El libro está organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la administración: planeación, organización, dirección y control. Trata temas actuales que afectan a los administradores, como el entorno de la administración, la comprensión de los equipos de trabajo, el liderazgo y la confianza, y la administración de operaciones, entre otros. Asimismo, analiza aspectos contemporáneos como globalización, tecnología, espíritu emprendedor, ética, delegación de facultades, diversidad y mejora continua. • Resumen de capítulo. Aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y nos recuerdan dónde hemos estado. • Preguntas de repaso y aplicaciones. Diseñadas de manera que propicien el desarrollo de habilidades de razonamiento. • Crucigramas de comprensión. Estos elementos le ayudarán a determinar rápidamente su grado de comprensión de los conceptos clave de una forma única e interesante. • Exámenes iniciales y finales. ¿qué tanto sabían los estudiantes cuando entraron al aula y qué tanto saben al término del curso? Casi todos los capítulos del libro incluyen una sección titulada Desarrollo de habilidades, en la cual se presentan casos de estudio, escritos por Henry Moon, en donde se aplican en forma temática los conceptos estudiados. TM En nuestro sitio Web encontrará una gran cantidad de recursos en línea como apoyo para estudiantes y profesores que lleven este libro como texto; entre ellos un curso precargado en CourseCompass con ejercicios de autoevaluación, exámenes, manuales, videos y otros recursos multimedia. Además, desde CourseCompass puede acceder a MyManagementLab; un sistema tutorial y de tareas en línea, completamente integrado, que resuelve uno de los mayores problemas de la enseñanza: los estudiantes aprenden mejor cuando practican resolviendo ejercicios. Para obtener mayor información acerca del tema, visite: www.pearsoneducacion.net/robbins PEARSON PRENTICE HALL ISBN 978-607-442-097-5 con la colaboración de Henry Moon Sexta edición FUNDAMENTOS de ADMINISTRACIÓN Entre las principales características de esta edición se encuentran: Robbins/DeCenzo Fundamentos de administración proporciona una base sólida para comprender aspectos clave de la administración y el manejo de los conceptos esenciales con un enfoque práctico. Robbins/DeCenzo TM Fundamentos de administración Conceptos Esenciales y Aplicaciones SEXTA EDICIÓN Fundamentos de administración Conceptos Esenciales y Aplicaciones Stephen P. Robbins David A. DeCenzo San Diego State University Coastal Carolina University Con la colaboración de Henry Moon London Business School TRADUCCIÓN Mónica Gabriela Martínez Gay REVISIÓN TÉCNICA Enrique Benjamín Franklin Fincowsky Universidad Nacional Autónoma de México Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P. Fundamentos de administración. Sexta edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009 ISBN: 978-607-442-097-5 Área: Administración y economía Formato: 21 × 27 cm Páginas: 480 Authorized translation from the English language edition entitled Fundamentals of Management. Essential Concepts and Applications, 6th edition, by Stephen P: Robbins and David A. DeCenzo published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. All rights reserved. ISBN 9780136007104 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Fundamentals of Managaement. Essential Concepts and Applications, 6a edición, por Stepehn P. Robbins y David A. DeCenzo publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos Edición en inglés Editor in Chief: David Parker Product Development Manager: Ashley Santora Editorial Project Manager: Keri Molinari Permissions Manager: Charles Morris Senior Managing Editor: Judy Leale Senior Operations Specialist: Arnold Vila Senior Art Director: Janet Slowik Interior Design: Laura Gardner Cover Design: Ray Cruz Cover Illustration/Photo: ColorBlind Images/Iconica/Getty Images, Inc. Illustration (Interior): Prepare, Inc. Photo Development Editor: Nancy Moudry Director, Image Resource Center: Melinda Patelli Manager, Rights and Permissions: Zina Arabia Manager: Visual Research: Beth Brenzel Image Permission Coordinator: Vicki Menanteaux Composition: Integra Software Services Full-Service Project Management: BookMasters, Inc. Printer/Binder: Quebecor World Color/Versailles Typeface: 10/12 Times SEXTA EDICIÓN, 2009 D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN: 978-607-442-097-5 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09 Resumen de contenido PARTE I Introducción Capítulo 1 Módulo de historia: Capítulo 2 PARTE II PARTE III Módulo de carreras: Capítulo 7 PARTE IV 70 Fundamentos de la planeación 70 Fundamentos de la toma de decisiones Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121 Organización Capítulo 5 Capítulo 6 130 Diseños de organización básicos 130 Integración de personal y administración de recursos humanos 156 Desarrollo de la carrera 186 Administración del cambio, estrés e innovación 192 Capítulo 9 Capítulo 10 Capítulo 11 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo 216 Qué son los equipos de trabajo 244 Cómo motivar y recompensar a los empleados Liderazgo y confianza 292 Capítulo 12 Comunicación y habilidades interpersonales Control 264 322 354 Capítulo 13 Fundamentos del control 354 Capítulo 14 Administración de operaciones Notas 405 Apéndice A: Solución a los crucigramas de comprensión Índice de nombres y organizaciones 439 Glíndice 98 Dirección 216 Capítulo 8 PARTE V Los gerentes y la administración 2 Raíces históricas del ejercicio contemporáneo de la administración 22 El entorno de la administración 38 Planeación Capítulo 3 Capítulo 4 Módulo cuantitativo: 2 380 435 443 v Contenido Prefacio xix Acerca de los autores PARTE I xxv Introducción Capítulo 1 2 Los gerentes y la administración 2 ¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? 4 ¿Cuáles son las tres características que tienen en común todas las organizaciones? ¿Qué diferencia existe entre gerentes y empleados operativos? ¿Qué títulos tienen los gerentes en las organizaciones? 4 4 5 ¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes? 6 ¿Cómo definimos administración? 6 ¿Qué son los procesos de administración? ¿Qué son los roles gerenciales? 7 8 ¿Es universal el quehacer de los gerentes? 9 ¿Cuáles son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos? 12 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE MENTOR 13 ¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes? 15 ¿Por qué estudiar administración? 15 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Ganan demasiado dinero los ejecutivos estadounidenses? 16 ¿Qué relación existe entre la administración y otras disciplinas? 16 ¿Qué pueden obtener los estudiantes de administración de los cursos de humanidades y ciencias sociales? 17 Conclusiones 18 Repaso, comprensión, aplicación 18 • Resumen del capítulo 18 • Sitio Web 19 • Lectura de comprensión 20 • Conceptos ligados a la práctica 20 • Crucigrama de comprensión 21 Módulo de historia: Raíces históricas del ejercicio contemporáneo de la administración 22 La era premoderna 22 ¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración? 22 ¿Cómo influyó la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración? Aportaciones clásicas 23 23 ¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor? 23 ¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica? 24 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Frederick Taylor 25 ¿Por qué captó tanta atención la administración científica? 26 ¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría de la administración? 26 Aplicaciones actuales de los enfoques clásicos 26 El enfoque en los recursos humanos 28 Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos 28 El enfoque cuantitativo 31 Análisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques de la administración 32 vii viii CONTENIDO ¿Qué estimuló el enfoque clásico? 32 ¿Qué estimuló el enfoque en los recursos humanos? ¿Qué estimuló los enfoques cuantitativos? 33 33 Memoria histórica: el estudio actual de la administración 33 ¿Qué significa enfoque de los procesos? 34 ¿De qué manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos de la administración? 34 ¿Qué significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la administración? Crucigrama de comprensión Capítulo 2 35 37 El entorno de la administración 38 La cambiante economía 40 Un mercado global 41 ¿Qué efectos produce la globalización en las organizaciones? ¿Qué efectos tiene la globalización en los gerentes? 43 44 Énfasis en la tecnología 47 Para una organización, ¿qué beneficios tiene la tecnología de la información? ¿Qué es una organización electrónica? 47 48 ¿Cómo altera la tecnología el trabajo del gerente? 49 ¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes? 50 ¿Cómo pueden las organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social? ¿Cómo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes? 52 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA LA ÉTICA Lineamientos para actuar con ética 53 ¿Qué es el espíritu emprendedor? 54 ¿Qué es el proceso emprendedor? ¿Qué hacen los emprendedores? 55 55 ¿Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores? 55 ¿Cómo será la fuerza de trabajo en el 2010? 56 ¿Cómo es la fuerza de trabajo actual? 56 ¿Cómo afecta la diversidad a las organizaciones? 57 ¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos de su vida y su trabajo? 57 ¿Hay escasez de mano de obra? 58 ¿Por qué las organizaciones despiden a trabajadores? 58 ¿Se presentará una escasez de mano de obra en Estados Unidos? 59 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Los trabajadores contingentes 60 ¿Cómo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey? 61 ¿Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente? 61 ¿Cómo manifiestan las organizaciones un mayor interés por la calidad? 64 ¿Cuándo tendrían que pensar los gerentes en términos de cambios cuánticos en lugar de mejora continua? 65 Conclusiones 66 Repaso, comprensión, aplicación 67 • Resumen del capítulo 67 • Sitio Web 68 • Lectura de comprensión 68 • Conceptos ligados a la práctica 68 • Crucigrama de comprensión PARTE II 69 Planeación 70 Capítulo 3 Fundamentos de la planeación 70 Cómo se define la planeación 72 La planeación en contextos inciertos 72 ¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales? 72 ¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales? 73 En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización? Tipos de planes 75 74 50 CONTENIDO ¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos? ¿Cuál es el periodo de los planes? 75 75 ¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales? 76 ¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes? 76 Administración por objetivos 77 ¿Qué es la APO? 77 ¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO? 77 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN: Teorías de las metas de Locke 78 ¿Funciona bien la APO? 78 ¿Cómo establecer los objetivos de los empleados? ¿Establecer objetivos tiene un lado negativo? 79 80 Importancia de una estrategia organizacional Marco estratégico: elegir un nicho 80 80 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA HACER PLANES DE NEGOCIOS 81 ¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica? 83 ¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica? ¿Qué es el análisis SWOT? 84 85 ¿Cómo formular estrategias? 86 ¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias? 89 La calidad como arma estratégica 89 ¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad? ¿Qué es la serie ISO 9000? 89 90 ¿Por qué llegar a seis sigma significa calidad? 90 Los emprendedores: ¿Cómo identifican los emprendedores una ventaja competitiva? 91 Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva 91 Repaso, comprensión, aplicación 93 • Resumen del capítulo 93 • Sitio Web 94 • Lectura de comprensión 94 • Conceptos ligados a la práctica 94 • Crucigrama de comprensión 95 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO La ubicación lo es todo 96 Capítulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98 El proceso de toma de decisiones 100 ¿Qué determina un problema de decisión? 100 ¿Qué es lo importante en el proceso de toma de decisiones? ¿Cómo pondera los criterios quien toma la decisión? ¿Qué determina la mejor alternativa? 101 101 103 ¿Cómo ponemos en práctica una decisión? 103 ¿Cuál es el último paso del proceso de decisión? Toma de decisiones: el modelo racional 103 104 ¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones? ¿Cuál es el potencial creativo? 104 104 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES CREATIVAS Sea creativo 105 El mundo real de la toma de decisiones: modificaciones del modelo racional 106 ¿Qué es la racionalidad limitada? 107 ¿Cometemos errores comunes en el proceso de toma de decisiones? 108 Toma de decisiones: enfoque de las contingencias 109 ¿Cómo difieren los problemas? 109 ¿Cómo puede un gerente tomar decisiones programadas? 109 ¿Qué diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas? 110 ix x CONTENIDO ¿Cómo es posible integrar los problemas, los tipos de decisiones y el nivel dentro de la organización? 110 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Investigación sobre las células madre 111 ¿Cómo ayuda la tecnología a la toma de decisiones? 112 Estilos para tomar decisiones 112 Cómo tomar decisiones en grupo 113 ¿Cuáles son las ventajas de tomar decisiones en grupo? 114 ¿Cuáles son las desventajas de tomar decisiones en grupo? ¿Cuándo son más eficaces los grupos? 114 115 ¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo? 115 Culturas nacionales y prácticas para tomar decisiones 116 Repaso, comprensión, aplicación 117 • Resumen del capítulo 117 • Sitio Web 118 • Lectura de comprensión 118 • Conceptos ligados a la práctica 118 • Crucigrama de comprensión 119 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Metido hasta el cuello en el Proyecto X 120 Módulo cuantitativo Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121 Matrices de rendimientos 121 Árboles de decisión 122 Análisis del punto de equilibrio 123 Análisis de razones 124 Programación lineal 126 Teoría de las colas 127 Modelo de la cantidad económica de pedido 128 PARTE III Capítulo 5 Organización 130 Diseños de organización básicos 130 Los elementos de la estructura 132 ¿Qué entendemos por especialización del trabajo? ¿Qué entendemos por cadena de mando? ¿Qué entendemos por esfera de control? 132 134 134 ¿Qué entendemos por autoridad y responsabilidad? 134 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Stanley Milgram 136 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN: Acatar órdenes 137 ¿Qué diferencia existe entre centralización y descentralización? 139 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR UNA BASE DE PODER Desarrollo de una base de poder 139 ¿Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar? 141 Variables contingentes que afectan la estructura 142 ¿Qué diferencias hay entre una organización mecanicista y una orgánica? ¿Cómo afecta la estrategia a la estructura? ¿Cómo afecta el tamaño a la estructura? 143 144 ¿Cómo afecta la tecnología a la estructura? ¿Cómo afecta el entorno a la estructura? 144 144 Aplicaciones del diseño de la organización 145 ¿Qué es una estructura simple? 145 ¿Qué entendemos por burocracia? 145 ¿Puede el diseño de la organización asimilar las ventajas de las burocracias y eliminar sus desventajas? 146 ¿Qué es una estructura basada en equipos? 147 ¿Por qué hay una tendencia hacia la organización sin fronteras? 148 142 CONTENIDO ¿Cómo se crea una organización de aprendizaje? 148 La cultura de la organización 150 ¿Qué quiere decir cultura de la organización? 150 ¿Cómo podemos evaluar una cultura? 150 ¿De dónde proviene la cultura de una organización? ¿Cómo influye la cultura en la estructura? 151 150 Repaso, comprensión, aplicación 151 • Resumen del capítulo 151 • Sitio Web 152 • Lectura de comprensión 153 • Conceptos ligados a la práctica 153 • Crucigrama de comprensión 154 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Control de las fronteras 155 Capítulo 6 Integración de personal y administración de recursos humanos 156 Los gerentes y el proceso de administración de los recursos humanos 158 El entorno legal de la ARH 159 ¿Cuáles son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH? ¿La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global? 161 159 Planeación del empleo 161 ¿Cómo evalúa la organización a sus empleados? 161 ¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados? 162 Reclutamiento y selección 162 ¿En dónde recluta candidatos un gerente? 163 ¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo? ¿Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de selección? 164 165 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ENTREVISTAR Cómo entrevistar a las personas que solicitan empleo 167 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Las entrevistas tensas 168 Inducción, capacitación y desarrollo 169 ¿Cómo introducimos en la organización a las personas recién contratadas? ¿Qué es la capacitación de los empleados? 169 169 Administración del desempeño 171 ¿Qué es un sistema de administración del desempeño? 171 ¿Qué pasa cuando el desempeño se queda corto? 173 Sueldos, salarios y prestaciones 174 ¿Cómo se establecen los niveles salariales? 174 ¿Por qué las compañías ofrecen prestaciones a sus empleados? 175 Temas actuales de la administración de recursos humanos 175 ¿Cómo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores? ¿Qué quiere decir acoso sexual? 176 ¿Puede existir cooperación entre el sindicato y la administración? 177 ¿Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo? 178 ¿Qué significa la espiritualidad en el lugar de trabajo? 179 ¿Por qué las organizaciones actuales hacen hincapié en la espiritualidad? ¿Cómo responden aquellos que “sobreviven” a los recortes? 180 175 179 Repaso, comprensión, aplicación 181 • Resumen del capítulo 181 • Sitio Web 182 • Lectura de comprensión 182 • Conceptos ligados a la práctica 182 • Crucigrama de comprensión 183 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) 184 Módulo de carreras Desarrollo de la carrera 186 Introducción 186 Tomar la decisión sobre una carrera 186 xi xii CONTENIDO Cómo entrar en una organización 187 ¿Dónde puedo encontrar empleos que se anuncian en Internet? ¿Cómo preparo mi currículum vitae? 187 187 ¿Hay formas de sobresalir en una entrevista? 189 ¿Qué sugerencias hay para desarrollar una carrera exitosa en la administración? 190 ¿Qué responsabilidades tiene la organización para el desarrollo de la carrera? 190 ¿Cómo puede enriquecer su carrera? Capítulo 7 190 Administración del cambio, estrés e innovación 192 ¿Qué es el cambio? 194 Fuerzas que propician el cambio 194 ¿Cuáles son las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar? 194 ¿Cuáles son las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar? 195 ¿Cómo puede el gerente ser un agente del cambio? 195 Dos visiones del proceso de cambio 196 ¿Qué nos dice la metáfora de las “aguas quietas”? 196 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MANEJAR EL CAMBIO 197 ¿Qué nos dice la metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas”? 198 ¿Todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos? ¿Cómo manejan el cambio los emprendedores? 199 199 Cambio en la organización y resistencia de sus miembros 199 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? 199 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN: Coch y French: Resistencia al cambio 200 ¿Cuáles son algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio en la organización? 201 Cambios en la organización 202 ¿Cómo instituyen las organizaciones los cambios planeados? ¿Qué entendemos por desarrollo organizacional? ¿Existen técnicas típicas del DO? 202 202 203 Estrés: una secuela del cambio en la organización 203 ¿Qué es el estrés? 203 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Intervención del DO 204 ¿Algunas causas del estrés son cosa común? ¿Cuáles son los síntomas del estrés? 206 ¿Cómo podemos disminuir el estrés? 207 205 Estimular la innovación 207 ¿Cómo se relacionan la creatividad y la innovación? ¿Qué implican las innovaciones? 208 208 ¿Cómo puede un gerente fomentar la innovación? ¿Por qué los emprendedores valoran la innovación? 209 210 Repaso, comprensión, aplicación 210 • Resumen del capítulo 210 • Sitio Web 211 • Lectura de comprensión 211 • Conceptos ligados a la práctica 212 • Crucigrama de comprensión 213 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Crisis en una organización de ventas 214 PARTE IV Capítulo 8 Dirección 216 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo 216 Cómo explicar y predecir el comportamiento 218 ¿Cuál es el enfoque del comportamiento organizacional? ¿Cuáles son las metas del comportamiento organizacional? 218 219 CONTENIDO ¿Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una persona? ¿Qué es la teoría de la disonancia cognitiva? 220 220 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Deben coincidir las actitudes y los comportamientos? 221 ¿Cómo puede ayudar la comprensión de las actitudes a que los gerentes sean más eficaces? 222 Personalidad 222 ¿La personalidad puede pronosticar el comportamiento? 222 En la práctica, ¿los rasgos de la personalidad sirven para predecir comportamientos relativos al trabajo? 225 ¿Cómo podemos adecuar las personalidades a los puestos? 226 ¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser eficaces el hecho de entender la personalidad? 228 ¿Los atributos de la personalidad varían de una cultura nacional a otra? 228 ¿Los emprendedores comparten algunas características de la personalidad? 228 Percepción 229 ¿Qué influye en la percepción? 229 ¿Sobre qué bases juzgan los gerentes a sus empleados? 229 ¿Qué atajos usan los gerentes cuando juzgan a otros? 231 ¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender las percepciones? 232 Aprendizaje 232 ¿Qué quiere decir condicionamiento operante? ¿Qué dice la teoría del aprendizaje social? 233 233 ¿Cómo pueden los gerentes moldear la conducta? 234 ¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender el aprendizaje? 234 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO 235 Fundamentos del comportamiento de grupo 235 ¿Qué es un grupo? 235 ¿Cuáles son los conceptos básicos del comportamiento de grupo? 236 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Solomon Asch y las personas que se amoldan al grupo 238 Repaso, comprensión, aplicación 239 • Resumen del capítulo 239 • Sitio Web 240 • Lectura de comprensión 240 • Conceptos ligados a la práctica 240 • Crucigrama de comprensión 241 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Mountain contra Pinnacle 242 Capítulo 9 Qué son los equipos de trabajo 244 La popularidad de los equipos 246 ¿Cuáles son las etapas en el desarrollo de un equipo? 246 ¿Grupo de trabajo y equipo de trabajo son lo mismo? 247 Tipos de equipos de trabajo 248 ¿Qué es un equipo funcional? 248 ¿Cómo opera un equipo para resolver problemas? ¿Qué es un equipo autoadministrado? 249 249 ¿Cómo operan los equipos interfuncionales? 249 ¿Los equipos virtuales son una realidad en el siglo XXI? ¿Por qué los emprendedores usan los equipos? 250 250 Características de los equipos de trabajo de alto rendimiento 251 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE ENTRENADOR Entrenar a otros 253 Cómo transformar a los individuos en jugadores de un equipo 253 ¿Qué retos presenta a la administración crear jugadores de equipo? ¿Qué roles desempeñan los miembros de un equipo? 254 254 xiii xiv CONTENIDO ¿Cómo puede moldear un gerente el comportamiento de un equipo? 255 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Todos tienen que ser jugadores de equipo? 256 ¿Cómo puede un gerente revigorizar a un equipo maduro? 257 Aspectos de los equipos contemporáneos 258 ¿Por qué son fundamentales los equipos para los programas de procesos de mejora continua? 258 ¿Cómo puede afectar a los equipos la diversidad de los trabajadores? 258 Repaso, comprensión, aplicación 259 • Resumen del capítulo 259 • Sitio Web 260 • Lectura de comprensión 260 • Conceptos ligados a la práctica 260 • Crucigrama de comprensión 261 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Creación de un equipo de campeonato 262 Capítulo 10 Cómo motivar y recompensar a los empleados 264 Motivación y necesidades individuales 266 Primeras teorías de la motivación 267 ¿Cuál es la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow? ¿Cuáles son la Teoría X y la Teoría Y de McGregor? 267 268 ¿Qué es la teoría de motivación e higiene de Herzberg? 269 ¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre las primeras teorías de la motivación? 270 Teorías contemporáneas de la motivación 270 ¿Cuál es la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland? ¿Cómo influyen los insumos y los resultados en la motivación? 270 271 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN David McClelland y la teoría de las necesidades adquiridas 272 ¿El diseño del trabajo influye en la motivación? 273 ¿Por qué la teoría de las expectativas es considerada una teoría general de la motivación? 275 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Recompensas por el comportamiento correcto 277 ¿Cómo podríamos integrar las teorías contemporáneas de la motivación? 278 Temas contemporáneos de la motivación 279 ¿Cuál es la clave para motivar a una fuerza de trabajo diversa? 279 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Maximizar el esfuerzo de los empleados 280 ¿Se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan en el trabajo? 281 ¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo? ¿Por qué es diferente la motivación de los empleados profesionales y técnicos? 282 283 ¿Qué puede hacer la gerencia para mejorar el equilibrio entre la vida personal y la profesional? 284 ¿Cómo motivan a sus empleados los emprendedores? 286 Repaso, comprensión, aplicación 287 • Resumen del capítulo 287 • Sitio Web 288 • Lectura de comprensión 289 • Conceptos ligados a la práctica 289 • Crucigrama de comprensión 290 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Cazar talento en el mundo 291 Capítulo 11 Liderazgo y confianza 292 Gerentes en comparación con líderes 294 Teorías sobre los rasgos del liderazgo 294 Teorías conductuales del liderazgo 295 ¿Existen comportamientos de liderazgo identificables? 295 ¿Por qué fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio? ¿Cuáles fueron las dimensiones de liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan? 298 296 CONTENIDO ¿Qué entendemos por una rejilla del liderazgo? 298 ¿Qué nos enseñaron las teorías conductuales acerca del liderazgo? 299 Teorías de las contingencias del liderazgo 299 ¿Cuál es el modelo de Fiedler? 299 ¿Cómo opera la teoría de la ruta-meta? 300 ■ DETALLES DE UN CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Fred Fiedler y el modelo de contingencias del liderazgo 302 ¿Qué es el modelo del líder y la participación? ¿Cómo opera el liderazgo situacional? 303 304 Corrientes nuevas en el tema del liderazgo 305 ¿Cuál es la teoría del liderazgo carismático? ¿Qué es el liderazgo visionario? 305 306 ¿Los emprendedores son líderes visionarios? 307 ¿Cuál es la diferencia entre los líderes transaccionales y los líderes transformacionales? 308 Temas actuales sobre liderazgo 308 ¿Qué quiere decir liderazgo de equipos? 308 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Hombres y mujeres dirigen de manera diferente? 309 ¿La cultura nacional afecta el liderazgo? 310 ¿Cómo afecta la inteligencia emocional al liderazgo? ¿Siempre es importante el liderazgo? 311 312 Crear confianza: la esencia del liderazgo 312 ¿Qué quiere decir confianza? 312 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR CONFIANZA 313 ¿Por qué es fundamental la confianza para el liderazgo? 314 ¿Cuáles son los tres tipos de confianza? 314 Repaso, comprensión, aplicación 316 • Resumen del capítulo 316 • Sitio Web 317 • Lectura de comprensión 317 • Conceptos ligados a la práctica 318 • Crucigrama de comprensión 319 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Gurúes motivadores 320 Capítulo 12 Comunicación y habilidades interpersonales 322 ¿Qué es la comunicación? 324 ¿Cómo opera el proceso de comunicación? 324 ¿La comunicación escrita es más efectiva que la oral? 325 ¿La cadena de rumores es un medio eficaz de comunicación? ¿Cómo afectan a la comunicación los indicios no verbales? ¿Qué barreras existen para una comunicación eficaz? 326 326 327 ¿Cómo podrían superar los gerentes las barreras que entorpecen la comunicación? 329 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Distorsión deliberada de la información 330 Comunicación y tecnología de información 332 ¿Qué son las capacidades de comunicación en red? 332 ¿Cómo afectan las capacidades inalámbricas a las comunicaciones? ¿Cómo afecta a la comunicación la gestión del conocimiento? 333 334 Cómo desarrollar las habilidades interpersonales 334 ¿Por qué es importante la habilidad de escuchar con atención? ¿Por qué son importantes las habilidades de retroalimentación? 334 335 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ESCUCHAR CON ATENCIÓN 336 ¿Qué significa habilidad para delegar facultades? ¿Cómo manejar los conflictos? 338 340 ¿Qué significa habilidad para negociar? 345 ¿Cómo difieren las estrategias para negociar? ¿Qué significa una presentación eficaz? 347 345 xv xvi CONTENIDO Repaso, comprensión, aplicación 349 • Resumen del capítulo 349 • Sitio Web 350 • Lectura de comprensión 350 • Conceptos ligados a la práctica 350 • Crucigrama de comprensión 351 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Dos grandes equipos, una gran organización 352 PARTE V Control Capítulo 13 354 Fundamentos del control 354 ¿Qué es el control? 356 La importancia del control 357 El proceso de control 357 ¿Qué quiere decir medir? 358 ¿Qué medidas pueden tomar los gerentes? 361 Tipos de control 362 ¿Qué es el control preventivo? 362 ¿Cuándo usamos un control concurrente? 362 ¿Por qué goza de tanta popularidad el control de retroalimentación? 363 Repercusiones del control para los gerentes 363 ¿Cuáles son las cualidades de un sistema de control efectivo? 363 ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO 364 ¿Qué factores afectan al control? 366 Un caso especial de control: la Ley Sarbanes-Oxley 367 ¿Los controles se deben adecuar a las diferencias culturales? 368 El lado disfuncional de los controles 369 Temas contemporáneos del control 369 ¿Mi computadora me pertenece? 369 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Invasión a la privacidad 370 ¿Va en aumento el robo cometido por empleados? 372 Emprendedores y control 372 ¿Cómo deben controlar el crecimiento los emprendedores? ¿Cómo maneja el empresario el retroceso? 373 375 ¿Cómo sale de un proyecto un emprendedor? 375 Repaso, comprensión, aplicación 376 • Resumen del capítulo 376 • Sitio Web 377 • Lectura de comprensión 377 • Conceptos ligados a la práctica 377 • Crucigrama de comprensión 378 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO ¿Debemos echar todo a perder? 379 Capítulo 14 Administración de operaciones 380 La importancia de la administración de operaciones 382 ¿En qué difieren las compañías de servicio y las de manufactura? 382 ¿Cómo podemos mejorar la productividad? 383 ¿Qué papel estratégico desempeña la administración de operaciones? 384 Administración de la cadena de valor 384 ¿Qué significa administrar la cadena de valor? 385 ¿Cuáles son las metas de la administración de la cadena de valor? 386 ¿Cuáles son los requerimientos de la administración de la cadena de valor? ■ DESARROLLE SUS HABILIDADES DE COLABORACIÓN 387 䊏 DILEMA ÉTICO DE LA ADMINISTRACIÓN El detallista exigente 390 ¿Cuáles son los beneficios de administrar la cadena de valor? 391 ¿Cuáles son los obstáculos de la administración de la cadena de valor? Asuntos contemporáneos de la administración de operaciones 393 392 386 CONTENIDO Administración de proyectos 395 ¿Cuáles son algunos instrumentos de programación populares? ¿Qué es el análisis de una red PERT? 397 395 Repaso, comprensión, aplicación 399 • Resumen del capítulo 399 • Sitio Web 400 • Lectura de comprensión 400 • Conceptos ligados a la práctica 401 • Crucigrama de comprensión 402 䊏 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPÍTULO Encontrar fabricantes de moldes 403 Notas 405 Apéndice A: Solución a los crucigramas de comprensión Índice de nombres y organizaciones Glíndice 443 439 435 xvii Breve nota para los estudiantes Cómo obtener experiencia Por lo general, reservamos este espa cio para explicar las características útiles que encontrará en este libro. Seguiremos haciendo eso, pero en las páginas posteriores. Como ya hemos captado su atención en esta primera página, quisiéramos plantearle algunas preguntas importantes. 1. ¿Alguna vez ha deseado experime ntar un curso que se adapte a su estil o de aprendizaje y horario de estudio? 2. ¿Le gustaría presentar un examen preliminar y descubrir qué es exactame nte lo que sabe y lo que ignora? 3. ¿Quisiera crear su propio plan de estudio?, ¿uno que le permitiera vigi lar su progreso en el aprendizaje y con el que pudiera saber cuáles son los temas que debe repasar? 4. ¿Desearía que este plan de estudio estuviera vinculado a una variedad de contenidos interactivos para ayudarlo a comprender el material; inclu yendo un examen para saber si en reali dad aprendió algo? 5. Por último, ¿le gustaría tener todo esto disponible en línea las 24 horas del día, cualquier día de la semana? Si respondió SÍ en alguna de estas preguntas, entonces www.mymanagem entlab.com, la herramienta de tareas en línea (en inglés) que acom paña a este libro, es para usted. Fue crea da para este curso pensando en su particular estilo de aprendizaje. No hay interfaces ni registros complica dos, sólo una sencilla herramienta de tareas para que usted pueda leer, apre nder y experimentar. www.mymanagementlab.com le da la oportunidad de aprender concepto s y principios de administración a su propio ritmo mientras mejora su expe riencia. 䊏 Lea este libro de texto . 䊏 Presente una prueba preliminar de los capítulos. 䊏 Encuentre exactame nte en qué debe enfocar su aprendizaje. 䊏 Analice conceptos en línea con simulaciones interactivas, libros en línea, diapositivas de PowerPo mucho más. int, y 䊏 Finalmente presente un examen (las veces que sean necesaria s hasta que domine los conceptos). Adelante. Obtenga experiencia. Le deseamos buena suerte en este curs o, y esperamos que disfrute la lectura de este libro tanto como nosotros disfrutamos su preparación para usted. xviii Prefacio Bienvenidos a la sexta edición de Fundamentos de administración. Seguimos con las tradiciones que comenzamos en la primera: tratar los conceptos esenciales de la administración; proporcionar una sólida base para comprender los conceptos clave; ofrecer un enfoque práctico, incluyendo los resultados de la investigación más reciente acerca del ramo; y lograr estos propósitos por medio de un estilo de escritura interesante y de fácil comprensión para el lector, todo en un formato que se pueda terminar en un solo curso. Empleamos este prefacio para responder tres preguntas importantes: (1) ¿Qué supuestos guiaron la preparación del presente libro? (2) ¿Qué tiene de nuevo esta edición revisada?, y (3) ¿Cómo fomenta este texto el aprendizaje? Nuestros motivos Todo autor que se propone escribir un libro parte de una serie de supuestos, implícitos o explícitos, que rigen lo que incluye o lo que deja fuera. Nosotros queremos empezar por exponer los nuestros. La administración es un campo muy emocionante. El contenido de un libro de texto que nos introduce en la administración es inherentemente emocionante. Estamos hablando del mundo real; de por qué una compañía como Pepsi ayudó a su rival, Coca-Cola, cuando robaron la receta de su producto; de cómo dos empleados de PNC Financial pueden compartir un puesto de manera eficaz; y de cómo empresas como General Electric están contratando activamente a líderes globales, sobre todo en China. Hemos tratado de transmitir esta emoción a través de un estilo descriptivo, ágil y sencillo, que elimina los detalles superficiales, aborda cuestiones interesantes para el lector e incluye ejemplos y estímulos visuales para dar vida a los conceptos. Creemos que la administración no debe ser estudiada exclusivamente desde la perspectiva de la alta gerencia, las empresas multimillonarias o las grandes corporaciones estadounidenses. El tema de la administración abarca a todo el mundo, desde el supervisor hasta el director ejecutivo de mayor rango. El contenido debe prestar la misma atención a los retos y las oportunidades que implica supervisar un grupo de cinco personas algunas trabajando en oficinas virtuales que a los que dirigen una plantilla de vicepresidentes con maestrías en administración. Además, no todo el mundo quiere trabajar en una de las 500 companías de Fortune. Los lectores interesados en trabajar en negocios pequeños, microempresas u organizaciones no lucrativas descubrirán que pueden adaptar los conceptos de administración a sus necesidades, ya que incluimos ejemplos y aplicaciones de una amplia gama de organizaciones. Por último, actualmente las organizaciones operan en una aldea global; y los lectores deben entender cómo adaptar sus métodos a las diversas culturas. Aquí encontrará ejemplos de organizaciones ubicadas por todo el mundo y cuidadosos argumentos sobre conceptos de administración vinculados a la cultura. Antes de escribir algo e incluirlo en este libro, nos aseguramos de que pasara nuestra prueba de “¿qué importancia tiene?”. ¿Para qué necesita alguien conocer este dato? Si su importancia no es francamente clara, ese punto debe ser omitido o su importancia tendrá que ser explicada directamente. Además, el contenido debe ser oportuno. Vivimos en una época muy dinámica. Los cambios ocurren a una velocidad sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan dinámico como la administración debe reflejar esta realidad e incluir los conceptos y métodos más recientes. ¡El nuestro así lo hace! El libro está organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la administración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Lo complementa material que trata sobre cuestiones actuales que afectan a los administradores. Por ejemplo, llevamos al lector por el entorno de la administración (capítulo 2), la comprensión de los equipos de trabajo (capítulo 9), el liderazgo y la confianza (capítulo 11), y a conocer la administración de operaciones (capítulo 14). Asimismo, en todo el libro incluimos temas contemporáneos, como globalización, tecnología, xx PREFACIO espíritu emprendedor, ética, delegación de facultades, diversidad y mejoras continuas. En total, hay 14 capítulos y 3 módulos que describen la evolución del pensamiento administrativo, el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, y presentan información especial sobre cómo deben los estudiantes estructurar sus carreras de administradores. Sin embargo, no basta con saber de administración. Actualmente, los estudiantes deben adquirir otras habilidades y competencias que les permitan triunfar en la administración. Así que continuaremos con nuestro enfoque en dichas habilidades a lo largo del libro, y presentaremos un nuevo elemento al final de ciertos capítulos, llamado Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo. A continuación analizamos con más detalle dichas secciones. Novedades de esta edición En todos los capítulos hemos actualizado, agilizado, analizado y modificado el texto y las figuras conforme era necesario. Como ejemplo podemos citar el nuevo análisis sobre la espiritualidad en el lugar de trabajo presentado en el capítulo 6. También nos complace presentar la sección Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo que aparece en casi todos los capítulos del libro. Escritos por Henry Moon, estos originales casos grupales de desarrollo de habilidades que se presentan como final de capítulo (en los capítulos 3 al 14) con el propósito de aplicar en forma temática los conceptos estudiados. Los casos van desde elegir tres diferentes ubicaciones para un proyecto de expansión corporativa, resideñar la estructura organizativa de FEMA, deliberar entre dos importantes intercambios de jugadores de un equipo ficticio de la Asociación Nacional de Baloncesto, hasta crear una estrategia de contrataciones para una empresa que quiere aumentar su producción. Los casos están escritos de forma que promueve la deliberación y el debate, e intensifican la habilidad de los estudiantes para tomar decisiones, operar en un entorno de equipo, y comprender las complejidades que a menudo enfrentan las organizaciones cuando deben tomar decisiones importantes. En cuanto a los profesores, esperamos que estos casos se conviertan en su método favorito para fortalecer los conceptos de aprendizaje que se presentan en los capítulos y aumentar el entusiasmo de la clase. ¿Cómo fomenta este texto el aprendizaje? ¿Qué necesitan exactamente los estudiantes para aprender con más facilidad? Contestamos a la pregunta ponderando primero algunas cuestiones fundamentales: ¿podríamos conseguir que el libro fuera “divertido” de leer y, al mismo tiempo, pedagógicamente consistente? ¿Sería el libro capaz de motivar a los estudiantes para que siguieran leyendo y de esa manera facilitar el aprendizaje? Llegamos a la conclusión de que un buen libro de texto, como el presente, podría y debería enseñar ideas. Con este propósito, diseñamos el libro de modo que fuera un instrumento eficaz para el aprendizaje. A continuación describiremos algunas de las características pedagógicas, además de las ya mencionadas, incluidas para ayudar a los estudiantes a asimilar mejor el material. 䊏 Resultados del aprendizaje. Antes de iniciar un viaje es conveniente saber hacia dónde nos dirigimos, porque así podremos reducir las desviaciones al mínimo. Lo mismo ocurre cuando leemos un libro de texto. Para que el aprendizaje sea mejor, iniciamos cada capítulo del libro con una lista de lo que podrá hacer el estudiante después de haber leído el capítulo. Estos resultados los diseñamos de modo que los alumnos puedan enfocar su atención en los temas centrales de cada capítulo. Cada resultado es un elemento clave de lo que se debe aprender. 䊏 Resumen de capítulo. Los resultados aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y los resúmenes nos recuerdan dónde hemos estado. Cada capítulo del libro termina con un breve resumen de los resultados del aprendizaje que aparecen al principio de cada capítulo. 䊏 Preguntas de repaso y aplicación. Cada capítulo termina con una serie de preguntas de repaso y aplicación. Si los estudiantes han leído y entendido el contenido, entonces podrán contestar las preguntas de repaso. Las preguntas de repaso de la Lectura de comprensión han sido extraídas directamente del material del capítulo y van más allá de la comprensión del contenido. Han sido diseñadas para propiciar el desarrollo de habilidades de razonamiento de orden superior. Es decir, requieren que el lector aplique, inte- PREFACIO gre, sintetice o evalúe los conceptos vistos. Las aplicaciones de Conceptos ligados a la práctica permiten a los estudiantes demostrar que no sólo conocen la información del capítulo, sino que también la pueden aplicar para resolver asuntos más complejos. 䊏 Crucigramas de comprensión. ¿Los estudiantes entendieron los conceptos clave del capítulo? Al llenar el Crucigrama de comprensión podrán determinarlo de una forma única e interesante. 䊏 Exámenes preliminares y subsecuentes. Como profesores y administradores, trabajamos constantemente para asegurarnos de que lo que enseñamos sea mensurable. Los estudiantes deben conocer los resultados de lo que implica el curso, y después medirlos para estar seguros de que realmente aprendieron algo. Aunque se pueden usar muchos métodos para alcanzar esta meta, un medio que consideramos muy útil es presentar exámenes preliminares y subsecuentes. ¿Qué tanto sabían los estudiantes cuando entraron al aula y qué tanto saben al término del curso? Una forma de medirlo es por medio de un examen preliminar y otro posterior. Desde luego, una sola estadística no indicará en definitiva qué tanto se aprendió, pero estos exámenes pueden formar parte de una evaluación más amplia que muestre que algo ocurrió en el ciclo de estudios. En este caso, ese algo es lo que llamamos incremento de la comprensión, y desde esa perspectiva, creemos que en realidad sí hubo avance. Por consiguiente, ofrecemos a usted un examen preliminar y otro posterior. Recomendamos que aplique el examen preliminar durante la primera semana de clases, y vuelva a aplicarlo poco antes de que termine el curso. Una simple comparación de los resultados puede darle una idea de qué tanto comprendieron. De nuevo, esta herramienta no intenta ser una evaluación importante ni un indicativo estadístico, sino simplemente una señal de que los estudiantes saben más ahora que cuando iniciaron sus clases. A qué se puede atribuir este aprendizaje, y qué tan bien se traduce en otros trabajos del curso, es algo que dejaremos a los gurús de las evaluaciones. Para los profesores Los siguientes apoyos están disponibles para los profesores (en inglés). Acceda a: www.pearsoneducacion.net/robbins: 䊏 Centro de recursos para el profesor (CRP) en línea: 䊏 Manual para el profesor. 䊏 Software generador de exámenes (TestGen). 䊏 Diapositivas en PowerPoint (en inglés y español) 䊏 Centro de recursos para el profesor (CRP) en CD-ROM. Los DVD incluyen NUEVOS segmentos sobre algunas de las empresas actuales más interesantes e importantes como: 䊏 Terra Cycle –NUEVO. 䊏 ZipCar –NUEVO. 䊏 KPMG –NUEVO. 䊏 Patagonia 䊏 Park Place Entertainment 䊏 McDonald’s Corporation Etiquetas estándares de aprendizaje de la AACSB ¿Qué son los estándares de aprendizaje de la AACSB? Pearson Educación es un orgulloso miembro de la Asociación para Promover Escuelas de Negocios Colegiadas (AACSB, por sus siglas en inglés) y se complace en presentar las etiquetas del contenido de los archivos de exámenes para ayudarlo a aplicar los estándares de aprendizaje de la AACSB. Uno de los criterios de acreditación de la AACSB es la calidad del plan de estudios. Aunque no se requiere tomar ningún curso especial, la AACSB espera recibir un plan de estudios que incluya experiencias de aprendizaje en áreas como: 䊏 Comunicación 䊏 Razonamiento ético xxi xxii PREFACIO 䊏 Habilidades analíticas 䊏 Uso de la tecnología de información 䊏 Multiculturalismo y diversidad 䊏 Pensamiento reflexivo Estas seis categorías son los estándares de aprendizaje de la AACSB. Las preguntas del archivo de exámenes que prueban las habilidades pertinentes a estos estándares están etiquetadas de manera apropiada. Por ejemplo, una pregunta relacionada con cuestiones morales asociadas con las externalidades tendrá la etiqueta de “Razonamiento ético”. ¿Cómo puedo usar estas etiquetas? Las preguntas etiquetadas ayudan a determinar si los estudiantes están captando el contenido del curso relacionado con las pautas de la AACSB que se mencionan arriba. Además, las preguntas etiquetadas pueden identificar las posibles aplicaciones de estas habilidades, las cuales a su vez podrían sugerir actividades de enriquecimiento u otras experiencias educativas que ayudan a los estudiantes a alcanzar estas metas. ¿NECESITA AYUDA? Contacte a su representante local de Pearson. Para los estudiantes (en inglés) 䊏 www.mymanagementlab.com 䊏 www.pearsoneducacion.net/robbins contiene valiosos recursos tanto para los estudian- tes como para los profesores, e incluye diapositivas en PowerPoint. 䊏 La Self Assessment Library (Biblioteca de autoevaluación) 3.4 está disponible en el CD-ROM que acompaña este libro. Esta valiosa herramienta incluye 51 ejercicios individuales de autoevaluación organizados por persona, grupo y organización. Cada ejercicio puede ser realizado y calificado inmediatamente para proporcionar retroalimentación personalizada a cada estudiante. Reconocimientos Escribir y publicar un libro de texto requiere del talento de muchas personas cuyos nombres jamás aparecen en la portada. Queremos manifestar nuestra gratitud a algunas en especial las que participaron generosamente para que este libro fuera una realidad. En primer término están nuestros amigos de Prentice Hall. En particular, queremos dar las gracias a nuestra directora de proyecto, Keri Molinari; a nuestra directora editorial de producción, Judy Leale; y a nuestra directora artística, Janet Slowik. Gracias por su apoyo y sus esfuerzos para que el libro sea un éxito. PREFACIO Asimismo, queremos dar las gracias a nuestros revisores anteriores y actuales: Lorraine P. Anderson, Marshall University Kenneth R. Tillery, Middle Tennessee State University Deborah Gilliard, Metropolitan State College, Denver Marcia Marie Bear, University of Tampa Christine Miller, Tennessee Technological University Elena Capella, University of San Francisco Mantha Vlahos Mehallis, Florida Atlantic University Barbara Ann Boyington, Brookdale Community College Gary Greene, Manatee Community College, Venice Campus Edward A. Johnson, University of North Florida Pollis Robertson, Kellogg Community College Leroy Plumlee, Western Washington University Kathleen DeNisco, Erie Community College, South Campus Christine Miller, Tennessee Technological University Michael Cicero, Highline Community College Robert Trumble, Virginia Commonwealth University Cynthia Ruszkowski, Illinois State University Francine Newth, Providence College Jeff Stauffer, Ventura College Pam Carstens, Coe College Maria Aria, Camden Community College Philip Varca, University of Wyoming James Carlson, Manatee Community College Brian Maruffi, Fordham University David Adams, Manhattanville College Edward Johnson, University of North Florida Seokhwa Yun, Montclair State University Evelyn Delanee, Daytona Beach Community College Diane Minger, Cedar Valley College Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz Margaret Viets, University of Vermont Jack Dilbeck, Ivy Tech State College Patricia Green, Nassau Community College Robert Girling, Sonoma State University Martha Spears, Winthrop University Por último, nos gustaría añadir una nota personal. Cada uno de nosotros quisiera dar las gracias a algunas personas especiales. xxiii xxiv PREFACIO De parte de Steve. A Laura: agradezco tu apoyo e insuperable dedicación a mis proyectos de escritura. De parte de Dave. A Terri, Mark, Meredith, Gabriella y Natalie: darles las gracias no es suficiente. Significan mucho para mí y cada uno de ustedes me produce una gran alegría. Soy una mejor persona porque ustedes están en mi vida. Retroalimentación A los autores y al equipo de producción les encantaría conocer su opinión. Díganos lo que piensa sobre este libro de texto en un correo electrónico dirigido a [email protected] Si tiene alguna pregunta sobre este producto, no dude en ponerse en contacto con nuestro departamento de servicio al cliente. Acerca de los autores Stephen P. Robbins (Doctor en filosofía, University of Arizona) es profesor emérito de administración en la San Diego State University y autor de best-sellers mundiales tanto de administración como de comportamiento organizacional. Sus libros son usados en más de mil escuelas de nivel superior y universidades estadounidenses; han sido traducidos a 16 idiomas y adaptados para ediciones en Canadá, Australia, Sudáfrica e India. El doctor Robbins es también autor de los best seller The Truth About Managing People (Financial Times/Prentice Hall, 2002) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004). En su “otra vida”, el doctor Robbins participa activamente en competencias profesionales de pista. Desde que cumplió los 50 años, en 1993, ha ganado 14 campeonatos nacionales, 11 títulos mundiales y ha batido numerosos récords estadounidenses y mundiales en su categoría, en 60, 100, 200, y 400 metros. En 2005, el doctor Robbins ingresó al Salón de la fama de pista y campo de los EUA, en su categoría. David A. DeCenzo es presidente de la Coastal Carolina University en Conway, Carolina del Sur. En su calidad de presidente, el doctor DeCenzo es responsable de la visión y el liderazgo globales de la universidad. Ha estado en Coastal desde 2002, cuando asumió el mando del E. Craig Wall Sr. College of Business. Desde entonces, la universidad ha establecido un diplomado en economía y ha desarrollado un programa de maestrías en administración de empresas. Durante este periodo, la inscripción de estudiantes y los puestos en la facultad casi se duplicaron. La universidad también estableció importantes oportunidades para pasantías locales, nacionales, e internacionales en algunas de las 100 principales empresas de Fortune. Como Rector, el doctor DeCenzo trabajó con los miembros de la facultad para aprobar un revisado plan general de estudios, así como para instituir un nivel de salarios mínimos para el personal académico de la universidad. Es coautor de dos renombrados libros de texto sobre administración: Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones, y Supervisión (Supervision Today: the Ultimate Guide to Front-line Management). Antes de ingresar a la facultad de Coastal en 2002, DeCenzo fungió como director de desarrollo de sociedades en College of Business and Economics at Towson University en Maryland. Es un experimentado asesor industrial, instructor corporativo, y orador. DeCenzo obtuvo una licenciatura en economía en la University of Maryland College Park, y una maestría y el doctorado en filosofía en la West Virginia University. El doctor DeCenzo y su esposa Terri tienen cuatro hijos. Henry Moon es profesor asociado de comportamiento organizacional en London Business School (LBS). Antes de unirse a la facultad de la LBS, Moon fue profesor adjunto del departamento de administración en la Emory University, donde pronunció el discurso principal en la ceremonia de graduación de los licenciados en administración de 2005 y recibió el premio Emory Williams Distinguished Teaching Award de 2006. Moon disfruta investigando todas las áreas del comportamiento organizacional, tales como la toma de decisiones, la personalidad, y el desempeño en equipo. Actualmente forma parte del consejo editorial en la Academy of Management Journal y en la Organizational Behavior and Human Decision Processes. xxv PARTE I: Introducción C A P Í T U L O 1 Los gerentes y la administración R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Describir la diferencia entre gerentes y empleados operativos. Explicar qué significa el término administración. Señalar la diferencia entre eficiencia y eficacia. Describir los cuatro procesos primarios de la administración. Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las responsabilidades primarias de cada grupo. Formular un resumen sobre las funciones esenciales que desempeñan los gerentes. Analizar si la tarea del gerente es genérica. Describir las cuatro habilidades generales necesarias para llegar a ser un buen gerente. Explicar por qué es valioso estudiar administración. Identificar la importancia de los populares cursos de humanidades y ciencias sociales en el ejercicio de la administración. Fuente: Frazer Harrison/Getty Images. “¡E stás despedido!”, son dos palabras que nadie quisiera Apprentice. Algunos críticos sentían que el programa perjudicaría a la escuchar jamás. Pero éstas han causado furor en la tele- organización Trump, sobre todo al considerar la reacción negativa que el visión estadounidense con el programa The Apprentice, público ha tenido hacia la “avaricia” de las empresas estadounidenses y protagonizado por el excepcional empresario Donald por la imagen que tiene Trump de buscar siempre publicidad. Algunos Trump.1 La trama del programa es simple: los concur- sentían que la trama del programa también podría revelar un aspecto de santes realizan una travesía de 15 semanas en la que deben desem- los negocios implacable y orientado al estatus, una imagen no muy peñar difíciles tareas para demostrar inteligencia, capacidad y ventaja favorable de las empresas estadounidenses. Otros sentían que el énfasis competitiva. Los concursantes trabajan en equipos y deben tratar asun- del programa en que los concursantes se esfuercen a toda costa por tos de negocios en áreas como ventas, marketing, finanzas y administra- tener éxito era de mal gusto y podría desmoralizar a muchos de los ción de instalaciones, preocupaciones que los ejecutivos enfrentan en su actuales empleados de Trump, provocando así que perdieran respeto y trabajo todos los días. Por ejemplo, en un capítulo, los equipos debían confianza para con los líderes de la empresa. La respuesta de Trump fue: lanzar un nuevo producto llamado Trump Ice. Los concursantes juegan “No me preocupo por ellos. Les pago mucho dinero”. con dinero real y encaran situaciones de negocios verdaderas, y los Al igual que en sus muchos proyectos comerciales previos, Trump ha equipos ganan o pierden según su desempeño. El equipo ganador recibe demostrado a los pesimistas que están equivocados. Lo que ha logrado es una recompensa “del Donald”, mientras el equipo perdedor observa algo invaluable: un comercial de una hora de duración, en horario este- cómo uno de sus miembros es despedido por el señor Trump. ¿Por qué lar, de él mismo y de su organización. Por ejemplo, Trump Ice tuvo casi los concursantes están dispuestos a someterse a este proceso potencial- una hora de exposición en la televisión nacional sin que le costara un mente humillante? La respuesta es simple: el ganador obtiene un puesto centavo a la empresa. De hecho, otras empresas pagan más de un ejecutivo en la organización de Trump, con un sueldo inicial de millón de dólares sólo por anunciarse en el programa. ¿Es Donald Trump $250,000 anuales. un genio? ¿Ha tenido éxito al “salirse de los convencionalismos” para El programa tiene gran éxito. Los índices de audiencia son bastante hacer las cosas? De nuevo, así parece. Y tanto Donald Trump como la más altos de lo esperado. Pero Trump, que ha construido su carrera organización Trump ganaron cuando el programa terminó su sexta (y tal corriendo riesgos, arriesgó su reputación y sus activos por The vez última) temporada en 2007. 