaciones eran materias obligatorias en los planes de estudio de casi todas las escuelas de administración. El enfoque en la calidad desarrollado por individuos como Joseph Juran y W. Edwards
Deming comenzó a cambiar la perspectiva de las personas sobre los negocios.46 Como resultado,
surgió una nueva generación de gerentes expertos en técnicas como la teoría de probabilidades, la
programación lineal, la teoría de las colas, la teoría de juegos, y la administración de calidad total.47
Memoria histórica: el estudio actual de la administración
El material de este módulo ha versado sobre escuelas muy concretas del pensamiento de la
administración. Si bien cada una se formó como respuesta al ambiente social de su tiempo, también cada una se mantuvo aislada de las otras. Sin embargo, han aparecido tres marcos integrados que nos pueden ayudar a organizar y entender mejor el tema de la administración: el
enfoque de los procesos, el enfoque de los sistemas, y el enfoque de las contingencias.
33
34
PARTE I • INTRODUCCIÓN
enfoque de los procesos
Considera que planear, organizar,
dirigir y controlar son actividades
que se ejecutan de manera circular
y continua.
enfoque de los sistemas
Define al sistema como un
conjunto de piezas
interdependientes, relacionadas
entre sí, y ordenadas de modo que
producen un todo unificado.
sistema cerrado
Sistema que no está sujeto a la
influencia de su entorno ni
interactúa con éste.
sistema abierto
Sistema que interactúa
dinámicamente con su entorno.
grupos de interés
Todo grupo que se vea afectado
por las decisiones y las políticas
de la organización.
¿Qué significa enfoque de los procesos?
En diciembre de 1961, Harold Koontz publicó un artículo en el cual especificaba los distintos
enfoques del estudio de la administración —funciones, énfasis en lo cuantitativo, funciones de
las relaciones humanas— y llegaba a la conclusión de que las “teorías de la administración eran
una verdadera selva”.48 Koontz aceptaba que cada uno de los distintos enfoques ofrecía algo a
la teoría de la administración, pero también demostraba que muchos eran simplemente instrumentos para administrar. Pensaba que el enfoque de los procesos podría abarcar y sintetizar la
diversidad que existía entonces. El enfoque de los procesos, originalmente presentado por
Henri Fayol, está basado en las actividades de los gerentes que presentamos en el capítulo 1. El
enfoque considera que la ejecución de estas actividades planear, organizar, dirigir y controlar es
circular y continua.
El artículo de Koontz suscitó muchos debates, pero casi todos los profesores y profesionales de la administración se aferraron a sus propias perspectivas personales.49 No obstante,
Koontz había pegado en el blanco. El hecho de que, actualmente, la mayor parte de los libros de
texto de administración empleen el enfoque de los procesos demuestra que sigue siendo un
marco viable para su integración.
¿De qué manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos
de la administración?
A mediados de los años de 1960 y durante una década surgieron muchos partidarios de la idea
de que podíamos analizar las organizaciones como si fueran sistemas. El enfoque de los sistemas define al sistema como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre sí, y
ordenadas de modo que producen un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como también lo son las computadoras, los automóviles, las organizaciones, el cuerpo de los animales y
el de los seres humanos.
Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no están
sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con él. Por otra parte, el enfoque de los sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica entre el sistema y su entorno (vea la figura
MH-4). Hoy, cuando decimos que las organizaciones son sistemas, nos referimos a los sistemas
abiertos. Es decir, reconocemos la interacción constante de la organización con su entorno, lo
cual resulta en entropía negativa o sinergia.
Una organización (y sus gerentes) es un sistema que interactúa con su ambiente y depende
de él. En términos de administración, decimos que esta relación se refiere al trato con los grupos de interés de la organización. Los grupos de interés son cualquier grupo que se vea afectado
por las decisiones y políticas de la organización, incluidos organismos gubernamentales, sindicatos, organizaciones de la competencia, empleados, proveedores, clientes y compradores,
líderes locales de las comunidades o grupos de interés público. La labor del gerente consiste en
coordinar todas estas partes con el propósito de alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo,
FIGURA MH–4
Global
La organización
y su entorno
Gobierno
La
organización
Competidores
no
Tec
lóg
ico
Proveedores
Político
Económ
ico
Grupos
de interés
público
Clientes
Sindicatos
l
cia
So
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
casi todos los miembros de las organizaciones
saben que los clientes son las cuerdas salvavidas de
su organización, y que introducir un producto
nuevo al mercado sin antes asegurarse de que los
clientes lo quieren y necesitan podría llevar a un
desastre. No anticipar lo que los clientes quieren
resulta en una disminución de los ingresos, da
como resultado menos recursos financieros para
pagar salarios e impuestos, y afecta la posibilidad
de adquirir maquinaria nueva y la capacidad de
reembolsar préstamos. El enfoque de los sistemas
reconoce la existencia de estas relaciones que los
gerentes deben entender y las posibles limitaciones
que podrían imponer. Esta misma relación también
es aplicable a la ética gerencial. Las controvertidas
acciones de ejecutivos de compañías como Enron,
Arthur Andersen, WorldCom, ImClone, y Adelphia
produjeron nuevas leyes y regulaciones estadounidenses sobre el ejercicio de la contabilidad.
Además, tales acciones también generaron una nueva preocupación del público por las prácticas éticas de las organizaciones contemporáneas.
El enfoque de los sistemas también reconoce que las organizaciones no operan en forma
aislada. Su supervivencia depende muchas veces de la interacción correcta con el entorno, el
cual abarca la situación económica, los mercados globales, las actividades políticas, los avances
tecnológicos y las costumbres sociales. Ignorar cualquiera de estos factores durante mucho
tiempo puede ir en detrimento de la organización.
¿Qué tan importante es para un gerente el enfoque de los sistemas? Al parecer mucho,
sobre todo porque su trabajo implica coordinar e integrar distintas actividades laborales de
modo que el sistema de partes interdependientes y relacionadas entre sí (la organización)
cumpla con sus metas. Si bien el enfoque de los sistemas no ofrece descripciones exactas sobre
el quehacer de los gerentes, sí presenta un panorama más amplio que el enfoque de los procesos. Es más, considerar que el trabajo del gerente consiste en vincular a la organización con su
entorno propicia que ésta sea más sensible y responda mejor a los grupos de interés fundamentales, como clientes, proveedores, organismos gubernamentales y la comunidad en la que opera.
¿Qué significa el enfoque de las contingencias en el estudio
de la administración?
La administración, como la vida misma, no parte de principios simples.50 Las compañías de
seguros saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una enfermedad
grave. Factores como la edad, la condición física, y el consumo de alcohol o tabaco son contingencias que influyen en la salud personal. De igual manera, no podemos decir que todos los estudiantes siempre aprenden menos en un curso a distancia que en uno con la presencia física del
profesor. Infinidad de investigaciones nos dicen que existen factores contingentes, como el contenido del curso y la forma de aprender del individuo, que influyen en la eficacia del aprendizaje.
En años recientes, el enfoque de las contingencias (a veces denominado enfoque situacional) se ha usado en lugar de los principios simplistas de la administración, así como para
integrar gran parte de las teorías de la administración. El enfoque de las contingencias para estudiar la administración es muy lógico. Debido a que las organizaciones son distintas en cuanto a
tamaño, objetivos, tareas realizadas y demás, sería extraño encontrar principios de aplicación
universal que funcionaran en todas las situaciones. Es decir, administrar a los ingenieros que
diseñan software en Oracle no es igual que administrar a los vendedores de mostrador de
Nordstrom, tampoco es igual que administrar al equipo de marketing de la misma Oracle. Claro
está que una cosa es decir “todo depende” y otra muy distinta decir de qué depende. Los partidarios del enfoque de las contingencias —un grupo que incluye a casi todos los investigadores
y profesionales de la administración— han tratado de identificar las variables del “qué”. La
figura MH-5 describe cuatro variables contingentes populares. La lista no abarca todas las variables, cuando menos han sido identificadas 100, pero sí incluye las más comunes y nos da una
buena idea del significado del término variable contingente.51 Esta lista le permitirá ver el gran
efecto que tienen las variables contingentes en el quehacer de los gerentes; es decir, en la forma
de coordinar e integrar las actividades laborales.
35
Un ejemplo de un sistema
abierto de administración en
el dinámico mundo actual lo
podemos observar en Enron.
Debido a las acciones
fraudulentas de los ejecutivos
de Enron, y a acciones similares de otras empresas, el interés
público en la ética gerencial se
ha renovado. Tales acciones
dieron como resultado nuevas
leyes que regulan la manera en
que las empresas
estadounidenses manejan sus
finanzas. Condenado por
conspiración, fraude, mentir a
los auditores, y abusar de
información privilegiada,
Jeffrey Skilling, antiguo director
general de Enron, fue
sentenciado a 24 años de
prisión y se le ordenó pagar $45
millones de dólares a los
accionistas de Enron.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/David J. Phillip.
enfoque de las
contingencias
Enfoque situacional de la
administración que sustituye
a sistemas más simplistas
e integra una gran parte de las
teorías de la administración.
36
PARTE I • INTRODUCCIÓN
FIGURA MH–5
Cuatro variables
contingentes populares
Tamaño de la organización. La cantidad de personas que integran una organización influye
mucho en el quehacer de los gerentes. A medida que el tamaño va aumentando, los problemas
de coordinación también se incrementan. Por ejemplo, el tipo de estructura adecuado para una
organización de 50,000 empleados probablemente no funcionará de manera eficiente en una de
50 empleados.
Rutina en la tecnología de las tareas. Una organización usa tecnología para cumplir con su
objetivo; es decir, sigue el proceso de tomar insumos y convertirlos en productos. Las tecnologías
rutinarias requieren de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, y sistemas de control
distintos de los que requieren las tecnologías a la medida o no rutinarias.
Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre que ocasionan los cambios políticos,
tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso administrativo. Lo que funciona
muy bien en un entorno estable y predecible podría ser enteramente inadecuado para un
entorno impredecible que cambia velozmente.
Diferencias individuales. Las personas difieren en su grado de interés por crecer, en su
tolerancia a la ambigüedad y a la autonomía, y tienen expectativas diversas. Estas diferencias
individuales, y otras más, resultan muy importantes cuando los gerentes eligen las técnicas de
motivación, los estilos de liderazgo, y los diseños de los trabajos.
MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN
Crucigrama de comprensión
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Horizontales
Verticales
2. Enfoque de los __________. Planear, etc., de manera
circular y continua.
4. Revolución _____________. Advenimiento de las
máquinas de motor y la producción en masa.
5. Administración ____________. Método administrativo
aplicado para encontrar una mejor manera de hacer
un trabajo.
8. Estudios de __________. Serie de estudios realizados
en la década de 1920 y que arrojaron nueva luz acerca
de los comportamientos de los grupos.
10. Clasificación que abarca 17 movimientos básicos
de las manos.
12. Enfoque de las _____________. Enfoque situacional
de la administración.
13. División del __________. Dividir los tareas en formas
precisas y repetitivas.
1. Tipo ideal de organización de Weber.
3. Sistema ___________. Sistema que no está sujeto
a la influencia de su entorno.
6. Grupos de ____________. Todo grupo que se vea
afectado por las decisiones de la organización.
7. ___________ de la administración general. Autores que
elaboraron las teorías generales de la administración.
9. Enfoque de los __________. Conjunto de piezas
relacionadas entre sí y ordenadas de modo que producen
un todo unificado.
11. sistema ____________. Sistema que interactúa
dinámicamente con su entorno.
Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.
37
C A P Í T U L O
2
El entorno de la
administración
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Describir las tres olas de la historia social moderna y sus implicaciones para las organizaciones.
Explicar la importancia de considerar la administración desde una perspectiva global.
Identificar las formas en que la tecnología está cambiando el trabajo del gerente.
Describir las diferencias que existen entre negocio electrónico, comercio electrónico,
y organización electrónica.
Definir los conceptos de responsabilidad social y ética.
Explicar el significado del término espíritu emprendedor e identificar los componentes
de los proyectos emprendedores.
Describir las implicaciones administrativas de una fuerza de trabajo diversa.
Identificar los conceptos laborales y personales que afectan a los empleados.
Explicar por qué muchas empresas han reducido su tamaño.
Describir las variables clave de una cultura enfocada en el cliente.
Explicar por qué las compañías se concentran en la calidad y la mejora continua.
Fuente: © Associated Press, AP Photo/Ardian Schmidt.
C
uando se trata del tamaño de la organización, ¿lo más
La ironía es que este fracaso fue provocado por algunos de los mis-
grande siempre es lo mejor? ¿El tamaño permite que las
mos motivos por los que Wal-Mart ha tenido tanto éxito en Estados
economías de escala produzcan con mayor eficiencia?
Unidos. Su asociación con proveedores y su absorción de gran parte de
¿La magnitud fomenta el éxito y la rentabilidad? La
los costos de la cadena de suministro simplemente no ocurrió en
respuesta a estas preguntas es: “depende”. Incluso en el
Alemania. Wal-Mart compró tiendas que los alemanes consideraban de
caso de un gigante corporativo como Wal-Mart (la corporación que pro-
segunda categoría y en malas ubicaciones. Además, los ejecutivos
duce mayores ingresos en el mundo), el tamaño no puede garantizar el
de Wal-Mart creían que el mercado alemán estaba cambiando para
éxito. El tamaño por sí solo no puede controlar muchos de los factores
parecerse cada vez más al de Estados Unidos, pero estaban equivoca-
ambientales en los que opera una organización. Los ejecutivos de Wal-
dos. Wal-Mart tuvo que afrontar “la implacable competencia de tiendas
Mart aprendieron esta lección de sus tiendas ubicadas
en Alemania.1
detallistas consolidadas”. No pudieron asociarse con los proveedores
Durante años, los ejecutivos de Wal-Mart creyeron que podrían
tan fácilmente como lo hacían en otras partes del mundo, sobre todo
encabezar un importante mercado en Alemania. Considerando el éxito de
con los proveedores de alimentos que trabajaban con el principal com-
Wal-Mart en Estados Unidos y en otros países, la expansión hacia
petidor de Wal-Mart. En consecuencia, Wal-Mart no podía competir en
Alemania parecía ser una buena estrategia. Y durante algún tiempo,
precios en varias áreas: el sello distintivo Wal-Mart.
dicha estrategia pareció funcionar. Wal-Mart abrió rápidamente 85 tien-
Sin embargo, sus problemas eran mayores que las dificultades con
das en aquel país, empleando a más de 11,000 personas y obteniendo
los proveedores. La manera en que los alemanes compraban y con quién
ventas anuales por más de 2.5 mil millones de euros ($2.5 mil millones).
comerciaban era sorpresivamente distinta. Las diferencias culturales
Lamentablemente, sus gastos anuales eran mucho mayores y provocaron
causaban problemas. Por ejemplo, cuando Wal-Mart entró en el mer-
que Wal-Mart tuviera significativas pérdidas. En consecuencia, incapaces
cado alemán, la mayor parte de sus tiendas eran “manejadas” por
de mejorar esta situación después de varios años, los ejecutivos de Wal-
gerentes estadounidenses. Estos gerentes trataron de imponer “la
Mart vendieron sus 85 tiendas en Alemania (sólo dos meses después de
misma” cultura que funcionaba tan bien en Estados Unidos, sólo para
haberse retirado de Corea del Sur por motivos semejantes). La pregunta
descubrir más tarde que a los alemanes no les gustaban estas prácticas.
que se hacían casi todos los analistas era: ¿por qué?
Al parecer a los alemanes no les gusta que otros empaquen sus provi-
39
40
PARTE I • INTRODUCCIÓN
siones, ni les agrada que los cajeros y las personas que los reciben les
¿Qué nos dice este ejemplo de Wal-Mart acerca de las prácticas
sonrían. Ellos prefieren una interacción más cortante y directa. Por con-
comerciales globales? Algo muy simple: el ejercicio comercial se debe
siguiente, la cordialidad de Wal-Mart tuvo un efecto contraproducente:
ajustar al país en el que se realicen los negocios. Creer que tener éxito
en vez de crear una atmósfera de compras amistosa y cálida, ofendió a
en un país es una receta de cocina para tener éxito en otro no funciona.
los clientes alemanes.
A Wal-Mart, esa lección le costó más de mil millones de dólares. 䊏
Hace una generación, los buenos gerentes daban mucho valor a la estabilidad, a lo
predecible, y a la eficiencia que se lograba por medio de las economías de escala.
Sin embargo, muchas de las estrellas de ayer como Pan Am y Bell & Howell han desaparecido porque no se adaptaron a lo que estaba ocurriendo en su entorno. Las
estrellas de hoy, compañías como Southwest Airlines, Sony, Wal-Mart, FedEx, Nestlé, e
Intel prosperan porque son esbeltas, veloces y flexibles. Están comprometidas con la
calidad, organizan el trabajo en forma de equipos, crean entornos laborales éticos,
reducen al mínimo los gastos fijos de la jerarquía, y muestran habilidades
emprendedoras cuando afrontan cambios.
En este capítulo sentaremos las bases para entender este cambiante mundo
laboral. Ninguna organización triunfadora, ni su gerencia, pueden operar sin entender y sin saber manejar el entorno dinámico en el que están insertas. Analizaremos
las fuerzas que están haciendo que las organizaciones cambien, veremos cómo son las
organizaciones contemporáneas y cómo están respondiendo sus gerentes.
La cambiante economía
Las organizaciones que se estancan y se aferran a la tradición tienen cada vez menos probabilidades de sobrevivir al turbulento cambio por el cual están pasando las economías de todo el
mundo. Hoy en día, uno de los mayores problemas de administración de una organización es no
poder adaptarse a un mundo cambiante. Para entender mejor este tema, debemos mirar hacia
atrás para observar el camino que hemos tomado.
Es fácil olvidar que hace apenas 30 años nadie tenía un aparato de fax, un teléfono celular o
una computadora portátil. Algunos términos que ahora forman parte de nuestro vocabulario
diario, como correo electrónico e internet, tal vez eran conocidos por unos cientos de personas, en
el mejor de los casos. Las computadoras ocupaban mucho espacio, a diferencia de las portátiles de
hoy que pesan un par de kilos. Es más, si usted hubiera hablado de redes hace 30 años, las personas habrían entendido que se refería a la ABC, CBS o NBC las grandes redes de televisión.
El chip de silicio y otros adelantos tecnológicos han cambiado para siempre las economías
del mundo, como demostraremos a continuación, así como la forma de trabajar de la gente. La
electrónica digital, el almacenamiento óptico de datos, las computadoras portátiles y más
potentes, así como la capacidad de las computadoras para comunicarse entre sí están cambiando la forma de crear, guardar, usar y compartir la información. Una de las personas que han
estudiado estos cambios y previsto algunas de sus repercusiones es el futurista Alvin Toffler,
quien ha escrito mucho acerca del cambio social.2 Toffler ha clasificado cada uno de los periodos de la historia social y afirma que la civilización moderna ha evolucionado en forma de tres
“olas”. Cada ola ha traído otra manera de hacer las cosas. Algunos grupos de personas se han
beneficiado de la forma nueva, otros han salido perdiendo.
La primera ola fue impulsada por la agricultura. Hasta el siglo XIX, todas las economías eran
agrícolas. Por ejemplo, en la década de 1890, alrededor del 90% de las personas trabajaban en
empleos relacionados con la agricultura. Estas personas, por lo general, eran sus propios jefes y
eran las encargadas de realizar una serie de tareas. Su éxito o fracaso dependía de que produjeran
bien. A partir de la década de 1890, la proporción de la población dedicada a la agricultura ha ido
disminuyendo constantemente. Ahora sólo necesitamos menos del 5% de la población económicamente activa del mundo para producir alimentos. En Estados Unidos es menos del 3 por ciento.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
La segunda ola fue la industrialización. Desde
finales del siglo XIX hasta la década de 1960, casi
todos los países desarrollados dejaron de ser
sociedades agrícolas para convertirse en sociedades
industriales. En este paso, el trabajador abandonó
los campos y entró en organizaciones formales. La
ola industrial cambió para siempre la existencia de
los artesanos, quienes dejaron de cultivar o producir
un producto en su totalidad. En cambio, los trabajadores fueron contratados para laborar en centros
de trabajo formales y estrictamente estructurados.
La producción en masa, los trabajos especializados
y las relaciones de autoridad eran la manera de
operar. Esto dio origen a un nuevo grupo de trabajadores: los obreros de las industrias; es decir, personas que recibían una paga por realizar un trabajo
rutinario que dependía casi exclusivamente de su
vigor físico. Para la década de 1950, en todos los países industrializados, los obreros industriales se habían convertido en el grupo independiente más grande. Fabricaban productos como
acero, automóviles, caucho y maquinaria industrial. Irónicamente, a lo largo de la historia,
ninguna clase ha subido más rápido que la de los obreros ni ninguna jamás ha caído tan rápido.
Hoy, los obreros industriales representan menos del 30% de la fuerza de trabajo de Estados
Unidos, y dentro de unos cuantos años serán menos de la mitad de esa cifra.3 A partir de la
Segunda Guerra Mundial se ha registrado un giro que se aleja de los trabajos fabriles y se dirige
hacia los servicios. En la actualidad, del total de la fuerza de trabajo civil, Japón tiene la proporción más alta de empleos fabriles con un poco más del 20%. En Estados Unidos, los empleos
fabriles son del orden del 15% de la fuerza de trabajo civil. Por otra parte, los servicios representan cerca del 50% del empleo en Italia (el porcentaje más bajo de los países industrializados)
y más del 75% en Estados Unidos y Canadá.4
A principios de la década de 1970, una nueva era estaba tomando fuerza: la era de la información. Los adelantos tecnológicos fueron eliminando muchos empleos de obreros poco
capacitados. Es más, la ola de la información estaba transformando a la sociedad y dejaba atrás
el enfoque en las manufacturas para dirigirlo hacia los servicios. Las personas pasaban, cada
vez más, de trabajos en las plantas de las fábricas a trabajos de oficina, técnicos y profesionales.
El crecimiento del empleo en los últimos 20 años ha sido más significativo en el campo de los
servicios poco especializados (por ejemplo, empleados de comida rápida, dependientes y auxiliares de servicios médicos en casa) y en el trabajo del conocimiento. Este segundo grupo
incluye a profesionales como enfermeras tituladas, contadores, profesores, abogados e ingenieros. También comprende a los técnicos personas que trabajan con las manos y con
conocimientos teóricos que comúnmente llamamos técnicos en información.5 Los programadores de computadora, diseñadores de software y analistas de sistemas serían algunos ejemplos de esta categoría. Actualmente, el grupo de los trabajadores del conocimiento representa
alrededor de la tercera parte de la fuerza de trabajo de Estados Unidos personas en empleos
diseñados en torno a la adquisición y aplicación de información.
La innovación tecnológica más poderosa que ha afectado a los negocios en la última
década ha sido la aparición de las empresas punto-com. Mediante el uso de internet, el impacto
de las punto-com no se parece a nada que se haya visto en el siglo pasado.6 Igual que los ferrocarriles, los automóviles, y las computadoras crearon mercados e industrias totalmente nuevos,
internet está haciendo lo mismo. Está cambiando completamente las “reglas comerciales”. En
breve retomaremos el estudio de este fenómeno.
Si bien estas olas han influido en la sociedad, también han afectado nuestra forma de hacer
negocios (vea la figura 2-1). Los mercados internacionales, los avances tecnológicos, el comercio
electrónico, los cambios en la composición de la fuerza de trabajo, etc., están dando origen a otros
temas en las organizaciones. En la siguiente sección, y en todo el capítulo, veremos algunas de las
fuerzas más importantes que están creando los nuevos retos para los gerentes contemporáneos.
Un mercado global
Parte del cambiante entorno que enfrentan los gerentes radica en la globalización de los negocios. La administración ya no está contenida dentro de fronteras nacionales. BMW, la empresa
de dominio alemán, arma automóviles en Carolina del Sur. Asimismo, McDonald’s vende ham-
41
Personas como estos
diseñadores de software que
desarrollan juegos para la
consola PlayStation de Sony
representan a uno de los
grupos de trabajadores
de mayor crecimiento
en la economía global.
Trabajan con sus manos y con
sus conocimientos teóricos
en empleos que están
diseñados en torno a la
adquisición y aplicación de
información.
Fuente: © TWPhoto/Corbis.
trabajadores del
conocimiento
Trabajadores cuyos empleos
están diseñados en torno a la
adquisición y aplicación de
información.
42
PARTE I • INTRODUCCIÓN
FIGURA 2–1
La cambiante economía
La vieja economía
La nueva economía
Las fronteras nacionales limitan la competencia
Las fronteras nacionales son casi inexistentes para definir los límites
de las operaciones de una organización
Los cambios tecnológicos en la forma de crear, guardar, usar
y compartir la información la han hecho más accesible
Las oportunidades de empleo son para los trabajadores del
conocimiento
La diversidad cultural caracteriza a la población
Las empresas aceptan sus responsabilidades sociales
Las pequeñas empresas impulsan la economía
Las necesidades de los clientes impulsan los negocios
La tecnología refuerza las jerarquías rígidas
y limita el acceso a la información
Las oportunidades de empleo son para los obreros industriales
La población es relativamente homogénea
Las empresas están separadas de su entorno
Las grandes compañías impulsan la economía
Los clientes reciben lo que las empresas deciden darles
aldea global
Se refiere al concepto de un
mundo sin fronteras; a la
producción y comercialización
de bienes y servicios en todo el
mundo.
Hoy en día, las fronteras
nacionales han dejado de
limitar a las organizaciones
contemporáneas. La aldea
global permite a compañías
como McDonald’s vender sus
productos en cualquier lugar
del mundo. Abrió su primer
restaurante en China en 1990, y
ahora opera 760 restaurantes
McDonald’s en todo el país. En
el mundo, esta enorme cadena
de restaurantes de
hamburguesas tiene más de
30,000 unidades en 100 países.
¡Y todas las hamburguesas de
estos restaurantes tienen el
mismo sazón!
Fuente: Getty Images, Inc.
burguesas en China. Exxon, una compañía supuestamente estadounidense, recibe más de las tres
cuartas partes de sus ingresos por ventas fuera de Estados Unidos. Toyota fabrica automóviles en
Kentucky, y General Motors los fabrica en Brasil. Los vehículos deportivos utilitarios de
Mercedes son fabricados en Alabama.7 Las partes del Crown Victoria de Ford Motor Company
provienen de todo el mundo: México (asientos, parabrisas y tanques de combustible), Japón
(amortiguadores), España (controles eléctricos del motor), Alemania (sistemas de frenos de
seguridad), e Inglaterra (piezas clave de la flecha de transmisión). Estos ejemplos ilustran que
el mundo se ha convertido en una aldea global. Los gerentes que quieren ser eficaces en este
mundo sin fronteras tienen que adaptarse a culturas, sistemas y técnicas diferentes a los suyos.
En la década de 1960, el primer ministro de Canadá dijo que la proximidad de su país con
Estados Unidos era semejante a dormir con un elefante: “Uno siente cada gesto que hace el animal”. En el año 2000, podríamos generalizar la analogía al mundo entero. Un aumento en las
tasas de interés de Japón, por ejemplo, afecta de inmediato a los gerentes y las organizaciones
de todo el mundo. La caída del comunismo en Europa Oriental y el fin de la Unión Soviética
produjeron emocionantes oportunidades para las empresas mercantiles de todo el mundo occidental (vea la figura 2-2).
Los negocios internacionales han existido desde hace mucho tiempo. Por ejemplo,
Siemens, Remington y Singer vendían sus productos en muchos países ya en el siglo XIX. Para
la década de 1920 algunas compañías, entre ellas Fiat, Ford, Unilever y Royal Dutch/Shell, se
habían vuelto multinacionales. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de la década de 1960
que las compañías multinacionales (CMN) fueron cosa común. Estas empresas, que
mantienen bastantes operaciones en dos o más países al mismo tiempo pero tienen su sede en el
país de origen, iniciaron el veloz crecimiento del comercio internacional. Hoy, empresas como
Gillette, Wal-Mart, Coca-Cola y Aflac se cuentan
entre una cantidad creciente de compañías, con sede en
Estados Unidos, que obtienen una gran parte de sus
ingresos de sus operaciones en el exterior.8
El entorno global ha expandido el alcance y las
metas de las CMN y ha creado una organización
global, incluso más genérica, denominada compañía transnacional (CTN). Este tipo de organización no pretende repetir sus éxitos nacionales
administrando desde casa las operaciones en el
exterior. Por el contrario, las decisiones de las CTN
se toman en el ámbito local. Normalmente se contrata a nacionales (personas nacidas y criadas en un
país determinado) para que dirijan las operaciones
en cada país. Los productos y las estrategias de marketing de cada nación son adaptados a su cultura.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
EL CIRCO FAMILIAR
43
FIGURA 2–2
Por Bil Keane
© 2003 Bil Keane, Inc.
Distribuido por King Features
Synd. www.familycircus.com
“Estoy tratando de encontrar el país
donde fabricaron mi camisa”.
Por ejemplo, Nestlé es una compañía transnacional. Con operaciones en casi todos los países
del orbe, es la compañía más grande del mundo en el ramo de los alimentos, pero sus gerentes
adaptan sus productos a los consumidores locales. En cierta parte de Europa, Nestlé vende productos que no conseguiríamos en Estados Unidos o Latinoamérica. Otro ejemplo es Frito-Lay,
que comercializa unos Doritos en el mercado británico que no tienen el sabor ni la textura de la
versión que se vende en Estados Unidos y Canadá. Muchas de las grandes compañías que conocemos están tomando las medidas pertinentes para globalizar mejor su estructura administrativa
y están rompiendo los arreglos internos que imponen barreras geográficas artificiales. Este tipo
de organización se conoce como organización sin fronteras. Por ejemplo, IBM abandonó la
estructura de su organización basada en países y se reestructuró en forma de 14 grupos industriales. Ford fusionó sus operaciones automovilísticas de Europa y América del Norte, evidentemente distintas, y tiene planes a futuro para agregar una división latinoamericana y otra en
Asia-Pacífico. Bristol-Myers Squibb cambió sus negocios de medicamentos de consumo general para volverse más agresiva en las ventas internacionales y ahora cuenta con un nuevo ejecutivo encargado de estos medicamentos (por ejemplo, Bufferin y Excedrina) en todo el mundo.
La tendencia a la administración sin fronteras representa un intento de las organizaciones por
aumentar la eficacia y la eficiencia en los competidos mercados globales.
compañías multinacionales
(CMN)
Empresas que mantienen
bastantes operaciones en dos o
más países al mismo tiempo pero
tienen su sede en el país de
origen.
compañía transnacional
(CTN)
Empresa que tiene bastantes
operaciones en más de un país al
mismo tiempo y que descentraliza
la toma de decisiones para cada
operación de acuerdo con el país
en que se encuentre.
organización sin fronteras
¿Qué efectos produce la globalización en las organizaciones?
La globalización afecta más a las organizaciones en el momento que su administración decide
entrar en los mercados globales. La organización que se globaliza, por lo general pasa por tres
etapas, como se muestra en la figura 2-3. En la etapa I, los gerentes hacen el primer intento por
globalizarse mediante la simple exportación de sus productos a otros países. Se trata de un paso
Etapa I
Respuesta pasiva
Etapa II
Primer ingreso claro
Etapa III
Operaciones internacionales
establecidas
Subsidiaria
en el extranjero
Empresas de
riesgo compartido
Exportar
a otros
países
Contratar a
representantes
o a fabricantes
en el extranjero
Licencias y
franquicias
Estructura administrativa que
rompe los arreglos internos
que imponen barreras geográficas
artificiales.
FIGURA 2–3
Etapas de la
globalización
44
PARTE I • INTRODUCCIÓN
alianzas estratégicas
Una compañía nacional y una
extranjera comparten el costo del
desarrollo de productos nuevos
o de construir instalaciones para
producir en otro país.
inactivo hacia la participación, el cual entraña un mínimo de riesgos porque los gerentes no
hacen un esfuerzo serio por aprovechar los mercados extranjeros. En cambio, la organización
sólo atiende pedidos del extranjero cuando los recibe. Ésta puede ser la primera y única participación internacional que tengan muchas empresas del campo de los pedidos por correo.
En la etapa II, los gerentes hacen un esfuerzo claro por vender productos en otros países o para
lograr que fábricas del extranjero los produzcan. Sin embargo, todavía no hay presencia física de
empleados de la compañía fuera del país de origen de la empresa. En el campo de las ventas, en la
etapa II las organizaciones normalmente envían a empleados nacionales, en viajes de negocios regulares, para reunirse con los clientes foráneos o contratan a agentes o corredores en el extranjero como
representantes de su línea de productos. En el campo de las manufacturas, los gerentes se ponen en
contacto con una empresa extranjera para que fabrique los productos de la organización.
La etapa III representa la clara dedicación de los gerentes a abordar agresivamente los mercados internacionales.9 Como lo muestra la figura 2-3, los gerentes lo hacen de distintas maneras. Tal vez otorguen una licencia o franquicia a otra empresa, la cual tendrá derecho a usar el
nombre registrado de la organización, su tecnología o las especificaciones de los productos.
Compañías farmacéuticas y cadenas de comida rápida, como Pizza Hut, usan mucho este
enfoque. Las empresas de riesgo compartido implican un compromiso mayor porque una
empresa nacional y una extranjera comparten el costo del desarrollo de productos nuevos o de
construir instalaciones para producir en otro país. Estas asociaciones o alianzas estratégicas10
ofrecen a las compañías un camino más rápido y menos caro para competir globalmente que si lo
hicieran por cuenta propia. Algunas alianzas internacionales recientes incluyen a British Airways
y American Airlines, Polaroid y Minolta, y Nestlé y General Mills. Los gerentes adquieren un
mayor compromiso, y asumen el mayor riesgo, cuando la organización forma una subsidiaria
en el extranjero. Estas subsidiarias son administradas como una CMN (con control nacional),
una CTN (con control extranjero), o una organización sin fronteras (con control global). Un ejemplo de una subsidiaria extranjera es Acura, una compañía independiente propiedad de Honda.
¿Qué efectos tiene la globalización en los gerentes?
provincialismo
Se refiere a una visión estrecha; es
decir, ver las cosas tan sólo bajo el
propio punto de vista y desde la
perspectiva personal.
Cuando usted escucha el nombre de Whirlpool, ¿qué es lo primero que le viene a la mente? ¿Un
enorme fabricante estadounidense de aparatos eléctricos como lavadoras, secadoras y refrigeradores? Esta descripción es correcta en parte, pero las actividades de Whirlpool no se limitan a Estados
Unidos. También es un gran fabricante y distribuidor de electrodomésticos en Europa y Asia.11
En términos del cambiante entorno global, la expansión del capitalismo hace que el mundo
sea más pequeño. Los negocios tienen mercados nuevos por conquistar. Trabajadores bien
preparados y confiables de países como Hungría, Eslovaquia y la República Checa se convierten en una abundante fuente de mano de obra barata para las organizaciones de todo el
mundo. La instauración de los mercados libres en Europa Oriental subraya todavía más la creciente interdependencia entre los países y el potencial de los bienes, el trabajo y el capital para
desplazarse fácilmente más allá de las fronteras nacionales.
Un mundo sin fronteras presenta nuevos desafíos para los gerentes. Un desafío concreto es
administrar en un país que tiene una cultura nacional distinta.12 El reto específico está en reconocer las diferencias y encontrar la manera de hacer que las interacciones sean efectivas. Así, uno
de los primeros asuntos que deben enfrentar los gerentes es la percepción de los “extranjeros”.
Los gerentes estadounidenses tenían antes una percepción bastante provinciana del mundo
de los negocios. Provincialismo se entiende como tener una visión estrecha; es decir, estos
gerentes tan sólo veían las cosas según su punto de vista y desde su perspectiva.13 Pensaban que
sus métodos para hacer negocios eran los mejores del mundo. No reconocían que las personas
de otros países hacían las cosas de otra manera ni que vivían de diferente forma que los estadounidenses. En esencia, el provincialismo es una visión etnocéntrica. Es evidente que tal
visión no puede triunfar en una aldea global, y tampoco es la visión dominante en nuestros días.
Sin embargo, los gerentes estadounidenses, para cambiar su percepción, primero tuvieron que
entender las distintas culturas y sus contextos.
Todos los países tienen distintos valores, moral, costumbres, sistemas políticos y económicos, y leyes. Los enfoques tradicionales para estudiar los negocios internacionales han pretendido anticipar cada uno de estos temas centrales. Sin embargo, es preciso señalar que los
enfoques tradicionales para hacer negocios se deben entender dentro de su contexto social. Es
decir, el éxito de las organizaciones se debe a diversas prácticas administrativas y cada una de ellas
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
45
se deriva de un entorno distinto para los negocios. Por ejemplo, diversos países perciben el estatus de
distintas maneras. Así, en Francia, el estatus suele ser resultado de factores que son importantes para
la organización como la antigüedad, el grado de estudios, etc. Éste sería un caso de estatus adscrito.
En Estados Unidos, el estatus está más bien en función de los logros personales de los individuos
(estatus logrado). Los gerentes deben entender las cuestiones sociales (como el estatus) que
podrían afectar las operaciones en otra nación. Los países también tienen leyes distintas. Por ejemplo, en Estados Unidos las leyes impiden que los empleadores tomen medidas en contra de los
empleados debido exclusivamente a su edad. No todos los demás países cuentan con leyes similares. El hecho de ver el entorno global desde una perspectiva determinada resulta demasiado estrecho y potencialmente problemático para las organizaciones. Un enfoque más conveniente sería
reconocer las dimensiones culturales del entorno de un país. Geert Hofstede14 realizó un estudio
muy ilustrativo sobre las diferencias que hay entre los ambientes culturales.
La estructura de Hofstede para evaluar a las culturas es uno de los enfoques más ampliamente referenciados en el análisis de variaciones entre culturas. Este autor encuestó a más de
116,000 empleados de IBM localizados en 40 países sobre valores relacionados con su trabajo.
Descubrió que gerentes y empleados difieren en cinco dimensiones con respecto a los valores
de la cultura nacional. A saber:
䊏 Distancia del poder. Es el grado en que una sociedad acepta el hecho que el poder está dis-
䊏
䊏
䊏
䊏
tribuido asimétricamente en las instituciones y las organizaciones. Puede variar de relativamente igual (baja distancia del poder) a sumamente desigual (alta distancia del poder).
Individualismo frente a colectivismo. Es el grado en que los miembros de una sociedad
prefieren actuar como individuos que como miembros de un grupo. El colectivismo es
equivalente a la falta de individualismo.15
Cantidad frente a calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que se imponen
valores como la seguridad en uno mismo y la adquisición de dinero y bienes materiales.
La calidad de vida es el grado en que las personas conceden importancia a las relaciones
y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de otros.16
Evitar la incertidumbre. Es el grado en que la sociedad prefiere las situaciones estructuradas que desorganizadas. En los países donde hay mucha incertidumbre las personas
presentan altos grados de ansiedad, la cual se manifiesta en mucho nerviosismo, tensión y
agresividad.
Enfoque a largo plazo frente al enfoque de corto plazo. Las personas de culturas que
tienen enfoques a largo plazo ven a futuro y valoran el ahorro y la perseverancia. Quienes
poseen enfoques a corto plazo valoran el pasado y el presente y hacen hincapié en el
respeto a la tradición y en el cumplimiento de las obligaciones sociales.
¿Cuáles fueron las conclusiones de la investigación de Hofstede? Lo más destacado en lo
que se refiere a distancia del poder, China y África Occidental obtuvieron calificaciones altas;
Estados Unidos y los Países Bajos calificaciones bajas. Casi todos los países asiáticos fueron
más colectivistas que individualistas, y Estados Unidos tuvo la calificación más alta en el rubro
de individualismo. Alemania y Hong Kong compartieron una calificación alta en cantidad de
vida; en tanto que Rusia y los Países Bajos una baja. En lo que respecta a evitar la incertidumbre, Francia y Rusia calificaron alto y Hong Kong y Estados Unidos bajo. El enfoque de China
y Hong Kong fue a largo plazo, en tanto que el de Francia y Estados Unidos fue a corto plazo.
Aunque el trabajo de Hofstede ofrece el marco básico para diferenciar las culturas
nacionales, estos datos tienen casi 30 años de antigüedad. Sin duda, han ocurrido muchas cosas
en las últimas décadas. Por ejemplo, el colapso de la Unión Soviética, la fusión de Alemania
Oriental y Occidental, y el final de la segregación racial en Sudáfrica. El estudio GLOBE proporciona importantes actualizaciones a estas dimensiones culturales clásicas.17
El programa de investigación GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness; Liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizacional), iniciado
en 1993, es una investigación intercultural continua sobre liderazgo y cultura nacional.
Utilizando datos de 825 organizaciones ubicadas en 62 países, el equipo de GLOBE identificó
las siguientes nueve dimensiones en que difieren las culturas nacionales (vea la figura 2-4 para
conocer las evaluaciones de los países).
䊏 Determinación. Es el grado en que una sociedad anima a la gente a ser fuerte, segura y
competitiva en vez de modesta y tierna.
Liderazgo global y eficacia
en el comportamiento
organizacional (GLOBE)
Programa de investigación
intercultural continua sobre
liderazgo y cultura nacional
iniciado en 1993.
46
PARTE I • INTRODUCCIÓN
FIGURA 2–4
Puntos destacados
de GLOBE
Dimensión
Determinación
Enfoque futuro
Distinción de géneros
Evitar la incertidumbre
Distancia del poder
Individualismo frente a
colectivismo*
Colectivismo excluyente
Enfoque en el desempeño
Enfoque humano
Países con baja
calificación
Países con
calificación
Moderada
Países con
calificación
alta
Suecia
Nueva Zelanda
Suiza
Rusia
Argentina
Polonia
Egipto
Irlanda
Filipinas
Eslovenia
Egipto
Irlanda
España
Estados Unidos
Grecia
Dinamarca
Canadá
Países Bajos
Suecia
Dinamarca
Eslovenia
Rusia
Hungría
Bolivia
Dinamarca
Países Bajos
Sudáfrica
Dinamarca
Singapur
Japón
Dinamarca
Suecia
Nueva Zelanda
Rusia
Argentina
Grecia
Alemania
España
Francia
Italia
Brasil
Argentina
Israel
Estados Unidos
México
Inglaterra
Francia
Brasil
Hong Kong
Estados Unidos
Egipto
Japón
Israel
Qatar
Suecia
Israel
España
Hong Kong
Suecia
Taiwán
Corea del Sur
Egipto
Marruecos
Austria
Dinamarca
Alemania
Rusia
España
Tailandia
Grecia
Hungría
Alemania
Egipto
China
Marruecos
Estados Unidos
Taiwán
Nueva Zelanda
Indonesia
Egipto
Malasia
*Una calificación baja es sinónimo de colectivismo.
Fuente: M. Javidan y R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”,
Organizational Dynamics (primavera de 2001), pp. 289-305.
䊏 Enfoque futuro. Es el grado en que una sociedad alienta y recompensa las conductas
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
enfocadas en el futuro como la planeación, inversión en el futuro, y gratificación
aplazada.
Distinción de géneros. Es el grado en que una sociedad maximiza las diferencias entre
los géneros.
Evitar la incertidumbre. Igual que se definió en la investigación que le dio origen, el
equipo de GLOBE define este término como la dependencia de la sociedad de normas y
procedimientos sociales para evitar la incertidumbre de sucesos futuros.
Distancia del poder. Como en la investigación original, el equipo de GLOBE define la
distancia del poder como el grado en que los miembros de una sociedad esperan se distribuya el poder de manera desigual.
Individualismo frente a colectivismo. De nuevo, este término se define de manera semejante a la investigación original como el grado en que los individuos son alentados por las
instituciones sociales a integrarse a grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.
Colectivismo excluyente. Contrario a enfocarse en instituciones sociales, esta dimensión
abarca el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de ser miembros de
grupos pequeños como su familia y su círculo de amigos cercanos, así como de las organizaciones en las que trabajan.
Enfoque en el desempeño. Esta dimensión se refiere al grado en que una sociedad alienta
y recompensa a los miembros de un grupo por la mejora y excelencia en el desempeño.
Enfoque humano. Este aspecto cultural representa el grado en que una sociedad alienta y
recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, compasivos y amables
con los demás.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
47
Una comparación entre las dimensiones de GLOBE contra las de la investigación original
sugiere que las de GLOBE son una extensión y no un reemplazo del trabajo de Hofstede. El
estudio de GLOBE confirma que las dimensiones originales siguen siendo válidas. No
obstante, las dimensiones adicionales ofrecen una medida actualizada de las diferencias culturales de los países. Por ejemplo, aunque Estados Unidos fue el líder mundial en individualismo
en la década de 1970, hoy su calificación es intermedia. Podemos esperar estudios interculturales posteriores sobre comportamiento humano y prácticas organizacionales que utilizarán cada
vez más las dimensiones de GLOBE para evaluar las diferencias entre países.18
Énfasis en la tecnología
Supongamos que usted necesita saber si su unidad está cumpliendo bien con sus normas de producción. Hace treinta años probablemente hubiera tenido que enviar una solicitud al departamento de control de operaciones. La respuesta habría tardado tal vez un par de semanas y el formato de la información habría sido el que dictara el departamento de operaciones. Hoy, sin
embargo, con sólo oprimir algunas teclas de su computadora tendrá en unos instantes esa información. Es más, será exactamente la información que usted quiere obtener, tal vez enteramente
distinta de la información que alguno de sus colegas necesita para resolver un asunto similar.
Desde la década de 1970, compañías estadounidenses como General Electric, Citigroup
Global Technologies, Wal-Mart y 3M han usado oficinas automatizadas, robótica para la fabricación, software para el diseño asistido por computadora, circuitos integrados, microprocesadores
y reuniones de trabajo vía electrónica. Estos adelantos tecnológicos permiten que las organizaciones sean más productivas y les sirven para crear una ventaja competitiva y conservarla.
La tecnología incluye todo equipo, herramientas o métodos de operación diseñados para
que el trabajo sea más eficiente. Los adelantos tecnológicos implican integrar la tecnología al
proceso para convertir los insumos en productos. Por ejemplo, para vender sus bienes o servicios, una organización primero tiene que tomar ciertos insumos trabajo, materias primas y
demás y convertirlos en productos. Antes, muchas de estas operaciones de transformación eran
ejecutadas por medio del trabajo humano. Sin embargo, la tecnología ha permitido mejorar este
proceso de producción reemplazando el trabajo humano con equipo electrónico y computadoras. Por ejemplo, en General Motors las operaciones de ensamble dependen mucho de la
robótica. Los robots desempeñan tareas repetitivas como soldadura por puntos y pintura a
mucha mayor velocidad de la que son capaces los seres humanos. Además, los robots no padecen problemas de salud por el contacto con sustancias químicas y otros materiales peligrosos.
La tecnología también permite brindar mejor servicio a los clientes. Por ejemplo, Merillat
Industries, ebanista de Adrian, Michigan, ofrece a sus clientes más de 63,000 diseños de armarios, lo cual les permite crear armarios personalizados por una fracción del tiempo y costo de
los muebles hechos a la medida.19 Sin embargo, las empresas fabriles no son las únicas que
usan tecnología. La industria bancaria, por ejemplo, ha sustituido a miles de cajeros de ventanilla con cajeros automáticos y sistemas electrónicos para pagar cuentas.
Los avances tecnológicos también sirven para brindar información de mayor calidad y utilidad. Por ejemplo, casi todos los automóviles fabricados en la actualidad cuentan con un circuito
de computadora en el tablero que los técnicos usan para conectarse y determinar los problemas de
funcionamiento, ahorrando al mecánico muchas
horas de revisión para emitir un diagnóstico. En WalMart, la tecnología ha traído consigo la posibilidad
de obtener mejor información en forma oportuna.
Los representantes de la compañía pueden obtener
instantáneamente datos sobre la logística y el inventario de los almacenes. Como resultado, Wal-Mart ha
aumentado su eficiencia en más del 20 por ciento.
Para una organización, ¿qué beneficios
tiene la tecnología de la información?
Los cambios tecnológicos, sobre todo los relacionados con la tecnología de la información (TI), han
tenido un efecto importante en el modo de administrar las organizaciones y lo seguirán teniendo. Por
ejemplo, Dell Computer Corporation diseñó la más
tecnología
Todo equipo, herramientas o
métodos de operación diseñados
para que el trabajo sea más
eficiente.
La tecnología mejora el proceso
de producción al reemplazar la
labor humana con computadoras y equipo electrónico.
Con la convicción de que los
robots pueden realizar un
trabajo más confiable que los
seres humanos, Honda los utiliza
ampliamente en su línea de
producción de automóviles. Las
únicas tareas que requieren de
labor humana en sus plantas
de montaje son la inspección,
los ajustes, y la reparación de
defectos.
Fuente: © George Steinmetz/Corbis.
48
PARTE I • INTRODUCCIÓN
moderna de sus fábricas sin espacio para almacenar inventarios. Asimismo, General Electric
ahorró millones de dólares al comprar refacciones para sus instalaciones vía internet. La TI permitió que estas decisiones y acciones fueran posibles. Además, la TI ha creado la capacidad de
superar el confinamiento físico de sólo poder trabajar dentro de un lugar específico de la organización. Los miembros de una organización pueden desempeñar su trabajo, en cualquier lugar y
momento, usando sus computadoras portátiles o de escritorio, aparatos de fax, módem de alta
velocidad, intranets de la organización, y otras formas de tecnología de la información.20
¿Qué repercusiones tiene esta enorme extensión de la TI? Una consecuencia importante es que
aumentarán las habilidades requeridas en los trabajos de los empleados.21 Los trabajadores tendrán
que ser capaces de leer y entender manuales de software y hardware, publicaciones técnicas e
informes detallados. Otra implicación es que la TI tiende a nivelar el campo de juego para competir.22 Ofrece a las organizaciones (independientemente de su tamaño o peso en el mercado) la
capacidad para innovar, introducir velozmente productos al mercado, y responder a las peticiones
de los consumidores. Por ejemplo, compañías como T. Rowe Price y E*TRADE han hecho posible
que cualquier individuo intercambie acciones en línea en vez de realizar este tipo de transacciones
por medio de una enorme agencia de bolsa. Sin embargo, uno de los grandes fenómenos que hemos
visto en los negocios actuales es la proliferación de actividades realizadas por internet, que por lo
general se agrupan bajo el nombre de organización electrónica (e-organization).
comercio electrónico
Toda transacción que ocurre
cuando los datos son procesados
y transmitidos por internet.
negocio electrónico
Rango completo de actividades
incluidas en una empresa exitosa
basada en internet.
¿Qué es una organización electrónica?
Primero debemos aclarar algunos conceptos. Los dos términos que parecen causar mayor confusión son el de comercio electrónico (e-commerce) y el de negocio electrónico (e-business).23
El término comercio electrónico se está convirtiendo en el nombre estándar asignado a la parte
que comprende las ventas de los negocios electrónicos, y consiste en presentar los productos en
páginas web y luego despachar los pedidos. La gran mayoría de los artículos y la atención que
dan los medios de comunicación al uso de internet en los negocios están dirigidos a las compras
en línea comercialización y venta de productos y servicios a través de internet. Cuando
escuchamos sobre la tremenda cantidad de personas que están comprando por internet la forma
en que las compañías establecen páginas web donde venden sus productos, realizan transacciones, obtienen pagos, y despachan pedidos estamos escuchando sobre el comercio electrónico. Eso es un cambio impresionante en la manera en que las compañías se relacionan con
sus clientes. Y el comercio electrónico está tomando un gran auge; el gasto global en el comercio electrónico se calcula en billones de dólares.
En contraste, el negocio electrónico se refiere a todas las actividades que realiza una
empresa exitosa basada en internet. Esto incluye el desarrollo de las estrategias apropiadas para
administrar estas compañías de internet; mejorar la comunicación entre empleados, clientes y
proveedores; y colaborar con sus socios para coordinar de manera electrónica el diseño y la producción. Asimismo, el término organización electrónica (e-orgs) se refiere a la aplicación de
los conceptos del negocio electrónico en todas las organizaciones. La organización electrónica
no sólo incluye a las empresas, sino también a hospitales, escuelas, museos, dependencias de
gobierno y el ejército. Por ejemplo, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos es una organización electrónica porque ahora proporciona acceso a los contribuyentes a través de internet.
La mejor manera de entender el concepto de organización electrónica es analizando sus
tres aspectos fundamentales: internet, intranet y extranet. Internet es una red mundial de computadoras interconectadas; una intranet es la red privada de una organización; y una extranet es
una intranet más grande a la cual sólo pueden acceder algunos empleados de la organización y
personas autorizadas del exterior. Como lo ilustra la figura 2-5, una organización electrónica se
define por el grado en que utiliza sus conexiones a las redes globales (internet) y privadas
(intranet y extranet). Las organizaciones tipo A son compañías tradicionales como detallistas y
prestadores de servicios. Casi todas las organizaciones actuales se clasifican en esta categoría.
Las organizaciones tipo B son compañías contemporáneas que dependen mucho de sus redes de
intranet y extranet; las tipo C son pequeñas compañías de comercio electrónico; y por último,
las tipo D son grandes organizaciones electrónicas con redes globales y privadas totalmente
integradas. Estas últimas incluyen a compañías como eBay, Cisco Systems, Amazon.com y
Wal-Mart. Es importante darse cuenta de que conforme una organización pasa del tipo A al tipo D,
aumenta el grado en el cual asume más propiedades de organización electrónica.
Aunque existen muchas historias sobre el repentino surgimiento de las organizaciones
electrónicas y la imprevista riqueza creada por esas compañías, el lector debe reconocer que
muchas de estas organizaciones, por lo general, han sido consideradas como empresas que pagan
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
FIGURA 2–5
Vínculos con redes
intranet y extranet
Alto
B
D
Bajo
A
C
Bajo
Alto
¿Cómo se define un
negocio electrónico?
Vínculos con internet
Ninguno
Completo
A
B
C
D
altas remuneraciones. Pero este no es el caso. Muchas han fracasado miserablemente.24 Internet
creó miles de nuevos negocios; cambió la forma en que operaban las organizaciones. Y a pesar
de que dejó muchas víctimas a su paso, el panorama no es tan sombrío. El uso de internet entre
los individuos y miembros de las organizaciones está creciendo considerablemente año con
año. A medida que la tecnología evolucione y los gerentes aprendan a manejar mejor las organizaciones electrónicas, podemos esperar un resurgimiento.25
¿Cómo altera la tecnología el trabajo del gerente?
A lo largo de este libro, volveremos a estudiar la forma en que la organización electrónica
afecta los cuatro componentes del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, y controlar. En cuanto a lo que nos ocupa ahora, retomaremos el panorama más amplio del efecto que
tiene la tecnología en el trabajo de un gerente.
La tecnología ha tenido un efecto positivo para las operaciones internas de las organizaciones, pero también ha cambiado el quehacer del gerente. Hoy, las organizaciones se han convertido en centros de comunicación integrados. Los gerentes, al vincular computadoras, teléfonos, aparatos de fax, copiadoras, impresoras y demás, tienen más capacidad para formular
planes, tomar decisiones rápidas, definir con más claridad los trabajos que deben desempeñar
los trabajadores, y vigilar las actividades laborales. En esencia, la tecnología de la información
ha reforzado la capacidad del gerente para desempeñar, con mayor eficacia y eficiencia, las cuatro actividades primarias vinculadas con su trabajo.
La tecnología también está cambiando la manera de desempeñar el trabajo de gerente.
Históricamente, el centro de trabajo se ubicaba cerca de una fuente de mano de obra capacitada,
de modo que los empleados estuvieran cerca de sus jefes. La gerencia podía observar el trabajo
que realizaban los empleados y, sin problemas, se comunicaba con ellos cara a cara. Con la llegada de los avances tecnológicos, los gerentes pueden supervisar a los empleados desde un
lugar distante y la necesidad de una interacción frente a frente ha disminuido en forma drástica.26 En muchos casos, el trabajo ocurre ahí donde están sus computadoras. Las capacidades
para la teleconmutación disponibles en la actualidad permiten que los empleados vivan en
cualquier parte.27 Con este potencial, muchos empleadores ya no tienen que pensar en ubicar su
negocio cerca de sus trabajadores. Además, la teleconmutación ofrece a los negocios basados
en áreas con altos costos de mano de obra la oportunidad de realizar su trabajo en áreas donde
prevalezcan los salarios más bajos. Por ejemplo, si Progressive Auto Insurance de Omaha,
Nebraska, enfrenta problemas para reclutar personal local calificado para tramitar reclamaciones, y en Dillon, Carolina del Sur, existe un grupo de trabajadores calificados, entonces
Progressive no tiene que establecer instalaciones en Carolina del Sur. En cambio, puede dotar
de computadoras y equipo auxiliar a estos empleados para que realicen el trabajo a cientos de
kilómetros de distancia y después lo transmitan a la oficina principal.
Sin embargo, ahora dos de los grandes retos de los administradores son: comunicarse bien
con personas que están en lugares distantes y asegurarse de que éstas están cumpliendo con los
objetivos de desempeño. Para enfrentar estos retos, las organizaciones se concentrarán en
capacitar a los gerentes para que establezcan normas de desempeño y aseguren la debida cali-
teleconmutación
Sistema de trabajo en casa en
el que una computadora está
vinculada con la oficina.
49
50
PARTE I • INTRODUCCIÓN
dad del trabajo, así como su puntual cumplimiento.
Las “horas fijas” tradicionales están desapareciendo
en los centros de trabajo descentralizados, y la
necesidad de que los gerentes “controlen” el trabajo
también tendrá que cambiar. En cambio, los
empleados tendrán que participar más y habrá que
permitirles tomar las decisiones que les afectan. Por
ejemplo, si bien el trabajo asignado a los empleados
tendrá una fecha de entrega, los gerentes deberán
reconocer que las personas que trabajan en su casa
lo harán a su propio ritmo. En lugar de que la persona concentre sus esfuerzos laborales en un horario
de ocho horas, quizá podría trabajar dos horas al
principio, tres horas en otro momento, y otras tres
por la noche. Entonces el énfasis estará en los productos y no en los medios.
La tecnología ha cambiado los
quehaceres del gerente debido
a que los empleados de hoy
pueden realizar su trabajo a su
propio ritmo y desde cualquier
lugar. Gracias a tecnologías
como las computadoras
portátiles, que permiten la
conectividad entre gerentes y
empleados, éstos pueden
desempeñar sus tareas de
manera eficiente y eficaz,
incluso en la playa.
Fuente: Kirk Condyles/New York
Time/Redux.
responsabilidad social
Obligación de una empresa, más
allá de lo requerido por las leyes y
la economía, de perseguir metas
de largo plazo que sean buenas
para la sociedad.
¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes?
La importancia de la responsabilidad social de las compañías salió a flote en la década de 1960,
cuando un movimiento activista empezó a cuestionar si el objetivo económico era lo único
importante para las organizaciones. Por ejemplo, ¿eran las compañías grandes irresponsables
porque discriminaban a las mujeres y a las minorías, como demostraba la evidente ausencia de
gerentes de minorías y de gerentes mujeres en aquellos días? ¿Estaba una compañía como Dow
Corning ignorando su responsabilidad social al comercializar implantes de senos cuando la
información indicaba que las fugas de silicona eran un peligro para la salud? ¿Estaban las compañías tabacaleras ignorando los peligros para la salud por causa de la nicotina, así como sus
propiedades adictivas? ¿Compañías como Enron y su despacho de contabilidad Arthur
Andersen quebraron para proteger apropiadamente los intereses financieros de sus
accionistas?28 Antes de la década de 1960, pocos se planteaban estas preguntas. Incluso hoy
podemos presentar argumentos válidos para los dos bandos del tema de la responsabilidad
social (vea la figura 2-6). Dejando a un lado los argumentos, los tiempos han cambiado. Ahora
los gerentes afrontan con regularidad decisiones que incluyen cierta dimensión de responsabilidad social; algunos de los factores más evidentes son la filantropía, la fijación de precios, las
relaciones con los empleados, la conservación de los recursos, la calidad de los productos, y
las operaciones en países con gobiernos represivos. Los gerentes abordan estos campos
replanteando las formas de los empaques, el reciclamiento de los productos, las prácticas no
nocivas para el medio ambiente, etc. La idea de ser inocuo para el medio ambiente o ser “verde”
tendrá consecuencias en todos los aspectos de los negocios, desde la concepción de los productos y servicios hasta su uso por parte de los clientes y el desecho posterior.29 En un mundo de
competencia global, pocas organizaciones pueden afrontar críticas adversas de la prensa o
padecer ramificaciones económicas potenciales debido a su irresponsabilidad con la sociedad.
Pocos términos han sido definidos en tantos sentidos distintos como la responsabilidad
social. Algunos de los significados más populares son: maximizar las utilidades, ir más allá de
producir utilidades, actividades voluntarias, interés por el sistema social más amplio, y sensibilidad para responder a la sociedad.30 Casi todas las polémicas se han centrado en los extremos.
Por una parte encontramos la visión clásica, o puramente económica, de que la única responsabilidad social de la administración es aumentar las utilidades al máximo.31 Por otra, tenemos la
posición socioeconómica que sostiene que la responsabilidad de la administración trasciende
la idea de producir utilidades e incluye proteger a la sociedad y mejorar su bienestar.32
¿Cómo pueden las organizaciones demostrar sus acciones
de responsabilidad social?
¿Qué queremos decir cuando nos referimos a la responsabilidad social? Se trata de la obligación que
tienen las empresas mercantiles, más allá de lo que requieren las leyes y la economía, de perseguir
metas de largo plazo que sean buenas para la sociedad. Observemos que esta definición presupone
que las empresas se sujetan a las leyes y persiguen intereses económicos. Damos por sentado que
todas las empresas mercantiles las que asumen su responsabilidad social y las que no lo hacen obedecen las leyes que impone la sociedad. Asimismo, que esta definición concibe a la empresa como un
agente moral. En su esfuerzo por hacer el bien a la sociedad, debe distinguir entre el bien y el mal.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
FIGURA 2–6
Los principales argumentos a favor de que las empresas asuman su responsabilidad social son:
1 Expectativas públicas. Las expectativas sociales con respecto a las empresas han
aumentado enormemente desde la década de 1960. Ahora es muy sólida la opinión pública
partidaria de que las empresas deben tener metas económicas y también sociales.
2 Utilidades a largo plazo. Las empresas que asumen su responsabilidad social suelen tener
más seguridad de que disfrutarán de utilidades a largo plazo. Este resultado es normal, considerando que tienen mejores relaciones con la comunidad y que existe una mejor imagen de
las empresas debido a su comportamiento responsable.
3 Obligación ética. Una empresa mercantil puede y debe tener conciencia. Las compañías
deben tener una responsabilidad social porque los actos responsables son inherentemente
correctos.
4 Imagen pública. Las empresas quieren mejorar su imagen pública para captar más clientes,
mejores empleados, acceso a los mercados de dinero, y otras ventajas. Como el público considera que las metas sociales son importantes, una empresa puede crear una imagen pública
favorable si persigue metas sociales.
5 Mejoría del medio ambiente. La participación de las empresas puede resolver problemas
sociales difíciles, mejorando con ello la calidad de vida y creando una comunidad atractiva
para empleados calificados que permanezcan en la empresa.
6 Desalentar una mayor regulación gubernamental. La regulación gubernamental aumenta
los costos económicos y restringe la flexibilidad de la gerencia para tomar decisiones. Una
empresa con responsabilidad social podría esperar menos regulación gubernamental.
7 Equilibrar la responsabilidad y el poder. Las empresas tienen mucho poder en la
sociedad. Se requiere una cantidad igualmente grande de responsabilidad para lograr el
equilibrio. Cuando el poder es sustancialmente mayor que la responsabilidad, el desequilibrio
propicia comportamientos irresponsables que van en contra del bien público.
8 Intereses de los accionistas. La responsabilidad social eleva, a largo plazo, el precio de las
acciones de una empresa. El mercado de valores considerará que la compañía que tiene responsabilidad social representa menos riesgos y está menos abierta a los ataques del público.
Por consiguiente, adjudicará a sus acciones una razón más alta de precios a dividendos.
9 Posesión de recursos. Las empresas cuentan con los recursos financieros, técnicos expertos, y el talento administrativo necesarios para brindar apoyo a proyectos de caridad y
sectores que requieren ayuda.
10 Es mejor prevenir que curar. En algún punto, las empresas deben afrontar los problemas.
Es mejor que los ataquen antes de que sean más graves o que resulte demasiado caro
corregirlos y distraigan la energía de la administración, la cual debe estar concentrada en
lograr su meta de producir bienes y servicios.
Los argumentos principales en contra de que las empresas asuman una responsabilidad social son:
1 Las utilidades no aumentan al máximo. Ésta es la esencia del punto de vista clásico. Las
empresas son más responsables con la sociedad cuando atienden estrictamente sus intereses
económicos y dejan otras actividades en manos de otras instituciones.
2 Propósito disminuido. La persecución de las metas sociales diluye el objeto primario de las
empresas: la productividad económica. La sociedad podría pagar las consecuencias puesto
que no se realizan debidamente las metas económicas ni las sociales.
3 Costos. Muchas actividades de la responsabilidad social no son costeables y alguien debe
pagar su costo. Las empresas tienen que absorber estos costos o trasladarlos a los consumidores en forma de precios más altos.
4 Demasiado poder. Las empresas ya son una de las instituciones más poderosas de nuestra
sociedad. Si persiguieran metas sociales, tendrían incluso más poder. La sociedad ya ha otorgado a las empresas suficiente poder.
5 Carencia de habilidades. La perspectiva y las capacidades de los líderes empresariales
están orientadas principalmente a la economía. Las mujeres y los hombres de negocios
no están bien preparados como para manejar cuestiones sociales.
6 No se exige asumir responsabilidad. Los representantes políticos persiguen metas
sociales y se les exige que asuman la responsabilidad de sus actos. Esto no ocurre en el caso
de los líderes empresariales. No existen líneas directas para que el público exija al sector
empresarial que asuma su responsabilidad social.
7 Falta de apoyo general del público. No existe un mandato general de la sociedad para
que las empresas se involucren en asuntos sociales. El público está dividido en este punto.
De hecho, se trata de un tema que suele generar acaloradas discusiones. Es probable que
fracasen los actos emprendidos con posiciones tan divididas.
Fuente: Adaptado de R. J. Monsen Jr., “The Social Attitudes of Management”, en J. M. McGuire, ed.
Contemporary Management: Issues and Views, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), p. 616; y K. Davis
y W. Frederick, Business and Society: Management, Public Policy, Ethics, 5a. ed., (Nueva York: McGraw-Hill,
1984), pp. 28-41.
Argumentos a favor
y en contra de la
responsabilidad social
51
52
PARTE I • INTRODUCCIÓN
obligación social
Obligación de una empresa de
cumplir con sus responsabilidades
económicas y legales, pero
nada más.
respuesta a la sociedad
Capacidad de una empresa
para adaptarse a condiciones
cambiantes de la sociedad.
ética
Conjunto de reglas o principios
que definen la conducta buena
y la mala.
Podremos entender mejor la responsabilidad social si la comparamos con dos conceptos
similares: la obligación social y la respuesta a la sociedad.33 La obligación social es el fundamento de la participación de la empresa en la sociedad. Una empresa cumple con su obligación
social cuando cumple con sus responsabilidades económicas y legales, pero nada más. Hace el
mínimo que requiere la ley. La empresa persigue las metas sociales sólo en la medida en que
éstas contribuyen a sus metas económicas. A diferencia de la obligación social, la responsabilidad social y la respuesta a la sociedad van más allá de sólo cumplir con las normas económicas
y legales básicas. Por ejemplo, las dos pueden significar que se respete la comunidad en la que
opera la compañía, tratar a todos los empleados en forma justa, respetar el medio ambiente,
respaldar las metas de la carrera y las necesidades laborales especiales de mujeres y minorías, o
no hacer negocios con países en los que se violan los derechos humanos.
La responsabilidad social también suma el imperativo ético de hacer aquello que mejora a
la sociedad, pero no aquello que la empeora. La respuesta a la sociedad se refiere a la capacidad de una empresa para adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad.34 La responsabilidad
social requiere que la empresa determine lo que está bien o lo que está mal y, por consiguiente,
que busque verdades éticas fundamentales. La respuesta a la sociedad está dirigida por normas
sociales que proporcionan a los gerentes una guía lógica para tomar decisiones.35
¿Cómo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes?
Entendemos por ética, normalmente, como el conjunto de reglas o principios que definen la
conducta buena y la mala.36 Sin embargo, a veces es difícil determinar cuáles conductas son
buenas o cuáles malas. La mayoría reconocemos que si algo es ilegal también es poco ético.
Pero, ¿qué pasa con las áreas “legales” que son cuestionables? El material impreso actual está
lleno de prácticas administrativas de compañías como Adelphia, Enron, e ImClone. Lo que
hicieron los ejecutivos de estas compañías podría ser cuestionable, y algunas de sus acciones
quizás sean ilegales; el punto es, ¿qué consecuencias provocaron tales acciones? Para muchos,
una de las repercusiones de estos escándalos corporativos es la falta de confianza en la administración.37 La gente se pregunta cómo pudieron pasar inadvertidas acciones tan poco éticas si
supuestamente se habían implementado controles adecuados en la organización. Además, el
público ahora examina las culturas poco éticas que dominaban estas organizaciones.
Tal vez resulte difícil entender la ética, dependiendo de la posición que se tenga ante el
tema (vea Desarrolle sus habilidades para la ética en la página siguiente). La figura 2-7 presenta
tres posiciones con respecto a las normas éticas. Independientemente de la opinión personal, el
hecho de que un gerente actúe con ética o sin ella dependerá de varios factores. Estos factores
FIGURA 2–7
Tres enfoques de la ética
Ética utilitaria
Ética de los derechos
Ética de la teoría
de la justicia
Se refiere a una situación en la que las decisiones son tomadas exclusivamente con base en sus
resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es hacer el mayor bien para la mayor cantidad. Por
una parte, el utilitarismo alienta la eficiencia y la productividad y es congruente con la meta de aumentar
las utilidades al máximo. Por la otra, sin embargo, puede dar por resultado la asignación sesgada de los
recursos, sobre todo cuando algunas de las personas afectadas no tienen representación o voz.
Se refiere a la situación en la que la persona se preocupa por respetar y proteger las libertades y los
privilegios individuales, inclusive el derecho a la privacidad, a la libertad de credo, a la libertad de
expresión, y a un juicio justo. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la
libertad y la privacidad de las personas. Sin embargo, tiene un lado negativo en las organizaciones:
puede interponer obstáculos en cuanto a una alta productividad y eficiencia cuando crea un clima
laboral excesivamente legalista.
Se refiere a una situación en la que una persona impone y aplica las reglas en forma justa e imparcial.
Un gerente usaría la perspectiva de la teoría de la justicia si decidiera pagar a un empleado de reciente
ingreso $1.50 por hora más sobre el salario mínimo porque piensa que el salario mínimo es
insuficiente para que los empleados puedan satisfacer sus compromisos económicos básicos. El hecho
de imponer normas de justicia tiene pros y contras. Protege los intereses de las partes interesadas que
podrían tener poca representación o carecer de poder, pero puede alentar un sentimiento de que se
tiene derecho a algo, lo cual disminuiría la disposición a correr riesgos, aceptar innovaciones, y
mejorar la productividad.
Fuente: G. F. Cavanaugh, D. J. Moberg y M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics”, Academy of Management Journal (junio de 1981),
pp. 363-374.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
53
Desarrolle sus habilidades para la ética
LINEAMIENTOS PARA ACTUAR CON ÉTICA
Acerca de la habilidad
Tomar decisiones éticas puede convertirse a menudo en
una tarea difícil para los gerentes. Sujetarse a la ley es
obligatorio, pero actuar con ética llega más allá del simple cumplimiento de la ley. Significa actuar con responsabilidad en esas áreas grises donde el bien y el mal no
están definidos. ¿Qué puede hacer usted para mejorar
sus capacidades administrativas y actuar con ética? Le
ofrecemos algunos lineamientos.
Pasos para practicar la habilidad
1 Conozca la política de su organización con respecto a la ética. Las políticas de la compañía referentes a la ética, en su caso, describen lo que la
organización considera un comportamiento ético y
lo que espera que usted haga. Esta política le
servirá para aclarar lo que es permisible y la discrecionalidad que usted tendrá como gerente. ¡Se convierte en su código de ética!
2 Entienda la política para la ética. El solo hecho
de tener la política en sus manos no garantiza que
ésta logre su propósito. Usted la debe entender plenamente. El comportamiento ético rara vez es un
proceso definido y claro. Sin embargo, la política
puede ser un faro orientador capaz de ofrecerle un
fundamento que le permita actuar en la organización. A pesar de que no exista una política, usted
podrá dar varios pasos antes de afrontar una situación difícil.
3 Piense antes de actuar. “¿Por qué voy a hacer lo
que pienso hacer? ¿Qué originó este problema?
¿Cuál es mi verdadera intención al tomar esta
medida? ¿Es válida mi razón o hay otros motivos
ocultos, como demostrar lealtad a la organización?
¿Perjudicarán a alguien mis actos? ¿Revelaré a mi
jefe o familia lo que voy a hacer?” Recuerde que se
trata de su comportamiento y sus actos. Debe estar
seguro de que no hará algo que afecte su rol de
gerente, ni a su organización o su reputación.
4 Pregúntese qué pasaría si... Si está pensando por
qué va a hacer algo, también se debe preguntar
qué pasaría si.... Por ejemplo, las siguientes preguntas le podrían servir para definir sus actos: “¿Qué
pasaría si tomo la decisión equivocada? ¿Cómo me
afectaría? ¿Cómo afectaría mi trabajo?” “¿Qué
pasaría si mis actos fueran descritos, detalladamente, en un noticiero local de televisión o en un
periódico? ¿Sería embarazoso o molesto para mí o
para las personas que me rodean?” “¿Qué pasaría
si me atrapan haciendo algo poco ético? ¿Estoy
preparado para asumir las consecuencias?”
5 Pida la opinión de otros. Si debe hacer algo
importante y no está seguro, pida consejo a otros
gerentes. Tal vez ellos hayan enfrentado una situación parecida y le puedan apoyar con su experiencia; quizá, también, sólo se limiten a escuchar y
actúen como un jurado.
6 Haga lo que verdaderamente considere correcto.
Usted tiene conciencia y es responsable de su conducta. Haga lo que haga, si verdaderamente piensa
que es lo correcto, entonces lo que digan otros o
lo que publiquen los periódicos es intrascendente.
Tiene que ser leal a sus normas éticas personales.
Pregúntese: ¿puedo vivir tranquilo con lo que he
hecho?
Practicar la habilidad
Consiga una copia del código de conducta de su escuela
o del código de ética de una organización a la que usted
pertenezca. También puede buscar una copia del código
de ética de una organización de profesionales a la que le
gustaría ingresar cuando termine sus estudios. Analice
las disposiciones y políticas del código. ¿Se siente incómodo con alguna? ¿Por qué? ¿Algunas son violadas sistemáticamente? ¿Por qué piensa que está ocurriendo
eso? ¿Cuáles suelen ser las consecuencias de tales violaciones? ¿Piensa usted que son apropiadas?
Si le resulta difícil conseguir el código de conducta,
averigüe el motivo. Normalmente, ¿en qué circunstancias es distribuido, exhibido o entregado, de cualquier
forma, a los miembros de la organización?
incluyen la moral, los valores, la personalidad y las experiencias personales, la cultura de la
organización, y el asunto de que se trate.38 Por ejemplo, una encuesta reciente reveló que 82%
de los ejecutivos corporativos encuestados admitía que hacía trampa cuando jugaba al golf y
72% creía que sus conductas al jugar golf y al realizar negocios eran paralelas.39 No obstante,
54
PARTE I • INTRODUCCIÓN
código de ética
Documento formal que contiene
los valores básicos de la
organización y las reglas éticas
que se espera sigan los gerentes y
empleados operativos.
espíritu emprendedor
Proceso de iniciar un negocio
organizando los recursos
necesarios y asumiendo riesgos
y recompensas.