䊏 3 4 PARTE I • INTRODUCCIÓN Donald Trump es un buen ejemplo de lo que hace un gerente exitoso. La palabra clave, sin embargo, es ejemplo. Ningún modelo de gerente exitoso es aceptado universalmente. Los gerentes de hoy pueden tener ya sea 18 años o más de 80; además tienen tantas probabilidades de ser mujeres como hombres y provenir de todas las culturas.2 Los gerentes manejan enormes corporaciones, pequeños negocios, dependencias del gobierno, hospitales, museos, escuelas, y organizaciones no convencionales como las cooperativas. Algunos tienen los puestos más altos de sus organizaciones, otros son gerentes medios, y otros más son supervisores de primera línea que trabajan directamente con los empleados. Los gerentes de hoy se pueden encontrar en todos los países del mundo. Este libro trata sobre las actividades de trabajo de Donald Trump y de las decenas de millones de otros gerentes como él. En este capítulo, presentamos a los gerentes y a la administración al responder las preguntas fundamentales: ¿Quiénes son gerentes y dónde trabajan? ¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes? Y ¿por qué es valioso estudiar administración? ¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? organización Grupo de personas, ordenadas de manera sistemática, reunidas para cumplir un propósito específico. ¿Cómo obtiene el triunfo una organización como los Potros de Indianápolis? Contando con personas altamente capaces organizadas en forma sistemática dentro y fuera del campo de juego, las cuales dirigen sus esfuerzos para alcanzar una meta. Para los Potros, esa meta es ganar el codiciado trofeo Vince Lombardi en el Super Bowl XLI. Fuente: Getty Images, Inc. Los gerentes trabajan en organizaciones y, por ello, antes de decir quiénes son y qué hacen, debemos explicar el significado del término organización. Una organización es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemática, reunidas para cumplir un propósito específico. La escuela superior o universidad a la que usted asiste es una organización, al igual que las sociedades de alumnos, las iglesias, la tienda de comestibles del vecindario, el equipo de fútbol americano de los Potros de Indianápolis, Nokia Corporation, la empresa global Peugeot y las corporaciones LG. Todas son organizaciones porque tienen tres características en común. ¿Cuáles son las tres características que tienen en común todas las organizaciones? Toda organización tiene un propósito y está compuesta por personas agrupadas de una manera determinada (vea la figura 1-1). En primer lugar, el propósito distintivo de una organización suele estar expresado en términos de una meta o un conjunto de metas. Por ejemplo, el presidente de las tiendas 7-Eleven tiene como meta “revitalizar la mezcla de productos al crear fuertemente una identidad de marca de alimentos frescos”. En segundo lugar, los propósitos o las metas no se logran solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el propósito y realizar una serie de actividades para convertir la meta en realidad. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros. Desarrollar una estructura incluye, por ejemplo, crear reglas y reglamentos, conferir a algunos miembros control y supervisión sobre otros, formar equipos de trabajo, o preparar descripciones de puestos en forma tal que los miembros de la organización sepan qué se espera que hagan. Así, el término organización se refiere a una entidad que tiene un propósito claro, consta de personas o miembros, y posee una estructura sistemática. ¿Qué diferencia existe entre gerentes y empleados operativos? Los gerentes trabajan en organizaciones; sin embargo, no todas las personas que trabajan en una organización son gerentes. En aras de simplificar, CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 5 FIGURA 1–1 Metas Estructura Personal Características en común de las organizaciones B A dividiremos a los miembros de la organización en dos categorías: operativos y gerentes. Con el término de empleados operativos nos referimos a las personas que desempeñan un trabajo o una tarea pero que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Las personas que ingresan las ventas en una caja registradora de Home Depot o procesan la inscripción en una materia determinada en la oficina de inscripciones de la universidad son, todas, empleados operativos. Por contraste, los gerentes dirigen las actividades de otros individuos dentro de una organización. Por lo general, estas personas se clasifican en gerentes de nivel alto, medio o de primera línea, y supervisan tanto a los empleados operativos como a gerentes de niveles más bajos (vea la figura 1-2). Sin embargo, esto no quiere decir que los gerentes no trabajen directamente en tareas, pues algunos también tienen responsabilidades operativas. Por ejemplo, los gerentes de distrito de ventas de Motorola también tienen la responsabilidad básica de brindar servicios a algunas cuentas, además de supervisar las actividades de otros asociados de ventas en su territorio. Así, la diferencia entre los dos grupos empleados operativos y gerentes es que los gerentes tienen empleados que dependen directamente de ellos. ¿Qué títulos tienen los gerentes en las organizaciones? Identificar exactamente quiénes son los gerentes de una organización no suele ser difícil, pero debemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos títulos. Por lo general, llamamos supervisores a los gerentes de primera línea. También se les puede llamar líderes de equipo, entrenadores, o coordinadores de área. Ellos se encargan de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. Por ejemplo, en la universidad a la que usted asiste, un jefe de departamento sería el supervisor de primera línea encargado de las actividades de los profesores (los empleados operativos) de ese departamento. Los gerentes de nivel medio son los que se encuentran entre el gerente de primera línea (el supervisor) y los gerentes de nivel alto. Estas personas administran a otros gerentes y quizá a algunos empleados operativos y, por lo general, son los encargados de traducir las metas que establece la alta gerencia en detalles específicos que puedan desempeñar los gerentes de niveles inferiores. En las organizaciones, los gerentes de nivel medio tienen títulos como jefe de departamento o sección, líder de proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano o gerente de división. empleados operativos Personas que laboran directamente en un trabajo o tarea y no son responsables de supervisar el trabajo de otros. gerentes Dentro de una organización, personas que dirigen las actividades de otros. gerentes de primera línea Supervisores encargados de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. gerentes de nivel medio Se ubican entre los gerentes de primera línea y los de niveles altos. FIGURA 1–2 Gerentes de nivel alto Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados operativos Niveles organizacionales 6 PARTE I • INTRODUCCIÓN En la cima de una organización, o cerca de la cima, están los gerentes de nivel alto. Estas personas, como el presidente de Google Larry Page, el vicepresidente de marketing corporativo de Adobe, y Kenneth Chenault, presidente y director general de American Express,3 son los encargados de tomar decisiones en cuanto al rumbo de la organización y de establecer políticas que afectarán a todos sus miembros. Los gerentes de nivel alto suelen tener títulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones, director general o presidente del consejo de administración. No todos los empleados organizacionales tienen responsabilidades gerenciales. Algunos son empleados operativos que deben realizar un trabajo específico o atender directamente a los clientes. A pesar de que este vendedor de Best Buy tiene las responsabilidades de un trabajo específico, es un empleado operativo y no supervisa el trabajo de otros empleados. Fuente: Getty Images, Inc. gerentes de nivel alto Personas encargadas de tomar decisiones directivas en la organización y de establecer políticas que afectarán a los miembros de ésta. administración Proceso para conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. eficiencia Hacer algo correctamente; se refiere a la relación que hay entre insumos y productos. Busca reducir al mínimo los costos de los recursos. eficacia Hacer lo correcto; alcanzar las metas. ¿Qué es la administración y qué hacen los gerentes? Las organizaciones tienen características en común, al igual que los gerentes. A pesar de que sus títulos son muy variados, su trabajo tiene varios elementos afines, independientemente de que el gerente sea la jefa de enfermeras de la unidad de terapia intensiva del Hospital Sinai, encargada de supervisar una plantilla de especialistas, o el presidente de Publix Super Markets,4 que cuenta con más de 141,000 miembros. En esta sección analizaremos estos puntos en común cuando definamos la administración, presentemos las funciones típicas de los gerentes, repasemos las investigaciones recientes acerca del rol que desempeñan, y consideremos la posibilidad de aplicar, universalmente, los conceptos de administración. ¿Cómo definimos administración? El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. Varios términos de esta definición merecen más explicaciones; se trata de las palabras proceso, eficiencia y eficacia. En el concepto de administración, la palabra proceso se refiere a las actividades primordiales que desempeñan los gerentes, las cuales analizaremos en la próxima sección. La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a cómo lo hacemos. Eficiencia significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre insumos y productos. Por ejemplo, si obtenemos más producto a partir de determinado insumo, habremos mejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos ésta si obtenemos el mismo producto pero con menos recursos. Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de recursos escasos (dinero, personas y equipo), les interesa emplearlos con eficiencia. Así, la administración busca reducir al mínimo los costos de los recursos. Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para conseguir la eficiencia. La administración también se encarga de concluir actividades. En términos administrativos, a esta capacidad se le llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta. En una organización, esto significa alcanzar las metas (vea la figura 1-3). Aunque eficiencia y eficacia son términos distintos, están relacionados uno con el otro. Por ejemplo, es más fácil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Brother, por ejemplo, podría producir cartuchos de tóner más sofisticados y de larga duración para sus impresoras láser si hiciera caso omiso del costo de su mano de obra y sus insumos materiales. Asimismo, algunos organismos gubernamentales han sido objeto de ataques que los acusan de ser razonablemente eficaces pero sumamente ineficientes. Es decir, alcanzan sus metas pero a un costo muy elevado. Nuestra conclusión: la buena administración trata de alcanzar metas (eficacia) y de hacerlo del modo más eficiente posible. ¿Pueden las organizaciones ser eficientes pero no eficaces? Claro que sí, ¡haciendo bien lo que no deben! Algunas universidades se han vuelto muy eficientes para procesar las necesidades de los estudiantes. Al recurrir al La buena administración implica alcanzar las metas de la manera más eficiente posible. CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN Medios Eficiencia Fines Eficacia U S O A L C A N C E D E R E C U R S O S 7 FIGURA 1–3 Eficiencia y eficacia Metas Poco desperdicio Producción elevada D E L A S M E T A S aprendizaje por computadora, los programas de enseñanza a distancia, muchos profesores de medio tiempo, o algunos gerentes, tal vez hayan disminuido ostensiblemente el costo de educar a cada estudiante. Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones certificadoras han criticado a algunas de estas universidades porque no están preparando bien a los estudiantes. Claro que, por lo general, una gran eficiencia va de la mano con una gran eficacia. Además, con frecuencia, la mala administración se debe a la ineficiencia y la ineficacia, o a la eficacia conseguida a través de la ineficiencia. ¿Qué son los procesos de administración? A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas conocidas como el “proceso administrativo”. Estas actividades son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.5 A mediados de la década de 1950, dos profesores de la UCLA emplearon las palabras planear, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar como marco para un libro de texto de administración que, sin lugar a dudas, ha sido el más vendido en esta materia a lo largo de veinte años.6 Los libros de texto que gozan de mayor popularidad siguen siendo organizados en torno a los procesos administrativos, aunque normalmente se concentran en los cuatro básicos: planear, organizar, dirigir y controlar (vea la figura 1-4). Definamos brevemente lo que abarca cada una de estas actividades. Sin embargo, antes de empezar, recuerde que aun cuando veremos cada una como una tarea independiente, los gerentes deben ser capaces de desempeñar las cuatro al mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás; es decir, estos procesos están relacionados entre sí y son interdependientes. En Alicia en el país de las maravillas, el gato de Cheshire dice: “Si uno no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, entonces no importa el camino que se siga”. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para lograrlo. Ese alguien es un gerente. Planear abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización mantengan su atención en las cosas más importantes. Los gerentes de nivel alto se encargan también de diseñar la estructura de la organización. Esta actividad se llama organizar. Organizar incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo, cómo serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién, y dónde serán tomadas las decisiones. Sabemos que toda organización está formada por personas y que parte de la labor de un gerente consiste en dirigir y coordinar a esas personas. La actividad de dirigir es otro componente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empleados, proceso administrativo Planear, organizar, dirigir y controlar. planear Incluye definir metas, establecer estrategias, y elaborar planes para coordinar actividades. organizar Incluye determinar qué tareas serán llevadas a cabo, cómo se realizarán, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién, y dónde se tomarán las decisiones. dirigir Incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal de comunicación más eficaz, y resolver los conflictos que se presenten. 8 PARTE I • INTRODUCCIÓN FIGURA 1–4 Organiz Actividades del proceso de administración roles gerenciales Categorías concretas relativas al comportamiento de los gerentes; muchas veces agrupadas en tres categorías principales: relaciones interpersonales, transferencia de información y toma de decisiones. ne n Co Vi r ga de Proceso de vigilar el desempeño, compararlo contra las metas, y corregir todas las desviaciones importantes. a n at ir m nd egia etas, a s e ivi rios , y ela stable c da de para borar p er coo s l rdin anes ar Dirigir Conduci ry a todas motiva las p ar involuc rada te y resolv s er c onf lict os Cumplir el propósito establecido por la organización gil trol a a an r las r ac ac tiza tivi ue r q dad rdo ue es s e co n l cum a fin de pla os n p la nes de controlar ar Determi na se debe r qué ha quién lo cer, ha y cómo rá, Pla i ef D tr es cu se act las coordinan las actividades de otros, eligen el canal de comunicación más eficaz, y resuelven los conflictos suscitados entre miembros de la organización. La última actividad de los gerentes es controlar. Después de que se han establecido las metas, formulado los planes, definido el orden de la estructura, y contratado, capacitado y motivado al personal, aún falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y vigile el desempeño de la organización. Tendrá que comparar el desempeño real contra las metas establecidas con anterioridad. Si se llegaran a presentar desviaciones sustantivas, el gerente será el responsable de volver a llevar a la organización por el buen camino. Cuando hablamos del proceso de controlar, nos referimos a este método de vigilar, comparar y corregir. La constante popularidad del enfoque del proceso rinde tributo a su claridad y sencillez. Sin embargo, ¿se trata de una descripción exacta de lo que realmente hacen los gerentes? ¿En realidad se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar? El análisis original de Fayol no surgió de una encuesta cuidadosa aplicada a miles de gerentes en cientos de organizaciones. Por el contrario, simplemente fueron observaciones fundamentadas en su experiencia personal adquirida en la industria minera francesa. A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa con respecto al quehacer del gerente.7 ¿Qué son los roles gerenciales? Henry Mintzberg emprendió un cuidadoso estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban. Descubrió cosas que contradecían algunos de los añejos conceptos referentes a las funciones del gerente. Por ejemplo, a diferencia de las corrientes dominantes de la época, que veían a los gerentes como pensadores reflexivos que procesaban información en forma cuidadosa y sistemática antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los gerentes de su estudio tomaban parte en diversas actividades, muchas imprevistas y de corta duración. Ellos tenían poco tiempo para reflexionar porque constantemente sufrían interrupciones. La mitad de sus actividades duraba menos de nueve minutos. Sin embargo, además de esta información, Mintzberg presentó un esquema de categorías que definen el quehacer de los gerentes basado en lo que éstos hacen en realidad, y que normalmente se conocen como los roles gerenciales de Mintzberg. Mintzberg llegó a la conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles distintos, pero todos relacionados entre sí. El término roles gerenciales se refiere a las categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Estos 10 roles, como lo muestra la figura 1-5, se pueden CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN agrupar en tres categorías principales: relaciones interpersonales, transferencia de información, y toma de decisiones. ¿Es universal el quehacer de los gerentes? Antes mencionamos la aplicación universal de las actividades de los gerentes. Hasta ahora, nos hemos referido a la administración como si se tratara de una actividad genérica. Es decir, un gerente es un gerente independientemente de lo que administre. Si la administración fuera en verdad una disciplina genérica, entonces, en esencia, el quehacer de un gerente sería el mismo, así se tratara de un ejecutivo de nivel alto o de un supervisor de primera línea; sea que estuviera en una empresa mercantil o en un organismo de gobierno; que trabajara en una compañía FIGURA 1–5 Los roles gerenciales de Mintzberg Rol Interpersonal Cabeza visible Líder Enlace Descripción Actividades Identificables Cabeza simbólica; obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o social. Recibir a las visitas; firmar documentos legales. Encargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar personal y capacitarlo, y obligaciones afines. Mantener la red que se ha creado de contactos externos e informantes que le hacen favores y le proporcionan información. Ejecutar prácticamente todas las actividades relacionadas con empleados. Transferencia de información Monitor Buscar y recibir una gran variedad de información especial (la mayor parte actualizada) para desarrollar el entendimiento de la organización y el medio ambiente de trabajo; surge como la columna vertebral de la información interna y externa acerca de la organización. Difusor Portavoz Acusar recibo de correspondencia; ejecutar el trabajo externo del consejo de administración; llevar a cabo otras actividades que implican a personas del exterior. Leer publicaciones periódicas e informes; mantener contactos personales. Recibir información de otros empleados y transmitirla a los miembros de la organización (una parte de la información está compuesta por hechos y la otra implica interpretar e integrar las distintas posiciones de valor de elementos que influyen en la organización). Transmitir al exterior información acerca de planes, políticas, actos, resultados, etc., de la organización; fungir como experto en la industria de la organización. Sostener juntas informativas, hacer llamadas telefónicas para transmitir información. Estudiar la organización y su contexto en busca de oportunidades, y emprender “proyectos de mejoras” para producir cambios; también, supervisar el diseño de ciertos proyectos. Responsable de tomar medidas correctivas cuando la organización afronta anomalías importantes. Responsable de asignar todo tipo de recursos de la organización; en la práctica, decidir o autorizar todas las decisiones importantes de la organización. Organizar las estrategias y las juntas de revisión para desarrollar nuevos programas. Organizar las estrategias y las juntas de revisión que involucren anomalías y crisis. Programar; solicitar autorización; desempeñar cualquier actividad que implique presupuestar y programar el trabajo de los empleados. Encargado de representar a la organización en las negociaciones importantes. Participar en las negociaciones contractuales con sindicatos o proveedores. Llevar a cabo juntas del consejo de administración; proporcionar información a los medios de comunicación. Toma de decisiones Empresario Gestor de anomalías Asignador de recursos Negociador Fuente: The Nature of Managerial Work (edición rústica) de H. Mintzberg, tabla 2, pp. 92-93. Reproducido con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ. 9 10 PARTE I • INTRODUCCIÓN enorme o en una empresa pequeña, o que se encontrara en París, Texas, o en París, Francia. Analicemos detenidamente la cuestión genérica. EL NIVEL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. Ya Cuando una gerente como Meg Whitman, presidenta y directora general de eBay, representa a su organización frente al público en general, está desempeñando el rol gerencial de portavoz. Como gerente de nivel alto de eBay, Whitman a menudo transmite información a los medios de comunicación y a otras personas externas a la empresa. En esta fotografía, pronuncia un discurso en una conferencia de eBay Live. Fuente: Associated Press, AP/Jae C. Hong. hemos reconocido que la importancia de los roles gerenciales varía dependiendo del nivel que tenga el gerente dentro de la organización. Sin embargo, el hecho de que un supervisor de un departamento de quejas en Aetna no haga justo las mismas cosas que el presidente de Aetna, no se debe interpretar como que sus trabajos son inherentemente distintos. Las diferencias están en el grado y en la importancia, pero no en la actividad. A medida que los gerentes van subiendo de nivel en la organización, planifican más y se encargan menos de supervisar directamente a otros. La figura 1-6 describe, de manera visual, esta diferencia. Todos los gerentes toman decisiones, independientemente de su nivel. Se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar actividades, pero la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es constante. Además, el contenido de las actividades administrativas va cambiando de acuerdo con el nivel del gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el capítulo 5, los gerentes de niveles altos se dedican a diseñar la estructura general de la organización, mientras que los de niveles inferiores se encargan de diseñar el trabajo de los individuos o de los grupos de trabajo. ORGANIZACIONES LUCRATIVAS Y NO LUCRATIVAS. ¿Un gerente que trabaja en el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, en el Centro Conmemorativo de Cáncer Sloan-Kettering o en la Cruz Roja, hace lo mismo que el gerente de una empresa mercantil? Dicho de otra manera, ¿el quehacer del gerente es igual en una organización lucrativa que en una no lucrativa? La respuesta es, la mayoría de las veces, afirmativa. Sin importar cuál sea el tipo de organización en la que trabaje un gerente, su labor tendrá cosas en común con todos los demás puestos administrativos. Todos los gerentes toman decisiones, establecen objetivos, crean estructuras operativas para las organizaciones, contratan y motivan a los empleados, garantizan la legitimidad de la existencia de la organización, y consiguen apoyo político interno para poder poner en práctica los programas. Por supuesto, existen algunas diferencias que vale la pena señalar. La más importante es la forma de medir el desempeño. La utilidad, o los “beneficios”, es una medida inequívoca de la eficacia de una organización mercantil. Las organizaciones no lucrativas no cuentan con una medida universal similar. Medir el desempeño de escuelas, museos, dependencias gubernamentales u organizaciones de caridad es, por lo tanto, mucho más difícil. Pero no debemos suponer que esta diferencia significa que los gerentes de esas organizaciones pueden pasar por alto el aspecto financiero de sus operaciones. Incluso las organizaciones no lucrativas deben obtener dinero para sobrevivir; sin embargo, su enfoque central no radica en ganar dinero para los “dueños”. Por consiguiente, los gerentes de estas organizaciones, por regla general, no afrontan una prueba de desempeño para aumentar las utilidades en el mercado. Nuestra conclusión es que, aun cuando existen diferencias entre la administración de las organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, los dos tipos comparten muchas más similitudes que diferencias. Los gerentes tanto de unas como de las otras se encargan, en forma muy parecida, de planear, organizar, dirigir y controlar. FIGURA 1–6 Distribución del tiempo por actividad y por nivel de organización Fuente: Adaptado de T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, y S. J. Carroll, “The Job(s) of Management”. Industrial Relations 4, núm. 2 (1965), p. 103. Organizar 24% Planear 15% Controlar 10% Dirigir 51% Gerentes de primer nivel Planear 18% Controlar 13% Organizar 33% Dirigir 36% Gerentes de nivel medio Planear 28% Organizar 36% Controlar 14% Dirigir 22% Gerentes de nivel alto CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN. ¿Supondría usted que el trabajo del gerente de un taller de impresión que tiene 12 empleados difiere mucho del de otro gerente que dirige una imprenta enorme, con 1,200 empleados, y hace trabajos para el Washington Times? Esta pregunta tiene una respuesta fácil si analizamos el trabajo de los gerentes de pequeñas empresas mercantiles y lo comparamos con la explicación de los roles gerenciales que presentamos antes. No obstante, primero tendremos que definir lo que quiere decir pequeña empresa, así como el rol que ésta desempeña en nuestra sociedad. No todo mundo acepta una misma definición de pequeña empresa porque los criterios para definir pequeña varían. Por ejemplo, podríamos clasificar como pequeña empresa a una organización con base en criterios como la cantidad de empleados, las ventas anuales o el total de activos. Para nuestros propósitos, diremos que pequeña empresa es una compañía de propiedad independiente, operada para obtener utilidades, y que tiene menos de 500 empleados. Una pequeña empresa puede ser de tamaño pequeño y, sin embargo, tener un efecto enorme en la economía mundial. Las estadísticas muestran que las pequeñas empresas representan alrededor del 98% de los negocios no agrícolas en Estados Unidos; emplean a más de la mitad de la población económicamente activa del sector privado; dominan industrias como las de las ventas al detalle y la construcción, y generan casi tres cuartos de todos los nuevos empleos en la economía. Es más, en años recientes, el empleo ha crecido precisamente en la pequeña empresa. Desde 1989, las 1000 compañías de Fortune han recortado varios millones de empleos, pero las compañías con menos de 500 empleados han creado más de dos millones de empleos.8 Este fenómeno no se limita a Estados Unidos; en forma similar, países como China, Japón, Corea, Taiwán y Gran Bretaña han presenciado el inicio de operaciones de pequeñas empresas.9 Ahora pasemos a la pregunta que nos interesa: ¿difiere la tarea de administrar una pequeña empresa de la de manejar una compañía grande? Parecen existir algunas diferencias. Por ejemplo, como se ilustra en la figura 1-7, el rol más importante del gerente de una pequeña empresa es el de portavoz. Éste dedica una gran parte de su tiempo a realizar actividades dirigidas al exterior, como reunirse con clientes, arreglar financiamientos con banqueros, buscar oportunidades nuevas y estimular el cambio. Por contraste, los intereses más importantes del gerente de una organización grande están dirigidos al interior: deciden qué unidades de la organización recibirán ciertos recursos disponibles, así como la cantidad de éstos. Por consiguiente, el rol del pequeño empresario de buscar oportunidades para hacer negocios y planear las actividades para mejorar el desempeño parece ser el menos importante para los gerentes de empresas grandes, sobre todo entre gerentes de primer nivel y de nivel medio. En comparación con el gerente de una empresa grande, es mucho más probable que el de una pequeña tenga una visión general. Su trabajo combinará las actividades del ejecutivo máximo de una compañía grande con muchas de las actividades diarias que corresponden a un supervisor de primera línea. Es más, la estructura y la formalidad características del quehacer Importancia de los roles Roles de los gerentes de empresas pequeñas Roles de los gerentes de empresas grandes Alta Asignador de recursos Portavoz Empresario Cabeza visible Líder Moderada Difusor Enlace Monitor Gestor de anomalías Negociador Empresario Baja 11 pequeña empresa Compañía de propiedad independiente operada para obtener utilidades y que tiene menos de 500 empleados. FIGURA 1–7 Importancia de los roles gerenciales en empresas grandes y pequeñas Fuente: Adaptado de J. G. P. Paolillo, “The Manager’s Self-Assessments of Managerial Roles: Small vs. Large Firms”, American Journal of Small Business (enero-marzo de 1984) pp. 61-62. 12 PARTE I • INTRODUCCIÓN de un gerente en una organización grande suelen dejar paso a la informalidad en las pequeñas empresas. Es menos probable que la planificación sea un ritual cuidadosamente orquestado. El diseño de la organización es menos complejo y estructurado. Además, en la pequeña empresa el control depende más de la observación directa que de complejos sistemas computarizados de monitoreo. Nuevamente, al igual que en el nivel organizacional, observamos diferencias de grado y de importancia pero no en las actividades. Los gerentes de las empresas grandes y pequeñas desempeñan fundamentalmente las mismas actividades; lo que difiere es la forma en que las llevan a cabo y la proporción de tiempo que dedican a cada una. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y FRONTERAS NACIONALES. Un ejemplo de una pequeña empresa que ha crecido es 1-800-Got-Junk. Brian Scudamore inició su empresa de servicio de recolección de basura y chatarra en 1989, a la edad de 18 años, en Vancouver, Columbia Británica. Desde entonces, la compañía ha crecido tanto que ahora tiene más de 150 franquicias en Canadá, Estados Unidos y Australia. Y Scudamore planea seguir aumentando su negocio con 250 franquicias para 2012. Fuente: Jeremy Hainsworth/AP Wide World Photos. El último asunto genérico de los conceptos de la administración es saber si existe la posibilidad de transferirlos a través de las fronteras nacionales. Si los conceptos de la administración fueran enteramente genéricos, se aplicarían universalmente a cualquier país del mundo sin importar las diferencias económicas, sociales, políticas o culturales. Los estudios que han comparado las prácticas administrativas entre países, en general, no han sustentado el carácter universal de los conceptos de la administración.10 En el capítulo 2 veremos algunas de las diferencias concretas que existen entre países y describiremos sus efectos en la administración. Por ahora, basta con decir que la mayor parte de los conceptos que analizaremos en capítulos posteriores se aplican, primordialmente, a Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Australia y otras democracias angloparlantes. Debemos estar dispuestos a modificar estos conceptos si queremos aplicarlos en India, China, Chile y otros países que tienen contextos económicos, políticos, sociales o culturales muy distintos a los de las llamadas democracias de libre mercado. CÓMO TOMAR DECISIONES Y ASUMIR EL CAMBIO. Con respecto al quehacer de los gerentes, es preciso tomar en cuenta otros dos puntos de vista. Los gerentes toman decisiones y son agentes de cambio. Casi todo lo que hacen requiere toma de decisiones. Ya sea que se trate de establecer las metas de la organización, decidir la estructura de los puestos, determinar la motivación y los premios de los empleados, o establecer dónde existen variaciones importantes en el desempeño, el gerente deberá tomar una decisión. Así, los mejores gerentes son aquellos capaces de identificar problemas críticos, asimilar los datos pertinentes, entender el sentido de la información, y elegir el mejor curso de acción para resolver el problema. En el capítulo 4 trataremos sobre la forma correcta de tomar decisiones. Actualmente, las organizaciones también operan en un mundo de cambios dinámicos. Ahora, administrar en el caos es la regla y no la excepción. Los gerentes exitosos reconocen los veloces cambios que ocurren en su entorno y se muestran flexibles para adaptar sus prácticas y afrontarlos. Por ejemplo, los gerentes exitosos reconocen el efecto que los avances tecnológicos pueden producir en el desempeño de una unidad laboral, pero también saben que las personas suelen resistirse al cambio. En consecuencia, tienen que estar en posición de “vender” los beneficios del cambio y, al mismo tiempo, ayudar a los empleados a manejar la incertidumbre y la ansiedad que pueden producirles los cambios. Este ejemplo ilustra por qué los gerentes actúan como agentes del cambio. En el capítulo 7 analizaremos con mayor detalle el fenómeno del cambio. ¿Cuáles son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos? Aun cuando reconozcamos que todos los gerentes sin importar su nivel o el tamaño de la organización, o si se trata de una empresa lucrativa o no desempeñan en cierta medida las cuatro actividades básicas de la administración, se nos presenta una interrogante crucial: ¿Cuáles son las habilidades críticas que se relacionan con las competencias de los gerentes? En la década de 1970, Robert L. Katz trató de contestar esta pregunta mediante investigaciones en el campo de la administración.11 Katz y otros han encontrado que los gerentes deben poseer cuatro habilidades críticas para administrar.12 Las habilidades administrativas identifican las capacidades o los comportamientos que son cruciales para triunfar en un puesto gerencial. Podemos clasificarlas en dos niveles: habilidades generales que debe tener el administrador, y habilidades específicas relacionadas con el éxito en la administración. Veamos ambas categorías. CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN HABILIDADES GENERALES. Al parecer, todo mundo está de acuerdo en que los gerentes eficaces deben dominar cuatro campos generales de habilidades: habilidades conceptuales, interpersonales, técnicas y políticas. Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad mental necesaria para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender cómo encajan las cosas y les facilita la toma de decisiones correctas. Las habilidades interpersonales abarcan la capacidad para entender, enseñar y motivar a otros, así como para trabajar con ellos tanto en forma individual como en grupos (vea Desarrolle sus habilidades de mentor, en el recuadro inferior de esta página). Debido a que los gerentes hacen las cosas por medio de otros, deben tener buenas habilidades para comunicarse, motivar y delegar. Además, todos los gerentes necesitan poseer habilidades técnicas; lo cual se refiere a su capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas capacidades suelen estar relacionadas con el conocimiento de la industria y una comprensión general de los procesos y productos de la organización. En cuanto a los gerentes de niveles medio y bajo, las habilidades técnicas se relacionan con los conocimientos especializados que se requieren en los campos de su trabajo: finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, manufactura, sistemas de computación, derecho, marketing, etc. Por último, todos los gerentes necesitan habilidades políticas. Este campo se refiere a la capacidad para mejorar la posición personal, sentar una base de poder, y establecer los contactos correctos. Las organizaciones son ruedos políticos en los que las personas luchan por obtener recursos. Los gerentes con buenas habilidades políticas 13 habilidades conceptuales Capacidad mental del gerente para coordinar todos los intereses y las actividades de la organización. habilidades interpersonales Capacidad del gerente para entender, enseñar y motivar a otros y trabajar con ellos, individualmente o en grupos. habilidades técnicas Capacidad del gerente para usar los instrumentos, procedimientos y técnicas de un campo especializado. habilidades políticas Capacidad del gerente para crear una base de poder y establecer los contactos correctos. Desarrolle sus habilidades de mentor Acerca de la habilidades Un mentor suele ser una persona de la organización que tiene más experiencia y un puesto más alto y patrocina o apoya a otro empleado (muchas veces llamado su pupilo). Un mentor enseña, guía y alienta. Algunas organizaciones cuentan con programas formales de mentores, pero a pesar de que la organización en que usted trabaje no tenga uno, es importante que usted desarrolle sus habilidades de mentor. parta lo que haya aprendido de sus experiencias personales. Además, en charlas e interacciones con su pupilo, tal vez pueda aprender tanto de él como él o ella aprenderá de usted. Entonces, escuche lo que diga su pupilo. 4 Tómese tiempo para conocer a su pupilo. En su calidad de mentor, usted debe estar dispuesto a tomar tiempo para conocer a su pupilo y sus intereses. Si no está dispuesto a invertir tiempo extra, tal vez no deba embarcarse en la relación de mentor. Pasos para practicar la habilidad 1 Comuníquese con su pupilo en forma franca y sincera. Para que él aprenda de usted y saque provecho de su experiencia, tendrá que ser franco y sincero cuando le hable de lo que ha hecho. Mencione los fracasos, además de los éxitos. Recuerde que un mentor forma parte de un proceso de aprendizaje, y para que éste ocurra, usted tiene que decir las cosas tal como son. 2 Aliente a su pupilo a comunicarse en forma franca y sincera. Usted debe saber qué es lo que su pupilo espera derivar de esta relación. Debe alentarlo para que le pida información y para que sea específico en cuanto a lo que espera obtener. 3 Considere que la relación con su pupilo es una oportunidad para aprender. No pretenda tener todas las respuestas y los conocimientos, pero com- Practicar la habilidad Elija a un pariente, vecino o amigo y, durante una hora, enséñele alguna habilidad que usted domine como tocar un instrumento musical, andar en patines, preparar una comida, jugar un videojuego, cantar una canción en otro idioma, o llevar la contabilidad de una chequera. Escriba una serie de notas breves acerca de cada experiencia de enseñanza. No olvide anotar lo que usted aprendió de su pupilo y cómo podría haber mejorado su oportunidad de aprender. ¿Podría usted haberse preparado antes? ¿Cómo le habría ayudado esa preparación previa a aprender mejor? Cuando evalúe su desempeño como mentor, califique su habilidad para organizar y transmitir la información necesaria. ¿Hizo su pupilo preguntas que usted no pudo responder de inmediato? ¿Cómo las manejó usted? ¿Cómo podría haberlo hecho mejor? 14 PARTE I • INTRODUCCIÓN suelen ser mejores para conseguir recursos para sus grupos que aquellos que no las poseen. También obtienen evaluaciones más altas y logran más ascensos. HABILIDADES ESPECÍFICAS. La investigación también ha identificado seis conjuntos de conductas que explican poco más del 50% de la eficacia de un gerente.13 䊏 Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Incluye demostrar, en las juntas 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad que se tiene para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización. Organizar y coordinar. Con esta capacidad, los gerentes organizan las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas cuando procede. Manejar información. Este conjunto de comportamientos comprende usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios del entorno, y tomar buenas decisiones. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su crecimiento y desarrollo personal, así como el de sus empleados, mediante un aprendizaje constante sobre el trabajo. Motivar a los empleados y manejar conflictos. Los gerentes refuerzan los aspectos positivos de la motivación de modo que los empleados sientan deseos de realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir dicha motivación. Resolver problemas estratégicos. Los gerentes asumen la responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones. COMPETENCIAS GERENCIALES. El enfoque más reciente para definir la tarea del gerente competencias gerenciales Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño del gerente. se concentra en las competencias gerenciales, las cuales se pueden definir como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño del gerente. Uno de los estudios más amplios sobre las competencias proviene del Reino Unido14 y se conoce como MSC (Management Standards Center; Centro de Gestión de Normas). Dicho estudio está basado en un análisis de las actividades gerenciales y se enfoca en lo que los gerentes efectivos deben hacer, no en lo que saben. El MSC establece las normas de competencia genéricas aplicables a cualquier nivel gerencial. La figura 1-8 enumera las normas de los gerentes. Para cada campo de competencia hay un conjunto de elementos concretos relacionados que definen la eficacia en ese campo. Por ejemplo, un campo de competencia es trabajar con el personal. El debido desarrollo de este campo de competencia requiere que los administradores sean capaces de “desarrollar relaciones laborales productivas con los empleados y otros grupos de interés; buscar, seleccionar y conservar a los empleados; asignar y vigilar el progreso de su trabajo; y proporcionarles oportunidades de capacitación”.15 P ins ropo tru rc cc ion io n ar Utiliz ursos los rec Gestionar las propias competencias Trabajar con los empleados ar s e r ne te dos lta su F ac el c ilitar ambio Esquema general de normas re Ob FIGURA 1–8 CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN ¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes? Los buenos gerentes son capaces de convertir la paja en oro; los malos, podrían hacer justamente lo contrario. Las personas que diseñan los sistemas de compensaciones de las organizaciones no han perdido de vista esta situación. En general, los gerentes reciben pagas superiores a las de los empleados operativos. A medida que la autoridad y la responsabilidad del gerente aumentan, también se incrementa su sueldo. Es más, muchas organizaciones ofrecen, de buena gana, paquetes de compensaciones sumamente lucrativos con el propósito de conseguir y conservar a los buenos gerentes. Si pudiéramos conocer las compensaciones que perciben los empleados de grandes empresas detallistas, como Best Buy o Costco, descubriríamos un dato interesante. Sus mejores asociados de ventas rara vez ganan más de $95,000 al año. Por otra parte, el ingreso anual de los gerentes de nivel alto rara vez es inferior a $600,000 y, en algunos casos, podría sobrepasar el millón de dólares. El hecho de que estas empresas paguen a sus gerentes mucho más que a quienes no lo son nos habla del grado de importancia que se concede a las habilidades administrativas eficaces. Lo que ocurre en estas empresas detallistas pasa en casi todas las organizaciones. Las buenas habilidades administrativas son un bien escaso, y los paquetes de compensaciones representan una medida del valor que les conceden las organizaciones. Sin embargo, cabe señalar que no todos los gerentes perciben esos ingresos. Tales sueldos suelen estar reservados para los altos ejecutivos. Entonces, ¿cuánto esperaría usted ganar como gerente? La respuesta dependerá del nivel a que aspire tener dentro de la organización, de su grado de estudios y experiencia, del tipo de actividad de la organización, de los parámetros salariales comparables de la comunidad, y de su eficacia personal como gerente. Casi todos los supervisores de primera línea ganan entre $30,000 y $55,000 al año. Los gerentes medios suelen partir de $45,000 para llegar a un máximo de $120,000. Los gerentes de nivel alto de las grandes compañías llegan a ganar un millón de dólares al año o más. Por ejemplo, en 2005, la remuneración promedio en efectivo (sueldo y bono anual) de los ejecutivos de las corporaciones estadounidenses más grandes fue superior a los diez millones de dólares.16 De estas personas, las 12 de nivel más alto (directores generales de compañías como Capital One, Lehman Brothers, Autodesk, y Abercrombie & Fitch) percibieron, en promedio, entre $83 y $295 millones por compensaciones (incluyendo sus alternativas accionarias).17 Las compensaciones de los gerentes reflejan las fuerzas de la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes estrella, como los atletas estrella de los deportes profesionales, son cortejados mediante bonos seguros, paquetes de incentivos por desempeño y contratos garantizados. Por supuesto, como ocurre con los deportistas, existen muchas controversias en torno a los elevados montos que perciben estos ejecutivos18 (vea el Dilema ético de la administración, de la página siguiente). ¿Por qué estudiar administración? La administración, como campo de estudio académico, ofrece información sobre muchos aspectos de la vida diaria de las organizaciones. Por consiguiente, hay varias razones por las cuales deseamos estudiar este tema. El primer motivo para estudiar administración es que todos tenemos gran interés por encontrar una mejor forma de administrar las organizaciones. ¿Por qué? Porque interactuamos con ellas todos los días de nuestra existencia. ¿Se siente molesto cuando tiene que pasar varias horas en una oficina del Departamento de Tránsito para renovar su licencia de conducir? ¿Le asombra que ninguno de los vendedores de un almacén parezca interesado en atenderlo? ¿Se sorprende cuando una importante corporación, que todos pensaban estaba prosperando, repentinamente se declara en bancarrota? ¿Se enoja cuando llama a una línea aérea tres veces y sus representantes le dan tres precios distintos para el mismo viaje? Cuando lee que una compañía ha sobrefacturado el equipo defensivo que ha vendido al gobierno federal, ¿no le parece, como contribuyente, que algo anda mal? Todos éstos son ejemplos de problemas que podemos atribuir, en gran medida, a una mala administración. Las organizaciones bien administradas como Wal-Mart, General Electric, Siemens, Southwest Airlines, Merck Pharmaceuticals, y Ssangyong Investment and Securities Company desarrollan una clientela asidua, crecen y prosperan.19 Las mal administradas se encuentran a menudo ante una base de clientes que disminuye y unos ingresos cada vez más reducidos. Con el tiempo, la supervivencia de las organizaciones mal administradas se ve amenazada. Por ejemplo, Gimbel’s, W.T. Grant, Smith Corona, Eastern Airlines, y Enron eran compañías prósperas. Tenían miles de empleados y ofrecían bienes y servicios todos los días a cientos de miles de clientes. Sin embargo, la mala administración acabó con ellas. Esas compañías dejaron de existir. 15 16 PARTE I • INTRODUCCIÓN Dilema ético de la administración ¿GANAN DEMASIADO DINERO LOS EJECUTIVOS ESTADOUNIDENSES? S e les paga demasiado a los ejecutivos de Estados Unidos? ¿Es justificable un sueldo promedio que pasa de $60 millones? El tema tiene dos vertientes. Por un lado, se supone que estos ejecutivos tienen una enorme responsabilidad dentro de la organización; no sólo tienen que administrarla en el contexto actual, sino que deben mantenerla caminando hacia el futuro. Su trabajo no tiene un horario de 9 a 5, sino uno de 6 a 7 días por semana, muchas veces trabajando un total de 10 a 14 horas al día. Si evaluamos el trabajo con base en habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades, entonces los ejecutivos deben recibir sueldos altos.20 Es más, existe la cuestión de la motivación y la retención. Si usted quiere que estas personas triunfen y permanezcan en la compañía, tendrá que proporcionarles un paquete de compensaciones que represente un motivo para quedarse. Los incentivos Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. III. B.47, How Motivated Am I to Be a Manager?; III. B.48, Am I Well Suited for a Career as a Global Manager? basados en distintas medidas también los impulsan a sobresalir. Por otra parte, casi todas las investigaciones realizadas en cuanto a sueldos de los ejecutivos cuestionan su vinculación con el desempeño. Incluso cuando bajan las utilidades, muchos ejecutivos perciben cantidades muy generosas. De hecho, los ejecutivos de compañías estadounidenses están considerados entre los mejor pagados del mundo. Además, cuando los problemas de desempeño llevan al despido, algunos ejecutivos reciben increíbles indemnizaciones por cese. Por ejemplo, cuando despidieron al director general de Home Depot, él recibió aproximadamente $210 millones como indemnización.21 Los ejecutivos de Estados Unidos perciben sueldos de dos a cinco veces más altos que los de sus colegas extranjeros a pesar de que algunos ejecutivos de organizaciones japonesas tienen un mejor desempeño. Por último, los directores generales de Estados Unidos ganan más de 350 veces el sueldo de un empleado promedio.22 En otras palabras, un empleado promedio que gana poco más de $40,000 al año obtiene menos en todo el año de lo que percibe su director general ¡en un día!23 ¿Piensa usted que los ejecutivos de Estados Unidos ganan demasiado? ¿Cuál es su opinión sobre este tema? El segundo motivo para estudiar administración es que, cuando usted haya terminado sus estudios universitarios e iniciado su carrera como profesional, administrará o será administrado. En el caso de quienes están pensando hacer una carrera en la administración, el conocimiento del proceso administrativo sienta las bases para edificar sus habilidades administrativas, pero sería ingenuo suponer que todas las personas que estudian administración están pensando en hacer una carrera administrativa. Un curso de administración tal vez sólo sea un requisito para obtener el grado deseado, aun cuando esto no debe restarle importancia al estudio de la administración. Suponiendo que usted tendrá que trabajar para ganarse la vida y que es casi seguro que trabajará en una organización, usted será gerente o trabajará bajo las órdenes de un gerente. Si usted estudia administración, podrá saber mucho acerca del comportamiento de su jefe y del funcionamiento interno de la organización. La cuestión es que no necesariamente debe aspirarse a ser gerente para derivar algo valioso de un curso de administración. Antes de terminar este capítulo, es importante que coloquemos el tema del estudio de la administración en su debida perspectiva, porque la administración no es un campo de trabajo aislado. Por el contrario, abarca el trabajo y las prácticas de individuos ubicados dentro de una gran variedad de disciplinas. En la siguiente sección veremos algunos de estos vínculos. ¿Qué relación existe entre la administración y otras disciplinas? Los cursos universitarios a menudo parecen entes de conocimiento independientes. Con frecuencia, poco de lo que se enseña en un curso se vincula con cursos anteriores o futuros. Por lo tanto, muchos estudiantes piensan que no es necesario retener lo que ya han aprendido. Esto es especialmente cierto en el caso de casi todos los planes de estudio de administración. Por lo general, no existe vinculación entre los cursos medulares de negocios ni entre los cursos de negocios y las humanidades. Por ejemplo, los cursos de contabilidad casi no hablan de marketing, y las clases de marketing normalmente no se refieren a los cursos de economía o de ciencias políticas. Los planes de estudio de las universidades parecen un conjunto de silos, donde CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN cada silo representa una disciplina independiente y distinta. Algunos profesores de administración han empezado a reconocer que es necesario tender puentes entre estos silos e integrar los cursos de distintos planes de estudio. Con este propósito, presentamos el siguiente panorama interdisciplinario. Hemos integrado los temas relacionados con algunos de los cursos de humanidades y ciencias sociales que usted deberá tomar como parte de las materias generales requeridas. Este diseño pretende enseñarle que los cursos de disciplinas como economía, psicología, sociología, ciencias políticas, filosofía y comunicación verbal están relacionados con temas de la administración. Cuando estudiamos los conceptos de administración en forma aislada, a menudo perdemos el panorama general. Si usted incluye esta perspectiva interdisciplinaria, entonces podrá apreciar mejor que las clases de materias generales y otros cursos de negocios son muy útiles para los estudiantes de administración. A su vez, esto le ayudará a ser un gerente más eficaz. ¿Qué pueden obtener los estudiantes de administración de los cursos de humanidades y ciencias sociales? Examinemos brevemente, disciplina por disciplina, los cursos de humanidades y ciencias sociales que ahora gozan de popularidad y afectan directamente el ejercicio de la administración. ANTROPOLOGÍA. La antropología estudia las sociedades y nos ayuda a conocer a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos con respecto a las culturas y a los entornos, por ejemplo, ha ayudado a los gerentes a entender mejor las diferencias que se presentan entre los valores fundamentales, las actitudes y los comportamientos de personas de distintos países y en distintas organizaciones. ECONOMÍA. La economía trata sobre la asignación y distribución de recursos escasos. Nos permite entender los cambios en la economía, así como el rol de la competencia y el libre mercado en un contexto global. Por ejemplo, ¿por qué casi todo el calzado deportivo se fabrica en Asia?, o ¿por qué México ahora cuenta con más plantas de automóviles que Detroit? Los economistas contestan a este tipo de preguntas cuando hablan de las ventajas comparativas. Además, entender el libre comercio y las políticas proteccionistas es enteramente esencial para todo gerente que trabaje en los mercados globales, y los economistas son los que tratan estos temas. FILOSOFÍA. Los cursos de filosofía cuestionan la naturaleza de las cosas, particularmente los valores y la ética. La ética es el conjunto de normas que rigen el comportamiento humano. Las cuestiones éticas llegan directamente a la existencia de las organizaciones y a lo que se entiende como un comportamiento correcto dentro de ellas. Por ejemplo, la ética de la libertad (John Locke) postulaba que la libertad, la igualdad, la justicia y la propiedad privada eran derechos legales; la ética protestante (John Calvin) proponía que los individuos debían ser frugales, trabajar mucho y alcanzar el éxito; y la ética del mercado (Adam Smith) argumentaba que sólo el mercado y la competencia, no el gobierno, deberían regular la actividad económica. Estos postulados éticos han dado forma a las organizaciones de hoy porque proporcionan la base de la autoridad legítima, asocian el desempeño con los premios, y justifican la existencia de los negocios y las sociedades mercantiles. 17 La antropología refiere que a la gente le fascinan las celebridades. El aprendizaje de los conceptos fundamentales de las humanidades y los negocios le ha permitido a Georgette Blau, dueña de On Location Tours en la ciudad de Nueva York, convertirse en una mejor gerente al operar su negocio de paseos en autobús por sitios que aparecen en programas de televisión y películas. Aquí aparece un guía de turistas ofreciendo cannolis a los admiradores del programa de televisión The Sopranos mientras escuchan información de detrás del telón en su paseo por el mundo de las sopranos. Fuente: © Associated Press, AP Photo/Jose F. Moreno. Los planes de estudio de las universidades parecen un conjunto de silos donde cada silo representa una disciplina independiente y distinta. CIENCIAS POLÍTICAS. Las ciencias políticas estudian el comportamiento de los individuos y los grupos en un contexto político. Algunos temas específicos que interesan a las ciencias políticas serían la estructura de los conflictos, la asignación de poder, y la manipulación del poder en provecho propio. 18 PARTE I • INTRODUCCIÓN El capitalismo es tan sólo un sistema económico. Las economías que integraban la antigua Unión Soviética y gran parte de Europa Oriental, por ejemplo, estaban fundamentadas en conceptos socialistas. Las economías planificadas no eran mercados libres, sino que el gobierno era dueño de casi todos los negocios que producían bienes. Además, las personas que tomaban las decisiones en las organizaciones se encargaban, básicamente, de poner en práctica las directrices de las políticas gubernamentales. En estas economías, la eficiencia no significaba mucho. En la mayor parte de las industrias básicas no existía competencia porque estaban controladas por el gobierno. En muchos casos, la eficacia era definida mediante la cantidad de empleados que tenía una planta y no por criterios financieros básicos. La forma de gobierno de un país afecta la administración; es decir, si el gobierno permite que sus ciudadanos posean bienes, si los ciudadanos pueden concertar y cumplir contratos, y si tienen a su alcance mecanismos de apelación para resolver querellas. En una democracia, por ejemplo, las personas tienen derecho a la propiedad privada, a la libertad para celebrar contratos o no, y a un sistema de apelaciones para obtener justicia. El hecho de que el país esté fundado en la propiedad, los contratos y la justicia configura, a su vez, el tipo, la forma y las políticas de sus organizaciones. PSICOLOGÍA. La psicología es la ciencia que trata de medir, explicar y, en ocasiones, cambiar la conducta de los seres humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar el comportamiento de las personas y a tratar de entenderlo. El campo de la psicología ha abierto el camino para que los gerentes conozcan la diversidad humana. Los gerentes de hoy afrontan una base de clientes diversos y una plantilla de empleados diversos. Los esfuerzos de los psicólogos por entender la diversidad en las culturas y los géneros permiten que los gerentes comprendan mejor las necesidades de las cambiantes poblaciones de clientes y empleados. Los cursos de psicología también son importantes para los gerentes en términos de poder entender mejor la motivación, el liderazgo, la confianza, la selección de empleados, las evaluaciones del desempeño y las técnicas de capacitación. SOCIOLOGÍA. La sociología estudia a las personas en relación con otros seres humanos. ¿Cuáles serían algunos temas importantes de la sociología para los gerentes? He aquí unos cuantos: ¿De qué manera los cambios sociales como globalización, mayor diversidad cultural, cambios en los roles de los géneros y distintas formas de vida familiar están afectando las prácticas realizadas en las organizaciones? ¿Cuáles serán las consecuencias que las prácticas escolares y las tendencias educativas tengan para las habilidades y capacidades de los empleados del futuro? ¿Qué alteraciones producen los cambios demográficos en los mercados de clientes y de empleos? ¿Cómo será la sociedad de la era de la información dentro de 10 años? Las respuestas a estas preguntas tienen muchas repercusiones sobre la forma en que los gerentes manejan sus negocios. R E PA S O Conclusiones Hemos tratado de explicar la importancia de integrar los cursos universitarios que se han tomado porque todo lo aprendido en los cursos de humanidades y ciencias sociales ayudará a una mejor preparación para administrar en los dinámicos mercados de hoy. Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 2? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Describir la diferencia entre gerentes y empleados operativos. Los gerentes dirigen las actividades de otras personas que forman parte de la organización. Tienen títulos como supervisor, jefe de departamento, decano, 2 gerente de división, vicepresidente, presidente y director general. Los empleados operativos son personal que no administra; laboran directamente en una tarea o trabajo y no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Explicar qué significa el término administración. Administración se refiere al proceso de conseguir que las actividades se desarrollen en forma eficiente con y CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 3 4 5 6 7 mediante otras personas. El proceso significa desempeñar las actividades primarias de planear, organizar, dirigir y controlar. Señalar la diferencia entre eficiencia y eficacia. Eficiencia quiere decir reducir al mínimo los costos de los recursos necesarios para realizar las actividades. Eficacia significa completar las actividades debidamente, es decir, alcanzar las metas. Describir los cuatro procesos primarios de la administración. Los cuatro procesos primarios de la administración son: planear (establecer metas), organizar (determinar cómo alcanzar las metas), dirigir (motivar a los empleados), y controlar (monitorear las actividades). Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las responsabilidades primarias de cada grupo. Los tres niveles son: supervisores de primera línea, gerentes de nivel medio, y gerentes de nivel alto. Los supervisores de primera línea representan el nivel más bajo de los gerentes y suelen ser los encargados de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. Los gerentes medios están en niveles ubicados entre el supervisor de primera línea y la alta gerencia. Estas personas que administran a otros gerentes y tal vez a algunos empleados operativos se encargan, principalmente, de traducir las metas establecidas por la alta gerencia en detalles específicos que puedan llevar a cabo los gerentes de niveles más bajos. Los gerentes de nivel alto, en la cúspide de la organización o cerca de ésta, son los encargados de tomar decisiones concernientes al curso de la organización, así como de establecer políticas que afectan a todos sus miembros. Formular un resumen sobre los roles esenciales que desempeñan los gerentes. Henry Mintzberg llegó a la conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles o comportamientos distintos. Los clasificó en tres categorías: la primera se refiere a las relaciones interpersonales (cabeza visible, líder, enlace); la segunda categoría comprende la transferencia de información (monitor, difusor, portavoz), y la tercera tiene que ver con la toma de decisiones (empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos, negociador). Analizar si la tarea del gerente es genérica. La administración tiene varias propiedades genéricas. Sin importar 19 cuál sea su nivel en la organización, todos los gerentes llevan a cabo las mismas cuatro actividades. Sin embargo, la importancia depositada en cada función varía de acuerdo con la posición del gerente dentro de la jerarquía. Asimismo, el quehacer de los gerentes es igual, en su mayor parte, independientemente del tipo de organización en la que trabajen. Encontramos las propiedades genéricas de la administración, principalmente, en las democracias del mundo. No debemos suponer que es posible transferir las prácticas administrativas más allá de lo que llamamos democracias de libre mercado. 8 Describir las cuatro habilidades generales necesarias para llegar a ser un buen gerente. Los cuatro tipos críticos de habilidades necesarias para llegar a ser un buen gerente son conceptuales (capacidad para diagnosticar y analizar situaciones complejas), interpersonales (capacidad para trabajar con otros y entenderlos), técnicas (aplicar conocimientos especializados), y políticas (reforzar la posición personal y crear una base de poder). 9 Explicar por qué es valioso estudiar administración. Personas de todas las condiciones sociales han reconocido la importancia del rol que desempeña la buena administración en nuestra sociedad. En el caso de quienes aspiran a ocupar puestos administrativos, el estudio de la administración les proporcionará el cuerpo de conocimientos que les servirá para ser gerentes eficaces. En el caso de personas que no piensan hacer carrera de gerentes, el estudio de la administración les proporciona bastante información acerca del comportamiento de sus jefes y de las actividades internas de las organizaciones. 10 Identificar la importancia de los populares cursos de humanidades y ciencias sociales en el ejercicio de la administración. La administración no existe aislada; al contrario, las actividades administrativas están sujetas a la influencia directa de las investigaciones y prácticas realizadas en campos como la antropología (saber cosas de los individuos y sus actividades), economía (entender la asignación y la distribución de recursos), filosofía (desarrollar valores y ética), las ciencias políticas (entender el comportamiento de los individuos y grupos en un contexto político), la psicología (conocer el comportamiento individual), y la sociología (entender las relaciones entre personas). Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en Power Point para los estudiantes. 20 PARTE I • INTRODUCCIÓN Lectura de comprensión 1 2 3 ¿Qué es una organización? ¿Por qué son importantes los gerentes para el éxito de una organización? ¿Cuáles son las cuatro actividades comunes que constituyen el enfoque de los procesos de la administración? Describa brevemente cada actividad. ¿Cuáles son las cuatro habilidades generales y las seis específicas que afectan la eficacia de los gerentes? 4 5 ¿Cómo cambia el quehacer de un gerente dependiendo de su nivel dentro de la organización? ¿Cuál es el valor que los cursos de antropología, economía, filosofía, ciencias políticas, psicología y sociología tienen para los gerentes? De cada una de estas disciplinas, mencione un ejemplo sobre una aplicación al ejercicio de la administración. Conceptos ligados a la práctica 1 2 3 4 ¿Todas las organizaciones eficaces son también eficientes? Explique su respuesta. ¿Si usted tuviera que elegir entre eficacia y eficiencia, a cuál le daría más importancia? ¿Por qué? Compare planear, organizar, dirigir y controlar contra los 10 roles de Henry Mintzberg. ¿Es su profesor de la universidad un gerente? Explique su respuesta en términos de planear, organizar, dirigir y controlar, así como de los roles gerenciales de Mintzberg. ¿En qué se parecen las actividades laborales del dueño de un taller de reparación de automóviles, que tiene dos empleados, a las del presidente de la Ford Motor Company? ¿En qué difieren? 5 En la actualidad, algunas personas ostentan el título de líder de proyecto. Manejan proyectos de distinta envergadura y duración y deben coordinar el talento de muchas personas para alcanzar sus metas, pero ninguno de los trabajadores de sus proyectos depende directamente de ellas. ¿Realmente podemos decir que estos líderes de proyecto son gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los empleados? Explique su respuesta. CAPÍTULO 1 • LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN 21 Crucigrama de comprensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Horizontales Verticales 2. Vigilar las actividades. 5. _________ empresa. Compañía de propiedad independiente que tiene menos de 500 empleados. 6. Habilidades _____________. Capacidad del gerente para crear una base de poder. 7. Proceso para conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. 9. Motivar a los empleados, orientar las actividades de otros. 12. Habilidades _____________. Capacidad mental del gerente para coordinar todos los intereses y las actividades de la organización. 13. Hacer algo correctamente. 15. Gerentes de ___________ línea. Individuos encargados de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. 16. Empleados __________. Personas que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. 17. Habilidades ______________. Capacidad del gerente para entender a otros y trabajar con ellos 1. ____________ administrativo. Planear, organizar, dirigir y controlar. 3. Personas que dirigen las actividades de otros. 4. Grupo de personas organizadas de manera sistemática. 6. Establecer metas. 8. ____________ gerenciales. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se relacionan con el buen desempeño. 10. Hacer lo correcto. 11. Roles ______________. Categorías concretas del comportamiento de los gerentes: relaciones interpersonales, transferencia de información y toma de decisiones. 14. Determinar qué tareas se llevarán a cabo. Vea el apéndice A, pág. 435, para verificar la solución del crucigrama. M Ó D U L O Módulo de historia RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN Este módulo demostrará que conocer la historia de la administración puede ayudar a entender la teoría y el ejercicio de la administración actuales. Le presentaremos el origen de muchos conceptos contemporáneos de la administración, y le enseñaremos cómo fueron evolucionando para reflejar las cambiantes necesidades de las organizaciones y la sociedad en general. La era premoderna ¿Miguel Ángel era un gerente? Aunque casi todos pensamos en él como un solitario pintor, en realidad administraba un negocio de mediano tamaño. Muchos empleados le ayudaron a pintar la Capilla Sixtina, así como a tallar las tumbas de mármol de la Capilla de los Médici. Al seleccionar trabajadores, capacitarlos, asignarles tareas, y mantener registros laborales, Miguel Ángel se desempeñaba como un gerente. Fuente: Corbis/Bettmann. La administración y las actividades organizadas han existido desde hace miles de años. Las pirámides de Egipto y la Muralla China son prueba de que proyectos de gran envergadura, que empleaban a decenas de miles de personas, fueron emprendidos mucho antes de los tiempos modernos. Las pirámides resultan ser un ejemplo particularmente interesante. La construcción de una sola pirámide ocupó a miles de personas durante varias décadas. ¿Quién le decía a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a la mano para que los obreros siguieran trabajando? La respuesta a estas preguntas es: los gerentes. Sin importar cómo se les llamara entonces, alguien tenía que planear lo que se haría, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, y guiar a los trabajadores. Cuando usted escucha el nombre de Miguel Ángel, ¿qué es lo primero que le viene a la mente? ¿El pintor del Renacimiento? ¿El genio? ¿Qué le parece un gerente? La evidencia reciente nos dice que la imagen tradicional de Miguel Ángel el genio solitario atrapado entre la agonía y el éxtasis, aislado y tendido sobre su espalda en un andamio pintando él solo el cielo raso de la Capilla Sixtina es un mito.24 De hecho, hace aproximadamente 480 años, Miguel Ángel estaba administrando un negocio de mediano tamaño. Trece personas le ayudaron a pintar la Capilla Sixtina, unas 20 le ayudaron a tallar las tumbas de mármol de la Capilla de los Médici en Florencia, y 200 hombres, cuando menos, bajo su supervisión, construyeron la Biblioteca de Laurencio en Florencia. Miguel Ángel seleccionaba personalmente a sus trabajadores, los preparaba, los asignaba a uno o a varios equipos, y llevaba registros detallados de los empleados. Por ejemplo, cada semana registraba el nombre, los días laborados y el salario de cada empleado. Así, Miguel Ángel desempeñaba el rol del gerente que resuelve problemas. Todos los días entraba y salía rápidamente de las distintas áreas de trabajo que supervisaba, constataba el avance de los trabajadores, y resolvía los problemas que iban surgiendo. Estos ejemplos históricos demuestran que las actividades organizadas y los administradores han estado presentes desde antes de la Revolución Industrial. Sin embargo, no fue sino hasta centurias recientes, sobre todo en el siglo pasado, que la administración se volvió objeto de investigaciones sistemáticas, ha adquirido un tronco común de conocimientos, y se ha convertido en una disciplina formal. ¿Qué aportó Adam Smith al campo de la administración? El nombre de Adam Smith, por lo general, se menciona en los cursos de economía debido a sus aportaciones a la doctrina económica clásica, pero su exposición en la Riqueza de las Naciones (1776) incluía una brillante argumentación con respecto a las ventajas económicas que las orga22 MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN nizaciones y la sociedad podrían obtener con la división del trabajo.25 Sus ejemplos estaban basados en la industria de los alfileres. Smith señaló que 10 personas, encargada cada una de realizar una tarea especializada, podrían producir alrededor de 48,000 alfileres al día entre todas. Sin embargo, si cada una trabajaba por separado, en forma independiente, entonces con suerte las 10 producirían 200 o incluso 10 alfileres al día. Adam Smith llegó a la conclusión de que la división del trabajo elevaba la productividad porque aumentaba la habilidad y destreza de cada obrero, economizaba el tiempo que normalmente se perdía al cambiar de una tarea a otra, y creaba inventos y máquinas que ahorraban trabajo. Actualmente la popularidad de la especialización laboral se ha generalizado —en el campo de los servicios, por ejemplo, en la enseñanza y la medicina, y también en las líneas de ensamble de las plantas automotrices seguramente por las ventajas económicas que Adam Smith señaló hace más de 200 años. ¿Cómo influyó la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración? Es probable que la Revolución Industrial haya sido la influencia más importante para la administración antes del siglo XX. La Revolución Industrial empezó a finales del siglo XVIII en Gran Bretaña, y ya para el término de la Guerra Civil estadounidense había cruzado el Atlántico hasta Estados Unidos. El trabajo humano fue sustituido velozmente por las máquinas de motor, las cuales a su vez permitieron que las fábricas produjeran bienes en forma económica. El advenimiento de las máquinas de motor, la producción en masa, los costos de transporte más baratos que tuvieron lugar con la veloz expansión de los ferrocarriles, así como la ausencia de regulación gubernamental, propiciaron el desarrollo de grandes organizaciones. John D. Rockefeller estaba constituyendo el monopolio Standard Oil, Andrew Carnegie adquiría el control de dos terceras partes de la industria siderúrgica, y empresarios similares edificaban otros grandes negocios que requerirían métodos administrativos formales. Se necesitaba una teoría formal que guiara a los gerentes para manejar sus organizaciones. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX que se dio el primer paso importante para elaborar dicha teoría. 23 división del trabajo Dividir los trabajos en tareas precisas y repetitivas. Revolución Industrial Advenimiento de las máquinas de motor, la producción en masa y los transportes eficientes; empezó a finales del siglo XVIII en Gran Bretaña. Aportaciones clásicas Las raíces de la administración moderna están en un grupo de practicantes y autores que buscaron formular principios racionales para que las organizaciones pudieran ser más eficientes. Debido a que sentaron las bases teóricas para la disciplina que llamamos administración, decimos que sus aportaciones representan el enfoque clásico, el cual podemos dividir en dos subcategorías: la administración científica y la teoría de la administración general. Los teóricos de la administración científica consideraron el campo desde la óptica de cómo mejorar la productividad del personal operativo. Los teóricos de la administración general, por otra parte, se concentraron en la organización general y en cómo hacerla más eficaz. ¿Cuáles fueron las aportaciones de Frederick Taylor? Si tuviéramos que elegir un año para señalar el nacimiento de la teoría moderna de la administración, podríamos decir con toda certeza que fue en 1911, año de la publicación de The Principles of Scientific Management (Los principios de la administración científica), de Frederick Winslow Taylor.26 Su contenido lo aceptaron por completo los gerentes de todo el mundo. El libro describía la teoría de la administración científica; es decir, aplicar el método científico para definir “la mejor manera” de hacer un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación del libro señalarían a Taylor como el padre de la administración científica. Frederick Taylor elaboró la mayor parte de su obra en las compañías acereras Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania (vea Detalles de un clásico de la administración, recuadro de la página 25). Taylor, quien trabajó como ingeniero mecánico en Quaker/Puritan, no dejaba de asombrarse ante la ineficiencia de los obreros. Los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea. En el trabajo, se aplicaba la filosofía de “tomarlo con calma”. Taylor pensaba que los obreros producían apenas una tercera parte de lo que eran capaces. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación aplicando el método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación, invirtió más de veinte años en tratar de encontrar la “mejor manera” de hacer cada uno de los trabajos. Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y gerentes mediante la creación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro principios de la administración (vea la figura MH-1). Argumentaba que el solo hecho de seguir estos principios significaría prosperidad tanto para gerentes como para obreros. Estos últimos ganarían más y la gerencia obtendría más utilidades. enfoque clásico Término que describe las hipótesis de los teóricos de la administración científica y la administración general. administración científica Aplicar el método científico para definir la mejor manera de hacer un trabajo. 24 PARTE I • INTRODUCCIÓN FIGURA MH–1 Los cuatro principios de la administración de Taylor 1 Desarrollar una ciencia, para cada uno de los elementos del trabajo de un individuo, que reemplace el viejo método de la regla empírica. 2 Seleccionar al obrero científicamente y, después, capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo. (Antes, los obreros elegían su trabajo y se capacitaban como podían.) 3 Cooperar de buen talante con los obreros para garantizar que todo su trabajo se sujete a los principios de la ciencia que se haya desarrollado. 4 Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre gerentes y obreros. Los gerentes absorben todo el trabajo para el que están mejor preparados que los obreros. (Antes, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se depositaban en los obreros.) Taylor, al usar las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la mejor manera de hacer cada tarea. De ahí, seleccionó a las personas indicadas para el trabajo y les enseñó cómo hacerlo de una mejor manera. Para motivar a los obreros, impuso planes de incentivos salariales. En términos generales, Taylor consiguió mejorar la productividad, en forma consistente, en alrededor del 200% o más, y reafirmó la función de los gerentes como encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las instrucciones. No se puede exagerar el impacto del trabajo de Taylor.27 En el primer decenio del siglo xx pronunció muchas conferencias públicas para explicar la administración científica a los industriales interesados. Entre 1901 y 1911, cuando menos 18 empresas adoptaron alguna especie de administración científica. En 1908, la Escuela de Administración de Harvard declaró que el enfoque de Taylor era el parámetro de la administración moderna y lo adoptó como espina dorsal para organizar todos sus cursos. El propio Taylor empezó a dar clases en Harvard en 1909. Entre 1910 y 1912, dos circunstancias lanzaron a la administración científica a la fama. En 1910 en Estados Unidos, la empresa Eastern Railroad solicitó un aumento de tarifas a la Comisión Interestatal del Comercio. Un experto en eficiencia compareció ante la comisión y explicó que los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares diario (equivalente a unos $17 millones actuales) si aplicaban la administración científica. Su afirmación fue el centro de las audiencias y creó un foro nacional para las ideas de Taylor. Después, en 1911, la obra Los principios de la administración científica se convirtió de pronto en el libro más vendido. Para 1914, los principios de Taylor habían adquirido tanta popularidad que en una exposición sobre la eficiencia, que tuvo lugar en la ciudad de Nueva York, donde Taylor fue el orador central, se arremolinaron alrededor de 69,000 personas. Taylor difundió sus ideas no sólo en Estados Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón, pero su mayor influencia fue en las fábricas de Estados Unidos. Su método permitió que las compañías estadounidenses gozaran de una ventaja competitiva sobre las extranjeras, lo cual provocó que la eficiencia de las fábricas estadounidenses fuera la envidia del mundo, cuando menos durante 50 años. ¿Quién más hizo aportaciones importantes a la administración científica? Las ideas de Taylor llevaron a otros investigadores a estudiar la administración científica y a desarrollar métodos. Sus discípulos más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth28 y Henry Gantt. Frank Gilbreth, con formación de contratista de obras, abandonó su carrera en 1912 para estudiar administración científica después de escuchar a Taylor en una reunión de profesionales. Con su esposa Lillian, que era psicóloga, estudió combinaciones del trabajo destinadas a eliminar movimientos inútiles del cuerpo y de las manos. Los esposos Gilbreth también experimentaron con diseños y usos de las herramientas y con el equipo correcto para llevar el desempeño laboral a lo óptimo.29 Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir la cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Los Gilbreth se cuentan entre los primeros en usar películas de cine para estudiar los movimientos del cuerpo y de las manos. Inventaron un microcronómetro que registraba el tiempo a 1/2,000 de segundo, lo colocaban en el campo de estudio que fotografiaban y así determinaban el tiempo que un obrero tardaba en realizar cada movimiento. Podían identificar movimientos inútiles, que pasaban inadvertidos a simple vista, y eliminarlos. Los Gilbreth también inventaron una clasificación para 17 movimientos básicos de las manos como “buscar”, MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 25 FREDERICK TAYLOR DETALLES DE UN clásico de la administración Frederick Taylor es considerado el “Padre de la administración científica”. Su libro, Los principios de la administración científica, presenta conceptos sobre la “mejor manera” de estimular la eficiencia de los trabajadores de una organización. Sus recomendaciones, proporcionadas hace casi 100 años, siguen siendo vigentes. Fuente: Frederick Winslow Taylor Collection, Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ. E s probable que el ejemplo más citado de la administración científica sea el experimento de Taylor con el hierro en bruto. Los obreros cargaban con 92 libras de hierro en bruto unos carros que se deslizaban sobre rieles. Su producción promedio diaria sumaba 12.5 toneladas. Taylor pensaba que si el trabajo fuera científicamente analizado para determinar la mejor manera de cargar el hierro en bruto, la producción se podría elevar hasta 47 o 48 toneladas diarias. Taylor inició su experimento buscando a una persona que tuviera gran fuerza física y concediera un alto valor al dinero. La persona elegida por Taylor fue un inmigrante holandés, corpulento y fuerte, al que nombró “Schmidt”. Éste, al igual que otros cargadores, ganaba $1.15 dólares al día, cantidad que incluso entonces equivalía a un salario escaso para subsistir. Taylor ofreció a Schmidt $1.85 dólares diarios si hacía lo que él solicitaba. Taylor, usando el dinero para motivar a Schmidt, le pidió que cargara el hierro en bruto alternando distintos factores del trabajo con el propósito de ver las repercusiones de los cambios en la producción diaria de Schmidt. Por ejemplo, algunos días, Schmidt tenía que cargar el hierro doblando las rodillas, pero otros días mantenía las piernas rectas y arqueaba la espalda. Taylor experimentó con los periodos de descanso, la velocidad al andar, las posturas al cargar, y otras variables. Después de un largo periodo en el que probó metódicamente distintas combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor llegó al nivel de productividad que consideraba posible. Al colocar a la persona indicada en el puesto, con el equipo y las herramientas correctas, al conseguir que el obrero siguiera sus instrucciones con exactitud, y al motivar al trabajador con un salario diario ostensiblemente mayor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas. Es importante comprender lo que vio Taylor en Midvale Steel que alentó su decisión de mejorar la forma de hacer las cosas en la fábrica. En aquella época no existía una idea clara de las responsabilidades de obreros y gerentes. Casi no había parámetros para medir un trabajo eficaz. Los obreros, a propósito, trabajaban con lentitud. Las decisiones de los gerentes eran del tipo “porque lo digo yo” y estaban basadas en la intuición y las corazonadas. Los obreros eran colocados en sus puestos casi sin tomar en cuenta que sus capacidades y aptitudes fueran las idóneas para efectuar las tareas requeridas. Sobre todo, gerentes y obreros pensaban que eran parte de un conflicto permanente. En lugar de cooperar para provecho de las dos partes, percibían su relación como un juego que sumaba cero es decir, que una parte ganaba algo a expensas de la otra. “seleccionar”, “agarrar” y “sujetar” que llamaron therbligs (el apellido Gilbreth escrito al revés, con la th invertida). Esta clasificación les permitió analizar con más precisión los elementos exactos de los movimientos de las manos de un obrero. Otro contemporáneo de Taylor en Midvale y Bethlehem Steel era Henry L. Gantt, un joven ingeniero. Al igual que Taylor y los Gilbreth, Gantt quería elevar la eficiencia de los obreros mediante investigaciones científicas. Amplió algunas de las ideas originales de Taylor y sumó otras propias. Por ejemplo, Gantt elaboró un sistema de incentivos que otorgaba a los obreros una bonificación si terminaban su trabajo en menos tiempo que el considerado como norma. También introdujo una bonificación que se pagaría al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, más una bonificación extra si todos sus obreros lo conseguían. Con esto, Gantt amplió el alcance de la administración científica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados operativos. Gantt seguramente es más conocido por haber creado una gráfica de barras que le sirve a los gerentes como instrumento para planear y controlar el trabajo. En el capítulo 14 veremos la Gráfica de Gantt con más detalle. therbligs Clasificación inventada por Frank y Lillian Gilbreth para identificar 17 movimientos básicos de las manos. 26 PARTE I • INTRODUCCIÓN ¿Por qué captó tanta atención la administración científica? Muchas de las directrices de Taylor y de otros, preparadas para mejorar la eficiencia de la producción, hoy nos parecen cuestión de sentido común. Por ejemplo, diríamos que los gerentes de aquella época, desde luego, deberían haber sabido que los obreros tenían que pasar por una cuidadosa selección, elección y capacitación antes de ser ubicados en un puesto. Para comprender la importancia de la administración científica, debemos entender la época en que vivieron Taylor, los esposos Gilbreth, y Gantt. Entonces la calidad de vida era baja y la producción requería mucha mano de obra. A principios del siglo XX, Midvale Steel empleaba a 20 o 30 obreros que lo único que hacían era cargar con hierro en bruto carros que iban sobre rieles. Actualmente, es probable que una sola persona, con una grúa hidráulica, iguale toda esa producción diaria en sólo unas cuantas horas, pero entonces no había aparatos mecánicos. De igual manera, los descubrimientos de Frank Gilbreth en el campo de la colocación de ladrillos sólo tendrán sentido si reconocemos que casi todos los edificios de calidad de aquella época eran de ladrillo, que los predios eran baratos, y que el principal costo de una planta industrial o una casa eran el costo de los materiales (ladrillos) y el costo de la mano de obra necesaria para colocarlos. principios de la administración Son los principios fundamentales o universales de Fayol con respecto al ejercicio de la administración. burocracia El tipo ideal de organización de Weber caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y reglamentos detallados, y relaciones impersonales. ¿Cuáles fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teoría de la administración? Henri Fayol y Max Weber fueron dos personajes importantes que contribuyeron al desarrollo de la teoría general de la administración. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol escribió que la administración era un conjunto de actividades universales, a saber: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Como dichos escritos son muy importantes, analicemos con detenimiento su contenido.30 Fayol y Taylor escribieron en la misma época. Sin embargo, mientras que Taylor hablaba de la administración practicada en la planta de una fábrica (o lo que hoy llamaríamos el trabajo de un supervisor) y aplicaba el modelo científico, Fayol dirigió su atención a las actividades de todos los gerentes y escribió con base en sus experiencias personales. Taylor era un científico; Fayol, como director administrativo de una compañía carbonera francesa, era un practicante. Fayol decía que ejercer la administración no era lo mismo que la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Argumentaba que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas, los negocios, el gobierno e incluso el hogar. De ahí partió para determinar los 14 principios de la administración verdades fundamentales o universales que se podían enseñar en las escuelas y universidades. La figura MH-2 enumera estos principios. El alemán Max Weber era sociólogo y escribió durante la primera parte del siglo XX. Weber desarrolló una teoría sobre estructuras de autoridad y describió las actividades de la organización con base en las relaciones de autoridad.31 Describió un tipo ideal de organización que llamó burocracia, el cual se caracterizaba por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y reglamentos detallados, y relaciones impersonales. Weber reconoció que esta burocracia ideal no existía en la realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. La usó de fundamento para sus teorías acerca del trabajo y de las formas de desarrollarlo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en prototipo del diseño de muchas de las grandes organizaciones de hoy. La figura MH-3 expone las características de la estructura burocrática ideal de Weber. Aplicaciones actuales de los enfoques clásicos Uno de los beneficios que ofrece el estudio de la historia es la oportunidad de aprender del pasado. Algunas ideas y ciertos métodos actuales de la administración tienen su origen directo en las aportaciones que hicieron los teóricos de la administración general. Por ejemplo, una forma de ver la aplicación del concepto de “una mejor manera” está en la concordancia de las personas con su trabajo y la apropiada capacitación en sus tareas para obtener mayor eficacia. El campo de la ingeniería industrial, que requiere prestar atención a minuciosos detalles para procesar el trabajo, también tiene sus raíces en la administración científica. Además, la preocupación actual por adaptar el lugar de trabajo a los empleados, creando así un entorno laboral más productivo, se remonta a los principios de la administración científica, igual que lo hace el énfasis sobre la gestión de proyectos, la programación, etc. El uso de cintas de video para mejorar la productividad ya sea en el trabajo o en los deportes tiene sus raíces en el trabajo de Frank y Lillian Gilbreth. MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 27 FIGURA MH–2 1 División del trabajo. Este principio es igual a la “división del trabajo” de Adam Smith. La especialización eleva la producción porque hace que los empleados sean más eficientes. 2 Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les confiere este derecho. Sin embargo, la responsabilidad va de la mano de la autoridad. Dondequiera que se ejerza autoridad surgirán responsabilidades. 3 Disciplina. Los empleados deben acatar y respetar las reglas que rigen a la organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, de un entendimiento claro entre la gerencia y los trabajadores tocante a las reglas de la organización, y de la aplicación juiciosa de sanciones por infringir las reglas. 4 Unidad de mando. Un empleado sólo debe recibir órdenes de un único superior. 5 Unidad de dirección. Cada conjunto de actividades de la organización que tenga el mismo propósito debe estar dirigido por un gerente que se sujete a un plan. 6 Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de un empleado determinado, o de un grupo de empleados, no deben ser más importantes que los de la organización en su conjunto. 7 Remuneración. Los trabajadores deben percibir un pago justo por sus servicios. 8 Centralización. La centralización se refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones esté centralizada (en manos de la gerencia) o descentralizada (en manos de los subalternos) es cuestión de justa proporción. La tarea es encontrar la medida óptima de centralización para cada situación. 9 Cadena escalar o cadena de mando. La línea de autoridad, desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos, representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, cuando el hecho de seguir la cadena provoca demoras, son permisibles las comunicaciones cruzadas siempre y cuando todas las partes queden de acuerdo y los superiores estén debidamente informados. 10 Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento oportuno. 11 Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12 Estabilidad del personal en sus puestos. Una rotación elevada de empleados es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados del personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para llenar las vacantes. 13 Iniciativa. Los empleados que tienen permiso para desarrollar y llevar a cabo planes se esfuerzan mucho más. 14 Espíritu de grupo. Las organizaciones que propician el espíritu de grupo disfrutan de armonía y unidad. Por ejemplo, la concepción funcional de la tarea del gerente tiene su origen en Henri Fayol. Si bien muchos de sus principios no se pueden aplicar a la enorme variedad de organizaciones que existe hoy, éstos sirvieron como un marco de referencia para muchos de los conceptos actuales. La burocracia de Weber representó un intento por formular un modelo ideal para diseñar organizaciones, así como una respuesta a los abusos que Weber observó dentro de ellas. Weber pensaba que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y los padrinazgos que caracterizaban a casi todas las organizaciones de la época. Ahora, la burocracia de Weber no goza de tanta popularidad como hace un par de décadas, pero muchos de sus componentes siguen siendo inherentes a las organizaciones grandes. Cuando las organizaciones despiden a un número importante de trabajadores, se reestructuran, cambian sus metas de largo plazo, etc., están aplicando los principios de los teóricos de la administración general. Y la importancia actual de la creación de equipos contiene un sólido elemento de “espíritu de grupo”.32 Los catorce principios de la administración de Fayol teóricos de la administración general Autores que desarrollaron teorías generales del quehacer de los gerentes y del ejercicio correcto de la administración. FIGURA MH–3 1 División del trabajo. Los trabajos se dividen en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas. 2 Jerarquía de la autoridad. Las oficinas o los puestos se ordenan en una jerarquía, donde alguien de orden inferior siempre es controlado y supervisado por alguien de orden superior. 3 Selección formal. Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en sus calificaciones técnicas demostradas por vía de la preparación, estudios o exámenes formales. 4 Reglas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los gerentes deben depender enormemente de las reglas formales de la organización. 5 Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplican de manera uniforme, evitando que sean involucrados con las personalidades y preferencias personales de los empleados. 6 Orientación de la carrera. Los gerentes son ejecutivos profesionales en lugar de propietarios de las unidades que administran. Trabajan con sueldos fijos y siguen una carrera dentro de la organización. La burocracia ideal de Weber 28 PARTE I • INTRODUCCIÓN El enfoque en los recursos humanos Los gerentes trabajan con personal para conseguir que se hagan las cosas, y ello explica porqué algunos autores e investigadores han optado por ver la administración desde la óptica de los recursos humanos. Actualmente, gran parte de lo que constituye el campo de la administración de personal o recursos humanos, así como las posiciones contemporáneas ante la motivación y el liderazgo, se deriva de la obra de teóricos que han sido clasificados como parte del enfoque en los recursos humanos para la administración. Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos No cabe duda de que en el siglo XIX y principios del XX hubo muchas personas que reconocieron la importancia del factor humano para el éxito de la organización, pero hay cinco que sobresalen porque fueron los primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos, a saber: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard y Elton Mayo. Las ideas propuestas por Mary Parker Follett y Chester Barnard prevalecen en las prácticas laborales actuales. Muchas empresas han adoptado su enfoque sobre la creación de grupos de trabajo que cooperen y la promoción de la responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, estos empleados de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) estadounidense participan en un día de trabajo comunitario de la NBA para realizar un proyecto de construcción de un Hábitat para la Humanidad. Fuente: © 2007 NBAE (Foto de Chris Graythen/NBAE vía Getty Images). ¿POR QUÉ ES FAMOSO ROBERT OWEN? El escocés Robert Owen fue un exitoso hombre de negocios que compró su primera fábrica en 1789, cuando apenas tenía 18 años. Asqueado por los duros métodos que veía aplicar en las fábricas de toda Escocia por ejemplo, niños menores de 10 años que cumplían jornadas laborales de 13 horas y condiciones deleznables de trabajo, Owen se volvió reformista. Regañaba a los dueños de las fábricas porque trataban mejor a su equipo que a sus empleados. Decía que compraban las mejores máquinas, pero después contrataban la mano de obra más barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar las condiciones laborales era una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de los negocios. Afirmaba que el interés por los empleados era muy rentable para la gerencia y, además, aliviaba la miseria de los seres humanos. Owen proponía un centro utópico de trabajo. Es recordado en la historia de la administración no sólo por sus éxitos, sino también por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase obrera. Se adelantó en más de cien años a su tiempo cuando, en 1825, defendió los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo infantil, la educación pública, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compañías, y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad.33 ¿POR QUÉ ES CONOCIDO HUGO MUNSTERBERG? Hugo Munsterberg creó el campo de la psicología industrial; es decir, el estudio científico de las personas en el trabajo para aumentar al máximo su productividad y adaptación. En su libro Psychology and Industrial Efficiency (Psicología y eficiencia industrial) (1913),34 proponía el estudio científico de la conducta humana para encontrar patrones generales y explicar diferencias individuales. Munsterberg recomendaba que se usaran pruebas psicológicas para mejorar la selección de empleados, el valor de la teoría del aprendizaje para desarrollar métodos de capacitación, y el estudio de la conducta humana para determinar las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores. Es interesante señalar que pensaba que la administración científica y la psicología industrial estaban relacionadas. Las dos teorías pretendían contribuir a lograr una mayor eficiencia mediante el análisis científico del trabajo y una mejor convergencia de las capacidades y habilidades del individuo con las exigencias de distintas tareas. Gran parte de lo que sabemos sobre las técnicas de selección, capacitación de empleados, diseño del trabajo y motivación está fundamentado en la obra de Munsterberg. ¿QUÉ APORTÓ MARY PARKER FOLLETT A LA ADMINISTRACIÓN? Mary Parker Follett35 se cuenta entre los primeros autores que reconocieron que podíamos ver a las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento individual y grupal. Fue un personaje de transición que escribió en tiempos de la administración científica pero propuso ideas más inclinadas hacia las personas. Follett fue una filósofa social cuyas ideas tenían implicaciones claras para el ejercicio de la administración. Pensaba que las organizaciones debían estar fundamentadas en la ética de grupo y no en el MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN 29 individualismo. Argumentaba que el potencial individual no pasaba de ser sólo potencial mientras la asociación de un grupo no lo liberara. La labor del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, la noción de “poder con” en vez de “poder sobre” los empleados. Gerentes y trabajadores debían verse como compañeros, como parte de un grupo común. Por ello, para dirigir a los subordinados, los gerentes debían recurrir más a su experiencia y a sus conocimientos que a la autoridad formal de su puesto. Sus ideas humanistas influyeron en nuestra visión de la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad. ¿QUIÉN FUE CHESTER BARNARD? Chester Barnard fue, al igual que Follett, un personaje de transición; planteó ideas que tendieron un puente entre la corriente clásica y la de los recursos humanos. Barnard, que era presidente de Bell Telephone Company, en Nueva Jersey, era practicante al igual que Fayol. Había leído a Weber y su obra influyó en él. Sin embargo, a diferencia de Weber, que veía a las organizaciones como algo impersonal, Barnard las consideraba sistemas sociales que requieren de la cooperación humana. Expresó sus puntos de vista en el libro The Functions of the Executive (Las funciones del ejecutivo) (1938).36 Barnard pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactúan en relaciones sociales, y que las funciones básicas del gerente eran comunicarse y estimular a los subordinados para que hicieran un gran esfuerzo. Una parte considerable del éxito de la organización, en opinión de Barnard, dependía de la cooperación de sus empleados y de lo que este autor llamaba la “aceptación de autoridad”, así como de que mantuviera buenas relaciones con las personas y las instituciones con las que interactuaba normalmente. Al reconocer que la organización dependía de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras partes interesadas del exterior, Barnard introdujo la idea de que los gerentes tenían que estudiar el contexto externo y, después, adaptar la organización para mantener el equilibrio. Independientemente del grado de eficiencia que pudiera alcanzar la producción de la organización, si la gerencia era incapaz de garantizar el ingreso constante de materiales y suministros, o de encontrar mercados para sus productos, entonces su supervivencia estaría amenazada. El interés actual por crear grupos de trabajo que cooperen, por hacer que las empresas mercantiles asuman su responsabilidad social, y por armonizar las estrategias de la organización con las oportunidades del entorno tiene su origen en las ideas propuestas por Follett y Barnard. ¿EN QUÉ CONSISTIERON LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE? Sin lugar a dudas, la aportación más importante al enfoque en los recursos humanos ante la administración se debió a los estudios de Hawthorne, los cuales se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthorne de la Western Electric Company ubicadas en Cicero, Illinois.37 Los estudios de Hawthorne, que iniciaron en 1924 pero fueron ampliados y prosiguieron hasta principios de la década de 1930, los realizaron inicialmente ingenieros industriales de Western Electric con el fin de estudiar el efecto que distintos grados de iluminación tenían en la productividad de los obreros. Se formó un grupo experimental y uno de control. El primero fue sometido a distintos grados de intensidad en la iluminación, mientras que el grupo de control trabajó con una intensidad constante. Los ingenieros suponían que la producción individual estaba relacionada directamente con la intensidad de la luz. No obstante, encontraron que a medida que iba subiendo la intensidad de la luz en el grupo experimental, la producción de los dos grupos aumentaba. Para sorpresa de los ingenieros, a medida que el grado de luz bajaba en el grupo experimental, la productividad seguía aumentando en los dos grupos. De hecho, la productividad del grupo experimental no disminuyó sino hasta que la intensidad de la luz fue reducida al grado de la iluminación lunar. Los ingenieros llegaron a la conclusión de que la intensidad de la iluminación no guardaba una relación directa con la productividad del grupo, pero no pudieron explicar el comportamiento que habían presenciado. En 1927, los ingenieros de Western Electric pidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y a sus compañeros que aceptaran ser asesores del estudio, estableciendo así una relación que duraría hasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos como, entre otros, el rediseño de los trabajos, los cambios en la extensión de la jornada y de la semana laborales, la introducción de periodos de descanso, y los planes salariales individuales en comparación con los de grupo.38 Por ejemplo, un experimento evaluaba el efecto que un sistema de pago de incentivos por destajo tenía en la productividad del grupo. Los resultados arrojaron que el plan de incentivos tuvo menos efectos en la producción del grupo que la presión del grupo, la aceptación en éste, y la seguridad concomitante. Así, llegaron a la conclusión de que los parámetros o las normas sociales del grupo eran determinantes y fundamentales para inducir el comportamiento laboral de los individuos. estudios de Hawthorne Serie de estudios realizados a finales de la década de 1920 y principios de la de 1930 y diseñados por los ingenieros industriales de Western Electric para examinar los efectos que tenían los diferentes niveles de iluminación en la productividad de los obreros. Los estudios Hawthorne condujeron hacia un nuevo énfasis en el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas. 30 PARTE I • INTRODUCCIÓN Los especialistas suelen estar de acuerdo en que los estudios de Hawthorne, bajo el liderazgo de Elton Mayo, tuvieron enormes repercusiones para el devenir del pensamiento de la administración. Mayo llegó a la conclusión de que el comportamiento y los sentimientos están estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el comportamiento individual, que los parámetros del grupo establecen la producción del trabajador individual, y que el dinero es un factor menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y la seguridad para determinar la producción. Estas conclusiones llevaron a que se diera otro énfasis al factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de sus metas. También condujeron a una gerencia más paternalista. Sin embargo, los estudios de Hawthorne también han tenido críticos que han atacado sus procedimientos, el análisis de los resultados y las conclusiones.39 Desde un punto de vista histórico, poco importa que los estudios no fueran sólidos en términos académicos ni tuvieran conclusiones justificadas; su importancia radica en que estimularon el interés por los factores humanos. Los estudios de Hawthorne contribuyeron mucho a cambiar la visión que predominaba entonces en cuanto a que las personas no eran muy diferentes de las máquinas; es decir, uno las coloca en la planta de la fábrica, introduce los insumos, y hace que produzcan una cantidad específica de productos. Es más, el legado de Hawthorne sigue presente en nuestros días. ¿POR QUÉ FUE IMPORTANTE EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS PARA LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN? Dentro del enfoque en los recursos humanos, hay Uno de los libros sobre administración más leídos fue Cómo hacer amigos e influir en las personas de Dale Carnegie. El libro se concentraba en indicar la manera de hacer que otros se sintieran importantes, producir una buena primera impresión, conseguir adeptos que pensaran como uno, y de cambiar a las personas al alabar sus cualidades. Casi un siglo después de haber sido propuestos, estos temas siguen teniendo vigencia. Fuente: AP Wide World Photos. otro grupo que es importante para la historia de la administración debido a su compromiso inquebrantable por conseguir que las prácticas administrativas fueran más humanas. Todos los miembros del movimiento de las relaciones humanas pensaban que la satisfacción de los empleados era muy importante, creían que un trabajador satisfecho era un trabajador productivo. Casi todas las personas ligadas a este movimiento Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor fueron individuos que tenían opiniones más bien basadas en sus filosofías personales que en la evidencia sustantiva de investigaciones. Los estudiosos de la administración muchas veces olvidan a Dale Carnegie, pero sus ideas y enseñanzas han tenido un efecto enorme en el ejercicio de la administración. En las décadas de 1930, 1940 y 1950, millones de personas leyeron su libro How to Win Friends and Influence People (Cómo hacer amigos e influir en las personas).40 Además, en este mismo periodo, miles de gerentes y aspirantes a gerentes asistieron a sus conferencias y seminarios. ¿Cuál era el tema central del libro y de las conferencias de Carnegie? En esencia, decía que para triunfar debemos: (1) hacer que otros se sientan importantes al apreciar sinceramente sus esfuerzos; (2) producir una buena primera impresión; (3) conseguir adeptos que piensen como uno permitiendo que los otros hablen, mostrando simpatía por ellos, y “jamás decirle a alguien que está equivocado”; y (4) cambiar a las personas alabando sus cualidades y brindando al ofensor la oportunidad de conservar su dignidad. Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso una pirámide de cinco necesidades: psicológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de realización personal.41 Maslow argumentaba, en términos de motivación, que cada estrato de la pirámide debía ser satisfecho antes de activar el siguiente nivel, y que cuando una necesidad quedaba sustancialmente satisfecha dejaba de motivar el comportamiento. Cabría decir que la pirámide de las necesidades sigue siendo la teoría más conocida de la motivación general, a pesar de que las investigaciones existentes no confirman la teoría de Maslow en una medida importante. Es probable que incluso hoy ningún autor de un libro de texto de introducción a la administración, al comportamiento organizacional, a las relaciones humanas, a la supervisión, a la psicología o al marketing, omita abordar la pirámide de las necesidades. Douglas McGregor es conocido porque formuló dos conjuntos de supuestos la Teoría X y la Teoría Y acerca de la naturaleza humana.42 La Teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir las responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para que trabajen con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades, y piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que deberían guiar el ejercicio de la administración. Una anécdota de McGregor capta muy bien la esencia de la perspectiva de las relaciones humanas. McGregor llevaba doce años dando clases en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) cuando fue nombrado presidente de Antioch College. Cuando llevaba seis años en Antioch, McGregor aparentemente reconoció que su filosofía no había sido capaz de captar las realidades de la vida organizacional. MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN Por ejemplo, yo pensaba que un líder podía funcionar correctamente como una especie de asesor en su organización. Creía que podía evitar ser “jefe”. Supongo que esperaba, inconscientemente, esquivar la desagradable necesidad de tomar decisiones difíciles, de asumir la responsabilidad de decidir un curso de acción entre muchas alternativas inciertas, de cometer errores y asumir las consecuencias. Pensaba que, tal vez, podría funcionar de modo que agradara a todos, que “las buenas relaciones humanas” eliminarían todas las discordias y desacuerdos. Difícilmente podría haberme equivocado más. Tardé un par de años, pero finalmente empecé a darme cuenta de que un líder no puede evitar ejercer su autoridad, como tampoco puede dejar de tener responsabilidad por lo que ocurre en su organización.43 Lo irónico del caso de McGregor fue que volvió al MIT y de nueva cuenta predicó su doctrina humanista y siguió haciéndolo hasta su muerte. Las ideas de McGregor sobre la naturaleza humana, al igual que las de Maslow, han encontrado muchos seguidores entre los académicos y los profesionales de la administración. ¿Qué hilo conductor ligó a los defensores del movimiento de las relaciones humanas? El hilo conductor que unió a los partidarios de las relaciones humanas, incluidos Carnegie, Maslow y McGregor, fue su inquebrantable optimismo acerca de las capacidades de las personas. Creían decididamente en su causa y fueron inflexibles en sus creencias, aun cuando afrontaban evidencias que las contradecían. No hubo cantidad alguna de experiencias contrarias ni de resultados de investigaciones que alterara sus posiciones. A pesar de esta falta de objetividad, los defensores del movimiento de las relaciones humanas ejercieron una influencia contundente en la teoría y el ejercicio de la administración. ¿QUIÉNES FUERON LOS TEÓRICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA? Una última categoría del enfoque en los recursos humanos abarca a un grupo de psicólogos y sociólogos que recurrieron al método científico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferencia de los teóricos del movimiento de las relaciones humanas, los de las ciencias de la conducta realizaron investigaciones objetivas sobre el comportamiento humano en las organizaciones. Con gran cuidado, trataron de evitar que sus creencias personales intervinieran en su trabajo. Querían diseñar investigaciones rigurosas que pudieran ser duplicadas por otros científicos de la conducta. Al hacerlo, quisieron crear una ciencia del comportamiento organizacional. ¿CÓMO SE APLICA EN LA ACTUALIDAD EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS? Una lista de enfoques importantes de los recursos humanos, las ciencias de la conducta, y de sus aportaciones, incluiría cientos. Sin embargo, a partir de que terminó la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, se han creado infinidad de estudios que nos permiten predecir, con bastante precisión, el comportamiento en las organizaciones. Lo que sabemos actualmente acerca de temas como liderazgo, motivación de empleados, diferencias de personalidad, diseño del trabajo y de las organizaciones, cultura de las organizaciones, equipos de alto rendimiento, evaluaciones del desempeño, manejo de conflictos, encuestas de actitud, ayuda psicológica a los empleados, capacitación en administración, toma participativa de decisiones, sistemas de compensación basados en equipos, y técnicas de negociación se deben, en gran medida, a las aportaciones de los enfoques en los recursos humanos. El enfoque cuantitativo El enfoque cuantitativo en la administración, a veces denominado OR (Operations Research; investigación de operaciones) o ciencia de la administración, evolucionó a partir del desarrollo de soluciones matemáticas y estadísticas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Por ejemplo, cuando los británicos tuvieron que conseguir una efectividad máxima de la limitada capacidad de sus naves aéreas ante las fuerzas masivas de los alemanes, pidieron a sus matemáticos que elaboraran un modelo de asignación óptima. De igual manera, los equipos bélicos antisubmarinos usaron las técnicas de la investigación de operaciones para aumentar las posibilidades de que los convoyes de los aliados sobrevivieran al cruzar el Atlántico Norte, así como para elegir los patrones óptimos de las cargas a profundidad que lanzaban las naves aéreas y los navíos durante los ataques contra los barcos U de los alemanes. Después de la guerra, muchas de las técnicas cuantitativas que habían sido aplicadas a problemas militares fueron trasladadas al sector de los negocios.44 Un grupo de oficiales militares, llamados los “Whiz Kids” (jóvenes magos), ingresaron a la Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 y de inmediato empezaron a usar los métodos estadísticos para mejorar la toma de decisiones en Ford. Dos de los Whiz Kids más famosos eran Robert McNamara y 31 32 PARTE I • INTRODUCCIÓN El origen del enfoque cuantitativo en la administración se remonta a la Segunda Guerra Mundial. El propósito de estas técnicas de investigación de operaciones era desarrollar soluciones estadísticas y matemáticas para problemas militares. Por ejemplo, los equipos de guerra estadounidenses usaron métodos de investigación de operaciones para mejorar las probabilidades de supervivencia de sus convoyes al cruzar el Atlántico Norte, así como para determinar los patrones óptimos de las cargas a profundidad que lanzaban las naves aéreas contra los navíos enemigos. Fuente: Corbis/Bettmann. Charles “Tex” Thornton. McNamara llegó a ser presidente de Ford y, más adelante, Secretario de la Defensa de Estados Unidos. En el Departamento de la Defensa buscó cuantificar las decisiones del Pentágono para la asignación de recursos mediante el análisis de costo-beneficio. Terminó su carrera siendo director del Banco Mundial. Tex Thornton fundó Litton Industries, un conglomerado multimillonario, para lo cual también recurrió a las técnicas cuantitativas para la toma de decisiones concernientes a las adquisiciones y la asignación. Decenas de otros investigadores militares de operaciones se volvieron asesores. Por ejemplo, a principios de la década de 1950, el despacho de asesores de Arthur D. Little empezó a aplicar las técnicas de la OR a problemas de administración. Para mediados de esa década, muchas empresas habían constituido grupos formales de OR y empleaban a cientos de analistas de OR en la industria. ¿Qué son las técnicas cuantitativas y qué han aportado al actual ejercicio de la administración? El enfoque cuantitativo para la administración incluye estadísticas aplicadas, modelos de optimización, modelos de información, y simulaciones por computadora. Por ejemplo, los gerentes podrían usar la técnica de programación lineal para mejorar la asignación de recursos. El análisis de programación de la ruta crítica puede mejorar la eficiencia de la calendarización del trabajo. Las decisiones sobre los niveles óptimos de inventario han influido significativamente en el modelo de cuantificación de orden económico. En términos generales, los enfoques cuantitativos han contribuido directamente a la toma de decisiones administrativas, sobre todo en lo que se refiere a las decisiones de planificación y control. Análisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques de la administración Terminamos este resumen histórico demostrando que las circunstancias sociales configuran los escritos de los teóricos y los enfoques de los gerentes profesionales. Algunos historiadores de la administración podrían oponerse al siguiente análisis de causa-efecto, pero pocos cuestionarían que las circunstancias sociales son la fuerza motora básica que impulsa el nacimiento de los distintos enfoques de administración. ¿Qué estimuló el enfoque clásico? El hilo conductor de las ideas que presentaron personajes como Taylor, los esposos Gilbreth, Henri Fayol, y Weber fue mejorar la eficiencia. El mundo era muy ineficiente a finales del siglo XIX y principios del XX. Casi todas las actividades de las organizaciones no eran planificadas ni estaban organizadas. Las responsabilidades de los puestos eran vagas y ambiguas. Los gerentes, cuando los había, no tenían una noción clara de lo que supuestamente debían hacer. Existía una gran necesidad de ideas que lograran poner en orden este caos y mejorar la productividad. Los métodos estandarizados que presentaron los clásicos fueron un medio útil para incrementar la productividad. Veamos el caso concreto de la administración científica. A principios del siglo XX el nivel de vida era bajo, los salarios modestos, y pocos trabajadores eran dueños de su casa. La producción requería mucha mano de obra. Por ejemplo, no era nada raro que cientos de personas cumplieran con el mismo trabajo repetitivo, agotador, hora tras hora y día tras día. Por ello, Taylor tenía una justificación para dedicar seis meses o más al estudio de un trabajo y perfeccionar “una mejor manera” de hacerlo, pues los procedimientos de la época, que requerían tanta mano de obra, contaban con muchísimas personas que trabajaban sobre lo mismo. Además, la eficiencia lograda en la planta de producción podía convertirse en precios más baratos para el acero, con lo cual se expandían los mercados, se creaban más empleos, y se lograba que productos como estufas y refrigeradores estuvieran al alcance de las familias de los trabajadores. Asimismo, los avances de Frank Gilbreth, al lograr que mejorara la eficiencia de los obreros que colocaban ladrillos y estandarizar las técnicas, significaron la reducción de los costos de levantar un edificio y, por lo tanto, más edificios fueron construidos. El costo de construir fábricas y casas disminuyó sustancialmente. En consecuencia, fue posible construir más MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN fábricas y más personas pudieron tener casa. El resultado final: aplicar los principios de la administración científica sirvió para elevar el nivel de vida de países enteros. ¿Qué estimuló el enfoque en los recursos humanos? El enfoque en los recursos humanos empezó a difundirse realmente en la década de 1930, cuando dos fuerzas relacionadas se constituyeron en el instrumento idóneo para despertar este interés. La primera fuerza era contrarrestar la visión excesivamente mecanicista que tenían los clásicos acerca de los empleados; la segunda fue la Gran Depresión estadounidense. La visión clásica trataba a las personas y a las organizaciones como máquinas. Los gerentes eran los ingenieros que se encargaban de que hubiera insumos disponibles y de que las máquinas estuvieran en buenas condiciones. Cualquier falla del empleado en generar la producción deseada se consideraba un problema de ingeniería: había llegado el momento de rediseñar el trabajo o engrasar la máquina ofreciendo al empleado un plan de incentivos salariales. Por desgracia, esta suerte de razonamiento produjo una población trabajadora enajenada. Los humanos no eran máquinas ni necesariamente respondían en forma positiva al contexto laboral, frío y reglamentado, de la organización de diseño perfecto de los clásicos. El enfoque en los recursos humanos brindó a los gerentes soluciones para reducir esa enajenación y mejorar la productividad de los trabajadores. La Gran Depresión estadounidense hundió al mundo en la década de 1930, y aumentó enormemente el rol que desempeñaba el gobierno en los asuntos de las personas y los negocios. Por ejemplo, en Estados Unidos, el New Deal (Nuevo Trato) de Franklin D. Roosevelt pretendía restaurar la confianza de una nación desolada. Tan sólo entre 1935 y 1938, se creó la Ley del Seguro Social para proporcionar asistencia a los ancianos; la Ley Nacional de Relaciones Laborales fue aprobada para legitimar los derechos de los sindicatos obreros; la Ley de Normas Laborales Justas introdujo un salario garantizado por hora, y la Ley del Seguro de Desempleo para Ferrocarrileros estableció la primera protección nacional contra el desempleo. El clima del Nuevo Trato aumentó la importancia del trabajador. Humanizar el centro de trabajo resultaba congruente con los intereses de la sociedad. ¿Qué estimuló los enfoques cuantitativos? El gran motor de los enfoques cuantitativos fue la Segunda Guerra Mundial. El gobierno estadounidense financió programas de investigación para elaborar modelos matemáticos y estadísticos que ayudaran a resolver problemas militares. En la milicia, el éxito de estas técnicas de investigación de operaciones fue impresionante. Después de la guerra, los ejecutivos de negocios se abrieron a la posibilidad de aplicar estas técnicas a la toma de decisiones en sus organizaciones. Además, como es lógico, debido a que estas técnicas mejoraban la calidad de las decisiones y elevaban las utilidades de las empresas que las usaban, los gerentes de las compañías de la competencia se vieron obligados a adoptar las mismas técnicas. Se crearon nuevas organizaciones para difundir la información de estas técnicas cuantitativas entre los gerentes. La Sociedad Estadounidense para la Investigación de Operaciones fue constituida en 1952 y empezó a publicar Operations Research. En 1953, el Instituto de la Ciencia de la Administración (estadounidense) declaró que su objetivo era “identificar, ampliar y unificar los conocimientos científicos que nos ayuden a entender el ejercicio de la administración”, y empezó a publicar Management Science.45 A finales de la década de 1960, los cursos de matemáticas, estadística y administración de operaciones eran materias obligatorias en los planes de estudio de casi todas las escuelas de administración. El enfoque en la calidad desarrollado por individuos como Joseph Juran y W. Edwards Deming comenzó a cambiar la perspectiva de las personas sobre los negocios.46 Como resultado, surgió una nueva generación de gerentes expertos en técnicas como la teoría de probabilidades, la programación lineal, la teoría de las colas, la teoría de juegos, y la administración de calidad total.47 Memoria histórica: el estudio actual de la administración El material de este módulo ha versado sobre escuelas muy concretas del pensamiento de la administración. Si bien cada una se formó como respuesta al ambiente social de su tiempo, también cada una se mantuvo aislada de las otras. Sin embargo, han aparecido tres marcos integrados que nos pueden ayudar a organizar y entender mejor el tema de la administración: el enfoque de los procesos, el enfoque de los sistemas, y el enfoque de las contingencias. 33 34 PARTE I • INTRODUCCIÓN enfoque de los procesos Considera que planear, organizar, dirigir y controlar son actividades que se ejecutan de manera circular y continua. enfoque de los sistemas Define al sistema como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre sí, y ordenadas de modo que producen un todo unificado. sistema cerrado Sistema que no está sujeto a la influencia de su entorno ni interactúa con éste. sistema abierto Sistema que interactúa dinámicamente con su entorno. grupos de interés Todo grupo que se vea afectado por las decisiones y las políticas de la organización. ¿Qué significa enfoque de los procesos? En diciembre de 1961, Harold Koontz publicó un artículo en el cual especificaba los distintos enfoques del estudio de la administración —funciones, énfasis en lo cuantitativo, funciones de las relaciones humanas— y llegaba a la conclusión de que las “teorías de la administración eran una verdadera selva”.48 Koontz aceptaba que cada uno de los distintos enfoques ofrecía algo a la teoría de la administración, pero también demostraba que muchos eran simplemente instrumentos para administrar. Pensaba que el enfoque de los procesos podría abarcar y sintetizar la diversidad que existía entonces. El enfoque de los procesos, originalmente presentado por Henri Fayol, está basado en las actividades de los gerentes que presentamos en el capítulo 1. El enfoque considera que la ejecución de estas actividades planear, organizar, dirigir y controlar es circular y continua. El artículo de Koontz suscitó muchos debates, pero casi todos los profesores y profesionales de la administración se aferraron a sus propias perspectivas personales.49 No obstante, Koontz había pegado en el blanco. El hecho de que, actualmente, la mayor parte de los libros de texto de administración empleen el enfoque de los procesos demuestra que sigue siendo un marco viable para su integración. ¿De qué manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos de la administración? A mediados de los años de 1960 y durante una década surgieron muchos partidarios de la idea de que podíamos analizar las organizaciones como si fueran sistemas. El enfoque de los sistemas define al sistema como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre sí, y ordenadas de modo que producen un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como también lo son las computadoras, los automóviles, las organizaciones, el cuerpo de los animales y el de los seres humanos. Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no están sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con él. Por otra parte, el enfoque de los sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica entre el sistema y su entorno (vea la figura MH-4). Hoy, cuando decimos que las organizaciones son sistemas, nos referimos a los sistemas abiertos. Es decir, reconocemos la interacción constante de la organización con su entorno, lo cual resulta en entropía negativa o sinergia. Una organización (y sus gerentes) es un sistema que interactúa con su ambiente y depende de él. En términos de administración, decimos que esta relación se refiere al trato con los grupos de interés de la organización. Los grupos de interés son cualquier grupo que se vea afectado por las decisiones y políticas de la organización, incluidos organismos gubernamentales, sindicatos, organizaciones de la competencia, empleados, proveedores, clientes y compradores, líderes locales de las comunidades o grupos de interés público. La labor del gerente consiste en coordinar todas estas partes con el propósito de alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, FIGURA MH–4 Global La organización y su entorno Gobierno La organización Competidores no Tec lóg ico Proveedores Político Económ ico Grupos de interés público Clientes Sindicatos l cia So MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN casi todos los miembros de las organizaciones saben que los clientes son las cuerdas salvavidas de su organización, y que introducir un producto nuevo al mercado sin antes asegurarse de que los clientes lo quieren y necesitan podría llevar a un desastre. No anticipar lo que los clientes quieren resulta en una disminución de los ingresos, da como resultado menos recursos financieros para pagar salarios e impuestos, y afecta la posibilidad de adquirir maquinaria nueva y la capacidad de reembolsar préstamos. El enfoque de los sistemas reconoce la existencia de estas relaciones que los gerentes deben entender y las posibles limitaciones que podrían imponer. Esta misma relación también es aplicable a la ética gerencial. Las controvertidas acciones de ejecutivos de compañías como Enron, Arthur Andersen, WorldCom, ImClone, y Adelphia produjeron nuevas leyes y regulaciones estadounidenses sobre el ejercicio de la contabilidad. Además, tales acciones también generaron una nueva preocupación del público por las prácticas éticas de las organizaciones contemporáneas. El enfoque de los sistemas también reconoce que las organizaciones no operan en forma aislada. Su supervivencia depende muchas veces de la interacción correcta con el entorno, el cual abarca la situación económica, los mercados globales, las actividades políticas, los avances tecnológicos y las costumbres sociales. Ignorar cualquiera de estos factores durante mucho tiempo puede ir en detrimento de la organización. ¿Qué tan importante es para un gerente el enfoque de los sistemas? Al parecer mucho, sobre todo porque su trabajo implica coordinar e integrar distintas actividades laborales de modo que el sistema de partes interdependientes y relacionadas entre sí (la organización) cumpla con sus metas. Si bien el enfoque de los sistemas no ofrece descripciones exactas sobre el quehacer de los gerentes, sí presenta un panorama más amplio que el enfoque de los procesos. Es más, considerar que el trabajo del gerente consiste en vincular a la organización con su entorno propicia que ésta sea más sensible y responda mejor a los grupos de interés fundamentales, como clientes, proveedores, organismos gubernamentales y la comunidad en la que opera. ¿Qué significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la administración? La administración, como la vida misma, no parte de principios simples.50 Las compañías de seguros saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una enfermedad grave. Factores como la edad, la condición física, y el consumo de alcohol o tabaco son contingencias que influyen en la salud personal. De igual manera, no podemos decir que todos los estudiantes siempre aprenden menos en un curso a distancia que en uno con la presencia física del profesor. Infinidad de investigaciones nos dicen que existen factores contingentes, como el contenido del curso y la forma de aprender del individuo, que influyen en la eficacia del aprendizaje. En años recientes, el enfoque de las contingencias (a veces denominado enfoque situacional) se ha usado en lugar de los principios simplistas de la administración, así como para integrar gran parte de las teorías de la administración. El enfoque de las contingencias para estudiar la administración es muy lógico. Debido a que las organizaciones son distintas en cuanto a tamaño, objetivos, tareas realizadas y demás, sería extraño encontrar principios de aplicación universal que funcionaran en todas las situaciones. Es decir, administrar a los ingenieros que diseñan software en Oracle no es igual que administrar a los vendedores de mostrador de Nordstrom, tampoco es igual que administrar al equipo de marketing de la misma Oracle. Claro está que una cosa es decir “todo depende” y otra muy distinta decir de qué depende. Los partidarios del enfoque de las contingencias —un grupo que incluye a casi todos los investigadores y profesionales de la administración— han tratado de identificar las variables del “qué”. La figura MH-5 describe cuatro variables contingentes populares. La lista no abarca todas las variables, cuando menos han sido identificadas 100, pero sí incluye las más comunes y nos da una buena idea del significado del término variable contingente.51 Esta lista le permitirá ver el gran efecto que tienen las variables contingentes en el quehacer de los gerentes; es decir, en la forma de coordinar e integrar las actividades laborales. 35 Un ejemplo de un sistema abierto de administración en el dinámico mundo actual lo podemos observar en Enron. Debido a las acciones fraudulentas de los ejecutivos de Enron, y a acciones similares de otras empresas, el interés público en la ética gerencial se ha renovado. Tales acciones dieron como resultado nuevas leyes que regulan la manera en que las empresas estadounidenses manejan sus finanzas. Condenado por conspiración, fraude, mentir a los auditores, y abusar de información privilegiada, Jeffrey Skilling, antiguo director general de Enron, fue sentenciado a 24 años de prisión y se le ordenó pagar $45 millones de dólares a los accionistas de Enron. Fuente: © Associated Press, AP Photo/David J. Phillip. enfoque de las contingencias Enfoque situacional de la administración que sustituye a sistemas más simplistas e integra una gran parte de las teorías de la administración. 36 PARTE I • INTRODUCCIÓN FIGURA MH–5 Cuatro variables contingentes populares Tamaño de la organización. La cantidad de personas que integran una organización influye mucho en el quehacer de los gerentes. A medida que el tamaño va aumentando, los problemas de coordinación también se incrementan. Por ejemplo, el tipo de estructura adecuado para una organización de 50,000 empleados probablemente no funcionará de manera eficiente en una de 50 empleados. Rutina en la tecnología de las tareas. Una organización usa tecnología para cumplir con su objetivo; es decir, sigue el proceso de tomar insumos y convertirlos en productos. Las tecnologías rutinarias requieren de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, y sistemas de control distintos de los que requieren las tecnologías a la medida o no rutinarias. Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre que ocasionan los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso administrativo. Lo que funciona muy bien en un entorno estable y predecible podría ser enteramente inadecuado para un entorno impredecible que cambia velozmente. Diferencias individuales. Las personas difieren en su grado de interés por crecer, en su tolerancia a la ambigüedad y a la autonomía, y tienen expectativas diversas. Estas diferencias individuales, y otras más, resultan muy importantes cuando los gerentes eligen las técnicas de motivación, los estilos de liderazgo, y los diseños de los trabajos. MÓDULO DE HISTORIA • RAÍCES HISTÓRICAS DEL EJERCICIO CONTEMPORÁNEO DE LA ADMINISTRACIÓN Crucigrama de comprensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Horizontales Verticales 2. Enfoque de los __________. Planear, etc., de manera circular y continua. 4. Revolución _____________. Advenimiento de las máquinas de motor y la producción en masa. 5. Administración ____________. Método administrativo aplicado para encontrar una mejor manera de hacer un trabajo. 8. Estudios de __________. Serie de estudios realizados en la década de 1920 y que arrojaron nueva luz acerca de los comportamientos de los grupos. 10. Clasificación que abarca 17 movimientos básicos de las manos. 12. Enfoque de las _____________. Enfoque situacional de la administración. 13. División del __________. Dividir los tareas en formas precisas y repetitivas. 1. Tipo ideal de organización de Weber. 3. Sistema ___________. Sistema que no está sujeto a la influencia de su entorno. 6. Grupos de ____________. Todo grupo que se vea afectado por las decisiones de la organización. 7. ___________ de la administración general. Autores que elaboraron las teorías generales de la administración. 9. Enfoque de los __________. Conjunto de piezas relacionadas entre sí y ordenadas de modo que producen un todo unificado. 11. sistema ____________. Sistema que interactúa dinámicamente con su entorno. Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama. 37 C A P Í T U L O 2 El entorno de la administración R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Describir las tres olas de la historia social moderna y sus implicaciones para las organizaciones. Explicar la importancia de considerar la administración desde una perspectiva global. Identificar las formas en que la tecnología está cambiando el trabajo del gerente. Describir las diferencias que existen entre negocio electrónico, comercio electrónico, y organización electrónica. Definir los conceptos de responsabilidad social y ética. Explicar el significado del término espíritu emprendedor e identificar los componentes de los proyectos emprendedores. Describir las implicaciones administrativas de una fuerza de trabajo diversa. Identificar los conceptos laborales y personales que afectan a los empleados. Explicar por qué muchas empresas han reducido su tamaño. Describir las variables clave de una cultura enfocada en el cliente. Explicar por qué las compañías se concentran en la calidad y la mejora continua. Fuente: © Associated Press, AP Photo/Ardian Schmidt. C uando se trata del tamaño de la organización, ¿lo más La ironía es que este fracaso fue provocado por algunos de los mis- grande siempre es lo mejor? ¿El tamaño permite que las mos motivos por los que Wal-Mart ha tenido tanto éxito en Estados economías de escala produzcan con mayor eficiencia? Unidos. Su asociación con proveedores y su absorción de gran parte de ¿La magnitud fomenta el éxito y la rentabilidad? La los costos de la cadena de suministro simplemente no ocurrió en respuesta a estas preguntas es: “depende”. Incluso en el Alemania. Wal-Mart compró tiendas que los alemanes consideraban de caso de un gigante corporativo como Wal-Mart (la corporación que pro- segunda categoría y en malas ubicaciones. Además, los ejecutivos duce mayores ingresos en el mundo), el tamaño no puede garantizar el de Wal-Mart creían que el mercado alemán estaba cambiando para éxito. El tamaño por sí solo no puede controlar muchos de los factores parecerse cada vez más al de Estados Unidos, pero estaban equivoca- ambientales en los que opera una organización. Los ejecutivos de Wal- dos. Wal-Mart tuvo que afrontar “la implacable competencia de tiendas Mart aprendieron esta lección de sus tiendas ubicadas en Alemania.1 detallistas consolidadas”. No pudieron asociarse con los proveedores Durante años, los ejecutivos de Wal-Mart creyeron que podrían tan fácilmente como lo hacían en otras partes del mundo, sobre todo encabezar un importante mercado en Alemania. Considerando el éxito de con los proveedores de alimentos que trabajaban con el principal com- Wal-Mart en Estados Unidos y en otros países, la expansión hacia petidor de Wal-Mart. En consecuencia, Wal-Mart no podía competir en Alemania parecía ser una buena estrategia. Y durante algún tiempo, precios en varias áreas: el sello distintivo Wal-Mart. dicha estrategia pareció funcionar. Wal-Mart abrió rápidamente 85 tien- Sin embargo, sus problemas eran mayores que las dificultades con das en aquel país, empleando a más de 11,000 personas y obteniendo los proveedores. La manera en que los alemanes compraban y con quién ventas anuales por más de 2.5 mil millones de euros ($2.5 mil millones). comerciaban era sorpresivamente distinta. Las diferencias culturales Lamentablemente, sus gastos anuales eran mucho mayores y provocaron causaban problemas. Por ejemplo, cuando Wal-Mart entró en el mer- que Wal-Mart tuviera significativas pérdidas. En consecuencia, incapaces cado alemán, la mayor parte de sus tiendas eran “manejadas” por de mejorar esta situación después de varios años, los ejecutivos de Wal- gerentes estadounidenses. Estos gerentes trataron de imponer “la Mart vendieron sus 85 tiendas en Alemania (sólo dos meses después de misma” cultura que funcionaba tan bien en Estados Unidos, sólo para haberse retirado de Corea del Sur por motivos semejantes). La pregunta descubrir más tarde que a los alemanes no les gustaban estas prácticas. que se hacían casi todos los analistas era: ¿por qué? Al parecer a los alemanes no les gusta que otros empaquen sus provi- 39 40 PARTE I • INTRODUCCIÓN siones, ni les agrada que los cajeros y las personas que los reciben les ¿Qué nos dice este ejemplo de Wal-Mart acerca de las prácticas sonrían. Ellos prefieren una interacción más cortante y directa. Por con- comerciales globales? Algo muy simple: el ejercicio comercial se debe siguiente, la cordialidad de Wal-Mart tuvo un efecto contraproducente: ajustar al país en el que se realicen los negocios. Creer que tener éxito en vez de crear una atmósfera de compras amistosa y cálida, ofendió a en un país es una receta de cocina para tener éxito en otro no funciona. los clientes alemanes. A Wal-Mart, esa lección le costó más de mil millones de dólares. 䊏 Hace una generación, los buenos gerentes daban mucho valor a la estabilidad, a lo predecible, y a la eficiencia que se lograba por medio de las economías de escala. Sin embargo, muchas de las estrellas de ayer como Pan Am y Bell & Howell han desaparecido porque no se adaptaron a lo que estaba ocurriendo en su entorno. Las estrellas de hoy, compañías como Southwest Airlines, Sony, Wal-Mart, FedEx, Nestlé, e Intel prosperan porque son esbeltas, veloces y flexibles. Están comprometidas con la calidad, organizan el trabajo en forma de equipos, crean entornos laborales éticos, reducen al mínimo los gastos fijos de la jerarquía, y muestran habilidades emprendedoras cuando afrontan cambios. En este capítulo sentaremos las bases para entender este cambiante mundo laboral. Ninguna organización triunfadora, ni su gerencia, pueden operar sin entender y sin saber manejar el entorno dinámico en el que están insertas. Analizaremos las fuerzas que están haciendo que las organizaciones cambien, veremos cómo son las organizaciones contemporáneas y cómo están respondiendo sus gerentes. La cambiante economía Las organizaciones que se estancan y se aferran a la tradición tienen cada vez menos probabilidades de sobrevivir al turbulento cambio por el cual están pasando las economías de todo el mundo. Hoy en día, uno de los mayores problemas de administración de una organización es no poder adaptarse a un mundo cambiante. Para entender mejor este tema, debemos mirar hacia atrás para observar el camino que hemos tomado. Es fácil olvidar que hace apenas 30 años nadie tenía un aparato de fax, un teléfono celular o una computadora portátil. Algunos términos que ahora forman parte de nuestro vocabulario diario, como correo electrónico e internet, tal vez eran conocidos por unos cientos de personas, en el mejor de los casos. Las computadoras ocupaban mucho espacio, a diferencia de las portátiles de hoy que pesan un par de kilos. Es más, si usted hubiera hablado de redes hace 30 años, las personas habrían entendido que se refería a la ABC, CBS o NBC las grandes redes de televisión. El chip de silicio y otros adelantos tecnológicos han cambiado para siempre las economías del mundo, como demostraremos a continuación, así como la forma de trabajar de la gente. La electrónica digital, el almacenamiento óptico de datos, las computadoras portátiles y más potentes, así como la capacidad de las computadoras para comunicarse entre sí están cambiando la forma de crear, guardar, usar y compartir la información. Una de las personas que han estudiado estos cambios y previsto algunas de sus repercusiones es el futurista Alvin Toffler, quien ha escrito mucho acerca del cambio social.2 Toffler ha clasificado cada uno de los periodos de la historia social y afirma que la civilización moderna ha evolucionado en forma de tres “olas”. Cada ola ha traído otra manera de hacer las cosas. Algunos grupos de personas se han beneficiado de la forma nueva, otros han salido perdiendo. La primera ola fue impulsada por la agricultura. Hasta el siglo XIX, todas las economías eran agrícolas. Por ejemplo, en la década de 1890, alrededor del 90% de las personas trabajaban en empleos relacionados con la agricultura. Estas personas, por lo general, eran sus propios jefes y eran las encargadas de realizar una serie de tareas. Su éxito o fracaso dependía de que produjeran bien. A partir de la década de 1890, la proporción de la población dedicada a la agricultura ha ido disminuyendo constantemente. Ahora sólo necesitamos menos del 5% de la población económicamente activa del mundo para producir alimentos. En Estados Unidos es menos del 3 por ciento. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN La segunda ola fue la industrialización. Desde finales del siglo XIX hasta la década de 1960, casi todos los países desarrollados dejaron de ser sociedades agrícolas para convertirse en sociedades industriales. En este paso, el trabajador abandonó los campos y entró en organizaciones formales. La ola industrial cambió para siempre la existencia de los artesanos, quienes dejaron de cultivar o producir un producto en su totalidad. En cambio, los trabajadores fueron contratados para laborar en centros de trabajo formales y estrictamente estructurados. La producción en masa, los trabajos especializados y las relaciones de autoridad eran la manera de operar. Esto dio origen a un nuevo grupo de trabajadores: los obreros de las industrias; es decir, personas que recibían una paga por realizar un trabajo rutinario que dependía casi exclusivamente de su vigor físico. Para la década de 1950, en todos los países industrializados, los obreros industriales se habían convertido en el grupo independiente más grande. Fabricaban productos como acero, automóviles, caucho y maquinaria industrial. Irónicamente, a lo largo de la historia, ninguna clase ha subido más rápido que la de los obreros ni ninguna jamás ha caído tan rápido. Hoy, los obreros industriales representan menos del 30% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos, y dentro de unos cuantos años serán menos de la mitad de esa cifra.3 A partir de la Segunda Guerra Mundial se ha registrado un giro que se aleja de los trabajos fabriles y se dirige hacia los servicios. En la actualidad, del total de la fuerza de trabajo civil, Japón tiene la proporción más alta de empleos fabriles con un poco más del 20%. En Estados Unidos, los empleos fabriles son del orden del 15% de la fuerza de trabajo civil. Por otra parte, los servicios representan cerca del 50% del empleo en Italia (el porcentaje más bajo de los países industrializados) y más del 75% en Estados Unidos y Canadá.4 A principios de la década de 1970, una nueva era estaba tomando fuerza: la era de la información. Los adelantos tecnológicos fueron eliminando muchos empleos de obreros poco capacitados. Es más, la ola de la información estaba transformando a la sociedad y dejaba atrás el enfoque en las manufacturas para dirigirlo hacia los servicios. Las personas pasaban, cada vez más, de trabajos en las plantas de las fábricas a trabajos de oficina, técnicos y profesionales. El crecimiento del empleo en los últimos 20 años ha sido más significativo en el campo de los servicios poco especializados (por ejemplo, empleados de comida rápida, dependientes y auxiliares de servicios médicos en casa) y en el trabajo del conocimiento. Este segundo grupo incluye a profesionales como enfermeras tituladas, contadores, profesores, abogados e ingenieros. También comprende a los técnicos personas que trabajan con las manos y con conocimientos teóricos que comúnmente llamamos técnicos en información.5 Los programadores de computadora, diseñadores de software y analistas de sistemas serían algunos ejemplos de esta categoría. Actualmente, el grupo de los trabajadores del conocimiento representa alrededor de la tercera parte de la fuerza de trabajo de Estados Unidos personas en empleos diseñados en torno a la adquisición y aplicación de información. La innovación tecnológica más poderosa que ha afectado a los negocios en la última década ha sido la aparición de las empresas punto-com. Mediante el uso de internet, el impacto de las punto-com no se parece a nada que se haya visto en el siglo pasado.6 Igual que los ferrocarriles, los automóviles, y las computadoras crearon mercados e industrias totalmente nuevos, internet está haciendo lo mismo. Está cambiando completamente las “reglas comerciales”. En breve retomaremos el estudio de este fenómeno. Si bien estas olas han influido en la sociedad, también han afectado nuestra forma de hacer negocios (vea la figura 2-1). Los mercados internacionales, los avances tecnológicos, el comercio electrónico, los cambios en la composición de la fuerza de trabajo, etc., están dando origen a otros temas en las organizaciones. En la siguiente sección, y en todo el capítulo, veremos algunas de las fuerzas más importantes que están creando los nuevos retos para los gerentes contemporáneos. Un mercado global Parte del cambiante entorno que enfrentan los gerentes radica en la globalización de los negocios. La administración ya no está contenida dentro de fronteras nacionales. BMW, la empresa de dominio alemán, arma automóviles en Carolina del Sur. Asimismo, McDonald’s vende ham- 41 Personas como estos diseñadores de software que desarrollan juegos para la consola PlayStation de Sony representan a uno de los grupos de trabajadores de mayor crecimiento en la economía global. Trabajan con sus manos y con sus conocimientos teóricos en empleos que están diseñados en torno a la adquisición y aplicación de información. Fuente: © TWPhoto/Corbis. trabajadores del conocimiento Trabajadores cuyos empleos están diseñados en torno a la adquisición y aplicación de información. 42 PARTE I • INTRODUCCIÓN FIGURA 2–1 La cambiante economía La vieja economía La nueva economía Las fronteras nacionales limitan la competencia Las fronteras nacionales son casi inexistentes para definir los límites de las operaciones de una organización Los cambios tecnológicos en la forma de crear, guardar, usar y compartir la información la han hecho más accesible Las oportunidades de empleo son para los trabajadores del conocimiento La diversidad cultural caracteriza a la población Las empresas aceptan sus responsabilidades sociales Las pequeñas empresas impulsan la economía Las necesidades de los clientes impulsan los negocios La tecnología refuerza las jerarquías rígidas y limita el acceso a la información Las oportunidades de empleo son para los obreros industriales La población es relativamente homogénea Las empresas están separadas de su entorno Las grandes compañías impulsan la economía Los clientes reciben lo que las empresas deciden darles aldea global Se refiere al concepto de un mundo sin fronteras; a la producción y comercialización de bienes y servicios en todo el mundo. Hoy en día, las fronteras nacionales han dejado de limitar a las organizaciones contemporáneas. La aldea global permite a compañías como McDonald’s vender sus productos en cualquier lugar del mundo. Abrió su primer restaurante en China en 1990, y ahora opera 760 restaurantes McDonald’s en todo el país. En el mundo, esta enorme cadena de restaurantes de hamburguesas tiene más de 30,000 unidades en 100 países. ¡Y todas las hamburguesas de estos restaurantes tienen el mismo sazón! Fuente: Getty Images, Inc. burguesas en China. Exxon, una compañía supuestamente estadounidense, recibe más de las tres cuartas partes de sus ingresos por ventas fuera de Estados Unidos. Toyota fabrica automóviles en Kentucky, y General Motors los fabrica en Brasil. Los vehículos deportivos utilitarios de Mercedes son fabricados en Alabama.7 Las partes del Crown Victoria de Ford Motor Company provienen de todo el mundo: México (asientos, parabrisas y tanques de combustible), Japón (amortiguadores), España (controles eléctricos del motor), Alemania (sistemas de frenos de seguridad), e Inglaterra (piezas clave de la flecha de transmisión). Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha convertido en una aldea global. Los gerentes que quieren ser eficaces en este mundo sin fronteras tienen que adaptarse a culturas, sistemas y técnicas diferentes a los suyos. En la década de 1960, el primer ministro de Canadá dijo que la proximidad de su país con Estados Unidos era semejante a dormir con un elefante: “Uno siente cada gesto que hace el animal”. En el año 2000, podríamos generalizar la analogía al mundo entero. Un aumento en las tasas de interés de Japón, por ejemplo, afecta de inmediato a los gerentes y las organizaciones de todo el mundo. La caída del comunismo en Europa Oriental y el fin de la Unión Soviética produjeron emocionantes oportunidades para las empresas mercantiles de todo el mundo occidental (vea la figura 2-2). Los negocios internacionales han existido desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, Siemens, Remington y Singer vendían sus productos en muchos países ya en el siglo XIX. Para la década de 1920 algunas compañías, entre ellas Fiat, Ford, Unilever y Royal Dutch/Shell, se habían vuelto multinacionales. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de la década de 1960 que las compañías multinacionales (CMN) fueron cosa común. Estas empresas, que mantienen bastantes operaciones en dos o más países al mismo tiempo pero tienen su sede en el país de origen, iniciaron el veloz crecimiento del comercio internacional. Hoy, empresas como Gillette, Wal-Mart, Coca-Cola y Aflac se cuentan entre una cantidad creciente de compañías, con sede en Estados Unidos, que obtienen una gran parte de sus ingresos de sus operaciones en el exterior.8 El entorno global ha expandido el alcance y las metas de las CMN y ha creado una organización global, incluso más genérica, denominada compañía transnacional (CTN). Este tipo de organización no pretende repetir sus éxitos nacionales administrando desde casa las operaciones en el exterior. Por el contrario, las decisiones de las CTN se toman en el ámbito local. Normalmente se contrata a nacionales (personas nacidas y criadas en un país determinado) para que dirijan las operaciones en cada país. Los productos y las estrategias de marketing de cada nación son adaptados a su cultura. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN EL CIRCO FAMILIAR 43 FIGURA 2–2 Por Bil Keane © 2003 Bil Keane, Inc. Distribuido por King Features Synd. www.familycircus.com “Estoy tratando de encontrar el país donde fabricaron mi camisa”. Por ejemplo, Nestlé es una compañía transnacional. Con operaciones en casi todos los países del orbe, es la compañía más grande del mundo en el ramo de los alimentos, pero sus gerentes adaptan sus productos a los consumidores locales. En cierta parte de Europa, Nestlé vende productos que no conseguiríamos en Estados Unidos o Latinoamérica. Otro ejemplo es Frito-Lay, que comercializa unos Doritos en el mercado británico que no tienen el sabor ni la textura de la versión que se vende en Estados Unidos y Canadá. Muchas de las grandes compañías que conocemos están tomando las medidas pertinentes para globalizar mejor su estructura administrativa y están rompiendo los arreglos internos que imponen barreras geográficas artificiales. Este tipo de organización se conoce como organización sin fronteras. Por ejemplo, IBM abandonó la estructura de su organización basada en países y se reestructuró en forma de 14 grupos industriales. Ford fusionó sus operaciones automovilísticas de Europa y América del Norte, evidentemente distintas, y tiene planes a futuro para agregar una división latinoamericana y otra en Asia-Pacífico. Bristol-Myers Squibb cambió sus negocios de medicamentos de consumo general para volverse más agresiva en las ventas internacionales y ahora cuenta con un nuevo ejecutivo encargado de estos medicamentos (por ejemplo, Bufferin y Excedrina) en todo el mundo. La tendencia a la administración sin fronteras representa un intento de las organizaciones por aumentar la eficacia y la eficiencia en los competidos mercados globales. compañías multinacionales (CMN) Empresas que mantienen bastantes operaciones en dos o más países al mismo tiempo pero tienen su sede en el país de origen. compañía transnacional (CTN) Empresa que tiene bastantes operaciones en más de un país al mismo tiempo y que descentraliza la toma de decisiones para cada operación de acuerdo con el país en que se encuentre. organización sin fronteras ¿Qué efectos produce la globalización en las organizaciones? La globalización afecta más a las organizaciones en el momento que su administración decide entrar en los mercados globales. La organización que se globaliza, por lo general pasa por tres etapas, como se muestra en la figura 2-3. En la etapa I, los gerentes hacen el primer intento por globalizarse mediante la simple exportación de sus productos a otros países. Se trata de un paso Etapa I Respuesta pasiva Etapa II Primer ingreso claro Etapa III Operaciones internacionales establecidas Subsidiaria en el extranjero Empresas de riesgo compartido Exportar a otros países Contratar a representantes o a fabricantes en el extranjero Licencias y franquicias Estructura administrativa que rompe los arreglos internos que imponen barreras geográficas artificiales. FIGURA 2–3 Etapas de la globalización 44 PARTE I • INTRODUCCIÓN alianzas estratégicas Una compañía nacional y una extranjera comparten el costo del desarrollo de productos nuevos o de construir instalaciones para producir en otro país. inactivo hacia la participación, el cual entraña un mínimo de riesgos porque los gerentes no hacen un esfuerzo serio por aprovechar los mercados extranjeros. En cambio, la organización sólo atiende pedidos del extranjero cuando los recibe. Ésta puede ser la primera y única participación internacional que tengan muchas empresas del campo de los pedidos por correo. En la etapa II, los gerentes hacen un esfuerzo claro por vender productos en otros países o para lograr que fábricas del extranjero los produzcan. Sin embargo, todavía no hay presencia física de empleados de la compañía fuera del país de origen de la empresa. En el campo de las ventas, en la etapa II las organizaciones normalmente envían a empleados nacionales, en viajes de negocios regulares, para reunirse con los clientes foráneos o contratan a agentes o corredores en el extranjero como representantes de su línea de productos. En el campo de las manufacturas, los gerentes se ponen en contacto con una empresa extranjera para que fabrique los productos de la organización. La etapa III representa la clara dedicación de los gerentes a abordar agresivamente los mercados internacionales.9 Como lo muestra la figura 2-3, los gerentes lo hacen de distintas maneras. Tal vez otorguen una licencia o franquicia a otra empresa, la cual tendrá derecho a usar el nombre registrado de la organización, su tecnología o las especificaciones de los productos. Compañías farmacéuticas y cadenas de comida rápida, como Pizza Hut, usan mucho este enfoque. Las empresas de riesgo compartido implican un compromiso mayor porque una empresa nacional y una extranjera comparten el costo del desarrollo de productos nuevos o de construir instalaciones para producir en otro país. Estas asociaciones o alianzas estratégicas10 ofrecen a las compañías un camino más rápido y menos caro para competir globalmente que si lo hicieran por cuenta propia. Algunas alianzas internacionales recientes incluyen a British Airways y American Airlines, Polaroid y Minolta, y Nestlé y General Mills. Los gerentes adquieren un mayor compromiso, y asumen el mayor riesgo, cuando la organización forma una subsidiaria en el extranjero. Estas subsidiarias son administradas como una CMN (con control nacional), una CTN (con control extranjero), o una organización sin fronteras (con control global). Un ejemplo de una subsidiaria extranjera es Acura, una compañía independiente propiedad de Honda. ¿Qué efectos tiene la globalización en los gerentes? provincialismo Se refiere a una visión estrecha; es decir, ver las cosas tan sólo bajo el propio punto de vista y desde la perspectiva personal. Cuando usted escucha el nombre de Whirlpool, ¿qué es lo primero que le viene a la mente? ¿Un enorme fabricante estadounidense de aparatos eléctricos como lavadoras, secadoras y refrigeradores? Esta descripción es correcta en parte, pero las actividades de Whirlpool no se limitan a Estados Unidos. También es un gran fabricante y distribuidor de electrodomésticos en Europa y Asia.11 En términos del cambiante entorno global, la expansión del capitalismo hace que el mundo sea más pequeño. Los negocios tienen mercados nuevos por conquistar. Trabajadores bien preparados y confiables de países como Hungría, Eslovaquia y la República Checa se convierten en una abundante fuente de mano de obra barata para las organizaciones de todo el mundo. La instauración de los mercados libres en Europa Oriental subraya todavía más la creciente interdependencia entre los países y el potencial de los bienes, el trabajo y el capital para desplazarse fácilmente más allá de las fronteras nacionales. Un mundo sin fronteras presenta nuevos desafíos para los gerentes. Un desafío concreto es administrar en un país que tiene una cultura nacional distinta.12 El reto específico está en reconocer las diferencias y encontrar la manera de hacer que las interacciones sean efectivas. Así, uno de los primeros asuntos que deben enfrentar los gerentes es la percepción de los “extranjeros”. Los gerentes estadounidenses tenían antes una percepción bastante provinciana del mundo de los negocios. Provincialismo se entiende como tener una visión estrecha; es decir, estos gerentes tan sólo veían las cosas según su punto de vista y desde su perspectiva.13 Pensaban que sus métodos para hacer negocios eran los mejores del mundo. No reconocían que las personas de otros países hacían las cosas de otra manera ni que vivían de diferente forma que los estadounidenses. En esencia, el provincialismo es una visión etnocéntrica. Es evidente que tal visión no puede triunfar en una aldea global, y tampoco es la visión dominante en nuestros días. Sin embargo, los gerentes estadounidenses, para cambiar su percepción, primero tuvieron que entender las distintas culturas y sus contextos. Todos los países tienen distintos valores, moral, costumbres, sistemas políticos y económicos, y leyes. Los enfoques tradicionales para estudiar los negocios internacionales han pretendido anticipar cada uno de estos temas centrales. Sin embargo, es preciso señalar que los enfoques tradicionales para hacer negocios se deben entender dentro de su contexto social. Es decir, el éxito de las organizaciones se debe a diversas prácticas administrativas y cada una de ellas CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 45 se deriva de un entorno distinto para los negocios. Por ejemplo, diversos países perciben el estatus de distintas maneras. Así, en Francia, el estatus suele ser resultado de factores que son importantes para la organización como la antigüedad, el grado de estudios, etc. Éste sería un caso de estatus adscrito. En Estados Unidos, el estatus está más bien en función de los logros personales de los individuos (estatus logrado). Los gerentes deben entender las cuestiones sociales (como el estatus) que podrían afectar las operaciones en otra nación. Los países también tienen leyes distintas. Por ejemplo, en Estados Unidos las leyes impiden que los empleadores tomen medidas en contra de los empleados debido exclusivamente a su edad. No todos los demás países cuentan con leyes similares. El hecho de ver el entorno global desde una perspectiva determinada resulta demasiado estrecho y potencialmente problemático para las organizaciones. Un enfoque más conveniente sería reconocer las dimensiones culturales del entorno de un país. Geert Hofstede14 realizó un estudio muy ilustrativo sobre las diferencias que hay entre los ambientes culturales. La estructura de Hofstede para evaluar a las culturas es uno de los enfoques más ampliamente referenciados en el análisis de variaciones entre culturas. Este autor encuestó a más de 116,000 empleados de IBM localizados en 40 países sobre valores relacionados con su trabajo. Descubrió que gerentes y empleados difieren en cinco dimensiones con respecto a los valores de la cultura nacional. A saber: 䊏 Distancia del poder. Es el grado en que una sociedad acepta el hecho que el poder está dis- 䊏 䊏 䊏 䊏 tribuido asimétricamente en las instituciones y las organizaciones. Puede variar de relativamente igual (baja distancia del poder) a sumamente desigual (alta distancia del poder). Individualismo frente a colectivismo. Es el grado en que los miembros de una sociedad prefieren actuar como individuos que como miembros de un grupo. El colectivismo es equivalente a la falta de individualismo.15 Cantidad frente a calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que se imponen valores como la seguridad en uno mismo y la adquisición de dinero y bienes materiales. La calidad de vida es el grado en que las personas conceden importancia a las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de otros.16 Evitar la incertidumbre. Es el grado en que la sociedad prefiere las situaciones estructuradas que desorganizadas. En los países donde hay mucha incertidumbre las personas presentan altos grados de ansiedad, la cual se manifiesta en mucho nerviosismo, tensión y agresividad. Enfoque a largo plazo frente al enfoque de corto plazo. Las personas de culturas que tienen enfoques a largo plazo ven a futuro y valoran el ahorro y la perseverancia. Quienes poseen enfoques a corto plazo valoran el pasado y el presente y hacen hincapié en el respeto a la tradición y en el cumplimiento de las obligaciones sociales. ¿Cuáles fueron las conclusiones de la investigación de Hofstede? Lo más destacado en lo que se refiere a distancia del poder, China y África Occidental obtuvieron calificaciones altas; Estados Unidos y los Países Bajos calificaciones bajas. Casi todos los países asiáticos fueron más colectivistas que individualistas, y Estados Unidos tuvo la calificación más alta en el rubro de individualismo. Alemania y Hong Kong compartieron una calificación alta en cantidad de vida; en tanto que Rusia y los Países Bajos una baja. En lo que respecta a evitar la incertidumbre, Francia y Rusia calificaron alto y Hong Kong y Estados Unidos bajo. El enfoque de China y Hong Kong fue a largo plazo, en tanto que el de Francia y Estados Unidos fue a corto plazo. Aunque el trabajo de Hofstede ofrece el marco básico para diferenciar las culturas nacionales, estos datos tienen casi 30 años de antigüedad. Sin duda, han ocurrido muchas cosas en las últimas décadas. Por ejemplo, el colapso de la Unión Soviética, la fusión de Alemania Oriental y Occidental, y el final de la segregación racial en Sudáfrica. El estudio GLOBE proporciona importantes actualizaciones a estas dimensiones culturales clásicas.17 El programa de investigación GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness; Liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizacional), iniciado en 1993, es una investigación intercultural continua sobre liderazgo y cultura nacional. Utilizando datos de 825 organizaciones ubicadas en 62 países, el equipo de GLOBE identificó las siguientes nueve dimensiones en que difieren las culturas nacionales (vea la figura 2-4 para conocer las evaluaciones de los países). 䊏 Determinación. Es el grado en que una sociedad anima a la gente a ser fuerte, segura y competitiva en vez de modesta y tierna. Liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizacional (GLOBE) Programa de investigación intercultural continua sobre liderazgo y cultura nacional iniciado en 1993. 