Igual que la mayoría de los
emprendedores, Michael Dell,
el fundador de Dell Inc.,
busca el cambio, responde
a él, y después aprovecha la
oportunidad. Por ejemplo, en
China específicamente, Dell
diseñó una nueva computadora
de bajo costo que permite a
grandes cantidades de
principiantes conectarse a
internet. Buscar la oportunidad
de entrar en un nuevo mercado
al ofrecer un producto
innovador mantiene a Dell Inc.,
en su exitoso camino de
crecimiento.
Fuente: Mark Ralston/Agence France
Presse/Getty Images.
es mucho menos probable que una persona carente de un sentido moral sólido haga cosas malas
si éstas se prohíben mediante reglas, políticas, descripciones del puesto o normas culturales
firmes que desalienten tales comportamientos. Por ejemplo, alguien de su grupo ha robado un
examen final y le quiere vender a usted una copia en $50. Usted tiene que salir bien en ese examen o de lo contrario podría reprobar el curso. Supone que algunos de sus compañeros han
comprado copias y eso podría afectar la posibilidad de que el profesor lo califique mediante una
“curva”. ¿Compra usted la copia porque teme que sin ella estará en desventaja, se niega a comprarla y procura contestar lo mejor que puede, o informa al profesor sobre el asunto?
El ejemplo del examen final ilustra que la ambigüedad con respecto a lo ético puede llegar
a ser un problema para los gerentes. Los códigos de ética han adquirido popularidad como
instrumento para disminuir la ambigüedad.40 Un código de ética es un documento formal que
contiene los valores básicos de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los gerentes y empleados operativos. En un plano ideal, estos códigos deben ser lo bastante específicos
como para guiar al personal de la organización en cuanto a lo que se supone debe hacer, pero
también lo bastante abiertos como para dar cabida al libre albedrío. Casi el 90% de las 1,000
compañías de Fortune cuentan con códigos de ética establecidos41 y los aplican al entorno
global.42
Los códigos de ética, por sí mismos, seguramente no serán más que un adorno de vitrina
—Enron tenía una declaración de códigos de ética. Su eficacia depende mucho del apoyo que
les brinde la gerencia y del trato que reciban los empleados infractores.43 Si la gerencia los considera importantes, reafirma su contenido con regularidad y reprime públicamente a los infractores, entonces los códigos de ética pueden constituirse en una base sólida para un buen programa de ética de la compañía.44
¿Qué es el espíritu emprendedor?
De las muchas definiciones de espíritu emprendedor, algunos términos son aplicables a la
creación de un negocio nuevo. Otras definiciones se enfocan en las intenciones, afirmando que
los emprendedores buscan crear riqueza, que no es lo mismo que iniciar un negocio simplemente como un medio sustituto para obtener ingresos (es decir, ser su propio jefe en lugar de
trabajar para alguien más). Casi todas las personas, cuando describen a un emprendedor, usan
adjetivos como audaz, innovador, ambicioso, y arriesgado. También tienden a asociar a los
emprendedores con las pequeñas empresas. Aquí definimos el espíritu emprendedor como un
proceso por medio del cual un individuo o un grupo de individuos arriesgan su tiempo y dinero
para buscar oportunidades para crear valor y prosperar a través de la innovación sin importar los
recursos que tengan bajo su control. Los tres temas más importantes dentro de esta definición
son (1) la búsqueda de oportunidades, (2) la innovación, y (3) el crecimiento. Los emprendedores buscan oportunidades para crecer en su negocio al cambiar, revolucionar, transformar, o
introducir nuevos productos o servicios.
Muchas personas piensan que las actividades de los emprendedores y las pequeñas empresas son equivalentes, pero no es así; tienen algunas diferencias clave. Los emprendedores crean
proyectos organizaciones que buscan oportunidades, se caracterizan por prácticas innovadoras,
y tienen como meta principal crecer y ser rentables.
Por otro lado, una pequeña empresa es de propiedad
independiente y así es administrada y financiada;
tiene menos de 500 empleados; no siempre se
implica en prácticas nuevas o innovadoras; y por lo
general tiene poco impacto en su industria. Una
pequeña empresa no necesariamente es un proyecto
emprendedor debido a su tamaño. Ser emprendedor
significa ser innovador y buscar nuevas oportunidades. Aunque los proyectos emprendedores
comiencen en pequeño, su propósito es crecer.
Algunas nuevas pequeñas compañías pueden crecer, pero muchas permanecen como pequeñas
empresas ya sea por elección o por omisión.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Qué es el proceso emprendedor?
¿Qué implica el proceso emprendedor?45 Los emprendedores deben tener en cuenta cuatro
pasos clave mientras inician y administran sus proyectos emprendedores. El primer paso es
explorar el contexto emprendedor, lo cual incluye las realidades de la nueva economía, las leyes
y los reglamentos sociales que conforman el entorno legal, y el cambiante mundo laboral. Es
importante analizar cada uno de los aspectos del contexto emprendedor porque son los que
determinan las “reglas” del juego y las decisiones y acciones que podrían tener éxito.
Asimismo, es a través de la exploración de dicho contexto que los emprendedores confrontan el
siguiente paso de crucial importancia identificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas. De nuestra definición de espíritu emprendedor sabemos que la búsqueda de oportunidades es un aspecto importante. Una vez que los emprendedores han explorado el contexto
empresarial e identificado las oportunidades y posibles ventajas competitivas, deben prestar
atención a los temas relacionados con la realización de su proyecto. Por tanto, el siguiente paso
en el proceso emprendedor es iniciar el proyecto. Esta fase incluye investigar la viabilidad del
proyecto, y planearlo, organizarlo y lanzarlo al mercado. Por último, una vez que el proyecto
emprendedor esté en funcionamiento, el último paso del proceso es administrar el proyecto, y
el emprendedor lo hace al manejar los procesos, las personas, y el crecimiento. Volveremos a
tratar la “administración del proyecto” en capítulos posteriores de este libro.
¿Qué hacen los emprendedores?
Describir las actividades de los emprendedores no es fácil ni simple. No existen dos actividades
del trabajo de un emprendedor que sean exactamente iguales. En general, los emprendedores
crean algo nuevo, algo diferente. Buscan el cambio, responden a él, y lo aprovechan.46
Al principio, el emprendedor debe evaluar el potencial del proyecto emprendedor y
después tratar temas relacionados con la puesta en marcha del negocio. Al explorar el contexto
emprendedor se reúne información, se identifican oportunidades potenciales, y se establecen
con exactitud las posibles ventajas competitivas. Después, con esta información, el emprendedor comienza a investigar la viabilidad del proyecto descubriendo ideas de negocios, observando a los competidores, y explorando las alternativas financieras. Luego de considerar el
potencial del proyecto propuesto y de evaluar la posibilidad de tener éxito, el emprendedor procede a planear el proyecto, lo cual implica actividades como desarrollar una misión viable para
la organización, explorar la cultura organizacional, y crear un plan de negocios bien conceptualizado (vea el capítulo 3). Una vez que estos asuntos de planeación han sido resueltos, el
emprendedor debe considerar la organización del proyecto, lo cual implica elegir una forma
legal de organización empresarial, considerando otras cuestiones legales como la búsqueda de
patentes o derechos de autor, e idear un diseño organizacional apropiado para estructurar la
manera en que se realizará el trabajo. Una vez concluidas estas actividades de arranque, el
emprendedor está listo para lanzar el proyecto. Este paso implica el establecimiento de estrategias y metas, así como métodos de tecnología y operación, planes de marketing, sistemas de
información, sistemas de contabilidad y financieros, y administración del flujo de efectivo.
Cuando el proyecto emprendedor esté operando, la atención del empresario se enfocará
entonces en administrarlo. ¿Qué implica realmente la administración de un proyecto empresarial? Una actividad importante es administrar los diversos procesos que son parte de todo negocio: decisiones de marketing, establecimiento de planes de acción, análisis de entornos externos
e internos, medición y evaluación del desempeño, y ejecución de los cambios necesarios.
Asimismo, el emprendedor debe realizar las actividades asociadas con la administración del
personal incluyendo selección y contratación, calificación y capacitación, motivación, manejo
de conflictos, delegación de tareas, y ser un líder eficaz. Por último, el emprendedor debe
administrar el crecimiento del proyecto, lo cual incluye actividades como desarrollo y diseño de
estrategias de crecimiento, manejo de crisis, exploración de diversas formas de financiar el crecimiento, asignar un valor al proyecto, y quizás al final, salir del negocio.
¿Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores?
El espíritu emprendedor no tiene que limitarse solamente a empresas pequeñas y nuevos negocios. Algunas grandes compañías, como General Electric, están tratando de modelar las actividades
del emprendedor.47 ¿Por qué? En general, dentro de una organización jerárquica tradicional,
los emprendedores muestran mayor capacidad de respuesta ante un entorno cambiante que los
gerentes. El dueño-gerente toma parte en las operaciones diarias y normalmente está cerca del
55
56
PARTE I • INTRODUCCIÓN
intraemprendedores
Personas que están dentro de
una organización y que exhiben
características de emprendedores.
cliente. Es más, el dueño-gerente es el principal encargado de tomar las decisiones y todos los
empleados dependen de él, o de ella. El resultado es una organización “más plana”, es decir,
con una estructura menos jerárquica.
En organizaciones grandes, a las personas que exhiben características de emprendedor se
les llama intraemprendedores.48 Entonces, ¿esto implicaría que en todas las grandes organizaciones establecidas existen los emprendedores? La respuesta depende de la definición del término. Por ejemplo, Peter Drucker, el conocido gurú de la administración, argumenta que sí
pueden existir.49 Describe al gerente-emprendedor como la persona que confía en sus capacidades, aprovecha las oportunidades para cambiar, y no sólo espera sorpresas sino que las capitaliza. Drucker compara a esta persona con el gerente tradicional, quien se siente amenazado por
el cambio, le molesta la incertidumbre, prefiere lo predecible, y tiende a conservar el estatus.
Sin embargo, la forma en que Drucker usa el término emprendedor lleva a confusión.
Sujetándonos a casi todas las definiciones de buena administración, su tipo de emprendedor
sería preferible al tradicional. No obstante, el intraemprendedor jamás podrá captar lo que significa la autonomía ni lo arriesgado que entraña ser un verdadero emprendedor porque está dentro de una organización muy grande. La compañía matriz corre todos los riesgos financieros,
impone reglas, políticas, y otras limitaciones; los intraemprendedores dependen de jefes y las
ganancias de su éxito no son la independencia económica, sino el avance en la carrera.
¿Cómo será la fuerza de trabajo en el 2010?
Hasta fechas muy recientes, los gerentes adoptaban la posición del “gran caldero” para resolver
las diferencias entre el personal de las organizaciones. Suponían que las personas que eran distintas querrían integrarse, automáticamente, de alguna manera. Sin embargo, hoy han descubierto
que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida
cuando están en el trabajo. Por consiguiente, el reto para los gerentes está en conseguir que sus
organizaciones den mejor cabida a distintos grupos de personas considerando los distintos estilos
de vida, necesidades familiares, y estilos para trabajar. El supuesto del gran caldero está siendo
reemplazado por el reconocimiento y la celebración de las diferencias, y resulta interesante descubrir que esta manera de hacer las cosas produce mayores ganancias para las organizaciones.50
fuerza de trabajo diversa
Distintos antecedentes de los
miembros de una organización en
términos de género, raza, edad,
inclinación sexual y procedencia
étnica.
¿Cómo es la fuerza de trabajo actual?
Muchos de los cambios ocurridos en la fuerza de trabajo estadounidense se han atribuido a la
legislación federal que entró en vigor en la década de 1960 y que prohibe la discriminación en
Estados Unidos. Con la aplicación de estas leyes comenzaron a abrirse muchos caminos para
los aspirantes de las minorías y del sexo femenino. Desde entonces, estos dos grupos se han
convertido en los segmentos de mayor crecimiento de la fuerza de trabajo, y satisfacer sus
necesidades se ha convertido en una responsabilidad vital para los gerentes. Además, en este
periodo, los índices de nacimientos en Estados Unidos comenzaron a disminuir. La generación
de baby boomers ya había alcanzado su cima en cuanto a oportunidades de empleo, ello significaba que a medida que las contrataciones continuaban había menos baby boomers de donde
escoger. Mientras la globalización se popularizaba cada vez más, hispanos, asiáticos, y otros
inmigrantes llegaban a Estados Unidos en busca de empleo.
Pronosticar el futuro es cuando mucho una conjetura con cierta base. Tratar de pronosticar
la composición exacta de la fuerza de trabajo diversa no es una excepción, aunque sí sabemos
que será heterogénea: compuesta por hombres y mujeres, gente blanca, de color, homosexuales
y heterosexuales, hispanos, asiáticos, indígenas americanos, personas discapacitadas, y personas mayores. Otro grupo que tiene un impacto significativo en la fuerza de trabajo es la envejecida generación de baby boomers. Conocido comúnmente como el “encanecimiento de la
fuerza de trabajo”, el número de individuos que desean trabajar después de su edad de “retiro”
sigue mostrando un aumento constante.51 Ya sea por obligación (necesidad de tener mayores
ingresos para mantener sus estándares de vida actuales) o por elección (deseo de permanecer
activos), cada vez más individuos de más de 55 años esperan permanecer entre la población
económicamente activa, y más del 80% de la generación de baby boomers dice que espera trabajar más allá de los 65 años. Además de esta estadística, está el hecho de que el Congreso de
Estados Unidos aprobó la Ley de Libertad de las Personas de Edad Avanzada para Trabajar, la
cual eliminó las sanciones en beneficios para los individuos que tengan Seguro Social y ganen
más de $17,000 al año. En resumen, podemos esperar que la fuerza de trabajo siga envejeciendo, y no será extraño encontrarnos con trabajadores de entre 70 y 80 años de edad.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
57
FIGURA 2–8
“Voces distintivas trabajando juntas en una cultura común” es una de las maneras en que
describimos cómo hacemos negocios en Mars. Creemos que el éxito de nuestros negocios
puede aumentar si contamos con una fuerza de trabajo compuesta por asociados de distintos
antecedentes, al igual que nuestra sociedad y nuestros consumidores consisten en una amplia
variedad de individuos. Valoramos el talento y las contribuciones de nuestra fuerza de trabajo
diversa para llevarnos al futuro y jugar papeles de liderazgo.
Filosofía de la diversidad
Mars, Incorporated
Fuente: Reimpreso con permiso de Masterfoods USA, una división de Mars, Incorporated.
La creciente participación de las mujeres y las personas mayores no es la única cuestión de
diversidad que está dando una nueva forma al grupo laboral; otra característica es el multiculturalismo. La globalización ha reducido las barreras de la inmigración. En Estados Unidos la proporción
de hispanos, asiáticos, isleños del Pacífico, y africanos ha aumentado significativamente en los últimos veinte años, y esta tendencia continúa. Es más, el multiculturalismo no es sólo un fenómeno
estadounidense; países como Gran Bretaña, Alemania y Canadá están experimentando cambios
similares. Canadá, por ejemplo, tiene enormes poblaciones de personas que recientemente han emigrado desde Hong Kong, Pakistán, Vietnam, y países del Medio Oriente. Estos inmigrantes están
cambiando cada vez más la población de Canadá y volviendo más heterogénea su fuerza de trabajo.
¿Cómo afecta la diversidad a las organizaciones?
A medida que la diversidad aumenta en las organizaciones, la administración va adaptando sus prácticas de recursos humanos para reflejar los cambios.52 Hoy muchas organizaciones, como Bank of
America, cuentan con programas de diversidad para su población trabajadora. Tienden a contratar,
ascender y retener a minorías, alentar la diversidad entre los vendedores, y a concentrarse en la capacitación de los empleados.53 Algunas, como Coca-Cola, Motorola y Mars, hacen auditorías culturales para asegurarse de que la diversidad está generalizada en la organización (vea la figura 2-8).54
Una fuerza de trabajo diversa requiere que los gerentes sean más sensibles a las diferencias
que cada grupo aporta al entorno laboral. Por ejemplo, quizá los gerentes tengan que cambiar su
filosofía de tratar a todos por igual para reconocer las diferencias individuales y responder a
dichas diferencias de manera que se asegure la permanencia de los empleados y una mayor productividad. Deben poder reconocer y tratar los diferentes valores, necesidades, intereses, y
expectativas de los empleados.55 Deben evitar cualquier práctica o acción que pueda ser interpretada como sexista, racista, u ofensiva para cualquier grupo; y, por supuesto, no deben discriminar ilegalmente a ningún empleado. Por último, los gerentes deben buscar maneras de
ayudar a los empleados a tratar asuntos relacionados con su trabajo y su vida.56
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar
los conceptos de su vida y su trabajo?
El empleado típico de las décadas de 1960 o 1970 trabajaba de lunes a viernes y realizaba su trabajo en jornadas de ocho o nueve horas. El lugar de trabajo y las horas laborales eran muy específicos, algo que ya no es aplicable en casi ningún segmento grande de la fuerza de trabajo actual.
Los empleados se quejan cada vez más de que la división entre el tiempo de trabajo y el tiempo
personal se está perdiendo, ello crea conflictos personales y tensión.57 Son varias las fuerzas que
contribuyen a borrar las líneas supuestas entre la vida laboral y personal del empleado. En primer
término, la creación de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejemplo, a cualquier hora y en cualquier día, miles de empleados de DaimlerChrysler están trabajando
en algún lugar. La necesidad de consultar con colegas o clientes que están a 8 o 10 zonas horarias
de diferencia significa que muchos empleados de empresas globales están “de guardia” las 24
horas del día. En segundo lugar, la tecnología de la comunicación permite que los empleados realicen su trabajo en casa, en sus automóviles, o en una playa de Tahití. Esto da lugar a que muchas
personas ubicadas en trabajos técnicos y profesionales realicen su trabajo a cualquier hora y en
cualquier lugar. En tercer lugar, las organizaciones piden a los empleados que trabajen más horas.
No es extraño que los empleados trabajen más de 45 horas a la semana, y algunos incluso más
de 50. Por último, cada vez menos familias tienen un solo sostén económico. El empleado casado de
hoy forma parte, por lo general, de una pareja de dos carreras, ello hace aun más difícil que
encuentre tiempo para cumplir sus compromisos con su hogar, pareja, hijos, padres y amigos.58
Cada vez más, los empleados reconocen que su trabajo está acabando con su vida privada, y
no están contentos. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados desean tener un tra-
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
Visite la Self Assessment Library
3.0 y complete los módulos
S.A.L. I.B.9, What Are My
Attitudes Toward Workplace
Diversity?; I.D.22, Hoy Do
My Ethics Rate?; I.E.26,
Am I Likely to Become an
Entrepreneur?; y III.B.48, Am I
Well Suited for a Career as a
Global Manager?
58
PARTE I • INTRODUCCIÓN
bajo con horario flexible para poder manejar mejor sus conflictos laborales y privados.59 Además, es
probable que la próxima generación de empleados tenga preocupaciones similares.60 Muchos estudiantes universitarios dicen que una de las principales metas de su carrera es obtener cierto equilibrio entre su vida personal y su trabajo. ¡Ellos quieren tener una “vida” propia tanto como un trabajo! Las organizaciones que no ayuden a su personal a obtener un equilibrio entre su vida y su
trabajo descubrirán que es muy difícil atraer y retener a los empleados más capaces y motivados.61
¿Hay escasez de mano de obra?
¿La mano de obra competente es abundante en Estados Unidos? ¿Existe escasez? La respuesta
simple a ambas preguntas es sí. Por supuesto, las respuestas simples no abordan adecuadamente
el tema ni describen la forma en que ambas situaciones (escasez y excedente) pueden existir de
manera simultánea. En las siguientes secciones aclararemos estos temas.
reducción de tamaño
Actividad que tiene como fin
producir un funcionamiento más
eficiente de una organización
mediante grandes recortes de
personal.
adecuar el tamaño
Vincular los niveles de personal
con las metas de la organización.
subcontratar
Cuando una organización recurre
a otras empresas para que le
proporcionen los productos y
servicios que necesita.
trabajadores contingentes
Trabajadores temporales, de
tiempo parcial y por contrato,
que están disponibles para ser
contratados cuando sea necesario.
¿Por qué las organizaciones despiden a trabajadores?
Hubo una época, cuando Estados Unidos solía ser corporativo, en que las organizaciones
seguían una regla muy sencilla: en épocas buenas, se contrata empleados; en épocas malas, se
les despide.62 A partir de finales de la década de 1980, esa “regla” ya no es aplicable, cuando
menos para la mayor parte de las compañías más grandes del mundo. Por ejemplo, en la década
de 1990 casi todas las compañías de las 500 de Fortune llevaron a cabo importantes ajustes de
personal. Miles de empleados han sido despedidos de organizaciones como IBM, AT&T,
Boeing, y Sears. De hecho, tan sólo en el cuarto trimestre de 2006 más de 255,000 empleos
fueron recortados en compañías estadounidenses; casi un millón de personas perdieron su trabajo en todo el 2006.63 Este fenómeno de reducción de tamaño no es exclusivo de Estados
Unidos. Casi todos los países industrializados están eliminando empleos.64
¿A qué se debe esta tendencia a reducir el tamaño de las empresas? Las organizaciones
están tratando de ser más flexibles para responder mejor al cambio. La mejora continua y la
ingeniería de los procesos de trabajo están produciendo estructuras más planas y rediseñando el
trabajo para aumentar la eficiencia. El resultado es que se requieren menos empleados. ¿Esto
implica que las compañías grandes están desapareciendo? ¡Definitivamente no! Su forma de
operar es lo que está cambiando. Grande no siempre quiere decir poco eficiente. Compañías
como PepsiCo y Home Depot han sido capaces de combinar su gran tamaño y su agilidad
porque han dividido su organización en unidades más pequeñas y flexibles.
La reducción de tamaño como estrategia ha llegado para quedarse. Forma parte de la meta
mayor de equilibrar la cantidad de personal para afrontar las cambiantes necesidades. Cuando las
organizaciones tienen demasiado personal, es probable que recorten empleos. Al mismo tiempo,
puede ser que aumenten el personal si ello suma valor a la organización. Así, un término más adecuado para denominar este acto organizacional sería adecuar el tamaño, lo cual requiere vincular los niveles de personal con las metas de la organización.65 Al adecuar el tamaño, es preciso
recurrir más a otras empresas para que proporcionen los productos y servicios que se necesitan
esto se llama subcontratar a fin de hacer lo posible por seguir siendo flexibles y responder al
siempre cambiante contexto. Por ejemplo, Lucent Technologies llegó a un acuerdo con Solectron
no sólo para arrendar su planta, sino también para que más de 400 empleados de Lucent trabajen
ahí.66 Al hacer esto están intentando crear sistemas de respuesta rápidos y flexibles.
¿POR QUÉ SE NECESITAN SISTEMAS DE RESPUESTA RÁPIDOS Y FLEXIBLES? Miles de
organizaciones de la aldea global han decidido que pueden ahorrar dinero y aumentar su
flexibilidad si convierten muchos de sus empleos en temporales, o de tiempo parcial (medio
tiempo), y ello ha dado lugar a lo que generalmente se conoce como trabajadores contingentes
(vea la figura 2-9). Hoy podemos encontrar a trabajadores temporales ocupando puestos
secretariales, de enfermería, de contabilidad, en líneas de ensamble, jurídicos, de odontología, de
programación de computadoras, de ingeniería, de marketing, e incluso en la alta gerencia.
¿Por qué las organizaciones ponen énfasis en los empleados contingentes? Muchas compañías grandes están convirtiendo algunos empleos permanentes en temporales (vea Dilema
ético de la administración en el recuadro de la página 60). Las organizaciones que enfrentan un
entorno que cambia rápidamente deben situarse en una posición que les permita adaptarse
velozmente a dichos cambios. Tener una gran cantidad de empleados permanentes de tiempo
completo limita la capacidad de reacción de la administración. Por ejemplo, la organización que
afronta una reducción considerable de sus ingresos durante un periodo lento de la economía
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
59
FIGURA 2–9
Trabajadores contingentes
Empleados de tiempo
parcial (medio tiempo)
Empleados temporales
Trabajadores por contrato
Los empleados de tiempo parcial trabajan menos de 40 horas a la semana. En general, estos trabajadores
reciben menos prestaciones, en caso de que las reciban. Los empleados de tiempo parcial suelen ser una
buena solución para las organizaciones que necesitan personal en horas pico. Por ejemplo, un banco que
espera el grueso de su clientela entre las 10 a.m. y las 2 p.m. podría contratar a cajeros de tiempo parcial
durante esas horas. Los empleados de tiempo parcial también participan en los trabajos compartidos, en
ese caso dos empleados se dividen un empleo de tiempo completo.
Los empleados temporales, al igual que los de tiempo parcial, suelen ser empleados para trabajar en
temporadas pico de la producción. Los trabajadores temporales también sustituyen a los que están fuera
de su trabajo durante un plazo largo. Por ejemplo, el puesto de una secretaria podría ser ocupado por
una “temporal” mientras deja de trabajar durante un permiso de 12 semanas, sin goce de sueldo,
por maternidad. Los trabajadores temporales crean un costo fijo para el empleador por concepto de
mano de obra “usada” durante un periodo determinado.
Los trabajadores por contrato, subcontratistas y consultores (podemos llamarlos por contrato como
profesionales independientes) son empleados por las organizaciones para que trabajen en proyectos
específicos. Estos trabajadores, normalmente muy capacitados, cumplen con ciertas obligaciones en la
organización. Con frecuencia, sus honorarios están establecidos en un contrato y se les paga cuando
la organización recibe lo que ellos deben entregar. Las organizaciones emplean a los trabajadores por contrato
porque su costo es fijo y no producen ninguno de los costos ligados a la población de empleados de tiempo
completo. Además, algunos contratos se celebran debido a que el contratista es capaz de proporcionar
prácticamente el mismo bien o servicio de manera más eficiente que un empleado permanente.
tendrá que recortar su personal. Decidir a quién recortar y qué efecto tendrán los recortes en la
productividad y el resto de la organización será sumamente complejo en organizaciones que
cuentan con una planta grande de trabajadores permanentes. Por otra parte, las organizaciones
que dependan mucho de los trabajadores contingentes serán más flexibles porque les resultará
fácil sumar o restar trabajadores conforme lo necesiten. Además, los recortes de personal, las
oportunidades para aprovechar mercados nuevos, el hecho de conseguir a alguien que tenga una
habilidad especial para un proyecto en particular, y cuestiones por el estilo, tienen como objetivo que la organización pueda adaptar velozmente sus niveles de personal.67
¿QUÉ PROBLEMAS CREAN LOS TRABAJADORES CONTINGENTES A LOS GERENTES? La
temporalidad y la flexibilidad de los trabajadores de tiempo parcial representan para los gerentes
algunos retos específicos. Cada trabajador contingente puede requerir un trato distinto en
términos de prácticas y políticas. Los gerentes también deben cerciorarse de que los trabajadores
contingentes no sean considerados como trabajadores de segunda clase. Debido a que estos
empleados generalmente no reciben muchos de los emolumentos extras prestaciones de servicios
de salud y permisos con goce de sueldo que reciben los empleados medulares de tiempo
completo, podrían pensar que su trabajo no es importante. Por consiguiente, tal vez no sean tan
leales ni estén muy comprometidos con la organización o motivados por su trabajo como los
trabajadores permanentes. Esta tendencia puede resultar muy importante en el caso de personas
que se han visto obligadas a pasar a las filas de los trabajadores temporales. Los gerentes de hoy
deben reconocer que son los responsables de motivar a todos sus trabajadores temporales y de
tiempo completo y de lograr que se comprometan a desempeñar un buen trabajo.
¿Se presentará una escasez de mano de obra en Estados Unidos?
Las tendencias laborales cíclicas son difíciles de pronosticar. La economía mundial a finales
de la década de 1990, por ejemplo, fue en general robusta y los mercados laborales eran estrechos. La mayoría de los empleadores tenían dificultad para encontrar trabajadores calificados
con que cubrir sus vacantes. Después, en 2001, los países más desarrollados sufrieron una recesión económica. Los despidos se generalizaron y la oferta de trabajadores calificados se volvió
más abundante. Por contraste, las tendencias demográficas son mucho más predecibles. Y ahora
enfrentamos una que tiene implicaciones directas en la administración: evitar alguna calamidad
política o económica imprevisible porque la escasez de mano de obra será una realidad en por
lo menos otros 10 a 15 años. Trataremos este problema usando estadísticas estadounidenses,
pero dicha escasez probablemente se presentará también en casi toda Europa debido al envejecimiento de su población y a la disminución en su índice de nacimientos.
La escasez de mano de obra en Estados Unidos es una función que consta de dos factores
el índice de nacimientos y el índice de participación en el trabajo. Desde finales de la década de
empleados medulares
Pequeño grupo de empleados de
tiempo completo de una
organización; estos empleados
desempeñan algunas de las tareas
laborales esenciales para la
organización.
60
PARTE I • INTRODUCCIÓN
Dilema ético de la
administración
LOS TRABAJADORES CONTINGENTES
E
l trabajo contingente puede ser una bendición para las
organizaciones y personas involucradas. Los trabajadores
contingentes ofrecen a los empleadores una rica gama de
habilidades variadas, de acuerdo con lo que se necesite.
Además, contratar a las personas justo cuando el trabajo
específico va a empezar produce costos muy eficientes. Es
más, las personas que no quieren trabajar de tiempo completo también tienen la oportunidad de mantener vigentes
sus habilidades. Al mismo tiempo, el hecho de ser trabajadores contingentes les permite equilibrar sus compromisos personales y su carrera. Sin embargo, muchas de las
ventajas individuales giran en torno a un tema central: la
persona opta por ser un trabajador contingente. Por desgracia, no siempre es así. En Estados Unidos los empleos
han cambiado en términos de las habilidades que se
requieren y la ubicación, y cabe esperar que esta tendencia continúe. Por ello, también se puede esperar que la
población de trabajadores contingentes involuntarios
crezca en los próximos años.
Formar parte de la población de trabajadores contingentes, aun cuando no sea por elección, podría no ser tan
malo si los empleados temporales recibieran las prestaciones que normalmente se ofrecen a los empleados
medulares de tiempo completo. Si bien los honorarios por
hora a veces son más altos para los trabajadores contingentes, estas personas deben sufragar las prestaciones que las
organizaciones normalmente proporcionan a sus empleados permanentes de tiempo completo. Por ejemplo, como
trabajador por contrato, usted tendrá que pagar todas las
primas de su seguro social. En el caso de los empleados
medulares y algunos de medio tiempo, empleado y empleador comparten este “impuesto”. Por ello, parte de la cantidad “extra” por hora que percibe el trabajador contingente se le quita en forma de un gasto. Además del seguro
social están otros pagos como los del seguro de gastos
médicos. Adquirir un seguro de gastos médicos por medio
de una organización que obtiene tarifas de grupos suele
ser más barato que tener que comprar el seguro por
cuenta propia. Éste es otro gasto más para el trabajador
contingente. También lo es el tener que sufragar el equipo
y el material de oficina. En cuanto al tiempo libre sin goce
de suelo, olvídese. ¿Vacaciones, días feriados, permiso por
enfermedad? Es sencillo: tómese todos los que quiera,
pero recuerde que si no trabaja no le pagarán nada.
Hace casi veinte años había 619,000 empleos temporales en Estados Unidos. Hoy esa cifra es de más de 14 millones.68 Tendencias similares se han observado en Europa y
Asia. ¿Cómo se sienten los empleados sobre este aumento
del trabajo temporal? Aunque algunos parecen preferir la
flexibilidad que su estado de contingente les proporciona,
podemos decir que la mayoría prefiere empleos permanentes, de tiempo completo. Pero en un mundo de rápidos cambios, los empleados permanentes a veces limitan
la flexibilidad de la gerencia. Por ejemplo, una fuerza de
trabajo permanente muy grande limita las posibilidades
de la gerencia y aumenta los costos de las empresas que
sufren de ciclos altos y bajos en el mercado. Por tanto,
podemos esperar que los empleadores confíen cada vez
más en los empleos temporales para cubrir sus puestos
nuevos y vacantes.
¿Piensa usted que podemos acusar de explotadoras a
las organizaciones que contratan a trabajadores contingentes que preferirían tener empleos permanentes?
¿Estas organizaciones deberían estar obligadas, por ley, a
proporcionar una cantidad básica de prestaciones como
seguro de gastos médicos, vacaciones, permiso por enfermedad y jubilación a los trabajadores contingentes? ¿Qué
opina de todo esto?
1960 y hasta finales de la de 1980, los empleadores estadounidenses aprovechaban el gran
número de baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1965) que se unía a la fuerza de trabajo. Específicamente, 76 millones de baby boomers forman parte de la fuerza de trabajo, y 30
millones de personas de la generación X (nacidos después de 1965) los reemplazarán cuando se
retiren.69 Algunos boomers ya se han retirado. El problema será más severo en 2010-2012,
cuando el mayor éxodo de boomers se lleve a cabo y dejen
vacantes un estimado de 6 millones de empleos.70 Y esta
escasez no será exclusiva de una o dos industrias, abarcará
casi todas las áreas: cuidado de la salud, gobierno, construcción, ingeniería, finanzas, energía, y tecnología de la información. Pero lo más importante es que, a pesar de los continuos aumentos en la inmigración, los nuevos participantes
de la fuerza de trabajo de países extranjeros no contribuirán mucho a resolver la escasez de
oferta. Además, las repercusiones de los eventos del 11 de septiembre de 2001 en Estados
Unidos podrían restringir potencialmente esta inmigración, reduciendo aun más el suministro
de mano de obra calificada.
En los próximos cuatro o cinco años,
casi 6 millones de trabajos estarán
vacantes en Estados Unidos.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
El problema de la escasez de mano de obra se intensifica por el hecho de que la última parte
del siglo XX se benefició de un gran aumento en el número de mujeres que se unieron a la fuerza de
trabajo. Esto produjo una nueva oferta de trabajadores talentosos y calificados. Esta fuente ya ha
sido explotada. Además, el interés de los trabajadores mayores por permanecer en la fuerza de trabajo está disminuyendo. En 1950, casi un 80% de todos los hombres de 62 años todavía estaba
trabajando. Hoy en día, sólo un poco más de la mitad lo está. Planes de retiro mejorados, mayores
beneficios del seguro social, y un saludable mercado de valores han propiciado que muchos trabajadores se retiren más pronto, sobre todo las personas con trabajos tensionantes o aburridos. Así
que la combinación de una población más reducida de personas de la generación X, el ya alto
índice de participación de las mujeres en la fuerza de trabajo, y los retiros tempranos, producirá que
los empleadores cuenten con un grupo de trabajo futuro bastante más pequeño de donde contratar.
En épocas de escasez de mano de obra, buenos salarios y prestaciones no serán suficientes
para conseguir y retener a los empleados capacitados. Los gerentes necesitarán utilizar sofisticadas
estrategias de reclutamiento y retención y también deberán comprender la conducta humana.71 En
mercados escasos de mano de obra, los gerentes que no comprendan la conducta humana y no
traten a sus empleados adecuadamente ¡se arriesgarán a no tener a quien administrar!
¿Cómo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey?
Henry Ford decía que sus clientes podían pedir un automóvil del color que quisieran, siempre y
cuando fuera negro. Stew Leonard, dueño de una de las tiendas de productos lácteos más grandes
del mundo, en el sur de Connecticut, dice que su negocio sólo tiene dos reglas. “Regla 1: el cliente
siempre tiene la razón. Regla 2: si el cliente llega a estar equivocado, vuelva a aplicar la regla 1”.
Los Stew Leonard del mundo están influyendo en los gerentes de las organizaciones
actuales. Se dan cuenta de que sólo podrán alcanzar un éxito de largo plazo si satisfacen al
cliente, porque al final de cuentas el cliente es quien paga. Además, como hemos dicho varias
veces en este capítulo, ahora los clientes tienen más alternativas que nunca antes y, por consiguiente, es más difícil complacerlos. Es decir, los clientes están exigiendo un servicio más
rápido, de mayor calidad y valor, a cambio de su dinero. La personalización masiva, las llamadas telefónicas sin costo alguno por solicitar servicios, el crecimiento del comercio electrónico y los pedidos por correo, las supertiendas de descuento y los gerentes obsesionados con
la calidad constituyen, todos, la respuesta a la idea de que la calidad es lo que el cliente dice que
es. Las organizaciones y sus gerentes, para convertir esta teoría en realidad, han emprendido
diversas actividades críticas tales como la creación de una cultura que responda al cliente, la
mejora continua de la calidad, y la ingeniería de los procesos de trabajo.
¿Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente?
Hace poco, American Express salvó a Joan Weinbel de experimentar su peor pesadilla. A las 10
P.M., Joan estaba en su casa de Nueva Jersey, empacando para ir a un paseo de fin de semana,
cuando de repente se percató de que había dejado su tarjeta AmEx Gold Card en un restaurante
de la ciudad de Nueva York al que asistió esa tarde. El restaurante estaba a 30 millas de distancia, Joan tenía que tomar un vuelo a las 7:30 A.M. del día siguiente y quería llevar su tarjeta con
ella, así que llamó a American Express. El teléfono fue rápidamente atendido por un amable y
servicial representante de servicio al cliente de AmEx, quien le dijo que no se preocupara.
Rápidamente le hizo algunas preguntas y le dijo que “la ayuda estaba en camino”. Ella se quedó
atónita cuando su timbre sonó a las 11:45 P.M., menos de dos horas después de haber llamado a
AmEx, y observó que ante su puerta estaba un mensajero con una nueva tarjeta. La manera en
que la compañía pudo elaborar la tarjeta y llevársela tan rápido sigue siendo un misterio para
Weinbel, pero esta experiencia la convirtió en su cliente de por vida.
Casi todos los empleados actuales de los países desarrollados trabajan en puestos de servicio.
Por ejemplo, el 75% de todos los empleos del sector privado tanto en Estados Unidos como en
Canadá está en las industrias de servicio. En Australia es el 73%. En el Reino Unido, Alemania y
Japón es el 69, 68 y 65%, respectivamente. Algunos ejemplos de empleos de servicio incluyen
representantes de apoyo técnico, empleados de mostradores de comida rápida, dependientes,
maestros, meseros, consultores, representantes de crédito, asesores financieros y sobrecargos. La
característica que comparten estos empleos es que requieren de mucha interacción con los clientes
de una organización. Y debido a que la organización no puede existir sin sus clientes sea Merrill
Lynch, L.L. Bean, un bufete de abogados, un museo, una escuela, o una dependencia de gobierno,
la gerencia debe asegurarse de que los empleados hagan lo necesario para complacerlos.
61
62
PARTE I • INTRODUCCIÓN
La gerencia de Sears entiende
cómo la cadena de causa y
efecto vincula las actitudes de
los empleados con las de los
clientes y con las ganancias de
la compañía. Al capacitar a sus
empleados para interactuar de
manera positiva con los clientes,
Sears aumenta la satisfacción
de sus clientes y, a su vez,
aumenta sus propias ganancias.
Fuente: © Associated Press/AP
Photo/Wilfredo Lee.
Cuando evalúan su efectividad, las organizaciones de las industrias de servicio también deben
prestar atención a las necesidades y requerimientos
de los clientes. ¿Por qué? Porque en este tipo de
negocios, una evidente cadena de causa y efecto transita desde las actitudes y conductas de los empleados,
pasa por las conductas y actitudes de los clientes, y
llega hasta los ingresos y ganancias de la organización. De hecho, Sears documentó cuidadosamente
esta cadena. La gerencia de la compañía descubrió
que un 5% en la mejora de la actitud de los empleados produce 1.3 puntos de aumento en la satisfacción
de los clientes, lo que a su vez se convierte en un
0.5% de aumento en los ingresos. Específicamente,
Sears descubrió que al capacitar a los empleados para
mejorar la interacción empleado-cliente pudo mejorar la satisfacción del cliente en un 4% en un periodo
de 12 meses, lo cual generó cerca de $200 millones en ingresos adicionales.72
Excepto por el interés de algunos investigadores en la satisfacción del cliente a través de
mejoras en la calidad, el campo de la administración, por lo general, ha ignorado al cliente. Se
creía que el enfoque en el cliente atañía a los estudiosos y practicantes del marketing. Pero el
campo de la administración puede contribuir a mejorar el desempeño de una organización al
mostrar a los gerentes cómo se relacionan las actitudes y conductas de los empleados con la
satisfacción del cliente. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no complacen a sus clientes. Por tanto, la gerencia debe crear una cultura enfocada en el cliente una
cultura donde los empleados sean amables y serviciales, accesibles, informados, rápidos para
responder a las necesidades de los clientes, y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.
¿SE PUEDE CREAR UNA CULTURA ENFOCADA EN EL CLIENTE? Los detallistas franceses
tienen la reputación de ser indiferentes con sus clientes.73 Por ejemplo, los vendedores
rutinariamente aclaran que sus conversaciones telefónicas no deben ser interrumpidas. Obtener
ayuda de un vendedor puede llegar a ser un desafío. Y en Francia a nadie parece sorprenderle
que el dueño de una tienda de París se queje de que no pudo trabajar en sus libros en toda la
mañana debido a las constantes interrupciones ¡de sus clientes!
Casi todas las organizaciones actuales hacen todo lo posible por no parecerse a los franceses. Están tratando de crear una cultura enfocada en el cliente porque reconocen que es el
camino que los llevará a ganar la lealtad y rentabilidad de largo plazo con sus clientes. Las compañías que han desarrollado esta cultura Southwest Airlines, FedEx, Johnson & Johnson,
Nordstrom y L.L. Bean han construido una sólida y leal base de clientes y, en general, han
superado a sus competidores en lo que se refiere al aumento en ganancias y desempeño
financiero. Veamos cuáles son las variables que conforman a las culturas enfocadas en el
cliente, así como algunas sugerencias que los gerentes pueden seguir para crear tales culturas.
¿CUÁLES SON LAS VARIABLES CLAVE PARA CONFORMAR CULTURAS ENFOCADAS EN
EL CLIENTE? Un análisis de pruebas mostró que rutinariamente se pueden encontrar algunas
facultar
Rediseñar los empleos para
aumentar el criterio de los
trabajadores en cuanto a la toma
de decisiones.
variables en las culturas enfocadas en el cliente (vea la figura 2-10).74 En primer lugar está el
tipo de empleados. Las organizaciones exitosas orientadas al cliente contratan empleados
amistosos y extrovertidos. En segundo lugar, los empleados de servicio deben tener la libertad
de satisfacer las cambiantes exigencias de los clientes. Reglas, regulaciones y procedimientos
estrictos dificultan esta tarea. En tercer lugar, los empleados deben estar facultados. Facultar
significa que los empleados pueden tomar las decisiones necesarias para complacer al cliente
(retomaremos este tema al final de este capítulo).
En cuarto lugar están las destrezas auditivas. Los empleados de las culturas enfocadas en el cliente
poseen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envían los clientes. Por último,
las culturas orientadas al cliente tienen empleados que muestran una conducta organizacional
cívica. Están conscientes de su deseo de complacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa,
incluso si tienen que hacer más de lo que implica su trabajo, para satisfacer sus necesidades.
En resumen, las culturas enfocadas en el cliente contratan a empleados orientados al servicio
que tienen buenas destrezas auditivas y buena disposición para pasar por alto las restricciones
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
FIGURA 2–10
nes adecuad
tratacio
as
Co n
+
a
Conducta or
actuar
ara
gani
z
aci
p
ad
e rt
Li b
on
al
cí
vic
+
Excelente
servicio
al cliente
+
as
lea
do
s
en
Bu
de
s
tre
zas
a ud
itivas
+
a lo
ltar
Facu
se
mp
de la descripción de su puesto y hacer lo necesario para complacer al cliente. Esto, entonces, define
sus roles, los libera para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes al minimizar las
reglas y regulaciones, y les proporciona la discreción necesaria para tomar decisiones y efectuar
su trabajo como lo consideren mejor.
¿QUÉ ACCIONES GERENCIALES SE REQUIEREN? De acuerdo con las características que ya se
han identificado, podemos sugerir varias acciones que la gerencia puede emprender si quiere que
su cultura esté más orientada al cliente. Estas acciones están diseñadas para formar empleados
competentes, capaces y dispuestos a resolver los problemas que surjan con los clientes.
䊏 Selección. Se debe iniciar la construcción de una cultura enfocada en el cliente al con-
tratar personas de servicio que tengan la personalidad y la actitud requeridas en cuanto a
una alta orientación al servicio. Southwest Airlines es un gran ejemplo de una compañía
que ha enfocado su proceso de selección en la eliminación de candidatos cuya personalidad no sea amistosa. Los aspirantes pasan por un extenso proceso de entrevistas donde
empleados de la compañía y los ejecutivos evalúan cuidadosamente si un candidato posee
la personalidad extrovertida y divertida que requiere en todos sus empleados.
䊏 Capacitación. Las organizaciones que tratan de interesarse más en el cliente no siempre
opinan que deban contratar a muchos empleados nuevos. Normalmente, la gerencia
enfrenta el desafío de hacer que sus empleados existentes se enfoquen más en el cliente.
En tales casos, se hará hincapié en la capacitación en vez de en la contratación. La alta
dirección de compañías como General Motors, Shell, y J.P. Morgan enfrentó este dilema
en la década pasada mientras trataba de alejarse de su enfoque en el producto. El contenido de estos programas de capacitación puede variar mucho, pero se debe concentrar
en el mejoramiento de los conocimientos sobre el producto, en la audición activa, y en
mostrar paciencia y emociones. Además, incluso los nuevos empleados que tienen una
actitud amistosa con los clientes quizá necesiten comprender las expectativas de la gerencia, lo cual significa que todas las nuevas personas de servicio deben familiarizarse con
las metas y valores de la organización. Por último, hasta el empleado con más interés en
el cliente a veces puede perder su orientación. Este asunto se debe tratar con actualizaciones regulares en la capacitación donde los valores de la organización orientados al
cliente se repitan y refuercen.
䊏 Organización. Las estructuras de la organización deben dar más control a los empleados.
Lo primero que se debe hacer para aumentar el control es reducir las reglas y regulaciones. Los empleados pueden satisfacer mejor a sus clientes cuando tienen control sobre
el servicio; por tanto, la gerencia debe permitirles ajustar su comportamiento de acuerdo
con las cambiantes necesidades y exigencias de los clientes. Los clientes no desean oír
Configuración de la
cultura enfocada en el
cliente
63
64
PARTE I • INTRODUCCIÓN
䊏
䊏
䊏
䊏
Al fallecido W. Edwards Deming,
un experto en estadística nacido
en Wyoming, se le atribuye haber
ayudado a las industrias
japonesas a realizar un cambio
total después de la Segunda
Guerra Mundial. Su trabajo sobre
métodos estadísticos para
mejorar la calidad fue tan sólo un
aspecto de su “movimiento”. Él
también apoyaba extensamente
la capacitación a los empleados,
el trabajo en equipo, y relaciones
más sólidas con los proveedores.
Su investigación, junto con los
esfuerzos de otros, ha logrado
que el ejercicio de la calidad sea
el principal soporte de las
corporaciones estadounidenses
de la actualidad.
Fuente: AP Wide World Photos.
mejora continua
Compromiso organizacional para
mejorar constantemente la calidad
de un producto o servicio.
kaizen
Término japonés que describe a
una organización comprometida
con la mejora continua.
respuestas como “No puedo manejar esto. Usted debe hablar con alguien más”; o “Lo
siento, pero esto es contrario a las políticas de nuestra compañía”.
Facultar. Facultar a los empleados es un componente indispensable en una cultura enfocada en el cliente porque permite que los empleados de servicio puedan tomar decisiones
momentáneas que satisfagan completamente a los clientes.
Liderazgo. Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que dicen y
hacen. Los líderes eficaces de las culturas enfocadas en el cliente transmiten su visión
enfocada en el cliente y demuestran con su comportamiento que están comprometidos
con los clientes.
Evaluación. El desempeño de los empleados debe ser evaluado con base en medidas que
tomen en cuenta la forma en que se comportan —con criterios como esfuerzo, compromiso, trabajo en equipo, amabilidad, y capacidad para resolver problemas— no los resultados mensurables que obtienen.
Recompensas. Por último, si la gerencia quiere que los empleados proporcionen un buen
servicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Debe proporcionar un reconocimiento
continuo a los empleados que han desplegado esfuerzos extraordinarios al complacer a
los clientes y que también hayan sido distinguidos por los propios clientes por “hacer más
de lo que deben”. Y debe otorgar pagos y ascensos a las personas que realicen un servicio
al cliente sobresaliente.
¿Cómo manifiestan las organizaciones un mayor interés por la calidad?
Tanto el sector público como el privado están pasando por una revolución de la calidad. El término genérico que ha aparecido para describir esta revolución es administración de la calidad
total (ACT) o mejora continua. Esta revolución fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad como Joseph Juran y el ya fallecido W. Edwards Deming.75 Nuestra exposición
girará en torno a la obra de Deming.
Deming fue un estadounidense que descubrió que en Estados Unidos pocos gerentes
mostraban interés por sus ideas; llegó a Japón en 1950 para asesorar a la alta gerencia japonesa
con respecto a la manera de mejorar la eficacia de su producción. La aplicación de la estadística
para analizar la variabilidad de los procesos de producción era central para sus métodos administrativos. De acuerdo con Deming, una organización bien administrada era aquella en la que
el control estadístico reducía las variaciones y daba por resultado una calidad uniforme y una
cantidad predecible de productos. Deming elaboró un programa de 14 puntos para transformar
a las organizaciones.76 Hoy, el programa original de Deming se ha convertido en una filosofía
de la administración impulsada por las necesidades y expectativas de los clientes77 (vea la
figura 2-11). La administración de la calidad total lleva el término cliente más allá de su definición tradicional para incluir a todos los involucrados en la organización, ya sea interna o externamente, lo cual abarca a empleados y proveedores pero también a las personas que adquieren
los productos o servicios de la organización. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua, o kaizen,78 como la llaman los japoneses.
La administración de la calidad es una derivación de las tempranas teorías de administración basadas en la creencia de que los costos bajos eran la única manera de aumentar la productividad. Por ejemplo, la industria automotriz estadounidense a menudo se usa como un ejemplo
clásico de lo que puede salir mal cuando los gerentes se enfocan únicamente en tratar de mantener los costos bajos. A finales de la década de 1970, GM, Ford y Chrysler construían productos
que muchos consumidores rechazaban. Si se consideraban los costos de los productos rechazados, de las reparaciones de trabajos de mala calidad, de la retirada del mercado de artículos, y
de los costosos controles que identificaban los problemas, se llegaba a la conclusión de que los
fabricantes estadounidenses de automóviles eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Por ejemplo, los japoneses demostraron que era posible ser un fabricante
de la más alta calidad y estar entre los productores con costos más bajos. Los gerentes de las
fábricas automotrices estadounidenses, así como los de otras industrias, pronto reconocieron la
importancia de la administración de la calidad e implementaron muchos de sus componentes
básicos. Por ejemplo, con base en un programa de mejora continua —un programa que depende
mucho de la retroalimentación del cliente— DaimlerChrysler está alterando significativamente
la suspensión del vehículo utilitario deportivo de la compañía, el Jeep Liberty, después de
recibir bastantes comentarios negativos de los consumidores.79
Hoy en día, la administración de la calidad no es tan popular como hace 15 años. Como
sucede a menudo con nuevas prácticas comerciales, pueden convertirse en clichés. Sin
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
65
FIGURA 2–11
1 Enfoque centrado en el cliente. El término cliente no sólo comprende a las personas del
exterior que adquieren los productos o servicios de la organización, sino también a clientes
internos (como personal de embarques o de cobranza) que interactúan y sirven a otras
personas de la organización.
2 Interés por la mejora continua. La mejora continua representa un compromiso de no estar satisfecho jamás. “Muy bien” no significa que ya esté bien. Siempre es posible mejorar la calidad.
Componentes de la
mejora continua
3 Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. La mejora continua parte de una
definición muy amplia de calidad. No sólo se refiere al producto final, sino también a la organización y a su forma de manejar las entregas, su velocidad para responder a las quejas, su
cortesía al contestar el teléfono, etcétera.
4 Mediciones exactas. La mejora continua aplica técnicas estadísticas para medir todas las
variables críticas de las operaciones de la organización. Éstas son comparadas con normas, o
benchmarks, con el fin de detectar problemas, encontrar sus raíces, y eliminar sus causas.
5 Facultar a los empleados. La mejora continua involucra al personal de línea en el proceso de
mejoría. Los programas de mejora continua usan mucho los equipos como un vehículo para
otorgar facultades a los empleados para que encuentren y resuelvan problemas.
embargo, independientemente de la terminología, los elementos y las metas de la administración de la calidad y la mejora continua siguen siendo características esenciales para producir un
lugar de trabajo eficaz.80
¿Cuándo tendrían que pensar los gerentes en términos de cambios
cuánticos en lugar de mejora continua?
Aun cuando los métodos para la mejora continua son una innovación muy útil en muchas de
nuestras organizaciones, por lo general se concentran en cambios incrementales. Lo anterior
—la intención constante y permanente de hacer mejor las cosas— resulta intuitivamente atractivo. Sin embargo, muchas organizaciones operan en un contexto de cambios veloces y dinámicos. Como los elementos de su entorno cambian a muy alta velocidad, el proceso de la
mejora continua podría dejarlos a la zaga de su tiempo.
El problema del enfoque en la mejora continua es que podría producir una sensación falsa
de seguridad. Podría provocar que los gerentes sientan que están activos haciendo algo positivo,
lo cual es relativamente cierto. Por desgracia, los cambios incrementales constantes pueden llevar a los gerentes a no querer afrontar la posibilidad de que lo que la organización necesita en
realidad es un cambio radical o cuántico denominado ingeniería de los procesos de trabajo.81
Los cambios continuos también pueden provocar en los gerentes la sensación de que están dando
pasos progresivos mientras que, en realidad, están evitando tener que hacer cambios cuánticos
que amenacen a los miembros de la organización. Así, el enfoque de la mejora continua incremental podría ser la versión actual de volver a acomodar las sillas de cubierta del Titanic.
Si ha leído este capítulo con atención, tal vez se esté preguntando: ¿no parecería que estos
autores se están contradiciendo en cuanto a lo que dijeron de la ACT unos cuantos párrafos
antes? Tal vez sí, pero piense en lo siguiente. La mejora continua muchas veces desemboca en
una mejora para la organización, pero no siempre será el enfoque inicial correcto. Tal es el caso
cuando se está produciendo una versión mejorada de un producto obsoleto. En cambio, tal vez
lo que se necesite sea renovarlo completamente. Cuando esto haya sido hecho, entonces la
mejora continua ocupará el lugar que le corresponde. Veamos cómo funciona este proceso.
Suponga que usted es el gerente encargado de instrumentar los cambios de diseño en su
organizador electrónico. Si adopta el enfoque de la mejora continua, su marco de referencia
será la capacidad de búsqueda electrónica de nombres y direcciones, el calendario de tareas,
más funciones en el teclado, etc. Su programa de mejora continua podría llevarlo a concentrarse
en innovaciones como memoria más amplia, mayor capacidad de almacenamiento, o baterías
de mayor duración. Claro está que su organizador electrónico podría ser mejor que el que fabricaba antes, ¿pero basta con eso? Compare su producto con el de un competidor que aplica la
reingeniería a su proceso de diseño. Para empezar, su competidor plantea la siguiente interrogante: ¿cómo podemos diseñar un organizador electrónico que sea más útil, más expandible, y
que ofrezca mayor movilidad? Su competidor, que parte de cero y no está limitado por su actual
proceso de fabricación, termina el nuevo diseño con algo que llama “asistente personal de datos
ingeniería de los procesos
de trabajo
Cambio radical o cuántico en una
organización.
66
PARTE I • INTRODUCCIÓN
inalámbrico”. En lugar de tener mayor capacidad y ser más rápido, ahora usted estará compitiendo contra una tecnología que vuelve obsoleto a su producto.
En este ejemplo teórico, las dos compañías progresaron. Pero, en su opinión, considerando
el entorno dinámico que enfrentan, ¿cuál avanzó más? Nuestro ejemplo demuestra por qué compañías como Thermos, Ryder Trucks y Casio Computer están optando por la ingeniería de los
procesos de trabajo en lugar de por el cambio incremental. En el contexto actual de los negocios
es imperativo que todos los gerentes consideren la posibilidad de aplicar la reingeniería a los procesos de sus organizaciones. ¿Por qué? Porque la ingeniería de los procesos de trabajo puede
desembocar en ganancias importantes para los costos, el servicio o el tiempo, así como en ayudar a la organización a prepararse para atacar los retos que propician los cambios tecnológicos.82
Conclusiones
entrenador
Gerente que motiva, faculta y
alienta a sus empleados.
Si usted se detiene un momento para asimilar todo lo que ha leído en este capítulo, tal vez se
pregunte si las organizaciones y los gerentes que describimos en el capítulo 1 siguen existiendo.
La respuesta es que sí, pero con algunas modificaciones significativas. Tanto las organizaciones
como los gerentes tienen que ser más flexibles y responder a los cambios.
Frederick Taylor, el “padre de la administración científica” (vea el Módulo de historia en
el capítulo 1), argumentó hace casi un siglo que se dividiera el trabajo y la responsabilidad entre
gerentes y trabajadores. Quería que los gerentes se encargaran de planear y pensar; los trabajadores sólo harían lo que se les dijera. Tal vez esta receta representaba un consejo válido a
principios del siglo pasado, pero hoy los trabajadores tienen muchos más estudios y capacitación que en los tiempos de Taylor. De hecho, considerando la complejidad y la naturaleza cambiante de muchos empleos, los trabajadores de hoy podrían tener muchos más conocimientos en
cuanto a cómo desempeñar mejor sus trabajos que las personas que los administran. La administración no ha ignorado este hecho. Los gerentes están dejando de ser jefes para convertirse
en líderes de equipo. En lugar de decir a los empleados lo que deben hacer, cada vez son más
los gerentes que encuentran que son más eficaces cuando se concentran en motivar, dirigir y
animar. También reconocen que muchas veces pueden mejorar la calidad, la productividad y el
compromiso de los empleados si rediseñan los puestos a fin de aumentar el criterio de los trabajadores para tomar decisiones.
Durante buena parte del siglo XX, casi todas las organizaciones sofocaron las capacidades
de sus trabajadores. Especializaron demasiado los empleos y desmotivaron a los empleados
tratándolos como si fueran máquinas irracionales. Los éxitos recientes conseguidos al facultar a
los empleados, en compañías como Colgate-Palmolive y Fiat, sugieren que el futuro está en
ampliar el rol que el empleado desempeña en su trabajo, en lugar de aplicar la segmentación de
responsabilidades de Taylor.
Hay dos fuerzas que impulsan el hecho de facultar a los empleados. La primera es la
necesidad de que las personas que conocen mejor los asuntos tomen decisiones rápidas. Esto
precisa que la toma de decisiones pase a las personas que están más cerca de los problemas. Las
organizaciones que quieran competir con éxito en la aldea global deberán ser capaces de tomar
decisiones y hacer cambios velozmente. La segunda fuerza impulsora es la realidad de que los
muchos recortes ocurridos en las filas de la administración media, que empezaron a finales de
la década de 1980, dejaron a muchos gerentes con una gran cantidad de personas a supervisar
de la que tenían antes. Además, tal vez no tengan el control formal de las actividades laborales de
algunas de esas personas.
El mismo gerente que hoy supervisa a 35 personas no puede microadministrar como lo
hacía cuando supervisaba a 10. Los gerentes tienen que otorgar facultades a su personal, porque
es imposible que conozcan cada sistema de datos y cada política. Este proceso de estira y afloja
se asemeja al rol que desempeña el entrenador de un equipo deportivo.
Piense en el trabajo del entrenador en jefe de un equipo colegial de fútbol americano. Esta
persona es la encargada de establecer el plan de juego para el próximo partido y de preparar a
los jugadores para esta tarea. Si bien el entrenador prepara los planes y a los jugadores, no
puede saltar a la pista el domingo por la tarde y jugar el partido. En cambio, los jugadores son
los encargados de ejecutar el plan de juego. Entonces, ¿qué hace el entrenador durante el partido? Depende de lo bien que esté funcionando el plan. Cuando los adversarios están haciendo
algo contrario a lo contemplado en el plan de juego, el entrenador debe formular, rápidamente,
otros planes para dar a sus jugadores una ventaja competitiva. Así, el entrenador se encarga de
las excepciones. Además, sea cual fuere el resultado del partido, mientras los jugadores están
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
67
R E PA S O
jugando el entrenador se convierte en uno de los principales animadores, reconociendo las
actuaciones destacadas para cumplir el plan y reforzando el ánimo de los jugadores. ¡Este rol de
entrenador se está convirtiendo, cada vez más, en la descripción exacta del trabajo de los
administradores de hoy!
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del
aprendizaje enumerados en la página 38? Los habrá conseguido si
es capaz de:
1
Describir las tres olas de la historia social moderna y sus
implicaciones para las organizaciones. La primera ola fue
la agricultura (hasta la década de 1890). Durante la ola
agrícola, las personas eran sus propios jefes y se encargaban
de desempeñar diversas tareas. La segunda ola fue la industrialización (alrededor de 1900 hasta la década de 1960). El
trabajo abandonó los campos y entró en organizaciones formales, donde los trabajadores eran contratados en centros de
trabajo formales estrictamente estructurados y dominados
por la producción en masa, los trabajos especializados y
las relaciones de autoridad. La tercera ola es la tecnología
de la información (a partir de la década de 1970). La era de
la información ha reducido significativamente los empleos
de manufactura para obreros poco capacitados, pero ha
creado muchas oportunidades para especialistas técnicos,
profesionales y otros trabajadores del conocimiento, con
muchos estudios y bien capacitados.
2
Explicar la importancia de considerar la administración
desde una perspectiva global. Los competidores ya no están
definidos dentro de las fronteras nacionales. La nueva competencia puede aparecer repentinamente, en cualquier
momento, procedente de cualquier parte del mundo. Por eso
los gerentes deben pensar de manera global para que sus
organizaciones triunfen a largo plazo. Deben estar preparados para manejar los cambios que produce la globalización y
ser capaces de trabajar con personas de diferentes culturas.
3
Identificar las formas en que la tecnología está cambiando el trabajo del gerente. La tecnología está
cambiando el trabajo del gerente de varias maneras. Los
gerentes tendrán acceso inmediato a información que les
servirá para tomar decisiones. Además, gracias a la llegada
de los adelantos tecnológicos, podrán supervisar a empleados
que se encuentren en lugares distantes, disminuyendo la
interacción frente a frente. En consecuencia, los grandes
retos serán comunicarse eficazmente con personas ubicadas
en lugares distantes y asegurarse de que estén cumpliendo
con los objetivos del desempeño.
4
Describir las diferencias que existen entre negocio electrónico, comercio electrónico, y organización electrónica.
El término comercio electrónico se está convirtiendo en el
nombre más común aplicado a la parte de ventas de los nego-
5
6
7
8
cios electrónicos, y abarca la presentación de los productos
en páginas web y el despacho de los pedidos. El negocio
electrónico se refiere a toda la gama de actividades que realiza una empresa exitosa basada en internet, como son: desarrollar estrategias para operar compañías de internet; mejorar
la comunicación entre empleados, clientes y proveedores; y
colaborar con los socios para coordinar de manera electrónica el diseño y la producción. El término organización
electrónica (e-orgs) se refiere a la aplicación de los conceptos del negocio electrónico en todas las organizaciones. Las
organizaciones electrónicas incluyen no sólo a empresas,
sino también a hospitales, escuelas, museos, dependencias
del gobierno, y el ejército.
Definir los conceptos de responsabilidad social y ética. La
responsabilidad social se entiende como la obligación que
tiene una empresa, más allá de lo requerido por las leyes y la
economía, de perseguir metas de largo plazo que sean buenas
para la sociedad. La ética se refiere a reglas o principios que
definen si una conducta es buena o mala.
Explicar el significado del término espíritu emprendedor e
identificar los componentes de un proyecto emprendedor.
Emprender es un proceso por medio del cual un grupo o un
individuo arriesgan su tiempo y su dinero en la búsqueda de
oportunidades para crear valor y crecimiento por medio de la
innovación, sin importar los recursos de que dispongan. Los
componentes de los proyectos emprendedores son organizaciones que persiguen oportunidades, se caracterizan por
practicar la innovación, y sus metas principales son el crecimiento y la rentabilidad.
Describir las implicaciones administrativas de una fuerza
de trabajo diversa. La población trabajadora del 2010 se
encontrará con la heterogeneidad de géneros, razas y etnias.
También incluirá discapacitados, homosexuales y lesbianas,
ancianos y personas muy excedidas de peso. El requisito más
importante para los gerentes es desarrollar su sensibilidad
para con las diferencias que existen entre las personas. Esto
significa que deben cambiar de filosofía y dejar de tratar a
todos los individuos como si fueran iguales para reconocer
las diferencias y responder a ellas de forma que garantice la
posibilidad de retener a los empleados y lograr una mayor
productividad.
Identificar los conceptos laborales y personales que
afectan a los empleados. Cada vez más, los empleados se
están enfocando en equilibrar su tiempo laboral y personal.
68
9
10
PARTE I • INTRODUCCIÓN
Las organizaciones globales, el interés por el cliente, la tecnología, y las largas horas laborales han contribuido a
enriquecer este debate. Los empleados están reconociendo
que el trabajo está eliminando su vida personal. Ellos quieren
tener “una vida” tanto como ¡un trabajo! Las organizaciones
que no ayuden a su personal a alcanzar un equilibrio entre el
trabajo y la vida personal descubrirán que les será muy difícil
atraer y retener a los empleados más capaces y motivados.
Explicar por qué muchas empresas han reducido su
tamaño. Muchas empresas han reducido su tamaño en un
intento por aumentar su flexibilidad. La mejora continua y
las actividades de ingeniería del proceso han creado estructuras más simples y han rediseñado el trabajo para mejorar la
eficiencia. Como resultado, las organizaciones necesitan muy
pocos empleados.
Describir las variables clave de una cultura enfocada en
el cliente. Existen algunas variables que son evidentes en las
culturas enfocadas en el cliente, como contratar a empleados
11
extrovertidos, amables y orientados al servicio; proporcionar
a los empleados de servicio la libertad de poder satisfacer
los cambiantes requerimientos de los clientes; facultar a los
empleados para tomar las decisiones necesarias para complacer al cliente; asegurar que los empleados posean buenas
destrezas auditivas y que están conscientes de su deseo de
complacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa, aun
cuando esto signifique ir más allá de sus responsabilidades
para satisfacer las necesidades del cliente.
Explicar por qué las compañías se concentran en la calidad
y la mejora continua. Las organizaciones se concentran
en la calidad y la mejora continua por varias razones. En
primer lugar, el consumidor informado de hoy así lo exige.
Entonces, una compañía que carezca de productos y servicios
de calidad tal vez no consiga alcanzar sus metas. En segundo
término, en una organización diseñada para lograr que su
funcionamiento sea más eficiente y eficaz, la calidad y la
mejora continua se constituyen en iniciativas estratégicas.
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en Power Point
para los estudiantes.
Lectura de comprensión
1
2
3
Describa los cambios registrados en los tipos de trabajo de la
fuerza laboral en los pasados 100 años. ¿Qué implicaciones
han tenido estos cambios para los gerentes de hoy?
Explique las implicaciones administrativas de una aldea
global.
¿Qué implicaciones administrativas tiene la investigación
de Hofstede sobre los contextos culturales? ¿El estudio
GLOBE? En su opinión, ¿en qué países es probable que los
gerentes de Estados Unidos tengan que hacer más adaptaciones?
4
5
6
7
8
Describa las implicaciones administrativas de la creciente
diversidad en las organizaciones.
¿Cómo pueden los gerentes ayudar a los empleados a manejar aspectos relacionados con su vida y su trabajo?
Identifique las características y el comportamiento de un
gerente ético.
Explique cómo pueden las organizaciones crear un entorno
más enfocado en el cliente.
Explique los motivos del crecimiento de la popularidad
de la mejora continua y de la ingeniería de los procesos de
trabajo que se ha registrado en los últimos 20 años.
Conceptos ligados a la práctica
1
2
3
Los dueños de pequeñas empresas son emprendedores. ¿Está
usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación?
Explique su respuesta.
Los programas de mejora continua incluyen aportaciones de
todas las personas que han contribuido en algo a la administración a lo largo de su historia. ¿Está usted de acuerdo o en
desacuerdo con esta afirmación? Exponga su punto de vista.
La cultura enfocada en el cliente sólo funciona en organizaciones pequeñas. Las complicadas actividades de coordinación de las organizaciones grandes hacen casi imposible
4
5
implementar una cultura enfocada en el cliente. ¿Está usted
de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Defienda su
posición.
En la administración, entrenar y facultar a los empleados
sustituirá las funciones tradicionales de planear, organizar,
dirigir y controlar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo
con esta afirmación? Explique su respuesta.
Analice, desde la posición de la organización y desde la del
trabajador contingente, las implicaciones de contratar a trabajadores contingentes.
CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN
69
Crucigrama de comprensión
1
3
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
18
16
17
19
20
21
22
23
24
25
26
Verticales
Horizontales
4. ________ social. Obligación de una empresa de cumplir con sus
responsabilidades económicas y legales.
5. Empleados ________. Empleados de una organización que
desempeñan tareas laborales esenciales.
11. Trabajador del _____________. Trabajador cuyo empleo está
diseñado en torno a la adquisición y aplicación de información.
13. Organización sin _________. Estructura que rompe los arreglos
internos que imponen barreras geográficas.
14. _________ electrónico. Toda transacción que ocurre cuando los
datos son procesados por Internet.
16. Ver las cosas únicamente desde la perspectiva personal.
20. Gerente que faculta a sus empleados.
22. Herramientas diseñadas para que el trabajo sea más eficiente.
23. Recurrir a otras empresas para que proporcionen productos
y servicios.
25. Trabajadores _____________. Trabajadores disponibles para ser
contratados cuando sea necesario.
26. Respuesta a la _________. Capacidad de una empresa para
adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad.
Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.
1. Personas ubicadas dentro de una organización y que muestran un
espíritu emprendedor.
2. Aldea ________. Producción y comercialización de bienes y
servicios en todo el mundo.
3. Término japonés que describe la mejora continua.
6. Proceso de iniciar un negocio asumiendo riesgos y recompensas.
7. Aumentar el criterio de los trabajadores en cuanto a la toma de
decisiones.
8. Vincular desde casa una computadora con la oficina.
9. _________ el tamaño. Vincular los niveles de personal con las
metas de la organización.
10. Compañía _________. Compañía que mantiene operaciones en dos
o más países.
12. _________ electrónico. Rango completo de actividades incluidas en
una empresa basada en Internet.
15. Diversidad en la ________ de trabajo. Distintos antecedentes de los
miembros de una organización.
17. ________ continuas. Mejorar constantemente la calidad.
18. Ingeniería de los ___________ de trabajo. Cambio radical o
cuántico en una organización.
19. Código de _________. Documento formal que contiene los valores
éticos de la organización.
21. Responsabilidad ________. Perseguir metas de largo plazo que
sean buenas para la sociedad.
24. ________ estratégica. Sociedad entre una compañía nacional y una
extranjera.
C A P Í T U L O
PARTE II: Planeación
3
Fundamentos
de la planeación
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Definir el concepto de planeación.
Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación.
Diferenciar entre planes estratégicos y planes tácticos.
Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos.
Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes.
Describir los pasos del proceso de la administración estratégica.
Describir las cuatro grandes estrategias.
Explicar el análisis SWOT.
Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva.
Fuente: © Peter Blakely/Redux.
¿Q
ué es lo que permite a una compañía superar a
otra? ¿Es su habilidad administrativa para planear con precisión? ¿Es el arduo trabajo de los
empleados lo que hace posible alcanzar las
metas? ¿Son las mejores tecnologías y los recursos que se ofrecen a los miembros de la organización lo que les proporciona las herramientas para hacer un trabajo excepcional? ¿O es simplemente la suerte? En muchos casos puede ser todo lo anterior. Pero en
organizaciones como Toyota, probablemente es un sólido esfuerzo de
planeación por parte de la gerencia de la compañía.1
Durante años, Toyota ha sido un firme competidor en la industria
automotriz y ha proporcionado a los fabricantes estadounidenses de automóviles muchas cosas en que pensar. De manera consistente, Toyota
emprendió el camino opuesto a lo que los fabricantes estadounidenses
estaban haciendo. Hace años, cuando “Detroit” producía enormes
vehículos que consumían mucha gasolina, Toyota estaba diseñando y
sacando al mercado vehículos ahorradores de combustible. Para cuando
Ford y GM cambiaron sus líneas de producción muchos años después
para estar a la altura del pequeño fenómeno importador japonés que
estaba arrasando en todo Estados Unidos, Toyota ya había cambiado su
enfoque y empezó a producir vehículos más grandes y lujosos. Cuando
los fabricantes estadounidenses sacaron sus pequeños vehículos ahorradores de combustible, los gustos de los consumidores estadounidenses
habían cambiado también hacia modelos más lujosos y grandes, y
Toyota los esperaba con los brazos abiertos.
Ahora, casi tres décadas después, y con un éxito continuo, Toyota
nuevamente se encuentra en la dirección opuesta. Mientras Ford y
GM luchan por sobrevivir, y venden diversas partes de sus negocios
que tienen pocos o ningún vínculo directo con su negocio primario de
fabricación de vehículos, Toyota se está diversificando. En vez de conformarse con producir un vehículo líder en el mercado tras otro,
Toyota está expandiendo sus ofertas. Al implicarse en proyectos corporativos que capitalizan sus “activos tecnológicos e intelectuales
para enriquecer a la sociedad”, Toyota se está moviendo hacia mercados que parecen tener poca relación con su negocio principal. Por
ejemplo, ha entrado en el negocio de la construcción de casas prefabricadas y en el cultivo de patatas, así como en la operación de servicios de apoyo a la salud. Se está involucrando en el desarrollo de
abonos orgánicos para reducir el olor del estiércol en los fertilizantes.
Y como si todo esto no fuera suficiente para un fabricante de automóviles, Toyota está entrando con fuerza en el mercado de las terrazas con jardín.
¿Son recomendables estas incursiones en nuevos mercados cuando
parece que los competidores están tomando una dirección muy diferente? Si usted le pregunta a la gerencia de Toyota, le responderá que
definitivamente sí. ¿Por qué? Porque debemos considerar que estos
negocios no relacionados con los automóviles están produciendo ingresos
a un índice fenomenal. Por ejemplo, en el primer trimestre de 2006, estos
negocios habían agregado más de $10.3 mil millones a los resultados
71
72
PARTE II • PLANEACIÓN
netos de Toyota. Éste es un aumento de casi el 16% con respecto al
mismo periodo de 2005, y más del 50% en general desde 2003. De
hecho, si las líneas no automotrices de Toyota fueran en conjunto un
negocio autónomo, se clasificarían entre las primeras 200 compañías de
las 500 de Standard and Poor‘s.
Quizás la gerencia de Toyota tenga un mejor plan. Nunca lo sabremos. Pero dado que tiene los mejores márgenes de la industria, y dado
que superó a GM como el fabricante de automóviles más grande del
mundo en el primer trimestre de 2007, sus estrategias parecen estar
surtiendo efecto. 䊏
Este capítulo presenta los fundamentos de la planeación. Usted aprenderá la diferencia que existe entre la planeación formal y la informal, por qué planean los
gerentes, así como los distintos tipos de planes que usan. Exploraremos el proceso
de la planeación estratégica y veremos las distintas estrategias que las organizaciones tienen a su disposición, así como la forma de conseguir una ventaja competitiva
y conservarla. Por último, analizaremos la forma en que los emprendedores enfocan
las estrategias.
Cómo se define la planeación
¿Qué entendemos por el término planeación? Como dijimos en el capítulo 1, planear abarca
definir los objetivos o las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar
esas metas, y preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.
Así, la planeación también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará).
La planeación también se puede definir en términos de formal o informal. Todos los gerentes hacen planes, aun cuando sólo sean de tipo informal. En el caso de los planes informales,
poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se hará está
en la mente de una o unas cuantas personas. Es más, los objetivos de la organización rara vez
son expresados verbalmente. Esto por lo general se refiere a la planeación en muchos negocios
pequeños: el dueño-gerente tiene su propia visión del punto al que se quiere dirigir y del camino
para llegar a él. La planeación es general y carece de continuidad. Claro está que la planeación
informal también existe en algunas organizaciones grandes, mientras que algunos negocios
pequeños tienen planes formales muy complejos.
Sin embargo, cuando en este libro usamos el término planeación, nos referimos a la
planeación formal. La planeación donde se presentan por escrito objetivos específicos a los
miembros de la organización. Esto quiere decir que la gerencia define con claridad el camino
que quiere seguir para ir desde el punto donde se encuentra hasta el punto al que quiere llegar.
La planeación en contextos inciertos
Si los gerentes desempeñaran su trabajo en organizaciones que jamás afrontaran cambios en el
entorno, entonces no tendrían que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el futuro,
sería exactamente lo mismo que hizo hace décadas. No tendría que pensar en lo que debe hacer,
pues estaría explicado en algún manual. En un mundo así, no habría necesidad de planear; pero
como vimos en el capítulo 2, ese mundo no existe. Los cambios tecnológicos, sociales, políticos,
económicos y jurídicos ocurren permanentemente. El contexto que enfrentan los gerentes es
sumamente dinámico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la organización
que no es posible dejar las cosas al azar. Por ende, los gerentes contemporáneos necesitan planear y lo deben hacer bien.
¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales?
Los gerentes deben planear por lo menos por cuatro razones. La planeación proporciona dirección, disminuye las repercusiones del cambio, reduce al mínimo el desperdicio y la superabundancia, y establece normas que facilitan el control (vea la figura 3-1).
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
cambios en el entorn
o
ido a
Deb
Establecer normas
que faciliten el control
Proporcionar
dirección
Los gerentes
hacen
planes para:
Reducir al mínimo
el desperdicio
y el exceso
Disminuir las
repercusiones
del cambio
La planeación constituye un esfuerzo coordinado. Ofrece una dirección, tanto a los gerentes como a quienes no lo son. Cuando todos los miembros de la organización entienden hacia
dónde se dirige ésta y qué deben aportar para alcanzar los objetivos, entonces pueden empezar
a coordinar sus actividades, propiciando con ello la cooperación y el trabajo en equipo. Por otra
parte, la ausencia de planes puede provocar que distintos miembros de la organización o sus
unidades trabajen unos contra otros. En consecuencia, esto podría impedir que la organización
avance eficientemente hacia sus objetivos.
La planeación obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, a anticipar los cambios y considerar sus repercusiones, así como a preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la incertidumbre. También clarifica las consecuencias de las medidas que los gerentes podrían tomar
como respuesta al cambio. Así, la planeación es justo lo que necesitan los gerentes en un contexto caótico.
La planeación también reduce la cantidad de actividades que se traslapan o que implican
un desgaste inútil. Es más, cuando los fines y los medios están claros, las ineficiencias resultan
evidentes.
Por último, los planes establecen objetivos o normas que facilitan el control. Si los miembros de la organización no están seguros de lo que están tratando de conseguir, ¿cómo podrán
determinar si han tenido éxito? La planeación establece objetivos. Los gerentes, en su función de
control, comparan el desempeño contra los objetivos establecidos. Cuando detectan desviaciones significativas, pueden tomar medidas para corregir. Así, ante la ausencia de planes, en
verdad resulta imposible que exista un control eficaz.
¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales?
Los planes formales de los gerentes tienen una lógica intuitiva. Las organizaciones necesitan
una dirección. Después de todo, como dice el gato de Cheshire a Alicia: “el camino que quieras
seguir depende mucho del punto al que quieras llegar”. No obstante, algunos críticos han
empezado a cuestionar algunos de los supuestos básicos que fundamentan la planeación.
Veamos algunos de los argumentos esgrimidos en contra de los planes formales.2
LOS PLANES PUEDEN PRODUCIR RIGIDEZ. Los planes formales pueden encerrar a la
organización dentro de las metas específicas que debe alcanzar en determinados tiempos. Al
establecer los objetivos, tal vez se supuso que el contexto no cambiaría mientras se lograban. Si
FIGURA 3–1
Razones para planear
73
74
PARTE II • PLANEACIÓN
el supuesto es erróneo, los gerentes sujetos a los planes podrían tener problemas. En lugar de
ser flexibles —y posiblemente corregir el plan— los gerentes que sigan haciendo lo establecido
para alcanzar los objetivos originales quizá no puedan manejar un contexto que ha cambiado.
Imponer un curso de acción cuando el entorno está en movimiento puede ser una receta que
lleve al desastre.
NO SE PUEDEN DESARROLLAR PLANES PARA UN CONTEXTO DINÁMICO. Como ya
dijimos, hoy casi todas las organizaciones afrontan cambios dinámicos en sus entornos. Si el
supuesto básico para hacer planes —que el entorno no cambiará— tiene fallas, entonces ¿cómo
podemos hacer planes? Hemos dicho que el contexto de los negocios actuales es caótico. Por
definición, esto significa fortuito e impredecible. Para administrar el caos y transformar los desastres
en oportunidades se necesita flexibilidad. Esto quizá signifique no estar atado a planes formales.
LOS PLANES FORMALES NO PUEDEN SUSTITUIR LA INTUICIÓN NI LA CREATIVIDAD.
Las organizaciones exitosas normalmente son resultado de la visión de una persona, pero a
medida que estas visiones evolucionan tienden a volverse formales. La planeación formal, por
lo general, se sujeta a una metodología que incluye una investigación a fondo sobre las
capacidades y oportunidades de la organización, así como un análisis mecánico que reduce la
visión a una rutina programada. Esto puede derivar en un desastre para la organización. Por
ejemplo, el veloz ascenso de Apple Computer a finales de la década de 1970 y durante la de
1980 fue atribuido, en parte, a la creatividad y las actitudes anticorporativas de uno de sus
cofundadores: Steven Jobs. Sin embargo, a medida que la compañía fue creciendo, Jobs pensó
que se requería de una administración más formal —algo que le desagradaba. Contrató a un
director general que, a la larga, sacó a Jobs de su propia compañía. Con la partida de Jobs
aumentó el formalismo en la organización: todo lo que desdeñaba Jobs porque entorpecía la
creatividad.
LA PLANEACIÓN FIJA LA ATENCIÓN DE LOS GERENTES EN LA COMPETENCIA DE HOY,
PERO NO EN LA SUPERVIVENCIA DEL MAÑANA. La planeación formal suele fijarse en la
mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio que haya en la industria. Muchas
veces no permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar la industria.
En consecuencia, los planes formales pueden dar por resultado costosas metidas de pata y
generar costos para remediarlas, mientras otros ganan la delantera. Por otra parte, algunas
compañías han visto que gran parte de su éxito se debe a que han navegado por aguas ignotas,
diseñando y desarrollando industrias nuevas sobre la marcha.
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
Visite la Self Assessment Library
3.0 y complete los módulos
S.A.L. I.E.25, How Good Am I at
Personal Planning?
LOS PLANES FORMALES REFUERZAN EL ÉXITO, LO CUAL PUEDE LLEVAR AL
FRACASO. Nos han enseñado que el éxito llama al éxito. Se trata de una tradición
estadounidense. Después de todo, si algo no está roto, ¿para qué arreglarlo? ¿Verdad que sí?
¡Pues tal vez no! El éxito, de hecho, en un contexto incierto puede llevar al fracaso. Es difícil
cambiar o desechar los planes que han tenido éxito —dejar la comodidad de algo que ya
funciona a cambio de enfrentar la angustia de lo desconocido. No obstante, los planes exitosos
podrían producir una sensación de falsa seguridad y generar más confianza de la que merecen.
Los gerentes muchas veces no afrontarán deliberadamente lo desconocido mientras los cambios
del entorno no les obliguen a hacerlo; pero para entonces, quizá ya sea demasiado tarde.
En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización?
¿Tienen los gerentes y las organizaciones que hacen planes un mejor desempeño que los que no
los hacen? O, ¿han ganado el debate quienes critican la planeación? Analicemos la evidencia.
En contra de las razones que esgrimen los críticos, la evidencia generalmente respalda la
posición de que las organizaciones deben contar con planes formales. Sin embargo, no debemos
interpretar que esto significa aprobar toda suerte de planeación. No es cierto que todas las organizaciones que hacen planes formales siempre tienen mejor desempeño que las que no los hacen.
Muchos estudios han explorado la relación que existe entre la planeación y el desempeño.3
Con base en esos estudios, podemos sacar las siguientes conclusiones. En primer lugar, la
planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
75
FIGURA 3–2
Clasificación
Periodo
Especificidad
Frecuencia de uso
Estratégicos
Tácticos
Largo plazo
Corto plazo
Direccional
Específico
Único
Permanente
Tipos de planes
sobre los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo, la calidad del proceso de
planeación y la debida instrumentación de los planes probablemente contribuyen más al alto
desempeño que produce la ejecución de la planeación. Por último, en el caso de organizaciones
donde los planes formales no desembocaron en un mejor desempeño, a menudo el culpable fue
el entorno. Por ejemplo, los reglamentos gubernamentales y otras limitaciones similares del
contexto disminuyen el efecto que la planeación produce en el desempeño de una organización.
¿Por qué? Porque los gerentes tienen entonces menos alternativas viables.
Tipos de planes
La forma más frecuente de describir los planes es en términos de su clasificación (estratégicos
o tácticos), periodo de tiempo (largo o corto plazo), especificidad (direccional o específico), y
frecuencia de uso (único o permanente). Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones de la
planeación son interdependientes. Por ejemplo, existe una estrecha relación entre la categoría
de largo plazo y la categoría de estratégicos o tácticos. La figura 3-2 ilustra la relación que
existe entre los diversos tipos de planes.
¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos?
Los planes que abarcan a toda la organización, que establecen sus objetivos generales, y que
buscan posicionarla según su entorno son planes estratégicos. Los planes estratégicos impulsan los esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Como estos planes van filtrándose
hacia abajo por toda la organización, sirven de fundamento para los planes tácticos. Los planes
tácticos (a veces llamados planes operativos) especifican con detalle la forma de alcanzar los
objetivos generales de la organización. Los planes estratégicos y los tácticos difieren en tres sentidos básicos: su periodo, su alcance, y si incluyen una serie de objetivos organizacionales
establecidos o no. Los planes tácticos suelen abarcar plazos cortos. Por ejemplo, los planes diarios, semanales o mensuales de una organización son, casi todos, tácticos. Por su parte, los
planes estratégicos suelen abarcar un gran periodo —generalmente cinco años o más. Asimismo,
abarcan un campo más amplio y tratan menos con lo específico. Por último, los planes
estratégicos incluyen objetivos que han sido formulados, mientras que los tácticos presuponen
que ya existen objetivos. Los planes tácticos describen la forma de alcanzar esos objetivos.
¿Cuál es el periodo de los planes?
Los analistas financieros normalmente afirman que
el rendimiento sobre la inversión es de corto y largo
plazos. El corto plazo abarca menos de un año, y
todo marco de tiempo que pase de cinco años es
clasificado como de largo plazo. Los gerentes han
adoptado la misma terminología para los planes. En
aras de la claridad, en esta exposición hablaremos
de planes de corto plazo y planes de largo plazo.
La diferencia entre los planes de corto plazo y
los de largo plazo resulta importante debido a la
duración de los compromisos futuros y al grado de
variabilidad que afronten las organizaciones. Por
ejemplo, cuanto más afecten los planes presentes de
la organización sus compromisos futuros, tanto más
largo será el marco de tiempo que debe usar esa
gerencia. Es decir, los planes deben ser lo bastante
Los planes estratégicos de
Starbuck’s incluyen la
reproducción de su exitoso
concepto de tienda
estadounidense en todo el
mundo. Para 2012, este
detallista del café planea
aumentar su meta de largo
plazo de tener 40,000
establecimientos en todo el
mundo, lo que significaría tener
más del triple de su actual base
de tiendas y triplicar sus ventas
hasta $23.3 mil millones. El plan
de largo plazo de Starbuck’s es
operar 20,000 tiendas en
Estados Unidos y otras 20,000
fuera de ese país.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Kevin P. Casey.
76
PARTE II • PLANEACIÓN
largos como para poder cumplir con los compromisos adquiridos hoy. Planear para un periodo
demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente. Con respecto al grado de variabilidad,
cuanto mayor sea la incertidumbre, tantos más planes de corto plazo debe haber. Es decir, si
están ocurriendo cambios tecnológicos, sociales, económicos, jurídicos y de otro tipo, importantes o rápidos, es más probable que las rutas bien definidas y proyectadas con precisión entorpezcan el desempeño de la organización, en lugar de ayudarlo. Los planes de plazo más corto
permiten mayor flexibilidad.
planes estratégicos
Planes que abarcan a toda la
organización, establecen objetivos
generales, y la posicionan en
concordancia con su entorno.
planes tácticos
Planes que especifican con detalle
la forma de alcanzar los objetivos
generales de la organización.
¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales?
Por intuición nos parecería que los planes específicos siempre son preferibles a los direccionales o de curso general. Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No
hay lugar para las ambigüedades ni para los malos entendidos. Por ejemplo, la gerente que
quiere aumentar un 10% las ventas de su empresa en un plazo de 12 meses podría establecer
procedimientos específicos, partidas presupuestales, y programas de actividades con el
propósito de alcanzar su objetivo. Estas medidas constituirían los planes específicos.
Sin embargo, los planes específicos no dejan de tener sus inconvenientes. Requieren claridad y cierta capacidad de pronóstico que casi nunca existen. Cuando hay mucha incertidumbre
y la gerencia debe conservar su flexibilidad para responder a cambios inesperados, son preferibles los planes direccionales. Como vemos en la figura 3-3, tanto los planes de dirección general como los específicos nos llevan del punto A al punto B. No obstante, si hubiera una
desviación en Sussex Road, los planes específicos podrían crear confusión. Los planes direccionales, por otra parte, establecen lineamientos generales. Presentan un punto focal, pero no
atan a los gerentes a objetivos específicos ni a cursos de acción determinados. Un plan específico podría tener el objetivo de reducir un 10% los costos y elevar un 8% los ingresos en los
siguientes seis meses; un plan direccional podría tener en la mira elevar las utilidades de la
empresa entre el 6 y el 12% en los siguientes seis meses. La flexibilidad inherente a estos tipos
de planes es evidente. Sin embargo, debemos ponderar esta ventaja ante la pérdida de claridad
que presentan los planes específicos.
planes de corto plazo
Planes que abarcan menos
de un año.
planes de largo plazo
Planes que abarcan más
de un año.
planes específicos
Planes con objetivos definidos
claramente y que no dan cabida
a errores de interpretación.
planes direccionales
Planes flexibles que establecen
lineamientos generales.
¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes?
Algunos planes tienen el propósito de ser usados una sola vez; otros se usan en repetidas ocasiones. El plan de uso único sirve para satisfacer las necesidades de una situación particular o
singular. Por ejemplo, cuando Sears compró la fábrica de ropa Lands’ End, la alta gerencia
plan de uso único
Plan que sirve para satisfacer las
necesidades de una situación
particular o singular.
FIGURA 3–3
Plan direccional
N
QU
EE
EEN
NOR
TH
BUR
GR
ST
WIL
RD
FE
THR
RD
OO
RD
OP
D
AV
RD
AV
RD
D
Plan específico
DS
AV
WIN
RD
RD
RU
RD
GB
Y
AV
OR
AV
N
B
GAT
E
WE
RD
F
S
EDG
EW
SEX
OR
CLIF
KEN
LIF
WIN
OO
AV
DS
AV
WIN
RD
RD
RU
RD
GB
Y
SEX
TON
F
SUS
CLIF
LEW
AV
AV
ENG
RD
D
DEN
AV
OO
AV
RCH
AV
ARC
D
OG
RD
D
BRI
RD
TON
OO
RD
LEW
ESS
ENG
HIG
H
N
EW
Y
AN
CHU
RD
OP
EX
DEN
THR
OP
WIC
ITL
FE
WIN
EDG
MA
LIF
N
EX
RD
RD
RCH
S
ARC
D
OG
KEN
BRI
RD
AN
CHU
THR
WA
R
SUS
Y
ILL
MAIDE
ESS
WIC
ITL
RCH
WIN
WIL
OP
N
MA
CHU
BUR
THR
WA
R
A
QU
EE
HIG
H
ILL
N
EEN
RCH
WIN
MAIDE
GR
CHU
GAT
E
WE
ST
A
NOR
TH
Planes direccionales y planes específicos
B
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
elaboró un plan de uso único para guiar las adquisiciones, y “replegó” las actividades de las
operaciones de Lands’ End.4
Los planes permanentes, por contraste, no tienen fin. Ofrecen una guía para las acciones
de la organización que se repiten una y otra vez. Por ejemplo, cuando usted se inscribe en los
cursos del próximo semestre, está usando el plan de inscripción permanente de su escuela o universidad. Las fechas cambian, pero el proceso opera igual semestre tras semestre.
77
planes permanentes
Planes que no tienen fin y ofrecen
una guía para las acciones de la
organización que se repiten una
y otra vez.
Administración por objetivos
Hoy, muchas organizaciones están ayudando a sus empleados a establecer objetivos de desempeño con la intención de que alcancen las metas de la organización (vea Detalles de un clásico
de la administración en la página siguiente). Un modo de hacerlo es mediante un proceso llamado administración por objetivos (APO), el cual es un sistema para que los subordinados y
sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de
manera periódica el avance hacia los objetivos, y asignen premios con base en dicho avance. En
lugar de usar las metas para controlar, la APO las usa para motivar.
¿Qué es la APO?
La administración por objetivos no es nueva. El concepto se remonta a poco más de 50 años.5
Su atractivo radica en que busca convertir los objetivos generales en específicos para las
unidades de la organización y sus miembros individuales.
La APO logra que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar
en cascada por toda la organización. Como expone la figura 3-4, los objetivos generales de la
organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente —división,
departamento, individuo.6 Como los gerentes de las unidades de nivel inferior participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la
cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que vincula los objetivos de un nivel con los del
siguiente. Al empleado individual, la APO le ofrece objetivos específicos de su desempeño personal. Por tanto, cada persona tiene que hacer una aportación específica identificada para el
desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces las metas de la
unidad también serán alcanzadas. Por tanto, los objetivos generales de la organización serán
una realidad.
administración por
objetivos (APO)
Sistema para que los subordinados
y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de
desempeño, revisen de manera
periódica el avance hacia los
objetivos, y asignen las
recompensas con base en dicho
avance.
¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO?
Por lo general, los programas de APO tienen cuatro componentes: especificidad de metas, participación en la toma de decisiones, un periodo específico, y retroalimentación del desempeño.
Los objetivos de la APO deben enunciar, concisamente, los logros que se esperan. Por
ejemplo, no es correcto sólo mencionar el deseo de abatir los costos, mejorar los servicios o elevar la calidad. Estos deseos deben ser traducidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos
FIGURA 3–4
Objetivos
generales de la
organización
Cascada de objetivos
Objetivos de
las divisiones
Objetivos de los
departamentos
Objetivos de
las personas
78
PARTE II • PLANEACIÓN
TEORÍA DE LAS METAS DE LOCKE
DETALLES DE UN
E
clásico de la administración
l caso del valor del establecimiento de metas en las
organizaciones fue propuesto hace 35 años por Edwin A.
Locke.7 Por medio de su teoría de las metas, Locke
afirmaba que si se establecían metas específicas para el
empleado, éste mejoraría su desempeño. Sugería que,
cuando el empleado aceptaba metas difíciles, tenía incluso
un mejor desempeño que si las metas eran más fáciles.
También afirmó que la retroalimentación sobre el desempeño del empleado producía un desempeño más alto que
cuando no existía retroalimentación. Investigaciones posteriores han apoyado las afirmaciones de Locke.
La teoría de las metas reconoce que las metas específicas difíciles producen un mejor nivel de resultados que las
metas generalizadas de “hacerlo lo mejor que se pueda”.
En Intel, la compañía
de semiconductores más
grande del mundo, los
empleados participan en la
administración mediante un
proceso de fijación de metas.
El proceso de planeación anual
y trimestral de Intel ayuda a
mejorar los resultados globales
e individuales y establece
prioridades que son vigiladas y
analizadas durante todo el año.
La APO motiva a los empleados
a enfocarse en la meta de Intel
de lanzar nuevos productos
para las industrias de los
aparatos eléctricos, el cuidado
de la salud, y las
comunicaciones inalámbricas.
La especificidad de la meta parece actuar como un estímulo
interno y alienta a los empleados a luchar para alcanzar su
meta. Asimismo, las pruebas han demostrado que si factores como la habilidad y la aceptación de las metas se
mantienen constantes, cuanto más difícil sea la meta
mayor será el nivel de desempeño. Por supuesto, es lógico
suponer que las metas más fáciles tendrán más probabilidad de ser aceptadas. Pero una vez que el empleado
acepta una tarea más difícil, hará un mayor esfuerzo hasta
lograrla, obtener una menos difícil, o abandonarla. Por
último, las personas trabajan mejor cuando obtienen
cierta retroalimentación sobre su progreso hacia las metas
porque las ayuda a identificar las discrepancias entre lo
que han hecho y lo que quieren hacer.
y evaluados: abatir los costos del departamento en un 8%, mejorar los servicios garantizando
que todas las reclamaciones de los seguros sean tramitadas en un plazo de 72 horas después de su
recepción, o elevar la calidad manteniendo las devoluciones por abajo del 0.05% de las ventas.
En la APO, el jefe no establece los objetivos unilateralmente y después los asigna a los
empleados, como es característico en la forma tradicional de establecer objetivos. La APO cambia estas metas impuestas por otras establecidas mediante la participación. El gerente y el
empleado eligen las metas mancomunadamente y se ponen de acuerdo en la forma de alcanzarlas. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis
meses, o un año.
El último ingrediente de un programa de APO es una retroalimentación continua acerca
del desempeño y las metas que permita a las personas ponderar y corregir sus propias acciones.
Esta retroalimentación constante se complementa con reuniones periódicas de evaluación formal, en cuyo caso los superiores y subordinados revisan el avance hacia las metas, lo cual lleva
a más retroalimentación.
Fuente: Getty Images, Inc.
¿Funciona bien la APO?
Evaluar la eficacia de la APO es una tarea bastante
compleja. Repasemos brevemente la creciente cantidad de obras publicadas sobre la relación entre
metas y desempeño.8 Si factores como la capacidad
de la persona y la aceptación de las metas son constantes, metas más difíciles llevarán a un mejor
desempeño. Aun cuando las personas que tienen
metas muy difíciles las alcanzan con mucha menos
frecuencia que los que tienen metas fáciles, se
desempeñan a un nivel consistentemente más alto.
Sin embargo, los estudios respaldan en forma
estable el resultado de que las metas específicas
difíciles de alcanzar desembocan en un nivel de
producción más alto que la ausencia de metas, o que
metas generales tales como “haga su mejor esfuerzo”.
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
La retroalimentación también afecta el desempeño de manera favorable, pues permite que la persona sepa si su grado de esfuerzo es suficiente o si lo debe aumentar. Alcanzar una meta puede
llevar a la persona a elevar el nivel de la meta y a definir la manera de mejorar el desempeño.
Los resultados mencionados aquí son congruentes con la importancia que la APO concede
a las metas específicas y a la retroalimentación. La APO implica, si bien no establece explícitamente, que las metas deben ser percibidas como algo factible. Las investigaciones acerca del
establecimiento de metas arrojan que la APO es más eficaz cuando éstas son lo suficientemente
difíciles como para requerir que se alarguen un poco.
Pero, ¿qué decir de la participación? La APO propugna decididamente en favor de que
las metas sean establecidas mediante la participación. ¿Demuestran las investigaciones que las
metas así establecidas conducen a un mejor desempeño que las asignadas por un gerente?
Sorpresivamente, las investigaciones que comparan las metas que se establecen mediante la
participación con las que son asignadas no han probado que exista una relación fuerte o consistente con el desempeño.9 Cuando la dificultad de las metas ha sido constante, con frecuencia las
que son asignadas salen tan bien libradas como aquellas que son determinadas mediante la participación, contrario a lo que dice la ideología de la APO. Por consiguiente, no es posible
defender la superioridad de la participación como lo hacen los partidarios de la APO. Sin
embargo, una gran ventaja de la participación es que, al parecer, lleva a los individuos a establecer metas más difíciles. Por consiguiente, la participación podría tener un efecto positivo para el
desempeño porque eleva el nivel de aspiración de las metas personales.
Algunos estudios de programas reales de la APO confirman que ésta, de hecho, aumenta el
desempeño de los empleados así como la productividad de la organización. Uno de los componentes más importantes de la eficacia es el compromiso de la alta gerencia con la APO. Cuando
la alta gerencia estaba muy comprometida con la APO y participaba personalmente en su aplicación, el aumento de la productividad fue mayor que cuando no existía este compromiso.10
¿Cómo establecer los objetivos de los empleados?
Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Es más, como
administrador, usted es el encargado de vigilar que la tarea se cumpla y debe ayudar a sus
empleados a establecer las metas de trabajo. Aun cuando estas dos afirmaciones parecen de
sentido común, no siempre se les percibe así. Establecer objetivos es una habilidad que todo
administrador debe perfeccionar. Usted podrá facilitar el proceso si sigue estos lineamientos:
䊏 Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empieza
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de ellos.
Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Identifique el nivel de
desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el
empleado. Establezca fechas límite para cada meta, así disminuirá la ambigüedad. No
obstante, no las establezca de manera arbitraria; por el contrario, sea realista y considere
las tareas a desarrollar.
Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el
establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una
participación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus
aportaciones, y no que sólo está haciendo lo debido.
Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne más de una meta a alguien, es
importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad
alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia.
Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas
no debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cuando las metas tienen una calificación,
se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo
logren del todo.
Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. La
retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente
para alcanzar la meta. La retroalimentación debe ser autogenerada y generada por el
supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.
Vincular las recompensas con las metas logradas. Es natural que los empleados pregunten: “¿Y qué gano yo con eso?”. Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es más fácil contestar a esa pregunta.
79
80
PARTE II • PLANEACIÓN
¿Establecer objetivos tiene un lado negativo?
A pesar de que hay evidencia clara de que las metas específicas de los empleados están ligadas a
un mejor desempeño, no todo mundo considera que establecer objetivos sea algo valioso. Una de
las personas que expresó más críticas contra procesos como la APO fue W. Edwards Deming
(famoso por sus conceptos sobre administración de la calidad, capítulo 2). Deming decía que las
metas específicas, de hecho, pueden ser más malas que buenas. Pensaba que los empleados tienden a concentrarse en las metas que servirán para juzgarlos, de modo que dirigirán sus esfuerzos
hacia la cantidad de la producción (lo que es medible), en lugar de hacia la calidad. Algunos críticos argumentan que las metas específicas propician los logros individuales, en lugar del enfoque
de equipo.11 Además, Deming opinaba que cuando se establecen objetivos, los empleados tienden
a verlos como el techo, en lugar del piso; es decir, cuando una meta ha sido establecida y alcanzada, los empleados tienden a relajarse. En consecuencia, las metas específicas tal vez tiendan a
limitar el potencial de los empleados y a desalentar sus esfuerzos para mejorar continuamente.
Los críticos de las metas específicas están potencialmente en lo cierto; no obstante, es
posible rebatirlos. Los gerentes pueden ayudar en este asunto si se aseguran de que los empleados tengan muchas metas, y todas con un componente de calidad. Por ejemplo, un ajustador de
reclamaciones de seguros sería evaluado no sólo con base en la cantidad total de reclamaciones
tramitadas, sino también en la cantidad de errores cometidos. Los gerentes deberían considerar
que la APO es una actividad permanente. Esto significa que deben revisar con regularidad las
metas con los empleados y aplicar los cambios necesarios. Es más, los individuos deberían ser
recompensados por establecer metas difíciles aunque no las alcancen plenamente. Si las personas creen que serán castigadas por no alcanzar sus metas, esto limitará sus esfuerzos individuales; así que se debe alentar a los empleados a establecer metas ambiciosas que puedan
aumentar sus capacidades, y no deben temer represalias si fallan. Los gerentes deben analizar
con regularidad las metas con los empleados y cambiarlas cuando se justifique.12
Importancia de una estrategia organizacional
Antes de la década de 1970, los gerentes que hacían planes de largo plazo normalmente suponían
que mejores tiempos estaban por venir. Los planes para el futuro eran meras ampliaciones del
punto donde la organización había estado en el pasado. No obstante, la crisis de los energéticos, la
desregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos y el aumento de la competencia global,
así como otros impactos del entorno económico acaecidos durante las décadas de 1970 y 1980,
socavaron el enfoque de los planes de largo plazo. Al cambiar las reglas del juego, los gerentes se
vieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas
y debilidades de su organización, y detectar oportunidades que pudieran brindar una ventaja competitiva. Esto es precisamente lo que ha hecho General Electric después de los ataques del 11
de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Con la creación en años previos de su compañía de
seguros GE Global Insurance Holdings, su unidad comercial era bastante redituable. Sin embargo,
debido a los enormes reclamos producidos por los ataques del 11 de septiembre y por la necesidad de cobrar a sus clientes elevadísimas primas de seguros, su negocio se tambaleó y perdió $47
millones en 2001. Como resultado, GE está tratando de vender este negocio.13
El valor de la planeación estratégica es evidente. Las compañías que planean estratégicamente parecen tener mejores mediciones financieras que las que no lo hacen.14 Actualmente, la
planeación estratégica ha trascendido al sector privado e incluye a organismos de gobierno, hospitales e instituciones educativas.15 Por ejemplo, los elevadísimos costos de la educación universitaria, la competencia de compañías que ofrecen foros alternativos para la educación, y los
recortes a la ayuda gubernamental para estudiantes e investigaciones, han llevado a los administradores de muchas universidades a evaluar las aspiraciones de sus centros educativos y a identificar
un nicho propio en el mercado para poder sobrevivir, prosperar y aplicar una estrategia eficaz.
Marco estratégico: elegir un nicho
proceso de administración
estratégica
Proceso de nueve pasos que
incluye la planeación estratégica,
su implementación y su
evaluación.
Cuando una organización se propone desarrollar su estrategia, la alta gerencia debe pasar por el
proceso de administración estratégica (vea la figura 3-5); el cual es un proceso de nueve
pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación. La planeación
estratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias puede fallar
si la gerencia no la implementa apropiadamente o si no evalúa bien sus resultados. Analicemos
los distintos pasos del proceso de administración estratégica (vea también el recuadro
Desarrolle sus habilidades para hacer planes de negocios, en la página siguiente).
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
81
FIGURA 3–5
El proceso de administración estratégica
2.
3.
Identificar las
oportunidades
y amenazas
Analizar
el
entorno
1.
Identificar la
misión, los
objetivos, y las
estrategias actuales
de la organización
4.
Volver a evaluar
la misión y
los objetivos de
la organización
5.
Analizar
los recursos
de la
organización
7.
6.
8.
Formular
estrategias
Implementar
estrategias
9.
Evaluar
los
resultados
Identificar
las fortalezas
y las
debilidades
Desarrolle sus habilidades para hacer planes
de negocios
ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS
Acerca de la habilidad
Uno de los primeros pasos a seguir al emprender un
negocio es preparar un plan del negocio.16 No sólo le
servirá para pensar en lo que va a hacer y en cómo lo
hará, también le dará una base sólida para obtener fondos y recursos para su organización. De hecho, usted
podrá presentar el plan de negocios, si está bien elaborado, a una institución financiera como sustento absoluto
de su solicitud de crédito para iniciar su negocio.
Pasos para practicar la habilidad
1 Describa el objetivo y los antecedentes de su
compañía. Presente la historia de la compañía;
descríbala brevemente, y señale lo que ésta hace y
que es único. Describa cuál será su producto o servicio, cómo pretende comercializarlo, y qué necesita
para colocar su producto o servicio en el mercado.
2 Identifique sus objetivos de corto y largo plazos. ¿Qué meta pretende que alcance esta organización? En el caso de una compañía nueva, tres
objetivos generales resultan muy importantes:
creación, supervivencia, y rentabilidad. Los objetivos específicos pueden incluir asuntos como las
ventas, la participación en el mercado, la calidad de
los productos, el ánimo de los empleados, o la
responsabilidad social. Identifique cómo piensa
alcanzar cada objetivo, cómo pretende establecer si
alcanzó el objetivo o no, y cuándo planea que éste
sea alcanzado (por ejemplo: a corto o largo plazos).
3 Presente un análisis concienzudo del mercado.
Usted tiene que convencer a los lectores de que
entiende muy bien lo que está haciendo, cuál es su
mercado, y qué presiones de la competencia tendrá
que afrontar. En este análisis, debe describir las tendencias generales del mercado, el mercado específico en el que pretende competir, y quiénes son sus
competidores. En esencia, en esta sección usted
realizará su análisis SWOT.
4 Describa su desarrollo y el énfasis en la producción. Explique cómo va a producir su producto
o servicio. Incluya periodos de principio a fin.
Describa los problemas que podría encontrar en
esta etapa y cuánto piensa que costarán las actividades en esta etapa. Presente una explicación sobre
las decisiones (por ejemplo, ¿fabricar o comprar?)
que afrontará y lo que piensa hacer.
5 Describa cómo comercializará su producto o servicio. ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo
piensa llegar a sus clientes? En esta sección tendrá
que describir su producto o servicio en términos de su
ventaja competitiva, y deberá demostrar cómo
explotará las debilidades de sus competidores.
Además del análisis de mercado, también tendrá que
presentar pronósticos de ventas en términos del
tamaño del mercado, de la cantidad del mercado que
(continúa)
82
PARTE II • PLANEACIÓN
(continúa)
6
7
8
9
10
realmente puede captar, y de los precios que asignará
a su producto o servicio.
Establezca sus estados financieros. ¿Cuál es su
balance final? Los inversionistas lo quieren saber. En
la sección financiera tendrá que presentar proyecciones de estados de pérdidas y ganancias (estados
de ingresos) que comprendan entre tres y cinco
años. También tendrá que incluir un análisis del
flujo de efectivo y de los balances generales proyectados para la compañía. En la sección financiera
usted también debe considerar cuánto sumarán los
costos de arranque y pensar en preparar una
estrategia financiera; es decir, cómo piensa usar los
fondos que le entregue una institución financiera
y cómo controlará y vigilará la salud financiera de la
compañía.
Presente un panorama general de la organización y su administración. Identifique a los ejecutivos clave, sintetice su grado de estudios, su experiencia, y todas sus calificaciones relevantes.
Identifique sus puestos en la organización, así
como sus roles laborales. Explique el monto salarial
que pretende ganar usted al principio. Identifique a
otras personas que le ayuden a administrar la compañía (por ejemplo, el abogado de la compañía, un
contador, el consejo de administración, etc.). Esta
sección también debe incluir, en caso de ser necesario, un apartado que explique cómo piensa
manejar a los empleados. Por ejemplo, ¿cómo les
pagará, qué prestaciones ofrecerá, y cómo evaluará
su desempeño?
Describa la figura jurídica del negocio. Identifique
la figura jurídica del negocio. Por ejemplo, ¿se trata
de una pequeña empresa, una sociedad anónima de
capital fijo o una de capital variable? Dependiendo
de la figura jurídica, tal vez tenga que proporcionar
información relativa a la posición de los socios, las
series de accionesy otras cosas por el estilo.
Identifique los riesgos críticos y las contingencias que afronta la organización. En esta sección
tendrá que identificar qué hará en caso de que se
presenten problemas. Por ejemplo, si no cumple
con los pronósticos de ventas, ¿qué hará? Debe
abordar respuestas similares a preguntas como
problemas con los proveedores, imposibilidad de
contratar a empleados calificados, productos de mala
calidad, etc. Los lectores quieren ver si usted ha
anticipado los problemas que podría tener y si tiene
planes para enfrentar contingencias. Esta sección
corresponde a aquello de “qué pasaría si…”.
Arme todo el plan de negocios. Ha llegado el
momento de armar el plan de negocios usando la
información que haya reunido en los nueve pasos
anteriores para obtener un documento bien organi-
zado. El plan de todo negocio debe tener una portada que lleve el nombre de la compañía, su dirección, la persona que sea el contacto, y los números
telefónicos para localizarla. La portada también
debe tener la fecha de constitución del negocio y, si
lo tuviera, el logotipo de la compañía. La siguiente
página del plan de negocios debe ser un índice. Ahí
anotará cada una de las secciones y subsecciones
importantes del plan, así como el número de la
página en la que se encuentran. Recuerde que
debe usar técnicas correctas para trazar el esquema.
A continuación sigue el resumen ejecutivo, que de
hecho es la primera sección que los lectores leerán.
Por lo tanto, se trata de uno de los elementos más
importantes del plan de negocios, porque si el
resumen ejecutivo está mal hecho los lectores
podrían no seguir leyendo. En un resumen de entre
dos y tres páginas, subraye la información relacionada con la compañía, sus administradores, su
mercado y su competencia, los fondos requeridos,
cómo se usarán dichos fondos, el historial financiero
(en su caso), las proyecciones financieras y cuándo
podrán los inversionistas recuperar su dinero (esta
parte es llamada la salida). Ha llegado el momento
de incluir las secciones principales del plan de su
negocio con el material que ha recopilado y redactado desde el paso 1 hasta el 9. Termine el plan de
negocios con una sección que resuma los puntos
importantes de los antecedentes planteados. Por
último, si tiene gráficas, figuras, fotografías, tablas
y demás, tal vez deba incluir un apéndice al final del
plan. En tal caso, recuerde hacer las referencias
cruzadas pertinentes entre el material y la sección
correspondiente del informe.
Practicar la habilidad
Ahora le ha llegado una idea magnífica para emprender
un negocio y debe preparar el plan de negocios para presentarlo a un banco. Elija uno de los siguientes productos o servicios y elabore la parte de su plan que describe
cómo les pondrá precio y cómo los comercializará (vea el
paso 5).
1 Corte de cabello en casa (usted hace visitas a domicilio).
2 Juego de computadora sobre deslizamiento olímpico en nieve.
3 Listas, en línea, de apartamentos en alquiler.
4 Silla ergonómica para dentistas.
5 Alarma de casa activada por voz.
6 Zapatos para carrera hechos a la medida.
Ahora elija otro producto de la lista e identifique los
riesgos críticos y las contingencias (paso 9).
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica?
Para poder desarrollar su estrategia, los miembros de la organización primero tienen que identificar una misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización (paso 1). Todas las
organizaciones tienen una declaración de misión, la cual define su objetivo y responde a la
pregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?”. Tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo
cuidado.17 Por ejemplo, la revista de negocios Fast Company estableció su misión y fijó la mira
de “describir los colosales cambios que están ocurriendo en los negocios y armar a los lectores
con las ideas, herramientas, y tácticas que necesitan para prosperar”.18
Establecer la naturaleza del negocio propio es muy importante tanto para las organizaciones
no lucrativas como para las empresas mercantiles. Hospitales, organismos gubernamentales y universidades también deben identificar su misión. Por ejemplo, ¿está un centro educativo preparando
a estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca
recibir a estudiantes del 5% superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo
intermedio? Las respuestas a preguntas como éstas aclaran el objetivo actual de la organización
(vea Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo, págs. 96 y 97). Una vez que la organización haya identificado la misión, podrá dirigir la vista al exterior de la compañía para asegurarse de que su estrategia es acorde con el entorno.19 Un ejemplo que viene al caso es el de
Panasonic, el importante productor de sistemas para entretenimiento en el hogar. A mediados de la
década de 1980, los avances tecnológicos en aparatos miniatura y la tendencia a establecer hogares más pequeños aumentaron enormemente la demanda de sistemas de sonido, muy potentes
pero compactos. El éxito de la estrategia de Panasonic en cuanto a los aparatos de sonido para el
hogar radica en que ha entendido los cambios sociales y tecnológicos que han tenido lugar.
Los gerentes de todas las organizaciones deben analizar su entorno (paso 2). En los Países
Bajos, por ley, la información sujeta a derechos de propiedad es pública. Sin embargo, las organizaciones de otros países —como Estados Unidos— deben obtener esa información por cuenta
propia. Esto significa que deben averiguar, por ejemplo, qué pretenden sus competidores, qué
leyes en proyecto podrían afectarlas, qué desean sus clientes, y cómo es la oferta de trabajo en
los lugares donde operan. Si analizan el contexto externo, los gerentes estarán en mejor posición para definir las estrategias disponibles que se ajusten mejor a su entorno. Al hacer esto,
una compañía como Tyco Electronics ha podido mantener más del 18% de los $32 mil millones
del mercado global de conectores y reducido al mínimo sus pérdidas en ganancias en un 8%,
mientras sus competidores perdieron más del 26 por ciento.20
El paso 2 del proceso estratégico termina cuando la gerencia ha entendido debidamente lo
que está ocurriendo en su entorno y conoce las tendencias importantes que podrían afectar sus
operaciones. Las actividades para estudiar el entorno y las de información sirven para saber lo
que hace la competencia.
¿QUÉ QUIERE DECIR ESTUDIAR EL ENTORNO? Los gerentes de la Asociación Nacional
de Uniones de Crédito (CUNA, por sus siglas en inglés), están conscientes de la importancia
que tiene estudiar el entorno. Cuando se percataron de que los empleados de las organizaciones
estaban acudiendo a las uniones de crédito para
satisfacer sus necesidades financieras, comenzaron
a desarrollar programas para cubrir sus crecientes
demandas. Los programas que tienen el propósito de
“determinar las tendencias de las membrecías,
oportunidades de servicio, e implicaciones estratégicas
de la tecnología, entre otros aspectos” están produciendo el establecimiento de entornos bancarios de
un solo paso.21 Sin estos servicios, ¡los miembros
podrían llevar sus negocios a otro lado!
Igual que los directores de CUNA, gerentes de
organizaciones grandes y pequeñas estudian el
entorno con más frecuencia para anticipar e interpretar los cambios que ocurren en él.22 El término
se refiere a revisar cantidades importantes de información para detectar tendencias nacientes y crear
83
declaración de misión
El objetivo de una organización.
Para ser un contendiente
exitoso en un mercado
ferozmente competitivo, Nokia
utiliza el estudio del entorno
para identificar las nuevas
tendencias de la cultura y la
moda juvenil, y para observar
la forma en que las personas
usan sus teléfonos celulares.
Los diseñadores usan la
información que obtienen del
estudio para crear teléfonos
que combinan apariencia y
función. El estudio del entorno
crea productos como el nuevo
teléfono cámara de Nokia que
se muestra aquí, y que tiene
GPS integrado, cámara, video,
reproductor de MP3, radio por
internet, y correo electrónico.
Fuente: Getty Images, Inc.
84
PARTE II • PLANEACIÓN
estudiar el entorno
Revisar cantidades importantes de
información a efecto de detectar
tendencias emergentes y crear
diversos escenarios.
información acerca de la
competencia
Información exacta acerca de los
competidores, la cual permite que
los gerentes se adelanten a sus
acciones en lugar de limitarse a
reaccionar ante éstas.
oportunidades
Factores positivos del entorno
externo.
amenazas
Factores negativos del entorno
externo.
diversos escenarios.23 La evidencia sugiere que las compañías que estudian el entorno obtienen
utilidades más altas, y sus ingresos crecen más que los de las compañías que no lo hacen.24 Las
compañías de seguros de vida (además de organismos estadounidenses encargados de la seguridad nacional como la Oficina Central de Inteligencia o la Oficina de Seguridad Nacional)
fueron las primeras, a finales de la década de 1970, en reconocer la importancia de estudiar el
entorno. Estas aseguradoras vieron que la demanda de su producto iba a la baja, a pesar de que
todas las señales importantes del entorno favorecían claramente la venta de seguros de vida. La
economía y la población estaban creciendo. Los baby boomers estaban terminando sus estudios, ingresando a la fuerza laboral y casándose. El mercado de los seguros de vida tendría que
estar aumentando, pero no lo estaba haciendo. Las aseguradoras no habían reconocido un cambio fundamental en la estructura de la familia estadounidense.
Las familias jóvenes, que representaban el grupo básico de compradores de pólizas nuevas, por lo general estaban integradas por parejas con dos carreras, los cuales optaban, cada vez
más, por no tener hijos durante cierto tiempo. Una familia con un solo ingreso, una esposa dependiente y llena de niños necesita un seguro de vida mucho más que otra con dos ingresos y pocos
niños, si es que los tiene. El hecho de que una industria que representa un valor de tantísimos
millones de dólares pudiera pasar por alto una tendencia social tan fundamental subrayó la necesidad de desarrollar técnicas para tomar nota de cambios importantes ocurridos en el entorno.
¿DE QUÉ SIRVE TENER INFORMACIÓN ACERCA DE LA COMPETENCIA? Uno de los
campos del estudio del entorno que más está creciendo es el de la información acerca de la
competencia,25 la cual pretende obtener datos básicos relacionados con los competidores:
¿quiénes son?, ¿qué están haciendo?, ¿cómo nos afectará lo que hacen? Tal y como los gerentes
de CUNA debieron reconocer, información exacta acerca de la competencia ayuda a los
gerentes a adelantarse a los actos de sus competidores, en lugar de sólo reaccionar ante ellos.
Muchos investigadores que han estudiado a fondo información acerca de la competencia
sugieren que mucha de la que las organizaciones necesitan para tomar decisiones estratégicas
vitales está abierta y a disposición del público.26 Es decir, información acerca de la competencia no quiere decir espiar a las organizaciones. Anuncios, material de promociones, boletines de
prensa, informes archivados en organismos gubernamentales, informes anuales, anuncios solicitando empleados, artículos de periódico, información en internet, y estudios sobre la industria
son fuentes de información disponible. Cada vez es más fácil tener acceso a información
específica sobre una industria y las organizaciones correspondientes mediante bases de datos
electrónicas. Los gerentes pueden tener acceso, literalmente, a todo un tesoro de información
acerca de la competencia con sólo comprar el acceso a las bases de datos que venden compañías
como Nexus y Knight-Ridder, o las pueden obtener gratis en los sitios web de la Comisión
Estadounidense de Seguros y Valores que tiene información sobre las empresas. Las ferias
comerciales y las preguntas planteadas a su propio personal de ventas serían una buena fuente
de información acerca de los competidores. Muchas organizaciones incluso compran productos de
la competencia con regularidad y piden a sus propios empleados que los evalúen para saber más
sobre las innovaciones técnicas.27
Las técnicas y fuentes que hemos enumerado revelan una serie de temas y preocupaciones
que afectan a la organización, pero, en el contexto de los negocios globales, es bastante más
complicado estudiar el entorno y obtener información acerca de la competencia. Para estudiar
el entorno global tenemos que reunir información de todo el mundo y, por ello, muchas de las
fuentes que hemos mencionado resultarían demasiado limitadas. Una forma de superar el problema es que los gerentes se suscriban a servicios de noticias que cubren periódicos y noticias
de todo el orbe y ofrecen reseñas a las compañías que forman su clientela. Pero incluso cuando
se tiene la mejor información disponible, a veces esta “información” se pasa por alto. Por ejemplo, en AT&T, los funcionarios de la compañía no comprendieron bien los “pormenores” de la
industria de los operadores por cable, ello produjo que la compañía abandonara su meta de ofrecer servicios digitales a través de las líneas telefónicas. Los funcionarios de AT&T se vieron
obligados a vender la división de banda ancha de AT&T abandonando así su proyecto.28
¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica?
Tras analizar el entorno y averiguar algunas cosas, la gerencia debe evaluar lo que ha encontrado en términos de las oportunidades (estratégicas) que podrá explotar la organización y las
amenazas que deberá enfrentar (paso 3). En términos muy simples, diríamos que las oportunidades son los factores positivos del entorno externo y las amenazas los negativos.29
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Sin embargo, recuerde que un mismo entorno puede ofrecer oportunidades a una organización pero representar amenazas para otra ubicada dentro de la misma industria, o en una
similar, debido a que tengan distintos recursos o enfoques. Por ejemplo, tomemos el caso de
las comunicaciones. Las tecnologías de la telecomunicación han permitido la prosperidad
de las organizaciones que venden módems de computadora, aparatos de fax, etc. No obstante,
este cambio de contexto ha afectado a organizaciones que están en el negocio de llevar mensajes de una persona a otra, como la Oficina de Correos de Estados Unidos o incluso UPS.
A continuación, en el paso 4, vamos a mirar desde fuera de la organización para observar
su interior.30 Es decir, vamos a evaluar sus recursos internos. ¿Qué habilidades y capacidades
tienen sus empleados? ¿Qué liquidez tiene la organización? ¿Ha conseguido desarrollar productos nuevos e innovadores? ¿Cómo perciben los clientes de la organización la imagen de ésta y
la calidad de sus productos o servicios?
Este cuarto paso obliga a la gerencia a reconocer que los recursos y las habilidades de una
organización, independientemente de cuán grande y poderosa sea, la limitan de alguna manera.
Un fabricante de automóviles, como Ferrari, no puede empezar a producir camionetas simplemente porque su gerencia encuentra oportunidades en ese mercado. Ferrari no cuenta con los
recursos necesarios para poder competir contra otros como DaimlerChrysler, Ford, Toyota y
Nissan. En el paso 4, el análisis debe desembocar en una evaluación clara de los recursos internos de la organización, como capital, habilidades de los trabajadores, patentes y demás.
Asimismo, debe señalar cuáles son las capacidades de los departamentos de la organización,
como capacitación y desarrollo, marketing, contabilidad, recursos humanos, investigación y
desarrollo, y sistemas de información administrativa. Los recursos internos, o las cosas que la
organización hace bien, representan sus fortalezas (estratégicas), y cualesquiera de éstas que
signifiquen habilidades o recursos únicos, las que determinan la ventaja competitiva de la organización, son su competencia crítica como el deseo de IBM de seguir produciendo computadoras personales y venderlas casi a precios de equilibrio porque es un componente vital del sistema de información de los clientes de IBM.31 Asimismo, en UAL, los líderes de la compañía
eliminaron su avión corporativo Avolar para poder retomar su negocio principal la aviación
comercial.32 Esto se debe, en parte, a la falta de ciertos recursos. Los recursos que la organización no tiene o las actividades que no hace bien son sus debilidades.
Entender la cultura de la organización, así como las fortalezas y debilidades de dicha cultura, es la parte medular del paso 5, el cual apenas ha empezado a captar la atención que
merece.33 Concretamente, los gerentes deben saber que las culturas fuertes y débiles producen
distintos efectos en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene grandes repercusiones
en el contenido de la estrategia.
Por ejemplo, en una cultura fuerte casi todos los empleados entenderán con claridad todo lo
relacionado con su organización. En ese caso la gerencia no debe tener problemas para transmitir
a los empleados nuevos la competencia central de la organización. Una cadena de tiendas departamentales como Nordstrom, que tiene una cultura muy fuerte en favor del buen servicio y la satisfacción del cliente, podrá conseguir que sus empleados nuevos se impregnen de estos valores culturales en mucho menos tiempo que un competidor con una cultura débil. Desde luego, el lado
negativo de una cultura fuerte es que resulta sumamente difícil cambiarla. Una cultura fuerte se
puede convertir en un serio obstáculo para aceptar un cambio en las estrategias de la organización.
De hecho, la fuerte cultura de Wang Labs impidió, sin lugar a dudas, que la alta gerencia
percibiera que, en la década de 1980, era preciso adoptar otra estrategia corporativa para responder a los cambios de la industria de las computadoras y, en parte, esto la llevó a su ocaso. Las organizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden quedar atrapadas en sus propios éxitos del
pasado. Estudiaremos más a fondo la cultura de las organizaciones en el capítulo 5.
¿Qué es el análisis SWOT?
Al unir los elementos externos (pasos 2 y 3) con los internos (pasos 4 y 5) obtenemos una evaluación
sobre las oportunidades de la organización (vea la figura 3-6). A menudo esta fusión se denomina
análisis SWOT (o análisis FODA) debido a que reúne las Fortalezas (Strengths), Debilidades
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats) de la organización con el fin
de encontrarle un nicho estratégico que se pueda explotar. A la luz del análisis SWOT y de la identificación de oportunidades para la organización, la gerencia vuelve a evaluar la misión y los objetivos
(paso 6). ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requiere
cambios, seguramente se originarán aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, la
gerencia está preparada para, de hecho, empezar a formular las estrategias.
85
fortalezas (estratégicas)
Recursos internos de la
organización o las cosas que
ésta hace bien.
competencia crítica
Todas las fortalezas que significan
tener habilidades o recursos
capaces de determinar la ventaja
competitiva de la organización.
debilidades
Recursos que la organización no
tiene, o actividades que no hace
bien.
análisis SWOT
Análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas de una organización
que tiene como fin encontrar un
nicho estratégico que se pueda
explotar.
86
PARTE II • PLANEACIÓN
FIGURA 3–6
Identificar las
oportunidades de la
organización
Recursos de
la organización
Oportunidades
en el
entorno
Oportunidades de
la organización
grandes estrategias
Los cuatro tipos básicos
de estrategias: crecimiento,
estabilidad, atrincheramiento,
así como una combinación de
estrategias.
La estrategia de crecimiento de
Whole Foods Markets, un
supermercado de alimentos
naturales y orgánicos, se
expande geográficamente por
medio de adquisiciones. Whole
Foods realizó 18 adquisiciones
detallistas para acelerar su
crecimiento. Con su reciente
adquisición de Wild Oats
Market, Inc., tiene la
oportunidad de penetrar
mercados clave en la zona del
noroeste del Pacífico
estadounidense, las Montañas
Rocallosas y Florida a fin
de alcanzar su meta de
crecimiento de $12 mil millones
en ventas para 2010.
Fuente: Getty Images, Inc.
¿Cómo formular estrategias?
Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organización (paso 7). La gerencia
debe elaborar y evaluar diversas estrategias y, de ahí, elegir un conjunto que sea compatible con
cada nivel y permita a la organización capitalizar debidamente los recursos y las oportunidades
que existen en el entorno. En el caso de muchas organizaciones, existen cuatro estrategias básicas que suelen llevar el nombre de grandes estrategias, a saber: estrategias de crecimiento,
estabilidad y atrincheramiento, así como una combinación de estrategias.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. Si la gerencia piensa que ser más grande es mejor, entonces
podría optar por una estrategia de crecimiento. La estrategia de crecimiento sirve a la
organización para tratar de elevar la cantidad de operaciones. El crecimiento puede adoptar
la forma de un aumento en los ingresos por concepto de ventas, de la cantidad de empleados o
de la participación en el mercado. Muchas organizaciones que optan por el “crecimiento”
consiguen su objetivo mediante la expansión directa desarrollando productos nuevos,
mejorando la calidad, o diversificándose al adquirir otras empresas, o quizás fusionándose con
ellas.34 Algunas compañías, como Ace Hardware, aprovechan las oportunidades que ofrecen las
franquicias para promover sus estrategias de crecimiento.35
Crecer por la vía de la expansión directa implica aumentar el tamaño de la compañía, sus
ingresos, sus operaciones o su planta de trabajadores. El esfuerzo tiene su enfoque en el interior
y no interesa a otras compañías. Por ejemplo, AmeriSuites sigue una estrategia de crecimiento
para expandirse. En lugar de adquirir otros hoteles, AmeriSuites se expande abriendo establecimientos en nuevas plazas o concediendo franquicias a emprendedores que están dispuestos a
aceptar el estilo “AmeriSuites” y a hacer negocios así. El crecimiento también puede provenir
de negocios creados dentro de la organización. Cuando Wal-Mart entró en el negocio de las
tiendas de comestibles con sus hipermercados, mostró una estrategia de crecimiento al expandir
sus operaciones para incluir la distribución de alimentos,36 y provocó que competidores como Safeway
y Kroger hicieran recortes para poder seguir compitiendo.37
Las compañías también pueden crecer fusionándose con otras o adquiriendo empresas similares. Una fusión ocurre cuando dos compañías generalmente de tamaño similar combinan sus recursos
para constituir una nueva compañía. Por ejemplo,
cuando Lockheed y Martin Marietta se fusionaron y
formaron Lockheed Martin, lo hicieron para competir con más eficacia en la industria aeroespacial.
Las organizaciones también pueden adquirir a otra
empresa, como cuando PepsiCo adquirió a Quaker
Oats, J.P. Morgan a Bank One, o Pfizer a Pharmacia.38
Una adquisición es parecida a una fusión y, por lo
general, ocurre cuando una compañía grande com-
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
pra otra menor mediante determinada cantidad de dinero, acciones, o ambas cosas e incorpora
las operaciones de la que adquirió a las suyas. Estas adquisiciones representan una estrategia de
crecimiento que permite a las compañías expandirse mediante la diversificación.
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD. Una estrategia de estabilidad es mejor conocida por lo que no
hace. Es decir, una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos. Esto quiere decir que la organización sigue sirviendo a sus clientes en su mismo
mercado al tiempo que conserva su participación en el mercado. ¿Cuándo es más aconsejable
seguir una estrategia de estabilidad? Cuando se presentan varias condiciones: un entorno estable,
que no cambia, un desempeño satisfactorio de la organización, presencia de fortalezas valiosas y
ausencia de debilidades críticas, así como de oportunidades y amenazas poco significativas.
Algunas organizaciones emplean exitosamente estrategias de estabilidad, pero la mayoría
no recibe la misma “publicidad” que las compañías que usan otras estrategias. Tal vez se deba a
que la ausencia de cambios significa que no hay nada nuevo; o quizá a que la compañía quiere
mantener un perfil bajo; a que las partes interesadas consideran que el estatus no es el indicado,
o a que el proceso de planeación es rígido. No obstante, una compañía como Kellogg’s usa muy
bien la estrategia de estabilidad. La pretensión de Kellogg’s de explotar su nicho singular no se
ha desviado mucho de su énfasis en el mercado de los alimentos para el desayuno. La compañía
tampoco ha manifestado un interés por diversificarse hacia otros mercados de alimentos como
lo han hecho algunos de sus competidores.
87
estrategia de crecimiento
Estrategia que sirve a la
organización para tratar de elevar
la cantidad de sus operaciones;
puede adoptar la forma de un
aumento en los ingresos por
concepto de ventas, de la cantidad
de empleados, o de la
participación en el mercado.
fusión
Ocurre cuando dos compañías,
generalmente de tamaño similar,
combinan sus recursos para
constituir una nueva compañía.
adquisición
Ocurre cuando una compañía
grande compra otra menor e
incorpora las operaciones de ésta a
las suyas.
ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO. Antes de la década de 1980, pocas compañías
estrategia de estabilidad
estadounidenses habían tenido que pensar en nada más que cómo crecer o conservar lo
ganado.39 Sin embargo, debido a los adelantos tecnológicos, a la competencia global y a otros
cambios en el entorno, las fusiones y adquisiciones, tanto como las estrategias de crecimiento y
de estabilidad tal vez hayan dejado de ser viables para algunas compañías. En cambio,
organizaciones como Sears, AT&T, General Motors, el Ejército de Estados Unidos, y Apple
Computer han tenido que seguir una estrategia de atrincheramiento. Esta estrategia es
característica de la organización que está recortando su tamaño o vendiendo líneas de producto
menos redituables.40
Estrategia que se caracteriza por la
ausencia de cambios significativos.
COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS. Una combinación de estrategias ocurre cuando la
organización sigue, al mismo tiempo, dos o más de las estrategias antes mencionadas. Es decir,
parte de la organización puede estar siguiendo una estrategia de crecimiento mientras otra está
atrincherándose. Por ejemplo, Procter & Gamble vendió sus marcas Jif y Crisco en 2002 a J. M.
Smucker (famoso fabricante de mermeladas y jaleas), lo que le permitió concentrarse mejor en
su estrategia de crecimiento en los mercados de marcas de consumo.41
ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA. La elección de una gran
estrategia monta el escenario para toda la organización. Después, cada una de las unidades de la
organización debe traducirla en una serie de estrategias que le produzcan una ventaja
competitiva. Es decir, para cumplir con la gran estrategia, los gerentes buscarán colocar sus
unidades en una posición que les permita ganar una ventaja relativa sobre los rivales de la
compañía. Este posicionamiento requiere una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas
que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria en la que opere la organización.
Uno de los investigadores más importantes de la formulación de estrategias es Michael
Porter, de la Escuela Superior de Administración de Harvard.42 Su marco de las estrategias
competitivas demuestra que los gerentes pueden elegir entre tres estrategias competitivas generales.43 Según Porter, ninguna empresa puede registrar un desempeño por arriba del nivel
promedio de rentabilidad si trata de serlo todo para todo el mundo. En cambio, Porter propone
que la gerencia debe elegir una estrategia competitiva que proporcione a su unidad una clara
ventaja cuando capitalice las fortalezas de la organización y de la industria en que opera. Las
tres estrategias son: liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque.
Según Porter, cuando una organización se propone ser una productora con costos bajos en
su industria, está siguiendo la estrategia de liderazgo en costos. El éxito de esta estrategia
requiere que la organización sea líder en costos y no sólo un contendiente para ocupar esa posición. Además, el producto o servicio que ofrece debe ser percibido como comparable al que
ofrecen las rivales o, cuando menos, aceptable para los compradores. ¿Cómo consigue una
estrategia de
atrincheramiento
Estrategia característica de una
compañía que recorta su tamaño,
generalmente en un entorno en
declinación.
combinación de estrategias
Cuando una organización sigue, al
mismo tiempo, dos o más de las
estrategias de crecimiento,
estabilidad o atrincheramiento.
estrategia competitiva
Estrategia empleada para colocar a
la organización en una posición tal
que goce de una clara ventaja
sobre sus competidores. Tres tipos
de esta estrategia son: liderazgo
en costos, diferenciación, y
enfoque.
estrategia de liderazgo
en costos
Estrategia seguida por una
organización que quiere ser la
productora de costos más bajos
en su industria.
88
PARTE II • PLANEACIÓN
Target Corporation distingue
sus tiendas de otros detallistas
al ofrecer a los compradores
mercancía de diseño exclusivo
en las líneas de hogar, moda,
accesorios, belleza y muebles.
Target se ha asociado con
diseñadores como Michael
Graves, Amy Coe, Liz Lange, e
Isaac Mizrahi para crear
productos que combinen forma
y función a precios accesibles.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Laura Rauch.
estrategia de diferenciación
Estrategia seguida por la
organización que quiere ser única
en su industria dentro de un
mercado muy amplio.
estrategia de enfoque
Estrategia seguida por una
organización que quiere establecer
una ventaja en un segmento
específico del mercado.
empresa esta ventaja en costos? Los medios típicos
incluyen eficiencia en las operaciones, economías
de escala, innovaciones tecnológicas, mano de obra
barata, o acceso preferencial a materias primas.
Algunas empresas que han empleado esta estrategia
son Wal-Mart, Texas Instruments, E. & J. Gallo
Winery, y Southwest Airlines.
La empresa que pretende ser única en su industria y lo intenta de formas que son muy valoradas
por los compradores sigue una estrategia de diferenciación. Podría hacer hincapié en la buena calidad,
el servicio extraordinario, el diseño innovador, la
capacidad tecnológica, o una imagen enormemente
positiva de la marca. El atributo que elija debe ser
distinto al que ofrecen sus rivales y lo bastante
importante como para justificar el precio extraordinario que está por arriba del costo en razón de la
diferencia. Existen infinidad de empresas que han encontrado cuando menos un atributo que les
permite diferenciarse de sus competidores. Algunas son Intel (tecnología), Maytag (confiabilidad), Mary Kay Cosmetics (distribución), y L.L. Bean (servicio).
Las dos primeras estrategias pretendían lograr una ventaja competitiva en una gama muy
amplia de segmentos de la industria. La estrategia de enfoque pretende alcanzar una ventaja en
costos (enfoque en costos) o una ventaja por diferencia (enfoque en la diferenciación) dentro de
un segmento específico. Es decir, la gerencia elige un segmento o grupo de segmentos dentro
de una industria (por ejemplo, variedad de productos, tipo de comprador final, canal de distribución o ubicación geográfica de los compradores) y da forma a la estrategia para servirles
dejando fuera de competencia a los demás. La meta es explotar un segmento específico de un
mercado. Claro está que la viabilidad de la estrategia de enfoque depende del tamaño del segmento y de que pueda soportar el costo adicional del enfoque. Stouffer’s usó la estrategia de
enfoque en el costo en su línea Lean Cuisine al dirigirse a consumidores preocupados por las
calorías y que buscaban productos asequibles y de gran calidad.
La gerencia elegirá la estrategia dependiendo de las fortalezas de la organización y de las
debilidades de sus competidores, y debe evitar una posición en la que tenga que pelear por un
lugar contra todos los ya ubicados en la industria. Por el contrario, la organización debe esforzarse
ahí donde la competencia no lo hace. Así, su éxito depende de que seleccione la estrategia
correcta, la que encaja dentro del panorama completo de la organización y de la industria de la que
forma parte. Al hacerlo, la organización podrá obtener la ventaja competitiva más favorable.
¿Qué pasa si la organización no puede usar una de estas tres estrategias para conseguir una
ventaja competitiva? Porter usa el término atorada en medio cuando se refiere a esta situación.
Las organizaciones que están atoradas en medio muchas veces tienen problemas para alcanzar
el éxito de largo plazo. Cuando lo alcanzan, suele ser el resultado de que compiten en un mercado muy favorable o de que todos sus competidores también están atorados en medio.
Además, Porter sostiene que las organizaciones exitosas podrían meterse en problemas si van
más allá de su ventaja competitiva y se quedan atoradas en medio.
CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA. El éxito de largo plazo con alguna de las
estrategias competitivas de Porter requiere que la ventaja sea sostenible. Es decir, debe resistir
los embates de los competidores y los cambios evolutivos de la industria. Esto no es fácil, sobre
todo en contextos tan dinámicos como los que afrontan las organizaciones hoy. La tecnología
cambia y los clientes también cambian sus preferencias por los productos. Además, los
competidores muchas veces tratan de imitar el producto que ha sido éxito de una organización.
Los gerentes tienen que implementar obstáculos que dificulten la posibilidad de que se imite a la
organización o que disminuyan las oportunidades de la competencia. El uso de patentes,
derechos de autor o marcas registradas podría ayudar en este esfuerzo. Además, cuando existen
grandes eficiencias debido a las economías de escala, bajar el precio para ganar volumen es una
táctica muy útil. Las organizaciones también pueden “amarrar” a los proveedores con contratos
exclusivos que limiten su capacidad para suministrar materiales a las empresas rivales. Las
organizaciones también pueden alentar o propugnar por políticas gubernamentales que
impongan tarifas arancelarias con el propósito de limitar la competencia extranjera. Lo único
que no puede hacer la gerencia es volverse complaciente. Descansar en los éxitos del pasado
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
89
podría significar el principio de problemas graves para la organización. Para conservar la
ventaja competitiva se requiere que la gerencia esté en movimiento constante para permanecer
un paso adelante de la competencia.
¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?
El penúltimo paso del proceso de la administración estratégica es la implementación (paso 8).
Un plan estratégico puede ser verdaderamente bueno, pero si no se implementa correctamente
no tendrá éxito. El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para que una
estrategia tenga éxito. También lo es un grupo motivado de gerentes de niveles medio y bajo
que ejecutarán los planes específicos de la alta gerencia. En los capítulos 8 a 12 estudiaremos
varios aspectos relacionados con la implementación de las estrategias. Por último, está la evaluación de los resultados (paso 9). ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? Tal vez se necesiten ajustes. ¿Cuáles? En el capítulo 13 veremos el proceso de control. Los conceptos y las técnicas que incluimos en el presente capítulo sirven para evaluar los resultados de las estrategias
y para corregir desviaciones significativas.
La calidad como arma estratégica
Una cantidad importante de organizaciones está aplicando métodos relacionados con la calidad
para conseguir su ventaja competitiva.44 En la medida en que la organización pueda satisfacer la
calidad que necesita el cliente, podrá distinguirse de la competencia, atraer una base de clientes
fieles, y conservarla. Es más, la mejoría constante de la calidad y la confianza que despierten los
productos o servicios de una organización pueden dar por resultado una ventaja competitiva que
otros no podrán robar. Por ejemplo, las innovaciones de producto no ofrecen muchas posibilidades
de sostener la ventaja competitiva. ¿Por qué? Porque normalmente los rivales las pueden copiar
enseguida. Sin embargo, las mejoras incrementales son algo que pasa a ser parte integral de las
operaciones de la organización y llegan a convertirse en una ventaja acumulativa considerable.
¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad?
El benchmarking implica buscar las mejores prácticas de los competidores, y de no competidores, que los llevaron a lograr su desempeño superior.45 La idea básica que sustenta el benchmarking es que la gerencia puede mejorar la calidad si primero analiza y después copia los
métodos de líderes de distintos campos. Así, el benchmarking es una forma muy concreta de
estudiar el entorno.
En 1979, Xerox emprendió una actividad que, en general, es considerada la primera, en
Estados Unidos, en el campo del benchmarking. Hasta esa fecha, los japoneses habían estado
copiando agresivamente los éxitos de otros gracias a que viajaban por el mundo, observaban lo
que otros estaban haciendo, y después usaban los conocimientos adquiridos para mejorar sus productos y procesos. La gerencia de Xerox no entendía cómo era posible que los fabricantes japoneses vendieran en Estados Unidos copiadoras medianas a un precio considerablemente inferior a
los costos de producción de Xerox. Así, el jefe de producción de la compañía llevó a un equipo
a Japón con el propósito de que estudiara con detalle los costos y procesos de la competencia.
Obtuvieron la mayor parte de su información de FujiXerox, la empresa en participación que conocía
muy bien a la competencia. El equipo descubrió
algo asombroso. La eficiencia de los rivales japoneses aventajaba a Xerox por años luz. El benchmarking de estas eficiencias marcó el principio de la
recuperación de Xerox en el campo de las copiadoras.
Hoy, además de Xerox, compañías como Southwest
Airlines, DuPont, Alcoa, Kraft, Toyota, Eastman
Kodak y Motorola usan benchmarking como un instrumento estándar en su lucha por mejorar la calidad.
Para ilustrar el benchmarking en la práctica,
veamos cómo los aplica Ford Motor Company. Ford
utilizó benchmarking a principios del año 2000 para
desarrollar su prometedora línea Range Rover. La
compañía preparó una larga lista de características
La meta del benchmarking
actual de Motorola es
determinar y vigilar
constantemente las mejores
prácticas de empresas ubicadas
en Estados Unidos, Asia y
Europa. Al comparar sus
productos y prácticas con
operaciones de clase mundial,
Motorola mejora la calidad de
sus productos, como los
sistemas de comunicación
inalámbrica que instaló
en 1,250 patrullas del
Departamento de Policía de Los
Ángeles, como se muestra aquí.
Fuente: Getty Images, Inc.
90
PARTE II • PLANEACIÓN
benchmarking
Buscar las mejores prácticas
de los competidores, y de no
competidores, que los llevaron a
lograr su desempeño superior.
Serie ISO 9000
Normas diseñadas por la
Organización Internacional de
Normalización que reflejan un
proceso mediante el cual auditores
independientes certifican que la
fábrica, el laboratorio o la oficina
de una compañía cumplen con las
normas administrativas de calidad.
Norma ISO 9004:2000
Un documento genérico que
pretende ser utilizable como un
medio para que el sistema de
gestión de la calidad avance hacia
la excelencia.
Todos los empleados de General
Electric son capacitados
en estrategias, instrumentos
estadísticos, y técnicas de seis
sigma para disminuir los niveles
de defectos a 3 o 4 por millón.
Con la creencia de que el
entorno competitivo actual no
tiene cabida para errores, GE
emplea el proceso de medición
seis sigma para desarrollar y
producir productos y servicios
casi perfectos. El proceso ayuda
a GE a construir motores de alta
calidad para aviones de clientes
como Boeing.
Fuente: © Associated Press, AP
Photos/Sara D. Davis.
que los clientes habían dicho eran las más importantes y, a partir de ahí, se dedicó a encontrar el
automóvil que tuviera la mejor de cada una. Después procuró igualar o superar lo mejor de la
competencia en un esfuerzo por producir el mejor vehículo utilitario deportivo del mundo.46
¿Qué es la serie ISO 9000?
En la década de 1980, muchas compañías globales impulsaron la mejora en su calidad. Sabían
que para competir en la aldea global tenían que ofrecer ciertas garantías a los compradores de
sus productos y servicios de que lo que estaban adquiriendo tenía la calidad que esperaban.
Antes, los compradores tenían que aceptar “garantías” individuales que aseguraban que lo que
se les vendía cumplía con las normas y con sus necesidades. Estas garantías individuales cambiaron en 1987 con la formación de la Serie ISO 9000, la cual fue diseñada por la Organización
Internacional de Normalización con sede en Ginebra, Suiza.47 Las normas ISO reflejan un proceso mediante el cual auditores independientes certifican que la fábrica, el laboratorio o la oficina de una compañía ha cumplido con las normas administrativas de calidad.48 Cuando una
compañía cumple con estas normas, los clientes tienen la seguridad de que ésta sigue pasos
específicos para probar los productos que vende, capacitar permanentemente a sus empleados
para asegurarse de que cuentan con habilidades, conocimientos y capacidades actualizados, llevar registros satisfactorios de sus operaciones, y corregir los problemas cuando se presenten.
Algunas compañías multinacionales y trasnacionales que han cumplido con estas normas son
Texas Petrochemical, British Airways, Shanghai Foxboro Company, Ltd., Braas Company,
Betz Laboratories, Hong Kong Mass Transit Railway Corporation, BP Chemicals International
Ltd., la división de sistemas electrónicos de Cincinnati Milacron, Borg Warner Automotive,
Standard Aero Alliance, Taiwan Synthetic Rubber Corporation, y Weyerhaeuser.49
La compañía que obtiene la certificación ISO puede jactarse de que ha cumplido con las
estrictas normas internacionales de calidad y es una compañía de entre las pocas de un selecto
grupo en todo el mundo que obtiene esa denominación. La certificación representa algo más
que una ventaja competitiva, también permite entrar en algunos mercados que, de lo contrario,
no serían accesibles. Por ejemplo, 93 países han adoptado las normas ISO, siendo Japón,
Estados Unidos y Suecia los que tienen más organizaciones que cumplen con las normas ISO.50
Y más de 408,000 compañías localizadas en todo el mundo cuentan con certificación ISO.51
Las organizaciones que no han sido certificadas y quieren hacer negocios en esos países, tal vez
no puedan competir contra las compañías certificadas. Muchos clientes de la aldea global
quieren ver la certificación y ésta se ha convertido en una necesidad primordial de los clientes.
Además, en 1997 entró en vigor la ISO 14000. Las compañías que obtengan esta certificación
habrán demostrado que son responsables en cuestiones de medio ambiente.52
Obtener la certificación ISO tiene sus costos. Casi todas las organizaciones que quieren la
certificación pasan cerca de un año para lograr su meta y también gastan varios cientos de miles
de dólares. Muchas organizaciones reconocen que obtener este certificado se ha convertido en
algo necesario para exportar bienes a alguna de las organizaciones de los países que respaldan
las normas de la serie ISO 9000.53 Y esto es exactamente lo que pasó con Fris Office Outfitters
de Holland, Michigan, cuando su mayor cliente le manifestó que debería obtener la certificación ISO 9000 o ya no podría ser su proveedor.54
¿Por qué llegar a seis sigma significa
calidad?
Visite organizaciones como General Electric, ITT,
Intel, Froedtert Hospital, o Bank of America, y
probablemente encontrará cintas verdes y negras.
¿Clases de karate? Claro que no. Los cinturones
verdes y negros significan que las personas están
entrenadas en los procesos de seis sigma.55
Seis sigma es una filosofía y un proceso de
medición desarrollado por Motorola56 en la década
de 1980. La premisa que sustenta a seis sigma es
diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los
insumos de un proceso de producción para alcanzar
la meta de no tener más de 3.4 defectos por cada
millón de partes o procedimientos.57 Es decir, en
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
91
FIGURA 3–7
䊏 Elegir las características críticas para la calidad.
䊏 Definir las normas de desempeño que se requieren.
䊏 Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición.
䊏 Establecer la capacidad de los procesos actuales.
䊏 Definir los límites superior e inferior de desempeño.
䊏 Identificar las fuentes de variación.
䊏 Buscar las posibles causas de la variación para detectar las pocas variables vitales que requieren
control.
䊏 Descubrir la relación de la variación con respecto a las variables vitales.
䊏 Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales.
Los 12 pasos del proceso
seis sigma
䊏 Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles.
䊏 Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales.
䊏 Instituir el control del proceso estadístico de las variables vitales.