46 PARTE I • INTRODUCCIÓN FIGURA 2–4 Puntos destacados de GLOBE Dimensión Determinación Enfoque futuro Distinción de géneros Evitar la incertidumbre Distancia del poder Individualismo frente a colectivismo* Colectivismo excluyente Enfoque en el desempeño Enfoque humano Países con baja calificación Países con calificación Moderada Países con calificación alta Suecia Nueva Zelanda Suiza Rusia Argentina Polonia Egipto Irlanda Filipinas Eslovenia Egipto Irlanda España Estados Unidos Grecia Dinamarca Canadá Países Bajos Suecia Dinamarca Eslovenia Rusia Hungría Bolivia Dinamarca Países Bajos Sudáfrica Dinamarca Singapur Japón Dinamarca Suecia Nueva Zelanda Rusia Argentina Grecia Alemania España Francia Italia Brasil Argentina Israel Estados Unidos México Inglaterra Francia Brasil Hong Kong Estados Unidos Egipto Japón Israel Qatar Suecia Israel España Hong Kong Suecia Taiwán Corea del Sur Egipto Marruecos Austria Dinamarca Alemania Rusia España Tailandia Grecia Hungría Alemania Egipto China Marruecos Estados Unidos Taiwán Nueva Zelanda Indonesia Egipto Malasia *Una calificación baja es sinónimo de colectivismo. Fuente: M. Javidan y R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”, Organizational Dynamics (primavera de 2001), pp. 289-305. 䊏 Enfoque futuro. Es el grado en que una sociedad alienta y recompensa las conductas 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 enfocadas en el futuro como la planeación, inversión en el futuro, y gratificación aplazada. Distinción de géneros. Es el grado en que una sociedad maximiza las diferencias entre los géneros. Evitar la incertidumbre. Igual que se definió en la investigación que le dio origen, el equipo de GLOBE define este término como la dependencia de la sociedad de normas y procedimientos sociales para evitar la incertidumbre de sucesos futuros. Distancia del poder. Como en la investigación original, el equipo de GLOBE define la distancia del poder como el grado en que los miembros de una sociedad esperan se distribuya el poder de manera desigual. Individualismo frente a colectivismo. De nuevo, este término se define de manera semejante a la investigación original como el grado en que los individuos son alentados por las instituciones sociales a integrarse a grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. Colectivismo excluyente. Contrario a enfocarse en instituciones sociales, esta dimensión abarca el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de ser miembros de grupos pequeños como su familia y su círculo de amigos cercanos, así como de las organizaciones en las que trabajan. Enfoque en el desempeño. Esta dimensión se refiere al grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por la mejora y excelencia en el desempeño. Enfoque humano. Este aspecto cultural representa el grado en que una sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, compasivos y amables con los demás. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 47 Una comparación entre las dimensiones de GLOBE contra las de la investigación original sugiere que las de GLOBE son una extensión y no un reemplazo del trabajo de Hofstede. El estudio de GLOBE confirma que las dimensiones originales siguen siendo válidas. No obstante, las dimensiones adicionales ofrecen una medida actualizada de las diferencias culturales de los países. Por ejemplo, aunque Estados Unidos fue el líder mundial en individualismo en la década de 1970, hoy su calificación es intermedia. Podemos esperar estudios interculturales posteriores sobre comportamiento humano y prácticas organizacionales que utilizarán cada vez más las dimensiones de GLOBE para evaluar las diferencias entre países.18 Énfasis en la tecnología Supongamos que usted necesita saber si su unidad está cumpliendo bien con sus normas de producción. Hace treinta años probablemente hubiera tenido que enviar una solicitud al departamento de control de operaciones. La respuesta habría tardado tal vez un par de semanas y el formato de la información habría sido el que dictara el departamento de operaciones. Hoy, sin embargo, con sólo oprimir algunas teclas de su computadora tendrá en unos instantes esa información. Es más, será exactamente la información que usted quiere obtener, tal vez enteramente distinta de la información que alguno de sus colegas necesita para resolver un asunto similar. Desde la década de 1970, compañías estadounidenses como General Electric, Citigroup Global Technologies, Wal-Mart y 3M han usado oficinas automatizadas, robótica para la fabricación, software para el diseño asistido por computadora, circuitos integrados, microprocesadores y reuniones de trabajo vía electrónica. Estos adelantos tecnológicos permiten que las organizaciones sean más productivas y les sirven para crear una ventaja competitiva y conservarla. La tecnología incluye todo equipo, herramientas o métodos de operación diseñados para que el trabajo sea más eficiente. Los adelantos tecnológicos implican integrar la tecnología al proceso para convertir los insumos en productos. Por ejemplo, para vender sus bienes o servicios, una organización primero tiene que tomar ciertos insumos trabajo, materias primas y demás y convertirlos en productos. Antes, muchas de estas operaciones de transformación eran ejecutadas por medio del trabajo humano. Sin embargo, la tecnología ha permitido mejorar este proceso de producción reemplazando el trabajo humano con equipo electrónico y computadoras. Por ejemplo, en General Motors las operaciones de ensamble dependen mucho de la robótica. Los robots desempeñan tareas repetitivas como soldadura por puntos y pintura a mucha mayor velocidad de la que son capaces los seres humanos. Además, los robots no padecen problemas de salud por el contacto con sustancias químicas y otros materiales peligrosos. La tecnología también permite brindar mejor servicio a los clientes. Por ejemplo, Merillat Industries, ebanista de Adrian, Michigan, ofrece a sus clientes más de 63,000 diseños de armarios, lo cual les permite crear armarios personalizados por una fracción del tiempo y costo de los muebles hechos a la medida.19 Sin embargo, las empresas fabriles no son las únicas que usan tecnología. La industria bancaria, por ejemplo, ha sustituido a miles de cajeros de ventanilla con cajeros automáticos y sistemas electrónicos para pagar cuentas. Los avances tecnológicos también sirven para brindar información de mayor calidad y utilidad. Por ejemplo, casi todos los automóviles fabricados en la actualidad cuentan con un circuito de computadora en el tablero que los técnicos usan para conectarse y determinar los problemas de funcionamiento, ahorrando al mecánico muchas horas de revisión para emitir un diagnóstico. En WalMart, la tecnología ha traído consigo la posibilidad de obtener mejor información en forma oportuna. Los representantes de la compañía pueden obtener instantáneamente datos sobre la logística y el inventario de los almacenes. Como resultado, Wal-Mart ha aumentado su eficiencia en más del 20 por ciento. Para una organización, ¿qué beneficios tiene la tecnología de la información? Los cambios tecnológicos, sobre todo los relacionados con la tecnología de la información (TI), han tenido un efecto importante en el modo de administrar las organizaciones y lo seguirán teniendo. Por ejemplo, Dell Computer Corporation diseñó la más tecnología Todo equipo, herramientas o métodos de operación diseñados para que el trabajo sea más eficiente. La tecnología mejora el proceso de producción al reemplazar la labor humana con computadoras y equipo electrónico. Con la convicción de que los robots pueden realizar un trabajo más confiable que los seres humanos, Honda los utiliza ampliamente en su línea de producción de automóviles. Las únicas tareas que requieren de labor humana en sus plantas de montaje son la inspección, los ajustes, y la reparación de defectos. Fuente: © George Steinmetz/Corbis. 48 PARTE I • INTRODUCCIÓN moderna de sus fábricas sin espacio para almacenar inventarios. Asimismo, General Electric ahorró millones de dólares al comprar refacciones para sus instalaciones vía internet. La TI permitió que estas decisiones y acciones fueran posibles. Además, la TI ha creado la capacidad de superar el confinamiento físico de sólo poder trabajar dentro de un lugar específico de la organización. Los miembros de una organización pueden desempeñar su trabajo, en cualquier lugar y momento, usando sus computadoras portátiles o de escritorio, aparatos de fax, módem de alta velocidad, intranets de la organización, y otras formas de tecnología de la información.20 ¿Qué repercusiones tiene esta enorme extensión de la TI? Una consecuencia importante es que aumentarán las habilidades requeridas en los trabajos de los empleados.21 Los trabajadores tendrán que ser capaces de leer y entender manuales de software y hardware, publicaciones técnicas e informes detallados. Otra implicación es que la TI tiende a nivelar el campo de juego para competir.22 Ofrece a las organizaciones (independientemente de su tamaño o peso en el mercado) la capacidad para innovar, introducir velozmente productos al mercado, y responder a las peticiones de los consumidores. Por ejemplo, compañías como T. Rowe Price y E*TRADE han hecho posible que cualquier individuo intercambie acciones en línea en vez de realizar este tipo de transacciones por medio de una enorme agencia de bolsa. Sin embargo, uno de los grandes fenómenos que hemos visto en los negocios actuales es la proliferación de actividades realizadas por internet, que por lo general se agrupan bajo el nombre de organización electrónica (e-organization). comercio electrónico Toda transacción que ocurre cuando los datos son procesados y transmitidos por internet. negocio electrónico Rango completo de actividades incluidas en una empresa exitosa basada en internet. ¿Qué es una organización electrónica? Primero debemos aclarar algunos conceptos. Los dos términos que parecen causar mayor confusión son el de comercio electrónico (e-commerce) y el de negocio electrónico (e-business).23 El término comercio electrónico se está convirtiendo en el nombre estándar asignado a la parte que comprende las ventas de los negocios electrónicos, y consiste en presentar los productos en páginas web y luego despachar los pedidos. La gran mayoría de los artículos y la atención que dan los medios de comunicación al uso de internet en los negocios están dirigidos a las compras en línea comercialización y venta de productos y servicios a través de internet. Cuando escuchamos sobre la tremenda cantidad de personas que están comprando por internet la forma en que las compañías establecen páginas web donde venden sus productos, realizan transacciones, obtienen pagos, y despachan pedidos estamos escuchando sobre el comercio electrónico. Eso es un cambio impresionante en la manera en que las compañías se relacionan con sus clientes. Y el comercio electrónico está tomando un gran auge; el gasto global en el comercio electrónico se calcula en billones de dólares. En contraste, el negocio electrónico se refiere a todas las actividades que realiza una empresa exitosa basada en internet. Esto incluye el desarrollo de las estrategias apropiadas para administrar estas compañías de internet; mejorar la comunicación entre empleados, clientes y proveedores; y colaborar con sus socios para coordinar de manera electrónica el diseño y la producción. Asimismo, el término organización electrónica (e-orgs) se refiere a la aplicación de los conceptos del negocio electrónico en todas las organizaciones. La organización electrónica no sólo incluye a las empresas, sino también a hospitales, escuelas, museos, dependencias de gobierno y el ejército. Por ejemplo, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos es una organización electrónica porque ahora proporciona acceso a los contribuyentes a través de internet. La mejor manera de entender el concepto de organización electrónica es analizando sus tres aspectos fundamentales: internet, intranet y extranet. Internet es una red mundial de computadoras interconectadas; una intranet es la red privada de una organización; y una extranet es una intranet más grande a la cual sólo pueden acceder algunos empleados de la organización y personas autorizadas del exterior. Como lo ilustra la figura 2-5, una organización electrónica se define por el grado en que utiliza sus conexiones a las redes globales (internet) y privadas (intranet y extranet). Las organizaciones tipo A son compañías tradicionales como detallistas y prestadores de servicios. Casi todas las organizaciones actuales se clasifican en esta categoría. Las organizaciones tipo B son compañías contemporáneas que dependen mucho de sus redes de intranet y extranet; las tipo C son pequeñas compañías de comercio electrónico; y por último, las tipo D son grandes organizaciones electrónicas con redes globales y privadas totalmente integradas. Estas últimas incluyen a compañías como eBay, Cisco Systems, Amazon.com y Wal-Mart. Es importante darse cuenta de que conforme una organización pasa del tipo A al tipo D, aumenta el grado en el cual asume más propiedades de organización electrónica. Aunque existen muchas historias sobre el repentino surgimiento de las organizaciones electrónicas y la imprevista riqueza creada por esas compañías, el lector debe reconocer que muchas de estas organizaciones, por lo general, han sido consideradas como empresas que pagan CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN FIGURA 2–5 Vínculos con redes intranet y extranet Alto B D Bajo A C Bajo Alto ¿Cómo se define un negocio electrónico? Vínculos con internet Ninguno Completo A B C D altas remuneraciones. Pero este no es el caso. Muchas han fracasado miserablemente.24 Internet creó miles de nuevos negocios; cambió la forma en que operaban las organizaciones. Y a pesar de que dejó muchas víctimas a su paso, el panorama no es tan sombrío. El uso de internet entre los individuos y miembros de las organizaciones está creciendo considerablemente año con año. A medida que la tecnología evolucione y los gerentes aprendan a manejar mejor las organizaciones electrónicas, podemos esperar un resurgimiento.25 ¿Cómo altera la tecnología el trabajo del gerente? A lo largo de este libro, volveremos a estudiar la forma en que la organización electrónica afecta los cuatro componentes del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, y controlar. En cuanto a lo que nos ocupa ahora, retomaremos el panorama más amplio del efecto que tiene la tecnología en el trabajo de un gerente. La tecnología ha tenido un efecto positivo para las operaciones internas de las organizaciones, pero también ha cambiado el quehacer del gerente. Hoy, las organizaciones se han convertido en centros de comunicación integrados. Los gerentes, al vincular computadoras, teléfonos, aparatos de fax, copiadoras, impresoras y demás, tienen más capacidad para formular planes, tomar decisiones rápidas, definir con más claridad los trabajos que deben desempeñar los trabajadores, y vigilar las actividades laborales. En esencia, la tecnología de la información ha reforzado la capacidad del gerente para desempeñar, con mayor eficacia y eficiencia, las cuatro actividades primarias vinculadas con su trabajo. La tecnología también está cambiando la manera de desempeñar el trabajo de gerente. Históricamente, el centro de trabajo se ubicaba cerca de una fuente de mano de obra capacitada, de modo que los empleados estuvieran cerca de sus jefes. La gerencia podía observar el trabajo que realizaban los empleados y, sin problemas, se comunicaba con ellos cara a cara. Con la llegada de los avances tecnológicos, los gerentes pueden supervisar a los empleados desde un lugar distante y la necesidad de una interacción frente a frente ha disminuido en forma drástica.26 En muchos casos, el trabajo ocurre ahí donde están sus computadoras. Las capacidades para la teleconmutación disponibles en la actualidad permiten que los empleados vivan en cualquier parte.27 Con este potencial, muchos empleadores ya no tienen que pensar en ubicar su negocio cerca de sus trabajadores. Además, la teleconmutación ofrece a los negocios basados en áreas con altos costos de mano de obra la oportunidad de realizar su trabajo en áreas donde prevalezcan los salarios más bajos. Por ejemplo, si Progressive Auto Insurance de Omaha, Nebraska, enfrenta problemas para reclutar personal local calificado para tramitar reclamaciones, y en Dillon, Carolina del Sur, existe un grupo de trabajadores calificados, entonces Progressive no tiene que establecer instalaciones en Carolina del Sur. En cambio, puede dotar de computadoras y equipo auxiliar a estos empleados para que realicen el trabajo a cientos de kilómetros de distancia y después lo transmitan a la oficina principal. Sin embargo, ahora dos de los grandes retos de los administradores son: comunicarse bien con personas que están en lugares distantes y asegurarse de que éstas están cumpliendo con los objetivos de desempeño. Para enfrentar estos retos, las organizaciones se concentrarán en capacitar a los gerentes para que establezcan normas de desempeño y aseguren la debida cali- teleconmutación Sistema de trabajo en casa en el que una computadora está vinculada con la oficina. 49 50 PARTE I • INTRODUCCIÓN dad del trabajo, así como su puntual cumplimiento. Las “horas fijas” tradicionales están desapareciendo en los centros de trabajo descentralizados, y la necesidad de que los gerentes “controlen” el trabajo también tendrá que cambiar. En cambio, los empleados tendrán que participar más y habrá que permitirles tomar las decisiones que les afectan. Por ejemplo, si bien el trabajo asignado a los empleados tendrá una fecha de entrega, los gerentes deberán reconocer que las personas que trabajan en su casa lo harán a su propio ritmo. En lugar de que la persona concentre sus esfuerzos laborales en un horario de ocho horas, quizá podría trabajar dos horas al principio, tres horas en otro momento, y otras tres por la noche. Entonces el énfasis estará en los productos y no en los medios. La tecnología ha cambiado los quehaceres del gerente debido a que los empleados de hoy pueden realizar su trabajo a su propio ritmo y desde cualquier lugar. Gracias a tecnologías como las computadoras portátiles, que permiten la conectividad entre gerentes y empleados, éstos pueden desempeñar sus tareas de manera eficiente y eficaz, incluso en la playa. Fuente: Kirk Condyles/New York Time/Redux. responsabilidad social Obligación de una empresa, más allá de lo requerido por las leyes y la economía, de perseguir metas de largo plazo que sean buenas para la sociedad. ¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes? La importancia de la responsabilidad social de las compañías salió a flote en la década de 1960, cuando un movimiento activista empezó a cuestionar si el objetivo económico era lo único importante para las organizaciones. Por ejemplo, ¿eran las compañías grandes irresponsables porque discriminaban a las mujeres y a las minorías, como demostraba la evidente ausencia de gerentes de minorías y de gerentes mujeres en aquellos días? ¿Estaba una compañía como Dow Corning ignorando su responsabilidad social al comercializar implantes de senos cuando la información indicaba que las fugas de silicona eran un peligro para la salud? ¿Estaban las compañías tabacaleras ignorando los peligros para la salud por causa de la nicotina, así como sus propiedades adictivas? ¿Compañías como Enron y su despacho de contabilidad Arthur Andersen quebraron para proteger apropiadamente los intereses financieros de sus accionistas?28 Antes de la década de 1960, pocos se planteaban estas preguntas. Incluso hoy podemos presentar argumentos válidos para los dos bandos del tema de la responsabilidad social (vea la figura 2-6). Dejando a un lado los argumentos, los tiempos han cambiado. Ahora los gerentes afrontan con regularidad decisiones que incluyen cierta dimensión de responsabilidad social; algunos de los factores más evidentes son la filantropía, la fijación de precios, las relaciones con los empleados, la conservación de los recursos, la calidad de los productos, y las operaciones en países con gobiernos represivos. Los gerentes abordan estos campos replanteando las formas de los empaques, el reciclamiento de los productos, las prácticas no nocivas para el medio ambiente, etc. La idea de ser inocuo para el medio ambiente o ser “verde” tendrá consecuencias en todos los aspectos de los negocios, desde la concepción de los productos y servicios hasta su uso por parte de los clientes y el desecho posterior.29 En un mundo de competencia global, pocas organizaciones pueden afrontar críticas adversas de la prensa o padecer ramificaciones económicas potenciales debido a su irresponsabilidad con la sociedad. Pocos términos han sido definidos en tantos sentidos distintos como la responsabilidad social. Algunos de los significados más populares son: maximizar las utilidades, ir más allá de producir utilidades, actividades voluntarias, interés por el sistema social más amplio, y sensibilidad para responder a la sociedad.30 Casi todas las polémicas se han centrado en los extremos. Por una parte encontramos la visión clásica, o puramente económica, de que la única responsabilidad social de la administración es aumentar las utilidades al máximo.31 Por otra, tenemos la posición socioeconómica que sostiene que la responsabilidad de la administración trasciende la idea de producir utilidades e incluye proteger a la sociedad y mejorar su bienestar.32 ¿Cómo pueden las organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social? ¿Qué queremos decir cuando nos referimos a la responsabilidad social? Se trata de la obligación que tienen las empresas mercantiles, más allá de lo que requieren las leyes y la economía, de perseguir metas de largo plazo que sean buenas para la sociedad. Observemos que esta definición presupone que las empresas se sujetan a las leyes y persiguen intereses económicos. Damos por sentado que todas las empresas mercantiles las que asumen su responsabilidad social y las que no lo hacen obedecen las leyes que impone la sociedad. Asimismo, que esta definición concibe a la empresa como un agente moral. En su esfuerzo por hacer el bien a la sociedad, debe distinguir entre el bien y el mal. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN FIGURA 2–6 Los principales argumentos a favor de que las empresas asuman su responsabilidad social son: 1 Expectativas públicas. Las expectativas sociales con respecto a las empresas han aumentado enormemente desde la década de 1960. Ahora es muy sólida la opinión pública partidaria de que las empresas deben tener metas económicas y también sociales. 2 Utilidades a largo plazo. Las empresas que asumen su responsabilidad social suelen tener más seguridad de que disfrutarán de utilidades a largo plazo. Este resultado es normal, considerando que tienen mejores relaciones con la comunidad y que existe una mejor imagen de las empresas debido a su comportamiento responsable. 3 Obligación ética. Una empresa mercantil puede y debe tener conciencia. Las compañías deben tener una responsabilidad social porque los actos responsables son inherentemente correctos. 4 Imagen pública. Las empresas quieren mejorar su imagen pública para captar más clientes, mejores empleados, acceso a los mercados de dinero, y otras ventajas. Como el público considera que las metas sociales son importantes, una empresa puede crear una imagen pública favorable si persigue metas sociales. 5 Mejoría del medio ambiente. La participación de las empresas puede resolver problemas sociales difíciles, mejorando con ello la calidad de vida y creando una comunidad atractiva para empleados calificados que permanezcan en la empresa. 6 Desalentar una mayor regulación gubernamental. La regulación gubernamental aumenta los costos económicos y restringe la flexibilidad de la gerencia para tomar decisiones. Una empresa con responsabilidad social podría esperar menos regulación gubernamental. 7 Equilibrar la responsabilidad y el poder. Las empresas tienen mucho poder en la sociedad. Se requiere una cantidad igualmente grande de responsabilidad para lograr el equilibrio. Cuando el poder es sustancialmente mayor que la responsabilidad, el desequilibrio propicia comportamientos irresponsables que van en contra del bien público. 8 Intereses de los accionistas. La responsabilidad social eleva, a largo plazo, el precio de las acciones de una empresa. El mercado de valores considerará que la compañía que tiene responsabilidad social representa menos riesgos y está menos abierta a los ataques del público. Por consiguiente, adjudicará a sus acciones una razón más alta de precios a dividendos. 9 Posesión de recursos. Las empresas cuentan con los recursos financieros, técnicos expertos, y el talento administrativo necesarios para brindar apoyo a proyectos de caridad y sectores que requieren ayuda. 10 Es mejor prevenir que curar. En algún punto, las empresas deben afrontar los problemas. Es mejor que los ataquen antes de que sean más graves o que resulte demasiado caro corregirlos y distraigan la energía de la administración, la cual debe estar concentrada en lograr su meta de producir bienes y servicios. Los argumentos principales en contra de que las empresas asuman una responsabilidad social son: 1 Las utilidades no aumentan al máximo. Ésta es la esencia del punto de vista clásico. Las empresas son más responsables con la sociedad cuando atienden estrictamente sus intereses económicos y dejan otras actividades en manos de otras instituciones. 2 Propósito disminuido. La persecución de las metas sociales diluye el objeto primario de las empresas: la productividad económica. La sociedad podría pagar las consecuencias puesto que no se realizan debidamente las metas económicas ni las sociales. 3 Costos. Muchas actividades de la responsabilidad social no son costeables y alguien debe pagar su costo. Las empresas tienen que absorber estos costos o trasladarlos a los consumidores en forma de precios más altos. 4 Demasiado poder. Las empresas ya son una de las instituciones más poderosas de nuestra sociedad. Si persiguieran metas sociales, tendrían incluso más poder. La sociedad ya ha otorgado a las empresas suficiente poder. 5 Carencia de habilidades. La perspectiva y las capacidades de los líderes empresariales están orientadas principalmente a la economía. Las mujeres y los hombres de negocios no están bien preparados como para manejar cuestiones sociales. 6 No se exige asumir responsabilidad. Los representantes políticos persiguen metas sociales y se les exige que asuman la responsabilidad de sus actos. Esto no ocurre en el caso de los líderes empresariales. No existen líneas directas para que el público exija al sector empresarial que asuma su responsabilidad social. 7 Falta de apoyo general del público. No existe un mandato general de la sociedad para que las empresas se involucren en asuntos sociales. El público está dividido en este punto. De hecho, se trata de un tema que suele generar acaloradas discusiones. Es probable que fracasen los actos emprendidos con posiciones tan divididas. Fuente: Adaptado de R. J. Monsen Jr., “The Social Attitudes of Management”, en J. M. McGuire, ed. Contemporary Management: Issues and Views, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), p. 616; y K. Davis y W. Frederick, Business and Society: Management, Public Policy, Ethics, 5a. ed., (Nueva York: McGraw-Hill, 1984), pp. 28-41. Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social 51 52 PARTE I • INTRODUCCIÓN obligación social Obligación de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales, pero nada más. respuesta a la sociedad Capacidad de una empresa para adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad. ética Conjunto de reglas o principios que definen la conducta buena y la mala. Podremos entender mejor la responsabilidad social si la comparamos con dos conceptos similares: la obligación social y la respuesta a la sociedad.33 La obligación social es el fundamento de la participación de la empresa en la sociedad. Una empresa cumple con su obligación social cuando cumple con sus responsabilidades económicas y legales, pero nada más. Hace el mínimo que requiere la ley. La empresa persigue las metas sociales sólo en la medida en que éstas contribuyen a sus metas económicas. A diferencia de la obligación social, la responsabilidad social y la respuesta a la sociedad van más allá de sólo cumplir con las normas económicas y legales básicas. Por ejemplo, las dos pueden significar que se respete la comunidad en la que opera la compañía, tratar a todos los empleados en forma justa, respetar el medio ambiente, respaldar las metas de la carrera y las necesidades laborales especiales de mujeres y minorías, o no hacer negocios con países en los que se violan los derechos humanos. La responsabilidad social también suma el imperativo ético de hacer aquello que mejora a la sociedad, pero no aquello que la empeora. La respuesta a la sociedad se refiere a la capacidad de una empresa para adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad.34 La responsabilidad social requiere que la empresa determine lo que está bien o lo que está mal y, por consiguiente, que busque verdades éticas fundamentales. La respuesta a la sociedad está dirigida por normas sociales que proporcionan a los gerentes una guía lógica para tomar decisiones.35 ¿Cómo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes? Entendemos por ética, normalmente, como el conjunto de reglas o principios que definen la conducta buena y la mala.36 Sin embargo, a veces es difícil determinar cuáles conductas son buenas o cuáles malas. La mayoría reconocemos que si algo es ilegal también es poco ético. Pero, ¿qué pasa con las áreas “legales” que son cuestionables? El material impreso actual está lleno de prácticas administrativas de compañías como Adelphia, Enron, e ImClone. Lo que hicieron los ejecutivos de estas compañías podría ser cuestionable, y algunas de sus acciones quizás sean ilegales; el punto es, ¿qué consecuencias provocaron tales acciones? Para muchos, una de las repercusiones de estos escándalos corporativos es la falta de confianza en la administración.37 La gente se pregunta cómo pudieron pasar inadvertidas acciones tan poco éticas si supuestamente se habían implementado controles adecuados en la organización. Además, el público ahora examina las culturas poco éticas que dominaban estas organizaciones. Tal vez resulte difícil entender la ética, dependiendo de la posición que se tenga ante el tema (vea Desarrolle sus habilidades para la ética en la página siguiente). La figura 2-7 presenta tres posiciones con respecto a las normas éticas. Independientemente de la opinión personal, el hecho de que un gerente actúe con ética o sin ella dependerá de varios factores. Estos factores FIGURA 2–7 Tres enfoques de la ética Ética utilitaria Ética de los derechos Ética de la teoría de la justicia Se refiere a una situación en la que las decisiones son tomadas exclusivamente con base en sus resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es hacer el mayor bien para la mayor cantidad. Por una parte, el utilitarismo alienta la eficiencia y la productividad y es congruente con la meta de aumentar las utilidades al máximo. Por la otra, sin embargo, puede dar por resultado la asignación sesgada de los recursos, sobre todo cuando algunas de las personas afectadas no tienen representación o voz. Se refiere a la situación en la que la persona se preocupa por respetar y proteger las libertades y los privilegios individuales, inclusive el derecho a la privacidad, a la libertad de credo, a la libertad de expresión, y a un juicio justo. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y la privacidad de las personas. Sin embargo, tiene un lado negativo en las organizaciones: puede interponer obstáculos en cuanto a una alta productividad y eficiencia cuando crea un clima laboral excesivamente legalista. Se refiere a una situación en la que una persona impone y aplica las reglas en forma justa e imparcial. Un gerente usaría la perspectiva de la teoría de la justicia si decidiera pagar a un empleado de reciente ingreso $1.50 por hora más sobre el salario mínimo porque piensa que el salario mínimo es insuficiente para que los empleados puedan satisfacer sus compromisos económicos básicos. El hecho de imponer normas de justicia tiene pros y contras. Protege los intereses de las partes interesadas que podrían tener poca representación o carecer de poder, pero puede alentar un sentimiento de que se tiene derecho a algo, lo cual disminuiría la disposición a correr riesgos, aceptar innovaciones, y mejorar la productividad. Fuente: G. F. Cavanaugh, D. J. Moberg y M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics”, Academy of Management Journal (junio de 1981), pp. 363-374. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 53 Desarrolle sus habilidades para la ética LINEAMIENTOS PARA ACTUAR CON ÉTICA Acerca de la habilidad Tomar decisiones éticas puede convertirse a menudo en una tarea difícil para los gerentes. Sujetarse a la ley es obligatorio, pero actuar con ética llega más allá del simple cumplimiento de la ley. Significa actuar con responsabilidad en esas áreas grises donde el bien y el mal no están definidos. ¿Qué puede hacer usted para mejorar sus capacidades administrativas y actuar con ética? Le ofrecemos algunos lineamientos. Pasos para practicar la habilidad 1 Conozca la política de su organización con respecto a la ética. Las políticas de la compañía referentes a la ética, en su caso, describen lo que la organización considera un comportamiento ético y lo que espera que usted haga. Esta política le servirá para aclarar lo que es permisible y la discrecionalidad que usted tendrá como gerente. ¡Se convierte en su código de ética! 2 Entienda la política para la ética. El solo hecho de tener la política en sus manos no garantiza que ésta logre su propósito. Usted la debe entender plenamente. El comportamiento ético rara vez es un proceso definido y claro. Sin embargo, la política puede ser un faro orientador capaz de ofrecerle un fundamento que le permita actuar en la organización. A pesar de que no exista una política, usted podrá dar varios pasos antes de afrontar una situación difícil. 3 Piense antes de actuar. “¿Por qué voy a hacer lo que pienso hacer? ¿Qué originó este problema? ¿Cuál es mi verdadera intención al tomar esta medida? ¿Es válida mi razón o hay otros motivos ocultos, como demostrar lealtad a la organización? ¿Perjudicarán a alguien mis actos? ¿Revelaré a mi jefe o familia lo que voy a hacer?” Recuerde que se trata de su comportamiento y sus actos. Debe estar seguro de que no hará algo que afecte su rol de gerente, ni a su organización o su reputación. 4 Pregúntese qué pasaría si... Si está pensando por qué va a hacer algo, también se debe preguntar qué pasaría si.... Por ejemplo, las siguientes preguntas le podrían servir para definir sus actos: “¿Qué pasaría si tomo la decisión equivocada? ¿Cómo me afectaría? ¿Cómo afectaría mi trabajo?” “¿Qué pasaría si mis actos fueran descritos, detalladamente, en un noticiero local de televisión o en un periódico? ¿Sería embarazoso o molesto para mí o para las personas que me rodean?” “¿Qué pasaría si me atrapan haciendo algo poco ético? ¿Estoy preparado para asumir las consecuencias?” 5 Pida la opinión de otros. Si debe hacer algo importante y no está seguro, pida consejo a otros gerentes. Tal vez ellos hayan enfrentado una situación parecida y le puedan apoyar con su experiencia; quizá, también, sólo se limiten a escuchar y actúen como un jurado. 6 Haga lo que verdaderamente considere correcto. Usted tiene conciencia y es responsable de su conducta. Haga lo que haga, si verdaderamente piensa que es lo correcto, entonces lo que digan otros o lo que publiquen los periódicos es intrascendente. Tiene que ser leal a sus normas éticas personales. Pregúntese: ¿puedo vivir tranquilo con lo que he hecho? Practicar la habilidad Consiga una copia del código de conducta de su escuela o del código de ética de una organización a la que usted pertenezca. También puede buscar una copia del código de ética de una organización de profesionales a la que le gustaría ingresar cuando termine sus estudios. Analice las disposiciones y políticas del código. ¿Se siente incómodo con alguna? ¿Por qué? ¿Algunas son violadas sistemáticamente? ¿Por qué piensa que está ocurriendo eso? ¿Cuáles suelen ser las consecuencias de tales violaciones? ¿Piensa usted que son apropiadas? Si le resulta difícil conseguir el código de conducta, averigüe el motivo. Normalmente, ¿en qué circunstancias es distribuido, exhibido o entregado, de cualquier forma, a los miembros de la organización? incluyen la moral, los valores, la personalidad y las experiencias personales, la cultura de la organización, y el asunto de que se trate.38 Por ejemplo, una encuesta reciente reveló que 82% de los ejecutivos corporativos encuestados admitía que hacía trampa cuando jugaba al golf y 72% creía que sus conductas al jugar golf y al realizar negocios eran paralelas.39 No obstante, 54 PARTE I • INTRODUCCIÓN código de ética Documento formal que contiene los valores básicos de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los gerentes y empleados operativos. espíritu emprendedor Proceso de iniciar un negocio organizando los recursos necesarios y asumiendo riesgos y recompensas. Igual que la mayoría de los emprendedores, Michael Dell, el fundador de Dell Inc., busca el cambio, responde a él, y después aprovecha la oportunidad. Por ejemplo, en China específicamente, Dell diseñó una nueva computadora de bajo costo que permite a grandes cantidades de principiantes conectarse a internet. Buscar la oportunidad de entrar en un nuevo mercado al ofrecer un producto innovador mantiene a Dell Inc., en su exitoso camino de crecimiento. Fuente: Mark Ralston/Agence France Presse/Getty Images. es mucho menos probable que una persona carente de un sentido moral sólido haga cosas malas si éstas se prohíben mediante reglas, políticas, descripciones del puesto o normas culturales firmes que desalienten tales comportamientos. Por ejemplo, alguien de su grupo ha robado un examen final y le quiere vender a usted una copia en $50. Usted tiene que salir bien en ese examen o de lo contrario podría reprobar el curso. Supone que algunos de sus compañeros han comprado copias y eso podría afectar la posibilidad de que el profesor lo califique mediante una “curva”. ¿Compra usted la copia porque teme que sin ella estará en desventaja, se niega a comprarla y procura contestar lo mejor que puede, o informa al profesor sobre el asunto? El ejemplo del examen final ilustra que la ambigüedad con respecto a lo ético puede llegar a ser un problema para los gerentes. Los códigos de ética han adquirido popularidad como instrumento para disminuir la ambigüedad.40 Un código de ética es un documento formal que contiene los valores básicos de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los gerentes y empleados operativos. En un plano ideal, estos códigos deben ser lo bastante específicos como para guiar al personal de la organización en cuanto a lo que se supone debe hacer, pero también lo bastante abiertos como para dar cabida al libre albedrío. Casi el 90% de las 1,000 compañías de Fortune cuentan con códigos de ética establecidos41 y los aplican al entorno global.42 Los códigos de ética, por sí mismos, seguramente no serán más que un adorno de vitrina —Enron tenía una declaración de códigos de ética. Su eficacia depende mucho del apoyo que les brinde la gerencia y del trato que reciban los empleados infractores.43 Si la gerencia los considera importantes, reafirma su contenido con regularidad y reprime públicamente a los infractores, entonces los códigos de ética pueden constituirse en una base sólida para un buen programa de ética de la compañía.44 ¿Qué es el espíritu emprendedor? De las muchas definiciones de espíritu emprendedor, algunos términos son aplicables a la creación de un negocio nuevo. Otras definiciones se enfocan en las intenciones, afirmando que los emprendedores buscan crear riqueza, que no es lo mismo que iniciar un negocio simplemente como un medio sustituto para obtener ingresos (es decir, ser su propio jefe en lugar de trabajar para alguien más). Casi todas las personas, cuando describen a un emprendedor, usan adjetivos como audaz, innovador, ambicioso, y arriesgado. También tienden a asociar a los emprendedores con las pequeñas empresas. Aquí definimos el espíritu emprendedor como un proceso por medio del cual un individuo o un grupo de individuos arriesgan su tiempo y dinero para buscar oportunidades para crear valor y prosperar a través de la innovación sin importar los recursos que tengan bajo su control. Los tres temas más importantes dentro de esta definición son (1) la búsqueda de oportunidades, (2) la innovación, y (3) el crecimiento. Los emprendedores buscan oportunidades para crecer en su negocio al cambiar, revolucionar, transformar, o introducir nuevos productos o servicios. Muchas personas piensan que las actividades de los emprendedores y las pequeñas empresas son equivalentes, pero no es así; tienen algunas diferencias clave. Los emprendedores crean proyectos organizaciones que buscan oportunidades, se caracterizan por prácticas innovadoras, y tienen como meta principal crecer y ser rentables. Por otro lado, una pequeña empresa es de propiedad independiente y así es administrada y financiada; tiene menos de 500 empleados; no siempre se implica en prácticas nuevas o innovadoras; y por lo general tiene poco impacto en su industria. Una pequeña empresa no necesariamente es un proyecto emprendedor debido a su tamaño. Ser emprendedor significa ser innovador y buscar nuevas oportunidades. Aunque los proyectos emprendedores comiencen en pequeño, su propósito es crecer. Algunas nuevas pequeñas compañías pueden crecer, pero muchas permanecen como pequeñas empresas ya sea por elección o por omisión. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Qué es el proceso emprendedor? ¿Qué implica el proceso emprendedor?45 Los emprendedores deben tener en cuenta cuatro pasos clave mientras inician y administran sus proyectos emprendedores. El primer paso es explorar el contexto emprendedor, lo cual incluye las realidades de la nueva economía, las leyes y los reglamentos sociales que conforman el entorno legal, y el cambiante mundo laboral. Es importante analizar cada uno de los aspectos del contexto emprendedor porque son los que determinan las “reglas” del juego y las decisiones y acciones que podrían tener éxito. Asimismo, es a través de la exploración de dicho contexto que los emprendedores confrontan el siguiente paso de crucial importancia identificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas. De nuestra definición de espíritu emprendedor sabemos que la búsqueda de oportunidades es un aspecto importante. Una vez que los emprendedores han explorado el contexto empresarial e identificado las oportunidades y posibles ventajas competitivas, deben prestar atención a los temas relacionados con la realización de su proyecto. Por tanto, el siguiente paso en el proceso emprendedor es iniciar el proyecto. Esta fase incluye investigar la viabilidad del proyecto, y planearlo, organizarlo y lanzarlo al mercado. Por último, una vez que el proyecto emprendedor esté en funcionamiento, el último paso del proceso es administrar el proyecto, y el emprendedor lo hace al manejar los procesos, las personas, y el crecimiento. Volveremos a tratar la “administración del proyecto” en capítulos posteriores de este libro. ¿Qué hacen los emprendedores? Describir las actividades de los emprendedores no es fácil ni simple. No existen dos actividades del trabajo de un emprendedor que sean exactamente iguales. En general, los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente. Buscan el cambio, responden a él, y lo aprovechan.46 Al principio, el emprendedor debe evaluar el potencial del proyecto emprendedor y después tratar temas relacionados con la puesta en marcha del negocio. Al explorar el contexto emprendedor se reúne información, se identifican oportunidades potenciales, y se establecen con exactitud las posibles ventajas competitivas. Después, con esta información, el emprendedor comienza a investigar la viabilidad del proyecto descubriendo ideas de negocios, observando a los competidores, y explorando las alternativas financieras. Luego de considerar el potencial del proyecto propuesto y de evaluar la posibilidad de tener éxito, el emprendedor procede a planear el proyecto, lo cual implica actividades como desarrollar una misión viable para la organización, explorar la cultura organizacional, y crear un plan de negocios bien conceptualizado (vea el capítulo 3). Una vez que estos asuntos de planeación han sido resueltos, el emprendedor debe considerar la organización del proyecto, lo cual implica elegir una forma legal de organización empresarial, considerando otras cuestiones legales como la búsqueda de patentes o derechos de autor, e idear un diseño organizacional apropiado para estructurar la manera en que se realizará el trabajo. Una vez concluidas estas actividades de arranque, el emprendedor está listo para lanzar el proyecto. Este paso implica el establecimiento de estrategias y metas, así como métodos de tecnología y operación, planes de marketing, sistemas de información, sistemas de contabilidad y financieros, y administración del flujo de efectivo. Cuando el proyecto emprendedor esté operando, la atención del empresario se enfocará entonces en administrarlo. ¿Qué implica realmente la administración de un proyecto empresarial? Una actividad importante es administrar los diversos procesos que son parte de todo negocio: decisiones de marketing, establecimiento de planes de acción, análisis de entornos externos e internos, medición y evaluación del desempeño, y ejecución de los cambios necesarios. Asimismo, el emprendedor debe realizar las actividades asociadas con la administración del personal incluyendo selección y contratación, calificación y capacitación, motivación, manejo de conflictos, delegación de tareas, y ser un líder eficaz. Por último, el emprendedor debe administrar el crecimiento del proyecto, lo cual incluye actividades como desarrollo y diseño de estrategias de crecimiento, manejo de crisis, exploración de diversas formas de financiar el crecimiento, asignar un valor al proyecto, y quizás al final, salir del negocio. ¿Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores? El espíritu emprendedor no tiene que limitarse solamente a empresas pequeñas y nuevos negocios. Algunas grandes compañías, como General Electric, están tratando de modelar las actividades del emprendedor.47 ¿Por qué? En general, dentro de una organización jerárquica tradicional, los emprendedores muestran mayor capacidad de respuesta ante un entorno cambiante que los gerentes. El dueño-gerente toma parte en las operaciones diarias y normalmente está cerca del 55 56 PARTE I • INTRODUCCIÓN intraemprendedores Personas que están dentro de una organización y que exhiben características de emprendedores. cliente. Es más, el dueño-gerente es el principal encargado de tomar las decisiones y todos los empleados dependen de él, o de ella. El resultado es una organización “más plana”, es decir, con una estructura menos jerárquica. En organizaciones grandes, a las personas que exhiben características de emprendedor se les llama intraemprendedores.48 Entonces, ¿esto implicaría que en todas las grandes organizaciones establecidas existen los emprendedores? La respuesta depende de la definición del término. Por ejemplo, Peter Drucker, el conocido gurú de la administración, argumenta que sí pueden existir.49 Describe al gerente-emprendedor como la persona que confía en sus capacidades, aprovecha las oportunidades para cambiar, y no sólo espera sorpresas sino que las capitaliza. Drucker compara a esta persona con el gerente tradicional, quien se siente amenazado por el cambio, le molesta la incertidumbre, prefiere lo predecible, y tiende a conservar el estatus. Sin embargo, la forma en que Drucker usa el término emprendedor lleva a confusión. Sujetándonos a casi todas las definiciones de buena administración, su tipo de emprendedor sería preferible al tradicional. No obstante, el intraemprendedor jamás podrá captar lo que significa la autonomía ni lo arriesgado que entraña ser un verdadero emprendedor porque está dentro de una organización muy grande. La compañía matriz corre todos los riesgos financieros, impone reglas, políticas, y otras limitaciones; los intraemprendedores dependen de jefes y las ganancias de su éxito no son la independencia económica, sino el avance en la carrera. ¿Cómo será la fuerza de trabajo en el 2010? Hasta fechas muy recientes, los gerentes adoptaban la posición del “gran caldero” para resolver las diferencias entre el personal de las organizaciones. Suponían que las personas que eran distintas querrían integrarse, automáticamente, de alguna manera. Sin embargo, hoy han descubierto que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando están en el trabajo. Por consiguiente, el reto para los gerentes está en conseguir que sus organizaciones den mejor cabida a distintos grupos de personas considerando los distintos estilos de vida, necesidades familiares, y estilos para trabajar. El supuesto del gran caldero está siendo reemplazado por el reconocimiento y la celebración de las diferencias, y resulta interesante descubrir que esta manera de hacer las cosas produce mayores ganancias para las organizaciones.50 fuerza de trabajo diversa Distintos antecedentes de los miembros de una organización en términos de género, raza, edad, inclinación sexual y procedencia étnica. ¿Cómo es la fuerza de trabajo actual? Muchos de los cambios ocurridos en la fuerza de trabajo estadounidense se han atribuido a la legislación federal que entró en vigor en la década de 1960 y que prohibe la discriminación en Estados Unidos. Con la aplicación de estas leyes comenzaron a abrirse muchos caminos para los aspirantes de las minorías y del sexo femenino. Desde entonces, estos dos grupos se han convertido en los segmentos de mayor crecimiento de la fuerza de trabajo, y satisfacer sus necesidades se ha convertido en una responsabilidad vital para los gerentes. Además, en este periodo, los índices de nacimientos en Estados Unidos comenzaron a disminuir. La generación de baby boomers ya había alcanzado su cima en cuanto a oportunidades de empleo, ello significaba que a medida que las contrataciones continuaban había menos baby boomers de donde escoger. Mientras la globalización se popularizaba cada vez más, hispanos, asiáticos, y otros inmigrantes llegaban a Estados Unidos en busca de empleo. Pronosticar el futuro es cuando mucho una conjetura con cierta base. Tratar de pronosticar la composición exacta de la fuerza de trabajo diversa no es una excepción, aunque sí sabemos que será heterogénea: compuesta por hombres y mujeres, gente blanca, de color, homosexuales y heterosexuales, hispanos, asiáticos, indígenas americanos, personas discapacitadas, y personas mayores. Otro grupo que tiene un impacto significativo en la fuerza de trabajo es la envejecida generación de baby boomers. Conocido comúnmente como el “encanecimiento de la fuerza de trabajo”, el número de individuos que desean trabajar después de su edad de “retiro” sigue mostrando un aumento constante.51 Ya sea por obligación (necesidad de tener mayores ingresos para mantener sus estándares de vida actuales) o por elección (deseo de permanecer activos), cada vez más individuos de más de 55 años esperan permanecer entre la población económicamente activa, y más del 80% de la generación de baby boomers dice que espera trabajar más allá de los 65 años. Además de esta estadística, está el hecho de que el Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Libertad de las Personas de Edad Avanzada para Trabajar, la cual eliminó las sanciones en beneficios para los individuos que tengan Seguro Social y ganen más de $17,000 al año. En resumen, podemos esperar que la fuerza de trabajo siga envejeciendo, y no será extraño encontrarnos con trabajadores de entre 70 y 80 años de edad. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 57 FIGURA 2–8 “Voces distintivas trabajando juntas en una cultura común” es una de las maneras en que describimos cómo hacemos negocios en Mars. Creemos que el éxito de nuestros negocios puede aumentar si contamos con una fuerza de trabajo compuesta por asociados de distintos antecedentes, al igual que nuestra sociedad y nuestros consumidores consisten en una amplia variedad de individuos. Valoramos el talento y las contribuciones de nuestra fuerza de trabajo diversa para llevarnos al futuro y jugar papeles de liderazgo. Filosofía de la diversidad Mars, Incorporated Fuente: Reimpreso con permiso de Masterfoods USA, una división de Mars, Incorporated. La creciente participación de las mujeres y las personas mayores no es la única cuestión de diversidad que está dando una nueva forma al grupo laboral; otra característica es el multiculturalismo. La globalización ha reducido las barreras de la inmigración. En Estados Unidos la proporción de hispanos, asiáticos, isleños del Pacífico, y africanos ha aumentado significativamente en los últimos veinte años, y esta tendencia continúa. Es más, el multiculturalismo no es sólo un fenómeno estadounidense; países como Gran Bretaña, Alemania y Canadá están experimentando cambios similares. Canadá, por ejemplo, tiene enormes poblaciones de personas que recientemente han emigrado desde Hong Kong, Pakistán, Vietnam, y países del Medio Oriente. Estos inmigrantes están cambiando cada vez más la población de Canadá y volviendo más heterogénea su fuerza de trabajo. ¿Cómo afecta la diversidad a las organizaciones? A medida que la diversidad aumenta en las organizaciones, la administración va adaptando sus prácticas de recursos humanos para reflejar los cambios.52 Hoy muchas organizaciones, como Bank of America, cuentan con programas de diversidad para su población trabajadora. Tienden a contratar, ascender y retener a minorías, alentar la diversidad entre los vendedores, y a concentrarse en la capacitación de los empleados.53 Algunas, como Coca-Cola, Motorola y Mars, hacen auditorías culturales para asegurarse de que la diversidad está generalizada en la organización (vea la figura 2-8).54 Una fuerza de trabajo diversa requiere que los gerentes sean más sensibles a las diferencias que cada grupo aporta al entorno laboral. Por ejemplo, quizá los gerentes tengan que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual para reconocer las diferencias individuales y responder a dichas diferencias de manera que se asegure la permanencia de los empleados y una mayor productividad. Deben poder reconocer y tratar los diferentes valores, necesidades, intereses, y expectativas de los empleados.55 Deben evitar cualquier práctica o acción que pueda ser interpretada como sexista, racista, u ofensiva para cualquier grupo; y, por supuesto, no deben discriminar ilegalmente a ningún empleado. Por último, los gerentes deben buscar maneras de ayudar a los empleados a tratar asuntos relacionados con su trabajo y su vida.56 ¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos de su vida y su trabajo? El empleado típico de las décadas de 1960 o 1970 trabajaba de lunes a viernes y realizaba su trabajo en jornadas de ocho o nueve horas. El lugar de trabajo y las horas laborales eran muy específicos, algo que ya no es aplicable en casi ningún segmento grande de la fuerza de trabajo actual. Los empleados se quejan cada vez más de que la división entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal se está perdiendo, ello crea conflictos personales y tensión.57 Son varias las fuerzas que contribuyen a borrar las líneas supuestas entre la vida laboral y personal del empleado. En primer término, la creación de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejemplo, a cualquier hora y en cualquier día, miles de empleados de DaimlerChrysler están trabajando en algún lugar. La necesidad de consultar con colegas o clientes que están a 8 o 10 zonas horarias de diferencia significa que muchos empleados de empresas globales están “de guardia” las 24 horas del día. En segundo lugar, la tecnología de la comunicación permite que los empleados realicen su trabajo en casa, en sus automóviles, o en una playa de Tahití. Esto da lugar a que muchas personas ubicadas en trabajos técnicos y profesionales realicen su trabajo a cualquier hora y en cualquier lugar. En tercer lugar, las organizaciones piden a los empleados que trabajen más horas. No es extraño que los empleados trabajen más de 45 horas a la semana, y algunos incluso más de 50. Por último, cada vez menos familias tienen un solo sostén económico. El empleado casado de hoy forma parte, por lo general, de una pareja de dos carreras, ello hace aun más difícil que encuentre tiempo para cumplir sus compromisos con su hogar, pareja, hijos, padres y amigos.58 Cada vez más, los empleados reconocen que su trabajo está acabando con su vida privada, y no están contentos. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados desean tener un tra- Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. I.B.9, What Are My Attitudes Toward Workplace Diversity?; I.D.22, Hoy Do My Ethics Rate?; I.E.26, Am I Likely to Become an Entrepreneur?; y III.B.48, Am I Well Suited for a Career as a Global Manager? 