Fuente: Citado en D. Harold y F. J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability”,
tomado de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con permiso de Elsevier Science.
lugar de medir la calidad de un producto después de que ha sido fabricado, seis sigma trata de
incluir el diseño de la calidad mientras el producto está siendo fabricado (vea la figura 3-7). El
proceso usa modelos estadísticos, sumados a instrumentos específicos de calidad, mucho rigor
y conocimientos técnicos cuando se mejoran los procesos.58 ¿Qué tan eficaz es seis sigma para
garantizar la calidad? Contestemos con otra pregunta. ¿Considera usted que un 99.9% es bastante eficacia? Piense que, con una eficacia del 99.9%, cada año 12 infantes llegarían a manos
de personas que no son sus padres; 22,000 cheques por hora serían cargados incorrectamente a
otras cuentas de cheques, y dos aviones no aterrizarían debidamente en el Aeropuerto
Internacional de O’Hara, en Chicago.59 Hace apenas 15 años, tres sigma era un objetivo bastante normal para muchos estadounidenses. Tres sigma produce más de 66,000 defectos por
millón.
Las aplicaciones de seis sigma también pueden ser útiles en la parte de los servicios de los
negocios sobre todo al identificar los ahorros en los costos. Por ejemplo, GE ha gastado más de
$125 millones en un esfuerzo por identificar ahorros en la reducción de costos que redundarían
en más de $2.5 mil millones. Estos ahorros provienen de la reducción de personal e inventarios
y del aumento en actividades de ventas y adquisiciones. GE también ayuda a dos de sus consumidores Wal-Mart y Dell Inc., al prestarles a expertos en seis sigma para poder eliminar más
de mil millones de dólares en deficiencias en las dos organizaciones.60
Los emprendedores: ¿Cómo identifican los
emprendedores una ventaja competitiva?
Tal como vimos en el capítulo anterior sobre los emprendedores, lo primero que deben hacer es
identificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas. Ya que han hecho estas dos
cosas, están listos para iniciar el proyecto al investigar la viabilidad y después planear su lanzamiento. En la siguiente sección trataremos los aspectos de arranque y planeación.
Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva
En 1994, cuando Jeff Bezos descubrió que el uso de internet estaba aumentando en un 2,300%
al mes, supo que algo impresionante estaba por ocurrir. “Nunca había visto semejante crecimiento fuera de una placa de Petri”, dijo. Bezos estaba decidido a ser parte de este crecimiento. Dejó su exitosa carrera como investigador de la bolsa de valores y gerente de fondos de
inversión en Wall Street y persiguió su visión de la venta al detalle en línea, lo que ahora es la
página web de Amazon.com. ¿Qué hubiera hecho usted de haber visto esas cifras en algún lado?
¿Las habría ignorado? ¿Las hubiera descartado como si fueran una casualidad? El elevadísimo
uso de internet que Bezos observó es un excelente ejemplo de oportunidades en el entorno.
seis sigma
Filosofía y proceso de medición
que incluyen el diseño de la
calidad mientras un producto
está siendo fabricado.
92
PARTE II • PLANEACIÓN
Recuerde que en el primer análisis de este capítulo
mencionamos que las oportunidades son tendencias
positivas en factores externos del entorno. Estas
tendencias proporcionan posibilidades únicas para
innovar y crear valor. Los emprendedores deben ser
capaces de identificar las oportunidades que ofrece
un entorno cambiante.61
Peter Drucker, un conocido escritor sobre
temas de administración, identificó siete fuentes
potenciales de oportunidades que los emprendedores pueden buscar en el contexto externo. Éstas
incluyen lo inesperado, incongruencias, necesidades de proceso, cambios en las industrias y en el
mercado, variaciones demográficas, cambios en la
percepción, tendencias, y nuevos conocimientos.62
Ahora analizaremos cada fuente con más detalle.
El emprendedor Vern Raburn,
presidente de Eclipse Aviation,
identificó una oportunidad en
los viajes aéreos. Desarrolló un
avión ligero para usarlo en
un sistema de taxis aéreos
que llevan a los viajeros
directamente a su destino sin
las demoras e inconvenientes
de la aviación comercial
convencional y sus abarrotadas
salas de espera. Raburn
piensa que esta innovación
revolucionará los viajes aéreos
por la conveniencia que tiene
un avión privado asequible y
accesible.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Jack Schoellkopf.
䊏 Lo inesperado. Cuando las situaciones y los sucesos se presentan de improviso, pueden
encontrarse oportunidades. El suceso puede ser un éxito inesperado (noticias positivas) o
un fracaso inesperado (malas noticias). De cualquier modo, estas situaciones pueden
representar oportunidades para los emprendedores. Por ejemplo, el muy publicitado conteo de los votos presidenciales en Estados Unidos en el año 2000 y su posterior recuento
hizo que la gente se familiarizara con las tarjetas perforadas. Y los espabilados emprendedores comenzaron a poner de moda joyería, camisetas, y otros productos que tenían la
imagen de una tarjeta perforada. Asimismo, la publicidad que se suscitó por los accidentes de esquí sufridos por dos personas famosas (Sonny Bono y Michael Kennedy) se
constituyó en una mina de oro para los fabricantes de cascos para esquiar cuando
esquiadores novatos y experimentados comenzaron a usar cascos protectores. Estos sucesos fueron imprevistos y probaron ser oportunidades para los emprendedores.
䊏 Las incongruencias. Cuando algo es incongruente, también aparecen inconsistencias e
incompatibilidades. Las cosas “deben ser” de cierta manera, pero no lo son. Cuando las
creencias generales sobre las cosas ya no son válidas, por la razón que sea, se pueden
encontrar oportunidades. Los emprendedores que estén dispuestos a “salirse de los convencionalismos” es decir, a ir más allá de los enfoques tradicionales y convencionales
pueden encontrar oportunidades de rentabilidad potencial. Sigi Rabinowicz, director
general de Tefron, una empresa israelí, reconoció las incongruencias en la manera en que
se fabricaba la lencería. Su compañía pasó más de una década adaptando una máquina
circular para fabricar medias y producir ropa interior femenina sin casi ninguna costura.63
Otro ejemplo de cómo lo incongruente puede ser una fuente potencial de oportunidades
para los emprendedores es Fred Smith, fundador de FedEx, quien reconoció las ineficiencias en la entrega de paquetes y documentos a principios de la década de 1970. Smith
desafió la creencia aceptada de que las entregas de un día para otro eran algo imposible; y
ahora reconoce que fue lo incongruente lo que produjo la creación de FedEx, que ahora
es una empresa multimillonaria.
䊏 Las necesidades de proceso. ¿Qué ocurre cuando la tecnología no produce de inmediato
un “gran descubrimiento” que cambiará esencialmente la naturaleza de un producto o servicio? Ocurre que oportunidades empresariales de ese tipo pueden surgir en las diferentes
etapas del proceso mientras investigadores y técnicos continúan trabajando para conseguir avances importantes. Debido a que no se ha presentado el gran salto, las oportunidades abundan en pequeños saltos. Tomemos como ejemplo la industria de productos
médicos. Aunque los investigadores todavía no han descubierto una cura para el cáncer,
muchos proyectos emprendedores biotecnológicos exitosos se crean a medida que los
conocimientos sobre una posible cura siguen aumentando. El “gran avance” no ha ocurrido, pero las numerosas oportunidades para los emprendedores han aumentado durante
el proceso del descubrimiento.
䊏 Los cambios en las industrias y los mercados. Cuando los cambios en la tecnología
modifican la estructura de una industria o un mercado, las empresas existentes pueden
volverse obsoletas si no se adaptan a los cambios o si no están dispuestas a hacerlo.
Incluso cambios en los valores sociales y en gustos de los consumidores pueden
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
93
R E PA S O
modificar la estructura de las industrias y los mercados. Y éstos se convierten en excelentes
blancos para los empresarios inteligentes y hábiles. La experiencia de internet proporciona
varios buenos ejemplos de industrias y mercados existentes que están cambiando debido
al advenimiento de proyectos empresariales. Por ejemplo, eBay prosperó como un intermediario electrónico para compradores y vendedores. El gigante de la computación Sun
Microsystems vende hasta 150 artículos al día en eBay, incluyendo servidores de hasta
$15,000. Y Disney usa a eBay para subastar objetos de utilería auténticos de sus películas.64
䊏 Las variaciones demográficas. Las características de la población mundial están cambiando. Estos cambios influyen en industrias y mercados al alterar los tipos y cantidades
de productos y servicios deseados. Por ejemplo, Thay Thida es una de las tres personas
que trabajan en Khmer Internet Development Services en Phnom Penh, Camboya. Ella y
los cofundadores vieron la oportunidad de llevar internet a Camboya y han obtenido
ganancias de su proyecto empresarial.65
䊏 Los cambios en la percepción. La percepción es una realidad. Cuando la percepción cambia,
los hechos no varían, pero sí varía su significado. Por ejemplo, piense en su percepción de los
alimentos saludables. Como nuestra percepción sobre ciertos grupos de alimentos ha cambiado, las oportunidades de ciertos productos y servicios han evolucionado y los emprendedores pueden reconocerlas y captarlas. Por ejemplo, John Mackey inició Whole Foods
Market en Texas como un lugar para que sus clientes compraran alimentos y otros artículos
libres de pesticidas, conservadores, endulzantes, y crueldad hacia los animales. Ahora,
siendo el principal supermercado de alimentos naturales, el proyecto emprendedor de
Mackey consta de unas 130 tiendas en más de 23 estados, Washington, D.C., y Canadá.66
䊏 Los nuevos conocimientos. Los nuevos conocimientos son una fuente importante de
oportunidades emprendedoras. Por ejemplo, científicos franceses están usando los nuevos
conocimientos sobre textiles para desarrollar una amplia gama de productos innovadores
que mantienen a los clientes saludables y oliendo bien. Neyret, un fabricante de lencería
parisino, innovó los productos de lencería tejidos adicionándoles minúsculas microcápsulas de perfume que permanecen en la tela a lo largo de 10 ciclos de lavado. Otra compañía francesa, Francital, desarrolló una tela tratada con productos químicos que absorbe
el sudor y los malos olores.67
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del
aprendizaje enumerados en la página 70? Los habrá conseguido si
es capaz de:
1 Definir el concepto de planeación. La planeación es el proceso que sirve para determinar objetivos y evaluar el mejor
camino para alcanzarlos.
2 Explicar los beneficios potenciales de la planeación. La
planeación señala el curso, disminuye las repercusiones del
cambio, reduce al mínimo el desperdicio y el exceso, y
establece las normas que facilitan el control.
3 Identificar los inconvenientes potenciales de la
planeación. La planeación no está exenta de críticas.
Algunas de las más destacadas son: puede producir rigidez;
es imposible elaborar planes para un contexto dinámico; los
planes formales no pueden reemplazar la intuición y la crea-
4
5
tividad; la planeación concentra la atención de los administradores en la competencia de hoy, en lugar de en la supervivencia de mañana; y como los planes formales hacen hincapié en el éxito que podrían llevar al fracaso.
Diferenciar entre planes estratégicos y planestácticos. Los
planes estratégicos abarcan un gran periodo (generalmente
cinco años o más), cubren temas amplios e incluyen objetivos formulados. Los planes tácticos cubren plazos más
breves, se concentran en lo específico, y asumen que los
objetivos ya son conocidos.
Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales
a los planes específicos. Los planes direccionales son
preferibles a los específicos cuando los gerentes afrontan
incertidumbre en su entorno y quieren conservar flexibilidad
para poder responder a cambios inesperados.
94
6
7
8
PARTE II • PLANEACIÓN
Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. La administración por objetivos (APO) es
un sistema mediante el cual los empleados y sus jefes, en
forma mancomunada, determinan los objetivos específicos del
desempeño, revisan periódicamente el avance hacia los objetivos, y asignan los premios de acuerdo con el avance. Los
cuatro ingredientes comunes de los programas de APO son:
especificidad de metas, participación en la toma de decisiones,
plazos explícitos, y retroalimentación acerca del desempeño.
Describir los pasos del proceso de la administración
estratégica. El proceso de la administración estratégica
consta de nueve pasos: (1) identificar la misión, los objetivos
y las estrategias actuales de la organización, (2) analizar el
contexto, (3) identificar las oportunidades y las amenazas
del contexto, (4) analizar los recursos de la organización,
(5) identificar las fortalezas y debilidades de la organización,
(6) volver a evaluar la misión y los objetivos de la organización con base en sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, (7) formular las estrategias, (8) implementar las
estrategias, y (9) evaluar los resultados.
Describir las cuatro grandes estrategias. Las cuatro
grandes estrategias son: (1) de crecimiento (aumentar la can-
9
10
tidad de operaciones de la organización), (2) de estabilidad
(no hacer ningún cambio significativo en la organización),
(3) de atrincheramiento (recortar el tamaño o la variedad de
operaciones), y (4) combinación de estrategias (usar dos o
más grandes estrategias al mismo tiempo).
Explicar el análisis SWOT. Un análisis SWOT examina
las fortalezas y debilidades internas de la organización,
así como las oportunidades y las amenazas externas,
con el fin de que ésta encuentre un nicho que pueda ser
explotado.
Describir la forma en que los emprendedores identifican
una ventaja competitiva. Las oportunidades son tendencias
positivas ubicadas en factores del entorno externo. Estas tendencias proporcionan posibilidades únicas para innovar y
crear valor. Los empresarios deben identificar las oportunidades que ofrece un contexto cambiante. Las siete fuentes
potenciales de oportunidad que los empresarios pueden buscar en el contexto externo incluyen: (1) lo inesperado,
(2) incongruencias, (3) necesidades de proceso, (4) cambios
en las industrias y los mercados, (5) variaciones demográficas, (6) cambios en la percepción, y (7) nuevos
conocimientos.
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint
para los estudiantes.
Lectura de comprensión
1
2
3
4
Compare los planes formales y los informales.
¿En qué circunstancias son preferibles los planes de corto
plazo? ¿En qué circunstancias son preferibles los planes
específicos?
Compare la misión de la organización con sus objetivos.
Describa el proceso de nueve pasos de la administración
estratégica
5
6
7
¿Qué es un análisis SWOT?
¿Cómo puede brindar la calidad una ventaja competitiva?
Presente un ejemplo.
¿Qué distingue a los emprendedores de los gerentes tradicionales en lo que se refiere al desarrollo de estrategias?
Explique su respuesta.
Conceptos ligados a la práctica
1
2
3
Las organizaciones que no hacen planes están planeando fracasar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su punto de vista.
En su opinión, ¿en qué circunstancias sería más útil la APO y
el establecimiento de metas? Explique su respuesta.
A partir de las estrategias genéricas de Michael Porter,
describa la estrategia que ha usado cada una de las siguientes
compañías para conseguir una ventaja competitiva en su
industria: Wal-Mart, Home Depot, Nieman Marcus, y
Southwest Airlines. Ofrezca ejemplos específicos.
4
5
“El medio básico para conservar una ventaja competitiva es
adaptarse al entorno a mayor velocidad que sus competidores.”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su posición.
“Benchmarking, seis sigma, y la series ISO 9000 ayudan a la
compañía a desarrollar una ventaja competitiva”. ¿Está usted
de acuerdo? ¿Por qué? Mencione ejemplos específicos.
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
95
Crucigrama de comprensión
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
19
20
18
21
22
23
24
25
26
27
Horizontales
Verticales
1. Recursos que la organización no tiene.
7. Planes de _____ plazo. Planes que abarcan menos de un
año.
10. Estrategia ___________. Estrategia que da a la organización
una clara ventaja.
14. Ocurre cuando dos compañías combinan sus recursos.
16. Planes _______. Planes que especifican con detalle la forma
de alcanzar los objetivos generales.
17. Planes de ______ plazo. Planes que abarcan más de cinco
años.
19. Plan de ___ único. Plan que sirve para satisfacer las necesidades de una situación en particular.
22. Estrategia de __________. Estrategia para tratar de elevar la
cantidad de operaciones.
23. Factores negativos del entorno externo.
24. Análisis _____. Análisis de los componentes de una organización para encontrar un nicho estratégico.
26. Factores positivos del entorno externo.
27. ___________ acerca de la competencia. Información exacta
acerca de los competidores.
2. Planes _________. Planes con objetivos definidos claramente.
3. Planes ___________. Planes flexibles que establecen lineamientos
generales.
4. Estrategia de ____________. Estrategia que se caracteriza por la
ausencia de cambios significativos.
5. ________ estratégicos. Planes que abarcan a toda la organización y
establecen objetivos generales.
6. Proceso de la administración ____________. Proceso de nueve pasos
que incluye la planeación estratégica y su implementación.
8. Estrategia de _______. Estrategia que quiere establecer una ventaja en
un segmento específico del mercado.
9. Declaración de _______. El objetivo de una organización.
11. Puntos de referencia (___________). Buscar las mejores prácticas.
12. Estrategia de ___________. Estrategia que quiere ser única en su
industria.
13. Estrategia de ___________. Estrategia para recortar el tamaño de una
organización.
15. Recursos internos de una organización.
18. Administración por _________(APO). Objetivos de desempeño
específicos.
20. Seis _______. Proceso de medición que incluye el diseño de la calidad.
21. Plan _________. Plan que no tiene fin.
25. Estrategia de __________ en costos. Estrategia de costos bajos.
Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.
Desarrollo de habilidades
relacionadas con el capítulo
La ubicación lo es todo
Objetivo: el objetivo general de este caso grupal es presentar las
decisiones que a menudo deben tomar las organizaciones mientras
crecen. Por favor, considere la siguiente información y tome una
decisión consensuada acerca del lugar donde ubicará su siguiente
instalación de producción.
Usted es parte de un equipo de alta gerencia de un fabricante
de automóviles que se fundó hace siete años. En el transcurso de
este tiempo usted ha desarrollado relaciones cercanas con dos
importantes compañías automotrices de su área general. Su compañía tiene la reputación de producir productos sólidos y está considerada entre los proveedores más confiables. El año pasado usted
sostuvo una importante reunión sobre la necesidad de crecimiento.
Su planta actual excedía por mucho su capacidad y su grupo sentía
que dentro de dos años no serían capaces de manejar la demanda.
La decisión que debe tomar ahora es dónde ubicar su siguiente
instalación..
Sus corredores de bienes raíces corporativos han propuesto tres
ubicaciones potenciales para las instalaciones. Usted sólo puede
elegir un sitio y, basado en el contrato que acaba de firmar para
suministrar componentes adicionales, no podrá cambiar de opinión
una vez que tome la decisión. Cada sitio tiene ciertas fortalezas y
debilidades. Las siguientes son las consideraciones principales que
contiene el paquete de información de cada sitio, y la tarea de usted
es hablar de las alternativas y llegar a un consenso.
Sitio 1 (zona industrial en el centro de la ciudad)
Ventajas del sitio 1: El alcalde de esta enorme ciudad ha estado
insistiendo en que usted considere ubicar sus nuevas instalaciones
en el distrito central de la ciudad. Él ha prometido concederle
incentivos fiscales a su organización durante los siguientes siete
años, y consisten en que su compañía no tendrá que pagar los
impuestos municipales. También podrá obtener ventajas potenciales por medio del estado que están siendo examinadas por sus
corredores de bienes raíces. Los servicios locales son aceptables y
su ubicación es bastante cómoda para un gran número de trabajadores debido a su posición central y a las autopistas cercanas.
Usted ha localizado una vieja fábrica abandonada en el corazón
del área que podría ser reacondicionada rápidamente para permitir el
aumento de su capacidad de producción. Esta alternativa es barata
y conveniente comparada con las otras dos ubicaciones. También
ha investigado la capacidad para contratar a los trabajadores necesarios y parece que podrá cubrir los puestos rápidamente.
Desventajas del sitio 1: Sin embargo, usted tiene varias preocupa-
ciones sobre esta alternativa. Primero, el valor de los bienes inmuebles ha estado disminuyendo de manera consistente en los últimos
cuatro años. Una encuesta rápida sobre el área revela que varias
compañías grandes se han ido de ahí y dos escuelas primarias ubicadas a unas cuantas cuadras de la fábrica han cerrado. El vecindario está bastante descuidado. Usted tiene confianza en este
alcalde pero él debe enfrentar una difícil elección el próximo año, y
a usted le preocupa que los incentivos fiscales puedan ser revocados. Además, aunque parezca que no tendrá muchas dificultades
para contratar trabajadores en esta ubicación, muchos de los miem-
96
bros de la alta gerencia se han negado a trabajar en la zona empresarial propuesta. Los gerentes de alto rango saben que muchos de
ellos tendrían que trasladarse a esta fábrica y usted ha obtenido
numerosas referencias despectivas sobre este lugar en pláticas y en
correos electrónicos. Un par de gerentes clave le han dicho que si
los transfiere a este lugar, renunciarán.
Sitio 2 (los suburbios)
Ventajas del sitio 2: El norte de la ciudad es un barrio residencial
en auge que fue uno de los condados de más rápido crecimiento en
Estados Unidos hace varios años. Los corredores de bienes raíces
han encontrado un sitio potencial conveniente para fabricar componentes. Los impuestos del condado son bastante altos aquí debido a
la construcción de varias carreteras grandes y a proyectos de
expansión que han sido emprendidos en los últimos años. La
disponibilidad de bienes inmuebles ha estado disminuyendo y se
piensa que actualmente el área es un lugar atractivo para ubicarse.
Todos los agentes están de acuerdo en que es el momento preciso
para comprar en esta área porque los bienes inmuebles tendrán
mayor valor con el transcurso del tiempo. También mencionan el
prestigio que esta ubicación le daría a la compañía y el potencial
que tendría para atraer a nuevos clientes debido a las muchas
actividades que tendrán lugar aquí, sobre todo cuando terminen la
nueva carretera en dos o tres años. Un par de compañías grandes ya
han visto esta propiedad y usted tendría que decidirse rápidamente
para asegurar el trato. Muchos de sus gerentes de alto rango ya
viven cerca y a la mayoría le gustaría vivir en esta área porque
saben que las escuelas son excelentes.
Desventajas del sitio 2: Un problema que usted percibe es que
podría ser difícil contratar al mismo número de trabajadores a un
costo similar al del sitio de la zona empresarial. De hecho, el departamento de finanzas dice que los costos de mano de obra podrían
aumentar hasta en un 25% en esta ubicación. La contadora principal se preocupa aún más cuando combina los costos de mano
de obra y de ubicación. De hecho, señala que la estructura actual de
costos dejaría a esta planta con una ganancia marginal por componente un 70% inferior que en el sitio actual, y le recuerda las muestras de desaprobación que ocurrieron el año pasado cuando dos de
los principales clientes de la compañía comenzaron a presionar a
sus proveedores para disminuir sus costos porque estaban experimentando una mayor competencia en precios de fabricantes extranjeros. Si los clientes exigen costos por unidad más bajos, la fábrica
podría estar en números rojos durante cierto periodo, lo cual
reduciría drásticamente valiosos recursos de la organización.
Sitio 3 (En el área rural)
Ventajas del sitio 3: Dos corredores de bienes raíces, trabajando
conjuntamente con uno de sus gerentes generales, descubrieron un
tercer sitio potencial. Su principal cliente planea construir una gran
fábrica a unas tres horas al oeste de la ciudad, en un condado rural
y comparativamente subdesarrollado. El gerente general está al
tanto de esta información porque es amigo cercano de altos ejecutivos de la empresa del cliente. Si su compañía desarrollara su
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
siguiente fábrica cerca de las nuevas instalaciones del cliente, usted
tendría una gran ventaja para asegurar contratos futuros. El costo
del terreno sería mucho más bajo que en la ubicación suburbana, y
se piensa que el área es un lugar potencialmente atractivo para
vivir: tiene varios parques grandes, lagos, y senderos cercanos, así
como una pequeña ciudad en desarrollo al sur, a sólo 30 minutos de
distancia. Los costos de mano de obra y los impuestos del área son
aún mejores que los de la zona empresarial propuesta, pero usted
espera que aumenten rápidamente durante los próximos cinco a
siete años, cuando el área esté más desarrollada.
Desventajas del sitio 3: El problema principal que plantean sus
ingenieros es que la fábrica tendría que ser construida desde el
principio y que podrían surgir más problemas de coordinación
debido a la distancia. En este aspecto, a diferencia de las dos
primeras ubicaciones, la compañía experimentaría sustanciales
demoras en el aumento de la capacidad de producción. El departamento de personal cree que existe un gran suministro de mano de
obra en el área, pero también observa que su compañía comenzaría
a competir con su cliente principal por los trabajadores a medida
que ambas comiencen a operar. Este factor podría causar problemas y fricciones si la mano de obra no satisface las tendencias de
97
crecimiento pronosticadas. Si usted asegura varios de los contratos
que persigue actualmente, entonces tendrá que subcontratar la producción a diversas compañías y ubicaciones. Su encargada de
producción está absolutamente en contra de esta alternativa porque
la calidad de su producto es uno de sus mejores puntos de venta y
ella preferiría no poner en peligro esta ventaja.
Instrucciones para el grupo: Su trabajo consiste en analizar los
méritos de las tres diferentes ubicaciones potenciales y elegir una
alternativa para ubicar su nueva instalación de producción. A fin de
alcanzar una decisión grupal usted debe:
1. Analizar las ventajas y desventajas de cada sitio.
2. Desarrollar una estadística para poder analizar las dimensiones que debe considerar para tomar su decisión. Por
ejemplo, ¿cuál es la dimensión más crítica para esta
decisión?
3. Desarrollar un método para que su grupo decida entre las
alternativas. Es decir, ¿va usted a tratar de alcanzar un consenso grupal? ¿La mayoría decide?
4. Cuando haya tomado su decisión, ¿cómo la justificará ante
alguien que preferiría otra alternativa?
C A P Í T U L O
4
Fundamentos de la
toma de decisiones
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Describir los pasos del proceso de toma de decisiones.
Identificar los supuestos del modelo racional para la toma de decisiones.
Explicar los límites de la racionalidad.
Definir certidumbre, riesgo, e incertidumbre con respecto a la toma de decisiones.
Describir las acciones del encargado de tomar decisiones limitadas por lo racional.
Identificar los dos tipos de problemas de decisión y los dos tipos de decisión empleados
para resolverlos.
Definir el concepto de heurística y explicar cómo afecta al proceso de toma de decisiones.
Identificar cuatro estilos de toma de decisiones.
Describir las ventajas y desventajas de las decisiones de grupo.
Explicar tres técnicas empleadas para mejorar la toma de decisiones de grupo.
Fuente: AP Photo/Mark Lenniha.
C
maron al FBI. Un vocero de Pepsi explicó la razón de esta decisión: “La
sabe mejor? Estas preguntas han sido la base de la compe-
minó que la “amenaza” era real. Descubrió que la asistente administra-
tencia entre Coca-Cola y Pepsi durante décadas: una batalla por domi-
tiva de un ejecutivo había robado la receta de Coca-Cola. Junto con dos
nar el mercado de las bebidas embotelladas. Esta feroz competencia,
cómplices, ella estaba robando información delicada, copiándola, y
sus altos riesgos, y la mentalidad de “el ganador se lleva todo” explican
recopilándola para vendérsela a Pepsi. Las cámaras también los cap-
por qué la información sobre el adversario es tan crítica. Debido a la
taron robando una muestra del nuevo producto de Coca-Cola de las
gran importancia de la información, ¿hasta qué extremos piensa usted
instalaciones de la compañía. Por medio de una serie de técnicas de
que los ejecutivos de estas dos compañías estarían dispuestos a llegar
investigación se estableció una “operación policial”, y los culpables se
para que su empresa sea líder del mercado? La respuesta quizás lo sor-
pusieron en contacto con agentes del FBI que se hicieron pasar por eje-
prenda.1
cutivos de Pepsi. Después de intercambiar la información por dinero en
oca-Cola contra Pepsi. En la batalla entablada para vender
la mayor cantidad de bebidas embotelladas, ¿quién domina
competencia debe ser feroz, pero también justa y legal”.
el mercado? ¿Quién tiene los mejores anuncios y las
Lo que siguió confirmó uno de los peores temores de todas las com-
mejores celebridades para representarlo? ¿Qué producto
pañías. Con base en trabajo de vigilancia y cámaras ocultas, el FBI deter-
A principios de 2006, ejecutivos de Pepsi recibieron una carta, con el
membrete de Coca-Cola, de parte de una persona que ofrecía informa-
efectivo, los culpables fueron aprehendidos y acusados de fraude y de
robar e intercambiar secretos comerciales de Coca-Cola Company.
ción que podría serles de valor. Dicha información, si Pepsi la quería,
Las acciones éticas de los ejecutivos de Pepsi fueron ejemplares,
incluiría la receta de los productos de Coca-Cola, así como una muestra
pero la historia no terminó ahí. Los ejecutivos de Coca-Cola reconocieron
de un nuevo producto que estaba a punto de ser lanzado al mercado. El
que tenían que reajustar sus medidas de seguridad para proteger los
remitente de la carta pedía $10,000 por esa información.
secretos de la compañía. Nada podía ser dejado al azar, y no podían
¡Imagine si eso fuera cierto! Para Pepsi, sería un golpe maestro
asumir que sus leales empleados no volverían a hacer algo como eso.
conocer la receta de Coca-Cola, algo a lo que sólo cinco personas en
El hecho de que estos individuos obtuvieran el acceso a algo tan impor-
Coca-Cola tienen acceso y uno de los secretos mejor guardados en la
tante para el éxito de la compañía mostró una seria falta de controles
industria. Esa información podría afectar significativamente la guerra
internos y de procedimientos de seguridad. Los ejecutivos de Coca-Cola
competitiva entre estos dos gigantes refresqueros. Pero en lugar de
aprendieron una importante lección gracias a que los ejecutivos de Pepsi
pagar $10,000 para obtener tales secretos, los ejecutivos de Pepsi lla-
hicieron “lo correcto”. 䊏
99
100
PARTE II • PLANEACIÓN
Los gerentes toman muchas decisiones —unas grandes y otras pequeñas. La calidad
general de esas decisiones tiene mucho peso para determinar el éxito o el fracaso de una organización. En este capítulo estudiaremos los fundamentos de la
toma de decisiones.
En el capítulo anterior analizamos cómo es que las compañías hacen planes,
tanto para la supervivencia de la organización a largo plazo como para las operaciones diarias de corto plazo. En estas actividades de planeación van implícitas las
decisiones que toman los gerentes. Los planes no deben salir de la nada; deben ser
el resultado de análisis cuidadosos. Después de ponderar las ventajas y desventajas
de diversas alternativas, los gerentes eligen aquellas que servirán más a los intereses de la organización. Este proceso de elección se conoce como toma de decisiones. ¿Qué tipo de decisiones toman los gerentes para planear? En la figura 4-1
hemos incluido algunos ejemplos.
proceso de toma
de decisiones
El proceso de toma de decisiones
Serie de ocho pasos que incluye
identificar un problema, elegir una
solución, y evaluar la eficacia de
la solución.
Tomar decisiones, por lo general, se describe como “elegir una de entre varias alternativas”,
pero esta descripción es muy simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso y
no un simple acto de elegir entre alternativas. La figura 4-2 presenta el proceso de toma de
decisiones como un conjunto de ocho pasos, el cual empieza al identificar un problema, sigue
con la elección de una alternativa que podría solucionar el problema, y termina con la evaluación de la eficacia de la decisión. Usted podría aplicar este proceso para decidir lo que hará en
las vacaciones de primavera, pero también lo podrían hacer los ejecutivos de J.P. Morgan y
Bank One al considerar la posibilidad de unir sus compañías. El proceso también se aplicaría a
las decisiones individuales y de grupo. Analicemos más detenidamente este proceso para entender lo que entraña cada paso.
El proceso de toma de
decisiones comienza con la
identificación del problema.
La gerencia de DaimlerChrysler
AG inició un proceso de toma
de decisiones debido a una
discrepancia que había en las
ventas de los vehículos de la
compañía estadounidense
Chrysler Group. Chrysler perdió
$1.5 mil millones en 2006
después de haber obtenido
ganancias operativas de $2 mil
millones en 2005. Este
desplome en las ventas fue
resultado de la disminución en
la demanda de las marcas de
Chrysler Group, que incluían a
su Jeep Grand Cherokee.
Fuente: AP Photo/David Zalubowski.
¿Qué determina un problema de decisión?
El proceso de toma de decisiones empieza con la identificación de un problema (paso 1) o, más
concretamente, con la discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición en que se
desea se encuentren.2 Veamos un ejemplo que ilustra este punto y que usaremos en toda esta
sección. En aras de la simplificación, presentaremos un ejemplo de algo que casi todos conocemos: la decisión de comprar un vehículo. Partamos del caso de la gerente de un producto nuevo
de Royal Ahold, una compañía de alimentos ubicada en los Países Bajos. La gerente ha gastado
cerca de $6,000 en reparar su automóvil en unos cuantos años y ahora el motor está desbielado.
Los cálculos de lo que costará la reparación indican que no le conviene repararlo. Además, la
gerente no tiene un transporte público cómodo cercano.
Así, éste sería un problema. Existe una discrepancia entre la necesidad de la gerente de
tener un vehículo funcional y el hecho de que el que tiene ahora no sirve. Por desgracia, el
ejemplo no nos dice mucho acerca del camino que
siguen los gerentes para identificar un problema. En
el mundo real, casi ningún problema se presenta
con luces de neón que lo identifiquen como tal. Un
motor desbielado es una señal clara de que se necesita otro automóvil, pero pocos problemas son tan
evidentes. En cambio, la identificación del problema es subjetiva. Más aún, el gerente que erróneamente resuelve muy bien el problema equivocado,
de seguro obtendrá tan malos resultados como aquel
que no identifica el problema correcto y no hace
nada. Identificar un problema no es algo simple ni
de poca importancia en el proceso de toma de decisiones.3 ¿Cómo saben los gerentes que están ante
una discrepancia? Ellos tienen que comparar el
estado presente de las cosas con algún parámetro.
¿Cuál sería ese parámetro? Podría ser el desempeño
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
101
FIGURA 4–1
Ejemplos de decisiones
de planeación
䊏 ¿Qué objetivos de largo plazo tiene la organización?
䊏 ¿Qué estrategias servirán mejor para alcanzar dichos objetivos?
䊏 ¿Qué objetivos de corto plazo debería tener la organización?
䊏 ¿Cuál sería el medio más eficiente para cumplir con esas tareas?
䊏 ¿Qué podría estar considerando la competencia?
䊏 ¿Qué presupuestos necesitamos para cumplir con las tareas de los departamentos?
䊏 ¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales?
pasado, las metas establecidas con anterioridad o el desempeño de otra unidad de la organización o de otras organizaciones. En el ejemplo de la compra de un automóvil, se trata de un
parámetro establecido con anterioridad: un vehículo que funcione.
¿Qué es lo importante en el proceso de toma de decisiones?
Cuando un gerente identifica un problema que requiere atención, es preciso identificar también
los criterios de decisión, es decir, lo que será importante para resolver el problema (paso 2).
En el ejemplo de la compra del automóvil, la gerente de producto tiene que evaluar cuáles
factores serán importantes para tomar su decisión. Éstos podrían incluir criterios como el precio,
modelo (dos o cuatro puertas), tamaño (compacto o intermedio), fabricante (francés, alemán,
estadounidense), equipo alternativo (transmisión automática, sistema de protección lateral en
caso de choques, asientos de piel), y los datos relativos a las reparaciones. Estos criterios reflejan
lo que ella considera importante para tomar su decisión. Todas las personas que toman decisiones aplican criterios, expresados en forma explícita o no, que les sirven de guía. Observe que en
este paso del proceso de toma de decisiones, aquello que no ha sido identificado tiene tanta
importancia como lo que sí lo ha sido. Si la gerente de producto no considera que la economía de
combustible es un criterio, entonces esto no influirá en su elección. Por lo tanto, si quien toma la
decisión no identifica un factor determinado, éste no tendrá importancia para esa persona.
problema
Discrepancia entre el estado
presente de las cosas y la
condición que se desea.
criterios de decisión
Factores importantes al tomar
una decisión.
¿Cómo pondera los criterios quien toma la decisión?
La importancia de los criterios no es la misma.4 Por consiguiente, debemos asignar valores, o
pesos, a los puntos enumerados en el paso 2 con el objeto de colocarlos por orden de relativa
prioridad para tomar la decisión (paso 3). Un camino sencillo consiste en adjudicar un valor de
10 al criterio más importante y, a partir de ese parámetro, asignar valores al resto. Por lo tanto,
si usted adjudica un 5 a un criterio, entonces el factor con la calificación más alta tendrá el
doble de importancia. La idea es usar sus preferencias personales para clasificar, por orden de
prioridad, los criterios importantes para su decisión, así como asignar un valor a cada uno para
indicar su grado de importancia. La figura 4-3 enumera los criterios y los valores que adjudicó
la gerente de nuestro caso para tomar la decisión de cambiar su automóvil. El criterio más
importante para tomar su decisión fue el precio, el rendimiento y el manejo tuvieron un valor
más bajo.
FIGURA 4–2
El proceso de toma de decisiones
Identificar
un
problema
Identificar
los criterios
de decisión
Asignar
valores a los
criterios
Desarrollar
alternativas
Evaluar
la eficacia
de la
decisión
Analizar
las
alternativas
Elegir
una
alternativa
Implementar
la
alternativa
102
PARTE II • PLANEACIÓN
FIGURA 4–3
Criterio
Criterios y valores para la
decisión de comprar un
automóvil (escala del
1 al 10)
Valor
Precio
Comodidad interior
Durabilidad
Registro de reparaciones
Rendimiento
10
8
5
5
3
Manejo
1
A continuación, la persona que toma la decisión hace una lista de las alternativas que
podrían servir para resolver el problema (paso 4). En este paso, no se trata de evaluar las alternativas, sino sólo de enumerarlas.5 Supongamos que la gerente ha identificado 12 vehículos que
podrían ser una alternativa viable: Jeep Compass, Ford Focus, Mercedes C230, Pontiac G6,
Mazda CX7, Dodge Durango, Volvo S60, Isuzu Ascender, BMW 335, Audi A6, Toyota Camry,
y Volkswagen Passat.
Cuando la persona que toma la decisión ha identificado las alternativas, a continuación tendrá que analizar, críticamente, cada una (paso 5). Las fortalezas y las debilidades de cada alternativa resultan evidentes al compararlas con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3.
Evaluamos cada alternativa comparándola con los criterios. La figura 4-4 contiene los valores
que la gerente adjudicó a cada una de sus 12 alternativas después de manejar cada automóvil
para probarlo. Recuerde que las calificaciones adjudicadas a los 12 automóviles de la figura
4-4 están basadas en la evaluación que la gerente hizo de un producto nuevo. Una vez más,
usamos una escala del 1 al 10. Podemos hacer algunas evaluaciones en forma relativamente
objetiva. Por ejemplo, el precio de compra representa el mejor precio que puede obtener la
gerente en las distribuidoras locales, y las revistas para el consumidor contienen datos de
dueños en cuanto a la frecuencia de reparaciones. Sin embargo, la evaluación del manejo es,
evidentemente, un juicio personal. El punto es que casi todas las decisiones contienen juicios.
Éstos se reflejan en los criterios elegidos en el paso 2, los valores adjudicados a los criterios y
la evaluación de las alternativas. Esto explica el motivo por el cual dos compradores de vehículos, que disponen de la misma cantidad de dinero, analizarían dos series totalmente distintas de
alternativas o, incluso, podrían ver las mismas alternativas pero calificarlas de manera diferente.
La figura 4-4 sólo es una evaluación de las 12 alternativas comparadas contra los criterios
de decisión, mas no refleja los valores adjudicados en el paso 3. Si una alternativa hubiera calificado 10 en cada criterio, usted no tendría que considerar los valores. Asimismo, si todos los
FIGURA 4–4
Evaluación de alternativas de automóviles
Alternativas
Precio
inicial
Jeep Compass
Ford Focus
Mercedes C230
Pontiac G6
2
9
8
9
Mazda CX7
Dodge Durango
Volvo S60
Isuzu Ascender
BMW 335
Audi A6
Toyota Camry
Volkswagen Passat
Comodidad
interior
Durabilidad
Registro de
reparaciones
Rendimiento
Manejo
Total
10
6
5
5
8
5
6
6
7
6
6
7
5
8
4
6
5
6
6
5
37
40
35
38
5
10
6
5
9
6
10
4
7
3
7
3
44
31
4
7
9
5
6
8
8
6
7
8
5
6
7
8
6
5
10
6
6
6
4
4
10
5
8
5
4
10
6
7
9
6
7
10
6
8
42
38
37
42
43
40
103
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
FIGURA 4–5
Ponderación de vehículos (evaluación ⴛ valor de los criterios)
Alternativas
Jeep Compass
Ford Focus
Mercedes C230
Pontiac G6
2
9
8
9
20
90
80
90
10
6
5
5
80
48
40
40
8
5
6
6
40
25
30
30
7
6
6
7
35
30
30
35
5
8
4
6
15
24
12
18
5
6
6
5
5
6
6
5
195
223
198
218
Mazda CX7
Dodge Durango
Volvo S60
Isuzu Ascender
BMW 335
Audi A6
5
10
4
7
9
5
50
100
40
70
90
50
6
5
8
6
7
8
48
40
64
48
56
64
9
6
7
8
6
5
45
30
35
40
30
25
10
4
6
6
4
4
50
20
30
30
20
20
7
3
8
5
4
10
21
9
24
15
12
30
7
3
9
6
7
10
7
3
9
6
7
10
221
202
202
209
215
199
6
8
60
80
5
6
40
48
10
6
50
30
10
5
50
25
6
7
18
21
6
8
6
8
224
212
Toyota Camry
Volkswagen Passat
Comodidad
interior
[8]
Registro
de reparaciones
[5]
Precio
inicial
[10]
Durabilidad
[5]
Rendimiento
[3]
Manejo
[1]
Total
valores fueran iguales, usted podría evaluar cada alternativa con sólo sumar los renglones
correspondientes de la figura 4-4. Por ejemplo, el Pontiac G6 tendría una calificación de 38 y el
Toyota Camry una de 43. Si usted multiplica cada evaluación por su valor, entonces obtendrá
las cifras de la figura 4-5. Por ejemplo, el Isuzu Ascender obtuvo una calificación de 40 en
durabilidad, como resultado de la multiplicación del valor asignado a la durabilidad (5) por el
valor que la gerente asignó al Isuzu en este criterio (8). La suma de estas calificaciones representa la evaluación de cada alternativa en comparación con los criterios y valores establecidos
con anterioridad. Observe que la ponderación de los criterios ha cambiado el orden de la clasificación de las alternativas de nuestro ejemplo. Así, el Mazda CX7 ha pasado de primero a tercero. Con nuestro análisis, tanto el precio inicial como la comodidad interior fueron en detrimento del Mazda.
¿Qué determina la mejor alternativa?
El paso 6 representa el acto crítico de elegir la mejor alternativa de entre las enumeradas y evaluadas. Dado que hemos determinado todos los factores pertinentes para tomar la decisión, los
hemos ponderado correctamente, y hemos identificado las alternativas viables, ahora sólo tendremos que elegir la alternativa que obtuvo la calificación más alta en el paso 5. En el ejemplo
que nos ocupa (figura 4-5), quien toma la decisión elegiría el Toyota Camry porque, con base en
los criterios identificados, los valores otorgados a estos criterios, y la evaluación hecha en lo
que respecta al grado en que cada vehículo cumple con los criterios, el Toyota obtuvo la calificación más alta (224 puntos) y, por ello, representa la mejor alternativa.
¿Cómo ponemos en práctica una decisión?
El proceso de elección termina en el paso anterior, pero la decisión todavía podría fracasar si es
que no la implementamos debidamente (paso 7). Por eso, este paso se refiere a poner en práctica la decisión. La implementación de la decisión incluye transmitirla a todos los afectados y
conseguir el compromiso de éstos.6 Como veremos más adelante, en este mismo capítulo, los
grupos o comités podrían ayudar al gerente a conseguir este compromiso. Es más probable que
las personas encargadas de poner en práctica la decisión apoyen el resultado con entusiasmo si
participan en el proceso de toma de la decisión.
¿Cuál es el último paso del proceso de decisión?
El último paso del proceso de toma de decisiones (paso 8) evalúa el resultado de la decisión a
efecto de determinar si ha corregido el problema. ¿La alternativa elegida en el paso 6 e implementada en el paso 7 produjo el resultado deseado? Detallamos la evaluación de los resultados
de las decisiones en el capítulo 13, que estudia la función de control.
implementación
de la decisión
Poner en práctica una decisión;
esto incluye transmitirla a las
personas que se verán afectadas
por ella, así como conseguir el
compromiso de éstas.
104
PARTE II • PLANEACIÓN
Toma de decisiones:
el modelo racional
En vez de depender de otros
detallistas para vender los
productos de Apple, su
presidente, Steve Jobs, visualizó
una “experiencia de compra
tan buena como nuestros
productos” cuando decidió
lanzar las tiendas detallistas
Apple. La creatividad de Jobs
en el diseño y servicio de las
tiendas incluye ofrecer a los
clientes una experiencia de
compra interactiva y el bar
Genius, donde personal de
apoyo técnico ofrece consejos
sobre el uso de los productos,
responde las preguntas de
los clientes, y repara los
productos cuando es necesario.
Fuente: © Andy Kropa/Redux.
racional
Describe alternativas que resultan
congruentes y aumentan el valor
dentro de determinados límites.
certidumbre
Implica que la persona que toma
una decisión conoce el resultado
de todas las alternativas posibles.
riesgo
Probabilidad de que una decisión
determinada produzca un
resultado concreto.
La toma de decisiones por parte de los gerentes
supuestamente es racional, porque éstos eligen
alternativas, en forma congruente y que aumenta el
valor, dentro de ciertas restricciones.7 En esta sección
veremos con detalle los supuestos que fundamentan
la racionalidad y, a partir de ahí, determinaremos si
son en realidad válidos.
La persona que toma una decisión, si fuera perfectamente racional, tendría que ser totalmente
objetiva y lógica. Definiría un problema con cuidado
y tendría una meta clara y específica. Es más, los
pasos del proceso de la toma de decisiones la llevarían, consistentemente, a elegir la alternativa que
maximice esa meta. La figura 4-6 muestra un resumen de los supuestos de racionalidad.
Recuerde que los supuestos de racionalidad no siempre son ciertos porque el grado de certidumbre que exige el modelo racional rara vez existe. Es decir, certidumbre implica que un
gerente puede tomar una decisión correcta porque conoce el resultado de todas las alternativas.
Sin embargo, en el mundo real las cosas no son así; de modo que casi todos los gerentes deben
tratar de asignar probabilidades a los resultados que pudiera haber. Este proceso lleva el nombre
de correr el riesgo. Si las personas que toman las decisiones no conocen el problema completamente, y si son incapaces de determinar siquiera una probabilidad razonable para resultados
alternativos, entonces tendrán que tomar sus decisiones en condiciones de incertidumbre.
¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones?
El encargado de tomar decisiones racionales debe tener creatividad: la capacidad de producir
ideas novedosas y útiles. Estas ideas difieren de lo hecho anteriormente, pero son adecuadas para el
problema u oportunidad en cuestión. ¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones? Porque permite que la persona que toma las decisiones evalúe y entienda el problema con todo
detalle, y esto incluye “ver” los problemas que otros no pueden siquiera percibir. Sin embargo, el
valor más evidente de la creatividad es ayudar a identificar todas las alternativas viables para tomar
las decisiones (vea Desarrolle sus habilidades creativas, en la página siguiente).8
¿Cuál es el potencial creativo?
Casi todas las personas poseemos un potencial creativo que usamos cuando afrontamos un problema de toma de decisiones. Pero para dar rienda suelta a dicho potencial, tenemos que salir
del bache psicológico en el que casi todos entramos y aprender cómo pensar en un problema en
formas divergentes.
Podemos empezar con lo evidente. Las personas difieren en su creatividad inherente. Einstein,
Edison, Dalí y Mozart fueron individuos que poseían una creatividad excepcional. No sorprende
que la creatividad excepcional sea escasa. Un estudio sobre la creatividad en la vida de 461 hombres y mujeres reveló que menos del 1% eran excepcionalmente creativos, un 10% eran muy creativos, y aproximadamente el 60% eran un poco creativos. Estos descubrimientos sugieren que la
mayoría de las personas podemos tener cierto potencial creativo si aprendemos a liberarlo.
FIGURA 4–6
Supuestos de racionalidad
El problema
es claro, sin
ambigüedad
Se debe
alcanzar una
sola meta,
bien definida
Se conocen
todas las
alternativas y
consecuencias
Las preferencias
son claras
Conducen a
Toma de decisiones racional
Las preferencias
son constantes
y estables
No hay
restricciones
de tiempo
ni de costos
La elección
final maximizará
el rendimiento
económico
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
105
Desarrolle sus habilidades creativas
SEA CREATIVO
Acerca de la habilidad
La creatividad es un estado de ánimo. Usted debe abrir
su mente a nuevas ideas. Todas las personas tenemos la
capacidad de ser creativos, pero muchas no tratamos de
desarrollarla. En las organizaciones contemporáneas,
estas personas tienen dificultad para triunfar. Los
entornos dinámicos y el caos administrativo requieren
que los gerentes busquen nuevas e innovadoras ideas
para alcanzar sus metas y las de su organización.
Pasos para practicar la habilidad
1 Piense que usted es creativo. Aunque es una simple
sugerencia, las investigaciones revelan que si
alguien piensa que no es creativo, no lo será. Creer
en sí mismo es el primer paso para ser más creativo.
2 Preste atención a su intuición. El subconsciente de
todas las personas funciona bien. A veces las
respuestas llegan cuando menos se espera. Por
ejemplo, cuando usted está a punto de irse a
dormir su mente, que está relajada, a veces le
“susurra” la solución a un problema. Escuche esa
voz. De hecho, la mayor parte de las personas creativas mantienen un cuaderno cerca de su cama y
escriben las grandes ideas que se les ocurren en ese
momento para no olvidarlas.
3 Salga de su zona de comodidad. Todas las personas
tienen una zona de comodidad donde existe la certidumbre. Pero la creatividad y lo conocido no se
mezclan bien. Para ser creativo debe alejarse del
estatus y enfocarse en algo nuevo.
4 Practique actividades que tenga que realizar fuera
de su zona de comodidad. No sólo debe pensar de
manera diferente, sino también hacer cosas de manera diferente y así desafiarse a sí mismo. Aprender
5
6
7
8
9
10
a tocar un instrumento musical u otro idioma, por
ejemplo, abre su mente a nuevos desafíos.
Busque escenarios de cambio. Las personas somos
criaturas de hábitos. Las personas creativas se
esfuerzan por dejar esos hábitos al cambiar de escenario, lo que significa ir a un área tranquila y serena
donde pueda estar solo con sus pensamientos.
Encontrar varias respuestas adecuadas. En el análisis sobre la racionalidad, señalamos que las personas buscan soluciones que sean suficientemente
buenas. Ser creativo significa seguir buscando otras
soluciones aunque piense que ya ha resuelto el problema. Quizás pueda encontrar una solución mejor
y más creativa.
Sea su propio juez. Si desafía sus propias soluciones
podrá desarrollar la confianza en sus esfuerzos
creativos. Dudar de usted mismo también le ayudará a encontrar soluciones más creativas.
Piense que va a encontrar una solución razonable.
Así como debe creer en usted mismo, también
debe creer en sus ideas. Si piensa que no podrá
encontrar una solución, probablemente no lo hará.
Lluvia de ideas. Ser creativo no es una actividad solitaria. Intercambiar ideas con otros crea un efecto
de sinergia.
Haga realidad sus ideas. Pensar en una idea es sólo
parte del proceso. Cuando se generan ideas, éstas
deben ser implementadas. Si mantiene las ideas en
su mente o en un papel que nadie leerá, no está
ampliando sus habilidades creativas.
Practicar la habilidad
¿Cuántas palabras puede formar con las letras de la
expresión lluvia de ideas?
Dado que casi todas las personas tienen la capacidad de ser creativas, ¿qué pueden hacer
las organizaciones y los individuos para estimular la creatividad de los empleados? La mejor
respuesta se encuentra en el modelo de creatividad de tres componentes que se basa en un
extenso cuerpo de investigación. Este modelo propone que la creatividad del individuo, en
esencia, requiere de conocimientos especializados, habilidades para pensar de manera creativa,
y motivación para realizar tareas intrínsecas (vea la figura 4-7). Los estudios confirman que
cuanto más alto sea el nivel de cada uno de estos componentes, mayor será la creatividad.
Los conocimientos especializados son la base del trabajo creativo. La comprensión que
tenía Dalí sobre el arte y Einstein sobre la física eran condiciones necesarias para que pudieran
hacer contribuciones creativas en su campo. Y usted no esperaría que alguien con un
conocimiento mínimo de programación fuera muy creativo como ingeniero de software. El
potencial para la creatividad aumenta cuando las personas poseen habilidades, conocimientos,
competencias, y pericias similares en sus ámbitos de trabajo.
incertidumbre
Situación en la que los gerentes no
conocen por completo el problema
que afrontan y son incapaces
de determinar siquiera una
probabilidad razonable para
resultados alternativos.
creatividad
Capacidad para producir ideas
originales y útiles.
106
PARTE II • PLANEACIÓN
FIGURA 4–7
Tres elementos
de la creatividad
Fuente: T. M. Amabile.
“Motivating Creativity in
Organizations”, California
Management Review (otoño de
1997), p. 43. Derechos reservados
© 1997, por The Regents of
the University of California.
Reproducido con permiso
de The Regents.
Habilidades
creativas
Conocimientos
especializados
Creatividad
Motivación para
realizar las tareas
El segundo componente es la habilidad para pensar de manera creativa, y consiste en las características de la personalidad asociadas con la creatividad, la capacidad para usar analogías, y el
talento para ver lo conocido de manera diferente. Por ejemplo, se ha descubierto que los siguientes
rasgos individuales están asociados con el desarrollo de ideas creativas: inteligencia, independencia, seguridad en sí mismo, toma de riesgos, locus de control interno, tolerancia a la ambigüedad, y
perseverancia ante la frustración. El uso eficaz de las analogías permite que los encargados de
tomar decisiones apliquen una idea de un contexto a otro. Uno de los ejemplos más famosos en que
la analogía produjo un gran descubrimiento creativo fue la observación de Alexander Graham Bell
de que sería posible tomar los conceptos que operaban en el oído y aplicarlos a su “caja parlante”.
Bell observó que los huesos del oído operaban por medio de una delgada y delicada membrana. Se
preguntó entonces si una membrana más gruesa y fuerte podría mover un trozo de metal. Con esa
analogía descubrió el teléfono. Por supuesto, algunas personas han desarrollado su habilidad para
poder ver los problemas de otra forma. Pueden hacer que lo extraño parezca conocido y lo conocido extraño. Por ejemplo, casi todos pensamos que las gallinas ponen huevos. Pero ¿cuántos
hemos considerado que una gallina es sólo la manera que tiene un huevo para producir otro?
El componente final de nuestro modelo es la motivación intrínseca para realizar tareas
—el deseo de trabajar en algo porque es interesante, apasionante, emocionante, satisfactorio, o
desafiante. Este componente de motivación es lo que convierte el potencial creativo en ideas
creativas reales. Determina el grado en que los individuos utilizan sus conocimientos especializados y sus habilidades creativas. Es por esto que las personas creativas adoran su trabajo al
punto de parecer obsesionadas. Hay que resaltar que el entorno laboral de una persona y la cultura de la organización (en el siguiente capítulo estudiaremos las culturas de las organizaciones)
pueden tener un efecto significativo en la motivación intrínseca. En concreto, se han descubierto cinco factores que pueden obstaculizar la creatividad: (1) las evaluaciones esperadas
enfocarse en cómo será evaluado el trabajo; (2) la vigilancia ser observado mientras está trabajando; (3) los incentivos externos —enfatizar las recompensas externas y tangibles; (4) la competencia— afrontar situaciones de victoria o derrota con los compañeros; (5) las elecciones
forzadas —tener limitaciones en el desempeño del trabajo.
El mundo real de la toma de decisiones:
modificaciones del modelo racional
Cuando usted iba a elegir la universidad a la que asistiría, ¿solicitó catálogos de las más de
10,000 universidades y escuelas superiores que hay en el mundo? Claro que no. ¿Identificó con
cuidado todos los criterios importantes —colegiaturas, becas, carreras, ubicación, etc.— para
tomar la decisión? ¿Evaluó cada una de las posibles universidades aplicando estos criterios con el
propósito de hacer la mejor elección? Lo dudamos. Sin embargo, no tome estas palabras como
una crítica en contra de usted o de su capacidad para tomar decisiones. Casi todos tomamos
decisiones basándonos en información incompleta. ¿Por qué? Porque cuando afrontamos problemas complejos casi todos respondemos reduciendo el problema a dimensiones que podamos
entender con facilidad. Por lo general, las personas tienen pocas habilidades para procesar y asimilar cantidades colosales de información para llegar a una solución óptima. En consecuencia,
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
quedan satisfechas con lo suficiente. Es decir, buscan soluciones satisfactorias y suficientes, o
lo bastante buenas.
¿Caen los gerentes en este comportamiento complaciente? O, ¿actúan de forma racional y
evalúan los problemas con cuidado, identifican todos los criterios relevantes, usan su creatividad
para identificar todas las alternativas viables, y, tras un repaso meticuloso de cada alternativa,
toman la elección óptima? Cuando los gerentes se encuentran ante un problema sencillo, con
pocas alternativas, y cuando las presiones de tiempo son mínimas y el costo por buscar y evaluar
alternativas no es mucho, el modelo racional ofrece una buena descripción del proceso seguido
para tomar decisiones.9 Sin embargo, estas situaciones no son la regla, sino la excepción.
Infinidad de estudios han aumentado nuestro conocimiento sobre cómo toman decisiones los
gerentes.10 Estos estudios casi siempre contradicen uno o varios de los supuestos de racionalidad.
Sugieren que la toma de decisiones con frecuencia se desvía del proceso lógico, consistente y
sistemático que implica la racionalidad. ¿Esta limitación de la racionalidad significa que los
gerentes ignoran el proceso de toma de decisiones de ocho pasos que describimos al principio de
este capítulo? No siempre. ¿Por qué? Porque, a pesar de los límites de la racionalidad perfecta,
aparentemente esperamos que los gerentes sigan el proceso racional.11 Saben que las personas
que toman decisiones “buenas” supuestamente hacen ciertas cosas, esto es: identificar problemas, considerar alternativas, reunir información, reflexionar y actuar con decisión pero también
con prudencia. Cuando hacen esto, los gerentes envían a sus jefes, compañeros, y empleados la
señal de que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente
y racional. Muchas veces, el proceso que siguen se denomina racionalidad limitada.
¿Qué es la racionalidad limitada?
La teoría de la administración parte de la premisa de que las personas actúan en forma racional, y
que los trabajos administrativos giran en torno a un proceso racional para tomar decisiones. Sin
embargo, la hipótesis de la racionalidad es bastante optimista. De hecho, pocas personas se comportan en forma racional. Considerando este hecho, ¿cómo toman decisiones los gerentes si
es poco probable que sean perfectamente racionales? Herbert Simon, economista y estudioso de
la administración, encontró que dentro de ciertos límites los gerentes sí actúan en forma racional.
Como es imposible que los humanos procesemos y entendamos toda la información necesaria
para superar la prueba de la racionalidad, lo que hacemos es interpretar modelos simplificados que
extraen las características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.12 Simon
llamó racionalidad limitada a este proceso de toma de decisiones. Según la definición de racionalidad limitada, las personas que toman decisiones se comportan en forma racional (el modelo de
la toma de decisiones racional) dentro de los límites del modelo simplificado o limitado.13 El
resultado de sus actos es una decisión satisfactoria en lugar de una decisión máxima (una decisión
que elige soluciones “lo bastante buenas”). Por ello, las personas que toman decisiones, en lugar
de optimizar una elección, eligen alternativas que resuelvan el problema con suficiencia.
¿En qué difieren las acciones de los gerentes sujetos a estos límites de actos sujetos al
modelo racional? Cuando han identificado un problema, empieza la búsqueda de criterios y
alternativas. Sin embargo, esta lista de criterios suele estar limitada a las posibilidades más
conspicuas. Es decir, Simon encontró que las personas que toman decisiones se concentran en
alternativas fáciles de encontrar; es decir, las que suelen ser muy visibles. En muchos casos,
esto significa que desarrollan alternativas que varían muy poco de las decisiones tomadas en el
pasado para afrontar problemas similares.
Cuando han identificado este conjunto limitado de alternativas, las personas que toman decisiones empiezan a repasarlas, pero no en forma exhaustiva. Por el contrario, las revisan hasta que
encuentran una que resulta suficiente o lo bastante buena como para resolver los problemas que se
han presentado. Por lo tanto, la primera alternativa que cumple con el criterio de “bastante buena”
termina la búsqueda y quienes toman la decisión ponen en práctica este curso aceptable de acción.
Por ejemplo, suponga que usted tiene dos especialidades, una en finanzas y otra en comercio electrónico, y que está buscando empleo en una compañía tecnológica. Le gustaría encontrarlo dentro
de un radio de 120 kilómetros a partir de su ciudad natal y con un sueldo inicial de entre $40,000
y $50,000. Acepta un empleo que le ofrecen de gerente de flujo de caja en una compañía de
mediano tamaño, a unos 96 kilómetros de su casa y con sueldo inicial de $44,500. Una búsqueda
más amplia le habría revelado un empleo en administración de fondos en una de las 1,000 compañías de Fortune, a sólo 50 kilómetros de su hogar, con un sueldo inicial de $48,000. Como la
primera oferta de empleo fue satisfactoria (o lo bastante buena) usted se comportó en forma
racional limitada al aceptarla, aun cuando, sujeto a los supuestos de la racionalidad perfecta, usted
no llevó su decisión al máximo porque no buscó todas las alternativas posibles.
107
satisfecha
Se dice de la persona que toma
una decisión lo bastante buena.
racionalidad limitada
Comportamiento racional dentro
de los parámetros de un modelo
simplificado que capta las
características esenciales de un
problema.
108
PARTE II • PLANEACIÓN
¿Qué implicaciones tiene la racionalidad limitada para el trabajo de un gerente? En situaciones
donde los supuestos de la racionalidad perfecta no
son aplicables (incluyendo muchas de las decisiones más importantes y de mayor envergadura que
toma un gerente), los detalles del proceso de toma
de decisiones están claramente sujetos a la influencia del interés de la persona que toma la decisión,
de la cultura de la organización, de la política
interna, y de las consideraciones de poder.
Como casi todos los gerentes,
Andrea Jung, directora general
de Avon Products, toma
decisiones con racionalidad
limitada. Enfrentando el
problema de una disminución
en las ventas después de seis
años de rápido crecimiento,
Jung decidió revitalizar Avon al
recortar entre 7 y 15 niveles
gerenciales, aumentar el
presupuesto publicitario, y
mejorar los salarios de los
representantes de ventas
directas. Con más del 70% de
las ventas de Avon obtenidas
fuera de Estados Unidos, Jung
también decidió contratar a casi
400,000 nuevos representantes
en China para continuar con
el enfoque de Avon en los
mercados emergentes globales.
Fuente: Nancy Siesel/The New York
Times.
heurística
Atajos para formular juicios.
heurística de lo disponible
Tendencia de las personas a fundar
sus juicios en la información que
está disponible.
heurística de lo
representativo
Tendencia de las personas a fundar
sus juicios de probabilidad en
cosas que ya conocen.
escalada del compromiso
Compromiso progresivo con una
decisión a pesar de que produzca
información negativa.
¿Cometemos errores comunes
en el proceso de toma de decisiones?
Cuando las personas deciden, deben hacer algunas
elecciones. No obstante, para eso requieren pensar
con cuidado y tener mucha información. Sin
embargo, una información completa nos rebasaría. Por ello, muchas veces caemos en comportamientos que aceleran el proceso. Es decir, para evitar el exceso de información recurrimos a
atajos para formarnos juicios, lo cual conocemos como heurística.14 Por lo general, la heurística adopta dos formas: lo disponible y lo representativo. Los dos tipos producen sesgos en la
persona que toma la decisión. Otro sesgo es la tendencia de las personas a ir escalando el compromiso que han adquirido con un curso fallido de acción.
HEURÍSTICA DE LO DISPONIBLE. La heurística de lo disponible es la tendencia a fundar
nuestros juicios en información que ya tenemos. Los hechos que despiertan emociones fuertes,
que están vívidos en la imaginación o que han ocurrido recientemente nos producen una fuerte
impresión. Por ello, es probable que exageremos la frecuencia con que ocurrirían hechos poco
probables. Por ejemplo, muchas personas tienen miedo de viajar en avión. Aun cuando viajar en
aviones comerciales es más seguro, estadísticamente, que hacerlo en automóvil, los accidentes
de aviones captan mucha más atención. La cobertura que los medios dan a un desastre aéreo
lleva a las personas a exagerar el riesgo de viajar en avión y a subestimar el riesgo de viajar en
automóvil. En el caso de los gerentes, la heurística de lo disponible también explicaría por qué
cuando realizan evaluaciones del desempeño (vea el capítulo 6) tienden a dar más valor a
comportamientos más recientes de un empleado que a los de seis o nueve meses atrás.
HEURÍSTICA DE LO REPRESENTATIVO. Literalmente, hay millones de jugadores de ligas de
aficionados que sueñan con llegar a ser, algún día, jugadores profesionales de fútbol americano.
En realidad, la mayor parte de esos jóvenes tienen más probabilidad de llegar a ser médicos que
de jugar alguna vez en la NFL. Estos sueños son ejemplo de lo que conocemos como heurística de
lo representativo. Ésta hace que los individuos empaten la probabilidad de que algo ocurra con
algo que ya conocen. Por ejemplo, nuestros jóvenes jugadores podrían pensar en alguien de su
liga local que, hace 15 años, llegó a jugar en la NFL, o, mientras observan a los jugadores en la
televisión, tal vez piensen que ellos podrían jugar igual de bien.
En las organizaciones podemos encontrar varios casos de heurística de lo representativo.
Las personas que toman decisiones tal vez pronostiquen el éxito futuro de un producto nuevo
relacionándolo con el éxito de un producto anterior. Los gerentes también se pueden ver afectados
por la heurística de lo representativo cuando dejan de contratar a egresados de un programa universitario particular porque las tres últimas personas que contrataron de ese programa tuvieron
muy mal desempeño.
ESCALADA DEL COMPROMISO. Una estrategia popular al jugar al blackjack es asegurarse
de que uno no pueda perder. Si uno pierde la mano, entonces dobla la siguiente apuesta.
Esta estrategia, o regla para tomar una decisión, tal vez parezca ingenua; pero si uno
empieza apostando $5 y pierde seis manos seguidas (caso nada raro para muchos de nosotros),
estará apostando $320 en la séptima mano tan sólo para recuperar pérdidas y ganar $5.
La estrategia del blackjack ilustra un fenómeno conocido como escalada del compromiso,
lo cual significa que el compromiso con una decisión va aumentando a pesar de que ésta produzca
información negativa. Es decir, la escalada del compromiso es una tendencia a seguir en el mismo
curso a pesar de que existan datos negativos que nos digan que deberíamos hacer lo contrario.15
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
109
Algunos de los hechos más notables que involucran una escalada del compromiso se
refieren a decisiones que han tomado algunos presidentes de Estados Unidos. Por ejemplo, el
gobierno de Lyndon Johnson aumentó el tonelaje de las bombas lanzadas contra Vietnam del
Norte, a pesar de que había información constante de que los bombardeos no estaban consiguiendo acercar más el fin de la guerra. Richard Nixon se negó a destruir sus cintas secretas de
la Casa Blanca. George H. W. Bush pensaba que, considerando la popularidad ganada después de la
Operación Tormenta del Desierto y la caída de la Unión Soviética, sólo tendría que prestar atención a los asuntos exteriores para ganar las elecciones presidenciales de 1992. Ahora, la historia nos ha enseñado que el hecho de no salirse de su curso fue en detrimento de Johnson, Nixon
y Bush. En el contexto de las organizaciones han ocurrido eventos similares. Por ejemplo, en la
antigua compañía Allfirst Financial (ahora parte de M&T Bank), un operador de Baltimore
siguió comerciando con el yen esperando recuperar su pérdida inicial. Cuando finalmente se
descubrieron sus actividades, sus acciones produjeron al banco una pérdida de $691 millones.16
Toma de decisiones: enfoque de las contingencias
Los tipos de problemas que encuentran los gerentes cuando tienen que tomar decisiones determinan muchas veces el trato que recibirá el problema. En esta sección presentaremos un
marco de categorías de problemas y de tipos de decisiones. A continuación demostramos que el
tipo de decisión que toma el gerente debe reflejar las características del problema.
¿Cómo difieren los problemas?
Algunos problemas son simples. La meta de la persona que toma la decisión es clara, el problema resulta conocido, y es fácil reunir y definir la información relacionada. Tenemos algunos
ejemplos tales como el proveedor que entrega tarde un pedido importante, el cliente que quiere
regresar una compra por correo, un programa nuevo que debe responder a un hecho inesperado o que produce alteraciones, o una universidad que atiende a un estudiante que ha solicitado ayuda económica. Estas situaciones serían problemas bien estructurados. Se ciñen a
los supuestos que sustentan la racionalidad perfecta.
Sin embargo, los gerentes también se encuentran con muchas situaciones que son problemas mal estructurados. Éstos son nuevos o inusuales y la información acerca de ellos es poco
clara o está incompleta. La decisión de entrar en un segmento nuevo del mercado, la contratación de un arquitecto que diseñará un conjunto de nuevas oficinas, o la fusión de dos organizaciones,
son ejemplos de problemas mal estructurados. También lo es la decisión de invertir en una tecnología nueva que aún no ha sido probada.
¿Cómo puede un gerente tomar decisiones programadas?
Así como dividimos los problemas en dos categorías, podemos hacer lo mismo con las decisiones. Como veremos, la toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino más
eficiente para manejar problemas bien estructurados. No obstante, cuando los problemas no
están bien estructurados, los gerentes deben recurrir a la toma de decisiones no programadas
para encontrar soluciones únicas.
Un mecánico rompe un rin cuando está instalando las llantas nuevas de un vehículo. ¿Qué
hace el gerente? Con seguridad existe un método estándar para enfrentar este tipo de problemas.
Por ejemplo, el gerente podría restituir el rin por cuenta de la compañía. Se trataría de una
decisión programada. Las decisiones son programadas en la medida que se repiten y son rutinarias, así como en la medida que se ha desarrollado una posición concreta para manejarlas.
Como el problema está bien estructurado, el gerente no tiene que tomarse la molestia ni incurrir
en el gasto de armar todo un proceso de decisión. La toma de decisiones programadas es relativamente sencilla y suele depender mucho de soluciones anteriores. No existe la etapa destinada
a desarrollar alternativas dentro del proceso de toma de decisiones, o recibe muy poca atención.
¿Por qué? Porque cuando hemos definido el problema estructurado, su solución normalmente
salta a la vista o, cuando menos, queda reducida a unas cuantas alternativas conocidas y que han
tenido éxito antes. En muchos casos, la toma de decisiones programadas se convierte en una
toma de decisiones con base en antecedentes. Los gerentes simplemente hacen lo que ellos y
otros han hecho antes en esa misma situación. El rin roto no requiere que el gerente identifique y
pondere los criterios de la decisión, ni que prepare una larga lista de posibles soluciones. Por el
contrario, recurre a un procedimiento sistemático, a una regla o a una política preestablecidas.
problemas bien
estructurados
Problemas simples, conocidos,
y de fácil definición.
problemas mal
estructurados
Problemas nuevos, con
información poco clara o
incompleta.
decisión programada
Decisión que se repite y puede
manejarse en forma rutinaria.
110
PARTE II • PLANEACIÓN
procedimiento
Secuencia de pasos relacionados
entre sí que puede usarse para
responder a un problema bien
estructurado.
PROCEDIMIENTOS. Un procedimiento es una secuencia de pasos relacionados entre sí que el
gerente usa para responder a un problema bien estructurado. La única dificultad, en realidad,
está en identificar el problema. Cuando éste es claro, también lo es el procedimiento. Por
ejemplo, un gerente de compras recibe una solicitud de servicios de cómputo para hacer los
arreglos necesarios y conseguir una licencia para instalar 250 copias del software antivirus
Norton. El gerente de compras sabe que existe un procedimiento definido para manejar esta
decisión. ¿Cuenta con una requisición debidamente llenada y autorizada? De lo contrario,
podría regresar la requisición con una nota que explique lo que falta. Si la solicitud está
completa, estimará el costo aproximado. Si el total pasa de $8,500, tendrá que obtener tres
cotizaciones. Si el total suma $8,500 o menos, sólo tendrá que identificar a la parte vendedora y
asignar el pedido. El proceso de la toma de decisiones se limita a la ejecución de una simple
secuencia de pasos.
regla
REGLAS. Una regla es un enunciado explícito que indica al gerente lo que debe o no debe
Enunciado explícito que indica a
los gerentes lo que deben y no
deben hacer.
hacer. Los gerentes que se encuentran ante un problema bien estructurado suelen usar las reglas
porque son fáciles de cumplir y garantizan la consistencia. En el ejemplo anterior, la regla de la
línea divisoria de los $8,500 simplifica la decisión del gerente con respecto a cuándo requerir
varias cotizaciones.
política
POLÍTICAS. La tercera guía para tomar decisiones programadas es una política. Una política
presenta los lineamientos para que el gerente canalice su razonamiento en una dirección
específica. El enunciado “ascendemos a personal interno en la medida de lo posible” es ejemplo
de una política. A diferencia de una regla, una política establece los parámetros que usará la
persona que toma la decisión, en lugar de enunciar específicamente lo que debe o no debe
hacer. En este punto es donde entran en juego las normas éticas personales (vea el Dilema ético
de la administración, en la siguiente página). Hagamos una analogía y pensemos que los Diez
Mandamientos son una regla y que la Constitución de Estados Unidos es una política. Esta
última requiere juicios e interpretaciones, mientras que los Diez Mandamientos no.
Guía general que establece
parámetros para tomar decisiones.
La decisión de Hershey
Company de formar una
empresa conjunta con Godrej
Group de India es ejemplo de
una decisión no programada.
India es un importante mercado
de crecimiento para Hershey,
y la empresa conjunta
proporciona a Hershey acceso
para distribuir sus productos a
más de 1.6 millones de puntos
de venta en India. En esta
fotografía, el director general
de Hershey, Richard Lenny, y
el presidente de Godrej, Adi
Godrej, anuncian su empresa
conjunta en una conferencia de
prensa celebrada en Mumbai,
India.
Fuente: Associated Press/AP Photo.
¿Qué diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas?
Algunos ejemplos de decisiones no programadas son: decidir si adquirimos otra organización
o no, saber qué mercados tienen más potencial, o determinar si vender una división poco
rentable o no. Estas decisiones son únicas y no se repiten. Cuando un gerente se encuentra ante
un problema mal estructurado no existe una solución única y contundente, pero es cuando se
necesita una respuesta a la medida, es decir, una respuesta no programada.
Elaborar una estrategia nueva para la organización es una decisión no programada. Esta
decisión difiere de las anteriores decisiones relacionadas con la organización porque el tema es
nuevo, hay un conjunto distinto de factores en el contexto o han cambiado otras condiciones. Por
ejemplo, la estrategia de Jeff Bezos de Amazon.com de “hacerse grande rápidamente” hizo que la
compañía creciera en forma impresionante, pero esta estrategia tuvo un costo —eternas pérdidas
financieras. Para obtener ganancias, Bezos tomó
decisiones relacionadas con “clasificación de los
pedidos, anticipo de la demanda, envíos más eficientes, sociedades extranjeras, y apertura de un mercado que permitiera a otros comerciantes vender sus
libros en Amazon”. El resultado fue que, por primera
vez en su historia, Amazon obtuvo ganancias.17
¿Cómo es posible integrar los problemas,
los tipos de decisiones y el nivel dentro
de la organización?
La figura 4-8 describe la relación entre tipos de problemas, tipos de decisiones, y el nivel dentro de la
organización. Los problemas bien estructurados
tienen correspondencia con la toma de decisiones programadas. Los problemas mal estructurados
requieren decisiones no programadas. Los gerentes
de nivel bajo afrontan, en esencia, problemas conocidos y que se repiten, por lo tanto, normalmente
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Dilema ético de la
administración
INVESTIGACIÓN SOBRE LAS CÉLULAS MADRE
L
a compañía Advanced Cell Technology está emprendiendo una actividad importantísima: “producir el primer
embrión humano clonado del mundo… una versión
microscópica de una persona viva”.18 Michael West, presidente, y Robert Lanza, vicepresidente de desarrollo
médico y científico de Advanced Cell Technology, han
comenzado a implementar este objetivo entrevistando a
mujeres que pudieran servir como donadoras de óvulos.
La combinación de estos óvulos con células humanas produciría un embrión que permitiría a los científicos de
Advanced Cell capturar células madre. Una vez capturadas
éstas, el embrión se destruiría. Se cree que las células
madre pueden crear tejidos humanos que podrían curar
diversas enfermedades e incluso reparar una médula
espinal dañada.
Por supuesto, el objetivo de Advanced Cell Technology
enfrenta un enorme debate. Personas que apoyan el proyecto y personas contrarias a éste han expresado fuertes
opiniones. Por un lado, si se comprueba que la investigación es eficaz, muchas enfermedades conocidas como
el mal de Parkinson y la distrofia muscular podrían ser
erradicadas, lo cual sería tanto un gran adelanto para el
mundo médico como un golpe financiero maestro para
Advanced Cell. Además, se están realizando investigaciones similares en otras partes del mundo, como Europa,
donde reciben apoyo. Y con el propósito de apoyar estos
esfuerzos y asegurar que se consideren los más altos estándares éticos en todas las decisiones que se tomen, Michael
West formó un consejo ético constituido por científicos y
profesores de religión.
Pero los críticos de esta investigación consideran que
la situación es diferente. Para ellos, la investigación sobre
células madre es el siguiente paso necesario para clonar
seres humanos y, a veces, la comparan con la creación de
una “gran sociedad”. Los grupos religiosos también han
expresado su preocupación sobre las decisiones de
Advanced Cell, argumentando que está trabajando en un
área en que no debe hacerlo. También dicen que la toma
de decisiones de esta investigación plantea importantes
cuestiones éticas, sobre todo el qué tan lejos están dispuestos a llevar esta investigación. El gobierno federal
también ha entrado al debate, y el presidente George W.
Bush ha establecido regulaciones específicas sobre qué
tipo de investigación sobre células madre puede ser financiada por el gobierno. Incluso algunos miembros del consejo ético de Advanced Cell han renunciado, quejándose
de que los ejecutivos están más interesados en “obtener
las patentes del campo y usar al consejo como un sello de
aprobación”.
¿Considera usted que una compañía como Advanced
Cell Technology puede tomar decisiones éticas cuando hay
tanto en riesgo? ¿La opinión pública debe evitar que una
compañía haga algo sólo porque no es muy popular
aunque sea legal? ¿Qué opina usted?
recurren a decisiones programadas, por ejemplo: los procedimientos estándar de operación. No
obstante, la probabilidad de que los problemas que encuentran los gerentes sean del tipo mal
estructurados va aumentando a medida que ocupan puestos más altos en la jerarquía de la organización. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel bajo manejan, ellos solos, las decisiones de
rutina y pasan hacia arriba las que consideran únicas o difíciles. De igual manera, los gerentes
delegan en sus empleados las decisiones de rutina con el propósito de dedicar su tiempo a cuestiones más problemáticas.
En el mundo real, pocas de las decisiones de los gerentes son enteramente programadas o
no programadas; casi todas se ubican en algún punto intermedio. Pocas decisiones programadas
son capaces de eliminar del todo los juicios personales. En el otro extremo, las rutinas programadas pueden ser benéficas incluso en el caso de una situación sumamente inusual y que
requiera una decisión no programada. El último punto de este tema es que la toma de decisiones programadas facilita la eficiencia de la organización, hecho que podría explicar su gran
Mal estructurados
Tipo de
problema
Bien estructurados
Alto
Decisiones
no programadas
Decisiones
programadas
111
Nivel dentro de
la organización
Bajo
decisiones no programadas
Decisiones tomadas a la medida
para resolver problemas únicos
y que no se repiten.
FIGURA 4–8
Tipos de problemas,
tipos de decisiones
y nivel dentro de la
organización
112
PARTE II • PLANEACIÓN
popularidad. Es probable que las decisiones de los gerentes, en la medida de lo posible, sean
programadas. Desde luego, esta posición no resulta demasiado realista en la cima de la organización porque casi todos los problemas enfrentados ahí son de índole no recurrente. Sin
embargo, la alta gerencia recibe fuertes incentivos económicos para crear políticas, procedimientos estándar de operación, y reglas que sirvan para guiar a otros gerentes.
Las decisiones programadas reducen al mínimo la necesidad de que los gerentes apliquen
su criterio. Esto es importante porque cuesta dinero. Cuantas más decisiones no programadas
deba tomar un gerente, tanto mayor será el buen juicio que requiera. Como el buen juicio es una
cualidad poco frecuente, cuesta más adquirir los servicios de los gerentes que lo poseen.
sistema experto
Programa de cómputo que actúa
como un experto para analizar y
resolver problemas mal
estructurados.
red neural
Programas de cómputo diseñados
para imitar la estructura de las
células cerebrales y sus conexiones.
En su centro de procesamiento
de datos, Visa usa redes
neurales que detectan patrones
fraudulentos al comparar una
transacción hecha con tarjeta
de crédito contra el patrón de
gasto típico de un cliente.
Usando las redes neurales, el
fraude con tarjeta de crédito
como porcentaje del volumen
de Visa ha disminuido a un
nivel sin precedentes, y ahora
representa menos de un décimo
del uno por ciento de sus ventas
globales.
Fuente: © Matthew Staver/The New
York Times.
¿Cómo ayuda la tecnología a la toma de decisiones?
La tecnología de información ofrece a los gerentes muchos apoyos para tomar decisiones, lo
cual incluye sistemas expertos, redes neurales, programas de grupos, y software específico para
resolver problemas. Los sistemas expertos usan programas de software para codificar la experiencia pertinente de un experto y permiten que el sistema actúe como ese experto para analizar y resolver problemas mal estructurados. La esencia de los sistemas expertos es que (1) usan
conocimientos especializados sobre un área problemática en particular en vez de los conocimientos generales que aplicarían a todos los problemas, (2) usan el razonamiento cualitativo en
lugar de cálculos numéricos, y (3) se desempeñan en un nivel de competencia mayor que el de
seres humanos no expertos.19 Estos sistemas guían a los usuarios a través de los problemas al
plantearles una serie de preguntas consecutivas sobre la situación y sacar conclusiones de
acuerdo con las respuestas proporcionadas. Las conclusiones se basan en reglas programadas
que han sido modeladas bajo procesos de razonamiento reales de expertos que han enfrentado
problemas similares con anterioridad. Una vez establecidos, estos sistemas permiten que
empleados y gerentes de niveles bajos tomen decisiones de gran calidad que antes tenían que ser
tomadas sólo por la alta gerencia.
Las redes neurales son el paso que sigue a los sistemas expertos. Usan programas de
cómputo para imitar la estructura de las células cerebrales y sus conexiones.20 Robots sofisticados usan redes neurales para su inteligencia.21 Las redes neurales pueden distinguir patrones y
tendencias que resultan demasiado sutiles o complejas para los seres humanos. Por ejemplo, las
personas no pueden asimilar fácilmente más de dos o tres variables a la vez, pero las redes neurales pueden percibir correlaciones entre cientos de variables. Por consiguiente, pueden realizar
muchas operaciones simultáneamente, reconocer patrones, relacionar, generalizar problemas a
los que no habían estado expuestas antes, y aprender mediante la experiencia. Por ejemplo, hoy
en día casi todos los bancos usan redes neurales para identificar posibles fraudes con tarjetas
de crédito.22 En el pasado, confiaban en los sistemas expertos para rastrear millones de transacciones con tarjetas de crédito, pero los primeros sistemas sólo podían buscar algunos factores, tales
como el tamaño de una transacción. Por consiguiente, se “identificaban” miles de incidentes potenciales de fraude, la mayoría de los cuales en realidad no lo era. Con las redes neurales actuales
se identifican menos casos problemáticos y es más probable que ahora la mayoría sí sean
fraudes. Además, con los sistemas de redes neurales las actividades fraudulentas con tarjetas de
crédito se pueden identificar en cuestión de horas,
en vez de los dos o tres días que se necesitaban
antes de implementar estas redes.
Estilos para tomar decisiones
Toda persona que toma una decisión imprime una
serie única de características personales a sus esfuerzos por resolver un problema. Por ejemplo, un
gerente creativo que tolere bien la incertidumbre
probablemente desarrollará alternativas para tomar
su decisión y las evaluará de manera distinta que una
persona más conservadora y menos proclive a aceptar riesgos. Como resultado de esta información, los
investigadores han tratado de identificar los distintos
estilos empleados para tomar decisiones.23
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
113
FIGURA 4–9
Tolerancia a la ambigüedad
Mucha
Analítica
Conceptual
Directiva
Conductual
Estilos de toma de
decisiones
Poca
Racional
Intuitiva
Forma de razonar
La premisa básica del modelo de toma de decisiones es que reconoce que las personas
difieren en dos dimensiones. La primera es su forma de pensar. Algunas personas que toman
decisiones son lógicas y racionales. Por ello, procesan la información siguiendo una secuencia.
Por contraste, otras personas piensan en forma creativa y usan su intuición. Suelen ver las cosas
desde la perspectiva de un panorama amplio. La segunda dimensión se refiere a la cantidad de
ambigüedad que toleran las personas. Algunas necesitan mucha congruencia y orden para
tomar decisiones, por lo que la ambigüedad se reduce el mínimo. No obstante, otras son
capaces de asumir cantidades importantes de incertidumbre y pueden procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. En un diagrama de estas dos dimensiones aparecen los cuatro estilos empleados para tomar decisiones, a saber: directivo, analítico, conceptual y conductual
(vea la figura 4-9).
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por poseer poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma racional de pensar. Estas personas son lógicas y eficientes y, por lo
general, toman decisiones rápidas enfocadas a corto plazo. El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una gran tolerancia a la ambigüedad combinada con una forma
racional de pensar. Quienes lo poseen prefieren tener información completa antes de tomar su
decisión. En consecuencia, analizan cuidadosamente muchas alternativas. El estilo conceptual
para tomar decisiones representa a la persona que suele tener una perspectiva muy amplia y que
analiza muchas alternativas. Estas personas suelen enfocarse al largo plazo y, con frecuencia,
buscan soluciones creativas. El estilo conductual refleja a un individuo que razona de manera
intuitiva pero que tolera muy poca incertidumbre. Estas personas trabajan bien con otras, están
abiertas a las sugerencias, y se preocupan por quienes trabajan para ellas.
Si bien los cuatro estilos de toma de decisiones parecen independientes, casi todos los
gerentes poseen características de más de un estilo. Es decir, aun cuando tengan un estilo que
domine, los otros tres representarían alternativas que usarían si, al aplicar un estilo concreto,
resolvieran mejor una situación.
Cómo tomar decisiones en grupo
¿Los gerentes toman muchas decisiones en grupo? ¡Claro que sí! Dentro de las organizaciones,
muchas decisiones se toman en grupo, sobre todo si son importantes y tienen efectos de largo
alcance para sus actividades y el personal. Es rara la organización que, en algún momento, no ha
usado comités, fuerzas de tarea, jurados dictaminadores, equipos de trabajo o grupos similares
como vehículo para tomar decisiones. ¿Por qué? En muchos casos, porque estos grupos representan a las personas que se verán más afectadas por las decisiones que se tomen. Debido a su experiencia, a menudo estas personas son las más calificadas para tomar decisiones que las afectan.
Algunos estudios han arrojado que los gerentes pasan gran parte de su tiempo en juntas.
No cabe duda que dedican una parte importante de ese tiempo a definir problemas, encontrar
soluciones para éstos, y determinar la manera de implementar las soluciones. De hecho, los grupos a veces están asignados a alguno de los ocho pasos del proceso de toma de decisiones.
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
Visite la Self Assessment Library
3.0 y complete los módulos
S.A.L. I.D.20, What´s My
Decision-Making Style?; I.D.21,
Am I a Procastinator?
114
PARTE II • PLANEACIÓN
Para diseñar su nuevo sistema
Search Marketing llamado
Panamá, Yahoo! confió en la
experiencia y diversidad de los
miembros del equipo del
proyecto Panamá al tomar
muchas decisiones que eran
necesarias para lanzar el nuevo
servicio. Representando
diferentes especialidades, los
miembros de este grupo se
reunían diariamente para
compartir grandes cantidades
de información y diferentes
puntos de vista.
Fuente: © The New York Times.
pensamiento de grupo
Cuando los miembros de un grupo
no expresan ideas divergentes para
dar la impresión de que están de
acuerdo con el consenso.
¿Cuáles son las ventajas de tomar
decisiones en grupo?
Tanto las decisiones individuales como las de grupo
tienen su propia serie de fortalezas. Ni unas ni otras
son ideales para todas las situaciones. Empecemos
por revisar las ventajas de las decisiones tomadas en
grupo, en comparación con las individuales.
Las decisiones de grupo proporcionan información más completa que las individuales.24 El
axioma de que dos cabezas piensan más que una
tiene mucho de verdad. Un grupo aportará toda
una variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisión que la persona que actúa sola no
puede aportar.25 Los grupos también generan más
alternativas. Debido a que cuentan con más información, y más variada, pueden identificar más
alternativas que un solo individuo. La cantidad y la variedad de la información son mayores
cuando los miembros del grupo representan distintas especialidades. Es más, la toma de decisiones en grupo aumenta la aceptación de una solución.26 Muchas decisiones fracasan después
de haber elegido, finalmente, una alternativa porque las personas no aceptan la solución. Sin
embargo, si quienes se verán afectados por cierta solución, y que ayudarán a implementarla,
participan en la decisión, es más probable que la acepten y que alienten a otros a hacerlo. Por
último, este proceso aumenta la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es congruente con los ideales de la democracia; por consiguiente, las decisiones tomadas en grupo
pueden ser percibidas como algo más legítimo que las tomadas por una sola persona. El hecho
de que alguien decida solo, tenga un poder total y no haya consultado con otros, crea la percepción de que la decisión fue tomada en forma autocrática y arbitraria.
¿Cuáles son las desventajas de tomar decisiones en grupo?
Si los grupos son tan buenos, ¿por qué ha adquirido tanta popularidad la frase que dice: “un
camello es un caballo de carreras armado por un comité?” Evidentemente, la respuesta es que
las decisiones de grupo no dejan de tener inconvenientes. En primer término, consumen mucho
tiempo. Se requiere tiempo para integrar un grupo. Además, la interacción que ocurre cuando el
grupo está formado muchas veces resulta ineficiente. Los grupos casi siempre necesitan más
tiempo para llegar a una solución que el que requiere una sola persona para decidir. Cuando los
miembros de un grupo no están perfectamente equilibrados,27 quizá también domine la
minoría. Estas personas tal vez tengan otro rango en la organización o distinta experiencia,
conocimiento del problema, influencia en otros miembros, habilidad oratoria, confianza en sí
mismos, y demás. Este desequilibrio presenta la oportunidad de que uno o varios miembros
dominen a los demás del grupo. Cuando una minoría domina al grupo, muchas veces tiene
demasiada influencia en la decisión final.
Puede presentarse otro problema cuando existen presiones para someterse a un grupo. Por
ejemplo, ¿alguna vez se ha encontrado en una situación en la que varias personas sentadas en
círculo discutían un tema concreto y usted hubiera querido decir algo contrario al consenso del
grupo pero optó por quedarse callado? Más adelante, ¿le tomó por sorpresa saber que otros
compartían su punto de vista y también se habían quedado callados? Esta experiencia es lo que
Irving Janis llamó pensamiento de grupo.28 Es decir, un tipo de conformidad, en cuyo caso los
miembros del grupo se guardan las opiniones divergentes, minoritarias o impopulares para dar la
impresión de que están de acuerdo. Por ello, el pensamiento de grupo afecta los razonamientos
críticos de éste y, al final de cuentas, perjudica la calidad de la decisión final. Por último, está la
responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero, en realidad, ¿quién es responsable del resultado final?29 En el caso de una decisión individual, queda
claro quién es responsable. En cuanto a una decisión de grupo, la responsabilidad que le corresponde a un miembro determinado está muy diluida.
El pensamiento de grupo se refiere a una situación en la cual está en juego la capacidad del
grupo para evaluar las alternativas con objetividad y llegar a una decisión de calidad. Debido a las
presiones para llegar a un consenso, muchas veces los grupos impiden que las personas evalúen
en forma crítica las posiciones poco usuales, minoritarias o impopulares. En consecuencia, la
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
115
eficiencia mental de la persona, la comprobación de la realidad, y los juicios morales sufren
deterioro. ¿Cómo ocurre el pensamiento de grupo? Los siguientes ejemplos hablan de situaciones en las cuales el pensamiento de grupo resulta evidente:
䊏 Los miembros del grupo racionalizan todas las resistencias contra los supuestos que han
formulado.
䊏 Los miembros del grupo ejercen presión directa sobre las personas que expresan dudas
momentáneas acerca de alguna de las posiciones que comparte el grupo, o sobre aquellas
que cuestionan la validez de argumentos que apoya la mayoría.
䊏 Los miembros que tienen dudas u otros puntos de vista tratan de no desviarse del
aparente consenso del grupo.
䊏 Hay una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que está enteramente de
acuerdo.
¿El pensamiento de grupo en verdad entorpece la toma de decisiones? Sí. Algunas investigaciones han demostrado que los síntomas del pensamiento de grupo están ligados a decisiones
que tienen resultados de la peor calidad. Sin embargo, el pensamiento de grupo se reduce
cuando el grupo está unido, fomenta las discusiones abiertas, y tiene un líder imparcial que pide
la participación de todos los miembros.30
¿Cuándo son más eficaces los grupos?
Saber si los grupos son más eficaces que lo individual depende de los criterios que apliquemos
para definir eficacia (como precisión, velocidad, creatividad y aceptación). Las decisiones de
grupo suelen ser más exactas. En promedio, los grupos tienden a tomar mejores decisiones que
lo individual, aunque puede presentarse pensamiento de grupo.31 Sin embargo, si definimos la
eficacia de una decisión en términos de velocidad, entonces las decisiones individuales son
mejores. Si la creatividad es lo importante, los grupos suelen ser más eficaces que los individuos. Además, si eficacia significa el grado de aceptación que merece la solución última, el
grupo vuelve a ser el que merece aprobación.
La eficacia de la toma de decisiones en grupo también está sujeta a la influencia del
tamaño del grupo. Cuanto más grande sea éste, mayores probabilidades habrá de que sus miembros representen una heterogeneidad. Por otra parte, un grupo grande requiere mayor coordinación y tiempo para permitir que todos los miembros contribuyan. Esto significa que tal vez
los grupos no deban ser demasiado grandes. Lo más conveniente es que tengan entre un mínimo
de cinco miembros y un máximo de quince. Los grupos de cinco y, en menor medida, los de
siete son los más eficaces. Como cinco y siete son números nones, se evitan los empates cerrados. Tampoco debemos considerar la eficacia sin evaluar también la eficiencia. Los grupos, en
comparación con el individuo que toma decisiones, casi siempre califican en un triste segundo
lugar en eficiencia. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horas
laborales que la individual. Así, para decidir si optaremos por decidir en grupo, primero debemos considerar y evaluar si una mayor eficacia basta para compensar la eficiencia que se pierde.
¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo?
Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre sí, crean la
posibilidad de que se presente el pensamiento de grupo. Tal vez se autocensuren o presionen
a otros para aceptar un acuerdo. Hay tres maneras
de conseguir que la toma de decisiones en grupo sea
más creativa: la lluvia de ideas, la técnica nominal
de grupo, y las juntas electrónicas.
¿QUÉ ES UNA LLUVIA DE IDEAS? La lluvia de
ideas es una técnica relativamente sencilla que
permite superar las presiones ejercidas para conseguir
una conformidad y que detienen el desarrollo de
alternativas creativas.32 Se trata de un proceso
empleado para generar ideas que propicia, específicamente, la presentación de una y todas las alternativas
y al mismo tiempo evita las críticas contra ellas. En
una sesión típica de lluvia de ideas, entre seis y doce
personas se sientan alrededor de una mesa. Desde
luego, la tecnología está cambiando el lugar donde
Para mejorar la calidad y el
diseño de sus productos,
Samsung Electronics Company
reúne a equipos de ingenieros,
diseñadores, planeadores de
producto, y programadores
de la compañía para que
participen en sesiones de
lluvia de ideas. Los equipos
estudian los productos de
los competidores, examinan los
datos de los proveedores,
los componentes y los costos,
además de generar ideas para
fabricar nuevos productos. Para
Samsung, la lluvia de ideas es
un elemento fundamental para
que la compañía alcance su
meta de ser un líder innovador.
Fuente: © Seokyong Lee/The New
York Times.
116
PARTE II • PLANEACIÓN
lluvia de ideas
Proceso para generar ideas que
propicia las alternativas pero evita
las críticas.
se ubica la “mesa”. El líder del grupo enuncia el problema con claridad, de modo que todos los
participantes lo entiendan. A continuación, los miembros “expresan libremente” tantas
alternativas como les resulte posible en un plazo determinado. Las críticas no están permitidas y
todas las alternativas son registradas para discutirlas y analizarlas más adelante.33 Sin embargo,
la lluvia de ideas tan sólo es un proceso para generar ideas. El siguiente método, la técnica
nominal de grupo, ayuda a los grupos a llegar a una solución preferida.34
técnica nominal de grupo
¿CÓMO FUNCIONA LA TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO? La técnica nominal de grupo
Procedimiento aplicado para tomar
decisiones, en cuyo caso los
miembros del grupo están
presentes físicamente pero operan
en forma independiente.
restringe las discusiones durante el proceso de toma de decisiones, de ahí su nombre. Los
miembros del grupo deben estar presentes, como en una junta tradicional de comité, pero se
requiere que operen en forma independiente. Escriben, en secreto, una lista de áreas
problemáticas generales o de posibles soluciones para un problema. La gran ventaja de esta
técnica es que permite que el grupo se reúna de modo formal pero no restringe el razonamiento
independiente, como ocurre tantas veces con la interacción del grupo tradicional.35
¿CÓMO PUEDEN LAS JUNTAS ELECTRÓNICAS MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO? El enfoque más reciente para la toma de decisiones en grupo mezcla la técnica nominal
junta electrónica
Tipo de técnica nominal de grupo
en la cual los participantes
están vinculados mediante
computadoras.
de grupo y una sofisticada tecnología de computadoras, y se conoce como junta electrónica.
Cuando la tecnología necesaria para la junta ha sido instalada, el concepto resulta muy sencillo. Varias personas se sientan en torno a una mesa en forma de herradura, la cual está vacía
con excepción de una serie de terminales de computadora. Los temas son presentados a los participantes y éstos mecanografían sus respuestas para que aparezcan en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales, así como los votos acumulados, son proyectados en una
pantalla ubicada en la sala.
Las grandes ventajas de las juntas electrónicas son el anonimato, la sinceridad y la velocidad.36 Los participantes pueden escribir, en forma anónima, el mensaje que quieran y éste
aparecerá en la pantalla para que todo el mundo lo vea con sólo oprimir una tecla de su teclado.
Esto permite que las personas sean tremendamente sinceras, sin sanción alguna. Además es
rápido, desaparecen las charlas intrascendentes, no hay digresiones en los análisis, y muchos
participantes pueden “hablar” al mismo tiempo sin interrumpir a otros.
Las juntas electrónicas son mucho más rápidas y económicas que las tradicionales celebradas frente a frente.37 Nestlé, por ejemplo, sigue usando este enfoque en muchas de sus juntas, sobre todo en las globales.38 No obstante, también tienen inconvenientes. Las personas que
mecanografían con rapidez pueden opacar a otras que tal vez sean brillantes oradoras pero pésimas mecanógrafas; las personas que proponen las mejores ideas no se llevan el crédito por
hacerlo; y el proceso carece de la riqueza informativa que tiene la comunicación oral frente a
frente. Sin embargo, esta tecnología apenas está empezando y es muy probable que el futuro de
la toma de decisiones en grupo incluya el uso extenso de las juntas electrónicas.39
Una variante de la junta electrónica es la videoconferencia. Las personas pueden vincular
medios que están en distintas ubicaciones y tener juntas frente a frente a pesar de que se
encuentren a muchos kilómetros de distancia. Esto ha mejorado la retroalimentación de los
miembros, ahorrado innumerables horas de viajes de negocios y, por ende, cientos de miles de
dólares a compañías como Nestlé y Logitech. El resultado es que ahora se tienen juntas más
efectivas y ha mejorado la eficiencia de las decisiones tomadas.40
Culturas nacionales y prácticas para tomar decisiones
Las investigaciones arrojan que, en cierta medida, las prácticas para tomar decisiones varían de
un país a otro.41 La forma de tomar las decisiones ya sea por un grupo, por los miembros de un
equipo, en participación o por un solo gerente en forma autocrática y el grado de riesgo que la persona que toma la decisión está dispuesta a correr son apenas dos ejemplos de variables de las decisiones que reflejan el contexto cultural de un país. Por ejemplo, en India hay gran distancia del
poder y se evita mucho la incertidumbre (vea el capítulo 2). En India, sólo gerentes de nivel muy
alto toman decisiones y es muy probable que tomen decisiones seguras. Por contraste, en Suecia
hay poca distancia del poder y no se evita mucho la incertidumbre. Los gerentes suecos no tienen
miedo de tomar decisiones arriesgadas. En Suecia, los gerentes de nivel alto también impulsan la
toma de decisiones entre sus subordinados. Propician que gerentes de nivel más bajo y los
empleados tomen parte en las decisiones que les afectan. En países como Egipto, donde hay poca
presión de tiempo, los gerentes toman decisiones a un ritmo más lento, con más deliberaciones
que en Estados Unidos. En Italia, donde se concede mucho valor a la historia y las tradiciones, los
gerentes suelen recurrir a alternativas probadas y comprobadas para resolver los problemas.
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
R E PA S O
En Japón, la toma de decisiones se perfila mucho más hacia los grupos que en Estados
Unidos.42 Los japoneses conceden mucho valor a la conformidad y la cooperación. Antes de
tomar decisiones, los directores generales japoneses reúnen mucha información y, entonces, la
usan para tomar decisiones de grupo que forman consenso; esto se llama ringisei. Debido a que
los empleados de las organizaciones japonesas tienen mucha seguridad en el empleo, las decisiones administrativas tienen una perspectiva de largo plazo en lugar de un enfoque hacia las
utilidades de corto plazo, como suele ocurrir en Estados Unidos.
La alta gerencia de Francia y Alemania también adapta sus estilos para tomar decisiones a
la cultura de su país. Por ejemplo, en Francia la toma de decisiones autocrática es práctica
común y los gerentes evitan los riesgos. Los estilos de los gerentes de Alemania reflejan la preocupación de la cultura alemana por la estructura y el orden. Por ello, en las organizaciones alemanas hay muchas reglas y reglamentos. Los gerentes tienen responsabilidades muy bien
definidas y aceptan que las decisiones deben pasar por ciertos canales.
A medida que los gerentes deban tratar con empleados de otras culturas, tendrán que ir
reconociendo lo que es un comportamiento común y aceptado cuando les pidan tomar decisiones. Algunas personas podrían sentirse más incómodas que otras si tienen que participar
estrechamente en la toma de decisiones, o tal vez no estén dispuestas a experimentar algo radicalmente diferente. Los gerentes que den cabida a la diversidad de filosofías y prácticas para
tomar decisiones obtendrán enormes réditos si consiguen captar las perspectivas y fortalezas
que ofrece una población diversa de trabajadores.
117
ringisei
En Japón, decisiones de grupo
que forman consenso.
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del
aprendizaje enumerados en la página 98? Los habrá conseguido si
es capaz de:
1
Describir los pasos del proceso de toma de decisiones. La
toma de decisiones es un proceso que consta de ocho pasos:
(1) identificar un problema, (2) identificar los criterios de la
decisión, (3) asignar valores a los criterios, (4) elaborar alternativas, (5) analizar las alternativas, (6) elegir una alternativa,
(7) implementar la alternativa, y (8) evaluar la eficacia de la
decisión.
2
Identificar los supuestos del modelo racional para la toma
de decisiones. El modelo racional para tomar decisiones supone
que la persona que toma la decisión es capaz de identificar un
problema claro, sus metas no están en conflicto, conoce todas
las alternativas, tiene un orden claro de preferencias, es constante en todas las preferencias, no tiene limitaciones de
tiempo ni de costos, y elige una alternativa final que aumenta
al máximo su rendimiento económico.
3
Explicar los límites de la racionalidad. Los supuestos de la
racionalidad no se pueden aplicar en muchas situaciones
porque los problemas no son sencillos, las metas no están
claras, son muchas las alternativas, y hay limitaciones de
tiempo y de costos. Además, las personas que toman las decisiones ocasionalmente aumentan su compromiso con una
alternativa anterior para confirmar que estaba bien de origen;
los antecedentes de decisiones previas limitan las alternativas
presentes, y las culturas de casi todas las organizaciones no
alientan que se corran riesgos ni se busquen alternativas
innovadoras.
4
5
6
7
Definir certidumbre, riesgo, e incertidumbre con respecto
a la toma de decisiones. La certidumbre implica que un
gerente pueda tomar una decisión acertada porque conoce
el resultado de cada alternativa. Como este caso es raro, el
riesgo entraña asignar probabilidades a los resultados que se
pudieran obtener. Cuando las personas que toman las decisiones no conocen plenamente el problema y no existe una
probabilidad razonable de lo que pudiera ocurrir, deben
tomar sus decisiones en condiciones de incertidumbre.
Describir las acciones del encargado de tomar decisiones
limitadas por lo racional. En el proceso de toma de decisiones limitadas por lo racional, las personas que toman decisiones construyen modelos simplificados que extraen las
características esenciales de los problemas que afrontan sin
captar toda su complejidad. A continuación, tratan de actuar
en forma racional dentro del modelo simplificado.
Identificar los dos tipos de problemas de decisión y los
dos tipos de decisión empleados para resolverlos. Los
gerentes enfrentan problemas bien estructurados y mal
estructurados. Los bien estructurados son simples, conocidos,
fáciles de definir y se resuelven con decisiones programadas, tales como procedimientos, reglas y políticas. Por
otro lado, los problemas mal estructurados son nuevos o
inusuales, implican información incompleta o ambigua
y se resuelven mediante decisiones no estructuradas.
Definir el concepto de heurística y explicar cómo afecta al
proceso de toma de decisiones. La heurística es un atajo que
sirve a las personas que toman decisiones para acelerar el
proceso de toma de decisiones. La heurística generalmente se
118
8
9
PARTE II • PLANEACIÓN
presenta en dos formas: lo disponible y lo representativo. Los
dos tipos sesgan los juicios de quien decide.
Identificar cuatro estilos de toma de decisiones. Los cuatro
estilos empleados para tomar decisiones son el directivo (se
caracteriza por poca tolerancia a la ambigüedad y una forma
racional de pensar), el analítico (incluye gran tolerancia a la
ambigüedad combinada con una forma racional de pensar), el
conceptual (mantiene una perspectiva muy amplia y tendencia a analizar muchas alternativas), y el conductual (razonamiento intuitivo y escasa tolerancia a la incertidumbre).
Describir las ventajas y desventajas de las decisiones de
grupo. Los grupos ofrecen ciertas ventajas, a saber: información más completa, más alternativas, mayor aceptación de
una solución, y mayor legitimidad. Por otra parte, los grupos
consumen mucho tiempo, pueden ser dominados por una
minoría, crean presiones para lograr la conformidad, y
opacan la responsabilidad.
10 Explicar tres técnicas empleadas para mejorar la toma de
decisiones de grupo. Tres formas de mejorar la toma de
decisiones de grupo son: la lluvia de ideas (usa un proceso
para generar ideas que alienta concretamente una y todas las
alternativas al tiempo que evita las críticas contra esas alternativas); la técnica nominal de grupo (procedimiento que
restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones), y las juntas electrónicas (el enfoque más reciente para
tomar decisiones en grupo, el cual mezcla la técnica nominal
de grupo con la sofisticada tecnología de las computadoras).
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint
para los estudiantes.
Lectura de comprensión
1
2
3
Explique la relación que hay entre la toma de decisiones y el
proceso de planeación.
¿Por qué es importante la implementación para el proceso de
toma de decisiones?
¿Qué se quiere decir con la expresión: una decisión satisfactoria? ¿En qué difiere ésta de la decisión que maximiza?
4
5
6
¿Cómo afectan la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre a
las personas cuando toman una decisión?
¿Cómo afecta la escalada del compromiso a la toma de decisiones?
¿Qué quiere decir pensamiento de grupo? ¿Qué implicaciones tiene para la toma de decisiones?
Conceptos ligados a la práctica
1
2
Describa una decisión que haya tomado usted y que se ciña
estrechamente a los supuestos de racionalidad perfecta.
Compárela con el proceso que usó para elegir la universidad
a la que asiste. ¿Se alejó usted del modelo racional para
tomar la decisión sobre su universidad? Explique su
respuesta.
¿El orden en el cual se consideran las alternativas es más
importante bajo los supuestos de la racionalidad perfecta o de
la racionalidad limitada? ¿Por qué?
3
4
5
Explique cómo podría manejar un gerente la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
“Cada vez hay más gerentes que usan computadoras, y por
ello podrán tomar decisiones más racionales”. ¿Está usted de
acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? ¿Por qué?
En su opinión, ¿por qué durante los últimos 20 años las organizaciones han ido empleando cada vez más los grupos para
tomar decisiones? ¿Cuándo recomendaría usted que se
emplearan grupos para tomar decisiones?
CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
119
Crucigrama de comprensión
1
3
2
4
5
6
7
8
10
9
12
1
13
14
15
16
17
18
20
19
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Horizontales
Verticales
1.
5.
6.
10.
13.
2. Probabilidad de que ocurra un resultado concreto.
3. ________ del compromiso. Compromiso creciente con
una decisión negativa.
4. ________ no programada. Decisión necesaria para
resolver problemas únicos.
7. Capacidad para producir ideas originales.
8. Decisión _________. Decisión que se repite.
9. Lo que enfrentan los gerentes cuando no tienen
suficiente conocimiento.
11. Heurística de lo ___________. Tipo de heurística que
hace que los juicios se basen en información disponible.
12. Atajos para formular juicios.
15. _______ de ideas. Proceso para generar ideas.
16. Problemas _____ estructurados. Problemas simples.
17. Proceso de la toma de ________. Serie de ocho pasos
empleada para manejar un problema.
20. Guía general para tomar decisiones.
21. Problemas ____ estructurados. Problemas nuevos.
22. __________ limitada. Comportamiento racional dentro
de los parámetros.
14.
18.
19.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
Condición en que se conocen todos los resultados.
________ de la decisión. Factores que son importantes en una decisión.
Tomar una decisión lo bastante buena.
____ neural. Software diseñado para imitar al cerebro.
Heurística de lo __________. Tipo de heurística que hace que los juicios
se basen en cosas ya conocidas.
_____ electrónica. Técnica de grupo en la que los participantes están
vinculados mediante computadoras.
Enunciado explícito que indica lo que se debe hacer.
____________ de la decisión. Poner en práctica una decisión.
Técnica nominal de _______. Técnica para tomar decisiones en la que los
miembros del grupo están presentes físicamente, pero operan en forma
independiente.
________ en grupo. Situación en que los miembros de un grupo no
expresan ideas divergentes para dar la impresión de que están de acuerdo.
Sistema _______. Software que actúa como si pudiera razonar de manera
lógica.
Secuencia de pasos consecutivos relacionados entre sí.
Discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición que se
desea.
En Japón, decisiones de grupo que forman consenso.
Alternativa que resulta congruente y aumenta el valor.
Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.
Desarrollo de habilidades
relacionadas con el capítulo
Metido hasta el cuello en el Proyecto X
Objetivo: El objeto de este caso es presentarle las dificultades aso-
ciadas con la toma de decisiones cuando las cosas van mal.
Hace cinco años usted asumió la responsabilidad de investigar
y desarrollar un nuevo producto que mejoraría los sistemas de
locomoción de los automóviles. Esta mejora ahorraría muchos gastos y sería de gran valor comercial en la industria. Durante cinco
años su compañía ha invertido una considerable cantidad de dinero
en este proyecto. De hecho, los $25 millones invertidos hasta este
punto son más que toda la cantidad invertida en los demás proyectos de investigación. Los investigadores estiman que actualmente al
proyecto sólo le falta otro año para terminar íntegramente con el
financiamiento. Usted ha adjudicado $5 millones a este proyecto
para el año próximo.
El mes pasado descubrió algunas noticias inquietantes. Uno de
sus más cercanos competidores ha estado trabajando silenciosamente en un proceso similar. Este competidor ya anunció en los
noticieros importantes avances sobre su producto. Parece que lo
aventajará a usted en el mercado con un proceso superior y menos
costoso. Investigaciones posteriores al anuncio confirman estas
noticias. La cuestión que ahora enfrenta es la forma en que esas noticias afectan la adjudicación de los $10 millones que su compañía
había planeado invertir en tres diferentes proyectos de investigación. La cantidad que usted asignó para el Proyecto X era de $5
millones. Los ingenieros creen que si usted duplica la inversión
actual de $5 millones podría aumentar enormemente sus posibilidades de entrar al mercado al mismo tiempo que sus competidores.
Sin embargo, le informan que, sin importar lo que invierta, la tecnología del competidor ofrece un producto menos costoso y de
mejor calidad.
Hay otros dos proyectos en las primeras etapas de finalización.
El Proyecto Y es un proyecto que usted comenzó el año pasado y
que se relaciona con un proceso de sellado diferente. Su potencial
rendimiento sobre la inversión es bastante modesto; sin embargo,
enfrenta poca competencia porque uno de sus elementos está bajo
patente, lo cual protege su valor durante muchos años. Su evaluación global del Proyecto Y es que seguir desarrollándolo implica
120
pocos riesgos, pero su potencial rendimiento sobre la inversión
sería bastante modesto. Después de haber empezado el Proyecto Y, se
materializó rápidamente el potencial para un proyecto diferente. El
Proyecto Z usaría la misma patente para una aplicación distinta en
la forma en que funcionan las máquinas selladoras. Esta idea fue
desarrollada por varios de sus mejores investigadores. Si tiene éxito,
los ingresos potenciales que este producto podría generar serían
altos, pero implica varios riesgos. Primero, será muy importante
retener a los ingenieros clave en la compañía. Hace poco, organizaciones similares se dieron a la tarea de competir tenazmente para
llevarse a los mejores talentos. Segundo, los investigadores reconocen que esta estructura alternativa es sumamente arriesgada. Por
una parte, el mercado potencial es lo bastante grande como para
recuperar los gastos de investigaciones anteriores de todos los proyectos de varios años. Por otra, este proyecto implicaría guerras de
precios para los investigadores clave y exponer a los investigadores
existentes a las propuestas de otras empresas, lo cual podría ser
costoso para la compañía. Por lo tanto, aunque las ganancias potenciales para la organización podrían ser enormes, el riesgo potencial
también es muy alto.
Instrucciones para el grupo: Su tarea es debatir los diversos pro-
yectos de investigación. Cuentan con un total de $10 millones para
adjudicarlos a los tres proyectos. Pueden distribuir los fondos en
la forma que elijan. Sin embargo, se requerirá de un mínimo de
$2 millones para continuar con cualquier proyecto, menos fondos
representarían un derroche porque el proyecto no podría sostenerse
en el transcurso del próximo año. Cualquier cantidad superior a $5
millones para el Proyecto X, y $2.5 millones para el Proyecto Z y
para el Proyecto Y, aceleraría la fecha de finalización del proyecto y aumentaría progresivamente la probabilidad de hacer mejoras al producto final.
Cuando hayan decidido las diferentes adjudicaciones para los
proyectos, elaboren un informe breve que detalle y justifique sus
alternativas. Este informe se debe entregar a los accionistas clave
de su organización.
M Ó D U L O
Módulo
cuantitativo
AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
En este módulo analizaremos distintas ayudas y técnicas empleadas para tomar decisiones, así
como algunos populares instrumentos para administrar proyectos.43 Concretamente, presentaremos matrices de rendimientos, árboles de decisión, análisis del punto de equilibrio,
análisis de razones, programación lineal, teoría de las colas, y cantidad económica del pedido. La
finalidad de estos métodos es proporcionar a los gerentes herramientas útiles para ayudarles en
la toma de decisiones, y también darles información completa para tomar mejores decisiones.
Matrices de rendimientos
En el capítulo 4 presentamos el tema de la incertidumbre y señalamos que afecta la toma de
decisiones. Si bien la incertidumbre desempeña un rol fundamental porque limita la cantidad
de información que los gerentes tienen a su disposición, también incluye el factor de su orientación psicológica. Por ejemplo, el gerente optimista normalmente optará por una decisión
maximax (aumentar al máximo el rendimiento máximo posible); el pesimista con frecuencia
optará por una decisión maximín (disminuir lo más que sea posible el rendimiento mínimo), y
el que quiere reducir al mínimo sus “resultados inevitables” optará por la decisión minimax.
Analicemos brevemente los distintos enfoques partiendo de un ejemplo.
Veamos el caso de un gerente de marketing que trabaja en Visa International de Nueva
York. Este gerente ha determinado cuatro estrategias posibles (las llamaremos S1, S2, S3 y S4)
para promover la tarjeta de Visa por todo el noreste de Estados Unidos. Sin embargo, también
sabe que uno de sus mayores competidores, American Express, tiene tres estrategias competitivas (CA1, CA2 y CA3) para promover su tarjeta en la misma zona. En este caso, supondremos
que el ejecutivo de Visa no conoce de antemano nada que le permita adjudicar probabilidades al
éxito de alguna de sus cuatro estrategias. Con estos datos, el gerente de la tarjeta Visa formula
la matriz que aparece en la figura MC-1, la cual contiene las distintas estrategias de Visa y su
utilidad resultante, dependiendo de las medidas competitivas que elija American Express.
En este ejemplo, si el gerente de Visa es optimista elegirá S4 porque puede producir
la mayor ganancia posible ($28 millones). Observe que esta elección aumenta al máximo la
ganancia máxima posible (decisión maximax). Si nuestro gerente es pesimista, asumirá que va
a ocurrir lo peor. El peor resultado de cada estrategia sería: S1 = $11 millones, S2 = $9 millones, S3 = $15 millones, y S4 = $14 millones. Estos serían los resultados más pesimistas de cada
estrategia. Si el gerente elige la alternativa maximín, entonces baja al máximo el rendimiento
mínimo, es decir, elegirá S3.
Con el tercer enfoque, los gerentes saben que una vez tomada una decisión, ésta no siempre producirá el rendimiento más rentable. Puede haber un “resultado inevitable” en las utilidades cedidas (no percibidas), donde el resultado inevitable significa la cantidad de dinero que
se podría haber ganado de haber elegido otra estrategia. Los gerentes calculan el resultado
inevitable tomando todos los rendimientos posibles de cada categoría y restándoselos al
rendimiento máximo posible para cada supuesto, en este caso para cada acción competitiva. En
121
122
PARTE II • PLANEACIÓN
FIGURA MC–1
Matriz de rendimientos
para Visa
Estrategia de marketing
de Visa
S1
S2
S3
S4
Respuesta de American Express
(en millones de dólares)
CA1
CA2
CA3
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
15
28
el caso de nuestro gerente de Visa el rendimiento máximo, suponiendo que American Express
aplique CA1, CA2 o CA3, será de $24 millones, $21 millones o $28 millones, respectivamente
(la cifra más alta de cada columna). Si tomamos los réditos de la figura MC-1 y los restamos a
estas cifras obtendremos los resultados de la figura MC-2.
Los resultados inevitables máximos serían S1 = $17 millones, S2 = $15 millones, S3 = $13
millones, y S4 = $7 millones. La alternativa minimax reduce al mínimo el resultado inevitable
máximo, así que nuestro gerente de Visa elegiría S4. Con esta elección, jamás tendrá un resultado inevitable de rendimientos no percibidos por más de $7 millones. Este resultado contrasta,
por ejemplo, con el resultado inevitable de $15 millones si hubiera elegido S2 y American
Express hubiera tomado la alternativa CA1.
Árboles de decisión
árboles de decisión
Útil instrumento cuantitativo que
sirve para analizar decisiones
que implican una progresión de
decisiones.
Los árboles de decisión son una forma práctica de analizar las decisiones de contratación, marketing, inversión, adquisición de equipo, precio, y otras similares que implican una progresión
de decisiones. Se les llama así porque, cuando se presentan en forma de diagrama, parecen un
árbol con sus ramas. Los árboles de decisión típicos incluyen el análisis de los valores esperados mediante la asignación de probabilidades a cada uno de los resultados posibles y calculando los rendimientos de cada ruta de decisión.
La figura MC-3 ilustra la decisión que debe tomar Becky Harrington, supervisora de selección de ubicaciones en la zona del oeste medio para las librerías Walden. Becky supervisa a un
pequeño grupo de especialistas que analizan posibles ubicaciones y presentan, al director de la
zona del oeste medio, recomendaciones para ubicar tiendas. El contrato de alquiler de la tienda de
la compañía localizada en Winter Park, Florida, está por terminar y el dueño de la propiedad ha
decidido que no lo renovará. Becky y su grupo tienen que presentar al director regional una
recomendación para ubicarse en otro lugar, y han encontrado un sitio excelente en un centro
comercial cercano, en Orlando. El dueño del centro comercial les ha ofrecido dos locales en renta:
uno tiene 12,000 pies cuadrados (la misma superficie que la que tienen ahora) y el otro es un espacio más grande, de 20,000 pies cuadrados. Becky debe decidir cuál de los dos lugares recomendará. Si opta por el local más grande y la economía está fuerte, estima que la tienda obtendrá una
utilidad de $320,000. No obstante, si la economía está débil, significará que los costos máximos
de operación permitirán una utilidad de sólo $50,000. Becky estima que con el local más pequeño
la utilidad será de $240,000 con una economía fuerte, y de $130,000 si la economía es débil.
Como podemos ver en la figura MC-3, el valor esperado para la tienda grande es de
$239,000 [(.70 ⫻ 320) ⫹ (.30 ⫻ 50)]. El valor esperado para el local pequeño es de $207,000
FIGURA MC–2
Matriz de resultados
inevitables para Visa
ESTRATEGIA DE
MARKETING
RESPUNESTA DE
American Express
de Visa
S1
S2
S3
S4
(en millones de dólares)
CA1
CA2
CA3
11
15
0
6
7
6
0
7
17
10
13
0
MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
rte
Fue
.70
r
uile s
Alq 0 pie s
0
o
,0
20 adrad
cu
$320,000
Déb
il
.30
Valor esperado
(en miles de dólares)
.70 [320] + .30 [50] = 239
Sin expansión
$50,000
1
2
A
12 lquil
,00 er
cua 0 p
dra ies
dos
rte
Fue
.70
$240,000
Déb
il
.30
$130,000
123
FIGURA MC–3
Árbol de decisión y
valores esperados para
el alquiler de un espacio
detallista grande o
pequeño
Sumar 4,000
Sumar 8,000
Valor esperado
(en miles de dólares)
.70 [240] + .30 [130] = 207
= Punto de decisión
= Punto de resultado
[(.70 ⫻ 240) ⫹ (.30 ⫻ 130)]. Considerando estas proyecciones, Becky piensa recomendar que
alquilen el local grande. ¿Qué pasa si Becky considera las implicaciones de rentar primero el
espacio pequeño y después expandirse si la economía mejora? Ella puede ampliar el árbol de
decisiones de modo que incluya el segundo punto de decisión. Ha calculado tres posibilidades,
a saber: sin expansión, sumar 4,000 pies cuadrados, y sumar 8,000 pies cuadrados. Siguiendo el
enfoque usado para el punto de decisión 1, Becky podría calcular los posibles rendimientos con
sólo ampliar las ramas del árbol y calcular los valores esperados para las distintas alternativas.
Análisis del punto de equilibrio
¿Cuántas unidades de un producto debe vender una organización para encontrar el punto de
equilibrio, es decir, para no tener pérdidas ni ganancias? Tal vez un gerente desee saber cuál es
la cantidad mínima de unidades que debe vender para alcanzar el objetivo de las utilidades, o si
debe seguir vendiendo un producto actual o eliminarlo de la línea de productos de la organización. El análisis del punto de equilibrio es una técnica muy usada por los gerentes para
proyectar las utilidades.44
El análisis del punto de equilibrio es una fórmula muy simple, pero muy valiosa para los
gerentes porque señala la relación que existe entre los ingresos, los costos, y las utilidades. Para
calcular el punto de equilibrio (PE) el gerente tiene que conocer el precio unitario del producto
que vende (P), el costo variable por unidad (CV), y el total de los costos fijos (TCF).
Una organización llega al punto de equilibrio cuando el total de sus ingresos es justo lo
suficiente como para que resulte igual al total de sus costos. Sin embargo, el total de costos
tiene dos partes: un componente fijo y uno variable. Los costos fijos son gastos que no cambian,
sea cual fuere su volumen, como por ejemplo las primas de seguros y el impuesto predial. Claro
que los costos fijos sólo son fijos al corto plazo, porque los compromisos correspondientes terminan a la larga y, por ello, están sujetos a variaciones. Los costos variables cambian en proporción con el producto e incluyen costos por materias primas, mano de obra, y energía.
Para determinar el punto de equilibrio podemos usar una gráfica o la fórmula siguiente:
PE = [TCF/(P – CV)]
Esta fórmula nos dice que (1) el total de ingresos será igual al total de costos cuando vendamos una cantidad de unidades a un precio que resulte suficiente para cubrir todos los costos
unitarios variables, y (2) la diferencia entre el precio y los costos variables, multiplicada por la
cantidad de unidades vendidas, será igual a los costos fijos.
¿Cuándo resulta útil el punto de equilibrio? Por ejemplo, suponga que en Jose’s
Bakersfield Espresso, José cobra $1.75 por una taza promedio de café. Si sus costos fijos (sueldos, seguros, etc.) suman $47,000 al año y los costos variables por cada taza de café exprés
suman $0.40, José podrá calcular su punto de equilibrio así: $47,000/(1.75 ⫺ 0.40) ⫽ 34,815
(alrededor de 670 tazas de café exprés vendidas por semana), o con ingresos anuales del orden
de $60,926. La figura MC-4 muestra esta misma relación en forma gráfica.
análisis del punto
de equilibrio
Técnica para encontrar el punto en
el cual el total de ingresos es justo
lo suficiente como para cubrir el
total de costos.
124
PARTE II • PLANEACIÓN
FIGURA MC–4
Total
de ingresos
Análisis del punto
de equilibrio
Ingresos y costos (en miles de $)
80
70
e
Área d des
utilida
60
Punto de equilibrio
Costos
variables
50
40
Total
de
costos
Área de
pérdidas
30
Costos
fijos
20
10
10
20
30
40
50
60
70
Producto (miles de unidades)
¿Sirve el punto de equilibrio como instrumento para la planeación y la toma de decisiones?
Como instrumento para la planeación, el análisis del punto de equilibrio le serviría a José para
fijar su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría establecer la utilidad que quiere obtener y, a partir de ahí, trabajar hacia atrás para determinar el nivel de ventas que necesita para llegar a esa
utilidad. Como instrumento para auxiliar en la toma de decisiones, el análisis del punto de equilibrio también podría indicar a José el incremento que necesita su volumen para llegar al equilibrio,
en caso de que esté operando con pérdidas, o el volumen que podría darse el lujo de perder y, no
obstante salir a mano, si está operando con utilidad. En algunos casos, tales como en la administración de franquicias de deportes profesionales, el análisis del punto de equilibrio ha
mostrado que el volumen proyectado de ingresos por cada venta que se requeriría para cubrir
todos los costos es tan alto que la mejor alternativa de la gerencia es vender o cerrar el negocio.
Análisis de razones
Sabemos que los inversionistas y analistas de bolsa usan con regularidad los documentos
financieros de una organización para determinar su valor. Los gerentes analizan estos documentos como una ayuda para la planeación y la toma de decisiones.
Los gerentes muchas veces quieren estudiar los balances y los estados de pérdidas y ganancias de la organización para analizar razones clave; es decir, para comparar dos cifras significativas de los estados financieros y expresarlas en forma de porcentajes o razones. Esto permite a
los gerentes comparar los resultados financieros actuales con los de periodos anteriores y con los
de organizaciones ubicadas dentro de la misma industria. Algunas de las razones más útiles evalúan la liquidez, el apalancamiento, las operaciones y la rentabilidad, de lo cual presentamos un
resumen en la figura MC-5.
¿Qué quiere decir razones de la liquidez? La liquidez es una medida de la capacidad de la
organización para convertir sus activos en circulante con el fin de pagar sus deudas. Las razones
más populares de la liquidez son la razón circulante y la razón prueba del ácido.
La razón circulante se entiende como los activos circulantes de la organización divididos entre
sus pasivos circulantes. Aun cuando no existe una cifra mágica que podamos considerar segura, la
regla obligada del contador para determinar la razón circulante es 2:1. Una razón significativamente mayor sugeriría que la gerencia no está obteniendo el mejor rendimiento de sus activos. Una
razón de 1:1 o menor indica que podría haber problemas para cumplir con las obligaciones de corto
plazo (cuentas por pagar, pagos de intereses, sueldos, impuestos, etcétera).
La razón prueba del ácido es igual a la razón circulante, pero en este caso los activos circulantes disminuyen en razón del valor monetario de los inventarios existentes. Cuando los inventarios
tienen una rotación lenta o cuando es difícil venderlos, la razón prueba del ácido podría representar, con más exactitud, la verdadera liquidez de la organización. Es decir, una alta movilidad
del activo circulante basada en un inventario difícil de vender exagera la verdadera liquidez de
MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
125
FIGURA MC–5
Controles financieros populares
Objetivo
Razón
Prueba de liquidez
Razón movilidad
del activo circulante
Prueba del ácido
Prueba de
apalancamiento
Grado de obligación
Cobertura financiera
Prueba de
operaciones
Cálculo
Activos circulantes
Pasivos circulantes
Arroja la liquidez con más exactitud cuando
los inventarios tienen una rotación lenta
o cuando son difíciles de vender.
Deuda total
Cuanto más alta sea la razón, tanto más
Total de activos
apalancada estará la organización.
Utilidades antes de intereses e impuestos Mide cuánto pueden bajar las utilidades antes
Total de intereses cargados
de que la organización pierda su capacidad
para cumplir con el pago de intereses.
Rotación de inventarios
Margen de utilidad
de los ingresos
Rendimiento sobre
la inversión
Arroja la capacidad de la organización para
cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
Activos circulantes menos inventarios
Pasivos circulantes
Costo de las ventas
Inventarios
Rotación de activos totales
Rentabilidad
Significado
Ingresos
Total de activos
Utilidad neta después de impuestos
Total de ingresos
Utilidad neta después de impuestos
Total de activos
Cuanto más alta sea la razón, tanto mayor será
la eficiencia del uso del activo de los inventarios.
Cuantos menos activos se usen para alcanzar
un nivel determinado de ventas, tanto más
eficiente es el uso que la administración está
dando al total de los activos de la organización.
Identifica las utilidades que están generando
diversos productos.
Mide la eficiencia de los activos para generar
utilidades.
la organización. En consecuencia, los contadores normalmente consideran que, en la prueba del
ácido, una razón de 1:1 es razonable.
Las razones del apalancamiento se refieren al uso de préstamos para operar y expandir una
organización. La ventaja del apalancamiento se presenta cuando podemos usar los fondos para
obtener una tasa de rendimiento muy por arriba del costo de esos fondos. Por ejemplo, si la gerencia puede obtener un préstamo al 8% y ganar un 12% sobre dicho préstamo internamente, tiene
sentido pedir prestado, pero el exceso de apalancamiento tiene sus riesgos. Los intereses sobre
la deuda pueden drenar los recursos líquidos de la organización y, en casos extremos, llevarla a la
quiebra. Así, el objetivo es usar el endeudamiento con prudencia. Razones de apalancamiento
tales como la razón grado de obligación (el total de la deuda dividido entre el total de activos) o la
razón veces-intereses-ganados (monto de intereses y utilidades antes de impuestos dividido entre
el total de intereses cargados) sirven a los gerentes para controlar los niveles del endeudamiento.
Las razones de las operaciones describen qué tan eficientemente está usando la gerencia
los recursos de la organización. Las razones de operaciones más populares son la rotación de
inventarios y la rotación de los activos totales. La razón de la rotación de inventarios se
entiende como los ingresos divididos entre el costo del inventario. Cuanto más alta sea esta
razón, tanto mayor será la eficiencia con la que se están usando los inventarios. Los ingresos
divididos entre el total de activos representan la razón de la rotación de los activos totales de la
organización. Mide el nivel de activos que se necesita para generar los ingresos de la organización. Cuantos menos activos se usen para alcanzar un nivel específico de ingresos, tanto
mayor será la eficiencia de la gerencia al usar el total de activos de la organización.
Las organizaciones que producen utilidades quieren medir su eficacia y su eficiencia. Las
razones de la rentabilidad cumplen con este propósito; y las más conocidas son la razón del
margen de utilidad de los ingresos y la razón del rendimiento sobre la inversión.
Los gerentes de organizaciones que tienen distintos productos quieren invertir su esfuerzo
en los productos que son más rentables. La razón del margen de utilidad de los ingresos, que es
la utilidad neta dividida entre el total de activos, es una medida de las utilidades, en dinero,
derivadas de los ingresos.
Una de las medidas más usadas para determinar la rentabilidad de una empresa es la razón
del rendimiento sobre la inversión, la cual se calcula multiplicando ingresos y/o inversiones por
utilidades y/o ingresos. Este porcentaje reconoce que las utilidades absolutas se deben colocar
en el contexto de los activos requeridos para generar esas utilidades.
126
PARTE II • PLANEACIÓN
Programación lineal
programación lineal
Técnica matemática que resuelve
problemas de asignación de
recursos.
Matt Free es dueño de una compañía que desarrolla programas de cómputo. Una de sus líneas de
productos implica el diseño y la producción de programas que detectan virus y los eliminan. Los
programas vienen en dos formatos: Windows y Mac. Free puede vender todos sus productos, pero
se encuentra ante un dilema: debido a que los dos formatos pasan por los mismos departamentos
de producción, ¿qué volumen de cada tipo debe fabricar para aumentar al máximo sus utilidades?
Si analizamos detenidamente las operaciones de Free nos daremos cuenta de que puede
usar una técnica matemática, conocida como programación lineal, para resolver su dilema en
cuanto a la asignación de recursos. Como veremos, la programación lineal se puede aplicar a
este problema, pero no a todas las situaciones de asignación de recursos. Además de que necesita que haya recursos limitados y el objetivo de su optimización, requiere de formas alternativas de combinar los recursos para producir varias mezclas de producto. Asimismo, debe existir
una relación lineal entre las variables. Esto significa que el cambio en una variable irá acompañado de un cambio enteramente proporcional en la otra variable. En el caso del negocio de
Free, esta condición quedaría cumplida si la producción de dos discos compactos independientemente de su formato requiriera justo el doble que la de uno.
Hay muchos tipos de problemas que podemos resolver con la programación lineal. Algunos
son: elegir rutas de transporte que reduzcan al mínimo los costos de envío, asignar un presupuesto
limitado de publicidad entre distintas marcas de productos, hacer una asignación óptima de personal entre proyectos, y determinar la cantidad de producto que se fabricará con una cantidad
limitada de recursos. Para darle a usted una idea de la utilidad de la programación lineal, volvamos
al caso de Free. Por fortuna, su problema es relativamente sencillo y lo podemos resolver con bastante rapidez. Para el caso de problemas complejos de programación lineal, ahora existen programas de computadora diseñados específicamente para ayudarnos a encontrar soluciones.
En primer término, debemos establecer algunos datos del negocio. Free ha calculado que
sus márgenes de utilidad son de $18 para el formato Windows y de $24 para el Mac. Por lo
tanto, puede expresar la función de su objetivo como: utilidad máxima ⫽ $18R ⫹ $24S, donde R
es la cantidad de discos compactos para Windows producidos y S es la cantidad de discos compactos para Mac. Además, sabe cuánto tiempo toma producir cada formato y la capacidad mensual
de producción de los programas antivirus (2,400 horas para diseño y 900 horas para producción) (vea la figura MC-6). Las cifras de la capacidad de producción limitan su capacidad general. Así, Free puede establecer las ecuaciones de su limitación:
4R ⫹ 6S ⬍ 2,400
2R ⫹ 2S ⬍ 900
Por supuesto, debido a que no es posible producir el formato de los programas de cómputo en
un volumen inferior a cero, Matt también puede decir que R ⬎ 0 y S ⬎ 0. La figura MC-7 contiene una gráfica de su solución. La superficie de la esquina inferior izquierda (delimitada por los
puntos ACD) representa las alternativas que no exceden la capacidad de ninguno de los dos departamentos. ¿Qué quiere decir esto? Sabemos que la capacidad total de diseño es de 2,400 horas.
Por lo tanto, si Matt decide diseñar sólo el formato Windows, la cantidad máxima que puede producir es de 600 (2,400 horas ⫼ 4 horas de diseño para cada versión Windows). Si decide que sólo
producirá versiones Mac, entonces el máximo que puede producir es de 400 (2,400 horas ⫼ 6
horas de diseño para cada versión Mac). La figura MC-7 muestra esta limitación del diseño mediante
la línea BC. La otra limitación que tiene Matt es de producción. La cantidad máxima de cualquiera
de los dos formatos que puede producir asciende a 450, porque para cada uno se requieren dos horas
para copiar, verificar y empacar. La figura muestra esta limitación en la línea DE.
La asignación óptima de recursos de Free estará definida en una de las esquinas de esta
zona de viabilidad (superficie ACFD). El punto F muestra el máximo de utilidades dentro de las
FIGURA MC–6
Datos de producción de
los programas antivirus
CANTIDAD DE HORAS REQUERIDAS POR UNIDAD
Departamento
Diseño
Manufactura
Utilidad por unidad
Versión Windows
4
2.0
$18
Version Mac
6
2.0
$24
Capacidad mensual de
producción (horas)
2,400
900
Cantidad de unidades Mac
MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
800
FIGURA MC–7
700
Solución gráfica para
el problema de
programación lineal
de Free
600
500
400
127
E
C
F
300
200
100
B
D
A
100
200
300
400
500
600
Cantidad de unidades Windows
limitaciones establecidas. En el punto A, las utilidades serían nulas porque no se está produciendo
ninguna de las dos versiones de los programas antivirus. En los puntos C y D, las utilidades serían
de $9,600 (400 unidades a $24) y $8,100 (450 unidades a $18), respectivamente. En el punto F las
utilidades serían de $9,900 (150 unidades Windows a $18 ⫹ 300 unidades Mac a $24).45
Teoría de las colas
Usted es supervisor de una sucursal de Bank of America ubicada en las afueras de Cleveland,
Ohio. Una de las decisiones que tiene que tomar se refiere a cuántas de las seis ventanillas de
caja deben estar abiertas en un momento determinado. La teoría de las colas, que también
expresamos como formarnos en una fila de espera, podría ayudarle a decidir.
La decisión de equilibrar el costo de tener una fila de espera contra el costo del servicio por
mantenerla resulta más fácil si usamos la teoría de las colas. Ésta incluye situaciones comunes
y corrientes como, por ejemplo, determinar cuántas bombas necesitan las gasolineras, cuántos
cajeros debe haber en las ventanillas de un banco, cuántos cobradores en las casetas de peaje, o
cuántas filas para facturar en los mostradores de las líneas aéreas. En cada una de estas situaciones la gerencia quiere reducir el costo al mínimo con la menor cantidad posible de puestos
abiertos, pero que éstos no sean tan pocos como para poner a prueba la paciencia de los clientes.
En el ejemplo de los cajeros de banco, hay ciertos días (como los viernes, las quincenas y el día
primero de cada mes) en los que podrían abrirse las seis ventanillas y reducir el tiempo de
espera al mínimo, o tal vez abrir sólo una y reducir al mínimo los costos por colocar personal en
las ventanillas, pero con riesgo de provocar protestas airadas.
La matemática que sustenta la teoría de las colas no está dentro de los objetivos de este libro,
pero usted entenderá cómo funciona con un ejemplo muy sencillo. Piense que tiene seis cajeros a
su disposición, pero quiere saber si se las puede arreglar abriendo una sola ventanilla en una
mañana promedio cualquiera. Usted ha calculado que lo más que esperaría un cliente paciente en
una fila son 12 minutos. Si para atender a cada cliente se requieren 4 minutos, en promedio,
entonces usted no debe permitir que la fila tenga más de tres personas (12 minutos ⫼ 4 minutos
por cliente ⫽ 3 clientes). Si, con base en su experiencia, usted sabe que por las mañanas las personas llegan a un ritmo promedio de dos por minuto, entonces podrá calcular la probabilidad (P)
de que la fila sea más larga que una cantidad cualquiera de clientes (n) de la manera siguiente:
Ritmo de llegada
Ritmo de llegada n
Pn = c1 - a
bd ⫻ c
d
Ritmo de servicio
Ritmo de servicio
donde n ⫽ 3 clientes, ritmo llegada ⫽ 2 por minuto, y ritmo de servicio ⫽ 4 minutos por
cliente.
Si adjudicamos valores a la fórmula, entonces tendremos:
Pn ⫽ [1 22/4] ⫻ [2/4]3 ⫽ (1/2) ⫻ (8/64) ⫽ (8/128) ⫽ 0.0625
¿Qué significa un P de 0.0625? Indica que la probabilidad de tener a más de tres clientes
en fila, en una mañana promedio, es de 1 en 16. ¿Está usted dispuesto a vivir con cuatro clientes o
teoría de las colas
Técnica que equilibra el costo por
tener una fila de espera contra el
costo del servicio por mantenerla.
128
PARTE II • PLANEACIÓN
más en una fila durante el 6% del tiempo? Si lo está, entonces bastará con que tenga una ventanilla abierta. De lo contrario, deberá asignar más cajeros a otras ventanillas.
Modelo de la cantidad económica de pedido
sistema de
reabastecimiento
de punto fijo
Punto preestablecido en el que se
reabastece el inventario.
cantidad económica
de pedido (CEP)
Técnica para equilibrar los
costos de compras, pedidos,
manejar inventario y quedarse
sin inventario, con el propósito de
llegar a la cantidad óptima de una
orden de compra.
¿Ha notado que para solicitar una nueva chequera a su banco el formato de solicitud se encuentra colocado en medio de los demás cheques? Esto es un simple ejemplo de un sistema de
reabastecimiento de punto fijo. En algún punto establecido del proceso, el sistema está diseñado para “detectar” el hecho de que el inventario debe ser reabastecido. El objeto es reducir al
mínimo los costos de mantenimiento de inventario y, al mismo tiempo, limitar la posibilidad de
que se agote algún artículo del inventario. En los últimos años, las tiendas detallistas están
usando cada vez más las computadoras para realizar estas actividades de reabastecimiento. Sus
cajas registradoras están conectadas a sus computadoras, y cada venta actualiza automáticamente el registro de inventario de la tienda. Cuando el inventario de un artículo llega al punto
crítico, la computadora le indica a la administración que debe reabastecerse.
Una de las técnicas más conocidas para llegar, matemáticamente, a la cantidad óptima de
una orden de compra es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) (vea la figura
MC-8). El modelo de la CEP sirve para equilibrar los cuatro costos que implica colocar un
pedido y llevar un inventario: costos de compra (precio de compra más cargos de entrega menos
descuentos); costos por colocar el pedido (papeleo, seguimiento, inspección cuando llega el
artículo y otros costos del proceso); costos por manejar inventario (dinero ligado al inventario,
almacenaje, seguros, impuestos, etc.), y costos por quedarse sin inventario (utilidades no
obtenidas por pedidos perdidos, costo por recuperar la preferencia del cliente, y otros gastos
erogados para acelerar los embarques demorados). Cuando conocemos estos cuatro costos, el
modelo CEP identifica el tamaño óptimo del pedido correspondiente a cada compra.
El objetivo del modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) es bajar al mínimo posible el total de los costos ligados a manejar inventarios y colocar pedidos. A medida que aumenta
la cantidad del pedido, el inventario promedio aumenta, al igual que los costos por manejarlo.
Por ejemplo, si la demanda anual de un artículo del inventario es de 26,000 unidades, y si una
empresa pide 500 piezas cada vez, la empresa colocará 52 (26,000/500) pedidos al año. Esto deja
a la organización con un inventario promedio de 250 (500/2) unidades. Si elevamos la cantidad
del pedido a 2,000 unidades, entonces colocaremos menos pedidos (13) [26,000/2,000]. No
obstante, el inventario promedio que manejaremos aumentará a 1,000 (2,000/2) unidades. Por
consiguiente, cuando los costos por manejar un inventario suben, los costos por pedirlo bajan, y
viceversa. La cantidad más económica del pedido está en el punto más bajo de la curva del total
de costos. En este punto, los costos por pedido son iguales a los de manejar inventario; es decir,
la cantidad económica del pedido (vea el punto Q de la figura MC-8).
FIGURA MC–8
Total de costos
Cómo determinar la
cantidad más económica
de un pedido
Costos
Total de costos por
manejar inventario
Costos por colocar el pedido
Tamaño más
económico del pedido
O
Q
Cantidad del pedido
MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Para calcular esta cantidad óptima del pedido usted necesitará los datos siguientes:
demanda pronosticada del artículo para el periodo (D); costo por colocar cada pedido (CP);
valor o precio de compra del artículo (V); y el costo (expresado como porcentaje) por manejar
el inventario total (CT). Con base en estos datos, la fórmula para la CEP será:
2 ⫻ D ⫻ CP
A V ⫻ CT
Veamos un ejemplo sobre cómo determinar la CEP. Tomemos el caso de Barnes Electronics,
un detallista de equipos de sonido y reproductores de video de alta calidad. El dueño, Sam
Barnes, quiere determinar las cantidades económicas de los pedidos que coloca la compañía
para surtir cierto equipo que vende. El artículo en cuestión es una radiograbadora compacta
Sony. Barnes ha pronosticado ventas de 4,000 unidades al año. Piensa que el costo del aparato
de sonido es de $50. Los costos que ha estimado para la colocación de un pedido de estas radiograbadoras son de $35 por pedido, y los costos anuales por manejo de inventario, por concepto
de seguros, impuestos y demás, representan un 20% del valor de la grabadora. Con la fórmula
CEP y la información anterior, Barnes calculará la CEP así:
CEP =
CEP =
A
2 ⫻ 4,000 ⫻ 35
50 ⫻ .20
CEP = 228,000
CEP = 167.33 o 168 unidades
El modelo del inventario sugiere que resulta más económico pedir en cantidades o lotes de
168 grabadoras. En otras palabras, Barnes debe colocar pedidos 24 [4,000/168] veces al año.
Sin embargo, ¿qué pasaría si el proveedor ofreciera a Barnes un descuento del 5%, en caso de
que comprara cantidades mínimas de 250 unidades? ¿Debería comprar Barnes cantidades de 168
o de 250? Sin el descuento, y pidiendo 168 cada vez, los costos anuales correspondientes a estas
grabadoras serían los siguientes:
Costo de compra:
$50
⫻
$4,000
⫽ $200,000
Costo de inventario (cantidad promedio de
168/2 ⫻ $50 ⫻ 0.2 ⫽
unidades del inventario multiplicada por el valor
del artículo multiplicado por el porcentaje):
Costos por pedido (cantidad de pedidos
multiplicada por el costo de colocar el pedido):
24
⫻
⫽
$35
840
840
⫽ $201,680
Total de costos:
Con el descuento del 5% por colocar un pedido de 250 unidades, el costo del artículo
[$50 ⫻ ($50 ⫻ 0.05)] sería $47.5. El costo anual de los inventarios sería:
Costo de compra:
$47.50
⫻
$4,000
⫽
$190,000.00
Costo de inventario:
250/2
⫻
$47.50 ⫻ 0.2
⫽
1,187.50
16
⫻
$35
⫽
560.00
⫽
$191,747.50
Costo del pedido:
Total de costos:
Estos cálculos sugieren que Barnes debería aprovechar el descuento del 5%. Aun cuando
ahora tendrá que llevar un inventario más alto, el ahorro anual es del orden de $10,000. Sin
embargo, debe tener cuidado. El modelo CEP supone que la demanda y los tiempos de entrega
son constantes y conocidos. Si no podemos satisfacer estas condiciones, no debemos usar el
modelo. Por ejemplo, normalmente no se debe usar para un inventario de componentes manufacturados porque éstos son tomados del inventario de una sola vez, en partidas o lotes fortuitos
mas no a un ritmo constante. ¿Esto significa que el modelo CEP no sirve cuando la demanda
es variable? No. El modelo tendría cierta utilidad para demostrar los intercambios entre los costos
y la necesidad de controlar el tamaño de los lotes. No obstante, existen modelos más complejos para determinar el tamaño de los lotes con el propósito de manejar la demanda y situaciones
especiales. La teoría matemática del CEP, al igual que en el caso de la teoría de las colas, no son
el objetivo de este libro de texto.
129
Parte III: Organización
C A P Í T U L O
5
Diseños de
organización básicos
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Identificar y definir los seis elementos de la estructura de una organización.
Describir las ventajas y desventajas de la especialización del trabajo.
Comparar autoridad y poder.
Identificar los cinco caminos que tienen los gerentes para departamentalizar.
Comparar las organizaciones mecanicistas con las orgánicas.
Resumir el efecto que la estrategia, el tamaño, la tecnología y el contexto producen en la
estructura de la organización.
Comparar las estructuras divisionales con las funcionales.
Explicar las fortalezas de la estructura matricial.
Describir la organización sin fronteras y los elementos que han contribuido a su desarrollo.
Explicar el significado del término organización de aprendizaje.
Describir el significado del término cultura de la organización.
Fuente: © Dorling Kindersley.
S
tew Leonard, dueño de una famosa tienda de lácteos de
nadie más. Como parte del servicio al cliente de Royal, Bergdoll insiste
Norwalk, Connecticut, dijo una vez que había sólo dos simples
en poner un toque personal. Primero, no usa sistemas de contestadoras
reglas para el servicio al cliente. Primera regla: el cliente siempre
telefónicas en su operación. Una persona responde todas las llamadas
tiene la razón; segunda: ¡nunca hay que olvidar la regla número
—generalmente dentro de los primeros tres timbrazos. Si el teléfono no
uno!1
Aunque muchas compañías tratan de seguir este sabio
se contesta después del tercer timbrazo, una alarma suena en todo el
consejo, sólo algunas lo logran. Una de estas últimas es Royal Office
edificio para indicar que alguien no está siendo atendido. La alarma se
Products, con oficinas centrales cerca de Chicago, Illinois. Bajo el mando de
detiene si la llamada es respondida al cuarto timbrazo. Los pedidos
su director general y copropietario, Bob Bergdoll, Jr., Royal Products está
hechos por fax o por correo electrónico se responden después de 15
mostrando al mundo que el servicio al cliente puede darse incluso en una
minutos de ser recibidos —la respuesta debe ser una llamada telefónica
compañía que opera un negocio con márgenes de utilidad bajos.2
de un representante de Royal. Bergdoll también insiste en que cada
Para Bergdoll, el servicio al cliente no es una alternativa ni un dicho
cliente nuevo tenga 17 interacciones de parte de un representante de
que decora uno de sus 11 establecimientos en Estados Unidos. De
Royal durante los primeros tres meses. Estas interacciones pueden ser
seguro, los pedidos se pueden tomar en varios idiomas 18 horas al día,
llamadas telefónicas, notas escritas a mano, o algo que exprese “nos
y los empleados pueden vestir camisetas de los equipos deportivos
importa”. De hecho, varios de los “mejores” clientes a menudo reciben
locales que han llegado a las finales de sus respectivos deportes. Sin
flores de parte de Royal en señal de agradecimiento por su negocio.
embargo, en Royal el servicio al cliente está arraigado en sus 200 o
más empleados. Es una política explícita y todos se apegan a ella.
Bergdoll también sabe que sus clientes no pueden ser bien atendidos si sus empleados no comprenden las repercusiones de sus actos. Por
Para Bergdoll, el servicio al cliente comienza por reconocer el nicho
lo tanto, los representantes de ventas de Royal se reúnen una vez a la
de mercado de la compañía. Sabe que los grandes clientes comerciales
semana con el equipo de entrega para hablar sobre lo que funcionó bien
por lo general compran en Staples y Office Depot debido a su poder de
esa semana y lo que deben mejorar. Debido a que el equipo de entrega
compra. Pero, ¿qué hay de las pequeñas empresas, sobre todo las que
tiene el primer y más frecuente contacto cara a cara con los clientes, el
tienen menos de 100 empleados? ¿Quién las atiende? Para los más de
representante de ventas debe entender lo que pueden hacer para mejo-
28,000 clientes que cumplen con este perfil, la respuesta es Royal y
rar esta interrelación.
131
132
PARTE III • ORGANIZACIÓN
¿El sistema de Bergdoll ha funcionado? Si simplemente analizára-
cional: no sólo se quiere tener clientes comprometidos, se quieren
mos las cifras, concluiríamos que sí. Sus ganancias aumentaron de
“admiradores obsesionados, clientes que nos sigan amando aunque
$500,000 en 1989 a más de $50 millones en 2006. Pero Bergdoll
cometamos errores”, y que nos den otra oportunidad porque saben
señala otro elemento que aprendió al escuchar a un orador motiva-
que nos preocupamos por ellos. 䊏
diseño de la organización
Proceso que sirve a los gerentes
para desarrollar o cambiar la
estructura de su organización.
En este capítulo presentaremos los fundamentos de la estructura organizacional.
Definimos el concepto así como sus componentes básicos, sugerimos alternativas
para el diseño de la organización, consideramos las variables contingentes que
determinan cuándo unas alternativas de diseño funcionan mejor que otras, y analizamos el concepto de la cultura de la organización.
Cuando ciertos miembros de la organización han decidido cuáles serán las
estrategias de la compañía, tienen que desarrollar la estructura que facilite más la
posibilidad de alcanzar esas metas. Recuerde que en el capítulo 1 establecimos que
organizar es función de los gerentes que crean la estructura de la organización.
Cuando estos gerentes desarrollan o cambian dicha estructura, están trabajando en
el diseño de la organización. El proceso implica tomar decisiones con respecto a
cómo se asignarán los trabajos especializados, cuáles serán las reglas que regirán el
comportamiento de los empleados, y en qué nivel se tomarán las decisiones. Por lo
general, la alta gerencia toma las decisiones relativas al diseño de la organización.
A veces puede solicitar a los gerentes de nivel medio que contribuyan, pero es raro que
los gerentes de nivel bajo y los empleados operativos tengan la posibilidad de aportar algo. Sin embargo, es importante que entendamos el proceso. ¿Por qué? Porque
todos trabajamos en algún tipo de estructura organizacional y debemos saber por
qué estamos agrupados de determinada manera. Además, considerando los cambios
del contexto y la necesidad de que las organizaciones se adapten rápidamente a
ellos, debemos empezar a entender cómo podrían ser las estructuras del mañana.
A medida que lea el capítulo, observe que el material presentado para el diseño
de la organización se aplica a toda clase de organizaciones, ya sea una empresa de
negocios interesada en producir utilidades para los dueños o una organización no
lucrativa que brinda servicios a clientes especializados (como su universidad), o a la
comunidad (como la Oficina de Correos de Estados Unidos o el Departamento de
Aguas de su localidad).
Los elementos de la estructura
especialización del trabajo
Componente de la estructura de
una organización que implica que
distintas personas desempeñen
sólo uno de los diversos pasos
necesarios para completar un
trabajo, en lugar de que un solo
individuo realice todo el trabajo.
Los conceptos básicos del diseño organizacional fueron formulados por autores que escribieron
sobre administración a principios del siglo XX y establecieron un conjunto de principios para
que los siguieran los gerentes al diseñar sus organizaciones. Han pasado más de 60 años desde que
esos principios fueron propuestos por primera vez. Debido a que ha transcurrido tanto tiempo,
y en vista de todos los cambios suscitados en nuestra sociedad, cabría suponer que hoy no
tienen gran valor. Curiosamente no es así. En su mayoría, estos principios siguen ofreciéndonos
valiosa información para diseñar organizaciones eficaces y eficientes. Claro está que, al paso de
los años, también hemos aprendido mucho con respecto a sus limitaciones. En las secciones
siguientes planteamos los seis elementos de la estructura: especialización del trabajo, unidad de
mando, esfera de control, autoridad y responsabilidad, centralización contra descentralización,
y departamentalización.
¿Qué entendemos por especialización del trabajo?
La especialización del trabajo ha existido desde hace siglos en los países industrializados. De hecho,
en el siglo XVIII cuando el economista Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, abogaba
por que los trabajos se dividieran en partes pequeñas. En el caso de la especialización del trabajo,
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
el trabajo se divide en varios pasos y sólo una persona realiza
cada paso.3 En esencia, las personas se especializan en desempeñar parte de una actividad en lugar de la actividad completa.
Un ejemplo de especialización del trabajo es instalar, exclusivamente, tarjetas maestras y unidades de disco duro en una línea
de producción de computadoras. Lo mismo ocurre con las
tareas específicas que realizan los miembros de una cuadrilla
cada vez que hacen una Big Mac en McDonald’s.
La especialización del trabajo hace uso eficiente de las
diversas habilidades que poseen los trabajadores. En casi todas
las organizaciones algunas tareas requieren habilidades muy
desarrolladas, otras las pueden desempeñar personas que
poseen menores niveles de habilidad. Si, por decir algo, todos
los trabajadores participaran en todos los pasos de un proceso de
fabricación, tendrían que contar con las habilidades necesarias para realizar las tareas más
demandantes y las menos demandantes. Por consiguiente, los empleados estarían trabajando
por debajo de su nivel de habilidad salvo cuando realizaran las tareas de mayor habilidad y
sofisticación. Además, como los trabajadores que poseen muchas habilidades perciben salarios
más altos que quienes poseen menos, y considerando que los salarios tienden a reflejar el nivel más
alto de habilidad, entonces todos los trabajadores recibirían el pago correspondiente a una persona que posee muchas habilidades pero por realizar tareas fáciles, es decir, sería un uso ineficiente de los recursos. Por eso es raro encontrar que un cirujano de corazón se encargue de
coser al paciente cuando ha terminado la cirugía. Los médicos que están haciendo su residencia
en cirugía de corazón abierto, y aprendiendo esta habilidad, suelen ser los encargados de coser
y engrapar al paciente después de que el cirujano ha terminado de colocarle un marcapasos.
Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que ésta podría llevar a
interminables incrementos en la productividad. A principios del siglo XX e incluso antes, la generalización tenía lógica. Como la especialización no era cosa común, su introducción casi siempre
generaba mayor productividad, pero las cosas buenas pueden llegar demasiado lejos. Existe un
punto en el cual aparecen las deseconomías humanas como un producto de la división del trabajo; por ejemplo, aburrimiento, fatiga, tensión, escasa productividad, mala calidad, aumento del
ausentismo, y elevada rotación de personal superan las ventajas económicas (vea la figura 5-1).
A finales de la década de 1960, muchos trabajos habían llegado a este punto. En esos
casos, fue posible aumentar la productividad ampliando el alcance de las actividades laborales
en lugar de reducirlo.4 Por ejemplo, algunos esfuerzos que consiguieron aumentar la productividad fueron el hecho de ofrecer a los empleados la posibilidad de desempeñar diversas actividades, permitirles realizar una parte completa del trabajo, y reunirlos en equipos. Es evidente
que cada una de estas ideas es contraria al concepto de la especialización del trabajo. Sin
embargo, en términos generales, actualmente la especialización del trabajo sigue “vivita y
Estas empleadas trabajan en
una línea de producción de una
fábrica de Francia que produce
pastelitos. Su trabajo al decorar
los pastelitos ilustra el concepto
de especialización del trabajo
mientras realizan una sola tarea
en la línea de producción en
vez del proceso completo que
implica la producción de
pasteles.
Fuente: © Benoit Decout/Redux.
FIGURA 5–1
Alta
Productividad
Efecto de las
deseconomías
humanas
Efecto de las
economías de la
especialización
Baja
Baja
Alta
Especialización del trabajo
133
Economías y
deseconomías de
la especialización
del trabajo
134
PARTE III • ORGANIZACIÓN
coleando” en casi todas las organizaciones. Debemos reconocer las economías que produce en
cierto tipo de trabajos, pero también aceptar sus limitaciones.
cadena de mando
Línea de autoridad continua
que va desde los niveles
organizacionales más altos hasta
los más bajos y aclara quién le
reporta a quién.
unidad de mando
Principio de administración que
establece que nadie debe tener
más de un jefe.
esfera de control
Cantidad de subordinados que un
gerente puede dirigir en forma
eficaz y eficiente.
autoridad
Derecho inherente a un puesto
administrativo que le permite
girar órdenes y esperar que sean
cumplidas.
¿Qué entendemos por cadena de mando?
Durante muchos años, el concepto de cadena de mando fue la piedra angular del diseño organizacional. Aunque hoy en día no es tan importante, los gerentes contemporáneos aun deben considerar sus repercusiones cuando deciden cómo deben estructurar su organización.
La cadena de mando es la línea de autoridad continua que va desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y aclara quién le reporta a quién. Ayuda a responder
algunas preguntas de los empleados como: “¿A quién debo recurrir si tengo un problema?”, o
“¿De quién soy responsabilidad?”. Tales preguntas provocaron que las primeras personas en
escribir sobre administración argumentaran que un empleado debía depender directamente de
un superior, y sólo de uno.
El empleado que depende de dos o más jefes tal vez tenga que manejar demandas o prioridades encontradas.5 En consecuencia, los primeros autores creían que cada empleado debía
reportar sólo a un gerente, circunstancia denominada con el término unidad de mando. En los
raros casos en que se necesitaba violar el principio de la cadena de mando, los primeros autores
de la administración siempre señalaban, explícitamente, una división clara de las actividades y
a un supervisor responsable de cada tarea.
El concepto de unidad de mando tenía su lógica cuando las organizaciones eran relativamente sencillas. En muchas circunstancias sigue siendo una buena práctica y muchas organizaciones contemporáneas siguen aplicándola. Pero los adelantos tecnológicos, por ejemplo,
permiten tener acceso a información de una organización que antes sólo era accesible para la
alta gerencia. Además, con las computadoras, los empleados pueden comunicarse con todas las
personas de la organización sin tener que pasar por los canales formales de comunicación de la
cadena de mando. Sin embargo, existen casos, que presentaremos más adelante en este capítulo,
en los cuales la adhesión estricta a la cadena de mando produce un grado tal de inflexibilidad
que entorpece el desempeño de la organización.
¿Qué entendemos por esfera de control?
¿Qué cantidad de empleados puede dirigir, en forma eficaz y eficiente, un gerente? Esta interrogante
con respecto a la esfera de control llamó mucho la atención de las primeras personas que escribieron sobre administración. Si bien no había consenso en cuanto a una cantidad específica, estos
autores eran partidarios de los ámbitos pequeños —por lo general un máximo de seis trabajadores—
para poder ejercer un control estrecho.6 No obstante, diversos autores reconocieron que el nivel dentro de la organización era una variable contingente. Argumentaban que a medida que los gerentes
están más arriba en la organización, tienen que lidiar con mayor cantidad de problemas mal estructurados; por lo cual los gerentes de nivel máximo necesitan una esfera menor que los de nivel medio,
y éstos requieren una esfera menor que los supervisores. No obstante, en los pasados diez años
hemos observado algunos cambios en las teorías relativas a las esferas de control eficaces.7
Muchas organizaciones están ampliando sus esferas de control. La esfera de control de los
gerentes, en compañías como General Electric y Kaiser Aluminum, ha aumentado significativamente en los últimos diez años. También ha aumentado en el gobierno federal, donde se están
implementando campañas para incrementar la esfera de control y ahorrar tiempo en la toma de decisiones.8 Cada vez es más frecuente que la esfera de control sea determinada después de analizar las
variables contingentes. Es evidente que a mayor capacitación y experiencia de los empleados, menor
es la cantidad de supervisión directa que necesitan. Los gerentes que cuentan con empleados bien
capacitados y experimentados pueden funcionar con una esfera más amplia. Otras variables contingentes que determinarían la esfera conveniente son: similitud de las tareas de los empleados,
complejidad de dichas tareas, proximidad física de los empleados, grado en que se hayan instituido
procedimientos estándar, sofisticación del sistema de información administrativa de la organización,
fuerza del sistema de valores de la organización, y estilo administrativo que prefiera el gerente.9
¿Qué entendemos por autoridad y responsabilidad?
Autoridad se entiende como el derecho inherente a un puesto administrativo que le permite
girar órdenes y esperar que sean cumplidas (vea el Dilema ético de la administración, pág. 137).
Para las primeras personas que escribieron sobre administración, la autoridad era uno de los
postulados básicos, y la consideraban como el pegamento que unía a la organización.10 Se delegaba en gerentes de nivel inferior, otorgándoles ciertos derechos, a la vez que se les imponían
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
límites a sus actividades (vea los Detalles de un clásico de la administración, en la página 136).
Cada puesto administrativo tiene derechos específicos inherentes y la persona que lo ocupa los
adquiere en razón del rango o el título del puesto. Así, la autoridad está relacionada con el
puesto que se ocupe en una organización, e ignora las características personales del gerente. No
tiene nada que ver con el individuo. La expresión “El rey ha muerto, viva el rey” ilustra muy
bien esta idea. Quienquiera que sea rey adquiere los derechos inherentes al puesto de rey.
Cuando un puesto de autoridad queda vacío, la persona que sale ya no tiene autoridad. Ésta permanece en el puesto y en manos de la persona que lo ocupe después.
Cuando los gerentes delegan autoridad, deben adjudicar un grado mensurable de responsabilidad. Es decir, cuando los empleados adquieren derechos, también asumen la obligación
correspondiente para hacer las cosas. ¡Y deben responsabilizarse de su desempeño! Si un
gerente asigna autoridad sin responsabilidad está creando condiciones propicias para el abuso y
para que nadie sea considerado responsable de algo en donde no tiene autoridad.
135
responsabilidad
Obligación de cumplir con las
actividades asignadas.
¿EXISTEN DISTINTOS TIPOS DE RELACIONES DE AUTORIDAD? Los primeros en escribir
sobre administración marcaban la diferencia entre dos formas de autoridad: la autoridad de
línea y la autoridad de staff. La autoridad de línea otorga al gerente el derecho de dirigir
el trabajo de un empleado. Se trata de la relación de autoridad que hay entre el empleador y el
empleado, la cual abarca desde la cabeza de la organización hasta el estrato más bajo sujeto a la
cadena de mando, como vemos en la figura 5-2. Un gerente con autoridad de línea es un
eslabón en la cadena de mando y, como tal, tiene el derecho de dirigir el trabajo de los
empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie. Es evidente que, en la cadena de
mando, cada gerente también estará sujeto a la dirección de su superior.
En ocasiones usamos el término línea para distinguir a los gerentes de línea de los gerentes
de staff. En este contexto, la palabra línea se refiere a los gerentes cuya función organizacional
contribuye directamente a alcanzar los objetivos de la compañía. En una empresa fabril, los gerentes de línea normalmente se encuentran en las funciones de producción y ventas, mientras que los
gerentes de recursos humanos y nómina están considerados como gerentes de staff con autoridad de staff. La posibilidad de que la función del gerente sea clasificada como una de línea o de
staff dependerá de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en Staff Builders, un proveedor
de empleados temporales, los entrevistadores tienen una función de línea. De igual manera, en la
empresa ADP, dedicada al pago de nóminas, el pago de éstas es una función de línea.
A medida que las organizaciones se van haciendo más grandes y complejas, los gerentes de
línea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia ni los recursos para hacer su trabajo
debidamente. Ante esto, crean funciones con autoridad de staff para apoyar, ayudar y asesorar
y, por regla general, disminuyen una parte de su peso informacional. La administradora de un
hospital no se puede encargar, debidamente, de la adquisición de todos los suministros que
necesita el hospital y, por ello, crea el departamento de adquisiciones, un departamento de staff.
Claro que el jefe del departamento tiene autoridad de línea sobre los agentes de compras que
Distrito
A
Autoridad que otorga al gerente el
derecho de dirigir el trabajo de un
empleado.
autoridad de staff
Puestos que tienen cierta
autoridad pero que han sido
creados para apoyar, ayudar y
asesorar a las personas que tienen
la autoridad de línea.
FIGURA 5–2
Director
general
Vicepresidente
ejecutivo
autoridad de línea
Cadena de mando
Vicepresidente
ejecutivo
Presidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Región
1
Región
2
Región
3
Región
4
Región
5
Distrito
B
Distrito
C
Distrito
D
Distrito
E
Distrito
F
Distrito
G
136
PARTE III • ORGANIZACIÓN
STANLEY MILGRAM
DETALLES DE UN
S
clásico de la administración
tanley Milgram, un psicólogo social de la Universidad
de Yale, se preguntó hasta dónde podrían llegar las personas cuando se trata de acatar órdenes.11 Si se colocara
a varios sujetos en el rol de profesores, en un experimento sobre el aprendizaje, y se les dijera que aplicaran
un choque eléctrico al aprendiz cada vez que cometiera un
error, ¿seguirían los sujetos las órdenes de la persona que
realiza el experimento? ¿Disminuiría su disposición a
cumplir a medida que la intensidad del choque fuera
aumentando?
Con el propósito de contestar a estas preguntas, Milgram
contrató a varios sujetos. Le explicó a cada uno que el
experimento pretendía investigar el efecto que el castigo
producía en la memoria. Su función sería actuar como profesores y aplicar un castigo cada vez que el aprendiz
cometiera un error en una prueba de aprendizaje. En este
caso, el castigo sería un choque eléctrico. El sujeto se sentaría ante un generador de choques de 30 niveles de
choque empezando desde cero y progresando en incrementos de 15 volts hasta un máximo de 450 volts. La
señalización de estas posiciones iban desde “choque
leve”, a 15 volts, hasta “peligro, choque agudo”, a 450
volts. Los sujetos podían ver al aprendiz atado a una silla
eléctrica en una habitación contigua. Por supuesto, el
aprendiz era un actor y los choques eléctricos eran falsos,
pero los sujetos no lo sabían.
Se pedía a los sujetos aplicar un choque al aprendiz
cada vez que éste cometiera un error, y errores subsiguientes merecerían que la intensidad aumentara cada vez. A lo
largo de todo el experimento, el sujeto recibía retroalimentación verbal del aprendiz. A los 75 volts, éste empezaba a gemir y a lamentarse, a los 150 volts pedía que le
permitieran abandonar el experimento, a los 180 gritaba
que no podía aguantar más dolor, y a los 300 volts insistía
en que lo soltaran debido a que tenía un problema cardiaco. Después de los 300 volts el aprendiz no contestaba
a ninguna otra pregunta posterior.
Casi todos los sujetos protestaron y, temerosos de tal
vez matar al aprendiz si el aumento en intensidad de los
choques le producía un infarto, insistieron en que no
podían continuar. El experimentador les contestaba que
debían hacer su trabajo. Casi todos los sujetos manifestaron su desacuerdo. No obstante, la disensión no fue
sinónimo de desobediencia. Un 62% elevó el nivel de las
descargas al máximo de 450 volts. El nivel promedio de los
choques que administró el 38% restante fue del orden de
los 370 volts, cantidad suficiente para matar incluso al
más fuerte de los seres humanos.
¿Qué podríamos concluir de los resultados de Milgram?
Una conclusión que salta a la vista es que la autoridad es
algo muy poderoso para conseguir que las personas
hagan cosas. Los sujetos del experimento de Milgram aplicaron choques de una intensidad muy superior a la que
consideraban conveniente porque les dijeron que eso era
lo que debían hacer, a pesar de que podrían haber abandonado la habitación en el momento que hubieran
querido hacerlo.
trabajan con él. La administradora del hospital también podría encontrar que tiene demasiado trabajo y necesita una asistente. Al crear el puesto de su asistente habrá creado un puesto
de staff. La figura 5-3 ilustra la autoridad de línea y la autoridad de staff.
¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE LA CONCEPCIÓN CONTEMPORÁNEA Y LA
CONCEPCIÓN HISTÓRICA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD? Las primeras personas
en escribir sobre administración estaban enamoradas de la autoridad. Suponían que los
derechos inherentes al puesto formal de alguien en una organización eran la única fuente de
influencia. Pensaban que los gerentes eran todopoderosos. Esto tal vez fue así hace 30 o 60
años. Las organizaciones eran más simples, y el staff menos importante. Los gerentes
dependían muy poco de especialistas técnicos. En estas condiciones, influencia es lo mismo
que autoridad. Además, cuanto más alto fuera el puesto del gerente en la organización, tanto
mayor sería la cantidad de influencia que tendría. No obstante, estas condiciones ya no existen.
Investigadores y practicantes de la administración ahora reconocen que alguien no
necesariamente debe ser gerente para tener poder, y que el poder no guarda una relación
perfecta con el nivel que alguien tenga dentro de la organización (vea el Dilema ético de la
administración, en la siguiente página).
La autoridad es un concepto importante en las organizaciones, pero enfocarse exclusivamente en la autoridad produce una visión estrecha y poco realista de la influencia. Hoy reconocemos que la autoridad es apenas un elemento de una concepción más amplia del poder.
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
137
FIGURA 5–3
Autoridad de línea y autoridad de staff
Director
ejecutivo
Autoridad de línea
Asistente del
director ejecutivo
Autoridad de staff
Director
de recursos
humanos
Director de
operaciones
Director de
adquisiciones
Gerente
de unidad 1
Otros
Recursos
humanos
Operaciones
Otros
directores
Gerente
de unidad 2
Adquisiciones
Recursos
humanos
Operaciones
Adquisiciones
Otros
¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE AUTORIDAD Y PODER? Muchas veces confundimos el
término autoridad con el de poder. La autoridad es un derecho y su legitimidad se funda en
el puesto que la figura de autoridad ocupa en la organización. La autoridad va con el puesto. El
poder, por otra parte, se refiere a la capacidad que tiene la persona de influir en las decisiones.
La autoridad forma parte de una concepción más amplia del poder. Es decir, los derechos
formales que vienen con el puesto que la persona ocupa en la organización son sólo un medio
que le permite afectar el proceso de decisión.
La figura 5-4 describe, en forma visual, la diferencia entre autoridad y poder. La distribución bidimensional de los cuadros de la parte A describe la autoridad. La dimensión horizontal
define el campo donde se aplica la autoridad. Cada agrupación horizontal representa un área funcional. La dimensión vertical de la estructura define la influencia que se tiene en la organización.
Cuanto más alto sea el lugar que alguien ocupa en la organización, tanto mayor será su autoridad.
Por otra parte, el poder es un concepto tridimensional (el cono de la parte B en la figura
5-4); incluye no sólo las dimensiones funcionales y jerárquicas, sino también una tercera
dimensión llamada centralidad. Aun cuando la autoridad esté definida por el puesto vertical que
se ocupe en la jerarquía, el poder está compuesto tanto por el puesto vertical ocupado como por
la distancia que exista entre el ocupante y el centro de la médula de poder de la organización.
Dilema ético de la
administración
ACATAR ÓRDENES
U
na encuesta con gerentes estadounidenses ha revelado una diferencia significativa entre sus valores, actitudes y creencias personales y los que encuentran en el
centro de trabajo.12 Sin embargo, no se trata de un fenómeno exclusivo de Estados Unidos. Los gerentes de todo el
poder
Capacidad que tiene una persona
para influir en decisiones.
mundo, como los de la Cuenca del Pacífico, Europa e
India, se enfrentan a los mismos predicamentos.
Si a usted le pidieran que acatara órdenes que en su
opinión son cuestionables (por ejemplo, si su jefe le
pidiera que destruyera evidencia que pudiera ser usada en
contra de la compañía en un tribunal), ¿las cumpliría?
¿Qué pasaría si usted tan sólo no estuviera de acuerdo con
las órdenes, por ejemplo que su jefe le pidiera que le llevara un café por las mañanas cuando esta tarea no está
incluida en la descripción de su puesto? ¿Qué haría usted
en estos casos? Más aún, ¿qué efecto piensa que tiene la
cultura de un país en la disposición de las personas a
cumplir órdenes?
138
PARTE III • ORGANIZACIÓN
FIGURA 5–4
Autoridad y poder
A. Autoridad
Director
general
Finanzas
Contabilidad
Marketing
Investigación
y desarrollo
Producción
Recursos
humanos
B. Poder
Nivel de
autoridad
La médula de poder
Finanzas
Recursos
Contabilidad
humanos
Marketing
Producción
Investigación
y desarrollo
Función
Piense que el cono de la figura 5-4 es una organización. El centro del cono es la médula de
poder. Cuanto más próximo esté alguien a la médula de poder, tanta más influencia tendrá en
las decisiones. La existencia de una médula de poder es, de hecho, la única diferencia entre A y
B en la figura 5-4. La dimensión de la jerarquía vertical de A es simplemente el nivel que
alguien tiene en las orillas exteriores del cono. La cúspide de éste corresponde a la cabeza de la
jerarquía, la parte media del cono corresponde a la parte media de la jerarquía, y así sucesivamente. De igual manera, los grupos funcionales de A se convierten en aristas del cono y cada
arista representa un área funcional.
La analogía del cono reconoce explícitamente dos hechos: (1) cuanto más alto sea el lugar que
alguien ocupe en la organización (aumento de autoridad), tanto más se acercará a la médula de
poder; y (2) no es necesario tener autoridad para tener poder, porque uno se puede mover horizontalmente hacia el interior, hacia la médula de poder, sin que sea necesario subir. Por ejemplo, ¿ha
notado alguna vez que las y los asistentes administrativos tienen mucho poder en una compañía a
pesar de que tienen muy poca autoridad? Estos asistentes actúan como porteros de sus jefes y, con
frecuencia, tienen bastante influencia en cuanto a quién pasa a ver a sus jefes y cuándo lo puede
hacer. Es más, como normalmente el jefe depende de ellos para que le den información, tienen cierto
control en cuanto a lo que escuchan sus jefes. No es raro que un administrador estadounidense
medio, que gana $105,000 al año, se muestre muy cauteloso para no molestar a la ayudante administrativa del jefe, que gana $45,000 al año. ¿Por qué? Porque la asistente tiene poder. La persona tal
vez ocupe un lugar bajo en la jerarquía de autoridad, pero está cerca de la médula de poder.
Los empleados de nivel bajo que tienen parientes, amigos o compañeros en puestos altos
también pueden estar cerca de la médula de poder. Lo mismo ocurre con los empleados que
cuentan con habilidades importantes que escasean. El ingeniero de producción ubicado en un
nivel bajo, pero que tiene 20 años de experiencia en una compañía, podría ser el único en toda
la empresa que conozca el funcionamiento interno de toda la maquinaria de producción.
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
139
FIGURA 5–5
Poder de coerción
Poder de recompensa
Poder de legitimidad
Poder de la experiencia
Poder de referencia
Poder basado en el miedo.
Poder basado en la capacidad para repartir algo que los demás valoran.
Poder basado en la posición personal dentro de la jerarquía formal.
Poder basado en experiencia, habilidad especial o conocimientos
personales.
Poder basado en que alguien se identifica con la persona que tiene
recursos o rasgos personales deseados.
Tipos de poder
Cuando alguna pieza de este viejo equipo se descompone, sólo este ingeniero sabe cómo
repararla. De repente, la influencia del ingeniero es muy superior a la que esperaríamos considerando su nivel dentro de la jerarquía horizontal. ¿Qué nos dice esto del poder? Nos dice
que el poder puede venir de distintas áreas (vea Desarrolle sus habilidades para crear una base
de poder, en esta página). John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de
poder: coerción, recompensa, legitimidad, experiencia y referencia.13 La figura 5-5 nos muestra
un resumen de estas fuentes.
¿Qué diferencia existe entre centralización y descentralización?
Una de las interrogantes que debemos contestar en cuanto a la función de organizar es: “¿En
qué nivel se toman las decisiones?”. La centralización está en función de la cantidad de autoridad para tomar decisiones que delega a niveles más bajos de la organización. Sin embargo, centralización-descentralización no es un concepto disyuntivo. Por el contrario, es un fenómeno de
grado. Es decir, ninguna organización está enteramente centralizada ni enteramente descentralizada. Pocas organizaciones, si es que hay alguna, podrían funcionar debidamente si unas
cuantas personas elegidas (centralización) tomaran todas las decisiones, o si éstas fueran dele-
centralización
Está en función de la cantidad de
autoridad para tomar decisiones
que se delega a niveles más bajos
de la organización; cuanto más
centralizada esté una organización,
tanto más alto será el nivel al cual
se toman las decisiones.
Desarrolle sus habilidades para crear una
base de poder
DESARROLLO DE UNA BASE DE PODER
Acerca de la habilidad
Uno de los aspectos más difíciles del poder es adquirirlo.
En el caso de algunas personas el poder les viene como
algo natural, pero en el de otras está en función del
puesto que detentan. Pero, ¿qué puede hacer una persona para acrecentar su poder? La respuesta sería respetar
a los demás, establecer relaciones de poder, establecer
asociaciones, controlar información importante, acumular
antigüedad, e ir adquiriendo poder por etapas.14
Pasos para practicar la habilidad
1 Respetar a los demás. Uno de los aspectos fundamentales para adquirir poder es dar a otros el trato
que a usted le gustaría recibir. Estas palabras tal vez
sean un cliché, pero encierran una verdad enorme.
Si los demás no le respetan, su poder será limitado.
Quizá podrían hacer lo que usted les pida, pero sólo
debido a la autoridad de su puesto. Las personas
tienen que saber que usted es auténtico y eso
incluye el respetar a los otros. En el mundo actual,
ante la enorme diversidad que existe, usted debe
tener sensibilidad para captar las necesidades de
otros. No hacerlo puede llevarle a problemas que,
en su mayor parte, podría evitar con solo encontrar
el lado bueno de las personas y aceptar que casi
todo el mundo hace su mejor esfuerzo y quiere
realizar bien su trabajo.
2 Establecer relaciones de poder. Las personas que
detentan poder muchas veces se relacionan con
otras que también lo tienen. Parece ser un fenómeno natural, son lobos de la misma camada. Usted
sólo tiene que detectar a estas personas e imitar su
comportamiento. La idea es que usted provoque
que las personas con poder adviertan su existencia
y que les permita observarle en distintas situaciones.
(continúa)
140
PARTE III • ORGANIZACIÓN
(continúa)
3 Establecer asociaciones. Desde pequeños sabemos que los grupos grandes son más fuertes. En el
mundo del “poder” ocurre lo mismo. Si usted se
asocia con otros, formará parte de un grupo que
reúne la energía de todos los miembros con el
objeto de establecer una gran base de poder. Estos
grupos, llamados también coaliciones, se forman
para influir en distintos hechos.
4 Controlar información importante. Colóquese
en una posición que le permita tener acceso a información que otros consideren importante. El acceso
a la información es especialmente importante en un
mundo en el cual la vida de las personas depende
tanto de la información que procesan. Uno de los
mejores medios para adquirir este poder es seguir
aprendiendo. Encontrar enfoques nuevos para
resolver problemas añejos o crear un proceso especial son dos vías para adquirir un grado de especialidad que le harán indispensable en la organización.
5 Acumular antigüedad. La antigüedad tiene cierta
relación con el control de la información. Usted
puede acumular poder por el solo hecho de llevar
mucho tiempo en un lugar. Las personas suelen
respetar a otros que han vivido los tiempos buenos
y malos de una organización. Su experiencia les
permite tener una perspectiva o una información
que los novatos no tienen.
6 Adquirir poder por etapas. Nadie pasa de carecer de poder hoy a tener mucho poder mañana.
descentralización
Delegar autoridad para la toma
de decisiones hacia los niveles más
bajos de la organización.
Sencillamente no ocurre. El poder se adquiere por
fases. Cuando vaya adquiriendo poder, recuerde que
el inicio es lento; ya tendrá ocasión de demostrar
que es capaz de manejarlo. Cuando supere una
prueba, probablemente le conferirán más poder.
Practicar la habilidad
Margaret es supervisora de la división de ventas por internet de un detallista de ropa. Ha hecho saber que está
dedicada a la empresa y que piensa hacer una carrera en
ella. Margaret trabaja duro y es confiable, se ha ofrecido
de voluntaria para trabajar en proyectos extraordinarios,
ha tomado cursos internos de desarrollo y se ha unido a
un comité dedicado a mejorar la seguridad de los empleados en el trabajo. El jefe del departamento le asignó la
tarea de investigar lo relativo a muebles ergonómicos para
oficina. Margaret empleó varias horas de su comida para
reunirse con el jefe de recursos humanos y preparar su
informe. Presentó el informe tarde, pero se disculpó
diciendo que su ayudante había perdido varias páginas y
que las había tenido que volver a preparar durante el fin
de semana. El informe fue bien recibido y varios de sus
compañeros piensan que Margaret merecería un ascenso
cuando se presente la próxima vacante.
Evalúe la habilidad de Margaret para crear una base
de poder. ¿Cuáles de sus acciones le pueden ser útiles
para alcanzar su meta? ¿Hay algo que debería haber
hecho de otra manera?
gadas en el nivel más próximo a los problemas (descentralización). Así, veamos lo que pensaban las primeras personas que escribieron sobre administración con respecto a la centralización
y cómo se presenta en la actualidad.
Los primeros que escribieron sobre administración propusieron que, en una organización, la
centralización dependía de la situación.15 Su objetivo era el uso óptimo y eficiente de los
empleados. Las organizaciones tradicionales estaban estructuradas en forma de pirámide, con el
poder y la autoridad concentrados cerca de la cúspide de la organización. Debido a esta estructura, las decisiones centralizadas han sido, históricamente, las predominantes; pero las organizaciones de hoy se han tornado más complejas y están respondiendo a los dinámicos cambios de
sus entornos. Por ello, muchos gerentes piensan que las decisiones las deben tomar las personas
que están más cerca de los problemas, independientemente de su nivel en la organización. De
hecho, en los últimos años, la tendencia cuando menos en organizaciones de Canadá y Estados
Unidos ha sido hacia lograr una mayor descentralización en las organizaciones.16
Hoy, los gerentes muchas veces eligen la cantidad de centralización o descentralización
que les permitirá implementar mejor sus decisiones y alcanzar las metas de la organización.17
No obstante, lo que funciona en una organización no necesariamente funcionará en otra. Por lo
tanto, los gerentes deben determinar la cantidad de descentralización necesaria para cada organización y para las unidades de trabajo implementadas dentro de ella. Usted seguramente
recuerda que, en el capítulo 2, uno de los temas centrales de nuestro planteamiento relativo a
otorgar facultades a los empleados era la cuestión de delegarles autoridad para tomar decisiones
en cosas que afectan su trabajo, y de cambiar su forma de pensar con respecto al trabajo. Éste es
el problema de la descentralización en el trabajo. No obstante, considere que esto no implica
que la alta gerencia deje de tomar decisiones.
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
141
FIGURA 5–6
䊏 Por funciones
Agrupar a los empleados de acuerdo con las funciones que desempeñan
(por ejemplo, ingeniería, sistemas contables de información, recursos
humanos)
䊏 Por productos
y/o servicios
Agrupar a los empleados de acuerdo con los principales productos
o servicios que la empresa genera (por ejemplo, calzado para damas, calzado
para caballeros, ropa, atención médica, seguridad social, recreación
䊏 Por clientes
Agrupar a los empleados de acuerdo con los problemas y necesidades de
los clientes (por ejemplo, venta al por mayor, venta al detalle, gobierno)
Agrupar a los empleados de acuerdo con su ubicación (por ejemplo, en el
norte, en el sur, en la región central, en el este)
Agrupar a los empleados de acuerdo con el flujo de trabajo o de clientes
(por ejemplo, pruebas, pagos)
䊏 Geográfica
䊏 Por procesos
¿Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar?
Los primeros que escribieron sobre administración argumentaban que las actividades de la
organización debían ser especializadas y estar agrupadas en departamentos. La especialización del trabajo produce especialistas que requieren coordinación. Al reunir a los especialistas
en departamentos, bajo la dirección de un gerente, se facilita dicha coordinación. Tales departamentos suelen estar basados en las funciones laborales que se desempeñen, en el producto o
servicio que se ofrece, en el cliente o consumidor meta, en el territorio geográfico que se cubra,
o en el proceso utilizado para convertir los insumos en productos. Estos primeros autores no
eran partidarios de un método único para formar los departamentos. El o los métodos usados
debían reflejar la agrupación que sirviera mejor para alcanzar los objetivos de la organización y
las metas de las unidades individuales (vea la figura 5-6).
¿CÓMO SE AGRUPAN LAS ACTIVIDADES? Una de las formas más populares de agrupar las
actividades es de acuerdo con las funciones que se desempeñan y se le llama departamentalización
por funciones. Un gerente podría organizar su planta dividiendo a los especialistas de
ingeniería, contabilidad, sistemas de información, recursos humanos, y adquisiciones en
departamentos. La departamentalización por funciones se puede usar en todo tipo de
organizaciones. Las funciones son lo único que cambia para reflejar los objetivos y las
actividades de la organización. La principal ventaja de la departamentalización por funciones es
que se obtienen economías de escala al colocar a personas con las mismas habilidades y
especialidades en unidades comunes.
La departamentalización por productos y/o servicios centra su atención en las principales áreas de la empresa. Cada gran área de productos y/o servicios de la compañía está sujeta
a la autoridad de un gerente general, quien es especialista en todo lo que tiene que ver con sus
líneas de productos y/o servicios, y también es el responsable de las mismas. Una compañía que
departamentaliza por productos es L.A. Gear. Su estructura está basada en las distintas líneas de
productos que maneja, las cuales incluyen calzado para damas y caballeros, así como ropa y
accesorios. Si las actividades de una organización estuvieran relacionadas con servicios, en
lugar de con productos, como en el caso de L.A. Gear, cada servicio estaría agrupado en forma
autónoma. La ventaja de la agrupación por producto o por servicio es que aumenta la responsabilidad de su desempeño,
porque todas las actividades relacionadas con un producto o
servicio específicos están bajo la dirección de un solo gerente.
El tipo particular de cliente que la organización quiere
alcanzar también puede dictar la forma de agrupar a los
empleados. Las actividades de ventas en una empresa de artículos para oficina, por ejemplo, se pueden dividir en tres departamentos que atiendan a los clientes detallistas, a los mayoristas,
y al gobierno. Un bufete de abogados podría segmentar a su
personal con base en servicios a clientes individuales o a compañías. La hipótesis que sustenta la idea de la departamentalización por clientes es que los clientes de cada departamento
tienen una serie de problemas y necesidades en común y que
hay especialistas que los pueden enfrentar mejor.
Tipos de
departamentalización
Los funcionarios municipales
usan la departamentalización
por funciones para organizar a
los empleados de acuerdo
con sus habilidades y
especializaciones. Los
departamentos típicos incluyen
al de policía, bomberos,
tránsito, recursos humanos,
finanzas, obras públicas, y
desarrollo económico. Los
trabajadores que se muestran
aquí son empleados del
departamento de parques y
esparcimiento de París, Texas.
Ellos usan sus habilidades
especializadas, como la
remoción de árboles, en el
mantenimiento de parques y
espacios públicos de la ciudad.
Fuente: AP Photo/The Paris News,
Sam Craft.
142
PARTE III • ORGANIZACIÓN
departamentalización
por funciones
Agrupar las actividades de
acuerdo con las funciones que se
desempeñan.
departamentalización por
productos y/o servicios
Agrupar las actividades de
acuerdo con los productos que se
producen.
departamentalización
por clientes
Agrupar las actividades de acuerdo
con la clientela.
departamentalización
geográfica
Agrupar las actividades por
territorio.
departamentalización
por procesos
Agrupar las actividades de acuerdo
con el flujo del trabajo o de los
clientes.
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
Visite la Self —Assessment
Library 3.0 y complete los
módulos S.A.L. III. A.41, What
Type of Organization Structure
Do I Prefer?
Otra forma de departamentalizar es con base en la geografía o el territorio, es decir, la
departamentalización geográfica. La función de ventas puede tener zonas localizadas al
oeste, sur, oeste medio y este. Si los clientes de una organización están diseminados sobre una
zona geográfica extensa, esta forma de departamentalizar puede ser muy valiosa. Por ejemplo,
en el nuevo milenio, la estructura organizacional de Coca-Cola refleja las operaciones de la
compañía en dos amplias zonas geográficas: el sector de Norteamérica y el sector internacional
(que incluye los grupos de la Cuenca del Pacífico, la Comunidad Europea, el Noreste de Europa
y África, y de América Latina).
La última forma de dividir es la departamentalización por procesos, en cuyo caso las actividades se agrupan de acuerdo con el flujo del trabajo o de los clientes como se hace en los departamentos de vehículos automotores de muchas entidades gubernamentales. Las unidades se organizan de acuerdo con las habilidades necesarias para realizar ciertos procesos. Si usted alguna vez ha
estado en una oficina estatal de vehículos automotores para sacar su licencia de conducir, probablemente habrá experimentado la departamentalización por procesos, donde diferentes departamentos
manejan solicitudes de licencia, pruebas, y pagos. Debido a que cada proceso requiere de diferentes
habilidades, este método es la base de la categorización homogénea de actividades.
¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS VISIONES CONTEMPORÁNEA E HISTÓRICA
DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN? Casi todas las organizaciones grandes siguen usando la
mayor parte o todos los grupos de departamentos que sugirieron las primeras personas que
escribieron sobre administración. Por ejemplo, Black & Decker organiza cada una de sus
divisiones de acuerdo con líneas funcionales, sus unidades de fabricación en torno a los procesos,
sus ventas con base en zonas geográficas, y sus zonas de ventas por agrupación de clientela. No
obstante, es preciso mencionar la tendencia más reciente; es decir, ahora la departamentalización
rígida se complementa usando equipos que cruzan los límites tradicionales de los departamentos.
El entorno competitivo actual ha vuelto a centrar la atención de los gerentes en sus clientes.
Muchas organizaciones, con el propósito de ceñirse mejor a las necesidades de los clientes y de
tener capacidad para responder a los cambios que registran esas necesidades, ahora hacen
mayor hincapié en la departamentalización por clientela. También estamos observando que
existen muchos más equipos que se usan como instrumento para alcanzar los objetivos de la
organización. Casi todas las 500 empresas de Fortune están usando alguna forma de equipo.18
A medida que las tareas se han vuelto más complejas y que se necesitan distintas habilidades
para realizarlas, los gerentes han usado los equipos y las fuerzas de tarea cada vez con mayor
frecuencia. En el capítulo 9 analizaremos este tema.
Si combinamos los elementos de la estructura organizacional básica, llegamos a lo que la
mayor parte de los primeros autores consideraban el diseño ideal de una estructura: la organización mecanicista o burocrática. Hoy reconocemos que no hay una estructura ideal de organización única que sirva para todas las situaciones.
Variables contingentes que afectan la estructura
La estructura más adecuada que vayamos a emplear dependerá de factores contingentes. En esta
sección presentamos dos modelos genéricos de una estructura organizacional y, a continuación,
analizamos las variables contingentes más comunes: estrategia, tamaño, tecnología, y contexto.
organización mecanicista
Burocracia; estructura
en que existe mucha
especialización, formalismos
y centralización.
organización orgánica
Estructura en que existe poca
especialización, pocos formalismos
y poca centralización.
¿Qué diferencias hay entre una organización mecanicista y una orgánica?
La figura 5-7 describe dos formas de organización.19 La organización mecanicista (o burocracia)
fue el resultado natural de haber combinado los seis elementos de la estructura organizacional.
El hecho de respetar el principio de la cadena de mando aseguraba la existencia de una jerarquía
formal de autoridad, donde cada persona era controlada y supervisada por un superior. Conservar
una esfera de control pequeña en los niveles cada vez más altos de la organización creaba estructuras altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y la base de la organización, la alta gerencia imponía cada vez más reglas y reglamentos. Como la alta gerencia no
podía controlar las actividades de los niveles más bajos mediante observación directa ni comprobar
que se usaran prácticas estándar, sustituía esta falta con reglas y reglamentos. Las primeras personas que escribieron sobre administración creían que era necesario dividir el trabajo en forma considerable, y así crearon empleos sencillos, rutinarios y estandarizados. La mayor especialización
derivada de la departamentalización aumentó la impersonalidad y la necesidad de contar con
muchos estratos de gerentes que se encargaran de coordinar los departamentos especializados.
La organización orgánica es una forma muy adaptable, se caracteriza por ser tan laxa y
flexible como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener reglamentos
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
143
FIGURA 5–7
Organización mecanicista
y organización orgánica
ORGÁNICA
MECANICISTA
Relaciones jerárquicas rígidas
Colaboración (vertical y horizontal)
Obligaciones fijas
Obligaciones aceptables
Muchas reglas
Pocas reglas
Canales de comunicación formales
Comunicación informal
Autoridad de decisión centralizada
Autoridad de decisión descentralizada
Estructuras más altas
Estructuras más planas
y trabajos estandarizados, la estructura libre de la organización orgánica le permite cambiar con
la velocidad requerida.20 Existe la división del trabajo, pero las tareas que desempeñan las personas no están estandarizadas. Los empleados suelen ser profesionales que dominan la técnica
y están preparados para encarar distintos problemas. Necesitan muy pocas reglas formales y
muy poca supervisión directa porque su preparación les ha inculcado las normas de una conducta profesional. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no necesita recibir procedimientos sobre
cómo localizar fuentes de petróleo a millas de la costa. El ingeniero puede resolver solo casi
todos los problemas, o hacerlo después de charlar con algunos colegas. Las normas profesionales guían su comportamiento. En la organización orgánica existe muy poca centralización para
que el profesional pueda responder velozmente a los problemas y porque es imposible esperar que la alta gerencia cuente con los conocimientos especializados necesarios para tomar las
decisiones que se requieren.
¿Cuándo es conveniente usar uno u otro de estos modelos? Veamos las variables contingentes que afectan la estructura organizacional.
¿Cómo afecta la estrategia a la estructura?
La estructura de una organización es un medio que sirve a la gerencia para alcanzar sus objetivos. Debido a que éstos se derivan de la estrategia general de la organización, es completamente lógico que la estrategia y la estructura estén estrechamente relacionadas. Por ejemplo, si
la organización se dedica a prestar ciertos servicios digamos protección policiaca en una comunidad, su estructura deberá propiciar la existencia de servicios estándar y eficientes. Asimismo,
si una organización pretende emplear una estrategia de crecimiento al entrar en los mercados
globales, requerirá de una estructura flexible, fluida, y que se adapte velozmente al contexto.
Luego entonces, la estructura de la organización debe ceñirse a la estrategia. Además, si la
gerencia aplica un cambio importante a la estrategia de su organización, tendrá que modificar
la estructura para dar cabida a ese cambio y apoyarlo.
La primera investigación importante realizada sobre la relación entre estrategia y estructura fue el estudio de 100 grandes compañías de Estados Unidos realizado por Alfred
Chandler.21 Tras estudiar el desarrollo que esas organizaciones habían registrado a lo largo de 50 años y de reunir muchas
historias sobre compañías como DuPont, General Motors,
Standard Oil de Nueva Jersey, y Sears, Chandler llegó a la conclusión de que los cambios en la estrategia de las compañías
preceden y llevan a cambios en la estructura organizacional.
Concretamente, encontró que las organizaciones a menudo
empiezan con un solo producto o una sola línea. La sencillez de
la estrategia sólo requiere de una estructura sencilla o laxa para
ejecutarla. Las decisiones pueden estar centralizadas en manos
de un solo gerente general y los formalismos y las complejidades serán mínimos. A medida que las organizaciones van creciendo, sus estrategias se van tornando más ambiciosas y elaboradas. Las investigaciones, en general, han corroborado la
relación entre estrategia y estructura usando la terminología de
En Southwest Airlines, una
estructura orgánica ayuda a los
empleados a cumplir la
promesa de la aerolínea
de proporcionar a los pasajeros
un servicio de alta calidad. Por
medio de sus programas de
capacitación, Southwest inculca
en sus empleados estándares de
conducta profesional para
tomar decisiones relacionadas
con el servicio mientras tratan
los problemas normales de los
viajes aéreos, como el mal
tiempo y factores mecánicos
imprevistos. Los empleados
facultados reaccionan
rápidamente a los problemas
con competencia técnica,
calidez, simpatía, y diversión.
Fuente: © Erich Schlegel/Dallas
Morning News/Corbis. Todos los
derechos reservados.
144
PARTE III • ORGANIZACIÓN
las estrategias que presentamos en el capítulo 3.22 Por ejemplo, las organizaciones que siguen
una estrategia de diferenciación (vea el capítulo 3) deben ser innovadoras para poder sobrevivir.
Si no son capaces de mantener su singularidad, pueden perder su ventaja competitiva. Una
organización orgánica encaja mejor con esta estrategia porque es flexible y aumenta la capacidad de adaptación. Por otra parte, la estrategia del liderazgo en costos busca estabilidad y eficiencia, las cuales contribuyen a producir bienes y servicios a bajo costo. Asimismo, la mejor
manera de lograr lo anterior es con una organización mecanicista.
¿Cómo afecta el tamaño a la estructura?
Existe bastante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta significativamente a su estructura.23 Por ejemplo, las organizaciones grandes —aquellas que normalmente
tienen 2,000 o más empleados tienden a implementar mayor división del trabajo, mayor diferenciación horizontal y vertical, así como más reglas y reglamentos que las organizaciones
pequeñas. No obstante, la relación no es lineal, pues el tamaño produce menos efectos a medida
que la organización se expande. ¿Por qué? En esencia, porque cuando una organización tiene
alrededor de 2,000 empleados ya es bastante mecanicista. Así, 500 empleados más no tendrán
demasiado efecto. Por otra parte, sumar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300
elementos seguramente producirá un giro hacia una estructura más mecanicista.
producción unitaria
Producción en unidades o lotes
pequeños.
producción en masa
Producción de lotes de fabricación
grandes.
producción de proceso
¿Cómo afecta la tecnología a la estructura?
Toda organización emplea alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. La
organización, para alcanzar sus objetivos, usa equipo, materiales, conocimientos y personas expertas y los reúne en ciertos tipos y patrones de actividad. Por ejemplo, los trabajadores de Maytag
fabrican lavadoras, secadoras, y otros electrodomésticos en una línea de producción estandarizada.
Los empleados de Kinko’s producen trabajos de copiado según las necesidades de sus clientes individuales. Y los empleados de Bayer AG trabajan en una línea de producción de flujo continuo para
fabricar sus fármacos. Cada uno de estos métodos representa un tipo de tecnología.
A lo largo de los años se han realizado distintos estudios acerca de los efectos que produce
la tecnología.24 Por ejemplo, en un estudio que realizó Joan Woodward, una académica
británica, encontró que existe una clara relación entre el tamaño de las series de producción y la
estructura de la empresa. También encontró que la eficacia de las organizaciones guardaba
relación con qué tan bien “encajaban” la tecnología y la estructura.25 La mayor parte de estos
estudios, como el de Woodward, se han concentrado en los procesos o métodos aplicados para
transformar los insumos en productos y en las diferencias basadas en su grado de rutina. Tres
categorías, que representan a tres distintas tecnologías, mostraron crecientes niveles de complejidad y sofisticación. La primera categoría, producción unitaria, describía la producción de
artículos en unidades o lotes pequeños. La segunda, producción en masa, describía la fabricación de lotes grandes. Por último, la tercera y más compleja técnicamente, la producción de
proceso, incluía la fabricación mediante procesos continuos. Los procesos o métodos que
transforman los insumos de la organización en productos varían de acuerdo con su grado de
rutina. En general, cuanto más rutinaria sea la tecnología, más estandarizada y mecanicista será
la estructura. Por el contrario, las organizaciones que poseen tecnologías menos rutinarias
tienen más probabilidades de presentar estructuras orgánicas.26
Producción en procesos continuos.
¿Cómo afecta el entorno a la estructura?
En el capítulo 2 examinamos cómo el entorno de la organización imponía límites a la discrecionalidad de los gerentes. El entorno también tiene un efecto importante en la estructura organizacional. En esencia, las organizaciones mecanicistas son más eficaces en entornos estables.
Las organizaciones orgánicas encajan mejor en entornos dinámicos e inciertos.
La evidencia acerca de la relación entre el entorno y la estructura sirve para explicar
porqué tantos gerentes han reestructurado sus organizaciones para hacerlas esbeltas, veloces y
flexibles.27 La competencia global, acelerada por la innovación de productos de todos los competidores, y la presión de los clientes que exigen mayor calidad y velocidad en las entregas, son
ejemplos de las dinámicas fuerzas del entorno.28 Las organizaciones mecanicistas suelen estar
poco preparadas para responder a cambios rápidos en el entorno. En consecuencia, los gerentes,
como los de Samsung Electronics, están rediseñando sus organizaciones para volverlas más
orgánicas.29 Así, Samsung ha obtenido importantes aumentos en ventas y ganancias netas.
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
145
Aplicaciones del diseño
de la organización
¿Qué tipos de diseño de la organización tienen compañías como
General Foods, National Cooperative Bank y eBay? Veamos los
diversos tipos de diseño de la organización que encontramos en
las organizaciones contemporáneas.
¿Qué es una estructura simple?
Como proyectos emprendedores, casi todas las organizaciones
inician con una estructura simple. Este diseño de organización
refleja que hay un dueño, que también es presidente, y empleados que dependen directamente de él o de ella.
La definición de la estructura simple se basa más bien en
lo que no es que en lo que sí es. No es una estructura elaborada.30 Si usted encuentra una organización que parece estar muy poco estructurada, probablemente corresponderá al tipo simple.
Es decir, tiene poca especialización laboral, pocas reglas que rigen las operaciones, y autoridad
centralizada en una sola persona: el dueño. La estructura simple es una organización “plana”
que, por lo general, tiene dos o tres niveles verticales y un conjunto laxo de empleados que
gozan de facultades, además de que la autoridad para tomar decisiones está centralizada en
ellos mismos.
La estructura simple es la que, generalmente, usan los negocios pequeños. Es rápida, flexible, no resulta caro mantenerla y la responsabilidad que corresponde a cada quien está muy
clara. No obstante, sólo es efectiva para organizaciones pequeñas. Va dejando de ser adecuada
a medida que la organización crece porque tiene pocas políticas o reglas para guiar sus operaciones y está muy centralizada, lo cual produce exceso de información en la cúspide. Conforme
va aumentando el tamaño, la toma de decisiones se va haciendo más lenta y, con el tiempo,
incluso puede llegar a un punto muerto si el único ejecutivo quiere seguir tomando todas las
decisiones. Si no se cambia la estructura ni se le adapta al tamaño, es probable que la empresa
pierda fuerza y, a la larga, quiebre. La otra debilidad de la estructura simple es el enorme riesgo
que representa: si algo le ocurriera al dueño-gerente, entonces se perdería el centro de información y de toma de decisiones.
Las pequeñas empresas, como
esta florería de la ciudad de
Nueva York, por lo general
tienen una estructura simple.
Como empleada facultada, esta
diseñadora floral asistente le
rinde cuentas al propietario de
la florería, quien tiene la
autoridad y también
desempeña muchas de las
actividades cotidianas que se
requieren para proporcionar un
servicio de calidad al cliente.
Fuente: © Cherter Higgins Jr/New
York Times.
estructura simple
Organización con poca
especialización y formalismos,
pero con gran centralización.
¿Qué entendemos por burocracia?
Muchas organizaciones no se quedan en la estructura simple. Con frecuencia, la decisión es
tomada por elección o porque los factores contingentes de la estructura la determinan. Por
ejemplo, cuando la producción o las ventas aumentan sustantivamente, las compañías suelen
llegar a un punto donde requieren más empleados. A medida que la cantidad de éstos aumenta,
las reglas informales para trabajar, propias de la estructura simple, ceden el paso a reglas más
formales. Se instituyen reglas y reglamentos; se crean departamentos, y se suman estratos de
administración para coordinar las actividades del personal de los departamentos. En este punto,
se crea una burocracia. Dos de las alternativas más populares para un diseño burocrático
derivaron de la departamentalización por funciones y por productos. Su nombre correcto sería
estructura funcional y estructura divisional, respectivamente.
¿POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS IMPLEMENTAN ESTRUCTURAS FUNCIONALES? Hace unas
cuantas páginas comentamos sobre departamentalizar por funciones. La estructura funcional
simplemente amplía la orientación funcional para convertirla en la forma predominante en toda
la organización. Como lo muestra la figura 5-8, la gerencia puede optar por organizar su
estructura agrupando las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad. Por ejemplo,
Revlon, Inc., está organizada en funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, e
investigación y desarrollo de productos. La fuerza de la estructura funcional radica en las
ventajas que se derivan de la especialización laboral. Reunir las especialidades produce
economías de escala, reduce la duplicación de personal y equipo, y hace que los empleados se
sientan cómodos y satisfechos porque les brinda la oportunidad de hablar el mismo idioma con
sus compañeros. La debilidad más evidente de la estructura funcional, sin embargo, es que la
organización con frecuencia pierde de vista sus mejores intereses en aras de perseguir las metas
funcionales. No existe una función enteramente responsable de los resultados, por lo tanto, los
estructura funcional
Organización en la que se agrupan
las especialidades ocupacionales
por similitud o afinidad.
146
PARTE III • ORGANIZACIÓN
FIGURA 5–8
Gerente
de planta
Estructura funcional
Gerente
de ingeniería
Gerente
de contabilidad
Gerente
de sistemas de
información
Gerente
de recursos
humanos
Gerente
de adquisiciones
miembros de las funciones individuales se aíslan y saben muy poco de lo que están haciendo las
personas ubicadas en otras funciones.
estructura divisional
Organización compuesta por
unidades autónomas.
estructura matricial
Organización mediante la cual se
designa a los especialistas de los
departamentos funcionales para
que trabajen en uno o varios
proyectos encabezados por un
gerente de proyecto.
¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA DIVISIONAL? La estructura divisional es un diseño de la
organización compuesto por unidades o divisiones autocontenidas. General Foods y PepsiCo
han implementado esta estructura. Partiendo de la departamentalización por productos (vea la
figura 5-9), cada división suele ser autónoma y tiene un gerente de división responsable del
desempeño, con total autoridad para la toma de decisiones relacionadas con estrategias y
operaciones. En casi todas las estructuras divisionales las oficinas centrales ofrecen servicios de
apoyo a las divisiones, por ejemplo servicios financieros y jurídicos. Claro que la oficina central
también actúa como supervisor externo para coordinar y controlar las distintas divisiones. Por
consiguiente, las divisiones son autónomas pero dentro de determinados parámetros. La ventaja
principal de la estructura divisional es que se concentra en los resultados. Los gerentes de
división tienen plena responsabilidad de un producto o servicio. La estructura divisional
también libra a los directivos de la oficina central de tener que ocuparse con respecto a los
detalles diarios de las operaciones, de modo que puedan prestar atención a la planeación
estratégica y de largo plazo. La desventaja mayor de la estructura divisional es que duplica
actividades y recursos. Por ejemplo, cada división podría tener un departamento de investigaciones
de mercado. En ausencia de divisiones autónomas, todas las investigaciones de mercado de la
organización podrían estar centralizadas y serían realizadas a un costo mucho menor del que
requiere la estructura divisional. Por lo tanto, en virtud de que la forma divisional duplica
funciones, aumenta los costos de la organización y disminuye su eficiencia.
¿Puede el diseño de la organización asimilar las ventajas
de las burocracias y eliminar sus desventajas?
La estructura funcional ofrece las ventajas que se derivan de la especialización. La estructura
divisional se enfoca más hacia los resultados, pero produce duplicación de actividades y recursos. ¿Existe una estructura que combine las ventajas de la especialización funcional con el
enfoque y la explicación de responsabilidades que ofrece la departamentalización por productos? Sí, y se llama estructura matricial.31
FIGURA 5–9
Estructura divisional
Presidente
Vicepresidente
de combustibles
Vicepresidente
de lubricantes
y ceras
Vicepresidente
de químicos
Marketing
Marketing
Marketing
Planeación y economía
Planeación y economía
Planeación y economía
Suministro y distribución
Suministro y distribución
Suministro y distribución
Fabricación
Fabricación
Fabricación
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
147
FIGURA 5–10
Ejemplo de estructura matricial
Ingeniería
de diseño
Fabricación
Administración
de contratos
Adquisiciones
Recursos
humanos
Contabilidad
Proyecto
Alfa
Grupo
de diseño
Grupo
de fabricación
Grupo de
contratos
Grupo de
adquisiciones
Grupo de
contabilidad
Grupo de
recursos humanos
Proyecto
Beta
Grupo
de diseño
Grupo
de fabricación
Grupo de
contratos
Grupo de
adquisiciones
Grupo de
contabilidad
Grupo de
recursos humanos
Proyecto
Gama
Grupo
de diseño
Grupo
de fabricación
Grupo de
contratos
Grupo de
adquisiciones
Grupo de
contabilidad
Grupo de
recursos humanos
Proyecto
Omega
Grupo
de diseño
Grupo
de fabricación
Grupo de
contratos
Grupo de
adquisiciones
Grupo de
contabilidad
Grupo de
recursos humanos
La figura 5-10 contiene la estructura matricial de una compañía aeroespacial. Observe que
en la parte superior de la figura aparecen las funciones conocidas de ingeniería, contabilidad,
recursos humanos, fabricación, etc. En la dimensión vertical, sin embargo, aparecen los distintos proyectos en los que está trabajando la empresa aeroespacial actualmente. Cada programa
es dirigido por un gerente, quien habilita su proyecto con personal de los departamentos funcionales. Sumar esta dimensión vertical a la horizontal tradicional de los departamentos
funcionales entreteje, de hecho, los elementos de la departamentalización por funciones y por
productos y, por eso, se le llama matricial.
La característica singular de la matriz es que, en esta estructura, los empleados tienen,
cuando menos, dos jefes: el gerente del departamento funcional y los gerentes de proyecto o
producto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte del equipo de su proyecto; pero la autoridad la comparten dos gerentes.
Normalmente, el gerente de proyecto tiene autoridad sobre los empleados del proyecto con
respecto a las metas del proyecto, pero decisiones como ascensos, recomendaciones para
salarios y revisiones anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. El gerente de
proyecto y el funcional, para poder trabajar con eficacia, se deben comunicar regularmente y
coordinar las exigencias que imponen a los empleados que comparten.32
La fortaleza básica de la matriz es que facilita la coordinación de un conjunto de muchos
proyectos, complejos e interdependientes, al mismo tiempo que conserva las economías que
resultan de la agrupación de los especialistas funcionales que han sido reunidos. Las grandes
desventajas de la matriz son la confusión que produce y su propensión a crear luchas de poder.
Cuando se descarta el principio de la cadena de mando, aumenta la ambigüedad en forma significativa. Se presentan confusiones en cuanto a quién depende de quién. Confusión y
ambigüedad, a su vez, sientan las bases para las luchas de poder.
¿Qué es una estructura basada en equipos?
En una estructura basada en equipos, toda la organización está compuesta por grupos o equipos de trabajo encargados de desempeñar el trabajo.33 Sobra decir que, con esta estructura, los
miembros del equipo tienen autoridad para tomar las decisiones que les atañen porque no existe
estructura basada
en equipos
Organización compuesta
enteramente por grupos o equipos
de trabajo.
148
PARTE III • ORGANIZACIÓN
BMW Group opera como una
organización sin fronteras en el
desarrollo y producción de sus
BMW, Rolls-Royce y Mini. La
compañía usa herramientas
virtuales como programas de
diseño en computadora,
modelos de simulación, y una
red de producción flexible de
14 plantas ubicadas en 12
países para responder
rápidamente y con flexibilidad
a las fluctuaciones del mercado
y a las preferencias individuales
de sus clientes.
Fuente: © Getty Images, Inc.
organización sin fronteras
Organización que no está definida
ni limitada por las fronteras o
categorías que imponen las
estructuras tradicionales.
organización de aprendizaje
Organización que ha desarrollado
la capacidad de adaptarse y
cambiar continuamente porque
todos los miembros desempeñan
un papel activo en la identificación
y resolución de asuntos
relacionados con el trabajo.
una cadena rígida de mando en este orden laboral.
¿En qué benefician las estructuras de equipos a la
organización? Veamos lo que ocurrió en National
Cooperative Bank de Washington, D. C.34
Los funcionarios del banco se dieron cuenta de
que su estructura funcional en el área de préstamos
estaba retardando el proceso de toma de decisiones y
limitando su servicio al cliente a menudo se requerían 20 semanas para procesar un préstamo. Como
resultado, reestructuraron el banco en equipos que
representaban industrias específicas como cuidado
de la salud, distribución, etc., basándose en los
diversos aspectos administrativos de cada industria.
Con esto, el banco redujo significativamente el
tiempo de procesamiento de los préstamos, la satisfacción de los clientes aumentó, y también la participación de sus empleados. En la fábrica de AMS
Hillend basada en Edimburgo, Escocia, una estructura basada en equipos para su producción de
tableros de circuitos produjo “mayor respuesta de sus clientes, mayor calidad y eficiencia, y un
aumento del 88% en su productividad”.35
Aunque las estructuras basadas en equipos han sido positivas, no basta con acomodar a los
empleados en equipos. Los empleados deben ser capacitados para trabajar en equipo, recibir
capacitación interdisciplinaria para desarrollar sus habilidades, y obtener un salario adecuado.
Sin un plan de pago basado en equipos implementado apropiadamente, se pueden perder
muchos de los beneficios de esta estructura.36
¿Por qué hay una tendencia hacia la organización sin fronteras?
La última aplicación de un diseño de organización que mencionaremos es la de la organización sin
fronteras. Una organización sin fronteras no está definida ni limitada por las fronteras o categorías
que imponen las estructuras tradicionales. Borra las fronteras históricas que rodean a la organización porque aumenta su interdependencia del entorno.37 A veces llamadas organizaciones en red,
organizaciones que aprenden, compañías sin barreras, modulares o virtuales,38 las estructuras sin
fronteras abarcan todos los aspectos de la organización. En lugar de tener especialidades funcionales ubicadas en departamentos que trabajan en tareas distintivas, estas organizaciones sin
límites internos agrupan a los empleados para que cumplan con una competencia medular (vea el
capítulo 3). Por ejemplo, eBay se ha convertido en líder mundial en el mercado del intercambio en
línea en parte por medio de su empresa virtual. Es decir, eBay “no tiene inventario, almacenes ni
fuerza de ventas”, ¡y sin embargo intercambia casi $10 mil millones en artículos cada año!39
No obstante, las organizaciones sin fronteras no son tan sólo organizaciones más planas.
Tratan de eliminar las barreras verticales, horizontales e interorganizacionales. Sin embargo,
para conseguirlo, muchas veces se requiere de una revolución en su interior.40 Es decir, los
gerentes deben derrumbar las jerarquías tradicionales que a veces llevan muchos decenios.41
Las organizaciones horizontales requieren equipos de trabajo interdisciplinarios, que tengan
autoridad para tomar las decisiones necesarias, y que asuman su responsabilidad en los resultados mensurables. ¿Qué factores han contribuido al surgimiento de los diseños sin fronteras en
las organizaciones actuales? Sin lugar a dudas, muchos de los temas analizados en el capítulo 2
han tenido un efecto. Concretamente, la globalización de mercados y competidores ha desempeñado un rol fundamental. Las organizaciones sin fronteras satisfacen mejor la necesidad que
tiene la organización de responder y adaptarse al complejo y dinámico entorno. Los cambios
tecnológicos también han contribuido a este movimiento. Los adelantos en la potencia de las
computadoras, el software “inteligente” y las telecomunicaciones permiten la existencia sin
fronteras de las organizaciones de comercio electrónico. Cada organización apoya la red de
información que hace posible la existencia del centro de trabajo virtual.42
¿Cómo se crea una organización de aprendizaje?
El concepto de organización de aprendizaje no implica un diseño específico, sino que describe
un modo de pensar o una filosofía que tiene importantes implicaciones de diseño. ¿Qué es una
organización de aprendizaje? Es una organización que ha desarrollado la capacidad de
adaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un papel activo en la
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
FIGURA 5–11
Características de la organización de aprendizaje
Diseño de la organización
• Sin fronteras
• Equipos
• Empleados con facultades de decisión
Cultura de la organización
• Sólidas relaciones mutuas
• Sentido de comunidad
• Preocupación
• Confianza
Intercambio de información
LA ORGANIZACIÓN
DE APRENDIZAJE
• Abierta
• Oportuna
• Precisa
Liderazgo
• Visión compartida
• Colaboración
Fuente: Basada en P. M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (Nueva York: Doubleday, 1990); y R. M.
Hodgetts, F. Luthans, y S. M. Lee, “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class”. Organizational Dynamics
(invierno de 1994), pp. 4-19.
identificación y resolución de asuntos relacionados con el trabajo.43 En una organización
de aprendizaje, los empleados practican la gestión del conocimiento al adquirir y compartir de
manera continua nuevos conocimientos, y están dispuestos a aplicar dichos conocimientos en la
toma de decisiones o en el desempeño de su trabajo. Algunos teóricos del diseño de la organización incluso afirman que la capacidad de una organización para aprender y aplicar ese aprendizaje mientras realiza su trabajo podría ser la única fuente sustentable de ventaja competitiva.
¿Cómo se ve una organización de aprendizaje? Tal como podemos apreciar en la figura
5-11, las características importantes de una organización de aprendizaje giran en torno al diseño
de la organización, al intercambio de información, al liderazgo, y a la cultura. Analicemos más de
cerca cada aspecto.
¿Qué elementos del diseño de la organización serían necesarios para que el aprendizaje se
lleve a cabo? En una organización de aprendizaje, es fundamental que los miembros intercambien
información y colaboren en las actividades laborales de toda la organización a través de diferentes
especialidades funcionales e incluso de barreras físicas. En este tipo de entorno sin fronteras, los
empleados son libres de trabajar juntos y colaborar para realizar el trabajo lo mejor que puedan, y
aprender unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboración, los equipos también tienden a
constituir una característica importante del diseño estructural de la organización de aprendizaje.
Los empleados trabajan en equipos para realizar las actividades necesarias, y están facultados para
tomar decisiones sobre su trabajo o para solucionar problemas. Los empleados y equipos facultados muestran poca necesidad de “jefes” que los dirijan y controlen. En su lugar, los gerentes
actúan como moderadores, sustentadores, y defensores de los equipos de empleados.
El aprendizaje no se puede llevar a cabo sin tener información. Para que una organización
de aprendizaje “aprenda”, la información se debe compartir entre sus miembros; es decir, los
empleados deben comprometerse con la gestión del conocimiento al compartir información
abierta y oportunamente, y ésta debe ser lo más precisa posible. Debido a que en las organizaciones de aprendizaje existen pocas barreras físicas y estructurales, el entorno propicia la comunicación abierta y un amplio intercambio de información.
El liderazgo juega un papel importante a medida que la organización se convierte en una
organización de aprendizaje. ¿Qué hacen los líderes de una organización de aprendizaje? Una
de sus funciones más importantes es facilitar la creación de una visión compartida sobre el
futuro de la organización y después mantener a los miembros trabajando hacia esa visión.
Además, los líderes deben apoyar y fomentar el entorno de colaboración que es crítico para el
aprendizaje. Sin un sólido y comprometido liderazgo en toda la organización, puede ser muy
difícil convertirse en una organización de aprendizaje.
Por último, la cultura de la organización es un aspecto importante en la organización de
aprendizaje. La cultura de la organización de aprendizaje es una en la que todos comparten una
149
150
PARTE III • ORGANIZACIÓN
visión y reconocen las interrelaciones inherentes
entre los procesos, actividades, funciones, y el entorno
externo de la organización. También fomenta un
fuerte sentido de comunidad, preocupación y confianza mutuas. En una organización de aprendizaje,
los empleados se sienten libres de comunicarse
abiertamente, compartir, experimentar y aprender
sin miedo a la crítica o al castigo.
Sin importar cuál sea el diseño estructural que
los gerentes elijan para sus organizaciones, éste
debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la
mejor y más eficiente manera. La estructura debe
ayudar, no dificultar a los miembros de la organización mientras realizan su trabajo. Después de
todo, la estructura es simplemente un medio para
alcanzar una meta.
Los fundadores de Google,
Larry Page y Sergey Brin,
jugaron un importante papel
en la definición de la cultura de
su organización al convertir a
Google en un lugar divertido
para trabajar. Crearon un
entorno laboral informal y
orientado al equipo, donde se
alienta a los empleados a
realizar actividades divertidas
y a comprometerse con
la innovación creativa de la
industria para desarrollar
nuevos productos que permitan
a la compañía seguir creciendo.
Fuente: © Eros Hoagland/Redux.
cultura de la organización
Sistema de significados
compartidos en una organización y
que determinan, en gran medida,
la forma de actuar de los
empleados.
La cultura de la organización
Sabemos que cada persona tiene, como dicen los psicólogos, una personalidad, es decir, un
conjunto de rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando decimos que alguien es
cálido, innovador, tranquilo o conservador, nos estamos refiriendo a rasgos de su personalidad.
Una organización también tiene una personalidad y la denominamos cultura de la organización.
¿Qué quiere decir cultura de la organización?
¿Qué queremos decir, concretamente, con el término cultura de la organización? Nos referimos a un sistema de significados compartidos.44 Así como las culturas tribales tienen tótem y
tabúes que dictan la forma de actuar de cada miembro con sus congéneres y con extraños, las
organizaciones tienen culturas que rigen la forma de actuar de sus miembros.45 En toda organización hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han ido
evolucionando con el transcurso del tiempo.46 Estos valores compartidos determinan, en gran
medida, lo que ven los empleados y su forma de responder a su mundo.47
¿Cómo podemos evaluar una cultura?
Si bien por ahora no contamos con un método contundente para medir la cultura de una organización, investigaciones preliminares sugieren que es posible analizar las culturas si calificamos
a la organización en cuanto a 10 características.48 La figura 5-12 contiene una lista de dichas
características. Éstas son relativamente estables y permanentes, no obstante el paso del tiempo.
Así como la personalidad de un individuo es estable y permanente —si el mes pasado a usted le
gustaba ir a fiestas, probablemente lo seguirá haciendo el mes entrante—, así también lo es la
cultura de una organización.
¿De dónde proviene la cultura de una organización?
La cultura de una organización refleja normalmente la visión o la misión de sus fundadores.
Como los fundadores tuvieron la idea original, también pudieron caer en sesgos en cuanto a la
forma de ponerla en práctica. No estuvieron limitados por costumbres ni ideologías anteriores.
Los fundadores constituyen la cultura inicial proyectando una imagen de cómo debería ser la
organización. Debido a que casi todas las organizaciones nuevas son pequeñas, ello ayuda a que
los fundadores puedan imponer su visión a todos los miembros de la organización. Así, la cultura de una organización es resultado de la interacción entre (1) los sesgos y los supuestos de
los fundadores y (2) lo que los primeros empleados aprenden posteriormente con base en su
propia experiencia. Por ejemplo, Thomas Watson, fundador de IBM, constituyó una cultura
basada en “buscar la excelencia, ofrecer el mejor servicio a los clientes, y respetar a los empleados”. Irónicamente, 75 años después, en un esfuerzo por revitalizar a la alicaída IBM, el director general Louis Gerstner realzó esa cultura con su sólida “sensibilidad orientada al cliente”, y
reconoció el apremio que el mercado impone en la satisfacción de las expectativas de los
clientes.49 En Southwest Airlines, su antiguo director general, Herb Kelleher, reforzó la “cultura de las personas” de la compañía al implementar ciertas prácticas —como otorgar compensaciones y prestaciones que estaban por arriba de los promedios de la industria— con las que
los empleados se sentían contentos.50
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
151
FIGURA 5–12
Las 10 características de la cultura de la organización
1. Identidad de los miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organización en general, en lugar de hacerlo con
su tipo de trabajo o campo de experiencia profesional.
2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales están organizadas en torno a grupos, no en torno a individuos.
3. Enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta las consecuencias que los resultados
tendrán para la gente de la organización.
4. Integración de unidades. Grado en que las unidades de la organización son alentadas para trabajar en forma coordinada o
interdependiente.
5. Control. Grado en que se usan reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta que los empleados sean audaces, innovadores y que no le teman a los riesgos.
7. Criterios para las recompensas. Grado en que recompensas tales como aumentos de sueldo y promociones son asignadas con
base en criterios del desempeño del empleado, en lugar de hacerlo con base en la antigüedad, el favoritismo, y otros factores
ajenos al desempeño.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se alienta a los empleados a que ventilen sus conflictos y críticas abiertamente.
9. Orientación hacia los medios y fines. Grado en que la gerencia se enfoca hacia los resultados o productos, en lugar de hacerlo
hacia las técnicas y los procesos que se usan para alcanzar esos resultados.
10. Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organización vigila los cambios suscitados en el entorno externo y responde a ellos.
R E PA S O
¿Cómo influye la cultura en la estructura?
La cultura de la organización puede tener efecto en su estructura, dependiendo de la fortaleza
o la debilidad de dicha cultura.51 Por ejemplo, en las organizaciones que tienen una cultura
fuerte, la cultura de la organización puede sustituir las reglas y los reglamentos que guían formalmente a los empleados. En esencia, las culturas fuertes producen previsión, orden y congruencia, sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, cuanto más fuerte sea la cultura de
la organización, menos se tendrán que preocupar los gerentes por crear reglas y reglamentos
formales.52 En cambio, los empleados asimilarán todas estas guías cuando acepten la cultura de
la organización. Por otra parte, si la cultura de la organización es débil si no hay valores compartidos que predominen el efecto en la estructura estará menos claro.
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizaje
enumerados en la página 130? Los habrá conseguido si es capaz de:
1 Identificar y definir los seis elementos de la estructura de
una organización. Los seis elementos de la estructura de una
organización son: especialización del trabajo (una persona
distinta realiza cada uno de los pasos independientes de un
trabajo, en lugar de que una sola desempeñe todo el trabajo);
unidad de mando (principio de administración que establece
que ningún empleado debe tener más de un jefe); esfera de
control (la cantidad de empleados que un gerente puede
manejar con eficiencia y eficacia); autoridad (derechos inherentes a un puesto gerencial para girar órdenes y esperar que
2
sean acatadas) y responsabilidad (obligación de cumplir con
las actividades asignadas); la centralización (las decisiones
tomadas en un nivel cada vez más alto) contra descentralización (llevar la autoridad para delegar la toma de decisiones
en los niveles más bajos de la organización); y departamentalización (agrupar las actividades de una organización por función, producto, cliente, geografía o proceso).
Describir las ventajas y desventajas de la especialización
del trabajo. Las ventajas de la especialización del trabajo
son las eficiencias económicas consecuentes. Esta especialización usa con eficiencia las distintas habilidades que
poseen los trabajadores. Las habilidades se desarrollan por
152
3
4
5
6
PARTE III • ORGANIZACIÓN
vía de la repetición. Se desperdicia menos tiempo que cuando
los trabajadores son “todólogos”. La capacitación también es
más fácil y menos cara, pero la especialización del trabajo
puede producir deseconomías humanas. La especialización
excesiva del trabajo puede ocasionar aburrimiento, fatiga,
estrés, poca productividad, mala calidad, mayor ausentismo y
gran rotación del personal.
Comparar autoridad y poder. Autoridad se refiere a los
derechos inherentes a un puesto. Poder describe todos
los medios que usaría una persona para influir en las decisiones, inclusive la autoridad formal. Autoridad es sinónimo
de poder legítimo. No obstante, una persona que no ocupe un
puesto de autoridad puede tener poder coercitivo, de recompensa, de experiencia, o por referencia. Así, la autoridad es
en realidad una derivación del poder.
Identificar los cinco caminos que tienen los gerentes para
departamentalizar. Los gerentes pueden departamentalizar
con base en la función (el trabajo que se realiza), el producto
(producto o servicio que se genera), el cliente (grupo al que
se sirve), la geografía (ubicación de las operaciones), o el
proceso (flujo del trabajo). En la práctica, casi todas las organizaciones grandes siguen usando estas cinco formas.
Comparar las organizaciones mecanicistas con las orgánicas. La organización mecanicista, o burocracia, contiene trabajadores muy especializados, muchas reglas y reglamentos
formales para desempeñar el trabajo, y decisiones centralizadas. Los trabajadores cumplen con obligaciones de trabajo
específicas, sus actos están guiados por reglamentos formales
para realizar el trabajo, y las decisiones suelen ser tomadas
en los niveles altos de la organización. En la organización
orgánica, los empleados cubren todos los requerimientos de
un trabajo, tienen menos reglamentos para laborar, y muchas
veces detentan autoridad para tomar decisiones con respecto
a cuestiones que están directamente relacionadas con su
trabajo.
Resumir el efecto que la estrategia, el tamaño, la tecnología y el contexto producen en la estructura de la
organización. La tesis de que “la estrategia determina
la estructura” argumenta que la estructura debe seguir a la
estrategia. A medida que las estrategias pasan de las requeridas para un solo producto a la integración vertical y a la
diversificación de los productos, la estructura también debe
pasar de orgánica a mecanicista. Cuando el tamaño aumenta,
lo hacen también la especialización, los formalismos y la
diferenciación horizontal y vertical. Sin embargo, el tamaño
tiene menos efecto en las organizaciones grandes que en
las pequeñas, esto se debe a que cuando una organización
tiene alrededor de 2,000 empleados tiende a ser bastante
mecanicista. En igualdad de circunstancias, cuanto más ruti-
7
8
9
10
11
naria sea la tecnología, tanto más mecanicista será la organización. Cuanto menos rutinaria sea la tecnología, tanto más
orgánica será la estructura. Por último, los entornos estables
van más de acuerdo con organizaciones mecanicistas, y los
entornos dinámicos encajan mejor con organizaciones
orgánicas.
Comparar las estructuras divisionales con las funcionales. La estructura funcional agrupa las especialidades
por ocupaciones similares o afines. Aprovecha la especialización y produce economías de escala porque permite que las
personas que tienen habilidades en común trabajen juntas. La
estructura divisional está compuesta por unidades o divisiones autónomas y los gerentes tienen total responsabilidad
por un producto o servicio. No obstante, estas unidades con
frecuencia están organizadas en forma de estructuras funcionales en el interior de su marco divisional. Así, las estructuras divisionales contienen, por lo general, estructuras funcionales en su interior y son menos eficientes.
Explicar las fortalezas de la estructura matricial. La
estructura matricial, que asigna a especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyectos encabezados por gerentes de proyecto, combina la departamentalización por funciones y por productos. Por
consiguiente, ofrece las ventajas de la especialización del trabajo y de una responsabilidad exigible.
Describir la organización sin fronteras y los elementos
que han contribuido a su desarrollo. La organización sin
fronteras es un diseño aplicado en donde la estructura no está
definida ni limitada por las fronteras que imponen las estructuras tradicionales. Derrumba las barreras horizontales, verticales e interorganizacionales. También es flexible y adaptable
a las condiciones del entorno. Algunos factores que contribuyen a implementar las organizaciones sin fronteras son
los mercados y la competencia globales, los adelantos tecnológicos y la necesidad de innovar con rapidez.
Explicar el significado del término organización de aprendizaje. Una organización de aprendizaje es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente
porque todos sus miembros asumen un papel activo en la
identificación y resolución de asuntos relacionados con el
trabajo. En una organización de aprendizaje, los empleados
practican la gestión del conocimiento al adquirir y compartir
de manera continua nuevos conocimientos y estár dispuestos
a aplicarlos para tomar decisiones o para realizar su trabajo.
Describir el significado del término cultura de la organización. La cultura de la organización es un sistema de significados compartidos al interior de la organización que
determina, en gran medida, la forma de actuar de los
empleados.
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint
para los estudiantes.
CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS
153
Lectura de comprensión
1
2
3
Explique el significado del término diseño de la organización.
¿Qué relación hay entre autoridad y estructura organizacional? ¿Entre autoridad y poder?
¿Cuáles son los caminos que tienen los gerentes para departamentalizar? ¿Cuándo debemos considerar la conveniencia
de aplicar un método en lugar de otro?
4
5
6
¿Por qué la estructura simple no es conveniente para las organizaciones grandes?
Describa las características de la estructura de una organización sin fronteras.
¿Cuál es el origen de la cultura de una organización?
Conceptos ligados a la práctica
1
2
3
4
En su opinión, ¿cuál de las dos esferas de control es más eficiente, la amplia o la estrecha? Sustente su afirmación.
“Una organización no puede estar estructurada.”. ¿Está usted
de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su
respuesta.
Demuestre cómo las estructuras funcional y matricial podrían
crear conflictos en una organización.
¿Piensa usted que el concepto de las estructuras de la organización, como han sido descritas en este capítulo, es adecuado
para las organizaciones de caridad? En caso afirmativo, ¿qué
5
6
aplicación de un diseño de organización consideraría más
adecuada? En caso negativo, ¿por qué no? Explique su
posición.
¿Qué efectos piensa que producirán las características de la
organización sin fronteras en los empleados de las organizaciones contemporáneas?
Los salones de clase tienen su cultura. Describa la cultura de
su grupo. ¿Cómo afecta a su profesor? ¿A usted?
154
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Crucigrama de comprensión
1
2
3
4
5
7
6
8
9
10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Horizontales
Verticales
5. __________ sin fronteras. Organización que no está definida
ni limitada.
7. Producción de _______. Producción en procesos continuos.
9. ______ de mando. Línea de autoridad continua.
10. _________ unitaria. Producción en lotes pequeños.
12. Departamentalización por ________. Agrupar a los trabajadores
de acuerdo con el flujo del trabajo.
13. _____ de mando. Tener sólo un jefe.
14. Organización _________. Una estructura en la que existe
mucha especialización, formalismos y centralización.
17. Autoridad de _____. Tipo de autoridad que otorga el derecho
de dirigir el trabajo de los empleados.
19. Derecho de un puesto administrativo a girar órdenes.
21. ____________ del trabajo. Distintas personas desempeñan sólo
uno de los pasos de un trabajo.
22. Delegar autoridad hacia los niveles más bajos.
23. Departamentalización por ________. Agrupar las actividades de
acuerdo con las funciones que se desempeñan.
25. Estructura ________. Estructura que usa a especialistas
funcionales en los proyectos.
1. Obligación de cumplir con las actividades.
2. Agrupar a los empleados de la organización para realizar el trabajo.
3. _______ de la organización. Desarrollar o cambiar la estructura de
una organización.
4. Organización de ________. Organización que ha desarrollado la
capacidad de adaptarse y cambiar continuamente.
6. Cantidad de autoridad para tomar decisiones que se delega hacia
niveles más bajos de la organización.
8. Estructura basada en ______. Estructura compuesta enteramente
por grupos de trabajo.
11. Departamentalización ________. Agrupar a los trabajadores por
territorio.
15. ________ de la organización. Sistema de significados compartidos
en una organización.
16. Autoridad de ______. Tipo de autoridad que apoya a los gerentes
de línea.
18. Producción en ____. Producción de grandes lotes de fabricación.
20. Estructura _________. Organización compuesta por unidades
autónomas.
24. Estructura ______. Organización con poca especialización y pocos
formalismos.
Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.
Desarrollo de habilidades
relacionadas con el capítulo
Control de las fronteras
Objetivo: Este caso está diseñado para mostrar la importancia y
las consecuencias potenciales del diseño de una organización
mediante la reorganización del organigrama.
El 15 de febrero de 2005, el juez Michael Chertoff tomó juramento como segundo secretario del Departamento de Seguridad
Nacional estadounidense. El secretario Chertoff ejerció anteriormente como juez de circuito de Estados Unidos para el Tribunal de
Apelaciones del Tercer Circuito. El secretario Chertoff recibió
anteriormente el apoyo del Senado estadounidense para ejercer en
la Administración Bush como Fiscal General Asistente de la
División Criminal del Departamento de Justicia. Como Fiscal
General, ayudó a relacionar los atentados terroristas con la red alQaeda después del 11 de septiembre de 2001, y trabajó para incrementar la transmisión de información en el FBI y con las autoridades estatales y locales. Antes de unirse a la Administración
Bush, el secretario Chertoff era uno de los socios del bufete de abogados Latham & Watkins. De 1994 a 1996, ejerció como abogado
especial para el Comité Whitewater del Senado de Estados Unidos.
Anteriormente había dedicado más de una década a sus cargos de
fiscalía federal, entre los que se incluyen el de Fiscal de Estados
Unidos para el Distrito de Nueva Jersey, Primer Fiscal Asistente de
Estados Unidos para el Distrito de Nueva Jersey, y Fiscal Asistente
de Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York. Como
Fiscal de Estados Unidos, Chertoff investigó y fiscalizó varios
casos importantes de corrupción política, crimen organizado y
fraude corporativo. El Secretario Chertoff se graduó magna cum
laude en Harvard College en 1975 y magna cum laude en la
Facultad de Derecho de Harvard en 1978. De 1979 a 1980 ejerció
como secretario del Juez del Tribunal Supremo William Brennan,
Jr. Está casado con Meryl y tienen dos niños.
Michael Chertoff ha acudido a usted con un problema delicado.
Le informa que quiere su consejo mientras le entrega una gran pila
de papeles que detallan los organigramas actuales del Departamento de
Seguridad Nacional. Sin embargo, señala el diagrama que está
encima de la pila y simplemente dice: “Necesito ayuda para reorganizar la estructura actual”. Menciona que requiere la ayuda de usted
para volver a conceptualizar la estructura existente y poder solucionar varias dificultades que ha tenido en los últimos meses en el
sentido de hacer compatibles los diversos roles que requiere en su
trabajo. Chertoff enumera sus preocupaciones y necesidades por
orden de importancia. El trabajo de usted consiste en evaluar la
estructura actual y desarrollar una nueva forma de organización que
satisfaga las necesidades actuales.
1. En los últimos dos años, la inmigración y la protección de las
fronteras nacionales se ha vuelto cada vez más importante en
dos frentes. Primero, en política nacional, el enojo y la frustración sobre la seguridad de las fronteras del sur han aumentado despacio pero constantemente. El Presidente de Estados
Unidos y los líderes de los dos partidos políticos han expresado su preocupación acerca de que este problema pudiera
empeorar mucho si el país cayera en una recesión. Segundo,
informes de que extremistas musulmanes vinculados con alQaeda han estado tratando de infiltrarse por las fronteras del
norte de Estados Unidos siguen aumentando. Por lo tanto,
la primera prioridad es hacer hincapié de alguna manera
en la importancia de la seguridad fronteriza, y de los departamentos relacionados, en la nueva estructura organizativa.
2. Actualmente estoy abrumado, le comenta Chertoff. Recibo
información de 24 a 28 informes directos por semana.
Encuentro cada vez más difícil satisfacer todas las demandas
que tengo. Para mí, esta estructura es incontrolable, no sé
cuál debe ser la cantidad adecuada de informes directos, lo
que sí sé es que debe ser mucho menor que ésta.
3. He obtenido permiso para reducir algunos departamentos que
no son fundamentales para la misión del Departamento de
Seguridad Nacional, agrega Chertoff. Asimismo, podría combinar algunos departamentos, pero ambos escenarios son difíciles cuando se trata de dependencias del gobierno. Si usted
considera que algunas relaciones de información pueden ser
transferidas a otro departamento o área del gobierno, por favor
hágalo, pero le advierto que cuantas más personas proponga
eliminar del departamento, más difícil será hacerlo.
4. Recuerdo que cuando estaba en Harvard, concluye Chertoff,
un profesor habló sobre formas de organización flexibles.
Pienso que la flexibilidad y la velocidad son importantes para
manejar las emergencias. Cuando elabore el nuevo organigrama, ¿puede explicar en términos de la estructura organizacional por qué su estructura será capaz de reaccionar ante una
emergencia más rápidamente que la actual? De hecho, podría
por favor comenzar su recomendación refrescando mi memoria sobre los principios de la estructura organizacional y el
papel que representaron en su decisión.
Instrucciones para el grupo: Su meta es presentar una estructura
organizacional aerodinámica y más eficiente para el Secretario del
Departamento de Seguridad Nacional estadounidense, Michael
Chertoff. Consideren las cuatro cuestiones planteadas y observen
que están enumeradas en orden de importancia. Tomen en cuenta
los seis elementos de la estructura organizacional (especialización del
trabajo, unidad de mando, esfera de control, descentralización,
departamentalización, y autoridad) y la importancia que cada uno
tendrá en cuanto a las directrices conforme los integrantes del
grupo toman sus decisiones. ¿Qué aspectos de los principios organizacionales son más relevantes para corregir la estructura actual
que otros? Cuando escriban su informe, expliquen qué elementos
de la estructura organizacional del sistema actual no fueron correctamente aplicados en el diseño.
155
C A P Í T U L O
Integración de personal
y administración de
recursos humanos
6
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Describir el proceso de la administración de recursos humanos.
Hablar de la influencia que tienen los reglamentos gubernamentales en las decisiones relativas a
los recursos humanos.
Señalar la diferencia que hay entre descripción del puesto y especificaciones del puesto.
Comparar las alternativas del reclutamiento y de la reducción de personal.
Explicar la importancia que tienen la validación y la confiabilidad para la selección.
Describir los instrumentos de selección que funcionan mejor para distintos tipos de empleo.
Identificar distintos métodos de capacitación.
Explicar las diferentes técnicas que los gerentes pueden usar para evaluar el desempeño de los
empleados.
Describir las metas de la administración en cuanto a sueldos y salarios y los factores que afectan
su estructura.
Explicar el significado de los términos acoso sexual, cooperación entre trabajadores y patrones,
violencia en el lugar de trabajo, espiritualidad en el lugar de trabajo, y mal del sobreviviente de
un recorte.
Fuente: Anton Vengo/Superstock.
l
¿Q
ué tanto control ejerce el empleador en la
de cesación en la compañía, y concedió a sus empleados tiempo libre para
vida del empleado? ¿Un empleador le puede
asistir a las sesiones. También estaba dispuesto a ofrecer los apoyos que
decir a un empleado lo que puede o no hacer
los empleados necesitaran para cumplir con esta nueva política.
tanto en el trabajo como fuera de él? ¿Puede
Poco después del 1o de enero de 2005 se realizaron pruebas a
exigirle que lleve un estilo de vida saludable?
muchos empleados. Aunque 20 empleados que habían sido fumadores
Y si el empleado decide no hacerlo, ¿qué recursos tiene el empleador? Las
habían dejado su hábito de “nicotina”, la primera ronda de pruebas iden-
respuestas a estas preguntas podrían sorprenderlo. En las organizaciones
tificó a cuatro que no lo hicieron. Como resultado, fueron despedidos
de hoy, los empleadores tienen un impresionante control sobre la vida pri-
inmediatamente algunos de estos empleados que tenían hasta 20 años de
vada de sus empleados tanto dentro como fuera del trabajo. Consideremos
servicio en la empresa. Enojados, los cuatro empleados plantearon una
el caso de dos empleados modelo de mucho tiempo de Weyco Company,
simple pregunta: ¿Su despido era legal? Después de todo, ya no fumaban
un negocio de consultoría de seguros ubicado en los suburbios de
en el trabajo ni cerca de las instalaciones de la compañía, fumaban en
Lansing, Michigan.1
casa y en lugares públicos. Por lo tanto, ¿su despido era justo o se estaba
En 2003, el dueño de Weyco informó a todos los empleados que iba a
violando su privacidad al ser tratados de esta manera?
implementar la política de no fumar en su compañía, lo cual significaba
Resulta interesante entonces que lo hecho por el dueño de Weyco era
que no sólo estaba prohibido fumar dentro y alrededor de las instala-
legal. Tenía todo el derecho de despedir a esos empleados bajo las leyes
ciones de la empresa, sino que a cualquier empleado que después del 1o
laborales federales y estatales. El asunto en discusión para el dueño no
de enero de 2005 se le encontrara fumando se le despediría sin considera-
era sobre los derechos de los empleados, sino sobre las necesidades del
ciones ni excusas. Notificó a sus empleados que iniciaría un programa de
negocio. Empleadores como el de Weyco han observado un aumento
pruebas aleatorias a los empleados y la persona que tuviera nicotina en su
importante en las primas por asistencia médica en la última década. Los
sistema perdería su empleo. No tendrían ninguna oportunidad de cues-
empleados que tienen hábitos como el de fumar han mostrado mayor
tionar esa decisión y todas las decisiones serían finales. Sin embargo,
cantidad de problemas de salud y esto, en consecuencia, aumenta los
aunque sonaba muy severo, el dueño sabía que los fumadores no podían
costos del cuidado de la salud del empleado. Por lo tanto, las leyes labo-
dejar de hacerlo de un día para otro. Por lo tanto, les dio aproximada-
rales no ofrecen protección a los empleados despedidos bajo esas cir-
mente 15 meses para dejar de fumar. Además, patrocinó varios programas
cunstancias.
157
158
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Aunque despedir a los empleados porque fuman puede ser legal —y
sin casco enfrentan muchos más riesgos para la salud que podrían
cada vez más compañías están considerando estas políticas— surge
aumentar las primas. ¿Esto significa que los empleadores podrían des-
otra pregunta: ¿Puede un empleador dictar el comportamiento no labo-
pedir a un empleado por realizar estas actividades? La respuesta podría
ral fuera del lugar de trabajo? Si el asunto son los costos de asistencia
ser que sí, porque los empleadores buscan formas de recortar las primas
médica, los datos muestran que los individuos que siguen una dieta
de asistencia médica aunque sus tácticas sean desagradables para
poco saludable y comen demasiado, beben mucho alcohol, o practican
muchos empleados. 䊏
deportes peligrosos como el paracaidismo o las carreras de motocicletas
Los gerentes y el proceso de administración de los
recursos humanos
administración de recursos
humanos (ARH)
Función de la administración que
se encarga de conseguir, capacitar,
motivar y retener a empleados
competentes.
La calidad de una organización está determinada, en gran medida, por la calidad de las personas
que emplea. El éxito de casi todas las organizaciones depende de que encuentren empleados que cuenten con las habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas y
alcanzar las metas estratégicas de la compañía. Las decisiones y los métodos de integración de
personal y de administración de recursos humanos son fundamentales para asegurarse de que la
organización contrate al personal adecuado y lo retenga.
Quizás alguno de ustedes se esté preguntando: “Es evidente que las decisiones de personal
son importantes, pero ¿la mayoría no las toman personas que, concretamente, se encargan de
las cuestiones de recursos humanos? Es cierto que, en muchas organizaciones, hay especialistas
que se encargan de una serie de actividades agrupadas bajo el título de administración de
recursos humanos (ARH). En otros casos, las actividades de ARH incluso podrían ser subcontratadas en compañías como HR Tech. No todos los gerentes cuentan con el apoyo de personal
de ARH. Por ejemplo, muchos gerentes de pequeñas empresas son el caso típico de personas
que, con frecuencia, tienen que hacer sus contrataciones solas, sin ayuda de especialistas en
ARH. Incluso gerentes de organizaciones más grandes muchas veces participan en el reclutamiento de candidatos, la revisión de solicitudes, las entrevistas a los solicitantes, la inducción
de los empleados nuevos, la toma de decisiones para capacitar a los empleados, la asesoría a los
empleados en cuanto a sus carreras, y la evaluación del desempeño. Por lo tanto, ya sea que una
organización cuente con actividades de apoyo de ARH o no, todo gerente participa en las decisiones de recursos humanos de su unidad.2
La figura 6-1 presenta los elementos fundamentales del proceso de administración de los recursos humanos de una organización. Ilustra ocho actividades o pasos (los cuadros conectados por flechas curvas) que, cuando son ejecutadas correctamente, colocan en la organización a empleados
competentes y de alto rendimiento, capaces de sostener su nivel de desempeño a largo plazo.
Los primeros tres pasos son: planear el empleo, sumar personal mediante el reclutamiento,
disminuir personal mediante la reducción, y seleccionar a los empleados. Cuando las organizaciones desempeñan estos pasos debidamente, pueden identificar y seleccionar a empleados
competentes que las ayudarán a seguir su dirección estratégica. Así, una vez que la organización ha establecido su estrategia y diseñado su estructura, llega el momento de agregar a las
personas. Éste es uno de los roles más importantes de la ARH, el cual ha acrecentado la importancia de los gerentes de recursos humanos dentro de la organización.
Cuando hayamos seleccionado a personas competentes, tendremos que ayudarlas a adaptarse
a la organización y asegurarnos de que mantengan actualizados sus conocimientos y habilidades
para el trabajo. Lo conseguiremos a través de la inducción, la capacitación y el desarrollo. Los últimos pasos del proceso de ARH tienen el propósito de identificar las metas del desempeño, corregir
los problemas del desempeño si fuera necesario, y ayudar a los empleados a sostener un nivel
alto de desempeño a lo largo de toda su vida laboral. Algunas de estas actividades son la evaluación
del desempeño, la remuneración y las prestaciones, así como la higiene y la seguridad en el trabajo.
En la figura 6-1 podemos ver que todo el proceso del empleo está sujeto a la influencia del
contexto externo. Muchos de los factores que mencionamos en el capítulo 2 (por ejemplo la globalización, la reducción de tamaño, la diversidad) afectan directamente todas las prácticas de la
administración, pero su efecto podría ser mayor en la administración de recursos humanos
porque, al final de cuentas, todo lo que pase en una organización influirá en sus empleados. Por lo
tanto, antes de hablar del proceso de administración de los recursos humanos, examinemos una
fuerza básica del entorno que afecta a la ARH: las leyes referentes al empleo y la discriminación.
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FIGURA 6–1
El proceso estratégico de la administración de recursos humanos
Entorn
o
Reestructura
ción
Reclutamiento
y reducción
de tamaño
Selección
Inducción
el
tra
b
es
Ley
Empleados competentes,
de alto rendimiento,
capaces de mantener
un buen desempeño
a largo plazo
s
Evaluaciones
del desempeño
Empleados adaptados
y competentes,
con habilidades,
capacidades y
conocimientos
actualizados
Planeación
estratégica
de recursos
humano
a to
Remuneración
y
prestaciones
Identificación
y selección de
empleados
competentes
dic
Sin
Seguridad
y
salud
ajo
o
ma ñ
e ta
d
ón
cci
du
Re
Capacitación
y
desarrollo
Diversida
s
so
ce
Pro
d
El entorno legal de la ARH
El ejercicio de la ARH se rige por las leyes vigentes, y éstas varían en cada país. En los diversos países, las leyes estatales y locales influyen en prácticas específicas. Por lo tanto, es imposible proporcionar una descripción completa del entorno legal pertinente que usted enfrentará
como gerente.
¿Cuáles son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH?
Desde mediados de la década de 1960, el gobierno estadounidense ha ampliado enormemente
su influencia en la ARH mediante la aprobación de infinidad de leyes y reglamentos (la figura
6-2 contiene algunos ejemplos). Aunque no se ha aprobado ninguna ley laboral estatal importante contra la discriminación en los últimos diez años, no debemos tener la impresión de que
estas leyes han perdido importancia. Si bien no se han aprobado muchas leyes desde 1993 a
nivel federal, se han aprobado muchas a nivel estatal que complementan las disposiciones de las
leyes federales. Por ejemplo, en muchas entidades federativas es ilegal discriminar a las personas por su orientación sexual. Por ello, los empleadores de hoy deben cerciorarse de que existen condiciones para garantizar la igualdad de empleo, tanto para las personas que lo solicitan
como para las que ya están empleadas. Por ejemplo, debemos tomar decisiones sobre quiénes
serán las personas que contrataremos o quiénes serán los empleados que seleccionaremos para
un programa de capacitación, independientemente de su raza, sexo, religión, edad, color de
piel, nacionalidad o discapacidad. Cuando se presenten circunstancias especiales podría haber
algunas excepciones. Por ejemplo, el departamento de bomberos de una comunidad se podría
negar a emplear a una persona confinada a una silla de ruedas que solicite ser bombero, pero si
d
159
160
PARTE III • ORGANIZACIÓN
FIGURA 6–2
Principales leyes y reglamentos federales de Estados Unidos relacionados con la ARH
Año
Ley o reglamento
Descripción
1963
Ley de equidad en la remuneración
1964 (enmendada
en 1972)
1967 (enmendada
en 1978)
1973
1974
Ley de los derechos civiles, título VII
Prohibe diferencias, por causa de género, en la remuneración por igual
trabajo
Prohibe la discriminación debido a raza, color de piel, religión,
nacionalidad, o género
Prohibe discriminar, debido a la edad, a empleados que tienen
entre 40 y 65 años
Prohibe la discriminación por discapacidades físicas o mentales
Otorga a los empleados el derecho legal de conocer las cartas de
referencia que les conciernen
Prohibe los despidos debidos exclusivamente al embarazo y protege
la seguridad del empleo durante las licencias por maternidad
1978
1978
Ley de discriminación en el
empleo por causa de la edad
Ley de la rehabilitación vocacional
Ley de la privacidad
Ley de discriminación
por embarazo,
título VII
Ley de la jubilación obligatoria
1986
Ley de reforma y control
de la inmigración
1988
1988
Ley de protección contra el polígrafo
Ley de notificación de
recapacitación y ajuste de los
trabajadores
Ley de estadounidenses
con discapacidades
1990
Prohibe la jubilación obligatoria de casi todos los empleados antes de los
70 años; fue enmendada posteriormente para eliminar el límite superior
Prohibe el empleo ilícito de extranjeros y las prácticas de empleo
injustas relacionadas con inmigrantes
Limita las posibilidades del empleador para usar detectores de mentiras
Requiere que los empleadores den aviso, con 60 días de anticipación,
acerca del cierre de las instalaciones o de un recorte masivo
Prohibe a los empleadores discriminar, y les requiere que hagan
adaptaciones razonables, a personas básicamente calificadas pero que
padecen discapacidades físicas o mentales o enfermedades crónicas
1991
Ley de los derechos civiles
Confirma y subraya la prohibición de discriminar; permite que las
personas demanden daños punitivos en caso de discriminación
intencional
1993
Ley de licencia por asuntos
médicos y familiares
2002
Ley Sarbanes-Oxley
Permite a los empleados de organizaciones que tienen 50 trabajadores
o más disfrutar de licencias sin goce de sueldo, hasta por 2 semanas al
año, por motivos familiares o médicos
Establece los requerimientos necesarios para la gestión de documentos
de compañías públicas y las multas por no cumplirlos
2007
Proyecto de ley del régimen
salarial federal mínimo
programas de acción
afirmativa
Programas que garantizan que las
decisiones y prácticas sirvan para
reforzar el empleo, la superación
y la retención de personas
pertenecientes a grupos
protegidos.
Aumenta el régimen salarial federal mínimo $5.85 para el verano
de 2007; $6.55 para el verano de 2008; y $7.25 para el verano de 2009
esa misma persona solicita un empleo de escritorio, por ejemplo despachador del departamento
de bomberos, entonces su incapacidad no será motivo para negarle el empleo. No obstante, este
tipo de problemas no suelen ser así de claros. Por ejemplo, las leyes relativas al empleo protegen a casi todos los empleados que tienen creencias religiosas que les imponen una forma
específica de vestir, por ejemplo túnicas, camisas largas, cabello largo y demás. Pero si la
forma específica de vestir representa un peligro o es insegura para un entorno laboral (por ejemplo, para operar maquinaria), entonces la compañía podrá negarse a contratar a la persona que
no quiera adoptar una vestimenta más segura.
El intento por equilibrar lo que estas leyes “permiten y no permiten” suele caer en el
terreno de los programas de acción afirmativa. Muchas organizaciones que operan en
Estados Unidos cuentan con programas de acción afirmativa para garantizar que las decisiones
y prácticas sirvan para reforzar el empleo, la superación y la retención de personas
pertenecientes a grupos protegidos, por ejemplo las minorías y las mujeres. Es decir, la organización no sólo evitará discriminar, sino que buscará reforzar, en forma activa, la situación de
personas pertenecientes a grupos protegidos.
Los gerentes no gozan de plena libertad al elegir a las personas que contratarán, ascenderán o despedirán. Si bien estos reglamentos han contribuido ostensiblemente a disminuir la
discriminación en el empleo y las prácticas laborales injustas, al mismo tiempo han reducido
la discrecionalidad de los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos.
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global?
Lo que podemos hacer es recordarle que debe conocer las leyes y reglamentos aplicables en su
localidad. Para ilustrar nuestro punto de que las leyes y los reglamentos determinan el ejercicio
de la ARH, podemos resaltar algunas de las leyes federales que influyen en las prácticas de la
ARH en países como Canadá, México, Australia y Alemania.
Las leyes canadienses concernientes a la ARH son muy parecidas a las de Estados
Unidos. La Ley de Derechos Humanos de Canadá proporciona leyes federales que prohiben la
discriminación por raza, religión, edad, estado civil, género, discapacidad física o mental, y origen nacional. Esta ley rige las prácticas en todo el país. Sin embargo, el entorno de la ARH de
Canadá es un poco diferente al de Estados Unidos porque implica una mayor descentralización
de la elaboración de las leyes a nivel provincial. Por ejemplo, la discriminación por idioma sólo
está prohibida en Quebec.
En México, los empleados tienen más probabilidades de estar sindicalizados que en
Estados Unidos. Los asuntos laborales mexicanos se rigen por la Ley Federal del Trabajo. Una
de las leyes relacionadas con las contrataciones establece que un empleador tiene 28 días para
evaluar el trabajo y desempeño de un empleado nuevo. Después de ese periodo, se le otorga la
seguridad en el trabajo y su despido es bastante difícil y costoso. Las infracciones a la Ley
Federal del Trabajo están sujetas a severas multas, incluyendo juicios penales que pueden
imponer costosas multas e incluso sentencias de prisión a los empleadores que no paguen, por
ejemplo, el salario mínimo.
En Australia, las leyes contra la discriminación no fueron promulgadas sino hasta finales de
la década de 1980. Sin embargo, las leyes existentes por lo general se aplican a la discriminación
y acción afirmativa de las mujeres; no obstante, las oportunidades para las mujeres parecen
quedarse atrás de las de Estados Unidos. A pesar de ello, una importante proporción de la fuerza
de trabajo es sindicalizada. El alto porcentaje de trabajadores sindicalizados ha otorgado mayor
importancia a los especialistas en relaciones industriales de Australia, y ha reducido el control que
los gerentes de línea tienen en los aspectos laborales del lugar de trabajo. Empero, en 1997,
Australia revisó sus leyes pertinentes a las relaciones laborales y los terrenos industriales con el
objeto de aumentar la productividad y reducir el poder de los sindicatos. El Proyecto de Ley de las
Relaciones en el Lugar de Trabajo proporciona a los empleadores mayor flexibilidad para negociar directamente con los empleados en asuntos de paga, horarios y prestaciones. También simplifica los reglamentos federales sobre las relaciones entre los trabajadores y los empleadores.
Nuestro ejemplo final, Alemania, es semejante a casi todos los países de Europa
Occidental en lo referente al ejercicio de la ARH. Las leyes alemanas requieren que las compañías practiquen la participación de los representantes. La meta de la participación de los
representantes es redistribuir el poder dentro de la organización y proporcionar a los trabajadores condiciones de igualdad en los intereses de la administración y de los accionistas. Las
dos formas más comunes que asume la participación de los representantes son los consejos
laborales y los representantes del consejo. Los consejos laborales vinculan a los empleados
con la gerencia. Son grupos de empleados electos que deben ser consultados cuando la gerencia
toma decisiones que involucran al personal. Los representantes del consejo son empleados
miembros de la junta directiva de la compañía y representan los intereses de los empleados.
Planeación del empleo
La planeación del empleo es el proceso que permite a la gerencia asegurarse de que contará
con la cantidad y el tipo convenientes de personas, en los lugares indicados y en el momento
correcto, que serán capaces de realizar, con eficacia y eficiencia, las tareas que ayudarán a la
organización a alcanzar sus objetivos. Así, la planeación del empleo traduce la misión y los
objetivos de la organización en un plan de personal, el cual permitirá que la organización
alcance sus metas. Podemos condensar la planeación del empleo en dos pasos: (1) evaluar los
recursos humanos presentes y los que se necesitarán en el futuro, y (2) desarrollar un programa
para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.
¿Cómo evalúa la organización a sus empleados?
La gerencia empieza por revisar la situación presente de sus recursos humanos. Por lo general, la
revisión se lleva a cabo mediante un inventario de recursos humanos. En esta era de sofisticados sistemas de computación, es rara la organización que tiene demasiada dificultad para
generar un informe sobre el inventario de recursos humanos. Éste incluye la información
161
consejos laborales
Empleados electos que deben ser
consultados cuando la gerencia
toma decisiones que involucran
al personal.
representantes del consejo
Empleados miembros de la junta
directiva de la compañía que
representan los intereses de los
empleados.
planeación del empleo
Proceso que permite a la gerencia
asegurarse de que contará con la
cantidad adecuada y el tipo
conveniente de personas, en los
lugares indicados y en el momento
correcto, capaces de ayudar a la
organización a alcanzar sus metas.
inventario de recursos
humanos
Informe que contiene el nombre,
grado de estudios, capacitación,
empleadores anteriores, idiomas,
etc., de cada uno de los
empleados de la organización.
162
PARTE III • ORGANIZACIÓN
análisis del puesto
Evaluación del tipo de habilidades,
conocimientos y capacidades que
se necesitan para desempeñar
debidamente cada uno de los
puestos de una organización.
descripción del puesto
Documento que describe lo que
debe hacer la persona que ocupa
un puesto, cómo lo hará y por qué
se hace.
especificaciones del puesto
Documento que contiene las
calificaciones mínimas aceptables
que debe tener la persona que
ocupa un puesto para desempeñar
debidamente un trabajo
determinado.
La dirección estratégica de una
organización determina sus
futuras necesidades de recursos
humanos. La estrategia de
crecimiento del detallista
de muebles sueco IKEA incluye
abrir de tres a cinco nuevas
tiendas en Estados Unidos cada
año para satisfacer la demanda
de sus productos. Con este plan,
IKEA proyecta añadir entre
1,500 y 2,500 empleados.
Fuente: © AP Photo/Carlos Osorio.
obtenida a partir de los formularios que contestan los empleados. Dichos informes contienen el
nombre, grado de estudios, capacitación, empleos anteriores, idiomas, capacidades y habilidades
especializadas de cada individuo. El inventario de recursos humanos permite a los gerentes evaluar cuáles son los talentos y las habilidades de que dispone la organización en ese momento.
Otra parte de la evaluación del presente es el análisis del puesto. El inventario de recursos
humanos sirve para indicar a la gerencia qué es lo que pueden hacer los empleados individualmente, mientras que el análisis del puesto trata sobre algo más fundamental.3 Normalmente es
un proceso largo, en el cual se analizan los flujos del trabajo y se identifican los comportamientos necesarios para desempeñarlo.4 Por ejemplo, ¿qué hace un periodista internacional que trabaja en Wall Street Journal? ¿Qué conocimientos, habilidades y capacidades mínimas necesita
para desarrollar debidamente ese trabajo? ¿Qué requisitos debe cumplir un periodista internacional en comparación con uno nacional o con el editor de un periódico? El análisis del puesto
respondería a estas preguntas. Al final de cuentas, el objeto del análisis del puesto es determinar
el tipo de habilidades, conocimientos y actitudes necesarios para desempeñar debidamente cada
empleo. A continuación, esta información sirve para preparar las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo, o para revisarlas si ya existen.
Una descripción del puesto es un documento que detalla lo que debe hacer la persona que
ocupa una plaza laboral, cómo lo hará y por qué. Por lo general, habla del contenido del trabajo,
de su contexto y de los términos del empleo. Las especificaciones del puesto describen las calificaciones mínimas que debe tener la persona que ocupa un puesto para que desempeñe debidamente un trabajo determinado. Establece los conocimientos, las habilidades y las actitudes
necesarias para desempeñar apropiadamente el trabajo. La descripción del puesto y las especificaciones son documentos importantes cuando los gerentes inician el reclutamiento y la selección. Por ejemplo, pueden usar la descripción del puesto para informar con detalle a los posibles candidatos sobre lo que se espera de ellos. Las especificaciones del puesto mantienen la
atención del gerente centrada en la lista de calificaciones que deberá tener la persona que ocupe
el puesto y le ayuda a determinar si los candidatos están calificados o no. Más aún, cuando contrata a las personas basándose en la información que contienen estos dos documentos, se puede
asegurar que no existe discriminación en el proceso de contratación.
¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados?
Las futuras necesidades de recursos humanos están determinadas por la dirección estratégica de
la organización. La demanda de recursos humanos (sus empleados) es resultado de la demanda
de los productos o servicios de la organización. La gerencia, basándose en su proyección del
total de ingresos, trataría de establecer la cantidad y la mezcla de perfiles que se necesitarán
para obtener esos ingresos. Sin embargo, en algunos casos, la situación podría ser a la inversa.
Cuando se necesitan habilidades concretas, y su oferta es escasa, la disponibilidad de los recursos humanos satisfactorios determina los ingresos. Éste sería el caso de los gerentes de una
cadena de lujosos centros de asistencia para personas retiradas que encuentran que tienen en sus
manos más oportunidades de negocio de las que pueden manejar. El factor básico que limita la
posibilidad de que los gerentes creen ingresos es su capacidad para encontrar y contratar al personal de enfermería que cuente con las calificaciones necesarias para satisfacer a los clientes.
No obstante, en la mayoría de los casos, las metas generales de la organización y la resultante
proyección de los ingresos son información básica que debe considerarse para determinar los
recursos humanos que requerirá la organización.
Una vez que la gerencia ha evaluado las capacidades presentes y las necesidades futuras, podrá calcular los faltantes en
cuanto a cantidad y especie y subrayar las áreas en que la organización tiene demasiado personal. De ahí, podrá desarrollar un
programa que relacione estos cálculos con las proyecciones para
la oferta futura de mano de obra. La planeación del empleo no
sólo sirve para saber cuál es el personal que se necesita en el
presente, sino también para proyectar la cantidad de empleados
que se necesitarán y estarán disponibles.
Reclutamiento y selección
Una vez que los gerentes saben cuánto personal tienen —ya sea
que les falte o sobre— podrán empezar a remediar la situación. Si hay
una o varias vacantes, pueden partir de la información reunida
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
mediante el análisis de los puestos y usarla como guía para el reclutamiento; es decir, el proceso de ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces. Por otra parte, si la planeación del
empleo arroja excedentes, la gerencia optará por disminuir la oferta de trabajadores en la organización y emprenderá actividades para reestructurarla o hacer recortes.
reclutamiento
Proceso para ubicar, identificar
y atraer a solicitantes capaces.
¿En dónde recluta candidatos un gerente?
Podemos encontrar candidatos en distintas fuentes, inclusive en internet. La figura 6-3 serviría
de guía. La fuente que usemos debe reflejar el mercado local de trabajo, el tipo o nivel del
puesto, y el tamaño de la organización.
¿ALGUNAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO SON MEJORES QUE OTRAS? ¿Ciertas fuentes
de reclutamiento proporcionan mejores candidatos? La respuesta suele ser afirmativa. La mayor
parte de los estudios realizados al respecto han demostrado que aquellos que recomiendan los
empleados suelen ser los mejores candidatos.5 La explicación de este resultado es,
intuitivamente, lógica. En primer término, los solicitantes recomendados por empleados
actuales ya pasaron por la selección que realiza aquel que los recomienda. Debido a que
conocen el trabajo y a la persona, suelen recomendar a individuos debidamente calificados.6 En
segundo, como los empleados presentes muchas veces piensan que su reputación en la
organización depende en buena medida del desempeño del recomendado, sólo lo proponen
cuando están bastante seguros de que no los hará quedar mal. No obstante, los gerentes no
siempre deben optar por el candidato que recomienda el empleado. Esos recomendados podrían
no aumentar la diversidad y la mezcla de los empleados.
¿CÓMO MANEJA LOS DESPIDOS UN GERENTE? En la década pasada, casi todas las
compañías grandes de Estados Unidos, así como muchos organismos gubernamentales y
pequeñas empresas, se vieron obligadas a disminuir el tamaño de su plantilla de trabajadores
y a reestructurar la composición de habilidades. La reducción de tamaño se ha convertido en un
medio muy importante para afrontar las exigencias de un entorno dinámico.
FIGURA 6–3
Fuente
Ventajas
Desventajas
Búsqueda interna
Bajo costo; eleva el ánimo de
los empleados; los candidatos
conocen la organización
Oferta limitada; podría no
aumentar la proporción de
empleados de grupos protegidos
Anuncios
La distribución amplia puede
estar dirigida a grupos específicos
Los empleados presentes
les informan sobre la
organización; puede generar
candidatos fuertes porque un
buen recomendado refleja
a quien lo recomienda
Generan muchos candidatos
poco calificados
Tal vez no aumenten la
diversidad ni la mezcla de
empleados
Oficinas públicas
de empleo
Gratuito o a muy bajo costo
Los candidatos suelen tener
pocas habilidades, a pesar
de que existan algunos
muy bien calificados
Oficinas privadas
de empleo
Muchos contactos; preselección
cuidadosa; con frecuencia
ofrecen garantía a corto plazo
Acervo grande y centralizado
de candidatos
Satisfacen necesidades
temporales
Satisfacen necesidades
temporales pero normalmente
para proyectos concretos,
de largo plazo
Muy caras
Recomendaciones de
los empleados
Bolsa de trabajo
de escuelas
Servicios de ayuda
temporal
Arrendamiento de
empleados y
contratistas
independientes
Limitado a puestos de nuevo
ingreso
Muy caros
Poco compromiso con la
organización, salvo por
el proyecto actual
163
Fuentes tradicionales
de reclutamiento
164
PARTE III • ORGANIZACIÓN
FIGURA 6–4
Alternativas para la
reducción de tamaño
Alternativa
Descripción
Despidos
Recortes
Despido permanente involuntario.
Despido temporal involuntario; puede durar unos cuantos días
o varios años
No cubrir las vacantes por renuncias voluntarias o jubilaciones
normales
Atrición (pesar)
Transferencias
Cambiar a los empleados hacia los lados o hacia abajo;
normalmente no disminuye los costos, pero puede reducir los
desequilibrios intraorganizacionales de oferta y demanda
Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana,
compartan empleos o trabajen medio tiempo
Ofrecer incentivos a los empleados con más años y antigüedad
para que se jubilen antes de la fecha normal
Hacer que dos empleados, normalmente dos personas que trabajan
medio tiempo, compartan un puesto de tiempo completo
Recortar semana laboral
Jubilación anticipada
Empleos compartidos
¿QUÉ ALTERNATIVAS TIENE EL GERENTE PARA REDUCIR EL TAMAÑO? Es evidente que
puede despedir a las personas, pero existen otras alternativas que podrían ser más provechosas
para la organización. La figura 6-4 muestra un resumen de las principales alternativas que tiene
un gerente para efectuar la reducción de tamaño. Sin embargo, recuerde que sea cual fuere el
método elegido los empleados sufrirán. Más adelante, en este mismo capítulo, examinaremos
este fenómeno tanto para empleados víctimas como sobrevivientes.
Resultados de las
decisiones de selección
Éxito
FIGURA 6–5
Error por
rechazar
Corregir
decisión
Fracaso
Proceso para tamizar a los
solicitantes de empleo, tiene el
propósito de garantizar que los
candidatos más adecuados sean
los contratados.
Desempeño laboral posterior
proceso de selección
¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo?
Cuando el proceso de reclutamiento ha generado un grupo de candidatos, el paso siguiente es
determinar quién tiene las mejores calificaciones para el puesto. En esencia, el proceso de selección es un ejercicio de pronósticos, es decir, pretende pronosticar cuáles solicitantes tendrán
“éxito” en caso de ser contratados, cuáles cumplirán bien a partir de los criterios que la organización usa para evaluar a sus empleados. Por ejemplo, para ocupar el puesto de un administrador de
redes, el proceso de selección debe tener capacidad para pronosticar cuáles solicitantes podrán
instalar y mantener el buen funcionamiento de la red de computadoras de la organización. Para el
puesto de representante de ventas, debe pronosticar cuáles solicitantes serán buenos para generar
volúmenes altos de ventas. Piense, por un instante, que una decisión cualquiera de la selección
puede tener cuatro resultados posibles. Como ilustra la figura 6-5, dos de estos resultados indicarían que la decisión ha sido correcta y otros dos señalarían una equivocación.
Una decisión es correcta (1) cuando pronosticó que el solicitante tendría éxito (fue aceptado) y después tuvo éxito en el trabajo, o (2) cuando pronosticó que el solicitante no tendría
éxito (fue rechazado) pero de haber sido contratado no habría podido cumplir con el trabajo. En
el primer caso, hemos aceptado con éxito; en el segundo, hemos rechazado con éxito. No
obstante, los problemas se presentan cuando rechazamos a candidatos que de ser contratados
habrían cumplido bien con el trabajo (llamados errores por rechazar), o si aceptamos a unos
que después se desempeñan mal (errores por aceptar). Por desgracia, estos problemas no tienen
nada de insignificantes. Hace una generación, los errores por rechazar sólo significaban un
Corregir
decisión
Error por
aceptar
Rechazar
Aceptar
Decisión de selección
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
165
aumento en los costos de la selección, porque era necesario tamizar a una mayor cantidad de
candidatos. Hoy, las técnicas de selección que producen errores por rechazar pueden exponer a
la organización a cargos por discriminación en el empleo, sobre todo si hay una cantidad
desproporcionada de rechazos de solicitantes de grupos protegidos. Por otra parte, los errores
por aceptar tienen costos muy evidentes para la organización, incluyendo el costo por capacitar
al empleado, los costos generados o las utilidades perdidas debido a la incompetencia del
empleado, y el costo del despido, así como los costos posteriores por tener que volver a reclutar
y tamizar la selección. Entonces, el motor central de toda actividad realizada para seleccionar es
disminuir la probabilidad de cometer errores por rechazo o por aceptación, al mismo tiempo
que aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas. Podemos hacer lo anterior usando
procedimientos confiables y válidos para seleccionar.
¿QUÉ QUIERE DECIR CONFIABILIDAD? La confiabilidad se refiere al hecho de que un
instrumento para seleccionar mida la misma característica con consistencia o no. Por ejemplo,
si una prueba es confiable, entonces la calificación de un individuo debe permanecer
relativamente estable a lo largo del tiempo, suponiendo que las características que mide la
prueba también son estables. La importancia de la confiabilidad salta a la vista. Ningún
instrumento para seleccionar será efectivo si su confiabilidad es poca. Usar un instrumento así
sería como si usted se pesara todos los días en una báscula errática. Si la báscula no es confiable
—si fluctúa fortuitamente, por decir algo, entre cinco y siete kilos cada vez que usted se pesa—,
los resultados no tendrán sentido. Para que los instrumentos de selección sean eficaces, deben
tener un grado aceptable de consistencia.
confiabilidad
Grado en el que un instrumento
de selección mide el mismo punto
consistentemente.
¿QUÉ QUIERE DECIR VALIDEZ? Cualquier instrumento de selección que use el gerente —solici-
tud, prueba, entrevista o examen físico— también debe demostrar su validez. Es decir, debe
existir una relación comprobada entre el instrumento usado para seleccionar y una medida
importante. Por ejemplo, unas páginas atrás comentamos acerca del solicitante a bombero que
estaba en silla de ruedas. Considerando los requisitos físicos del trabajo de bombero, una
persona confinada a su silla de ruedas no pasaría los exámenes de resistencia física. En tal caso,
sería válido negarle el empleo, pero requerir esos mismos exámenes físicos para el empleo de
despachador no guardaría relación con el trabajo. Por consiguiente, la ley prohibe a la gerencia
usar un instrumento de selección cuando no pueda demostrar que éste guarda una relación
directa con el correcto desempeño de un trabajo. Esta limitación también se refiere a las
pruebas de ingreso, es decir, la gerencia tiene que poder demostrar que, cuando han empezado
a trabajar, las personas que obtuvieron calificaciones altas en esta prueba tienen un mejor
desempeño que las que obtuvieron calificaciones bajas. Por consiguiente, los gerentes son
los responsables de verificar si cualquiera de los instrumentos que usa para diferenciar a los
solicitantes guarda relación con el desempeño del trabajo.
¿Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de selección?
Los gerentes pueden usar distintos instrumentos de selección para disminuir la cantidad de
errores por aceptar o por rechazar. Algunos de los instrumentos más conocidos son las pruebas
escritas y las que simulan el desempeño, además de las entrevistas. Veamos brevemente cuáles
son estos instrumentos, y prestemos especial atención a la validez de cada uno para pronosticar
el desempeño laboral. Cuando los hayamos examinado, veremos cuándo se debe usar cada uno.
¿LAS PRUEBAS ESCRITAS CUMPLEN CON UN PROPÓSITO
ÚTIL? Algunas de las pruebas escritas típicas son las de inteligen-
cia, aptitud, capacidad e interés. Estas pruebas han sido usadas,
desde hace mucho, como instrumentos para seleccionar, si bien
su popularidad ha pasado por distintos ciclos. Las pruebas
escritas fueron muy usadas, durante 20 años, después de la
Segunda Guerra Mundial, pero, a partir de finales de la década
de 1960, cayeron en desuso. Con frecuencia se les acusaba de
ser discriminatorias, y muchas organizaciones fueron incapaces
de validar que sus pruebas escritas guardaban relación con el
trabajo. No obstante, a partir de finales de la década de 1980 las
pruebas escritas se han vuelto a usar; muchas de ellas están
basadas en internet.7 Los gerentes han ido adquiriendo conciencia
de que resulta muy caro equivocarse en las decisiones para
contratar y que las pruebas debidamente diseñadas disminuyen
validez
Relación comprobada entre un
instrumento de selección y un
criterio importante.
Las pruebas escritas que miden
la inteligencia, habilidad,
aptitud e intereses se usan
ampliamente como método del
proceso de selección. Los
jóvenes hindúes mostrados
aquí están presentando una
prueba escrita para competir
por trabajos ofrecidos en el
departamento estatal de
policía de Bhopal, India.
Fuente: STR/AFP/Getty Images.
166
PARTE III • ORGANIZACIÓN
la posibilidad de caer en estas decisiones. Además, el costo de elaborar y validar un conjunto de
pruebas escritas para un trabajo específico ha disminuido considerablemente.
Si repasamos la evidencia encontraremos que las pruebas de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecánica, precisión perceptiva y capacidad motriz son pronosticadores moderadamente válidos para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en las
organizaciones industriales.8 No obstante, una crítica permanente contra las pruebas escritas es
que la inteligencia y otras de las características examinadas pueden estar un tanto alejadas
del desempeño real del trabajo en sí.9 Por ejemplo, una calificación alta en una prueba de inteligencia no siempre es un buen indicador de que el solicitante será un buen programador de
computadoras. Esta crítica ha motivado un mayor uso de las pruebas que simulan el desempeño.
¿QUÉ QUIERE DECIR UNA PRUEBA QUE SIMULA EL DESEMPEÑO? ¿Qué mejor manera
pruebas que simulan
el desempeño
Instrumentos de selección basados
en el desempeño del trabajo real;
muestras de trabajo y centros de
evaluación.
de averiguar si la persona que solicita un puesto de redactor técnico en Microsoft es capaz de
escribir manuales técnicos que pedirle que lo haga? La lógica de esta pregunta ha provocado
que aumente el interés por las pruebas que simulan el desempeño. Sin lugar a dudas, el
entusiasmo en favor de estas pruebas radica en que se basan en datos del análisis del puesto y,
por ello, satisfacen mejor el requisito de una relación verdadera con el trabajo que las pruebas
escritas. Las pruebas que simulan el desempeño constan de comportamientos del trabajo real y
no de sustitutos. Algunas de las más conocidas son las muestras de trabajo (una réplica mínima
de éste) y los centros de evaluación (simulan los problemas reales que alguien encontraría en el
trabajo). Las primeras son adecuadas para las personas que solicitan empleos rutinarios, las
segundas, para personal administrativo.
La ventaja de simular el desempeño, en comparación con las pruebas de los métodos tradicionales, es evidente. Como su contenido, en esencia, es idéntico al del trabajo, cabe suponer
que la simulación del desempeño pronosticará mejor el desempeño laboral a corto plazo y disminuirá las posibles acusaciones por discriminación en el empleo. Además, debido al carácter de
su contenido y a los métodos que se usan para determinarlo, las pruebas que simulan el desempeño, cuando están bien elaboradas, son pronosticadores válidos.
¿ES EFICAZ LA ENTREVISTA? La entrevista y los formatos de solicitud son, prácticamente, un
instrumento universal de selección. Pocos hemos conseguido algún trabajo sin antes pasar por
una o varias entrevistas (vea el Dilema ético de la administración, en la página 168). Lo irónico
del caso es que el valor de la entrevista, como instrumento de selección, ha sido tema de
numerosas polémicas.10
Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables, pero muchas
veces no lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y ordenadas, y cuando los
entrevistadores se limitan a hacer las preguntas pertinentes, las entrevistas son pronosticadores
eficaces.11 Sin embargo, muchas entrevistas no se caracterizan por ser así. La entrevista típica, en
la que esencialmente se plantea a los solicitantes una serie de preguntas fortuitas en un marco
informal, casi nunca ofrece demasiada información valiosa.
Cuando las entrevistas no están bien estructuradas ni estandarizadas existe la posibilidad
de que ocurran toda suerte de sesgos. Por ejemplo, un repaso de las investigaciones nos ha llevado a concluir que:
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
Si el entrevistador ya conoce al solicitante, su evaluación será sesgada.
El entrevistador suele tener un estereotipo de cómo debe ser un solicitante bueno.
El entrevistador tiende a preferir a los solicitantes que comparten sus actitudes.
El orden de los solicitantes para ser entrevistados influye en las evaluaciones.
El orden en que se obtiene información durante la entrevista influye en las evaluaciones.
La información negativa recibe una importancia demasiado alta.
El entrevistador podría tomar una decisión con respecto a la idoneidad del solicitante en
los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista.
䊏 El entrevistador, una vez terminada la entrevista, podría olvidar gran parte de su contenido en cuestión de minutos.
䊏 La entrevista es más válida para determinar la inteligencia del solicitante, su grado de
motivación y sus habilidades interpersonales.
䊏 Las entrevistas estructuradas y bien ordenadas son más confiables que aquellas que no
tienen estas características.12
¿Qué pueden hacer los gerentes para que las entrevistas sean más válidas y confiables?
Durante años se han hecho diversas sugerencias. Enumeramos algunas en Desarrolle sus habilidades para entrevistar, en la siguiente página.
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
167
Desarrolle sus habilidades para entrevistar
CÓMO ENTREVISTAR A LAS PERSONAS QUE SOLICITAN EMPLEO
Acerca de la habilidad
Todo gerente debe desarrollar sus habilidades para
entrevistar. La siguiente exposición destaca los
comportamientos centrales vinculados a tales
habilidades.
Pasos para practicar la habilidad
1 Revise la descripción y las especificaciones del
puesto. Al revisar la información pertinente del puesto
encontrará valiosos datos relativos a los puntos del
candidato que usted va a evaluar. Más aún, los requisitos importantes del empleo contribuyen a eliminar el
sesgo de la entrevista.
2 Prepare un conjunto de preguntas estructuradas
para examinar a todos los que solicitan el empleo.
Si usted cuenta con un conjunto de preguntas preparadas, entonces con seguridad obtendrá la información
que quiere. Si pregunta cosas similares a todos los candidatos, entonces podrá comparar mejor sus respuestas partiendo de una base común para todos.
3 Antes de reunirse con el candidato, revise su formato de solicitud y su currículum vitae. Usted se
podrá formar una idea completa del candidato partiendo de lo que aparece en el currículum vitae y en la
solicitud y de lo que requiere el empleo. También
podrá identificar algunos de los campos que explorará
en la entrevista. Es decir, lo que no está claramente
definido en el currículum vitae ni en la solicitud, pero
que es esencial para el empleo, será el punto focal de
su plática con el candidato.
4 Inicie la entrevista haciendo que el solicitante se
sienta tranquilo y preséntele un breve resumen
de los temas que tratarán. Las entrevistas provocan
que los candidatos se sientan tensos. Si usted empieza
con una charla intrascendente (por ejemplo, el clima),
entonces le dará al candidato tiempo para adaptarse
al marco de la entrevista. Y un breve resumen de los
temas a tocar ofrece al candidato una especie de
orden del día que le permite empezar a ubicar las
respuestas a sus preguntas.
5 Pregunte y escuche con atención las respuestas
del candidato. Elija preguntas complementarias que
fluyan naturalmente a partir de las respuestas dadas.
Concéntrese en la relación que tienen las respuestas
con la información que usted necesita para corroborar
si el candidato cumple con los requisitos del empleo. Si
le queda alguna duda haga otra pregunta que le permita seguir sondeando para obtener más información.
6 Termine la entrevista informando al solicitante lo
que viene después. Los solicitantes están ansiosos
por conocer su decisión de contratarlos. Sea sincero
con cada candidato en lo referente a las demás personas que serán entrevistadas y a los pasos que restan
del proceso de contratación. Si usted piensa tomar su
decisión en cuestión de un par de semanas, más o
menos, infórmeselo. Además, explíquele cómo le
comunicará su decisión.
7 Tome notas de la evaluación del solicitante mientras aún tiene la entrevista fresca en mente. No se
espere a que termine su jornada, cuando ya habrá
entrevistado a varios candidatos más, para escribir su
análisis de un candidato. La memoria le puede fallar.
Después de la entrevista, cuanto antes escriba sus
notas tanto mayor será la probabilidad de que
anote justo lo que ocurrió.
Practicar la habilidad
Revise y actualice su currículum vitae. Después pida a
algunos de sus amigos, que ocupen un puesto gerencial
o estén en algún programa de capacitación para gerentes, que lo analicen. Pídales que expliquen sus comentarios y modifique su currículum vitae para mejorarlo con
base en los puntos que ellos señalen.
Después haga un inventario de sus habilidades técnicas e interpersonales, así como de las experiencias prácticas que no aparezcan en su currículum vitae. Elabore
un borrador de las preguntas que le gustaría condujeran
la entrevista que le harán, las cuales le permitirán hablar
de las cualidades y los atributos singulares que usted
podría aportar al empleo.
Una última modificación a las entrevistas que se ha popularizado en las organizaciones contemporáneas es la entrevista conductual o situacional.13 En este tipo de entrevistas se analiza no
sólo aquello que los candidatos dicen, sino también la manera en que se comportan. Se les presentan situaciones críticas a menudo problemas complejos que implican la representación de un
papel para observar cómo las “manejan”. Este tipo de entrevista ofrece a los entrevistadores la
oportunidad de ver cómo se comporta y reacciona a la tensión el empleado potencial. Los defensores de las entrevistas conductuales señalan que dicho proceso es mucho más indicativo del
desempeño de un candidato que simplemente pedirle que informe al entrevistador sobre su experiencia. De hecho, las investigaciones en esta área indican que las entrevistas conductuales son
casi ocho veces más eficaces para predecir un buen desempeño en el trabajo.14
168
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Dilema ético de la
administración
LAS ENTREVISTAS TENSAS
P
or fin ha llegado el día de su entrevista. Usted se ha arreglado muy bien para producir, de entrada, una buena impresión que perdure. Finalmente conoce a la señora Benfield, que
le da un fuerte apretón de manos y le invita a sentarse. La
entrevista ha empezado, es el momento que usted había
estado esperando.
Los primeros momentos parecen bastante intrascendentes. De hecho, las preguntas resultan fáciles. Su confianza va en aumento. La vocecita de su conciencia le dice
que va bien, que siga así. De repente, las preguntas resultan más difíciles. La señora Benfield se recarga en su silla
y le pregunta por qué quiere dejar su trabajo actual, en
el que sólo lleva 18 meses. Cuando usted empieza a explicar
que se debe a motivos personales, ella empieza a sondearlo. Su sonrisa ha desaparecido y su lenguaje corporal
es otro. Usted piensa que no hay problema, que será sincero. Así que le cuenta que quiere salirse porque su jefe no
tiene ética y porque usted no quiere adquirir mala reputación por trabajar con esa persona. La situación le ha llevado a varias discusiones en público con su jefe y está
cansado de tener este problema. La señora Benfield le
mira y contesta: “Si quiere que le dé mi opinión, no me
parece una razón válida para querer dejar el empleo.
Pienso que debería ser más firme en una situación así.
¿Está seguro de que es digno de confianza y que reúne lo
necesario para desempeñarse bien en esta compañía?”.
¡Cómo se atreve a hablarme así! ¿Quién se cree que es?
Usted contesta con tono molesto. Pero, adivine qué,
acaba de caer en la trampa de uno de los trucos para
manejar las entrevistas, o sea, en la entrevista tensa.
Las entrevistas tensas son cada vez más comunes.
Todo trabajo produce tensión y, en algún punto, todo trabajador tiene un día espantoso. Por ello, este tipo de
entrevistas pronostican cómo reaccionaría usted en condiciones que distenn mucho de ser favorables. ¿Cómo? Los
entrevistadores pretenden ver su forma de reaccionar
cuando esté sometido a presión. Los solicitantes que
muestran decisión y fuerza para manejar la presión manifiestan cierto grado de profesionalismo y confianza. Éstas
son las características que se están midiendo. Las personas
que reaccionan en forma positiva a una entrevista tensa
indican que podrán manejar las irritaciones diarias en el
trabajo. Las que no lo hacen, bueno pues…
Por otra parte, estas entrevistas son actuadas. Los
entrevistadores deliberadamente llevan a los solicitantes a
experimentar una falsa sensación de seguridad; es decir, la
interacción cómoda. Entonces, de súbito, cambian drásticamente. Pasan al ataque. Por lo general es un ataque personal
contra una debilidad que han descubierto en el solicitante.
Quizá resulte humillante, o cuando menos vejatorio.
¿Es correcto usar las entrevistas tensas? ¿Debemos
permitir que los entrevistadores evalúen el profesionalismo
y la confianza, así como las reacciones que se tendrán
ante los problemillas diarios del trabajo, colocando a los
solicitantes en un escenario de confrontación? ¿El hecho
de enojarse durante una entrevista cuando se es presionado indica una propensión a la violencia si las cosas no
siempre salen bien en el trabajo? ¿Los gerentes de recursos humanos deben recurrir a una actividad que podría
salirse de control? ¿Usted qué opina?
¿CÓMO CERRAR EL TRATO? Los entrevistadores que abordan el reclutamiento y la
contratación de empleados como si fuera necesario convencer a los solicitantes de las bondades
del empleo, y sólo les exponen las características positivas de la organización, probablemente
obtendrán una plantilla de trabajadores descontentos y se registrará una elevada rotación de
personal.15
Durante el proceso de su contratación, toda persona que solicita un empleo se forma un
conjunto de expectativas en cuanto a la compañía y el empleo por el cual se está llevando a cabo
la entrevista. Cuando la información que recibe es demasiado exagerada, ocurren varias cosas
que podrían tener efectos negativos para la compañía. En primer lugar, será menos probable que
los solicitantes que no encajan bien se retiren del proceso de búsqueda. En segundo, como la
información exagerada crea expectativas falsas, quizá los empleados nuevos se desencanten
muy pronto y se comprometan menos con la organización cuando se enfrenten a la dura realidad del trabajo. En muchos casos, estas personas sienten que fueron engañadas o timadas
durante el proceso de contratación y se pueden convertir en empleados problemáticos.
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para aumentar la satisfacción laboral de los empleados y disminuir la rotación de personal,
usted debe pensar en ofrecer una presentación realista del empleo (PRE).16 Ésta incluye información positiva y negativa sobre el empleo y la compañía. Por ejemplo, además de los comentarios
positivos que normalmente se hacen en la entrevista, se informará al candidato sobre los aspectos
menos atractivos del empleo. Así, se le explicará que no tendrá muchas oportunidades de charlar
con los compañeros en horas de trabajo, que hay pocas posibilidades de que reciba ascensos, o que
el horario de trabajo fluctúa de manera tan errática que se le podría pedir trabajar en horas no laborables (por la noche o los fines de semana). Las investigaciones informan que los solicitantes que
han tenido una presentación realista del empleo crean menos expectativas, o cuando menos éstas
son más realistas, del trabajo que desempeñarán y pueden afrontar mejor los elementos frustrantes
del empleo, por contraste con aquellos que han recibido información exagerada. El resultado será
una menor cantidad de renuncias inesperadas por parte de nuevos empleados.
En el caso de los gerentes, las presentaciones realistas del empleo ofrecen mucha información sobre el proceso de ARH. Es decir, retener a las personas buenas es tan importante como
contratarlas en primera instancia. Presentar sólo aspectos positivos de un empleo a la persona
que lo solicita podría llevarla a ingresar a la organización en un principio, pero esto pudiera
resultar en una afiliación que las dos partes interesadas lamentarán muy pronto.
169
presentación realista del
empleo (PRE)
Presentar información positiva y
negativa del trabajo y de la
compañía durante la entrevista
de empleo.
Inducción, capacitación y desarrollo
Si hemos reclutado y seleccionado bien, habremos contratado a personas competentes que tendrán un buen desempeño, pero éste requiere algo más que sólo poseer ciertas habilidades. Los
recién contratados se deben adaptar a la cultura de la organización y recibir capacitación para
desempeñar su trabajo en congruencia con los objetivos de ésta. Para tal efecto, la ARH cuenta
con inducción y capacitación.
¿Cómo introducimos en la organización a las personas recién contratadas?
Una vez seleccionado el candidato a un empleo, tenemos que introducirlo en la organización y en
su trabajo. Esta introducción se llama inducción.17 Su objetivo principal es disminuir la angustia
inicial que sienten todas las personas cuando ingresan a un nuevo empleo; hacer que se familiaricen
con el empleo, la unidad de trabajo y toda la organización; y facilitar la transición que las convertirá de agentes externos en internos. La inducción laboral amplía la información que el empleado
recibió en las etapas de reclutamiento y selección. Al empleado nuevo se le aclaran cuáles serán sus
obligaciones y responsabilidades específicas, así como cuál será la manera de evaluar su desempeño. Además, es el momento de rectificar las falsas expectativas que pueda tener con respecto al
trabajo. La inducción relativa a la unidad de trabajo familiariza al empleado con las metas de la
unidad de trabajo, le aclara cómo contribuirá su trabajo al logro de las metas de la unidad, y lo presenta con sus compañeros de trabajo. La inducción en cuanto a la organización le informa al nuevo
empleado cuáles son los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos, y las reglas de la
organización. Esta información debe incluir las políticas de personal relevantes, por ejemplo el
horario laboral, los procedimientos de pago, los requisitos para las horas extra, y las prestaciones.
La inducción muchas veces incluye un recorrido por las instalaciones de la organización.
La gerencia está obligada a procurar que el empleado nuevo se integre a la organización con
tanta suavidad y poca ansiedad como sea posible. La buena inducción, sea formal o informal,
permite que el agente externo se convierta en uno interno y hace que el miembro nuevo se sienta
cómodo y bien adaptado, disminuye la probabilidad de un mal desempeño laboral, así como la
posibilidad de que renuncie, por sorpresa, una o dos semanas después de haber ingresado.18
¿Qué es la capacitación de los empleados?
En general, no son los aviones de las líneas aéreas los que provocan los accidentes, sino las personas. La mayor parte de los choques y otros infortunios casi tres cuartas partes de éstos son
resultado de errores del piloto, del controlador del tráfico aéreo, o de un mantenimiento inadecuado. Las fallas por clima o estructura normalmente representan el resto de los accidentes.19
Citamos estas cifras para demostrar la importancia de la capacitación en la industria de la
aeronáutica. Una mejor capacitación de los empleados evitaría muchos de estos errores
humanos y de mantenimiento.
La capacitación de los empleados es una experiencia de aprendizaje porque pretende producir cambios relativamente permanentes en los empleados, de modo que mejore su capacidad
para desempeñar el trabajo. Por ello, la capacitación implica cambiar las habilidades, los
inducción
Introducir a un empleado nuevo
a su trabajo y a la organización.
170
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Como experiencia educativa,
la capacitación mejora el
desempeño de los empleados.
Aprender las habilidades
de defensa propia es una parte
importante del programa de
capacitación de estos celadores
recién contratados por el
Departamento Correccional
del Estado de Washington.
Fuente: AP Photo/The News
Tribune, Bruce Kellman.
conocimientos, las actitudes o el comportamiento.20
Esto tal vez signifique cambiar lo que saben los
empleados, su forma de trabajar o su actitud ante
sus labores, compañeros de trabajo, gerentes, y ante la
organización. Por ejemplo, se ha estimado que las
empresas mercantiles de Estados Unidos gastan
miles de millones de dólares al año en cursos y programas formales de capacitación para desarrollar
las habilidades de los trabajadores.21 Los encargados de decidir cuándo necesitan capacitación
los empleados y de qué tipo son, evidentemente, los
gerentes.
Para establecer qué capacitación se necesita, por
lo general es preciso contestar varias preguntas. Si
algunas de éstas le resultan conocidas, entonces es
que usted ha estado prestando atención. Se trata, precisamente, del tipo de análisis que hicimos cuando los gerentes desarrollaron la estructura de la
organización para alcanzar sus metas estratégicas, sólo que ahora las personas son el punto focal.22
Las preguntas básicas de la figura 6-6 sugieren el tipo de señales que pueden avisar al
gerente que se necesita capacitación. Las más evidentes se refieren directamente a la productividad. Tal vez haya indicios de que el desempeño laboral está decayendo, por ejemplo cifras
más bajas para la producción, menor calidad, más accidentes y mayor porcentaje de desperdicio o de rechazos. Cualquiera de estos resultados indicará que es necesario afinar más las habilidades de los trabajadores. Claro que estamos partiendo del supuesto de que la baja en el
desempeño del empleado no se debe, en forma alguna, a su falta de esfuerzo. Los gerentes también podrían reconocer que se necesita capacitación cuando el lugar de trabajo está evolucionando constantemente. Los cambios impuestos a los empleados como resultado del rediseño de
sus trabajos, o de un avance tecnológico, también requieren capacitación.
¿CÓMO SE CAPACITA A LOS EMPLEADOS? Casi toda la capacitación ocurre en el trabajo.
Podemos atribuir este dominio de la capacitación en el trabajo a la sencillez de estos métodos y,
normalmente, a su menor costo. No obstante, la capacitación en el trabajo puede alterar el lugar
de trabajo y producir un aumento de los errores mientras ocurre el aprendizaje. Asimismo, la
capacitación para adquirir ciertas habilidades es demasiado complicada como para aprenderla en
el trabajo y debe ocurrir fuera de éste.
¿CUÁLES SON ALGUNOS MÉTODOS TÍPICOS? Existen muchos tipos de métodos de
capacitación. No obstante, en su gran mayoría podemos clasificarlos como métodos
de capacitación en el trabajo o fuera de éste. La figura 6-7 contiene un resumen de los
métodos de capacitación más populares.
FIGURA 6–6
Cómo establecer si es
necesaria la capacitación
¿Qué deficiencias, en su caso,
manifiestan los trabajadores en
términos de las habilidades, los
conocimientos o las capacidades
que se requieren para mostrar
comportamientos laborales
esenciales y necesarios?
¿Qué comportamientos debe
observar cada trabajador
para cumplir con las obligaciones
de su empleo?
¿Necesitamos
dar capacitación?
¿Cuáles son las
metas estratégicas
de la
organización?
¿Qué tareas
se deben
cumplir para
alcanzar las
metas de la
organización?
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
171
FIGURA 6–7
Muestra de métodos de capacitación en el trabajo
Rotación de puestos
Asignaciones
extraescolares
Métodos de capacitación
típicos
Transferencias laterales que permiten a los empleados trabajar en
distintos puestos. Ofrece una muy buena exposición a diversas tareas.
Trabajar con un veterano, entrenador o mentor. Un trabajador con
experiencia brinda apoyo y aliento. En la industria artesanal también
podría ser un aprendiz.
Muestra de métodos de capacitación fuera del trabajo
Clases presenciales
Películas y videos
Ejercicios de simulación
Capacitación de vestíbulo
Clases diseñadas para enseñar habilidades técnicas, interpersonales,
o para resolver problemas concretos.
Usar los medios de comunicación para demostrar, explícitamente,
habilidades técnicas difíciles de presentar usando otros métodos de
capacitación.
Aprender un trabajo desempeñándolo de hecho (o mediante una
simulación). Puede incluir análisis de casos, ejercicios con experiencias,
desempeño de roles e interacción de grupo.
Aprender las tareas en el mismo equipo que se usará en el trabajo,
pero en un entorno laboral simulado.
¿CÓMO PUEDEN SABER LOS GERENTES QUE LA CAPACITACIÓN ESTÁ FUNCIONANDO?
Es muy fácil generar un programa nuevo de capacitación, pero si el esfuerzo de capacitación no es
evaluado, ninguno de los esfuerzos de capacitación de los empleados podrá ser racionalizado.
Sería maravilloso que todas las compañías pudieran jactarse, como los ejecutivos de Neil
Huffman Auto Group, del rendimiento que ha tenido su inversión en capacitación; afirman que,
por cada dólar que invierten en capacitación,23 obtienen $230 por concepto del incremento en la
productividad. Sin embargo, no es posible hacer estas afirmaciones a no ser que evaluemos
correctamente la capacitación.
¿Es posible establecer cómo se evalúan por lo general los programas de capacitación? El
siguiente enfoque probablemente se podría generalizar a todas las organizaciones: se pide la
opinión de diversos gerentes, de representantes de la ARH, y de un grupo de trabajadores que
recién hayan concluido un programa de capacitación. Si los comentarios son positivos en general, entonces el programa obtendrá una evaluación positiva y la organización podrá seguir con
él hasta que alguien decida, por el motivo que sea, que debe ser suprimido o sustituido.
Los comentarios de los participantes o los gerentes son fáciles de obtener, pero muy poco
válidos. Sus opiniones pueden estar influenciadas por factores que tengan poco que ver con la
eficacia de la capacitación, su grado de dificultad, su valor o las características personales del
instructor. No obstante, las reacciones de los capacitados ante la capacitación, de hecho, pueden
proporcionar retroalimentación con respecto a si los participantes consideran que la capacitación valió la pena o no. No obstante, más allá de las reacciones generales, la capacitación también debe ser evaluada en términos de cuánto aprendieron los participantes, qué tan bien están
aplicando sus habilidades nuevas al trabajo (¿cambió su comportamiento?), y si el programa de
capacitación obtuvo los resultados deseados o no (disminuyó la rotación de empleados, mejoró
el servicio a clientes, etcétera).24
Administración del desempeño
Es importante que los gerentes consigan que sus empleados alcancen los niveles de desempeño
óptimos para la organización. ¿Cómo saben los gerentes que los empleados se están desempeñando como se supone que deben hacerlo? En las organizaciones, el medio formal para evaluar
el trabajo de los empleados es mediante un proceso de evaluación sistemático del desempeño.
¿Qué es un sistema de administración del desempeño?
Un sistema de administración del desempeño es un proceso creado para establecer parámetros del desempeño y evaluarlo con el propósito de poder tomar decisiones objetivas acerca de
los recursos humanos tales como aumentos salariales y la capacitación necesaria y de presentar
sistema de administración
del desempeño
Proceso para establecer
parámetros del desempeño y
evaluarlo con el propósito de
tomar decisiones objetivas acerca
de los recursos humanos y
presentar documentación que
fundamente las acciones tocantes
al personal.
172
PARTE III • ORGANIZACIÓN
FIGURA 6–8
Métodos para evaluar
el desempeño
Método
Ventaja
Desventaja
Ensayo escrito
Fácil de usar
Incidentes críticos
Muchos ejemplos basados
en comportamientos
Presentan datos
cuantitativos; requieren
menos tiempo que otros métodos
Se enfocan en
comportamientos laborales
específicos y mensurables
Comparan a los empleados
entre sí
Se enfoca en las metas
finales; se orienta hacia
los resultados
Más concienzuda
Mide más la capacidad del evaluador
para escribir que el desempeño
real del empleado
Toman mucho tiempo;
falta la cuantificación
No presentan con profundidad el
comportamiento laboral evaluado
Escalas gráficas
de calificaciones
BARS
Muchas personas
APO
Evaluación de 360°
evaluación de 360 grados
Instrumento de medición que
busca retroalimentación a partir de
una serie de fuentes con respecto
a la persona que está siendo
calificada.
Toman mucho tiempo;
medidas difíciles de desarrollar
Difícil de manejar cuando hay una
cantidad importante de empleados
Toma mucho tiempo
Toma mucho tiempo
los documentos que fundamenten las medidas tocantes al personal. Pero, ¿cómo evaluamos el
desempeño de un empleado? Es decir, ¿cuáles son las técnicas específicas para evaluarlo? La
figura 6-8 contiene una lista de éstas.
El ensayo escrito no requiere formas complejas ni de mucha capacitación. No obstante, la
habilidad que el evaluador tenga para escribir y el nivel real del desempeño del empleado
podrían determinar si una evaluación es “buena” o “mala”. Los incidentes críticos fijan la atención del evaluador en los comportamientos críticos o fundamentales que distinguen el desempeño laboral eficaz del que no lo es. El evaluador toma nota de anécdotas que describen todo
lo que haya hecho el empleado y que haya sido especialmente eficaz o ineficaz. En este caso, lo
importante es que se habla exclusivamente de comportamientos específicos, y no de rasgos de
personalidad vagamente definidos. Uno de los métodos más antiguos y populares para evaluar
consiste en usar escalas gráficas de calificaciones. El método enumera una serie de factores del
desempeño, por ejemplo la cantidad y la calidad del trabajo, los conocimientos del trabajo, la
cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez y la iniciativa. A continuación, el evaluador
recorre la lista, calificando cada factor con base en una escala ascendente. Un enfoque que ha
captado de nuevo la atención es el BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales; escalas de
calificaciones ancladas a comportamientos).25 Estas escalas combinan los elementos centrales
del enfoque de incidentes críticos con los de la escala gráfica de calificaciones. El evaluador
califica al empleado sujeto a los puntos de una escala numérica, pero éstos son ejemplos del
comportamiento real en un trabajo determinado en lugar de descripciones generales o rasgos.26
Por último, hay un instrumento para evaluar que pretende obtener retroalimentación de
fuentes tales como la persona que está siendo calificada, sus jefes, compañeros, miembros del
equipo, clientes y proveedores, y que ha adquirido mucha popularidad en las organizaciones, se
llama evaluación de 360 grados.27 Alrededor del 90% de las 1,000 empresas de Fortune la
usan, entre éstas se encuentran Otis Elevator, DuPont, Nabisco, Pfizer, ExxonMobil, Cook
Children’s Health Care System, General Electric, UPS y Nokia.28
En las dinámicas organizaciones de hoy, los sistemas tradicionales para evaluar el desempeño tal vez resulten arcaicos.29 La reducción de tamaño ha depositado mayor responsabilidad
en los supervisores, así como una mayor cantidad de empleados que dependen directamente de
ellos. Por lo tanto, en algunos casos resulta prácticamente imposible que los supervisores puedan
conocer bien el trabajo de cada uno de sus empleados. Más aún, el aumento de los equipos de
proyecto y de la participación de los empleados en las compañías de hoy coloca la responsabilidad de la evaluación en puntos que permiten a las personas hacer una evaluación más exacta.30
El proceso de retroalimentación de 360 grados también tiene algunas ventajas tratándose
del interés por el desarrollo.31 Muchos gerentes sencillamente no saben lo que sus empleados
piensan de ellos y del trabajo que han realizado. Algunas investigaciones acerca de la eficacia de
las evaluaciones de 360 grados han arrojado resultados positivos en cuanto a una retroalimentación más exacta, el otorgamiento de facultades a los empleados, la disminución de los factores subjetivos dentro del proceso de evaluación, y el desarrollo de líderes en la organización.32
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
173
¿DEBEMOS COMPARAR A LAS PERSONAS ENTRE SÍ O CONTRA UNA SERIE DE NORMAS?
Los métodos que acabamos de identificar tienen algo en común. Requieren que evaluemos a los
empleados de acuerdo con el grado en que su desempeño se ciñe a criterios establecidos o
absolutos. Por otra parte, las comparaciones multipersonales contrastan el desempeño de una
persona con el de otra o con el de varias más. Por lo tanto, son instrumentos de medición relativos,
no absolutos. Las tres formas más populares del método de comparaciones multipersonales son la
clasificación por grupo, la clasificación individual, y la comparación de pares.
La clasificación por grupo requiere que el evaluador coloque a los empleados dentro de una
clasificación concreta, por ejemplo “quintil superior” o “segundo quintil”. Si un calificador tiene
20 empleados, sólo cuatro pueden estar en el quintil superior y, claro está, cuatro quedarán relegados al quintil inferior. El enfoque de la clasificación individual requiere que el evaluador simplemente enumere a los empleados por orden, del primero al último. Sólo uno puede ser “el mejor”.
En una evaluación de 30 empleados, la diferencia entre el primero y el segundo supuestamente es
la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. A pesar de que algunos empleados queden agrupados muy cerca, no puede haber empates. En el enfoque de la comparación de
pares cada empleado es comparado con todos los demás del grupo de comparación, y se le califica como el miembro mejor o peor del par. Cuando se han comparado todos los pares, cada
empleado recibe una calificación sumaria basada en la cantidad de calificaciones superiores que
haya obtenido. Si bien este enfoque garantiza que cada empleado sea comparado con todos los
demás, puede resultar incontrolable cuando se evalúe a grandes cantidades de empleados.
¿LA APO NO ES TAMBIÉN UNA FORMA DE EVALUAR? La administración por objetivos fue
analizada en el capítulo 3, cuando nos referimos a la planeación. No obstante, la APO también
es un mecanismo útil para evaluar el desempeño.
Los empleados son evaluados de acuerdo con lo bien que logran una serie concreta de
objetivos, los cuales han sido calificados como puntos críticos que permitirán considerar que se
ha cumplido debidamente con el trabajo. Seguramente recordará usted, a partir del
planteamiento introducido en el capítulo 3, que estos objetivos deben ser tangibles, verificables
y mensurables. Probablemente la APO goza de tanta popularidad entre el personal administrativo porque se concentra en las metas finales. Los gerentes tienden a poner énfasis en resultados
tales como utilidades, ventas y costos. Este énfasis se vincula con el interés de la APO por
las medidas cuantitativas del desempeño. Debido a que la APO subraya los fines, en lugar de los
medios, representa un método de evaluación que permite a los gerentes elegir la mejor ruta para
alcanzar sus metas.
¿Qué pasa cuando el desempeño se queda corto?
Hasta aquí, nuestro planteamiento se ha centrado en el sistema de administración del desempeño.
Pero, ¿qué pasa si un empleado no está cumpliendo satisfactoriamente? ¿Qué podemos hacer?
Si, por cualquier razón, un empleado no está cumpliendo con las metas de su desempeño,
el gerente debe averiguar el motivo. Si se debe a que el empleado no encaja bien con el trabajo
(un error de contratación), o a que no cuenta con la capacitación adecuada, entonces es posible
hacer algo relativamente sencillo; es decir, el gerente puede reasignar a la persona a un empleo
que encaje mejor con sus habilidades o capacitarlo para que desempeñe mejor su trabajo. Si el
problema no está ligado a las capacidades del empleado, sino a su dedicación, entonces se convierte en un problema de disciplina. En tal caso, el gerente puede intentar la asesoría y, si fuera
necesario, tomar medidas correctivas como, por ejemplo, avisos orales y por escrito, suspensiones, o incluso la rescisión del contrato (vea la figura 6-9).
TED, TU DESEMPEÑO
ES EXCELENTE PERO
TENGO QUE REDUCIR
EL TAMAÑO.
¿POR QUÉ?
NUESTRO SISTEMA DE
FACTURACIÓN ES TAN
DEFICIENTE QUE NO HEMOS
OBTENIDO NINGUNA
GANANCIA EN TRES MESES.
¿POR QUÉ NO DESPIDES
AL DEPARTAMENTO DE
FACTURACIÓN?
YA LO HICE,...
HACE TRES
MESES.
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
Visite la Self Assessment Library
3.0 y complete los módulos
S.A.L. III.A.46, Am I
Experiencing Work/Family
Conflict?
disciplina
Medidas tomadas por un gerente
para imponer las normas y los
reglamentos de la organización.
FIGURA 6–9
Cuestiones de
desempeño
Fuente: Dilbert, reproducido con
autorización de United Features
Syndicate, Inc.
174
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Asesoría para los
empleados
Proceso diseñado para ayudar a los
empleados a superar los problemas
relacionados con su trabajo.
La asesoría para los empleados es un proceso diseñado para ayudar a los empleados a
superar problemas relacionados con su desempeño. En lugar de ver el problema de desempeño
desde un punto de vista punitivo (de disciplina), la asesoría para el empleado trata de descubrir
el motivo por el cual los empleados han perdido el deseo o la capacidad para trabajar en forma
productiva. Más aún, fue diseñada para encontrar la manera de resolver el problema. En
muchos casos, los empleados no pasan de ser productivos un día para dejar de serlo al día
siguiente. Por el contrario, el cambio se va registrando gradualmente y puede estar en función
de lo que ocurre en su vida personal. La asesoría para los empleados trata de ayudarles a pedir
auxilio para poder resolver lo que les está molestando.
La premisa que sustenta la asesoría para los empleados es bastante simple: es buena para la
organización y para el empleado. Así como es muy caro que un trabajador renuncie poco
después de que ha sido contratado, también resulta caro despedir a alguien. El tiempo que se
dedica a reclutar y seleccionar, orientar, capacitar y desarrollar a los empleados se traduce en
dinero. Por lo tanto, si la organización puede ayudar a los empleados a superar los problemas
personales y a que vuelvan a su trabajo rápidamente, se evitará esos costos. Pero no se equivoque, la asesoría para los empleados no pretende disminuir las consecuencias de su mal desempeño, tampoco pretende reducir su responsabilidad de cambiar comportamientos laborales
incorrectos. Si el empleado no quiere o no puede aceptar ayuda, entonces será preciso tomar
medidas disciplinarias.
Sueldos, salarios y prestaciones
Usted abre el periódico y el siguiente anuncio de un trabajo llama su atención: “Busco a una
persona trabajadora, dispuesta a laborar 60 horas a la semana, en un entorno que dista mucho de
ser el ideal”. El empleo no es remunerado pero le ofrecerá la oportunidad de decir: “Yo he
hecho eso”. ¿Le parece intrigante? Seguramente no. Si bien hay algunas excepciones, casi
todos trabajamos por dinero. La cantidad que nos pagan por trabajar y las prestaciones que
recibimos quedan bajo el título de sueldos, salarios y prestaciones. Determinar cuáles serán
éstos no es una tarea fácil.
En Hawai, los niveles salariales
se ven afectados por un bajo
índice de desempleo del 2.4%,
la mitad del promedio nacional
estadounidense que asciende a
un 4.8%. Debido a que los
trabajadores tienen gran
demanda, las organizaciones
ofrecen salarios más altos, más
prestaciones, y paga por horas
extra. Por ejemplo, esta
empleada del restaurante
Wahoo Fish Taco ubicado en
Honolulu recibe un salario más
alto que el mínimo.
Fuente: AP Photo/Marco Garcia.
¿Cómo se establecen los niveles salariales?
¿Cómo decide la gerencia quién percibe un salario de $15.85 la hora y quién un sueldo de
$325,000 al año? La respuesta está en la administración de sueldos y salarios. La meta de la
administración de sueldos y salarios es diseñar una estructura, con costos eficientes, que atraiga
y retenga a empleados competentes y les ofrezca un incentivo para esforzarse mucho en su trabajo. La administración de sueldos y salarios también trata de asegurar que todos los empleados piensen que, una vez establecidos, los niveles salariales son justos. Justo quiere decir que
los niveles salariales establecidos son adecuados y congruentes con las demandas y los requisitos
del trabajo. Por consiguiente, la primera determinante de la remuneración es el tipo de trabajo
que el empleado desempeña. Distintos trabajos requieren diferentes tipos y grados de habilidades, conocimientos y capacidades, y éstas tienen distintos valores para la organización. Lo
mismo ocurre con la responsabilidad y la autoridad de diversos puestos. En pocas palabras,
cuanto mayor sea la cantidad de habilidades, conocimientos y capacidades y cuanto mayor sea
la cantidad de autoridad y responsabilidad tanto más alta será la remuneración.
Si bien las habilidades, capacidades y demás aspectos
afectan directamente los niveles salariales, otros factores también podrían intervenir. Los niveles salariales pueden estar
sujetos a la influencia del tipo de negocio, el entorno del trabajo, la ubicación geográfica, los niveles de desempeño del
empleado, y la antigüedad de éste.33 Por ejemplo, los empleos
del sector privado normalmente ofrecen remuneraciones más
altas que puestos similares en el sector público o en organizaciones no lucrativas. Los empleados que laboran en condiciones
peligrosas (por ejemplo, constructores de puentes que trabajan
a 70 metros de altura), en horarios especiales (el turno nocturno), o en zonas geográficas donde la vida es más cara (como
la ciudad de Chicago en comparación con Parkersburg, Virginia
del Oeste), por lo general, perciben una remuneración más alta.
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los empleados que llevan mucho tiempo en una organización tal vez hayan recibido un
aumento de sueldo cada año.
Además de los factores antes mencionados, hay otro que es muy importante: la filosofía
salarial de la gerencia. Por ejemplo, algunas organizaciones no les pagan a los empleados más
de lo estrictamente necesario. En ausencia de un contrato sindical que estipule los niveles salariales, estas organizaciones sólo pagan el salario mínimo en casi todos sus empleos. Por otra
parte, algunas organizaciones tienen la filosofía salarial de pagar a sus empleados al mismo
nivel de los salarios del área, o por arriba de éste, para así subrayar que quieren atraer y conservar a los mejores talentos.
¿Por qué las compañías ofrecen prestaciones a sus empleados?
Cuando una organización diseña todo su paquete de remuneraciones, tiene que ver más allá del
salario por hora o el sueldo anual. Tiene que tomar en cuenta otro elemento: las prestaciones
para los empleados. Éstas son recompensas no monetarias diseñadas para mejorar la calidad
de vida de los empleados. Dichas recompensas han adquirido importancia en decenios recientes
y ahora son más variadas. Antes eran consideradas “extras”, pero ahora los paquetes de prestaciones reflejan un esfuerzo ponderado por ofrecer algo que cada empleado valore.
La gama de prestaciones que ofrecen las organizaciones es muy variable. Casi todas tienen
que ofrecer, por ley, seguro social y pagos por desempleo y por incapacidades debido a enfermedad, pero también ofrecen toda una serie de prestaciones; por ejemplo, vacaciones pagadas,
seguro de vida y de incapacidad, programas de jubilación, y seguros médicos.34 Los costos de
algunas de estas prestaciones, como las del seguro de vida y la jubilación, muchas veces los
sufragan el empleador y el empleado.
175
administración de sueldos
y salarios
Proceso creado para establecer
una estructura de pagos, con
costos eficientes, que atraiga y
retenga a empleados competentes,
les ofrezca un incentivo para
trabajar con ahínco, y garantice
que consideren justos los niveles
salariales.
prestaciones para los
empleados
Recompensas no monetarias
diseñadas para mejorar el nivel
de vida de los empleados.
Temas actuales de la administración de recursos humanos
Cerramos este capítulo analizando algunas cuestiones de los recursos humanos que los gerentes
están encontrando actualmente: la diversidad de los trabajadores, el acoso sexual, la cooperación entre trabajadores y patrones, la violencia de los empleados, la espiritualidad en el lugar de
trabajo, y el mal del sobreviviente de un recorte.
¿Cómo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores?
En varios puntos del presente libro hemos señalado que la composición de la fuerza laboral está
cambiando. Ahora veamos cómo la diversidad de los trabajadores afecta puntos básicos de la
ARH, tales como el reclutamiento, la selección y la inducción.35
Para mejorar la diversidad de su plantilla de trabajadores, los gerentes deben ampliar su red
de reclutamiento. Por ejemplo, la práctica común de recurrir a recomendados de los empleados
actuales como una fuente de personas que solicitan empleo por primera vez tiende a producir
candidatos con características similares a las de los empleados actuales. Por consiguiente, los
gerentes deben buscar solicitantes en lugares donde normalmente no han buscado. Para aumentar la diversidad, acuden cada vez más a fuentes de reclutamiento poco tradicionales; por ejemplo, redes de empleo para mujeres, clubes de personas que tienen más de 50 años, bolsas de trabajo municipales, centros de capacitación para
personas discapacitadas, periódicos étnicos, y organizaciones en pro de los derechos de los homosexuales. Esta amplitud permite a la organización
ampliar su acervo de solicitantes.
Una vez que contamos con un conjunto de solicitantes diversos, entonces debemos asegurarnos de
que el proceso de selección no sea discriminatorio.
Más aún, los solicitantes se deben sentir cómodos
con la cultura de la organización y se les debe informar que la gerencia quiere adaptarse a sus necesidades. Por ejemplo, la gerencia de TGI Friday’s se
esfuerza por adaptarse a las diferencias y crear alternativas para tener una fuerza laboral diversa; así lo
hacen también compañías como Chevy’s Fresh Mex,
Ben & Jerry’s, y Lucent Technologies.36
Apegándose a su compromiso
con la diversidad en la fuerza
de trabajo, FedEx incluye
ferias de empleo en sus redes
de reclutamiento. Estas ferias
ofrecen a los reclutadores de
FedEx y de otras compañías la
oportunidad de ampliar su
grupo de postulantes al buscar
el talento de candidatos
procedentes de minorías.
Fuente: © Jeff Zelevansky/The New
York Times.
176
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Por último, brindar inducción muchas veces
resulta difícil en el caso de las mujeres y las minorías.
Actualmente muchas organizaciones, como Lotus y
Hewlett-Packard, ofrecen talleres especiales para
despertar la conciencia de la diversidad en los empleados actuales, así como programas para los empleados
nuevos, que giran en torno a cuestiones de la diversidad. El propósito de estos esfuerzos es conseguir que
los individuos entiendan mejor las diferencias que cada
quien aporta al lugar de trabajo. Varias compañías
también cuentan con programas especiales de mentores para enfrentar la realidad de que las mujeres de
niveles bajos y los gerentes que proceden de minorías
tienen menos modelos de roles con los cuales se
puedan identificar.37
Estas mujeres forman parte de
un grupo de trabajadoras
agrícolas que ganaron un
millón de dólares en una
demanda por acoso sexual y
represalias contra Rivera
Vineyards. Ellas afirman que las
acariciaban, las forzaban a
intercambiar favores sexuales
por mejores condiciones
laborales, y las despedían si se
negaban a hacerlo. La EEOC
establece que estas acciones
constituyen una conducta ilegal
porque producen un ambiente
hostil, interfieren con el
trabajo, y afectan las
oportunidades de empleo.
Fuente: AP Photo/Reed Saxon.
acoso sexual
Comentarios de carácter sexual,
proposiciones sexuales y caricias
no requeridas, solicitudes de
favores sexuales o cualquier otra
conducta, verbal o física, de índole
sexual.
¿Qué quiere decir acoso sexual?
El acoso sexual es un problema serio tanto en las organizaciones del sector público como en las
privadas. En Estados Unidos, cada año se presentan más de 12,000 quejas ante la EEOC
(Employment Equality Opportunities Commission; Comisión de Igualdad de Oportunidades en
el Empleo),38 y más del 15% son presentadas por hombres.39 En algunos casos, las sentencias
resultan muy caras para las compañías en términos de litigio. Se calcula que esto representa
el mayor riesgo financiero para las compañías actuales y produce una disminución de más del
30% en el precio de las acciones de una compañía.40 Mitsubishi, por ejemplo, pagó más de
$34 millones a 300 mujeres por el desenfrenado acoso sexual al que estuvieron expuestas.41
Pero el acoso sexual va más allá de las indemnizaciones, cuesta millones al año por ausentismo,
poca productividad y rotación de empleados.42 No obstante, el acoso sexual no es un fenómeno
exclusivo de Estados Unidos sino un problema mundial. Por ejemplo, han sido presentadas
denuncias por acoso sexual contra empleadores de países como Japón, Australia, Países Bajos,
Bélgica, Nueva Zelanda, Suecia, Irlanda y México.43 Aun cuando las discusiones sobre los
casos de acoso sexual muchas veces giran en torno a las elevadas sanciones que imponen los tribunales, también hay otros motivos de preocupación para los empleadores. El acoso sexual crea
un ambiente laboral desagradable que afecta la capacidad de los trabajadores para cumplir con su
trabajo. Sin embargo, ¿qué significa exactamente acoso sexual?
El acoso sexual se entiende como cualquier actividad, no deseada, de índole sexual que
afecta el empleo de una persona. Ocurre tanto en el caso de personas de uno y otro sexo como
en el de las del mismo sexo.44 Si bien en Estados Unidos el Título VII (discriminación sexual)
protege contra estas actividades, en términos generales, el problema ha merecido mayor
reconocimiento en años recientes. Antes de mediados de la década de 1980, casi todos los registros generalmente veían el problema como un incidente aislado y se consideraba que la persona
que cometía la falta era (en su caso) la única responsable de sus actos.45 No obstante, los cargos
por acoso sexual siguen apareciendo en los titulares de los periódicos con regularidad.
Gran parte del problema ligado al acoso sexual está en definir, exactamente, cuál sería un
comportamiento ilícito.46 En 1993, la EEOC mencionó tres situaciones en las cuales existiría
acoso sexual. Se trata de casos en los que la conducta verbal o física ante otra persona:
1. Produzca un entorno hostil, ofensivo o intimidatorio.
2. Interfiera desmedidamente con el trabajo de la persona.
3. Afecte negativamente las oportunidades de empleo que tiene un empleado.
En muchas organizaciones, lo problemático reside en el tema del entorno ofensivo u hostil.47 ¿Qué constituye, exactamente, tal entorno? Las víctimas de situaciones referidas a un
entorno hostil recibieron gran apoyo gracias al caso Meritor Savings Bank v. Vinson, llevado
ante la Suprema Corte estadounidense.48 Al principio, la señora Vinson rechazó las proposiciones sexuales de su jefe, pero ante el temor de perder su trabajo, al final de cuentas accedió a
complacerlo. El acoso no paró ahí. El jefe de Vinson siguió acosándola y la sometió a una hostilidad tan severa que comenzó a afectar su trabajo.49 Además de fundamentar las acusaciones
del entorno hostil, el caso Meritor también aclaró el grado de responsabilidad del empleador; es
decir, gerentes, empleados, e incluso clientes, pueden acusar a una organización de ser responsable de acoso sexual.50
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Aunque el caso Meritor tiene repercusiones para las organizaciones, ¿cómo pueden los
miembros de una compañía determinar si algo es ofensivo? Por ejemplo, ¿el lenguaje sexual
explícito en la oficina podría producir un entorno hostil? ¿Qué hay de los chistes subidos de tono?
¿Y las fotografías de mujeres totalmente desnudas? La respuesta es: sí podría, todo depende de
los miembros de la compañía y del entorno laboral. El punto aquí es que todos debemos evitar
hacer cosas que incomoden a los demás empleados y si no sabemos cuáles son esas cosas, ¡hay
que preguntar! El éxito de una compañía reflejará en parte qué tan sensibles son sus empleados.
Por ejemplo, en DuPont, la cultura corporativa y los programas de diversidad están diseñados
para eliminar el acoso sexual por medio de la conciencia y el respeto hacia todas las personas.51
Esto significa que se deben entender y, más importante, respetar los derechos de todos. Existen
programas similares en FedEx, General Mills y Levi-Strauss.
Si el acoso sexual entraña posibles costos para la organización, ¿qué puede hacer una compañía para protegerse?52 Los tribunales se fijan en dos cosas: ¿la organización tenía
conocimiento del presunto comportamiento o debería haberlo tenido? ¿Qué hizo la gerencia
para acabar con dicho comportamiento?53 Debido a que la cantidad de sentencias en contra de
las organizaciones está aumentando, así como el monto de los dólares que deben pagar, hoy es
verdaderamente necesario que la gerencia eduque a todos los empleados en cuestiones de acoso
sexual e implemente mecanismos para vigilarlos. Además, las “víctimas” ya no tienen que
demostrar que su bienestar psicológico se ha afectado seriamente. En 1993, la Suprema
Corte estadounidense resolvió en el caso de Harris v. Forklift Systems, Inc., que las víctimas no
tienen que sufrir severas aflicciones mentales para recibir una indemnización judicial. Más aún,
en junio de 1998, la Suprema Corte dictaminó que puede haber acoso sexual a pesar de que el
empleado no haya sufrido repercusiones “negativas” en su trabajo. En este caso, Kimberly
Ellerth, asistente de marketing en Burlington Industries, interpuso una denuncia contra su jefe
por acoso debido a que éste “la tocaba, le sugería que usara faldas más cortas y, en un viaje de
negocios, le dijo que él podía hacer que su trabajo fuera ‘muy fácil o muy difícil’”. Aunque
Ellerth rechazó a su acosador, éste nunca la “castigó”. De hecho, incluso obtuvo un ascenso en
la época del acoso. La resolución de la Suprema Corte, en este caso, estableció que “el acoso
estuvo definido por el comportamiento oscuro del gerente y no por lo que le ocurrió a la trabajadora después”.54
Por último, cuando se vean involucrados en asuntos de acoso sexual, los gerentes deben
recordar que el acosador también tiene derechos.55 No debe iniciarse una acción judicial contra
alguien mientras no se haya realizado una investigación a fondo. Más aún, una persona independiente y objetiva debe revisar los resultados antes de iniciar una acción contra el presunto
acosador. Éste debe tener la posibilidad de contestar a la acusación y, si lo desea, debe haber
una amonestación verbal. Además, el presunto acosador también debe tener una forma de
apelar —una persona de nivel más alto en la administración, que no tenga nada que ver con el
caso, debe escuchar la apelación.
¿Puede existir cooperación entre el sindicato y la administración?
La relación que existe entre un sindicato de trabajadores y la dirección ha sido, históricamente,
conflictiva. Sus intereses, básicamente, eran contrarios y una parte trataba a la otra como adversaria. Sin embargo, los tiempos han cambiado un
poco. La gerencia ha ido adquiriendo conciencia de
que los esfuerzos que consiguen elevar la productividad, mejorar la calidad y abatir los costos
requieren la participación y el compromiso de los
empleados. Asimismo, algunos sindicatos de trabajadores han reconocido que pueden ayudar más a
sus afiliados si cooperan con la dirección en lugar
de luchar contra ella.56
Por desgracia, las leyes laborales vigentes en
Estados Unidos, aprobadas en una era de desconfianza y antagonismo entre trabajadores y patrones,
podrían ser un obstáculo para que ambas partes
cooperen. Un ejemplo que viene al caso es el de la
Ley Nacional de Relaciones Laborales que fue
aprobada para fomentar las negociaciones colectivas y equilibrar el poder de los trabajadores y el de
177
A pesar de los esfuerzos por
cooperar, los conflictos entre los
sindicatos y la administración
continúan. En este mitin
laboral, los defensores del
sindicato expresan su
preocupación por los casos
pendientes presentados ante el
Consejo General de la Junta
Nacional de Relaciones
Laborales sobre la definición de
los supervisores en el lugar
de trabajo. Si la junta decide
que los empleados que
supervisan el trabajo de otros
califican como supervisores,
podrían perder su derecho a
formar parte de un sindicato.
Fuente: AP Photo/Reed Saxon.
178
PARTE III • ORGANIZACIÓN
los patrones. Esta ley también pretendía acabar con la práctica, entonces generalizada en
muchas empresas, de crear sindicatos blancos con el solo propósito de socavar los esfuerzos de
los sindicatos externos para organizar a sus empleados. De tal suerte, la ley prohibe que los
patrones constituyan una “organización obrera” o la sostengan. Irónicamente, las leyes laborales como la Ley Nacional de Relaciones Laborales también han significado un obstáculo menor
para lograr la cooperación entre los trabajadores y los patrones.
Si bien el punto ha sido discutido en el Congreso, las leyes vigentes en Estados Unidos no
prohíben los programas para fomentar la participación de los empleados. En cambio, requieren
que, para cumplir con la ley, la gerencia permita que estos programas sean independientes.
Cuando la gerencia los maneja, es probable que se interprete que los programas están cubriendo
algunas de las funciones de los sindicatos de trabajadores, pero que en realidad los está controlando la gerencia. ¿Qué tipo de medidas indicarían que el programa para fomentar la participación de los empleados no es manejado por la gerencia? Algunos ejemplos son: elegir a los
miembros del programa por medio de elecciones de voto secreto; brindar a los miembros del
programa plena capacidad para decidir cuáles asuntos manejarán; permitir que los miembros se
reúnan sin que esté presente la gerencia, y especificar que los miembros del programa no
estarán sujetos a la disolución por capricho de la gerencia. Al parecer, el tema central que
proyectan las leyes del trabajo es que cuando se instituyen programas para la participación de
los empleados, sus miembros deben tener facultades para tomar decisiones y actuar independientemente de la gerencia.
La violencia intrafamiliar y
los empleados descontentos
han aumentado la violencia
en el lugar de trabajo. Las
organizaciones pueden ayudar
a prevenir este tipo de violencia
al capacitar a sus supervisores
para que puedan identificar a
los empleados problemáticos,
instalar sistemas de seguridad
eficaces, y establecer políticas
corporativas que traten a todos
los empleados con dignidad y
respeto.
Fuente: AP Photo/Daily NewsRecord, Pete Marovich.
¿Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo?
Conforme ha ido aumentando la preocupación por la seguridad laboral, también ha crecido la
importancia que se deposita en la violencia que cada vez más a menudo estalla en el trabajo.
Ninguna organización es inmune a esta situación tan deplorable y, al parecer, el problema se está
agravando.57 En Estados Unidos, un empleado recién sancionado vuelve a una oficina local de
correos disparando un arma de fuego; un gerente de compras alterado apuñala a su jefe porque
no se ponen de acuerdo en cuanto a la forma de realizar cierto papeleo; una persona desencajada
entra en el lugar de trabajo y le dispara a su pareja; un empleado se muestra molesto porque le
embargaron su salario —esta clase de incidentes han proliferado en forma amplia. Piense en las
estadísticas siguientes: más de 1,000 empleados son asesinados y más de 300,000 agredidos en
su trabajo cada año. El homicidio es la tercera causa de muerte en el trabajo en Estados Unidos.58
Dos factores han contribuido enormemente a esta tendencia: la violencia intrafamiliar y
empleados que han perdido los estribos.59 Así, en el caso de las compañías, la preocupación
es cómo evitar que se presente la violencia en el trabajo y cómo reducir su responsabilidad
en el desafortunado caso de que ésta llegue a ocurrir.60 Debido a que las circunstancias de cada
incidente son distintas, las compañías difícilmente podrán preparar un plan de acción específico
y detallado. No obstante, podemos hacer algunas sugerencias. En primer término, la organización debe preparar un plan para afrontar el problema. Esto implicaría una revisión de todas las
políticas de la compañía con el propósito de cerciorarse de que no están afectando negativamente a los empleados. De hecho, en muchos casos las personas violentas que provocaron un
desastre en una oficina ya se habían quejado de que no eran tratadas con respeto y dignidad, que
fueron despedidas sin previo aviso, o consideraban
que habían recibido un trato demasiado duro en el
proceso disciplinario. Las buenas prácticas de la
ARH sirven para garantizar que los empleados sean
tratados con respeto y dignidad, incluso en casos
tan difíciles como los despidos.
Las organizaciones también deben capacitar a
su personal administrativo para que sea capaz de
detectar a los empleados que están molestos por
algo antes de que el problema desemboque en violencia. Pueden diseñar programas de ayuda para los
empleados (PAE) específicamente dirigidos a estas
personas. Es raro que una persona pase, de un día
para otro, de estar contento a cometer un acto violento. Más aún, si los gerentes son capaces de detectar los tipos de comportamiento que manifiestan
algunas personas y que pueden conducir a la violen-
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
179
cia, entonces podrán sacar de la organización, antes de que dañen a otros, a aquellas que no
puedan ser ayudadas con el PAE. Las organizaciones también deben implementar más medidas
de seguridad. Por ejemplo, muchas mujeres son asesinadas en el trabajo, después de tener un
pleito en el hogar, por una persona que no tenía por qué estar en las instalaciones de la compañía. Es preciso conseguir que esas personas, y sus armas, no entren en las instalaciones.
No obstante lo cuidadosa que sea la organización ni cuánto procure evitar la violencia en el
lugar de trabajo, no conseguirá que deje de presentarse. Sin embargo, cuando ocurra, la organización debe estar preparada para afrontar la situación y ofrecer toda la ayuda posible para
manejar las secuelas.61
¿Qué significa la espiritualidad en el lugar de trabajo?
¿Qué tienen en común compañías como Southwest Airlines, Tom’s of Maine, Herman Miller, o
Hewlett-Packard? Entre otras cosas, se encuentran entre el creciente número de organizaciones
que han adoptado la espiritualidad en el lugar de trabajo.
La espiritualidad en el lugar de trabajo no se trata de prácticas religiosas organizadas,62 ni
tampoco de la teología de un líder espiritual. En vez de eso, la espiritualidad en el lugar de
trabajo se trata de reconocer que los empleados tienen una vida interior que se alimenta del trabajo significativo y esto se lleva a cabo en el entorno de la comunidad de la compañía.63 Las
organizaciones que promueven la cultura espiritual reconocen que los empleados tienen una
mente y un espíritu, que buscan un significado y propósito en su trabajo, y que desean relacionarse con otros empleados para ser parte de una comunidad.
¿Por qué las organizaciones actuales hacen hincapié en la espiritualidad?
Los modelos históricos de administración no dan cabida a la espiritualidad.64 Por lo general, se
concentran en administrar las organizaciones eficazmente sin tomar en cuenta los sentimientos
de los demás. De igual manera, la preocupación por la vida interna de los empleados no existía
en la administración de las organizaciones. Pero así como nos hemos dado cuenta de que el
estudio de las emociones mejora nuestra comprensión de cómo y por qué la gente actúa de
cierta manera en las organizaciones, conocer la espiritualidad puede ayudar a entender mejor la
conducta laboral del empleado en las compañías del siglo XXI.
espiritualidad en el lugar
de trabajo
Cultura espiritual que reconoce
que los empleados tienen una
mente y un espíritu, buscan
encontrar un significado y
propósito en su trabajo, y desean
relacionarse con los otros
empleados para ser parte de una
comunidad.
¿CÓMO SE VE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL? El concepto de espiritualidad se basa en
la ética, los valores, la motivación, el equilibrio en la vida y el trabajo, y en los elementos de
liderazgo de una compañía. Las organizaciones espirituales se preocupan por ayudar a sus
empleados a desarrollar y alcanzar todo su potencial. También se preocupan por tratar los
problemas creados por conflictos presentes entre el trabajo y la vida privada.
¿En qué difieren las organizaciones espirituales de sus contrapartes no espirituales?
Aunque la investigación en esta área es bastante nueva, varias características se asocian con la
organización espiritual.65 La figura 6-10 contiene una lista de tales características.
FIGURA 6–10
Característica
Descripción
Fuerte motivación
Los miembros de la organización conocen la razón de su
existencia y sus valores.
Los empleados son valiosos y se les debe ayudar a crecer;
esta característica también incluye una sensación de
seguridad en el trabajo.
Las relaciones de los miembros de la compañía se
caracterizan por la confianza mutua, la honestidad, y la
transparencia.
Los empleados pueden tomar las decisiones relacionadas
con el trabajo que les atañan, lo que resalta un fuerte
sentido de delegación de autoridad.
La cultura de la compañía alienta a los empleados a ser
ellos mismos y a expresar sus estados de ánimo y
sentimientos sin culpa o miedo a ser reprendidos.
Enfoque en el desarrollo individual
Confianza y transparencia
Otorgamiento de poder
de decisión a los empleados
Tolerancia a la expresión
del empleado
Características de una
organización espiritual
180
PARTE III • ORGANIZACIÓN
Durante muchos años, los
gerentes de recursos humanos
de Xerox desarrollaron
programas para crear un
entorno laboral compasivo. Sus
programas LifeCycle Assistance
y LifeWorks ayudan a los
empleados a equilibrar las
responsabilidades de su vida
laboral y privada. Por medio
de la iniciativa Social Service
Leave, impulsada en 1971,
Xerox otorga a sus empleados
periodos sabáticos con goce de
sueldo para que trabajen en
proyectos de servicio a la
comunidad. Katelyn Dyer, una
gerente de desarrollo de
negocios de Xerox, tomó
una licencia de seis meses para
supervisar una campaña
para recaudar fondos y
desarrollar un plan de
marketing para Junior
Achievement de Rochester,
Nueva York.
Fuente: © Burr Lewis/Getty
Images, Inc.
mal del sobreviviente
de un recorte
Conjunto de actitudes,
percepciones y comportamientos
que afloran después de un recorte
involuntario de empleados; incluye
inseguridad, culpa, depresión,
tensión, miedo, falta de lealtad y
menor esfuerzo.
Aunque la espiritualidad en el lugar de trabajo
ha generado interés por parte de muchas organizaciones, también tiene sus críticos. Los que están en
contra de la espiritualidad en las organizaciones,
por lo general, se enfocan en dos cuestiones. La
primera es la cuestión de la legitimidad; específicamente, se preguntan si las organizaciones tienen
el derecho de imponer valores espirituales a sus
empleados. La segunda es el tema económico. ¿La
espiritualidad y las ganancias son compatibles?
Vamos a analizar brevemente estos temas.
Queda claro que existe la posibilidad de preocupar a algunos empleados al enfatizar la espiritualidad. Los críticos argumentan que las organizaciones
no pueden imponer valores espirituales a sus empleados. Esta crítica sin duda es válida cuando la espiritualidad se define como implicar a la religión y a Dios en el lugar de trabajo.66 Sin embargo, estas
críticas parecen ser menos severas cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar un significado para su vida laboral.
El tema de si la espiritualidad y las ganancias son metas compatibles es importante para
todas las personas de la empresa. Las pruebas, aunque limitadas, indican que estas dos metas
pueden ser bastante compatibles. Varios estudios revelan que las organizaciones que han implementado la espiritualidad en el lugar de trabajo han visto un aumento en su productividad, una
reducción en su rotación de personal, una mayor satisfacción en sus empleados, y un aumento
en su compromiso con la compañía.67
ARH Y ESPIRITUALIDAD. Irónicamente, la introducción de la espiritualidad en la organización
no es nueva para la ARH. En realidad, muchas de las áreas que ésta maneja tratan, y lo han hecho
durante muchos años, con muchas de las mismas cosas que apoyan a la espiritualidad.68 Por
ejemplo, cuestiones como el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, la selección adecuada
de empleados, el establecimiento de metas de desempeño, y las recompensas a las personas por
su trabajo son componentes que hacen a la organización más “espiritual”. De hecho, si se
analizan las características de una organización espiritual, en todos los casos, la ARH resulta ser
o el líder para que esas cosas ocurran o el vehículo por el cual la organizaciones ayudan a los
empleados a comprender sus responsabilidades y ofrecen la capacitación adecuada para que esto
ocurra. Al final, es la ARH lo que convertirá al lugar de trabajo en un entorno laboral compasivo,
donde abunde la comunicación y los empleados se sientan libres para expresarse.
¿Cómo responden aquellos que “sobreviven” a los recortes?
Tal como vimos en el capítulo 2, una de las tendencias importantes que estamos presenciando
es la reducción de tamaño en las organizaciones y cómo ésta, por lo general, se traduce en
despido de trabajadores; se trata de un tema de ARH que no podemos eludir.
Muchas organizaciones han hecho una buena labor ayudando a las víctimas de los recortes
ofreciéndoles diversos servicios para encontrar empleo, asesoría psicológica, grupos de apoyo, pago
por despido, extensión de las prestaciones del seguro médico, y comunicaciones detalladas. Aun
cuando algunas personas reaccionan en forma muy negativa cuando son despedidas (los peores
casos son los de quienes vuelven y cometen un acto violento), la organización que ofrece ayuda
demuestra que se preocupa por sus ex empleados. Por desgracia, poco se hace por aquellos que conservan su empleo y se encargan de que la organización siga marchando o incluso de revitalizarla.
Tal vez a usted le sorprenda saber que tanto las víctimas como los sobrevivientes experimentan sentimientos de frustración, ansiedad y pérdida.69 Sin embargo, las víctimas de los despidos
empiezan otra vez, partiendo de cero y con tranquilidad de conciencia; los sobrevivientes no.
Cada vez hay más organizaciones en las que se está presentando un síndrome nuevo: el mal del
sobreviviente de un recorte. Es decir, una serie de actitudes, percepciones y comportamientos de
los empleados que sobreviven a los recortes involuntarios de personal.70 Algunos de los síntomas
son: poca seguridad de seguir empleado, percepción de injusticias, culpas, depresión, tensión por
asumir una mayor carga de trabajo, miedo al cambio, pérdida de lealtad y compromiso, menor
esfuerzo, y falta de interés por hacer un poco más del mínimo requerido.
Los gerentes podrían atacar este síndrome ofreciendo a los empleados la posibilidad de
hablar con algunos consejeros sobre lo referente a su culpa, ira y angustia.71 Los análisis en
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
181
R E PA S O
grupo también brindan la posibilidad de que los sobrevivientes ventilen sus sentimientos. Algunas
organizaciones han usado la reducción de tamaño como estímulo para implementar programas
que fomenten una mayor participación de los empleados, por ejemplo: los equipos de trabajo
autoadministrados y la delegación de más facultades. En pocas palabras, para conservar el buen
ánimo y gran productividad, todos debemos hacer lo posible por asegurarnos de que las personas
que siguen trabajando en la organización sepan que son recursos valiosos y muy necesarios.
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizaje
enumerados en la página 156? Los habrá conseguido si es capaz de:
1 Describir el proceso de la administración de los recursos
humanos. El proceso de la administración de los recursos
humanos pretende encontrar personal para la organización y
mantener al máximo el desempeño de los empleados
mediante la planeación, el reclutamiento, la reducción de
tamaño, selección, inducción, capacitación, evaluación del
desempeño, sueldos, salarios y prestaciones, seguridad y
salud de los recursos humanos, así como afrontando los
actuales problemas de la ARH.
2 Hablar de la influencia que tienen los reglamentos gubernamentales en las decisiones relativas a los recursos
humanos. Desde mediados de la década de 1960, el gobierno de Estados Unidos ha ampliado mucho su influencia en las
decisiones de la ARH aprobando leyes y reglamentos nuevos.
Ante el esfuerzo del gobierno por ofrecer igualdad de oportunidades en el empleo, la gerencia debe asegurarse de que toma
las decisiones fundamentales de la ARH —reclutamiento,
selección, capacitación, ascensos y despidos— independientemente de raza, género, religión, edad, color de piel, nacionalidad, o discapacidad. Las organizaciones que no se sujeten
a esas leyes y reglamentos podrán ser objeto de sanciones
económicas.
3 Señalar las diferencias que hay entre descripción del
puesto y especificaciones del puesto. La descripción de un
puesto es un documento que explica lo que hace su ocupante,
cómo y por qué lo hace. Las especificaciones del puesto
establecen las calificaciones mínimas aceptables que debe
poseer el posible empleado para desempeñar debidamente un
trabajo determinado.
4 Comparar las alternativas del reclutamiento y de la
reducción de personal. El reclutamiento busca formar un
acervo de candidatos que podrían obtener un empleo.
Algunas fuentes típicas de reclutamiento son la búsqueda
interna, los anuncios, recomendaciones de empleados
actuales, las oficinas de empleo, bolsas de trabajo de centros
escolares, y servicios temporales. La reducción de tamaño
normalmente disminuye la oferta de trabajo dentro de la
organización mediante alternativas tales como despidos,
recortes, la atrición, transferencias, semanas laborales más
cortas, jubilación anticipada, y empleo compartido.
5
6
7
8
9
Explicar la importancia que tienen la validación y la confiabilidad para la selección. Todas las decisiones de la ARH
deben estar fundamentadas en factores o criterios confiables
y válidos. Si un instrumento de selección no es confiable,
entonces no podemos suponer que sirve para medir consistentemente. Si un instrumento no es válido, entonces es
imposible comprobar la relación que existe entre éste y los
criterios relevantes del empleo.
Describir los instrumentos de selección que funcionan
mejor para distintos tipos de empleo. Los instrumentos
de selección deben ser los adecuados para el empleo en
cuestión. Las muestras de trabajo funcionan mejor cuando se
trata de empleos de niveles bajos; los centros de evaluación
son más aconsejables para puestos administrativos. La validez
de una entrevista como instrumento de selección aumenta progresivamente conforme va subiendo el nivel de los gerentes.
Identificar distintos métodos de capacitación. Los
empleados pueden recibir capacitación en el trabajo o
fuera de éste. Algunos métodos que se usan en el trabajo y
gozan de gran popularidad son la rotación de puestos, los
estudios informales, y los aprendices. Algunos métodos aplicados fuera del trabajo y que también son populares incluyen
clases presenciales, películas, y ejercicios de simulación.
Explicar las distintas técnicas que los gerentes pueden
usar para evaluar el desempeño de los empleados. Los
gerentes pueden emplear diversas técnicas para evaluar el
desempeño de los empleados; por ejemplo, pueden comparar
el desempeño con algún conjunto de normas establecidas
para el empleo evaluado, comparar a los empleados entre sí,
o medir el desempeño con base en objetivos previamente
establecidos. Uno de los métodos que las organizaciones
están usando recientemente para evaluar el desempeño es la
evaluación de 360 grados, en cuyo caso los jefes, compañeros, dependientes directos, si los hay, y tal vez los
clientes, evalúan al empleado.
Describir las metas de la administración en cuanto a sueldos y salarios y los factores que afectan su estructura. La
administración de los sueldos y salarios pretende garantizar
que todos los empleados piensen que los niveles salariales
establecidos son justos. Justos significa que son adecuados y
congruentes con las exigencias y los requisitos del trabajo.
Luego entonces, la remuneración está determinada, principalmente, por el tipo de trabajo que realiza el empleado.
182
10
PARTE III • ORGANIZACIÓN
varse bien. La violencia en el lugar de trabajo se refiere al
aumento de delitos violentos que se cometen en el trabajo.
La espiritualidad en el trabajo reconoce que los empleados
tienen una vida interna que se alimenta con el trabajo significativo. El mal del sobreviviente de un recorte se entiende
como el conjunto de actitudes, percepciones y comportamientos que observan los empleados que siguen en su trabajo después de un recorte involuntario de personal.
Explicar el significado de los términos acoso sexual, cooperación entre trabajadores y patrones, violencia en el
lugar de trabajo, espiritualidad en el lugar de trabajo, y mal
del sobreviviente de un recorte. El acoso sexual abarca los
comentarios y proposiciones sexuales, las caricias no requeridas, la solicitud de favores sexuales y otras conductas de
índole sexual, sean verbales o físicas. La cooperación entre
trabajadores y patrones implica que tanto un sindicato de trabajadores como la administración hacen un esfuerzo por lle-
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint
para los estudiantes.
Lectura de comprensión
1
2
3
¿Cómo afecta la ARH a todos los gerentes?
Compare los errores por rechazar con los errores por aceptar.
¿Cuáles tienen mayor probabilidad de dejar al empleador
vulnerable ante cargos por discriminación? ¿Por qué?
¿Cuáles son los problemas principales de usar una entrevista
como instrumento para efectuar la selección?
4
5
6
¿Qué relación existe entre la selección, el reclutamiento, y el
análisis del puesto?
¿En qué se parecen la inducción y la capacitación para
empleados? ¿En qué difieren?
¿Qué pueden hacer los gerentes para prevenir la violencia en
el lugar de trabajo?
Conceptos ligados a la práctica
1
2
3
4
¿Un empleador debe tener el derecho de seleccionar a sus
empleados sin que el gobierno intervenga en el proceso de
contratación? Explique su respuesta.
¿Considera usted que debe haber restricciones morales para
determinar qué tanto puede ahondar un futuro empleador en
la vida de un solicitante a través de entrevistas, pruebas, e
investigación de antecedentes? Explique su posición.
¿Qué constituye un caso de acoso sexual? Describa cómo
podrían disminuir las compañías el acoso sexual en el lugar
de trabajo.
¿Por qué es preciso que los gerentes se preocupen por la
diversidad en el lugar de trabajo? ¿Qué problemas específicos plantea la diversidad para la ARH?
5
6
Las víctimas de la reducción de tamaño no son los empleados
despedidos; por el contrario, son aquellos que han conservado su empleo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con
esta afirmación? Defienda su posición.
La violencia en el lugar de trabajo es reflejo de la que existe
en nuestra sociedad. Por consiguiente, no hay prevención
alguna que sirva para eliminar todos los casos de violencia en
el lugar de trabajo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo
con esta afirmación? Explique su respuesta.
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
183
Crucigrama de comprensión
1
2
3
4
6
7
5
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Horizontales
Verticales
1. _________ del consejo. Empleados miembros de la junta directiva de una
compañía.
4. ________ laborales. Empleados electos que deben ser consultados por la
gerencia.
6. Grado en el que un instrumento de selección mide el mismo punto
inconsistentemente.
8. Administración de ________ humanos (ARH). Función de la administración
que se encarga de conseguir y retener a los empleados.
10. ______ para los empleados. Proceso diseñado para ayudar a los
empleados a superar los problemas relacionados con su trabajo.
11. _______ del puesto. Evaluación de lo que se necesita para desempeñar un
puesto.
15. Mal del _________ de un recorte. Actitudes y comportamientos de los que
se quedan después de un recorte.
16. Planificación del ______. Proceso para contar con la cantidad adecuada
y el tipo conveniente de personas.
18. Medidas tomadas por un gerente para imponer las normas.
20. Relación comprobada entre un instrumento de selección y un criterio
importante.
21. ________ de los recursos humanos. Documento que contiene información
sobre un empleado.
2. Administración de ______ y salarios. Establecer una
estructura de pagos con costos eficientes.
3. Proceso empleado para ubicar y atraer a solicitantes
capaces.
5. _______ de administración del desempeño. Proceso
creado para establecer parámetros del desempeño y
evaluarlo.
7. ________ del puesto. Documento que describe lo que
debe hacer la persona que ocupa un puesto.
9. Pruebas que simulan el ________. Instrumentos de
selección basados en comportamientos del trabajo real.
12. Acoso ______. Caricias no requeridas o entorno hostil.
13. Proceso de _______. Proceso creado para tamizar a las
personas que solicitan empleo.
14. Introducir a un empleado nuevo a la organización.
17. Programas de ______ afirmativa. Programas que ayudan
a las personas pertenecientes a grupos protegidos.
19. Especificaciones del ______. Documento que contiene
las calificaciones mínimas aceptables para desempeñar
debidamente un trabajo.
Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama.
Desarrollo de habilidades
relacionadas con el capítulo
El rescate de la Agencia Federal para el Manejo
de Emergencias (FEMA)
Objetivo: El objetivo de este caso es demostrar la importancia de
que la organización coincida con su misión. Este caso también
servirá como ejemplo de la forma en que la estrategia de recursos
humanos de una empresa podría tener importantes repercusiones
para culminar la misión de la organización y su modelo comercial.
A continuación se presentan los objetivos del DHS (Department
of Homeland Security; Departamento de Seguridad Nacional) y de
la FEMA (Federal Emergency Management Agency; Agencia
Federal para el Manejo de Emergencias) dos dependencias gubernamentales estadounidenses.
Plan estratégico del Departamento de
Seguridad Nacional —asegurar nuestro país
Este fin, una razón fundamental para el establecimiento del
Departamento de Seguridad Nacional fue proporcionar un
centro de unificación para la enorme red nacional de organizaciones e instituciones implicadas en los esfuerzos de protección del país. Para poder realizar esto acertadamente y
proporcionar una dirección a los 180,000 hombres y mujeres
que trabajan todos los días en esta importante tarea, el DHS
desarrolló su propio plan estratégico de alto nivel. La visión
y las declaraciones de misión, las metas estratégicas y los
objetivos proporcionan el marco que dirige las acciones que
conforman las operaciones diarias del DHS.
Misión FEMA
DESASTRES. Los desastres ocurren en cualquier momento
y en todas partes. Pueden tomar muchas formas, como huracanes, terremotos, tornados, inundaciones, incendios o
derrames de sustancias peligrosas, sucesos de la naturaleza,
o actos de terrorismo. Toman fuerza a lo largo de días o
semanas o golpean de repente, sin advertencia. Cada año,
millones de estadounidenses afrontan los desastres y sus
terribles consecuencias.
El 1 de marzo de 2003, la FEMA se integró al DHS de
Estados Unidos. La misión fundamental de FEMA es
reducir la pérdida de vidas y propiedades y proteger a la
nación de los riesgos, incluyendo catástrofes, actos de terrorismo, y otros desastres provocados por las personas, al dirigir y apoyar al país por medio de un sistema integral basado
en riesgos para manejar las emergencias con preparación,
protección, respuesta, recuperación, y mitigación.
Basado en su exitosa reestructuración del Departamento de
Seguridad Nacional, Chertoff se ha dirigido otra vez a su grupo con
lo que considera un proyecto más desafiante. Actualmente FEMA
está estructurada como un departamento que le informa directamente al Secretario de Seguridad Nacional. Después de las muchas
fallas ocurridas durante la crisis del huracán Katrina y los informes
184
recientes de que FEMA administró mal los alimentos requeridos
para las víctimas, esta agencia ha sido atacada tanto por una prensa
hostil como por un congreso inquisidor. Un ejemplo de los asuntos
actuales que rodean a FEMA es un informe reciente de que no
menos de 6 millones de comidas preparadas se estropearon por el
calor de la costa del Golfo de México el verano pasado, cuando
FEMA se quedó sin almacenes y espacio para refrigeración, según
los funcionarios de la agencia.
La reciente reestructuración del DHS puso de manifiesto la
necesidad de reevaluar si FEMA debe seguir siendo parte de ese
departamento. Usted asistió a una reunión de alto nivel donde varios
grupos de presión abogaron por las diferentes versiones de lo que
FEMA debe ser en el futuro. Después de la reunión, su grupo
recopiló las declaraciones más importantes y debe proporcionar a
Chertoff un informe sobre su recomendación lo más pronto posible.
Varios miembros clave del Estado Mayor Conjunto que representan las cuatro ramas del ejército quieren aumentar su contribución
para el funcionamiento de FEMA. Expresamente, los militares
sostienen que no la convertirían en una agencia controlada por el
ejército, sino que se podrían obtener varias ventajas al aumentar
el papel del ejército en el diseño y la operación de la nueva FEMA.
Primero, argumentaron que los dos defectos críticos de FEMA son
su falta de habilidad para manejar las operaciones a gran escala y
para rescatar y coordinar grandes cantidades de personas con poco
tiempo de antelación. El ejército, por otra parte, hace estas dos
cosas bien. Varios generales también señalaron que muchas de las
bases militares más grandes están localizadas en estados que a
menudo se ven afectados por catástrofes naturales como huracanes y
tornados. Los generales también mencionaron un vínculo histórico
entre las diversas unidades de la Guardia Nacional y los militares en
servicio activo —muchos de los miembros actuales de la Guardia
Nacional son antiguos soldados alistados en varias ramas. Explícitamente, comentó un general, “Nunca habríamos permitido que
6 millones de comidas se pudrieran. Eso no ocurre donde nosotros
trabajamos”.
Varios consultores del sector privado también asistieron,
incluyendo dos directores generales de importantes empresas de
las 500 de Fortune, y dos personas de grupos de consultoría
de administración líderes en su ramo. El equipo de usted fue llevado como grupo consultor del Secretario de Seguridad Nacional.
Las críticas del sector privado fueron bastante mordaces. Primero,
cuestionaron la necesidad de que FEMA sea una organización de
nivel federal. Un director general declaró sin rodeos: “La ayuda en los
desastres se maneja mejor a nivel estatal, la idea de que una burocracia federal pueda manejar mejor las cosas desde Washington
que los funcionarios locales que tienen niveles más altos de responsabilidad entre los votantes es absurda”. Los representantes del
sector privado insistieron en devolver el control de FEMA a las
agencias estatales, con el gobierno federal siendo responsable sólo
de proporcionar la ayuda financiera. El segundo director general
CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
mencionó que actualmente FEMA tiene 2,600 empleados activos y
4,000 de reserva. Basado en su evaluación sobre las tareas que FEMA
debería desempeñar, una organización del sector privado con las mismas responsabilidades tendría una décima parte de ese tamaño.
El grupo de consultoría destacó la forma en que el trabajo que
siempre ha realizado la Cruz Roja parecía ser redundante con
muchas de las responsabilidades adoptadas por FEMA. La idea de
que una institución benéfica juegue un papel más importante en los
futuros esfuerzos resulta interesante. Una persona de ese grupo preguntó en voz alta si de hecho sería una mejor inversión que el
gobierno federal comenzara a apoyar a la Cruz Roja oficialmente. El
verdadero problema en las emergencias es coordinar los esfuerzos
humanos. Parece que la Cruz Roja, el ejército, y la Guardia Nacional
podrían ser capaces de manejar estas emergencias de gran escala
mejor que el departamento como está estructurado actualmente.
Otra consultora importante cree que sería más fácil lograr que
los voluntarios ayudaran basada en su experiencia de que casi
todos los estadounidenses están dispuestos a ayudar, pero no siempre saben cómo. Ella realizó una encuesta y descubrió que muchas
más personas respetan y confían en la Cruz Roja que en el gobierno
federal para manejar las emergencias.
Las respuestas de los representantes de FEMA fueron directas.
Hablaron en contra de la percepción que había en la reunión de que los
empleados federales eran incompetentes. Mencionaron que FEMA
asumió un papel complejo y diferente después del 11 de septiembre de
2001. El subsecretario presentó las siguientes refutaciones:
1. El comité ha enfocado erróneamente gran parte de su atención
en cómo manejar la ayuda en los desastres naturales, pero
olvidó el hecho que los desastres relacionados con terroristas
son tan peligrosos, si no es que más, para el país y que sólo
FEMA puede manejar desastres causados por las personas.
2. El subsecretario también mencionó que FEMA está encargada de coordinar muchas asociaciones, las cuales incluyen
agencias de manejo de emergencias estatales y locales,
27 agencias federales, y la Cruz Roja estadounidense.
185
3. El gobierno federal es totalmente capaz de manejar crisis
en gran escala, y se podría argumentar que la mayoría de
las críticas deberían recaer en la ineficacia relativa del
gobernador de Louisiana y del alcalde de Nueva Orleans
durante la crisis de Katrina.
Instrucciones para el grupo: El secretario Chertoff le ha pedido al
grupo dos consejos. Primero, quiere saber su opinión sobre varios
argumentos proporcionados para la futura dirección de FEMA. En
su valoración, ¿qué dirección debería tomar FEMA mientras
intenta superar desafíos futuros? ¿Cuáles considera que son los
factores críticos que influyen en el desempeño negativo mostrado
por la agencia hasta ahora?
Más importante, el secretario Chertoff quiere que usted considere el futuro de FEMA en vista de los dilemas de administración
de recursos humanos presentados por varios miembros en la
reunión del comité previa. ¿Cómo debe estructurarse la organización y quién debe llenar las filas de FEMA en el futuro? La impresión que usted tuvo en la reunión es que hay tres tipos generales de
empleados que podrían llenar las filas de FEMA:
1. Personas con vínculos militares, ya sea retiradas del servicio (ETS) o que tengan amplios vínculos con los militares
y su enorme infraestructura.
2. Funcionarios públicos de carrera, que es el actual enfoque
de FEMA.
3. Trabajadores voluntarios, o trabajadores del sector y redes
no lucrativas.
¿Debe FEMA concentrarse en el futuro en un tipo específico o
considerar una mezcla de dos o tres tipos de personas? ¿Cuáles son
las fortalezas y debilidades críticas de cada tipo? El secretario también quisiera que usted hablara sobre el grado en que la agencia
debería estar centralizada en Washington, D. C., para mantener sus
vínculos con el manejo de emergencias relacionadas con el terrorismo o descentralizarse en varias agencias estatales.
M Ó D U L O
Módulo de carreras
DESARROLLO DE LA CARRERA
Introducción
Si bien desde hace 30 años el desarrollo de las carreras ha sido un tema importante en los cursos de administración, en fechas recientes hemos observado algunos cambios drásticos. Hace
30 años, los programas para desarrollar las carreras estaban diseñados para ayudar a los
empleados a progresar en su vida laboral y para proporcionarles la información y asesoría que
necesitaban para alcanzar las metas de sus carreras. El desarrollo de las carreras también era un
recurso de la organización para atraer y conservar a personal muy talentoso, pero estos intereses
han desaparecido, prácticamente, de las organizaciones actuales. La reducción de tamaño, la reestructuración, la reingeniería y aspectos similares han reconfigurado el rol que desempeña la organización en el desarrollo de las carreras. Ahora es la persona y no la organización la responsable
de su propia carrera.72 Lamentablemente, en años recientes, millones de empleados han aprendido esto mediante experiencias desagradables. Este módulo se ha creado con el fin de que
usted esté preparado para asumir la responsabilidad de administrar su carrera.
Tomar la decisión sobre una carrera
carrera
Secuencia de puestos que ha
ocupado una persona en el curso
de su vida.
La mejor carrera es aquella que le permita conciliar mejor lo que usted quiere obtener de la vida
con lo que usted necesita. La buena elección de una carrera dará por resultado una serie de puestos
que le brindarán la posibilidad de alcanzar un buen desempeño, el deseo de seguirse dedicando a
su carrera, tendrá un trabajo sumamente gratificante y logrará un buen equilibrio entre su vida personal y su vida laboral. Así, si usted encaja bien con su carrera podrá desarrollar un concepto positivo de sí mismo, realizar un trabajo que considere importante, y encaminarse hacia el tipo de vida
que desea. Conseguir este equilibrio es lo que llamamos planeación de la carrera.
La planeación de la carrera pretende ayudarle a tener mejor conocimiento de sus necesidades, valores y metas personales. Podrá obtener este conocimiento mediante un proceso de
evaluación que consta de tres pasos.73
1. Identifique y ponga en orden sus habilidades, intereses, necesidades laborales y valores.
El mejor punto para empezar es preparar un perfil de sus antecedentes escolares. Haga una
lista de las instituciones educativas a las que ha asistido a partir del bachillerato. ¿Recuerda
qué cursos le gustaban más y cuáles menos? ¿En qué cursos obtuvo las calificaciones más
altas y en cuáles las más bajas? ¿En qué actividades extraescolares participó? ¿Ha
adquirido alguna habilidad específica? ¿Hay otras habilidades que domine con eficiencia?
A continuación, empiece a evaluar su experiencia laboral. Haga una lista de los trabajos
que ha tenido, de las organizaciones en que ha laborado, de su grado general de satisfacción, de lo que le gustaba más o menos de cada trabajo, y de las razones por las que dejó
de trabajar ahí. Es importante que sea sincero cuando aborde cada uno de estos puntos.
2. Convierta esa información en campos generales de carreras y en metas específicas de
empleo. El paso uno le habrá dado cierta idea de cuáles son sus intereses y capacidades.
Ahora tiene que pensar en cómo los podría convertir en el tipo de marco organizacional o
campo de trabajo en el cual usted encajaría bien. A continuación, puede ser más específico e identificar metas claras para el empleo. ¿Qué campos existen? ¿En la iniciativa pri-
MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA
vada? ¿En el sector gubernamental? ¿En organizaciones no lucrativas? Puede dividir más
sus respuestas en campos como la educación, las finanzas, la producción, los servicios
sociales o los médicos. Identificar campos de interés suele ser más fácil que detectar ocupaciones específicas. Cuando haya identificado un conjunto limitado de ocupaciones que
le interesen, podrá empezar a correlacionarlas con sus capacidades y habilidades.
¿Ciertos empleos requerirán que usted se mude? En tal caso, ¿su ubicación sería compatible con sus preferencias geográficas? ¿Cuenta con el grado de estudios necesario para el
trabajo? De lo contrario, ¿qué estudios adicionales requerirá? ¿El empleo le ofrece estatus
y potencial para ganar el dinero que usted espera? ¿Cuáles son las perspectivas, a largo
plazo, de los empleos en ese campo? ¿Esa área de trabajo padece desempleo cíclico?
Debido a que todo trabajo tiene sus inconvenientes, ¿ha analizado seriamente todos los
aspectos negativos? Cuando haya contestado a fondo preguntas como las anteriores, seguramente tendrá una lista relativamente corta de metas específicas de trabajo.
3. Compare las posibilidades de su carrera con las realidades de una organización o del
mercado laboral hablando con personas que conozcan bien los campos, las organizaciones, o los empleos que usted quiere. Estas entrevistas seguramente le proporcionarán
retroalimentación confiable sobre cuán precisa es su autoevaluación y qué oportunidades
ofrecen los campos y trabajos que le interesan a usted.
Cómo entrar en una organización
En el capítulo 6 presentamos brevemente los procesos de reclutamiento y selección. Cuando los
reclutadores deciden contratar a empleados, normalmente publican información que anuncia el
empleo. Si usted ve ese anuncio y piensa que lo que usted ofrece podría encajar con lo que
quiere la organización, deberá lanzar su moneda al “ruedo de las contrataciones”.
Una de las situaciones de más tensión que enfrentará es el proceso de solicitud del empleo
porque no existen lineamientos específicos para tener éxito. No obstante, algunos consejos
podrían aumentar su posibilidad de encontrar empleo. Aunque obtener una entrevista debe ser
una de sus principales metas en el proceso de contratación, tener esa oportunidad requiere de
mucho trabajo. Debe pensar que, por el momento, su trabajo es conseguir un empleo.
¿Dónde puedo encontrar empleos que se anuncian en internet?
Los anuncios en periódicos y las agencias de colocación podrían estar en camino a la extinción
como fuentes primarias para transmitir información sobre vacantes y encontrar candidatos. ¿La
razón? El reclutamiento por internet. Casi todas las compañías de hoy usan internet para reclutar
a nuevos empleados.74 Las organizaciones grandes o las que planean reclutar por internet extensamente a menudo desarrollan sitios web diseñados específicamente para ello. Tienen la información típica que se encontraría en un anuncio de empleo: habilidades buscadas, experiencia
requerida, prestaciones ofrecidas, etc. Pero también permiten que la organización muestre sus
productos, servicios, filosofía corporativa, y declaración de misión. Esta información aumenta la
calidad de los postulantes porque las personas cuyos valores no encajan con los de la organización tienden a excluirse del proceso. Los sitios mejor diseñados incluyen un formato de
respuesta en línea para que los candidatos no tengan que enviar un currículum vitae en un correo
electrónico o mensaje por fax separado. Lo que también facilita el reclutamiento por internet son
los servicios comerciales de anuncios de vacantes que, en esencia, ofrecen anuncios clasificados
electrónicos. (En la figura MC-1 se muestra una lista de reclutadores electrónicos).
¿Cómo preparo mi currículum vitae?
Toda persona que solicite empleo debe presentar información que refleje sus puntos fuertes en
forma positiva. Esta información debe llegar a los posibles empleadores en un formato que
puedan entender y que sea congruente con los métodos de contratación de la organización. En
muchos casos, lo anterior se logra por medio de un currículum vitae.
No importa quién sea usted ni en qué punto de su carrera se encuentre, necesitará un
currículum vitae actualizado, el cual normalmente es la única fuente de información que el
reclutador usará para decidir si le concede una entrevista o no. Por consiguiente, su currículum
vitae debe ser un instrumento de ventas; debe presentar información fundamental que respalde
su solicitud, destacar sus fortalezas, y distinguirlo de los demás solicitantes. Todo aquello que
le distinga a usted en forma positiva de los otros solicitantes debe quedar incluido. Por ejemplo,
187
188
PARTE III • ORGANIZACIÓN
FIGURA MC–1
Servicios de anuncios de vacantes por internet/Los 100 mejores reclutadores electrónicos
(www.interbiznet.com)
Mapa de sitio para personas que buscan empleo
Instrumentos de reclutamiento
■ Net-Temps
❑ Contract Employment
❑ DICE
Sitios dominantes
■ Monster Board
❑ Best Jobs USA Today
❑ Career Magazine
Nichos de mercado
■ MedSearch America
❑ Aleph
❑ Dave-Net Webmasters
❑ Entertainment Recruit
❑ Recruiters OnLine
Editoriales
■ TechCareers (CMP)
❑ Boston.com
❑ Career Finder
❑ Career Path
❑ Career Post
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑ Comm Career Fair
❑ Jobsmart.com
❑ JobBank USA
❑ Nation Job Network
Corporaciones, técnicas
■ Cisco Systems, Inc.
❑ Talent Scout
❑ Virtual Job Fair
Instituciones educativas
■ RPI Career Rsrcs
❑ Job-Hunt
❑ JobTrak
❑ Online Career Center
❑ TOPjobs™ USA
Reclutadores de nueva generación
■ Tripod: Work & $
❑ About Work
❑ Bay Area Jobs
❑ HP Employment
❑ Macromedia
❑ Microsoft Employment
❑ National Semiconductor
❑ Texas Instruments
Manufactura y servicios
❑ JobWeb
❑ Purdue University
Reclutadores internacionales
■ JobServe
❑ Asia-Net
❑
❑
❑
❑
❑
■
❑
❑
❑
❑
❑ CareerChina
❑ Computing Japan
❑ Recruit Media
Reclutadores, no técnicos
■ Cool Works
❑ Adecco (was Adia)
❑ Christian & Timbers
❑ Interim.com
❑ Kelly Services
❑ Manpower
❑ OfficeNET
❑ Student Center
❑ Yahoo! Classifieds
Reclutadores técnicos
■ MindSource
❑ Contractors Direct
❑ Hot Jobs
❑ Pencom Career Ctr
❑ Technology Locator
Bases de datos de currícula
❑ Monsanto Careers
Proveedores industriales
■ HR Live
❑ Austin Knight
❑ Enterprise
❑ Fidelity
❑ HR Online
❑ Personnel Journal
❑ Relocation Journal
❑ Restrac
❑ Robert Half
■ SkillSearch
❑ Resumix
Instrumentos de búsqueda
de mejores trabajos
❑ InPursuit’s Network
❑ Technology Registry
❑ SHRM
❑ Staffing Industry
■ Job Smart
CareerCity
CareerMosaic
Careers OnLine
Career WEB
E-SPAN
4 Work
ICE
Intellimatch
Chivas Toolbox
Dream Jobs
Extreme Resume Drop
GETAJOB!
KRON
Direct Marketing World
Editor & Publisher
IEEE Employment
Job Digger
MMWire Classifieds
Online Sports––Careers
Survival Systems
Water Online
Arthur Andersen
AT&T
IDG Careers
J.P. Morgan & Co.
KPMG
Premio por liderazgo
■ Riley Guide
Fuente: www.interbiznet.com. Usado con autorización.
actividades como los servicios comunitarios o el voluntariado muestran que usted es un ser
humano completo, comprometido con su comunidad y dispuesto a “ayudar” a otros.
Es importante señalar algunos temas fundamentales del currículum vitae, los cuales
podrían parecer cuestión de sentido común pero que con frecuencia se pasan por alto. En primer
lugar, debe imprimirlo en una impresora de calidad. El tipo de letra debe ser fácil de leer
(Courier o Times New Roman). Evite los estilos que puedan resultar difíciles para la vista,
MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA
como las cursivas o el tipo Script. El reclutador que debe revisar 100 currículos o más al día no
verá con buenos ojos las páginas difíciles de leer. Por lo tanto, use un tipo de letra que facilite el
trabajo del reclutador.
También es importante destacar que, actualmente, muchas compañías están usando
escáner para una primera revisión de los currículos. Quizás digitalicen cada currículum vitae
para buscar información específica, por ejemplo, elementos fundamentales del empleo, experiencia, historia laboral, grado de estudios, o experiencia técnica. Así, el uso de escáner subraya
dos puntos importantes de la preparación de un currículum vitae. La computadora hace coincidir algunas palabras clave con la descripción de un empleo. Por ello, cuando esté preparando
su currículum vitae, use frases típicas de la descripción de empleos. El tipo de letra que use
debe ser de fácil lectura para el escáner. Si éste no puede leer su currículum vitae, quizá lo
guarden en el archivo de los rechazados. Su currículum vitae debe ser copiado en papel blanco,
o casi blanco, de buena calidad (nada de colores llamativos). Hay ciertos tipos de empleo —un
artista creativo—, por ejemplo en los que esta sugerencia podría no ser conveniente, pero son
las excepciones. Si usa un papel “bond”, con cierto contenido de algodón (alrededor del 20%),
difícilmente se equivocará. Desde luego, no debe usar papel carbón normal; usted no quier