58 PARTE I • INTRODUCCIÓN bajo con horario flexible para poder manejar mejor sus conflictos laborales y privados.59 Además, es probable que la próxima generación de empleados tenga preocupaciones similares.60 Muchos estudiantes universitarios dicen que una de las principales metas de su carrera es obtener cierto equilibrio entre su vida personal y su trabajo. ¡Ellos quieren tener una “vida” propia tanto como un trabajo! Las organizaciones que no ayuden a su personal a obtener un equilibrio entre su vida y su trabajo descubrirán que es muy difícil atraer y retener a los empleados más capaces y motivados.61 ¿Hay escasez de mano de obra? ¿La mano de obra competente es abundante en Estados Unidos? ¿Existe escasez? La respuesta simple a ambas preguntas es sí. Por supuesto, las respuestas simples no abordan adecuadamente el tema ni describen la forma en que ambas situaciones (escasez y excedente) pueden existir de manera simultánea. En las siguientes secciones aclararemos estos temas. reducción de tamaño Actividad que tiene como fin producir un funcionamiento más eficiente de una organización mediante grandes recortes de personal. adecuar el tamaño Vincular los niveles de personal con las metas de la organización. subcontratar Cuando una organización recurre a otras empresas para que le proporcionen los productos y servicios que necesita. trabajadores contingentes Trabajadores temporales, de tiempo parcial y por contrato, que están disponibles para ser contratados cuando sea necesario. ¿Por qué las organizaciones despiden a trabajadores? Hubo una época, cuando Estados Unidos solía ser corporativo, en que las organizaciones seguían una regla muy sencilla: en épocas buenas, se contrata empleados; en épocas malas, se les despide.62 A partir de finales de la década de 1980, esa “regla” ya no es aplicable, cuando menos para la mayor parte de las compañías más grandes del mundo. Por ejemplo, en la década de 1990 casi todas las compañías de las 500 de Fortune llevaron a cabo importantes ajustes de personal. Miles de empleados han sido despedidos de organizaciones como IBM, AT&T, Boeing, y Sears. De hecho, tan sólo en el cuarto trimestre de 2006 más de 255,000 empleos fueron recortados en compañías estadounidenses; casi un millón de personas perdieron su trabajo en todo el 2006.63 Este fenómeno de reducción de tamaño no es exclusivo de Estados Unidos. Casi todos los países industrializados están eliminando empleos.64 ¿A qué se debe esta tendencia a reducir el tamaño de las empresas? Las organizaciones están tratando de ser más flexibles para responder mejor al cambio. La mejora continua y la ingeniería de los procesos de trabajo están produciendo estructuras más planas y rediseñando el trabajo para aumentar la eficiencia. El resultado es que se requieren menos empleados. ¿Esto implica que las compañías grandes están desapareciendo? ¡Definitivamente no! Su forma de operar es lo que está cambiando. Grande no siempre quiere decir poco eficiente. Compañías como PepsiCo y Home Depot han sido capaces de combinar su gran tamaño y su agilidad porque han dividido su organización en unidades más pequeñas y flexibles. La reducción de tamaño como estrategia ha llegado para quedarse. Forma parte de la meta mayor de equilibrar la cantidad de personal para afrontar las cambiantes necesidades. Cuando las organizaciones tienen demasiado personal, es probable que recorten empleos. Al mismo tiempo, puede ser que aumenten el personal si ello suma valor a la organización. Así, un término más adecuado para denominar este acto organizacional sería adecuar el tamaño, lo cual requiere vincular los niveles de personal con las metas de la organización.65 Al adecuar el tamaño, es preciso recurrir más a otras empresas para que proporcionen los productos y servicios que se necesitan esto se llama subcontratar a fin de hacer lo posible por seguir siendo flexibles y responder al siempre cambiante contexto. Por ejemplo, Lucent Technologies llegó a un acuerdo con Solectron no sólo para arrendar su planta, sino también para que más de 400 empleados de Lucent trabajen ahí.66 Al hacer esto están intentando crear sistemas de respuesta rápidos y flexibles. ¿POR QUÉ SE NECESITAN SISTEMAS DE RESPUESTA RÁPIDOS Y FLEXIBLES? Miles de organizaciones de la aldea global han decidido que pueden ahorrar dinero y aumentar su flexibilidad si convierten muchos de sus empleos en temporales, o de tiempo parcial (medio tiempo), y ello ha dado lugar a lo que generalmente se conoce como trabajadores contingentes (vea la figura 2-9). Hoy podemos encontrar a trabajadores temporales ocupando puestos secretariales, de enfermería, de contabilidad, en líneas de ensamble, jurídicos, de odontología, de programación de computadoras, de ingeniería, de marketing, e incluso en la alta gerencia. ¿Por qué las organizaciones ponen énfasis en los empleados contingentes? Muchas compañías grandes están convirtiendo algunos empleos permanentes en temporales (vea Dilema ético de la administración en el recuadro de la página 60). Las organizaciones que enfrentan un entorno que cambia rápidamente deben situarse en una posición que les permita adaptarse velozmente a dichos cambios. Tener una gran cantidad de empleados permanentes de tiempo completo limita la capacidad de reacción de la administración. Por ejemplo, la organización que afronta una reducción considerable de sus ingresos durante un periodo lento de la economía CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 59 FIGURA 2–9 Trabajadores contingentes Empleados de tiempo parcial (medio tiempo) Empleados temporales Trabajadores por contrato Los empleados de tiempo parcial trabajan menos de 40 horas a la semana. En general, estos trabajadores reciben menos prestaciones, en caso de que las reciban. Los empleados de tiempo parcial suelen ser una buena solución para las organizaciones que necesitan personal en horas pico. Por ejemplo, un banco que espera el grueso de su clientela entre las 10 a.m. y las 2 p.m. podría contratar a cajeros de tiempo parcial durante esas horas. Los empleados de tiempo parcial también participan en los trabajos compartidos, en ese caso dos empleados se dividen un empleo de tiempo completo. Los empleados temporales, al igual que los de tiempo parcial, suelen ser empleados para trabajar en temporadas pico de la producción. Los trabajadores temporales también sustituyen a los que están fuera de su trabajo durante un plazo largo. Por ejemplo, el puesto de una secretaria podría ser ocupado por una “temporal” mientras deja de trabajar durante un permiso de 12 semanas, sin goce de sueldo, por maternidad. Los trabajadores temporales crean un costo fijo para el empleador por concepto de mano de obra “usada” durante un periodo determinado. Los trabajadores por contrato, subcontratistas y consultores (podemos llamarlos por contrato como profesionales independientes) son empleados por las organizaciones para que trabajen en proyectos específicos. Estos trabajadores, normalmente muy capacitados, cumplen con ciertas obligaciones en la organización. Con frecuencia, sus honorarios están establecidos en un contrato y se les paga cuando la organización recibe lo que ellos deben entregar. Las organizaciones emplean a los trabajadores por contrato porque su costo es fijo y no producen ninguno de los costos ligados a la población de empleados de tiempo completo. Además, algunos contratos se celebran debido a que el contratista es capaz de proporcionar prácticamente el mismo bien o servicio de manera más eficiente que un empleado permanente. tendrá que recortar su personal. Decidir a quién recortar y qué efecto tendrán los recortes en la productividad y el resto de la organización será sumamente complejo en organizaciones que cuentan con una planta grande de trabajadores permanentes. Por otra parte, las organizaciones que dependan mucho de los trabajadores contingentes serán más flexibles porque les resultará fácil sumar o restar trabajadores conforme lo necesiten. Además, los recortes de personal, las oportunidades para aprovechar mercados nuevos, el hecho de conseguir a alguien que tenga una habilidad especial para un proyecto en particular, y cuestiones por el estilo, tienen como objetivo que la organización pueda adaptar velozmente sus niveles de personal.67 ¿QUÉ PROBLEMAS CREAN LOS TRABAJADORES CONTINGENTES A LOS GERENTES? La temporalidad y la flexibilidad de los trabajadores de tiempo parcial representan para los gerentes algunos retos específicos. Cada trabajador contingente puede requerir un trato distinto en términos de prácticas y políticas. Los gerentes también deben cerciorarse de que los trabajadores contingentes no sean considerados como trabajadores de segunda clase. Debido a que estos empleados generalmente no reciben muchos de los emolumentos extras prestaciones de servicios de salud y permisos con goce de sueldo que reciben los empleados medulares de tiempo completo, podrían pensar que su trabajo no es importante. Por consiguiente, tal vez no sean tan leales ni estén muy comprometidos con la organización o motivados por su trabajo como los trabajadores permanentes. Esta tendencia puede resultar muy importante en el caso de personas que se han visto obligadas a pasar a las filas de los trabajadores temporales. Los gerentes de hoy deben reconocer que son los responsables de motivar a todos sus trabajadores temporales y de tiempo completo y de lograr que se comprometan a desempeñar un buen trabajo. ¿Se presentará una escasez de mano de obra en Estados Unidos? Las tendencias laborales cíclicas son difíciles de pronosticar. La economía mundial a finales de la década de 1990, por ejemplo, fue en general robusta y los mercados laborales eran estrechos. La mayoría de los empleadores tenían dificultad para encontrar trabajadores calificados con que cubrir sus vacantes. Después, en 2001, los países más desarrollados sufrieron una recesión económica. Los despidos se generalizaron y la oferta de trabajadores calificados se volvió más abundante. Por contraste, las tendencias demográficas son mucho más predecibles. Y ahora enfrentamos una que tiene implicaciones directas en la administración: evitar alguna calamidad política o económica imprevisible porque la escasez de mano de obra será una realidad en por lo menos otros 10 a 15 años. Trataremos este problema usando estadísticas estadounidenses, pero dicha escasez probablemente se presentará también en casi toda Europa debido al envejecimiento de su población y a la disminución en su índice de nacimientos. La escasez de mano de obra en Estados Unidos es una función que consta de dos factores el índice de nacimientos y el índice de participación en el trabajo. Desde finales de la década de empleados medulares Pequeño grupo de empleados de tiempo completo de una organización; estos empleados desempeñan algunas de las tareas laborales esenciales para la organización. 60 PARTE I • INTRODUCCIÓN Dilema ético de la administración LOS TRABAJADORES CONTINGENTES E l trabajo contingente puede ser una bendición para las organizaciones y personas involucradas. Los trabajadores contingentes ofrecen a los empleadores una rica gama de habilidades variadas, de acuerdo con lo que se necesite. Además, contratar a las personas justo cuando el trabajo específico va a empezar produce costos muy eficientes. Es más, las personas que no quieren trabajar de tiempo completo también tienen la oportunidad de mantener vigentes sus habilidades. Al mismo tiempo, el hecho de ser trabajadores contingentes les permite equilibrar sus compromisos personales y su carrera. Sin embargo, muchas de las ventajas individuales giran en torno a un tema central: la persona opta por ser un trabajador contingente. Por desgracia, no siempre es así. En Estados Unidos los empleos han cambiado en términos de las habilidades que se requieren y la ubicación, y cabe esperar que esta tendencia continúe. Por ello, también se puede esperar que la población de trabajadores contingentes involuntarios crezca en los próximos años. Formar parte de la población de trabajadores contingentes, aun cuando no sea por elección, podría no ser tan malo si los empleados temporales recibieran las prestaciones que normalmente se ofrecen a los empleados medulares de tiempo completo. Si bien los honorarios por hora a veces son más altos para los trabajadores contingentes, estas personas deben sufragar las prestaciones que las organizaciones normalmente proporcionan a sus empleados permanentes de tiempo completo. Por ejemplo, como trabajador por contrato, usted tendrá que pagar todas las primas de su seguro social. En el caso de los empleados medulares y algunos de medio tiempo, empleado y empleador comparten este “impuesto”. Por ello, parte de la cantidad “extra” por hora que percibe el trabajador contingente se le quita en forma de un gasto. Además del seguro social están otros pagos como los del seguro de gastos médicos. Adquirir un seguro de gastos médicos por medio de una organización que obtiene tarifas de grupos suele ser más barato que tener que comprar el seguro por cuenta propia. Éste es otro gasto más para el trabajador contingente. También lo es el tener que sufragar el equipo y el material de oficina. En cuanto al tiempo libre sin goce de suelo, olvídese. ¿Vacaciones, días feriados, permiso por enfermedad? Es sencillo: tómese todos los que quiera, pero recuerde que si no trabaja no le pagarán nada. Hace casi veinte años había 619,000 empleos temporales en Estados Unidos. Hoy esa cifra es de más de 14 millones.68 Tendencias similares se han observado en Europa y Asia. ¿Cómo se sienten los empleados sobre este aumento del trabajo temporal? Aunque algunos parecen preferir la flexibilidad que su estado de contingente les proporciona, podemos decir que la mayoría prefiere empleos permanentes, de tiempo completo. Pero en un mundo de rápidos cambios, los empleados permanentes a veces limitan la flexibilidad de la gerencia. Por ejemplo, una fuerza de trabajo permanente muy grande limita las posibilidades de la gerencia y aumenta los costos de las empresas que sufren de ciclos altos y bajos en el mercado. Por tanto, podemos esperar que los empleadores confíen cada vez más en los empleos temporales para cubrir sus puestos nuevos y vacantes. ¿Piensa usted que podemos acusar de explotadoras a las organizaciones que contratan a trabajadores contingentes que preferirían tener empleos permanentes? ¿Estas organizaciones deberían estar obligadas, por ley, a proporcionar una cantidad básica de prestaciones como seguro de gastos médicos, vacaciones, permiso por enfermedad y jubilación a los trabajadores contingentes? ¿Qué opina de todo esto? 1960 y hasta finales de la de 1980, los empleadores estadounidenses aprovechaban el gran número de baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1965) que se unía a la fuerza de trabajo. Específicamente, 76 millones de baby boomers forman parte de la fuerza de trabajo, y 30 millones de personas de la generación X (nacidos después de 1965) los reemplazarán cuando se retiren.69 Algunos boomers ya se han retirado. El problema será más severo en 2010-2012, cuando el mayor éxodo de boomers se lleve a cabo y dejen vacantes un estimado de 6 millones de empleos.70 Y esta escasez no será exclusiva de una o dos industrias, abarcará casi todas las áreas: cuidado de la salud, gobierno, construcción, ingeniería, finanzas, energía, y tecnología de la información. Pero lo más importante es que, a pesar de los continuos aumentos en la inmigración, los nuevos participantes de la fuerza de trabajo de países extranjeros no contribuirán mucho a resolver la escasez de oferta. Además, las repercusiones de los eventos del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos podrían restringir potencialmente esta inmigración, reduciendo aun más el suministro de mano de obra calificada. En los próximos cuatro o cinco años, casi 6 millones de trabajos estarán vacantes en Estados Unidos. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN El problema de la escasez de mano de obra se intensifica por el hecho de que la última parte del siglo XX se benefició de un gran aumento en el número de mujeres que se unieron a la fuerza de trabajo. Esto produjo una nueva oferta de trabajadores talentosos y calificados. Esta fuente ya ha sido explotada. Además, el interés de los trabajadores mayores por permanecer en la fuerza de trabajo está disminuyendo. En 1950, casi un 80% de todos los hombres de 62 años todavía estaba trabajando. Hoy en día, sólo un poco más de la mitad lo está. Planes de retiro mejorados, mayores beneficios del seguro social, y un saludable mercado de valores han propiciado que muchos trabajadores se retiren más pronto, sobre todo las personas con trabajos tensionantes o aburridos. Así que la combinación de una población más reducida de personas de la generación X, el ya alto índice de participación de las mujeres en la fuerza de trabajo, y los retiros tempranos, producirá que los empleadores cuenten con un grupo de trabajo futuro bastante más pequeño de donde contratar. En épocas de escasez de mano de obra, buenos salarios y prestaciones no serán suficientes para conseguir y retener a los empleados capacitados. Los gerentes necesitarán utilizar sofisticadas estrategias de reclutamiento y retención y también deberán comprender la conducta humana.71 En mercados escasos de mano de obra, los gerentes que no comprendan la conducta humana y no traten a sus empleados adecuadamente ¡se arriesgarán a no tener a quien administrar! ¿Cómo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey? Henry Ford decía que sus clientes podían pedir un automóvil del color que quisieran, siempre y cuando fuera negro. Stew Leonard, dueño de una de las tiendas de productos lácteos más grandes del mundo, en el sur de Connecticut, dice que su negocio sólo tiene dos reglas. “Regla 1: el cliente siempre tiene la razón. Regla 2: si el cliente llega a estar equivocado, vuelva a aplicar la regla 1”. Los Stew Leonard del mundo están influyendo en los gerentes de las organizaciones actuales. Se dan cuenta de que sólo podrán alcanzar un éxito de largo plazo si satisfacen al cliente, porque al final de cuentas el cliente es quien paga. Además, como hemos dicho varias veces en este capítulo, ahora los clientes tienen más alternativas que nunca antes y, por consiguiente, es más difícil complacerlos. Es decir, los clientes están exigiendo un servicio más rápido, de mayor calidad y valor, a cambio de su dinero. La personalización masiva, las llamadas telefónicas sin costo alguno por solicitar servicios, el crecimiento del comercio electrónico y los pedidos por correo, las supertiendas de descuento y los gerentes obsesionados con la calidad constituyen, todos, la respuesta a la idea de que la calidad es lo que el cliente dice que es. Las organizaciones y sus gerentes, para convertir esta teoría en realidad, han emprendido diversas actividades críticas tales como la creación de una cultura que responda al cliente, la mejora continua de la calidad, y la ingeniería de los procesos de trabajo. ¿Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente? Hace poco, American Express salvó a Joan Weinbel de experimentar su peor pesadilla. A las 10 P.M., Joan estaba en su casa de Nueva Jersey, empacando para ir a un paseo de fin de semana, cuando de repente se percató de que había dejado su tarjeta AmEx Gold Card en un restaurante de la ciudad de Nueva York al que asistió esa tarde. El restaurante estaba a 30 millas de distancia, Joan tenía que tomar un vuelo a las 7:30 A.M. del día siguiente y quería llevar su tarjeta con ella, así que llamó a American Express. El teléfono fue rápidamente atendido por un amable y servicial representante de servicio al cliente de AmEx, quien le dijo que no se preocupara. Rápidamente le hizo algunas preguntas y le dijo que “la ayuda estaba en camino”. Ella se quedó atónita cuando su timbre sonó a las 11:45 P.M., menos de dos horas después de haber llamado a AmEx, y observó que ante su puerta estaba un mensajero con una nueva tarjeta. La manera en que la compañía pudo elaborar la tarjeta y llevársela tan rápido sigue siendo un misterio para Weinbel, pero esta experiencia la convirtió en su cliente de por vida. Casi todos los empleados actuales de los países desarrollados trabajan en puestos de servicio. Por ejemplo, el 75% de todos los empleos del sector privado tanto en Estados Unidos como en Canadá está en las industrias de servicio. En Australia es el 73%. En el Reino Unido, Alemania y Japón es el 69, 68 y 65%, respectivamente. Algunos ejemplos de empleos de servicio incluyen representantes de apoyo técnico, empleados de mostradores de comida rápida, dependientes, maestros, meseros, consultores, representantes de crédito, asesores financieros y sobrecargos. La característica que comparten estos empleos es que requieren de mucha interacción con los clientes de una organización. Y debido a que la organización no puede existir sin sus clientes sea Merrill Lynch, L.L. Bean, un bufete de abogados, un museo, una escuela, o una dependencia de gobierno, la gerencia debe asegurarse de que los empleados hagan lo necesario para complacerlos. 61 62 PARTE I • INTRODUCCIÓN La gerencia de Sears entiende cómo la cadena de causa y efecto vincula las actitudes de los empleados con las de los clientes y con las ganancias de la compañía. Al capacitar a sus empleados para interactuar de manera positiva con los clientes, Sears aumenta la satisfacción de sus clientes y, a su vez, aumenta sus propias ganancias. Fuente: © Associated Press/AP Photo/Wilfredo Lee. Cuando evalúan su efectividad, las organizaciones de las industrias de servicio también deben prestar atención a las necesidades y requerimientos de los clientes. ¿Por qué? Porque en este tipo de negocios, una evidente cadena de causa y efecto transita desde las actitudes y conductas de los empleados, pasa por las conductas y actitudes de los clientes, y llega hasta los ingresos y ganancias de la organización. De hecho, Sears documentó cuidadosamente esta cadena. La gerencia de la compañía descubrió que un 5% en la mejora de la actitud de los empleados produce 1.3 puntos de aumento en la satisfacción de los clientes, lo que a su vez se convierte en un 0.5% de aumento en los ingresos. Específicamente, Sears descubrió que al capacitar a los empleados para mejorar la interacción empleado-cliente pudo mejorar la satisfacción del cliente en un 4% en un periodo de 12 meses, lo cual generó cerca de $200 millones en ingresos adicionales.72 Excepto por el interés de algunos investigadores en la satisfacción del cliente a través de mejoras en la calidad, el campo de la administración, por lo general, ha ignorado al cliente. Se creía que el enfoque en el cliente atañía a los estudiosos y practicantes del marketing. Pero el campo de la administración puede contribuir a mejorar el desempeño de una organización al mostrar a los gerentes cómo se relacionan las actitudes y conductas de los empleados con la satisfacción del cliente. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no complacen a sus clientes. Por tanto, la gerencia debe crear una cultura enfocada en el cliente una cultura donde los empleados sean amables y serviciales, accesibles, informados, rápidos para responder a las necesidades de los clientes, y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos. ¿SE PUEDE CREAR UNA CULTURA ENFOCADA EN EL CLIENTE? Los detallistas franceses tienen la reputación de ser indiferentes con sus clientes.73 Por ejemplo, los vendedores rutinariamente aclaran que sus conversaciones telefónicas no deben ser interrumpidas. Obtener ayuda de un vendedor puede llegar a ser un desafío. Y en Francia a nadie parece sorprenderle que el dueño de una tienda de París se queje de que no pudo trabajar en sus libros en toda la mañana debido a las constantes interrupciones ¡de sus clientes! Casi todas las organizaciones actuales hacen todo lo posible por no parecerse a los franceses. Están tratando de crear una cultura enfocada en el cliente porque reconocen que es el camino que los llevará a ganar la lealtad y rentabilidad de largo plazo con sus clientes. Las compañías que han desarrollado esta cultura Southwest Airlines, FedEx, Johnson & Johnson, Nordstrom y L.L. Bean han construido una sólida y leal base de clientes y, en general, han superado a sus competidores en lo que se refiere al aumento en ganancias y desempeño financiero. Veamos cuáles son las variables que conforman a las culturas enfocadas en el cliente, así como algunas sugerencias que los gerentes pueden seguir para crear tales culturas. ¿CUÁLES SON LAS VARIABLES CLAVE PARA CONFORMAR CULTURAS ENFOCADAS EN EL CLIENTE? Un análisis de pruebas mostró que rutinariamente se pueden encontrar algunas facultar Rediseñar los empleos para aumentar el criterio de los trabajadores en cuanto a la toma de decisiones. variables en las culturas enfocadas en el cliente (vea la figura 2-10).74 En primer lugar está el tipo de empleados. Las organizaciones exitosas orientadas al cliente contratan empleados amistosos y extrovertidos. En segundo lugar, los empleados de servicio deben tener la libertad de satisfacer las cambiantes exigencias de los clientes. Reglas, regulaciones y procedimientos estrictos dificultan esta tarea. En tercer lugar, los empleados deben estar facultados. Facultar significa que los empleados pueden tomar las decisiones necesarias para complacer al cliente (retomaremos este tema al final de este capítulo). En cuarto lugar están las destrezas auditivas. Los empleados de las culturas enfocadas en el cliente poseen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envían los clientes. Por último, las culturas orientadas al cliente tienen empleados que muestran una conducta organizacional cívica. Están conscientes de su deseo de complacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa, incluso si tienen que hacer más de lo que implica su trabajo, para satisfacer sus necesidades. En resumen, las culturas enfocadas en el cliente contratan a empleados orientados al servicio que tienen buenas destrezas auditivas y buena disposición para pasar por alto las restricciones CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN FIGURA 2–10 nes adecuad tratacio as Co n + a Conducta or actuar ara gani z aci p ad e rt Li b on al cí vic + Excelente servicio al cliente + as lea do s en Bu de s tre zas a ud itivas + a lo ltar Facu se mp de la descripción de su puesto y hacer lo necesario para complacer al cliente. Esto, entonces, define sus roles, los libera para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes al minimizar las reglas y regulaciones, y les proporciona la discreción necesaria para tomar decisiones y efectuar su trabajo como lo consideren mejor. ¿QUÉ ACCIONES GERENCIALES SE REQUIEREN? De acuerdo con las características que ya se han identificado, podemos sugerir varias acciones que la gerencia puede emprender si quiere que su cultura esté más orientada al cliente. Estas acciones están diseñadas para formar empleados competentes, capaces y dispuestos a resolver los problemas que surjan con los clientes. 䊏 Selección. Se debe iniciar la construcción de una cultura enfocada en el cliente al con- tratar personas de servicio que tengan la personalidad y la actitud requeridas en cuanto a una alta orientación al servicio. Southwest Airlines es un gran ejemplo de una compañía que ha enfocado su proceso de selección en la eliminación de candidatos cuya personalidad no sea amistosa. Los aspirantes pasan por un extenso proceso de entrevistas donde empleados de la compañía y los ejecutivos evalúan cuidadosamente si un candidato posee la personalidad extrovertida y divertida que requiere en todos sus empleados. 䊏 Capacitación. Las organizaciones que tratan de interesarse más en el cliente no siempre opinan que deban contratar a muchos empleados nuevos. Normalmente, la gerencia enfrenta el desafío de hacer que sus empleados existentes se enfoquen más en el cliente. En tales casos, se hará hincapié en la capacitación en vez de en la contratación. La alta dirección de compañías como General Motors, Shell, y J.P. Morgan enfrentó este dilema en la década pasada mientras trataba de alejarse de su enfoque en el producto. El contenido de estos programas de capacitación puede variar mucho, pero se debe concentrar en el mejoramiento de los conocimientos sobre el producto, en la audición activa, y en mostrar paciencia y emociones. Además, incluso los nuevos empleados que tienen una actitud amistosa con los clientes quizá necesiten comprender las expectativas de la gerencia, lo cual significa que todas las nuevas personas de servicio deben familiarizarse con las metas y valores de la organización. Por último, hasta el empleado con más interés en el cliente a veces puede perder su orientación. Este asunto se debe tratar con actualizaciones regulares en la capacitación donde los valores de la organización orientados al cliente se repitan y refuercen. 䊏 Organización. Las estructuras de la organización deben dar más control a los empleados. Lo primero que se debe hacer para aumentar el control es reducir las reglas y regulaciones. Los empleados pueden satisfacer mejor a sus clientes cuando tienen control sobre el servicio; por tanto, la gerencia debe permitirles ajustar su comportamiento de acuerdo con las cambiantes necesidades y exigencias de los clientes. Los clientes no desean oír Configuración de la cultura enfocada en el cliente 63 64 PARTE I • INTRODUCCIÓN 䊏 䊏 䊏 䊏 Al fallecido W. Edwards Deming, un experto en estadística nacido en Wyoming, se le atribuye haber ayudado a las industrias japonesas a realizar un cambio total después de la Segunda Guerra Mundial. Su trabajo sobre métodos estadísticos para mejorar la calidad fue tan sólo un aspecto de su “movimiento”. Él también apoyaba extensamente la capacitación a los empleados, el trabajo en equipo, y relaciones más sólidas con los proveedores. Su investigación, junto con los esfuerzos de otros, ha logrado que el ejercicio de la calidad sea el principal soporte de las corporaciones estadounidenses de la actualidad. Fuente: AP Wide World Photos. mejora continua Compromiso organizacional para mejorar constantemente la calidad de un producto o servicio. kaizen Término japonés que describe a una organización comprometida con la mejora continua. respuestas como “No puedo manejar esto. Usted debe hablar con alguien más”; o “Lo siento, pero esto es contrario a las políticas de nuestra compañía”. Facultar. Facultar a los empleados es un componente indispensable en una cultura enfocada en el cliente porque permite que los empleados de servicio puedan tomar decisiones momentáneas que satisfagan completamente a los clientes. Liderazgo. Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que dicen y hacen. Los líderes eficaces de las culturas enfocadas en el cliente transmiten su visión enfocada en el cliente y demuestran con su comportamiento que están comprometidos con los clientes. Evaluación. El desempeño de los empleados debe ser evaluado con base en medidas que tomen en cuenta la forma en que se comportan —con criterios como esfuerzo, compromiso, trabajo en equipo, amabilidad, y capacidad para resolver problemas— no los resultados mensurables que obtienen. Recompensas. Por último, si la gerencia quiere que los empleados proporcionen un buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Debe proporcionar un reconocimiento continuo a los empleados que han desplegado esfuerzos extraordinarios al complacer a los clientes y que también hayan sido distinguidos por los propios clientes por “hacer más de lo que deben”. Y debe otorgar pagos y ascensos a las personas que realicen un servicio al cliente sobresaliente. ¿Cómo manifiestan las organizaciones un mayor interés por la calidad? Tanto el sector público como el privado están pasando por una revolución de la calidad. El término genérico que ha aparecido para describir esta revolución es administración de la calidad total (ACT) o mejora continua. Esta revolución fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad como Joseph Juran y el ya fallecido W. Edwards Deming.75 Nuestra exposición girará en torno a la obra de Deming. Deming fue un estadounidense que descubrió que en Estados Unidos pocos gerentes mostraban interés por sus ideas; llegó a Japón en 1950 para asesorar a la alta gerencia japonesa con respecto a la manera de mejorar la eficacia de su producción. La aplicación de la estadística para analizar la variabilidad de los procesos de producción era central para sus métodos administrativos. De acuerdo con Deming, una organización bien administrada era aquella en la que el control estadístico reducía las variaciones y daba por resultado una calidad uniforme y una cantidad predecible de productos. Deming elaboró un programa de 14 puntos para transformar a las organizaciones.76 Hoy, el programa original de Deming se ha convertido en una filosofía de la administración impulsada por las necesidades y expectativas de los clientes77 (vea la figura 2-11). La administración de la calidad total lleva el término cliente más allá de su definición tradicional para incluir a todos los involucrados en la organización, ya sea interna o externamente, lo cual abarca a empleados y proveedores pero también a las personas que adquieren los productos o servicios de la organización. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua, o kaizen,78 como la llaman los japoneses. La administración de la calidad es una derivación de las tempranas teorías de administración basadas en la creencia de que los costos bajos eran la única manera de aumentar la productividad. Por ejemplo, la industria automotriz estadounidense a menudo se usa como un ejemplo clásico de lo que puede salir mal cuando los gerentes se enfocan únicamente en tratar de mantener los costos bajos. A finales de la década de 1970, GM, Ford y Chrysler construían productos que muchos consumidores rechazaban. Si se consideraban los costos de los productos rechazados, de las reparaciones de trabajos de mala calidad, de la retirada del mercado de artículos, y de los costosos controles que identificaban los problemas, se llegaba a la conclusión de que los fabricantes estadounidenses de automóviles eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Por ejemplo, los japoneses demostraron que era posible ser un fabricante de la más alta calidad y estar entre los productores con costos más bajos. Los gerentes de las fábricas automotrices estadounidenses, así como los de otras industrias, pronto reconocieron la importancia de la administración de la calidad e implementaron muchos de sus componentes básicos. Por ejemplo, con base en un programa de mejora continua —un programa que depende mucho de la retroalimentación del cliente— DaimlerChrysler está alterando significativamente la suspensión del vehículo utilitario deportivo de la compañía, el Jeep Liberty, después de recibir bastantes comentarios negativos de los consumidores.79 Hoy en día, la administración de la calidad no es tan popular como hace 15 años. Como sucede a menudo con nuevas prácticas comerciales, pueden convertirse en clichés. Sin CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 65 FIGURA 2–11 1 Enfoque centrado en el cliente. El término cliente no sólo comprende a las personas del exterior que adquieren los productos o servicios de la organización, sino también a clientes internos (como personal de embarques o de cobranza) que interactúan y sirven a otras personas de la organización. 2 Interés por la mejora continua. La mejora continua representa un compromiso de no estar satisfecho jamás. “Muy bien” no significa que ya esté bien. Siempre es posible mejorar la calidad. Componentes de la mejora continua 3 Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. La mejora continua parte de una definición muy amplia de calidad. No sólo se refiere al producto final, sino también a la organización y a su forma de manejar las entregas, su velocidad para responder a las quejas, su cortesía al contestar el teléfono, etcétera. 4 Mediciones exactas. La mejora continua aplica técnicas estadísticas para medir todas las variables críticas de las operaciones de la organización. Éstas son comparadas con normas, o benchmarks, con el fin de detectar problemas, encontrar sus raíces, y eliminar sus causas. 5 Facultar a los empleados. La mejora continua involucra al personal de línea en el proceso de mejoría. Los programas de mejora continua usan mucho los equipos como un vehículo para otorgar facultades a los empleados para que encuentren y resuelvan problemas. embargo, independientemente de la terminología, los elementos y las metas de la administración de la calidad y la mejora continua siguen siendo características esenciales para producir un lugar de trabajo eficaz.80 ¿Cuándo tendrían que pensar los gerentes en términos de cambios cuánticos en lugar de mejora continua? Aun cuando los métodos para la mejora continua son una innovación muy útil en muchas de nuestras organizaciones, por lo general se concentran en cambios incrementales. Lo anterior —la intención constante y permanente de hacer mejor las cosas— resulta intuitivamente atractivo. Sin embargo, muchas organizaciones operan en un contexto de cambios veloces y dinámicos. Como los elementos de su entorno cambian a muy alta velocidad, el proceso de la mejora continua podría dejarlos a la zaga de su tiempo. El problema del enfoque en la mejora continua es que podría producir una sensación falsa de seguridad. Podría provocar que los gerentes sientan que están activos haciendo algo positivo, lo cual es relativamente cierto. Por desgracia, los cambios incrementales constantes pueden llevar a los gerentes a no querer afrontar la posibilidad de que lo que la organización necesita en realidad es un cambio radical o cuántico denominado ingeniería de los procesos de trabajo.81 Los cambios continuos también pueden provocar en los gerentes la sensación de que están dando pasos progresivos mientras que, en realidad, están evitando tener que hacer cambios cuánticos que amenacen a los miembros de la organización. Así, el enfoque de la mejora continua incremental podría ser la versión actual de volver a acomodar las sillas de cubierta del Titanic. Si ha leído este capítulo con atención, tal vez se esté preguntando: ¿no parecería que estos autores se están contradiciendo en cuanto a lo que dijeron de la ACT unos cuantos párrafos antes? Tal vez sí, pero piense en lo siguiente. La mejora continua muchas veces desemboca en una mejora para la organización, pero no siempre será el enfoque inicial correcto. Tal es el caso cuando se está produciendo una versión mejorada de un producto obsoleto. En cambio, tal vez lo que se necesite sea renovarlo completamente. Cuando esto haya sido hecho, entonces la mejora continua ocupará el lugar que le corresponde. Veamos cómo funciona este proceso. Suponga que usted es el gerente encargado de instrumentar los cambios de diseño en su organizador electrónico. Si adopta el enfoque de la mejora continua, su marco de referencia será la capacidad de búsqueda electrónica de nombres y direcciones, el calendario de tareas, más funciones en el teclado, etc. Su programa de mejora continua podría llevarlo a concentrarse en innovaciones como memoria más amplia, mayor capacidad de almacenamiento, o baterías de mayor duración. Claro está que su organizador electrónico podría ser mejor que el que fabricaba antes, ¿pero basta con eso? Compare su producto con el de un competidor que aplica la reingeniería a su proceso de diseño. Para empezar, su competidor plantea la siguiente interrogante: ¿cómo podemos diseñar un organizador electrónico que sea más útil, más expandible, y que ofrezca mayor movilidad? Su competidor, que parte de cero y no está limitado por su actual proceso de fabricación, termina el nuevo diseño con algo que llama “asistente personal de datos ingeniería de los procesos de trabajo Cambio radical o cuántico en una organización. 66 PARTE I • INTRODUCCIÓN inalámbrico”. En lugar de tener mayor capacidad y ser más rápido, ahora usted estará compitiendo contra una tecnología que vuelve obsoleto a su producto. En este ejemplo teórico, las dos compañías progresaron. Pero, en su opinión, considerando el entorno dinámico que enfrentan, ¿cuál avanzó más? Nuestro ejemplo demuestra por qué compañías como Thermos, Ryder Trucks y Casio Computer están optando por la ingeniería de los procesos de trabajo en lugar de por el cambio incremental. En el contexto actual de los negocios es imperativo que todos los gerentes consideren la posibilidad de aplicar la reingeniería a los procesos de sus organizaciones. ¿Por qué? Porque la ingeniería de los procesos de trabajo puede desembocar en ganancias importantes para los costos, el servicio o el tiempo, así como en ayudar a la organización a prepararse para atacar los retos que propician los cambios tecnológicos.82 Conclusiones entrenador Gerente que motiva, faculta y alienta a sus empleados. Si usted se detiene un momento para asimilar todo lo que ha leído en este capítulo, tal vez se pregunte si las organizaciones y los gerentes que describimos en el capítulo 1 siguen existiendo. La respuesta es que sí, pero con algunas modificaciones significativas. Tanto las organizaciones como los gerentes tienen que ser más flexibles y responder a los cambios. Frederick Taylor, el “padre de la administración científica” (vea el Módulo de historia en el capítulo 1), argumentó hace casi un siglo que se dividiera el trabajo y la responsabilidad entre gerentes y trabajadores. Quería que los gerentes se encargaran de planear y pensar; los trabajadores sólo harían lo que se les dijera. Tal vez esta receta representaba un consejo válido a principios del siglo pasado, pero hoy los trabajadores tienen muchos más estudios y capacitación que en los tiempos de Taylor. De hecho, considerando la complejidad y la naturaleza cambiante de muchos empleos, los trabajadores de hoy podrían tener muchos más conocimientos en cuanto a cómo desempeñar mejor sus trabajos que las personas que los administran. La administración no ha ignorado este hecho. Los gerentes están dejando de ser jefes para convertirse en líderes de equipo. En lugar de decir a los empleados lo que deben hacer, cada vez son más los gerentes que encuentran que son más eficaces cuando se concentran en motivar, dirigir y animar. También reconocen que muchas veces pueden mejorar la calidad, la productividad y el compromiso de los empleados si rediseñan los puestos a fin de aumentar el criterio de los trabajadores para tomar decisiones. Durante buena parte del siglo XX, casi todas las organizaciones sofocaron las capacidades de sus trabajadores. Especializaron demasiado los empleos y desmotivaron a los empleados tratándolos como si fueran máquinas irracionales. Los éxitos recientes conseguidos al facultar a los empleados, en compañías como Colgate-Palmolive y Fiat, sugieren que el futuro está en ampliar el rol que el empleado desempeña en su trabajo, en lugar de aplicar la segmentación de responsabilidades de Taylor. Hay dos fuerzas que impulsan el hecho de facultar a los empleados. La primera es la necesidad de que las personas que conocen mejor los asuntos tomen decisiones rápidas. Esto precisa que la toma de decisiones pase a las personas que están más cerca de los problemas. Las organizaciones que quieran competir con éxito en la aldea global deberán ser capaces de tomar decisiones y hacer cambios velozmente. La segunda fuerza impulsora es la realidad de que los muchos recortes ocurridos en las filas de la administración media, que empezaron a finales de la década de 1980, dejaron a muchos gerentes con una gran cantidad de personas a supervisar de la que tenían antes. Además, tal vez no tengan el control formal de las actividades laborales de algunas de esas personas. El mismo gerente que hoy supervisa a 35 personas no puede microadministrar como lo hacía cuando supervisaba a 10. Los gerentes tienen que otorgar facultades a su personal, porque es imposible que conozcan cada sistema de datos y cada política. Este proceso de estira y afloja se asemeja al rol que desempeña el entrenador de un equipo deportivo. Piense en el trabajo del entrenador en jefe de un equipo colegial de fútbol americano. Esta persona es la encargada de establecer el plan de juego para el próximo partido y de preparar a los jugadores para esta tarea. Si bien el entrenador prepara los planes y a los jugadores, no puede saltar a la pista el domingo por la tarde y jugar el partido. En cambio, los jugadores son los encargados de ejecutar el plan de juego. Entonces, ¿qué hace el entrenador durante el partido? Depende de lo bien que esté funcionando el plan. Cuando los adversarios están haciendo algo contrario a lo contemplado en el plan de juego, el entrenador debe formular, rápidamente, otros planes para dar a sus jugadores una ventaja competitiva. Así, el entrenador se encarga de las excepciones. Además, sea cual fuere el resultado del partido, mientras los jugadores están CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 67 R E PA S O jugando el entrenador se convierte en uno de los principales animadores, reconociendo las actuaciones destacadas para cumplir el plan y reforzando el ánimo de los jugadores. ¡Este rol de entrenador se está convirtiendo, cada vez más, en la descripción exacta del trabajo de los administradores de hoy! Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 38? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Describir las tres olas de la historia social moderna y sus implicaciones para las organizaciones. La primera ola fue la agricultura (hasta la década de 1890). Durante la ola agrícola, las personas eran sus propios jefes y se encargaban de desempeñar diversas tareas. La segunda ola fue la industrialización (alrededor de 1900 hasta la década de 1960). El trabajo abandonó los campos y entró en organizaciones formales, donde los trabajadores eran contratados en centros de trabajo formales estrictamente estructurados y dominados por la producción en masa, los trabajos especializados y las relaciones de autoridad. La tercera ola es la tecnología de la información (a partir de la década de 1970). La era de la información ha reducido significativamente los empleos de manufactura para obreros poco capacitados, pero ha creado muchas oportunidades para especialistas técnicos, profesionales y otros trabajadores del conocimiento, con muchos estudios y bien capacitados. 2 Explicar la importancia de considerar la administración desde una perspectiva global. Los competidores ya no están definidos dentro de las fronteras nacionales. La nueva competencia puede aparecer repentinamente, en cualquier momento, procedente de cualquier parte del mundo. Por eso los gerentes deben pensar de manera global para que sus organizaciones triunfen a largo plazo. Deben estar preparados para manejar los cambios que produce la globalización y ser capaces de trabajar con personas de diferentes culturas. 3 Identificar las formas en que la tecnología está cambiando el trabajo del gerente. La tecnología está cambiando el trabajo del gerente de varias maneras. Los gerentes tendrán acceso inmediato a información que les servirá para tomar decisiones. Además, gracias a la llegada de los adelantos tecnológicos, podrán supervisar a empleados que se encuentren en lugares distantes, disminuyendo la interacción frente a frente. En consecuencia, los grandes retos serán comunicarse eficazmente con personas ubicadas en lugares distantes y asegurarse de que estén cumpliendo con los objetivos del desempeño. 4 Describir las diferencias que existen entre negocio electrónico, comercio electrónico, y organización electrónica. El término comercio electrónico se está convirtiendo en el nombre más común aplicado a la parte de ventas de los nego- 5 6 7 8 cios electrónicos, y abarca la presentación de los productos en páginas web y el despacho de los pedidos. El negocio electrónico se refiere a toda la gama de actividades que realiza una empresa exitosa basada en internet, como son: desarrollar estrategias para operar compañías de internet; mejorar la comunicación entre empleados, clientes y proveedores; y colaborar con los socios para coordinar de manera electrónica el diseño y la producción. El término organización electrónica (e-orgs) se refiere a la aplicación de los conceptos del negocio electrónico en todas las organizaciones. Las organizaciones electrónicas incluyen no sólo a empresas, sino también a hospitales, escuelas, museos, dependencias del gobierno, y el ejército. Definir los conceptos de responsabilidad social y ética. La responsabilidad social se entiende como la obligación que tiene una empresa, más allá de lo requerido por las leyes y la economía, de perseguir metas de largo plazo que sean buenas para la sociedad. La ética se refiere a reglas o principios que definen si una conducta es buena o mala. Explicar el significado del término espíritu emprendedor e identificar los componentes de un proyecto emprendedor. Emprender es un proceso por medio del cual un grupo o un individuo arriesgan su tiempo y su dinero en la búsqueda de oportunidades para crear valor y crecimiento por medio de la innovación, sin importar los recursos de que dispongan. Los componentes de los proyectos emprendedores son organizaciones que persiguen oportunidades, se caracterizan por practicar la innovación, y sus metas principales son el crecimiento y la rentabilidad. Describir las implicaciones administrativas de una fuerza de trabajo diversa. La población trabajadora del 2010 se encontrará con la heterogeneidad de géneros, razas y etnias. También incluirá discapacitados, homosexuales y lesbianas, ancianos y personas muy excedidas de peso. El requisito más importante para los gerentes es desarrollar su sensibilidad para con las diferencias que existen entre las personas. Esto significa que deben cambiar de filosofía y dejar de tratar a todos los individuos como si fueran iguales para reconocer las diferencias y responder a ellas de forma que garantice la posibilidad de retener a los empleados y lograr una mayor productividad. Identificar los conceptos laborales y personales que afectan a los empleados. Cada vez más, los empleados se están enfocando en equilibrar su tiempo laboral y personal. 68 9 10 PARTE I • INTRODUCCIÓN Las organizaciones globales, el interés por el cliente, la tecnología, y las largas horas laborales han contribuido a enriquecer este debate. Los empleados están reconociendo que el trabajo está eliminando su vida personal. Ellos quieren tener “una vida” tanto como ¡un trabajo! Las organizaciones que no ayuden a su personal a alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal descubrirán que les será muy difícil atraer y retener a los empleados más capaces y motivados. Explicar por qué muchas empresas han reducido su tamaño. Muchas empresas han reducido su tamaño en un intento por aumentar su flexibilidad. La mejora continua y las actividades de ingeniería del proceso han creado estructuras más simples y han rediseñado el trabajo para mejorar la eficiencia. Como resultado, las organizaciones necesitan muy pocos empleados. Describir las variables clave de una cultura enfocada en el cliente. Existen algunas variables que son evidentes en las culturas enfocadas en el cliente, como contratar a empleados 11 extrovertidos, amables y orientados al servicio; proporcionar a los empleados de servicio la libertad de poder satisfacer los cambiantes requerimientos de los clientes; facultar a los empleados para tomar las decisiones necesarias para complacer al cliente; asegurar que los empleados posean buenas destrezas auditivas y que están conscientes de su deseo de complacer al cliente y dispuestos a tomar la iniciativa, aun cuando esto signifique ir más allá de sus responsabilidades para satisfacer las necesidades del cliente. Explicar por qué las compañías se concentran en la calidad y la mejora continua. Las organizaciones se concentran en la calidad y la mejora continua por varias razones. En primer lugar, el consumidor informado de hoy así lo exige. Entonces, una compañía que carezca de productos y servicios de calidad tal vez no consiga alcanzar sus metas. En segundo término, en una organización diseñada para lograr que su funcionamiento sea más eficiente y eficaz, la calidad y la mejora continua se constituyen en iniciativas estratégicas. Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en Power Point para los estudiantes. Lectura de comprensión 1 2 3 Describa los cambios registrados en los tipos de trabajo de la fuerza laboral en los pasados 100 años. ¿Qué implicaciones han tenido estos cambios para los gerentes de hoy? Explique las implicaciones administrativas de una aldea global. ¿Qué implicaciones administrativas tiene la investigación de Hofstede sobre los contextos culturales? ¿El estudio GLOBE? En su opinión, ¿en qué países es probable que los gerentes de Estados Unidos tengan que hacer más adaptaciones? 4 5 6 7 8 Describa las implicaciones administrativas de la creciente diversidad en las organizaciones. ¿Cómo pueden los gerentes ayudar a los empleados a manejar aspectos relacionados con su vida y su trabajo? Identifique las características y el comportamiento de un gerente ético. Explique cómo pueden las organizaciones crear un entorno más enfocado en el cliente. Explique los motivos del crecimiento de la popularidad de la mejora continua y de la ingeniería de los procesos de trabajo que se ha registrado en los últimos 20 años. Conceptos ligados a la práctica 1 2 3 Los dueños de pequeñas empresas son emprendedores. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta. Los programas de mejora continua incluyen aportaciones de todas las personas que han contribuido en algo a la administración a lo largo de su historia. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Exponga su punto de vista. La cultura enfocada en el cliente sólo funciona en organizaciones pequeñas. Las complicadas actividades de coordinación de las organizaciones grandes hacen casi imposible 4 5 implementar una cultura enfocada en el cliente. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Defienda su posición. En la administración, entrenar y facultar a los empleados sustituirá las funciones tradicionales de planear, organizar, dirigir y controlar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta. Analice, desde la posición de la organización y desde la del trabajador contingente, las implicaciones de contratar a trabajadores contingentes. CAPÍTULO 2 • EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN 69 Crucigrama de comprensión 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 Verticales Horizontales 4. ________ social. Obligación de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales. 5. Empleados ________. Empleados de una organización que desempeñan tareas laborales esenciales. 11. Trabajador del _____________. Trabajador cuyo empleo está diseñado en torno a la adquisición y aplicación de información. 13. Organización sin _________. Estructura que rompe los arreglos internos que imponen barreras geográficas. 14. _________ electrónico. Toda transacción que ocurre cuando los datos son procesados por Internet. 16. Ver las cosas únicamente desde la perspectiva personal. 20. Gerente que faculta a sus empleados. 22. Herramientas diseñadas para que el trabajo sea más eficiente. 23. Recurrir a otras empresas para que proporcionen productos y servicios. 25. Trabajadores _____________. Trabajadores disponibles para ser contratados cuando sea necesario. 26. Respuesta a la _________. Capacidad de una empresa para adaptarse a condiciones cambiantes de la sociedad. Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama. 1. Personas ubicadas dentro de una organización y que muestran un espíritu emprendedor. 2. Aldea ________. Producción y comercialización de bienes y servicios en todo el mundo. 3. Término japonés que describe la mejora continua. 6. Proceso de iniciar un negocio asumiendo riesgos y recompensas. 7. Aumentar el criterio de los trabajadores en cuanto a la toma de decisiones. 8. Vincular desde casa una computadora con la oficina. 9. _________ el tamaño. Vincular los niveles de personal con las metas de la organización. 10. Compañía _________. Compañía que mantiene operaciones en dos o más países. 12. _________ electrónico. Rango completo de actividades incluidas en una empresa basada en Internet. 15. Diversidad en la ________ de trabajo. Distintos antecedentes de los miembros de una organización. 17. ________ continuas. Mejorar constantemente la calidad. 18. Ingeniería de los ___________ de trabajo. Cambio radical o cuántico en una organización. 19. Código de _________. Documento formal que contiene los valores éticos de la organización. 21. Responsabilidad ________. Perseguir metas de largo plazo que sean buenas para la sociedad. 24. ________ estratégica. Sociedad entre una compañía nacional y una extranjera. C A P Í T U L O PARTE II: Planeación 3 Fundamentos de la planeación R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Definir el concepto de planeación. Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación. Diferenciar entre planes estratégicos y planes tácticos. Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos. Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. Describir los pasos del proceso de la administración estratégica. Describir las cuatro grandes estrategias. Explicar el análisis SWOT. Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva. Fuente: © Peter Blakely/Redux. ¿Q ué es lo que permite a una compañía superar a otra? ¿Es su habilidad administrativa para planear con precisión? ¿Es el arduo trabajo de los empleados lo que hace posible alcanzar las metas? ¿Son las mejores tecnologías y los recursos que se ofrecen a los miembros de la organización lo que les proporciona las herramientas para hacer un trabajo excepcional? ¿O es simplemente la suerte? En muchos casos puede ser todo lo anterior. Pero en organizaciones como Toyota, probablemente es un sólido esfuerzo de planeación por parte de la gerencia de la compañía.1 Durante años, Toyota ha sido un firme competidor en la industria automotriz y ha proporcionado a los fabricantes estadounidenses de automóviles muchas cosas en que pensar. De manera consistente, Toyota emprendió el camino opuesto a lo que los fabricantes estadounidenses estaban haciendo. Hace años, cuando “Detroit” producía enormes vehículos que consumían mucha gasolina, Toyota estaba diseñando y sacando al mercado vehículos ahorradores de combustible. Para cuando Ford y GM cambiaron sus líneas de producción muchos años después para estar a la altura del pequeño fenómeno importador japonés que estaba arrasando en todo Estados Unidos, Toyota ya había cambiado su enfoque y empezó a producir vehículos más grandes y lujosos. Cuando los fabricantes estadounidenses sacaron sus pequeños vehículos ahorradores de combustible, los gustos de los consumidores estadounidenses habían cambiado también hacia modelos más lujosos y grandes, y Toyota los esperaba con los brazos abiertos. Ahora, casi tres décadas después, y con un éxito continuo, Toyota nuevamente se encuentra en la dirección opuesta. Mientras Ford y GM luchan por sobrevivir, y venden diversas partes de sus negocios que tienen pocos o ningún vínculo directo con su negocio primario de fabricación de vehículos, Toyota se está diversificando. En vez de conformarse con producir un vehículo líder en el mercado tras otro, Toyota está expandiendo sus ofertas. Al implicarse en proyectos corporativos que capitalizan sus “activos tecnológicos e intelectuales para enriquecer a la sociedad”, Toyota se está moviendo hacia mercados que parecen tener poca relación con su negocio principal. Por ejemplo, ha entrado en el negocio de la construcción de casas prefabricadas y en el cultivo de patatas, así como en la operación de servicios de apoyo a la salud. Se está involucrando en el desarrollo de abonos orgánicos para reducir el olor del estiércol en los fertilizantes. Y como si todo esto no fuera suficiente para un fabricante de automóviles, Toyota está entrando con fuerza en el mercado de las terrazas con jardín. ¿Son recomendables estas incursiones en nuevos mercados cuando parece que los competidores están tomando una dirección muy diferente? Si usted le pregunta a la gerencia de Toyota, le responderá que definitivamente sí. ¿Por qué? Porque debemos considerar que estos negocios no relacionados con los automóviles están produciendo ingresos a un índice fenomenal. Por ejemplo, en el primer trimestre de 2006, estos negocios habían agregado más de $10.3 mil millones a los resultados 71 72 PARTE II • PLANEACIÓN netos de Toyota. Éste es un aumento de casi el 16% con respecto al mismo periodo de 2005, y más del 50% en general desde 2003. De hecho, si las líneas no automotrices de Toyota fueran en conjunto un negocio autónomo, se clasificarían entre las primeras 200 compañías de las 500 de Standard and Poor‘s. Quizás la gerencia de Toyota tenga un mejor plan. Nunca lo sabremos. Pero dado que tiene los mejores márgenes de la industria, y dado que superó a GM como el fabricante de automóviles más grande del mundo en el primer trimestre de 2007, sus estrategias parecen estar surtiendo efecto. 䊏 Este capítulo presenta los fundamentos de la planeación. Usted aprenderá la diferencia que existe entre la planeación formal y la informal, por qué planean los gerentes, así como los distintos tipos de planes que usan. Exploraremos el proceso de la planeación estratégica y veremos las distintas estrategias que las organizaciones tienen a su disposición, así como la forma de conseguir una ventaja competitiva y conservarla. Por último, analizaremos la forma en que los emprendedores enfocan las estrategias. Cómo se define la planeación ¿Qué entendemos por el término planeación? Como dijimos en el capítulo 1, planear abarca definir los objetivos o las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Así, la planeación también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará). La planeación también se puede definir en términos de formal o informal. Todos los gerentes hacen planes, aun cuando sólo sean de tipo informal. En el caso de los planes informales, poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se hará está en la mente de una o unas cuantas personas. Es más, los objetivos de la organización rara vez son expresados verbalmente. Esto por lo general se refiere a la planeación en muchos negocios pequeños: el dueño-gerente tiene su propia visión del punto al que se quiere dirigir y del camino para llegar a él. La planeación es general y carece de continuidad. Claro está que la planeación informal también existe en algunas organizaciones grandes, mientras que algunos negocios pequeños tienen planes formales muy complejos. Sin embargo, cuando en este libro usamos el término planeación, nos referimos a la planeación formal. La planeación donde se presentan por escrito objetivos específicos a los miembros de la organización. Esto quiere decir que la gerencia define con claridad el camino que quiere seguir para ir desde el punto donde se encuentra hasta el punto al que quiere llegar. La planeación en contextos inciertos Si los gerentes desempeñaran su trabajo en organizaciones que jamás afrontaran cambios en el entorno, entonces no tendrían que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el futuro, sería exactamente lo mismo que hizo hace décadas. No tendría que pensar en lo que debe hacer, pues estaría explicado en algún manual. En un mundo así, no habría necesidad de planear; pero como vimos en el capítulo 2, ese mundo no existe. Los cambios tecnológicos, sociales, políticos, económicos y jurídicos ocurren permanentemente. El contexto que enfrentan los gerentes es sumamente dinámico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la organización que no es posible dejar las cosas al azar. Por ende, los gerentes contemporáneos necesitan planear y lo deben hacer bien. ¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales? Los gerentes deben planear por lo menos por cuatro razones. La planeación proporciona dirección, disminuye las repercusiones del cambio, reduce al mínimo el desperdicio y la superabundancia, y establece normas que facilitan el control (vea la figura 3-1). CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN cambios en el entorn o ido a Deb Establecer normas que faciliten el control Proporcionar dirección Los gerentes hacen planes para: Reducir al mínimo el desperdicio y el exceso Disminuir las repercusiones del cambio La planeación constituye un esfuerzo coordinado. Ofrece una dirección, tanto a los gerentes como a quienes no lo son. Cuando todos los miembros de la organización entienden hacia dónde se dirige ésta y qué deben aportar para alcanzar los objetivos, entonces pueden empezar a coordinar sus actividades, propiciando con ello la cooperación y el trabajo en equipo. Por otra parte, la ausencia de planes puede provocar que distintos miembros de la organización o sus unidades trabajen unos contra otros. En consecuencia, esto podría impedir que la organización avance eficientemente hacia sus objetivos. La planeación obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, a anticipar los cambios y considerar sus repercusiones, así como a preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la incertidumbre. También clarifica las consecuencias de las medidas que los gerentes podrían tomar como respuesta al cambio. Así, la planeación es justo lo que necesitan los gerentes en un contexto caótico. La planeación también reduce la cantidad de actividades que se traslapan o que implican un desgaste inútil. Es más, cuando los fines y los medios están claros, las ineficiencias resultan evidentes. Por último, los planes establecen objetivos o normas que facilitan el control. Si los miembros de la organización no están seguros de lo que están tratando de conseguir, ¿cómo podrán determinar si han tenido éxito? La planeación establece objetivos. Los gerentes, en su función de control, comparan el desempeño contra los objetivos establecidos. Cuando detectan desviaciones significativas, pueden tomar medidas para corregir. Así, ante la ausencia de planes, en verdad resulta imposible que exista un control eficaz. ¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales? Los planes formales de los gerentes tienen una lógica intuitiva. Las organizaciones necesitan una dirección. Después de todo, como dice el gato de Cheshire a Alicia: “el camino que quieras seguir depende mucho del punto al que quieras llegar”. No obstante, algunos críticos han empezado a cuestionar algunos de los supuestos básicos que fundamentan la planeación. Veamos algunos de los argumentos esgrimidos en contra de los planes formales.2 LOS PLANES PUEDEN PRODUCIR RIGIDEZ. Los planes formales pueden encerrar a la organización dentro de las metas específicas que debe alcanzar en determinados tiempos. Al establecer los objetivos, tal vez se supuso que el contexto no cambiaría mientras se lograban. Si FIGURA 3–1 Razones para planear 73 74 PARTE II • PLANEACIÓN el supuesto es erróneo, los gerentes sujetos a los planes podrían tener problemas. En lugar de ser flexibles —y posiblemente corregir el plan— los gerentes que sigan haciendo lo establecido para alcanzar los objetivos originales quizá no puedan manejar un contexto que ha cambiado. Imponer un curso de acción cuando el entorno está en movimiento puede ser una receta que lleve al desastre. NO SE PUEDEN DESARROLLAR PLANES PARA UN CONTEXTO DINÁMICO. Como ya dijimos, hoy casi todas las organizaciones afrontan cambios dinámicos en sus entornos. Si el supuesto básico para hacer planes —que el entorno no cambiará— tiene fallas, entonces ¿cómo podemos hacer planes? Hemos dicho que el contexto de los negocios actuales es caótico. Por definición, esto significa fortuito e impredecible. Para administrar el caos y transformar los desastres en oportunidades se necesita flexibilidad. Esto quizá signifique no estar atado a planes formales. LOS PLANES FORMALES NO PUEDEN SUSTITUIR LA INTUICIÓN NI LA CREATIVIDAD. Las organizaciones exitosas normalmente son resultado de la visión de una persona, pero a medida que estas visiones evolucionan tienden a volverse formales. La planeación formal, por lo general, se sujeta a una metodología que incluye una investigación a fondo sobre las capacidades y oportunidades de la organización, así como un análisis mecánico que reduce la visión a una rutina programada. Esto puede derivar en un desastre para la organización. Por ejemplo, el veloz ascenso de Apple Computer a finales de la década de 1970 y durante la de 1980 fue atribuido, en parte, a la creatividad y las actitudes anticorporativas de uno de sus cofundadores: Steven Jobs. Sin embargo, a medida que la compañía fue creciendo, Jobs pensó que se requería de una administración más formal —algo que le desagradaba. Contrató a un director general que, a la larga, sacó a Jobs de su propia compañía. Con la partida de Jobs aumentó el formalismo en la organización: todo lo que desdeñaba Jobs porque entorpecía la creatividad. LA PLANEACIÓN FIJA LA ATENCIÓN DE LOS GERENTES EN LA COMPETENCIA DE HOY, PERO NO EN LA SUPERVIVENCIA DEL MAÑANA. La planeación formal suele fijarse en la mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio que haya en la industria. Muchas veces no permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar la industria. En consecuencia, los planes formales pueden dar por resultado costosas metidas de pata y generar costos para remediarlas, mientras otros ganan la delantera. Por otra parte, algunas compañías han visto que gran parte de su éxito se debe a que han navegado por aguas ignotas, diseñando y desarrollando industrias nuevas sobre la marcha. Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. I.E.25, How Good Am I at Personal Planning? LOS PLANES FORMALES REFUERZAN EL ÉXITO, LO CUAL PUEDE LLEVAR AL FRACASO. Nos han enseñado que el éxito llama al éxito. Se trata de una tradición estadounidense. Después de todo, si algo no está roto, ¿para qué arreglarlo? ¿Verdad que sí? ¡Pues tal vez no! El éxito, de hecho, en un contexto incierto puede llevar al fracaso. Es difícil cambiar o desechar los planes que han tenido éxito —dejar la comodidad de algo que ya funciona a cambio de enfrentar la angustia de lo desconocido. No obstante, los planes exitosos podrían producir una sensación de falsa seguridad y generar más confianza de la que merecen. Los gerentes muchas veces no afrontarán deliberadamente lo desconocido mientras los cambios del entorno no les obliguen a hacerlo; pero para entonces, quizá ya sea demasiado tarde. En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización? ¿Tienen los gerentes y las organizaciones que hacen planes un mejor desempeño que los que no los hacen? O, ¿han ganado el debate quienes critican la planeación? Analicemos la evidencia. En contra de las razones que esgrimen los críticos, la evidencia generalmente respalda la posición de que las organizaciones deben contar con planes formales. Sin embargo, no debemos interpretar que esto significa aprobar toda suerte de planeación. No es cierto que todas las organizaciones que hacen planes formales siempre tienen mejor desempeño que las que no los hacen. Muchos estudios han explorado la relación que existe entre la planeación y el desempeño.3 Con base en esos estudios, podemos sacar las siguientes conclusiones. En primer lugar, la planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 75 FIGURA 3–2 Clasificación Periodo Especificidad Frecuencia de uso Estratégicos Tácticos Largo plazo Corto plazo Direccional Específico Único Permanente Tipos de planes sobre los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo, la calidad del proceso de planeación y la debida instrumentación de los planes probablemente contribuyen más al alto desempeño que produce la ejecución de la planeación. Por último, en el caso de organizaciones donde los planes formales no desembocaron en un mejor desempeño, a menudo el culpable fue el entorno. Por ejemplo, los reglamentos gubernamentales y otras limitaciones similares del contexto disminuyen el efecto que la planeación produce en el desempeño de una organización. ¿Por qué? Porque los gerentes tienen entonces menos alternativas viables. Tipos de planes La forma más frecuente de describir los planes es en términos de su clasificación (estratégicos o tácticos), periodo de tiempo (largo o corto plazo), especificidad (direccional o específico), y frecuencia de uso (único o permanente). Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones de la planeación son interdependientes. Por ejemplo, existe una estrecha relación entre la categoría de largo plazo y la categoría de estratégicos o tácticos. La figura 3-2 ilustra la relación que existe entre los diversos tipos de planes. ¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos? Los planes que abarcan a toda la organización, que establecen sus objetivos generales, y que buscan posicionarla según su entorno son planes estratégicos. Los planes estratégicos impulsan los esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Como estos planes van filtrándose hacia abajo por toda la organización, sirven de fundamento para los planes tácticos. Los planes tácticos (a veces llamados planes operativos) especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización. Los planes estratégicos y los tácticos difieren en tres sentidos básicos: su periodo, su alcance, y si incluyen una serie de objetivos organizacionales establecidos o no. Los planes tácticos suelen abarcar plazos cortos. Por ejemplo, los planes diarios, semanales o mensuales de una organización son, casi todos, tácticos. Por su parte, los planes estratégicos suelen abarcar un gran periodo —generalmente cinco años o más. Asimismo, abarcan un campo más amplio y tratan menos con lo específico. Por último, los planes estratégicos incluyen objetivos que han sido formulados, mientras que los tácticos presuponen que ya existen objetivos. Los planes tácticos describen la forma de alcanzar esos objetivos. ¿Cuál es el periodo de los planes? Los analistas financieros normalmente afirman que el rendimiento sobre la inversión es de corto y largo plazos. El corto plazo abarca menos de un año, y todo marco de tiempo que pase de cinco años es clasificado como de largo plazo. Los gerentes han adoptado la misma terminología para los planes. En aras de la claridad, en esta exposición hablaremos de planes de corto plazo y planes de largo plazo. La diferencia entre los planes de corto plazo y los de largo plazo resulta importante debido a la duración de los compromisos futuros y al grado de variabilidad que afronten las organizaciones. Por ejemplo, cuanto más afecten los planes presentes de la organización sus compromisos futuros, tanto más largo será el marco de tiempo que debe usar esa gerencia. Es decir, los planes deben ser lo bastante Los planes estratégicos de Starbuck’s incluyen la reproducción de su exitoso concepto de tienda estadounidense en todo el mundo. Para 2012, este detallista del café planea aumentar su meta de largo plazo de tener 40,000 establecimientos en todo el mundo, lo que significaría tener más del triple de su actual base de tiendas y triplicar sus ventas hasta $23.3 mil millones. El plan de largo plazo de Starbuck’s es operar 20,000 tiendas en Estados Unidos y otras 20,000 fuera de ese país. Fuente: © Associated Press, AP Photo/Kevin P. Casey. 76 PARTE II • PLANEACIÓN largos como para poder cumplir con los compromisos adquiridos hoy. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente. Con respecto al grado de variabilidad, cuanto mayor sea la incertidumbre, tantos más planes de corto plazo debe haber. Es decir, si están ocurriendo cambios tecnológicos, sociales, económicos, jurídicos y de otro tipo, importantes o rápidos, es más probable que las rutas bien definidas y proyectadas con precisión entorpezcan el desempeño de la organización, en lugar de ayudarlo. Los planes de plazo más corto permiten mayor flexibilidad. planes estratégicos Planes que abarcan a toda la organización, establecen objetivos generales, y la posicionan en concordancia con su entorno. planes tácticos Planes que especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización. ¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales? Por intuición nos parecería que los planes específicos siempre son preferibles a los direccionales o de curso general. Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No hay lugar para las ambigüedades ni para los malos entendidos. Por ejemplo, la gerente que quiere aumentar un 10% las ventas de su empresa en un plazo de 12 meses podría establecer procedimientos específicos, partidas presupuestales, y programas de actividades con el propósito de alcanzar su objetivo. Estas medidas constituirían los planes específicos. Sin embargo, los planes específicos no dejan de tener sus inconvenientes. Requieren claridad y cierta capacidad de pronóstico que casi nunca existen. Cuando hay mucha incertidumbre y la gerencia debe conservar su flexibilidad para responder a cambios inesperados, son preferibles los planes direccionales. Como vemos en la figura 3-3, tanto los planes de dirección general como los específicos nos llevan del punto A al punto B. No obstante, si hubiera una desviación en Sussex Road, los planes específicos podrían crear confusión. Los planes direccionales, por otra parte, establecen lineamientos generales. Presentan un punto focal, pero no atan a los gerentes a objetivos específicos ni a cursos de acción determinados. Un plan específico podría tener el objetivo de reducir un 10% los costos y elevar un 8% los ingresos en los siguientes seis meses; un plan direccional podría tener en la mira elevar las utilidades de la empresa entre el 6 y el 12% en los siguientes seis meses. La flexibilidad inherente a estos tipos de planes es evidente. Sin embargo, debemos ponderar esta ventaja ante la pérdida de claridad que presentan los planes específicos. planes de corto plazo Planes que abarcan menos de un año. planes de largo plazo Planes que abarcan más de un año. planes específicos Planes con objetivos definidos claramente y que no dan cabida a errores de interpretación. planes direccionales Planes flexibles que establecen lineamientos generales. ¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes? Algunos planes tienen el propósito de ser usados una sola vez; otros se usan en repetidas ocasiones. El plan de uso único sirve para satisfacer las necesidades de una situación particular o singular. Por ejemplo, cuando Sears compró la fábrica de ropa Lands’ End, la alta gerencia plan de uso único Plan que sirve para satisfacer las necesidades de una situación particular o singular. FIGURA 3–3 Plan direccional N QU EE EEN NOR TH BUR GR ST WIL RD FE THR RD OO RD OP D AV RD AV RD D Plan específico DS AV WIN RD RD RU RD GB Y AV OR AV N B GAT E WE RD F S EDG EW SEX OR CLIF KEN LIF WIN OO AV DS AV WIN RD RD RU RD GB Y SEX TON F SUS CLIF LEW AV AV ENG RD D DEN AV OO AV RCH AV ARC D OG RD D BRI RD TON OO RD LEW ESS ENG HIG H N EW Y AN CHU RD OP EX DEN THR OP WIC ITL FE WIN EDG MA LIF N EX RD RD RCH S ARC D OG KEN BRI RD AN CHU THR WA R SUS Y ILL MAIDE ESS WIC ITL RCH WIN WIL OP N MA CHU BUR THR WA R A QU EE HIG H ILL N EEN RCH WIN MAIDE GR CHU GAT E WE ST A NOR TH Planes direccionales y planes específicos B CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN elaboró un plan de uso único para guiar las adquisiciones, y “replegó” las actividades de las operaciones de Lands’ End.4 Los planes permanentes, por contraste, no tienen fin. Ofrecen una guía para las acciones de la organización que se repiten una y otra vez. Por ejemplo, cuando usted se inscribe en los cursos del próximo semestre, está usando el plan de inscripción permanente de su escuela o universidad. Las fechas cambian, pero el proceso opera igual semestre tras semestre. 77 planes permanentes Planes que no tienen fin y ofrecen una guía para las acciones de la organización que se repiten una y otra vez. Administración por objetivos Hoy, muchas organizaciones están ayudando a sus empleados a establecer objetivos de desempeño con la intención de que alcancen las metas de la organización (vea Detalles de un clásico de la administración en la página siguiente). Un modo de hacerlo es mediante un proceso llamado administración por objetivos (APO), el cual es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de manera periódica el avance hacia los objetivos, y asignen premios con base en dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar, la APO las usa para motivar. ¿Qué es la APO? La administración por objetivos no es nueva. El concepto se remonta a poco más de 50 años.5 Su atractivo radica en que busca convertir los objetivos generales en específicos para las unidades de la organización y sus miembros individuales. La APO logra que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en cascada por toda la organización. Como expone la figura 3-4, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente —división, departamento, individuo.6 Como los gerentes de las unidades de nivel inferior participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. Al empleado individual, la APO le ofrece objetivos específicos de su desempeño personal. Por tanto, cada persona tiene que hacer una aportación específica identificada para el desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces las metas de la unidad también serán alcanzadas. Por tanto, los objetivos generales de la organización serán una realidad. administración por objetivos (APO) Sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen de manera periódica el avance hacia los objetivos, y asignen las recompensas con base en dicho avance. ¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO? Por lo general, los programas de APO tienen cuatro componentes: especificidad de metas, participación en la toma de decisiones, un periodo específico, y retroalimentación del desempeño. Los objetivos de la APO deben enunciar, concisamente, los logros que se esperan. Por ejemplo, no es correcto sólo mencionar el deseo de abatir los costos, mejorar los servicios o elevar la calidad. Estos deseos deben ser traducidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos FIGURA 3–4 Objetivos generales de la organización Cascada de objetivos Objetivos de las divisiones Objetivos de los departamentos Objetivos de las personas 78 PARTE II • PLANEACIÓN TEORÍA DE LAS METAS DE LOCKE DETALLES DE UN E clásico de la administración l caso del valor del establecimiento de metas en las organizaciones fue propuesto hace 35 años por Edwin A. Locke.7 Por medio de su teoría de las metas, Locke afirmaba que si se establecían metas específicas para el empleado, éste mejoraría su desempeño. Sugería que, cuando el empleado aceptaba metas difíciles, tenía incluso un mejor desempeño que si las metas eran más fáciles. También afirmó que la retroalimentación sobre el desempeño del empleado producía un desempeño más alto que cuando no existía retroalimentación. Investigaciones posteriores han apoyado las afirmaciones de Locke. La teoría de las metas reconoce que las metas específicas difíciles producen un mejor nivel de resultados que las metas generalizadas de “hacerlo lo mejor que se pueda”. En Intel, la compañía de semiconductores más grande del mundo, los empleados participan en la administración mediante un proceso de fijación de metas. El proceso de planeación anual y trimestral de Intel ayuda a mejorar los resultados globales e individuales y establece prioridades que son vigiladas y analizadas durante todo el año. La APO motiva a los empleados a enfocarse en la meta de Intel de lanzar nuevos productos para las industrias de los aparatos eléctricos, el cuidado de la salud, y las comunicaciones inalámbricas. La especificidad de la meta parece actuar como un estímulo interno y alienta a los empleados a luchar para alcanzar su meta. Asimismo, las pruebas han demostrado que si factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen constantes, cuanto más difícil sea la meta mayor será el nivel de desempeño. Por supuesto, es lógico suponer que las metas más fáciles tendrán más probabilidad de ser aceptadas. Pero una vez que el empleado acepta una tarea más difícil, hará un mayor esfuerzo hasta lograrla, obtener una menos difícil, o abandonarla. Por último, las personas trabajan mejor cuando obtienen cierta retroalimentación sobre su progreso hacia las metas porque las ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer. y evaluados: abatir los costos del departamento en un 8%, mejorar los servicios garantizando que todas las reclamaciones de los seguros sean tramitadas en un plazo de 72 horas después de su recepción, o elevar la calidad manteniendo las devoluciones por abajo del 0.05% de las ventas. En la APO, el jefe no establece los objetivos unilateralmente y después los asigna a los empleados, como es característico en la forma tradicional de establecer objetivos. La APO cambia estas metas impuestas por otras establecidas mediante la participación. El gerente y el empleado eligen las metas mancomunadamente y se ponen de acuerdo en la forma de alcanzarlas. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses, o un año. El último ingrediente de un programa de APO es una retroalimentación continua acerca del desempeño y las metas que permita a las personas ponderar y corregir sus propias acciones. Esta retroalimentación constante se complementa con reuniones periódicas de evaluación formal, en cuyo caso los superiores y subordinados revisan el avance hacia las metas, lo cual lleva a más retroalimentación. Fuente: Getty Images, Inc. ¿Funciona bien la APO? Evaluar la eficacia de la APO es una tarea bastante compleja. Repasemos brevemente la creciente cantidad de obras publicadas sobre la relación entre metas y desempeño.8 Si factores como la capacidad de la persona y la aceptación de las metas son constantes, metas más difíciles llevarán a un mejor desempeño. Aun cuando las personas que tienen metas muy difíciles las alcanzan con mucha menos frecuencia que los que tienen metas fáciles, se desempeñan a un nivel consistentemente más alto. Sin embargo, los estudios respaldan en forma estable el resultado de que las metas específicas difíciles de alcanzar desembocan en un nivel de producción más alto que la ausencia de metas, o que metas generales tales como “haga su mejor esfuerzo”. CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN La retroalimentación también afecta el desempeño de manera favorable, pues permite que la persona sepa si su grado de esfuerzo es suficiente o si lo debe aumentar. Alcanzar una meta puede llevar a la persona a elevar el nivel de la meta y a definir la manera de mejorar el desempeño. Los resultados mencionados aquí son congruentes con la importancia que la APO concede a las metas específicas y a la retroalimentación. La APO implica, si bien no establece explícitamente, que las metas deben ser percibidas como algo factible. Las investigaciones acerca del establecimiento de metas arrojan que la APO es más eficaz cuando éstas son lo suficientemente difíciles como para requerir que se alarguen un poco. Pero, ¿qué decir de la participación? La APO propugna decididamente en favor de que las metas sean establecidas mediante la participación. ¿Demuestran las investigaciones que las metas así establecidas conducen a un mejor desempeño que las asignadas por un gerente? Sorpresivamente, las investigaciones que comparan las metas que se establecen mediante la participación con las que son asignadas no han probado que exista una relación fuerte o consistente con el desempeño.9 Cuando la dificultad de las metas ha sido constante, con frecuencia las que son asignadas salen tan bien libradas como aquellas que son determinadas mediante la participación, contrario a lo que dice la ideología de la APO. Por consiguiente, no es posible defender la superioridad de la participación como lo hacen los partidarios de la APO. Sin embargo, una gran ventaja de la participación es que, al parecer, lleva a los individuos a establecer metas más difíciles. Por consiguiente, la participación podría tener un efecto positivo para el desempeño porque eleva el nivel de aspiración de las metas personales. Algunos estudios de programas reales de la APO confirman que ésta, de hecho, aumenta el desempeño de los empleados así como la productividad de la organización. Uno de los componentes más importantes de la eficacia es el compromiso de la alta gerencia con la APO. Cuando la alta gerencia estaba muy comprometida con la APO y participaba personalmente en su aplicación, el aumento de la productividad fue mayor que cuando no existía este compromiso.10 ¿Cómo establecer los objetivos de los empleados? Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Es más, como administrador, usted es el encargado de vigilar que la tarea se cumpla y debe ayudar a sus empleados a establecer las metas de trabajo. Aun cuando estas dos afirmaciones parecen de sentido común, no siempre se les percibe así. Establecer objetivos es una habilidad que todo administrador debe perfeccionar. Usted podrá facilitar el proceso si sigue estos lineamientos: 䊏 Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empieza 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de ellos. Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta, así disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria; por el contrario, sea realista y considere las tareas a desarrollar. Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que sólo está haciendo lo debido. Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cuando las metas tienen una calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo. Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación debe ser autogenerada y generada por el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente. Vincular las recompensas con las metas logradas. Es natural que los empleados pregunten: “¿Y qué gano yo con eso?”. Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es más fácil contestar a esa pregunta. 79 80 PARTE II • PLANEACIÓN ¿Establecer objetivos tiene un lado negativo? A pesar de que hay evidencia clara de que las metas específicas de los empleados están ligadas a un mejor desempeño, no todo mundo considera que establecer objetivos sea algo valioso. Una de las personas que expresó más críticas contra procesos como la APO fue W. Edwards Deming (famoso por sus conceptos sobre administración de la calidad, capítulo 2). Deming decía que las metas específicas, de hecho, pueden ser más malas que buenas. Pensaba que los empleados tienden a concentrarse en las metas que servirán para juzgarlos, de modo que dirigirán sus esfuerzos hacia la cantidad de la producción (lo que es medible), en lugar de hacia la calidad. Algunos críticos argumentan que las metas específicas propician los logros individuales, en lugar del enfoque de equipo.11 Además, Deming opinaba que cuando se establecen objetivos, los empleados tienden a verlos como el techo, en lugar del piso; es decir, cuando una meta ha sido establecida y alcanzada, los empleados tienden a relajarse. En consecuencia, las metas específicas tal vez tiendan a limitar el potencial de los empleados y a desalentar sus esfuerzos para mejorar continuamente. Los críticos de las metas específicas están potencialmente en lo cierto; no obstante, es posible rebatirlos. Los gerentes pueden ayudar en este asunto si se aseguran de que los empleados tengan muchas metas, y todas con un componente de calidad. Por ejemplo, un ajustador de reclamaciones de seguros sería evaluado no sólo con base en la cantidad total de reclamaciones tramitadas, sino también en la cantidad de errores cometidos. Los gerentes deberían considerar que la APO es una actividad permanente. Esto significa que deben revisar con regularidad las metas con los empleados y aplicar los cambios necesarios. Es más, los individuos deberían ser recompensados por establecer metas difíciles aunque no las alcancen plenamente. Si las personas creen que serán castigadas por no alcanzar sus metas, esto limitará sus esfuerzos individuales; así que se debe alentar a los empleados a establecer metas ambiciosas que puedan aumentar sus capacidades, y no deben temer represalias si fallan. Los gerentes deben analizar con regularidad las metas con los empleados y cambiarlas cuando se justifique.12 Importancia de una estrategia organizacional Antes de la década de 1970, los gerentes que hacían planes de largo plazo normalmente suponían que mejores tiempos estaban por venir. Los planes para el futuro eran meras ampliaciones del punto donde la organización había estado en el pasado. No obstante, la crisis de los energéticos, la desregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos y el aumento de la competencia global, así como otros impactos del entorno económico acaecidos durante las décadas de 1970 y 1980, socavaron el enfoque de los planes de largo plazo. Al cambiar las reglas del juego, los gerentes se vieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su organización, y detectar oportunidades que pudieran brindar una ventaja competitiva. Esto es precisamente lo que ha hecho General Electric después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Con la creación en años previos de su compañía de seguros GE Global Insurance Holdings, su unidad comercial era bastante redituable. Sin embargo, debido a los enormes reclamos producidos por los ataques del 11 de septiembre y por la necesidad de cobrar a sus clientes elevadísimas primas de seguros, su negocio se tambaleó y perdió $47 millones en 2001. Como resultado, GE está tratando de vender este negocio.13 El valor de la planeación estratégica es evidente. Las compañías que planean estratégicamente parecen tener mejores mediciones financieras que las que no lo hacen.14 Actualmente, la planeación estratégica ha trascendido al sector privado e incluye a organismos de gobierno, hospitales e instituciones educativas.15 Por ejemplo, los elevadísimos costos de la educación universitaria, la competencia de compañías que ofrecen foros alternativos para la educación, y los recortes a la ayuda gubernamental para estudiantes e investigaciones, han llevado a los administradores de muchas universidades a evaluar las aspiraciones de sus centros educativos y a identificar un nicho propio en el mercado para poder sobrevivir, prosperar y aplicar una estrategia eficaz. Marco estratégico: elegir un nicho proceso de administración estratégica Proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación. Cuando una organización se propone desarrollar su estrategia, la alta gerencia debe pasar por el proceso de administración estratégica (vea la figura 3-5); el cual es un proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación. La planeación estratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias puede fallar si la gerencia no la implementa apropiadamente o si no evalúa bien sus resultados. Analicemos los distintos pasos del proceso de administración estratégica (vea también el recuadro Desarrolle sus habilidades para hacer planes de negocios, en la página siguiente). CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 81 FIGURA 3–5 El proceso de administración estratégica 2. 3. Identificar las oportunidades y amenazas Analizar el entorno 1. Identificar la misión, los objetivos, y las estrategias actuales de la organización 4. Volver a evaluar la misión y los objetivos de la organización 5. Analizar los recursos de la organización 7. 6. 8. Formular estrategias Implementar estrategias 9. Evaluar los resultados Identificar las fortalezas y las debilidades Desarrolle sus habilidades para hacer planes de negocios ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS Acerca de la habilidad Uno de los primeros pasos a seguir al emprender un negocio es preparar un plan del negocio.16 No sólo le servirá para pensar en lo que va a hacer y en cómo lo hará, también le dará una base sólida para obtener fondos y recursos para su organización. De hecho, usted podrá presentar el plan de negocios, si está bien elaborado, a una institución financiera como sustento absoluto de su solicitud de crédito para iniciar su negocio. Pasos para practicar la habilidad 1 Describa el objetivo y los antecedentes de su compañía. Presente la historia de la compañía; descríbala brevemente, y señale lo que ésta hace y que es único. Describa cuál será su producto o servicio, cómo pretende comercializarlo, y qué necesita para colocar su producto o servicio en el mercado. 2 Identifique sus objetivos de corto y largo plazos. ¿Qué meta pretende que alcance esta organización? En el caso de una compañía nueva, tres objetivos generales resultan muy importantes: creación, supervivencia, y rentabilidad. Los objetivos específicos pueden incluir asuntos como las ventas, la participación en el mercado, la calidad de los productos, el ánimo de los empleados, o la responsabilidad social. Identifique cómo piensa alcanzar cada objetivo, cómo pretende establecer si alcanzó el objetivo o no, y cuándo planea que éste sea alcanzado (por ejemplo: a corto o largo plazos). 3 Presente un análisis concienzudo del mercado. Usted tiene que convencer a los lectores de que entiende muy bien lo que está haciendo, cuál es su mercado, y qué presiones de la competencia tendrá que afrontar. En este análisis, debe describir las tendencias generales del mercado, el mercado específico en el que pretende competir, y quiénes son sus competidores. En esencia, en esta sección usted realizará su análisis SWOT. 4 Describa su desarrollo y el énfasis en la producción. Explique cómo va a producir su producto o servicio. Incluya periodos de principio a fin. Describa los problemas que podría encontrar en esta etapa y cuánto piensa que costarán las actividades en esta etapa. Presente una explicación sobre las decisiones (por ejemplo, ¿fabricar o comprar?) que afrontará y lo que piensa hacer. 5 Describa cómo comercializará su producto o servicio. ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo piensa llegar a sus clientes? En esta sección tendrá que describir su producto o servicio en términos de su ventaja competitiva, y deberá demostrar cómo explotará las debilidades de sus competidores. Además del análisis de mercado, también tendrá que presentar pronósticos de ventas en términos del tamaño del mercado, de la cantidad del mercado que (continúa) 82 PARTE II • PLANEACIÓN (continúa) 6 7 8 9 10 realmente puede captar, y de los precios que asignará a su producto o servicio. Establezca sus estados financieros. ¿Cuál es su balance final? Los inversionistas lo quieren saber. En la sección financiera tendrá que presentar proyecciones de estados de pérdidas y ganancias (estados de ingresos) que comprendan entre tres y cinco años. También tendrá que incluir un análisis del flujo de efectivo y de los balances generales proyectados para la compañía. En la sección financiera usted también debe considerar cuánto sumarán los costos de arranque y pensar en preparar una estrategia financiera; es decir, cómo piensa usar los fondos que le entregue una institución financiera y cómo controlará y vigilará la salud financiera de la compañía. Presente un panorama general de la organización y su administración. Identifique a los ejecutivos clave, sintetice su grado de estudios, su experiencia, y todas sus calificaciones relevantes. Identifique sus puestos en la organización, así como sus roles laborales. Explique el monto salarial que pretende ganar usted al principio. Identifique a otras personas que le ayuden a administrar la compañía (por ejemplo, el abogado de la compañía, un contador, el consejo de administración, etc.). Esta sección también debe incluir, en caso de ser necesario, un apartado que explique cómo piensa manejar a los empleados. Por ejemplo, ¿cómo les pagará, qué prestaciones ofrecerá, y cómo evaluará su desempeño? Describa la figura jurídica del negocio. Identifique la figura jurídica del negocio. Por ejemplo, ¿se trata de una pequeña empresa, una sociedad anónima de capital fijo o una de capital variable? Dependiendo de la figura jurídica, tal vez tenga que proporcionar información relativa a la posición de los socios, las series de accionesy otras cosas por el estilo. Identifique los riesgos críticos y las contingencias que afronta la organización. En esta sección tendrá que identificar qué hará en caso de que se presenten problemas. Por ejemplo, si no cumple con los pronósticos de ventas, ¿qué hará? Debe abordar respuestas similares a preguntas como problemas con los proveedores, imposibilidad de contratar a empleados calificados, productos de mala calidad, etc. Los lectores quieren ver si usted ha anticipado los problemas que podría tener y si tiene planes para enfrentar contingencias. Esta sección corresponde a aquello de “qué pasaría si…”. Arme todo el plan de negocios. Ha llegado el momento de armar el plan de negocios usando la información que haya reunido en los nueve pasos anteriores para obtener un documento bien organi- zado. El plan de todo negocio debe tener una portada que lleve el nombre de la compañía, su dirección, la persona que sea el contacto, y los números telefónicos para localizarla. La portada también debe tener la fecha de constitución del negocio y, si lo tuviera, el logotipo de la compañía. La siguiente página del plan de negocios debe ser un índice. Ahí anotará cada una de las secciones y subsecciones importantes del plan, así como el número de la página en la que se encuentran. Recuerde que debe usar técnicas correctas para trazar el esquema. A continuación sigue el resumen ejecutivo, que de hecho es la primera sección que los lectores leerán. Por lo tanto, se trata de uno de los elementos más importantes del plan de negocios, porque si el resumen ejecutivo está mal hecho los lectores podrían no seguir leyendo. En un resumen de entre dos y tres páginas, subraye la información relacionada con la compañía, sus administradores, su mercado y su competencia, los fondos requeridos, cómo se usarán dichos fondos, el historial financiero (en su caso), las proyecciones financieras y cuándo podrán los inversionistas recuperar su dinero (esta parte es llamada la salida). Ha llegado el momento de incluir las secciones principales del plan de su negocio con el material que ha recopilado y redactado desde el paso 1 hasta el 9. Termine el plan de negocios con una sección que resuma los puntos importantes de los antecedentes planteados. Por último, si tiene gráficas, figuras, fotografías, tablas y demás, tal vez deba incluir un apéndice al final del plan. En tal caso, recuerde hacer las referencias cruzadas pertinentes entre el material y la sección correspondiente del informe. Practicar la habilidad Ahora le ha llegado una idea magnífica para emprender un negocio y debe preparar el plan de negocios para presentarlo a un banco. Elija uno de los siguientes productos o servicios y elabore la parte de su plan que describe cómo les pondrá precio y cómo los comercializará (vea el paso 5). 1 Corte de cabello en casa (usted hace visitas a domicilio). 2 Juego de computadora sobre deslizamiento olímpico en nieve. 3 Listas, en línea, de apartamentos en alquiler. 4 Silla ergonómica para dentistas. 5 Alarma de casa activada por voz. 6 Zapatos para carrera hechos a la medida. Ahora elija otro producto de la lista e identifique los riesgos críticos y las contingencias (paso 9). CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica? Para poder desarrollar su estrategia, los miembros de la organización primero tienen que identificar una misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización (paso 1). Todas las organizaciones tienen una declaración de misión, la cual define su objetivo y responde a la pregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?”. Tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado.17 Por ejemplo, la revista de negocios Fast Company estableció su misión y fijó la mira de “describir los colosales cambios que están ocurriendo en los negocios y armar a los lectores con las ideas, herramientas, y tácticas que necesitan para prosperar”.18 Establecer la naturaleza del negocio propio es muy importante tanto para las organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Hospitales, organismos gubernamentales y universidades también deben identificar su misión. Por ejemplo, ¿está un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir a estudiantes del 5% superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a preguntas como éstas aclaran el objetivo actual de la organización (vea Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo, págs. 96 y 97). Una vez que la organización haya identificado la misión, podrá dirigir la vista al exterior de la compañía para asegurarse de que su estrategia es acorde con el entorno.19 Un ejemplo que viene al caso es el de Panasonic, el importante productor de sistemas para entretenimiento en el hogar. A mediados de la década de 1980, los avances tecnológicos en aparatos miniatura y la tendencia a establecer hogares más pequeños aumentaron enormemente la demanda de sistemas de sonido, muy potentes pero compactos. El éxito de la estrategia de Panasonic en cuanto a los aparatos de sonido para el hogar radica en que ha entendido los cambios sociales y tecnológicos que han tenido lugar. Los gerentes de todas las organizaciones deben analizar su entorno (paso 2). En los Países Bajos, por ley, la información sujeta a derechos de propiedad es pública. Sin embargo, las organizaciones de otros países —como Estados Unidos— deben obtener esa información por cuenta propia. Esto significa que deben averiguar, por ejemplo, qué pretenden sus competidores, qué leyes en proyecto podrían afectarlas, qué desean sus clientes, y cómo es la oferta de trabajo en los lugares donde operan. Si analizan el contexto externo, los gerentes estarán en mejor posición para definir las estrategias disponibles que se ajusten mejor a su entorno. Al hacer esto, una compañía como Tyco Electronics ha podido mantener más del 18% de los $32 mil millones del mercado global de conectores y reducido al mínimo sus pérdidas en ganancias en un 8%, mientras sus competidores perdieron más del 26 por ciento.20 El paso 2 del proceso estratégico termina cuando la gerencia ha entendido debidamente lo que está ocurriendo en su entorno y conoce las tendencias importantes que podrían afectar sus operaciones. Las actividades para estudiar el entorno y las de información sirven para saber lo que hace la competencia. ¿QUÉ QUIERE DECIR ESTUDIAR EL ENTORNO? Los gerentes de la Asociación Nacional de Uniones de Crédito (CUNA, por sus siglas en inglés), están conscientes de la importancia que tiene estudiar el entorno. Cuando se percataron de que los empleados de las organizaciones estaban acudiendo a las uniones de crédito para satisfacer sus necesidades financieras, comenzaron a desarrollar programas para cubrir sus crecientes demandas. Los programas que tienen el propósito de “determinar las tendencias de las membrecías, oportunidades de servicio, e implicaciones estratégicas de la tecnología, entre otros aspectos” están produciendo el establecimiento de entornos bancarios de un solo paso.21 Sin estos servicios, ¡los miembros podrían llevar sus negocios a otro lado! Igual que los directores de CUNA, gerentes de organizaciones grandes y pequeñas estudian el entorno con más frecuencia para anticipar e interpretar los cambios que ocurren en él.22 El término se refiere a revisar cantidades importantes de información para detectar tendencias nacientes y crear 83 declaración de misión El objetivo de una organización. Para ser un contendiente exitoso en un mercado ferozmente competitivo, Nokia utiliza el estudio del entorno para identificar las nuevas tendencias de la cultura y la moda juvenil, y para observar la forma en que las personas usan sus teléfonos celulares. Los diseñadores usan la información que obtienen del estudio para crear teléfonos que combinan apariencia y función. El estudio del entorno crea productos como el nuevo teléfono cámara de Nokia que se muestra aquí, y que tiene GPS integrado, cámara, video, reproductor de MP3, radio por internet, y correo electrónico. Fuente: Getty Images, Inc. 84 PARTE II • PLANEACIÓN estudiar el entorno Revisar cantidades importantes de información a efecto de detectar tendencias emergentes y crear diversos escenarios. información acerca de la competencia Información exacta acerca de los competidores, la cual permite que los gerentes se adelanten a sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar ante éstas. oportunidades Factores positivos del entorno externo. amenazas Factores negativos del entorno externo. diversos escenarios.23 La evidencia sugiere que las compañías que estudian el entorno obtienen utilidades más altas, y sus ingresos crecen más que los de las compañías que no lo hacen.24 Las compañías de seguros de vida (además de organismos estadounidenses encargados de la seguridad nacional como la Oficina Central de Inteligencia o la Oficina de Seguridad Nacional) fueron las primeras, a finales de la década de 1970, en reconocer la importancia de estudiar el entorno. Estas aseguradoras vieron que la demanda de su producto iba a la baja, a pesar de que todas las señales importantes del entorno favorecían claramente la venta de seguros de vida. La economía y la población estaban creciendo. Los baby boomers estaban terminando sus estudios, ingresando a la fuerza laboral y casándose. El mercado de los seguros de vida tendría que estar aumentando, pero no lo estaba haciendo. Las aseguradoras no habían reconocido un cambio fundamental en la estructura de la familia estadounidense. Las familias jóvenes, que representaban el grupo básico de compradores de pólizas nuevas, por lo general estaban integradas por parejas con dos carreras, los cuales optaban, cada vez más, por no tener hijos durante cierto tiempo. Una familia con un solo ingreso, una esposa dependiente y llena de niños necesita un seguro de vida mucho más que otra con dos ingresos y pocos niños, si es que los tiene. El hecho de que una industria que representa un valor de tantísimos millones de dólares pudiera pasar por alto una tendencia social tan fundamental subrayó la necesidad de desarrollar técnicas para tomar nota de cambios importantes ocurridos en el entorno. ¿DE QUÉ SIRVE TENER INFORMACIÓN ACERCA DE LA COMPETENCIA? Uno de los campos del estudio del entorno que más está creciendo es el de la información acerca de la competencia,25 la cual pretende obtener datos básicos relacionados con los competidores: ¿quiénes son?, ¿qué están haciendo?, ¿cómo nos afectará lo que hacen? Tal y como los gerentes de CUNA debieron reconocer, información exacta acerca de la competencia ayuda a los gerentes a adelantarse a los actos de sus competidores, en lugar de sólo reaccionar ante ellos. Muchos investigadores que han estudiado a fondo información acerca de la competencia sugieren que mucha de la que las organizaciones necesitan para tomar decisiones estratégicas vitales está abierta y a disposición del público.26 Es decir, información acerca de la competencia no quiere decir espiar a las organizaciones. Anuncios, material de promociones, boletines de prensa, informes archivados en organismos gubernamentales, informes anuales, anuncios solicitando empleados, artículos de periódico, información en internet, y estudios sobre la industria son fuentes de información disponible. Cada vez es más fácil tener acceso a información específica sobre una industria y las organizaciones correspondientes mediante bases de datos electrónicas. Los gerentes pueden tener acceso, literalmente, a todo un tesoro de información acerca de la competencia con sólo comprar el acceso a las bases de datos que venden compañías como Nexus y Knight-Ridder, o las pueden obtener gratis en los sitios web de la Comisión Estadounidense de Seguros y Valores que tiene información sobre las empresas. Las ferias comerciales y las preguntas planteadas a su propio personal de ventas serían una buena fuente de información acerca de los competidores. Muchas organizaciones incluso compran productos de la competencia con regularidad y piden a sus propios empleados que los evalúen para saber más sobre las innovaciones técnicas.27 Las técnicas y fuentes que hemos enumerado revelan una serie de temas y preocupaciones que afectan a la organización, pero, en el contexto de los negocios globales, es bastante más complicado estudiar el entorno y obtener información acerca de la competencia. Para estudiar el entorno global tenemos que reunir información de todo el mundo y, por ello, muchas de las fuentes que hemos mencionado resultarían demasiado limitadas. Una forma de superar el problema es que los gerentes se suscriban a servicios de noticias que cubren periódicos y noticias de todo el orbe y ofrecen reseñas a las compañías que forman su clientela. Pero incluso cuando se tiene la mejor información disponible, a veces esta “información” se pasa por alto. Por ejemplo, en AT&T, los funcionarios de la compañía no comprendieron bien los “pormenores” de la industria de los operadores por cable, ello produjo que la compañía abandonara su meta de ofrecer servicios digitales a través de las líneas telefónicas. Los funcionarios de AT&T se vieron obligados a vender la división de banda ancha de AT&T abandonando así su proyecto.28 ¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica? Tras analizar el entorno y averiguar algunas cosas, la gerencia debe evaluar lo que ha encontrado en términos de las oportunidades (estratégicas) que podrá explotar la organización y las amenazas que deberá enfrentar (paso 3). En términos muy simples, diríamos que las oportunidades son los factores positivos del entorno externo y las amenazas los negativos.29 CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Sin embargo, recuerde que un mismo entorno puede ofrecer oportunidades a una organización pero representar amenazas para otra ubicada dentro de la misma industria, o en una similar, debido a que tengan distintos recursos o enfoques. Por ejemplo, tomemos el caso de las comunicaciones. Las tecnologías de la telecomunicación han permitido la prosperidad de las organizaciones que venden módems de computadora, aparatos de fax, etc. No obstante, este cambio de contexto ha afectado a organizaciones que están en el negocio de llevar mensajes de una persona a otra, como la Oficina de Correos de Estados Unidos o incluso UPS. A continuación, en el paso 4, vamos a mirar desde fuera de la organización para observar su interior.30 Es decir, vamos a evaluar sus recursos internos. ¿Qué habilidades y capacidades tienen sus empleados? ¿Qué liquidez tiene la organización? ¿Ha conseguido desarrollar productos nuevos e innovadores? ¿Cómo perciben los clientes de la organización la imagen de ésta y la calidad de sus productos o servicios? Este cuarto paso obliga a la gerencia a reconocer que los recursos y las habilidades de una organización, independientemente de cuán grande y poderosa sea, la limitan de alguna manera. Un fabricante de automóviles, como Ferrari, no puede empezar a producir camionetas simplemente porque su gerencia encuentra oportunidades en ese mercado. Ferrari no cuenta con los recursos necesarios para poder competir contra otros como DaimlerChrysler, Ford, Toyota y Nissan. En el paso 4, el análisis debe desembocar en una evaluación clara de los recursos internos de la organización, como capital, habilidades de los trabajadores, patentes y demás. Asimismo, debe señalar cuáles son las capacidades de los departamentos de la organización, como capacitación y desarrollo, marketing, contabilidad, recursos humanos, investigación y desarrollo, y sistemas de información administrativa. Los recursos internos, o las cosas que la organización hace bien, representan sus fortalezas (estratégicas), y cualesquiera de éstas que signifiquen habilidades o recursos únicos, las que determinan la ventaja competitiva de la organización, son su competencia crítica como el deseo de IBM de seguir produciendo computadoras personales y venderlas casi a precios de equilibrio porque es un componente vital del sistema de información de los clientes de IBM.31 Asimismo, en UAL, los líderes de la compañía eliminaron su avión corporativo Avolar para poder retomar su negocio principal la aviación comercial.32 Esto se debe, en parte, a la falta de ciertos recursos. Los recursos que la organización no tiene o las actividades que no hace bien son sus debilidades. Entender la cultura de la organización, así como las fortalezas y debilidades de dicha cultura, es la parte medular del paso 5, el cual apenas ha empezado a captar la atención que merece.33 Concretamente, los gerentes deben saber que las culturas fuertes y débiles producen distintos efectos en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene grandes repercusiones en el contenido de la estrategia. Por ejemplo, en una cultura fuerte casi todos los empleados entenderán con claridad todo lo relacionado con su organización. En ese caso la gerencia no debe tener problemas para transmitir a los empleados nuevos la competencia central de la organización. Una cadena de tiendas departamentales como Nordstrom, que tiene una cultura muy fuerte en favor del buen servicio y la satisfacción del cliente, podrá conseguir que sus empleados nuevos se impregnen de estos valores culturales en mucho menos tiempo que un competidor con una cultura débil. Desde luego, el lado negativo de una cultura fuerte es que resulta sumamente difícil cambiarla. Una cultura fuerte se puede convertir en un serio obstáculo para aceptar un cambio en las estrategias de la organización. De hecho, la fuerte cultura de Wang Labs impidió, sin lugar a dudas, que la alta gerencia percibiera que, en la década de 1980, era preciso adoptar otra estrategia corporativa para responder a los cambios de la industria de las computadoras y, en parte, esto la llevó a su ocaso. Las organizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden quedar atrapadas en sus propios éxitos del pasado. Estudiaremos más a fondo la cultura de las organizaciones en el capítulo 5. ¿Qué es el análisis SWOT? Al unir los elementos externos (pasos 2 y 3) con los internos (pasos 4 y 5) obtenemos una evaluación sobre las oportunidades de la organización (vea la figura 3-6). A menudo esta fusión se denomina análisis SWOT (o análisis FODA) debido a que reúne las Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats) de la organización con el fin de encontrarle un nicho estratégico que se pueda explotar. A la luz del análisis SWOT y de la identificación de oportunidades para la organización, la gerencia vuelve a evaluar la misión y los objetivos (paso 6). ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requiere cambios, seguramente se originarán aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, la gerencia está preparada para, de hecho, empezar a formular las estrategias. 85 fortalezas (estratégicas) Recursos internos de la organización o las cosas que ésta hace bien. competencia crítica Todas las fortalezas que significan tener habilidades o recursos capaces de determinar la ventaja competitiva de la organización. debilidades Recursos que la organización no tiene, o actividades que no hace bien. análisis SWOT Análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización que tiene como fin encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar. 86 PARTE II • PLANEACIÓN FIGURA 3–6 Identificar las oportunidades de la organización Recursos de la organización Oportunidades en el entorno Oportunidades de la organización grandes estrategias Los cuatro tipos básicos de estrategias: crecimiento, estabilidad, atrincheramiento, así como una combinación de estrategias. La estrategia de crecimiento de Whole Foods Markets, un supermercado de alimentos naturales y orgánicos, se expande geográficamente por medio de adquisiciones. Whole Foods realizó 18 adquisiciones detallistas para acelerar su crecimiento. Con su reciente adquisición de Wild Oats Market, Inc., tiene la oportunidad de penetrar mercados clave en la zona del noroeste del Pacífico estadounidense, las Montañas Rocallosas y Florida a fin de alcanzar su meta de crecimiento de $12 mil millones en ventas para 2010. Fuente: Getty Images, Inc. ¿Cómo formular estrategias? Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organización (paso 7). La gerencia debe elaborar y evaluar diversas estrategias y, de ahí, elegir un conjunto que sea compatible con cada nivel y permita a la organización capitalizar debidamente los recursos y las oportunidades que existen en el entorno. En el caso de muchas organizaciones, existen cuatro estrategias básicas que suelen llevar el nombre de grandes estrategias, a saber: estrategias de crecimiento, estabilidad y atrincheramiento, así como una combinación de estrategias. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. Si la gerencia piensa que ser más grande es mejor, entonces podría optar por una estrategia de crecimiento. La estrategia de crecimiento sirve a la organización para tratar de elevar la cantidad de operaciones. El crecimiento puede adoptar la forma de un aumento en los ingresos por concepto de ventas, de la cantidad de empleados o de la participación en el mercado. Muchas organizaciones que optan por el “crecimiento” consiguen su objetivo mediante la expansión directa desarrollando productos nuevos, mejorando la calidad, o diversificándose al adquirir otras empresas, o quizás fusionándose con ellas.34 Algunas compañías, como Ace Hardware, aprovechan las oportunidades que ofrecen las franquicias para promover sus estrategias de crecimiento.35 Crecer por la vía de la expansión directa implica aumentar el tamaño de la compañía, sus ingresos, sus operaciones o su planta de trabajadores. El esfuerzo tiene su enfoque en el interior y no interesa a otras compañías. Por ejemplo, AmeriSuites sigue una estrategia de crecimiento para expandirse. En lugar de adquirir otros hoteles, AmeriSuites se expande abriendo establecimientos en nuevas plazas o concediendo franquicias a emprendedores que están dispuestos a aceptar el estilo “AmeriSuites” y a hacer negocios así. El crecimiento también puede provenir de negocios creados dentro de la organización. Cuando Wal-Mart entró en el negocio de las tiendas de comestibles con sus hipermercados, mostró una estrategia de crecimiento al expandir sus operaciones para incluir la distribución de alimentos,36 y provocó que competidores como Safeway y Kroger hicieran recortes para poder seguir compitiendo.37 Las compañías también pueden crecer fusionándose con otras o adquiriendo empresas similares. Una fusión ocurre cuando dos compañías generalmente de tamaño similar combinan sus recursos para constituir una nueva compañía. Por ejemplo, cuando Lockheed y Martin Marietta se fusionaron y formaron Lockheed Martin, lo hicieron para competir con más eficacia en la industria aeroespacial. Las organizaciones también pueden adquirir a otra empresa, como cuando PepsiCo adquirió a Quaker Oats, J.P. Morgan a Bank One, o Pfizer a Pharmacia.38 Una adquisición es parecida a una fusión y, por lo general, ocurre cuando una compañía grande com- CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN pra otra menor mediante determinada cantidad de dinero, acciones, o ambas cosas e incorpora las operaciones de la que adquirió a las suyas. Estas adquisiciones representan una estrategia de crecimiento que permite a las compañías expandirse mediante la diversificación. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD. Una estrategia de estabilidad es mejor conocida por lo que no hace. Es decir, una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Esto quiere decir que la organización sigue sirviendo a sus clientes en su mismo mercado al tiempo que conserva su participación en el mercado. ¿Cuándo es más aconsejable seguir una estrategia de estabilidad? Cuando se presentan varias condiciones: un entorno estable, que no cambia, un desempeño satisfactorio de la organización, presencia de fortalezas valiosas y ausencia de debilidades críticas, así como de oportunidades y amenazas poco significativas. Algunas organizaciones emplean exitosamente estrategias de estabilidad, pero la mayoría no recibe la misma “publicidad” que las compañías que usan otras estrategias. Tal vez se deba a que la ausencia de cambios significa que no hay nada nuevo; o quizá a que la compañía quiere mantener un perfil bajo; a que las partes interesadas consideran que el estatus no es el indicado, o a que el proceso de planeación es rígido. No obstante, una compañía como Kellogg’s usa muy bien la estrategia de estabilidad. La pretensión de Kellogg’s de explotar su nicho singular no se ha desviado mucho de su énfasis en el mercado de los alimentos para el desayuno. La compañía tampoco ha manifestado un interés por diversificarse hacia otros mercados de alimentos como lo han hecho algunos de sus competidores. 87 estrategia de crecimiento Estrategia que sirve a la organización para tratar de elevar la cantidad de sus operaciones; puede adoptar la forma de un aumento en los ingresos por concepto de ventas, de la cantidad de empleados, o de la participación en el mercado. fusión Ocurre cuando dos compañías, generalmente de tamaño similar, combinan sus recursos para constituir una nueva compañía. adquisición Ocurre cuando una compañía grande compra otra menor e incorpora las operaciones de ésta a las suyas. ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO. Antes de la década de 1980, pocas compañías estrategia de estabilidad estadounidenses habían tenido que pensar en nada más que cómo crecer o conservar lo ganado.39 Sin embargo, debido a los adelantos tecnológicos, a la competencia global y a otros cambios en el entorno, las fusiones y adquisiciones, tanto como las estrategias de crecimiento y de estabilidad tal vez hayan dejado de ser viables para algunas compañías. En cambio, organizaciones como Sears, AT&T, General Motors, el Ejército de Estados Unidos, y Apple Computer han tenido que seguir una estrategia de atrincheramiento. Esta estrategia es característica de la organización que está recortando su tamaño o vendiendo líneas de producto menos redituables.40 Estrategia que se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS. Una combinación de estrategias ocurre cuando la organización sigue, al mismo tiempo, dos o más de las estrategias antes mencionadas. Es decir, parte de la organización puede estar siguiendo una estrategia de crecimiento mientras otra está atrincherándose. Por ejemplo, Procter & Gamble vendió sus marcas Jif y Crisco en 2002 a J. M. Smucker (famoso fabricante de mermeladas y jaleas), lo que le permitió concentrarse mejor en su estrategia de crecimiento en los mercados de marcas de consumo.41 ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA. La elección de una gran estrategia monta el escenario para toda la organización. Después, cada una de las unidades de la organización debe traducirla en una serie de estrategias que le produzcan una ventaja competitiva. Es decir, para cumplir con la gran estrategia, los gerentes buscarán colocar sus unidades en una posición que les permita ganar una ventaja relativa sobre los rivales de la compañía. Este posicionamiento requiere una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria en la que opere la organización. Uno de los investigadores más importantes de la formulación de estrategias es Michael Porter, de la Escuela Superior de Administración de Harvard.42 Su marco de las estrategias competitivas demuestra que los gerentes pueden elegir entre tres estrategias competitivas generales.43 Según Porter, ninguna empresa puede registrar un desempeño por arriba del nivel promedio de rentabilidad si trata de serlo todo para todo el mundo. En cambio, Porter propone que la gerencia debe elegir una estrategia competitiva que proporcione a su unidad una clara ventaja cuando capitalice las fortalezas de la organización y de la industria en que opera. Las tres estrategias son: liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque. Según Porter, cuando una organización se propone ser una productora con costos bajos en su industria, está siguiendo la estrategia de liderazgo en costos. El éxito de esta estrategia requiere que la organización sea líder en costos y no sólo un contendiente para ocupar esa posición. Además, el producto o servicio que ofrece debe ser percibido como comparable al que ofrecen las rivales o, cuando menos, aceptable para los compradores. ¿Cómo consigue una estrategia de atrincheramiento Estrategia característica de una compañía que recorta su tamaño, generalmente en un entorno en declinación. combinación de estrategias Cuando una organización sigue, al mismo tiempo, dos o más de las estrategias de crecimiento, estabilidad o atrincheramiento. estrategia competitiva Estrategia empleada para colocar a la organización en una posición tal que goce de una clara ventaja sobre sus competidores. Tres tipos de esta estrategia son: liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque. estrategia de liderazgo en costos Estrategia seguida por una organización que quiere ser la productora de costos más bajos en su industria. 88 PARTE II • PLANEACIÓN Target Corporation distingue sus tiendas de otros detallistas al ofrecer a los compradores mercancía de diseño exclusivo en las líneas de hogar, moda, accesorios, belleza y muebles. Target se ha asociado con diseñadores como Michael Graves, Amy Coe, Liz Lange, e Isaac Mizrahi para crear productos que combinen forma y función a precios accesibles. Fuente: © Associated Press, AP Photo/Laura Rauch. estrategia de diferenciación Estrategia seguida por la organización que quiere ser única en su industria dentro de un mercado muy amplio. estrategia de enfoque Estrategia seguida por una organización que quiere establecer una ventaja en un segmento específico del mercado. empresa esta ventaja en costos? Los medios típicos incluyen eficiencia en las operaciones, economías de escala, innovaciones tecnológicas, mano de obra barata, o acceso preferencial a materias primas. Algunas empresas que han empleado esta estrategia son Wal-Mart, Texas Instruments, E. & J. Gallo Winery, y Southwest Airlines. La empresa que pretende ser única en su industria y lo intenta de formas que son muy valoradas por los compradores sigue una estrategia de diferenciación. Podría hacer hincapié en la buena calidad, el servicio extraordinario, el diseño innovador, la capacidad tecnológica, o una imagen enormemente positiva de la marca. El atributo que elija debe ser distinto al que ofrecen sus rivales y lo bastante importante como para justificar el precio extraordinario que está por arriba del costo en razón de la diferencia. Existen infinidad de empresas que han encontrado cuando menos un atributo que les permite diferenciarse de sus competidores. Algunas son Intel (tecnología), Maytag (confiabilidad), Mary Kay Cosmetics (distribución), y L.L. Bean (servicio). Las dos primeras estrategias pretendían lograr una ventaja competitiva en una gama muy amplia de segmentos de la industria. La estrategia de enfoque pretende alcanzar una ventaja en costos (enfoque en costos) o una ventaja por diferencia (enfoque en la diferenciación) dentro de un segmento específico. Es decir, la gerencia elige un segmento o grupo de segmentos dentro de una industria (por ejemplo, variedad de productos, tipo de comprador final, canal de distribución o ubicación geográfica de los compradores) y da forma a la estrategia para servirles dejando fuera de competencia a los demás. La meta es explotar un segmento específico de un mercado. Claro está que la viabilidad de la estrategia de enfoque depende del tamaño del segmento y de que pueda soportar el costo adicional del enfoque. Stouffer’s usó la estrategia de enfoque en el costo en su línea Lean Cuisine al dirigirse a consumidores preocupados por las calorías y que buscaban productos asequibles y de gran calidad. La gerencia elegirá la estrategia dependiendo de las fortalezas de la organización y de las debilidades de sus competidores, y debe evitar una posición en la que tenga que pelear por un lugar contra todos los ya ubicados en la industria. Por el contrario, la organización debe esforzarse ahí donde la competencia no lo hace. Así, su éxito depende de que seleccione la estrategia correcta, la que encaja dentro del panorama completo de la organización y de la industria de la que forma parte. Al hacerlo, la organización podrá obtener la ventaja competitiva más favorable. ¿Qué pasa si la organización no puede usar una de estas tres estrategias para conseguir una ventaja competitiva? Porter usa el término atorada en medio cuando se refiere a esta situación. Las organizaciones que están atoradas en medio muchas veces tienen problemas para alcanzar el éxito de largo plazo. Cuando lo alcanzan, suele ser el resultado de que compiten en un mercado muy favorable o de que todos sus competidores también están atorados en medio. Además, Porter sostiene que las organizaciones exitosas podrían meterse en problemas si van más allá de su ventaja competitiva y se quedan atoradas en medio. CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA. El éxito de largo plazo con alguna de las estrategias competitivas de Porter requiere que la ventaja sea sostenible. Es decir, debe resistir los embates de los competidores y los cambios evolutivos de la industria. Esto no es fácil, sobre todo en contextos tan dinámicos como los que afrontan las organizaciones hoy. La tecnología cambia y los clientes también cambian sus preferencias por los productos. Además, los competidores muchas veces tratan de imitar el producto que ha sido éxito de una organización. Los gerentes tienen que implementar obstáculos que dificulten la posibilidad de que se imite a la organización o que disminuyan las oportunidades de la competencia. El uso de patentes, derechos de autor o marcas registradas podría ayudar en este esfuerzo. Además, cuando existen grandes eficiencias debido a las economías de escala, bajar el precio para ganar volumen es una táctica muy útil. Las organizaciones también pueden “amarrar” a los proveedores con contratos exclusivos que limiten su capacidad para suministrar materiales a las empresas rivales. Las organizaciones también pueden alentar o propugnar por políticas gubernamentales que impongan tarifas arancelarias con el propósito de limitar la competencia extranjera. Lo único que no puede hacer la gerencia es volverse complaciente. Descansar en los éxitos del pasado CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 89 podría significar el principio de problemas graves para la organización. Para conservar la ventaja competitiva se requiere que la gerencia esté en movimiento constante para permanecer un paso adelante de la competencia. ¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias? El penúltimo paso del proceso de la administración estratégica es la implementación (paso 8). Un plan estratégico puede ser verdaderamente bueno, pero si no se implementa correctamente no tendrá éxito. El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para que una estrategia tenga éxito. También lo es un grupo motivado de gerentes de niveles medio y bajo que ejecutarán los planes específicos de la alta gerencia. En los capítulos 8 a 12 estudiaremos varios aspectos relacionados con la implementación de las estrategias. Por último, está la evaluación de los resultados (paso 9). ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? Tal vez se necesiten ajustes. ¿Cuáles? En el capítulo 13 veremos el proceso de control. Los conceptos y las técnicas que incluimos en el presente capítulo sirven para evaluar los resultados de las estrategias y para corregir desviaciones significativas. La calidad como arma estratégica Una cantidad importante de organizaciones está aplicando métodos relacionados con la calidad para conseguir su ventaja competitiva.44 En la medida en que la organización pueda satisfacer la calidad que necesita el cliente, podrá distinguirse de la competencia, atraer una base de clientes fieles, y conservarla. Es más, la mejoría constante de la calidad y la confianza que despierten los productos o servicios de una organización pueden dar por resultado una ventaja competitiva que otros no podrán robar. Por ejemplo, las innovaciones de producto no ofrecen muchas posibilidades de sostener la ventaja competitiva. ¿Por qué? Porque normalmente los rivales las pueden copiar enseguida. Sin embargo, las mejoras incrementales son algo que pasa a ser parte integral de las operaciones de la organización y llegan a convertirse en una ventaja acumulativa considerable. ¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad? El benchmarking implica buscar las mejores prácticas de los competidores, y de no competidores, que los llevaron a lograr su desempeño superior.45 La idea básica que sustenta el benchmarking es que la gerencia puede mejorar la calidad si primero analiza y después copia los métodos de líderes de distintos campos. Así, el benchmarking es una forma muy concreta de estudiar el entorno. En 1979, Xerox emprendió una actividad que, en general, es considerada la primera, en Estados Unidos, en el campo del benchmarking. Hasta esa fecha, los japoneses habían estado copiando agresivamente los éxitos de otros gracias a que viajaban por el mundo, observaban lo que otros estaban haciendo, y después usaban los conocimientos adquiridos para mejorar sus productos y procesos. La gerencia de Xerox no entendía cómo era posible que los fabricantes japoneses vendieran en Estados Unidos copiadoras medianas a un precio considerablemente inferior a los costos de producción de Xerox. Así, el jefe de producción de la compañía llevó a un equipo a Japón con el propósito de que estudiara con detalle los costos y procesos de la competencia. Obtuvieron la mayor parte de su información de FujiXerox, la empresa en participación que conocía muy bien a la competencia. El equipo descubrió algo asombroso. La eficiencia de los rivales japoneses aventajaba a Xerox por años luz. El benchmarking de estas eficiencias marcó el principio de la recuperación de Xerox en el campo de las copiadoras. Hoy, además de Xerox, compañías como Southwest Airlines, DuPont, Alcoa, Kraft, Toyota, Eastman Kodak y Motorola usan benchmarking como un instrumento estándar en su lucha por mejorar la calidad. Para ilustrar el benchmarking en la práctica, veamos cómo los aplica Ford Motor Company. Ford utilizó benchmarking a principios del año 2000 para desarrollar su prometedora línea Range Rover. La compañía preparó una larga lista de características La meta del benchmarking actual de Motorola es determinar y vigilar constantemente las mejores prácticas de empresas ubicadas en Estados Unidos, Asia y Europa. Al comparar sus productos y prácticas con operaciones de clase mundial, Motorola mejora la calidad de sus productos, como los sistemas de comunicación inalámbrica que instaló en 1,250 patrullas del Departamento de Policía de Los Ángeles, como se muestra aquí. Fuente: Getty Images, Inc. 90 PARTE II • PLANEACIÓN benchmarking Buscar las mejores prácticas de los competidores, y de no competidores, que los llevaron a lograr su desempeño superior. Serie ISO 9000 Normas diseñadas por la Organización Internacional de Normalización que reflejan un proceso mediante el cual auditores independientes certifican que la fábrica, el laboratorio o la oficina de una compañía cumplen con las normas administrativas de calidad. Norma ISO 9004:2000 Un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia. Todos los empleados de General Electric son capacitados en estrategias, instrumentos estadísticos, y técnicas de seis sigma para disminuir los niveles de defectos a 3 o 4 por millón. Con la creencia de que el entorno competitivo actual no tiene cabida para errores, GE emplea el proceso de medición seis sigma para desarrollar y producir productos y servicios casi perfectos. El proceso ayuda a GE a construir motores de alta calidad para aviones de clientes como Boeing. Fuente: © Associated Press, AP Photos/Sara D. Davis. que los clientes habían dicho eran las más importantes y, a partir de ahí, se dedicó a encontrar el automóvil que tuviera la mejor de cada una. Después procuró igualar o superar lo mejor de la competencia en un esfuerzo por producir el mejor vehículo utilitario deportivo del mundo.46 ¿Qué es la serie ISO 9000? En la década de 1980, muchas compañías globales impulsaron la mejora en su calidad. Sabían que para competir en la aldea global tenían que ofrecer ciertas garantías a los compradores de sus productos y servicios de que lo que estaban adquiriendo tenía la calidad que esperaban. Antes, los compradores tenían que aceptar “garantías” individuales que aseguraban que lo que se les vendía cumplía con las normas y con sus necesidades. Estas garantías individuales cambiaron en 1987 con la formación de la Serie ISO 9000, la cual fue diseñada por la Organización Internacional de Normalización con sede en Ginebra, Suiza.47 Las normas ISO reflejan un proceso mediante el cual auditores independientes certifican que la fábrica, el laboratorio o la oficina de una compañía ha cumplido con las normas administrativas de calidad.48 Cuando una compañía cumple con estas normas, los clientes tienen la seguridad de que ésta sigue pasos específicos para probar los productos que vende, capacitar permanentemente a sus empleados para asegurarse de que cuentan con habilidades, conocimientos y capacidades actualizados, llevar registros satisfactorios de sus operaciones, y corregir los problemas cuando se presenten. Algunas compañías multinacionales y trasnacionales que han cumplido con estas normas son Texas Petrochemical, British Airways, Shanghai Foxboro Company, Ltd., Braas Company, Betz Laboratories, Hong Kong Mass Transit Railway Corporation, BP Chemicals International Ltd., la división de sistemas electrónicos de Cincinnati Milacron, Borg Warner Automotive, Standard Aero Alliance, Taiwan Synthetic Rubber Corporation, y Weyerhaeuser.49 La compañía que obtiene la certificación ISO puede jactarse de que ha cumplido con las estrictas normas internacionales de calidad y es una compañía de entre las pocas de un selecto grupo en todo el mundo que obtiene esa denominación. La certificación representa algo más que una ventaja competitiva, también permite entrar en algunos mercados que, de lo contrario, no serían accesibles. Por ejemplo, 93 países han adoptado las normas ISO, siendo Japón, Estados Unidos y Suecia los que tienen más organizaciones que cumplen con las normas ISO.50 Y más de 408,000 compañías localizadas en todo el mundo cuentan con certificación ISO.51 Las organizaciones que no han sido certificadas y quieren hacer negocios en esos países, tal vez no puedan competir contra las compañías certificadas. Muchos clientes de la aldea global quieren ver la certificación y ésta se ha convertido en una necesidad primordial de los clientes. Además, en 1997 entró en vigor la ISO 14000. Las compañías que obtengan esta certificación habrán demostrado que son responsables en cuestiones de medio ambiente.52 Obtener la certificación ISO tiene sus costos. Casi todas las organizaciones que quieren la certificación pasan cerca de un año para lograr su meta y también gastan varios cientos de miles de dólares. Muchas organizaciones reconocen que obtener este certificado se ha convertido en algo necesario para exportar bienes a alguna de las organizaciones de los países que respaldan las normas de la serie ISO 9000.53 Y esto es exactamente lo que pasó con Fris Office Outfitters de Holland, Michigan, cuando su mayor cliente le manifestó que debería obtener la certificación ISO 9000 o ya no podría ser su proveedor.54 ¿Por qué llegar a seis sigma significa calidad? Visite organizaciones como General Electric, ITT, Intel, Froedtert Hospital, o Bank of America, y probablemente encontrará cintas verdes y negras. ¿Clases de karate? Claro que no. Los cinturones verdes y negros significan que las personas están entrenadas en los procesos de seis sigma.55 Seis sigma es una filosofía y un proceso de medición desarrollado por Motorola56 en la década de 1980. La premisa que sustenta a seis sigma es diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los insumos de un proceso de producción para alcanzar la meta de no tener más de 3.4 defectos por cada millón de partes o procedimientos.57 Es decir, en CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 91 FIGURA 3–7 䊏 Elegir las características críticas para la calidad. 䊏 Definir las normas de desempeño que se requieren. 䊏 Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición. 䊏 Establecer la capacidad de los procesos actuales. 䊏 Definir los límites superior e inferior de desempeño. 䊏 Identificar las fuentes de variación. 䊏 Buscar las posibles causas de la variación para detectar las pocas variables vitales que requieren control. 䊏 Descubrir la relación de la variación con respecto a las variables vitales. 䊏 Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales. Los 12 pasos del proceso seis sigma 䊏 Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles. 䊏 Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales. 䊏 Instituir el control del proceso estadístico de las variables vitales. Fuente: Citado en D. Harold y F. J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability”, tomado de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con permiso de Elsevier Science. lugar de medir la calidad de un producto después de que ha sido fabricado, seis sigma trata de incluir el diseño de la calidad mientras el producto está siendo fabricado (vea la figura 3-7). El proceso usa modelos estadísticos, sumados a instrumentos específicos de calidad, mucho rigor y conocimientos técnicos cuando se mejoran los procesos.58 ¿Qué tan eficaz es seis sigma para garantizar la calidad? Contestemos con otra pregunta. ¿Considera usted que un 99.9% es bastante eficacia? Piense que, con una eficacia del 99.9%, cada año 12 infantes llegarían a manos de personas que no son sus padres; 22,000 cheques por hora serían cargados incorrectamente a otras cuentas de cheques, y dos aviones no aterrizarían debidamente en el Aeropuerto Internacional de O’Hara, en Chicago.59 Hace apenas 15 años, tres sigma era un objetivo bastante normal para muchos estadounidenses. Tres sigma produce más de 66,000 defectos por millón. Las aplicaciones de seis sigma también pueden ser útiles en la parte de los servicios de los negocios sobre todo al identificar los ahorros en los costos. Por ejemplo, GE ha gastado más de $125 millones en un esfuerzo por identificar ahorros en la reducción de costos que redundarían en más de $2.5 mil millones. Estos ahorros provienen de la reducción de personal e inventarios y del aumento en actividades de ventas y adquisiciones. GE también ayuda a dos de sus consumidores Wal-Mart y Dell Inc., al prestarles a expertos en seis sigma para poder eliminar más de mil millones de dólares en deficiencias en las dos organizaciones.60 Los emprendedores: ¿Cómo identifican los emprendedores una ventaja competitiva? Tal como vimos en el capítulo anterior sobre los emprendedores, lo primero que deben hacer es identificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas. Ya que han hecho estas dos cosas, están listos para iniciar el proyecto al investigar la viabilidad y después planear su lanzamiento. En la siguiente sección trataremos los aspectos de arranque y planeación. Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva En 1994, cuando Jeff Bezos descubrió que el uso de internet estaba aumentando en un 2,300% al mes, supo que algo impresionante estaba por ocurrir. “Nunca había visto semejante crecimiento fuera de una placa de Petri”, dijo. Bezos estaba decidido a ser parte de este crecimiento. Dejó su exitosa carrera como investigador de la bolsa de valores y gerente de fondos de inversión en Wall Street y persiguió su visión de la venta al detalle en línea, lo que ahora es la página web de Amazon.com. ¿Qué hubiera hecho usted de haber visto esas cifras en algún lado? ¿Las habría ignorado? ¿Las hubiera descartado como si fueran una casualidad? El elevadísimo uso de internet que Bezos observó es un excelente ejemplo de oportunidades en el entorno. seis sigma Filosofía y proceso de medición que incluyen el diseño de la calidad mientras un producto está siendo fabricado. 92 PARTE II • PLANEACIÓN Recuerde que en el primer análisis de este capítulo mencionamos que las oportunidades son tendencias positivas en factores externos del entorno. Estas tendencias proporcionan posibilidades únicas para innovar y crear valor. Los emprendedores deben ser capaces de identificar las oportunidades que ofrece un entorno cambiante.61 Peter Drucker, un conocido escritor sobre temas de administración, identificó siete fuentes potenciales de oportunidades que los emprendedores pueden buscar en el contexto externo. Éstas incluyen lo inesperado, incongruencias, necesidades de proceso, cambios en las industrias y en el mercado, variaciones demográficas, cambios en la percepción, tendencias, y nuevos conocimientos.62 Ahora analizaremos cada fuente con más detalle. El emprendedor Vern Raburn, presidente de Eclipse Aviation, identificó una oportunidad en los viajes aéreos. Desarrolló un avión ligero para usarlo en un sistema de taxis aéreos que llevan a los viajeros directamente a su destino sin las demoras e inconvenientes de la aviación comercial convencional y sus abarrotadas salas de espera. Raburn piensa que esta innovación revolucionará los viajes aéreos por la conveniencia que tiene un avión privado asequible y accesible. Fuente: © Associated Press, AP Photo/Jack Schoellkopf. 䊏 Lo inesperado. Cuando las situaciones y los sucesos se presentan de improviso, pueden encontrarse oportunidades. El suceso puede ser un éxito inesperado (noticias positivas) o un fracaso inesperado (malas noticias). De cualquier modo, estas situaciones pueden representar oportunidades para los emprendedores. Por ejemplo, el muy publicitado conteo de los votos presidenciales en Estados Unidos en el año 2000 y su posterior recuento hizo que la gente se familiarizara con las tarjetas perforadas. Y los espabilados emprendedores comenzaron a poner de moda joyería, camisetas, y otros productos que tenían la imagen de una tarjeta perforada. Asimismo, la publicidad que se suscitó por los accidentes de esquí sufridos por dos personas famosas (Sonny Bono y Michael Kennedy) se constituyó en una mina de oro para los fabricantes de cascos para esquiar cuando esquiadores novatos y experimentados comenzaron a usar cascos protectores. Estos sucesos fueron imprevistos y probaron ser oportunidades para los emprendedores. 䊏 Las incongruencias. Cuando algo es incongruente, también aparecen inconsistencias e incompatibilidades. Las cosas “deben ser” de cierta manera, pero no lo son. Cuando las creencias generales sobre las cosas ya no son válidas, por la razón que sea, se pueden encontrar oportunidades. Los emprendedores que estén dispuestos a “salirse de los convencionalismos” es decir, a ir más allá de los enfoques tradicionales y convencionales pueden encontrar oportunidades de rentabilidad potencial. Sigi Rabinowicz, director general de Tefron, una empresa israelí, reconoció las incongruencias en la manera en que se fabricaba la lencería. Su compañía pasó más de una década adaptando una máquina circular para fabricar medias y producir ropa interior femenina sin casi ninguna costura.63 Otro ejemplo de cómo lo incongruente puede ser una fuente potencial de oportunidades para los emprendedores es Fred Smith, fundador de FedEx, quien reconoció las ineficiencias en la entrega de paquetes y documentos a principios de la década de 1970. Smith desafió la creencia aceptada de que las entregas de un día para otro eran algo imposible; y ahora reconoce que fue lo incongruente lo que produjo la creación de FedEx, que ahora es una empresa multimillonaria. 䊏 Las necesidades de proceso. ¿Qué ocurre cuando la tecnología no produce de inmediato un “gran descubrimiento” que cambiará esencialmente la naturaleza de un producto o servicio? Ocurre que oportunidades empresariales de ese tipo pueden surgir en las diferentes etapas del proceso mientras investigadores y técnicos continúan trabajando para conseguir avances importantes. Debido a que no se ha presentado el gran salto, las oportunidades abundan en pequeños saltos. Tomemos como ejemplo la industria de productos médicos. Aunque los investigadores todavía no han descubierto una cura para el cáncer, muchos proyectos emprendedores biotecnológicos exitosos se crean a medida que los conocimientos sobre una posible cura siguen aumentando. El “gran avance” no ha ocurrido, pero las numerosas oportunidades para los emprendedores han aumentado durante el proceso del descubrimiento. 䊏 Los cambios en las industrias y los mercados. Cuando los cambios en la tecnología modifican la estructura de una industria o un mercado, las empresas existentes pueden volverse obsoletas si no se adaptan a los cambios o si no están dispuestas a hacerlo. Incluso cambios en los valores sociales y en gustos de los consumidores pueden CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 93 R E PA S O modificar la estructura de las industrias y los mercados. Y éstos se convierten en excelentes blancos para los empresarios inteligentes y hábiles. La experiencia de internet proporciona varios buenos ejemplos de industrias y mercados existentes que están cambiando debido al advenimiento de proyectos empresariales. Por ejemplo, eBay prosperó como un intermediario electrónico para compradores y vendedores. El gigante de la computación Sun Microsystems vende hasta 150 artículos al día en eBay, incluyendo servidores de hasta $15,000. Y Disney usa a eBay para subastar objetos de utilería auténticos de sus películas.64 䊏 Las variaciones demográficas. Las características de la población mundial están cambiando. Estos cambios influyen en industrias y mercados al alterar los tipos y cantidades de productos y servicios deseados. Por ejemplo, Thay Thida es una de las tres personas que trabajan en Khmer Internet Development Services en Phnom Penh, Camboya. Ella y los cofundadores vieron la oportunidad de llevar internet a Camboya y han obtenido ganancias de su proyecto empresarial.65 䊏 Los cambios en la percepción. La percepción es una realidad. Cuando la percepción cambia, los hechos no varían, pero sí varía su significado. Por ejemplo, piense en su percepción de los alimentos saludables. Como nuestra percepción sobre ciertos grupos de alimentos ha cambiado, las oportunidades de ciertos productos y servicios han evolucionado y los emprendedores pueden reconocerlas y captarlas. Por ejemplo, John Mackey inició Whole Foods Market en Texas como un lugar para que sus clientes compraran alimentos y otros artículos libres de pesticidas, conservadores, endulzantes, y crueldad hacia los animales. Ahora, siendo el principal supermercado de alimentos naturales, el proyecto emprendedor de Mackey consta de unas 130 tiendas en más de 23 estados, Washington, D.C., y Canadá.66 䊏 Los nuevos conocimientos. Los nuevos conocimientos son una fuente importante de oportunidades emprendedoras. Por ejemplo, científicos franceses están usando los nuevos conocimientos sobre textiles para desarrollar una amplia gama de productos innovadores que mantienen a los clientes saludables y oliendo bien. Neyret, un fabricante de lencería parisino, innovó los productos de lencería tejidos adicionándoles minúsculas microcápsulas de perfume que permanecen en la tela a lo largo de 10 ciclos de lavado. Otra compañía francesa, Francital, desarrolló una tela tratada con productos químicos que absorbe el sudor y los malos olores.67 Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 70? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Definir el concepto de planeación. La planeación es el proceso que sirve para determinar objetivos y evaluar el mejor camino para alcanzarlos. 2 Explicar los beneficios potenciales de la planeación. La planeación señala el curso, disminuye las repercusiones del cambio, reduce al mínimo el desperdicio y el exceso, y establece las normas que facilitan el control. 3 Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación. La planeación no está exenta de críticas. Algunas de las más destacadas son: puede producir rigidez; es imposible elaborar planes para un contexto dinámico; los planes formales no pueden reemplazar la intuición y la crea- 4 5 tividad; la planeación concentra la atención de los administradores en la competencia de hoy, en lugar de en la supervivencia de mañana; y como los planes formales hacen hincapié en el éxito que podrían llevar al fracaso. Diferenciar entre planes estratégicos y planestácticos. Los planes estratégicos abarcan un gran periodo (generalmente cinco años o más), cubren temas amplios e incluyen objetivos formulados. Los planes tácticos cubren plazos más breves, se concentran en lo específico, y asumen que los objetivos ya son conocidos. Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos. Los planes direccionales son preferibles a los específicos cuando los gerentes afrontan incertidumbre en su entorno y quieren conservar flexibilidad para poder responder a cambios inesperados. 94 6 7 8 PARTE II • PLANEACIÓN Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. La administración por objetivos (APO) es un sistema mediante el cual los empleados y sus jefes, en forma mancomunada, determinan los objetivos específicos del desempeño, revisan periódicamente el avance hacia los objetivos, y asignan los premios de acuerdo con el avance. Los cuatro ingredientes comunes de los programas de APO son: especificidad de metas, participación en la toma de decisiones, plazos explícitos, y retroalimentación acerca del desempeño. Describir los pasos del proceso de la administración estratégica. El proceso de la administración estratégica consta de nueve pasos: (1) identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización, (2) analizar el contexto, (3) identificar las oportunidades y las amenazas del contexto, (4) analizar los recursos de la organización, (5) identificar las fortalezas y debilidades de la organización, (6) volver a evaluar la misión y los objetivos de la organización con base en sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, (7) formular las estrategias, (8) implementar las estrategias, y (9) evaluar los resultados. Describir las cuatro grandes estrategias. Las cuatro grandes estrategias son: (1) de crecimiento (aumentar la can- 9 10 tidad de operaciones de la organización), (2) de estabilidad (no hacer ningún cambio significativo en la organización), (3) de atrincheramiento (recortar el tamaño o la variedad de operaciones), y (4) combinación de estrategias (usar dos o más grandes estrategias al mismo tiempo). Explicar el análisis SWOT. Un análisis SWOT examina las fortalezas y debilidades internas de la organización, así como las oportunidades y las amenazas externas, con el fin de que ésta encuentre un nicho que pueda ser explotado. Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva. Las oportunidades son tendencias positivas ubicadas en factores del entorno externo. Estas tendencias proporcionan posibilidades únicas para innovar y crear valor. Los empresarios deben identificar las oportunidades que ofrece un contexto cambiante. Las siete fuentes potenciales de oportunidad que los empresarios pueden buscar en el contexto externo incluyen: (1) lo inesperado, (2) incongruencias, (3) necesidades de proceso, (4) cambios en las industrias y los mercados, (5) variaciones demográficas, (6) cambios en la percepción, y (7) nuevos conocimientos. Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes. Lectura de comprensión 1 2 3 4 Compare los planes formales y los informales. ¿En qué circunstancias son preferibles los planes de corto plazo? ¿En qué circunstancias son preferibles los planes específicos? Compare la misión de la organización con sus objetivos. Describa el proceso de nueve pasos de la administración estratégica 5 6 7 ¿Qué es un análisis SWOT? ¿Cómo puede brindar la calidad una ventaja competitiva? Presente un ejemplo. ¿Qué distingue a los emprendedores de los gerentes tradicionales en lo que se refiere al desarrollo de estrategias? Explique su respuesta. Conceptos ligados a la práctica 1 2 3 Las organizaciones que no hacen planes están planeando fracasar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su punto de vista. En su opinión, ¿en qué circunstancias sería más útil la APO y el establecimiento de metas? Explique su respuesta. A partir de las estrategias genéricas de Michael Porter, describa la estrategia que ha usado cada una de las siguientes compañías para conseguir una ventaja competitiva en su industria: Wal-Mart, Home Depot, Nieman Marcus, y Southwest Airlines. Ofrezca ejemplos específicos. 4 5 “El medio básico para conservar una ventaja competitiva es adaptarse al entorno a mayor velocidad que sus competidores.”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su posición. “Benchmarking, seis sigma, y la series ISO 9000 ayudan a la compañía a desarrollar una ventaja competitiva”. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? Mencione ejemplos específicos. CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN 95 Crucigrama de comprensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 18 21 22 23 24 25 26 27 Horizontales Verticales 1. Recursos que la organización no tiene. 7. Planes de _____ plazo. Planes que abarcan menos de un año. 10. Estrategia ___________. Estrategia que da a la organización una clara ventaja. 14. Ocurre cuando dos compañías combinan sus recursos. 16. Planes _______. Planes que especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales. 17. Planes de ______ plazo. Planes que abarcan más de cinco años. 19. Plan de ___ único. Plan que sirve para satisfacer las necesidades de una situación en particular. 22. Estrategia de __________. Estrategia para tratar de elevar la cantidad de operaciones. 23. Factores negativos del entorno externo. 24. Análisis _____. Análisis de los componentes de una organización para encontrar un nicho estratégico. 26. Factores positivos del entorno externo. 27. ___________ acerca de la competencia. Información exacta acerca de los competidores. 2. Planes _________. Planes con objetivos definidos claramente. 3. Planes ___________. Planes flexibles que establecen lineamientos generales. 4. Estrategia de ____________. Estrategia que se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. 5. ________ estratégicos. Planes que abarcan a toda la organización y establecen objetivos generales. 6. Proceso de la administración ____________. Proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica y su implementación. 8. Estrategia de _______. Estrategia que quiere establecer una ventaja en un segmento específico del mercado. 9. Declaración de _______. El objetivo de una organización. 11. Puntos de referencia (___________). Buscar las mejores prácticas. 12. Estrategia de ___________. Estrategia que quiere ser única en su industria. 13. Estrategia de ___________. Estrategia para recortar el tamaño de una organización. 15. Recursos internos de una organización. 18. Administración por _________(APO). Objetivos de desempeño específicos. 20. Seis _______. Proceso de medición que incluye el diseño de la calidad. 21. Plan _________. Plan que no tiene fin. 25. Estrategia de __________ en costos. Estrategia de costos bajos. Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama. Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo La ubicación lo es todo Objetivo: el objetivo general de este caso grupal es presentar las decisiones que a menudo deben tomar las organizaciones mientras crecen. Por favor, considere la siguiente información y tome una decisión consensuada acerca del lugar donde ubicará su siguiente instalación de producción. Usted es parte de un equipo de alta gerencia de un fabricante de automóviles que se fundó hace siete años. En el transcurso de este tiempo usted ha desarrollado relaciones cercanas con dos importantes compañías automotrices de su área general. Su compañía tiene la reputación de producir productos sólidos y está considerada entre los proveedores más confiables. El año pasado usted sostuvo una importante reunión sobre la necesidad de crecimiento. Su planta actual excedía por mucho su capacidad y su grupo sentía que dentro de dos años no serían capaces de manejar la demanda. La decisión que debe tomar ahora es dónde ubicar su siguiente instalación.. Sus corredores de bienes raíces corporativos han propuesto tres ubicaciones potenciales para las instalaciones. Usted sólo puede elegir un sitio y, basado en el contrato que acaba de firmar para suministrar componentes adicionales, no podrá cambiar de opinión una vez que tome la decisión. Cada sitio tiene ciertas fortalezas y debilidades. Las siguientes son las consideraciones principales que contiene el paquete de información de cada sitio, y la tarea de usted es hablar de las alternativas y llegar a un consenso. Sitio 1 (zona industrial en el centro de la ciudad) Ventajas del sitio 1: El alcalde de esta enorme ciudad ha estado insistiendo en que usted considere ubicar sus nuevas instalaciones en el distrito central de la ciudad. Él ha prometido concederle incentivos fiscales a su organización durante los siguientes siete años, y consisten en que su compañía no tendrá que pagar los impuestos municipales. También podrá obtener ventajas potenciales por medio del estado que están siendo examinadas por sus corredores de bienes raíces. Los servicios locales son aceptables y su ubicación es bastante cómoda para un gran número de trabajadores debido a su posición central y a las autopistas cercanas. Usted ha localizado una vieja fábrica abandonada en el corazón del área que podría ser reacondicionada rápidamente para permitir el aumento de su capacidad de producción. Esta alternativa es barata y conveniente comparada con las otras dos ubicaciones. También ha investigado la capacidad para contratar a los trabajadores necesarios y parece que podrá cubrir los puestos rápidamente. Desventajas del sitio 1: Sin embargo, usted tiene varias preocupa- ciones sobre esta alternativa. Primero, el valor de los bienes inmuebles ha estado disminuyendo de manera consistente en los últimos cuatro años. Una encuesta rápida sobre el área revela que varias compañías grandes se han ido de ahí y dos escuelas primarias ubicadas a unas cuantas cuadras de la fábrica han cerrado. El vecindario está bastante descuidado. Usted tiene confianza en este alcalde pero él debe enfrentar una difícil elección el próximo año, y a usted le preocupa que los incentivos fiscales puedan ser revocados. Además, aunque parezca que no tendrá muchas dificultades para contratar trabajadores en esta ubicación, muchos de los miem- 96 bros de la alta gerencia se han negado a trabajar en la zona empresarial propuesta. Los gerentes de alto rango saben que muchos de ellos tendrían que trasladarse a esta fábrica y usted ha obtenido numerosas referencias despectivas sobre este lugar en pláticas y en correos electrónicos. Un par de gerentes clave le han dicho que si los transfiere a este lugar, renunciarán. Sitio 2 (los suburbios) Ventajas del sitio 2: El norte de la ciudad es un barrio residencial en auge que fue uno de los condados de más rápido crecimiento en Estados Unidos hace varios años. Los corredores de bienes raíces han encontrado un sitio potencial conveniente para fabricar componentes. Los impuestos del condado son bastante altos aquí debido a la construcción de varias carreteras grandes y a proyectos de expansión que han sido emprendidos en los últimos años. La disponibilidad de bienes inmuebles ha estado disminuyendo y se piensa que actualmente el área es un lugar atractivo para ubicarse. Todos los agentes están de acuerdo en que es el momento preciso para comprar en esta área porque los bienes inmuebles tendrán mayor valor con el transcurso del tiempo. También mencionan el prestigio que esta ubicación le daría a la compañía y el potencial que tendría para atraer a nuevos clientes debido a las muchas actividades que tendrán lugar aquí, sobre todo cuando terminen la nueva carretera en dos o tres años. Un par de compañías grandes ya han visto esta propiedad y usted tendría que decidirse rápidamente para asegurar el trato. Muchos de sus gerentes de alto rango ya viven cerca y a la mayoría le gustaría vivir en esta área porque saben que las escuelas son excelentes. Desventajas del sitio 2: Un problema que usted percibe es que podría ser difícil contratar al mismo número de trabajadores a un costo similar al del sitio de la zona empresarial. De hecho, el departamento de finanzas dice que los costos de mano de obra podrían aumentar hasta en un 25% en esta ubicación. La contadora principal se preocupa aún más cuando combina los costos de mano de obra y de ubicación. De hecho, señala que la estructura actual de costos dejaría a esta planta con una ganancia marginal por componente un 70% inferior que en el sitio actual, y le recuerda las muestras de desaprobación que ocurrieron el año pasado cuando dos de los principales clientes de la compañía comenzaron a presionar a sus proveedores para disminuir sus costos porque estaban experimentando una mayor competencia en precios de fabricantes extranjeros. Si los clientes exigen costos por unidad más bajos, la fábrica podría estar en números rojos durante cierto periodo, lo cual reduciría drásticamente valiosos recursos de la organización. Sitio 3 (En el área rural) Ventajas del sitio 3: Dos corredores de bienes raíces, trabajando conjuntamente con uno de sus gerentes generales, descubrieron un tercer sitio potencial. Su principal cliente planea construir una gran fábrica a unas tres horas al oeste de la ciudad, en un condado rural y comparativamente subdesarrollado. El gerente general está al tanto de esta información porque es amigo cercano de altos ejecutivos de la empresa del cliente. Si su compañía desarrollara su CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN siguiente fábrica cerca de las nuevas instalaciones del cliente, usted tendría una gran ventaja para asegurar contratos futuros. El costo del terreno sería mucho más bajo que en la ubicación suburbana, y se piensa que el área es un lugar potencialmente atractivo para vivir: tiene varios parques grandes, lagos, y senderos cercanos, así como una pequeña ciudad en desarrollo al sur, a sólo 30 minutos de distancia. Los costos de mano de obra y los impuestos del área son aún mejores que los de la zona empresarial propuesta, pero usted espera que aumenten rápidamente durante los próximos cinco a siete años, cuando el área esté más desarrollada. Desventajas del sitio 3: El problema principal que plantean sus ingenieros es que la fábrica tendría que ser construida desde el principio y que podrían surgir más problemas de coordinación debido a la distancia. En este aspecto, a diferencia de las dos primeras ubicaciones, la compañía experimentaría sustanciales demoras en el aumento de la capacidad de producción. El departamento de personal cree que existe un gran suministro de mano de obra en el área, pero también observa que su compañía comenzaría a competir con su cliente principal por los trabajadores a medida que ambas comiencen a operar. Este factor podría causar problemas y fricciones si la mano de obra no satisface las tendencias de 97 crecimiento pronosticadas. Si usted asegura varios de los contratos que persigue actualmente, entonces tendrá que subcontratar la producción a diversas compañías y ubicaciones. Su encargada de producción está absolutamente en contra de esta alternativa porque la calidad de su producto es uno de sus mejores puntos de venta y ella preferiría no poner en peligro esta ventaja. Instrucciones para el grupo: Su trabajo consiste en analizar los méritos de las tres diferentes ubicaciones potenciales y elegir una alternativa para ubicar su nueva instalación de producción. A fin de alcanzar una decisión grupal usted debe: 1. Analizar las ventajas y desventajas de cada sitio. 2. Desarrollar una estadística para poder analizar las dimensiones que debe considerar para tomar su decisión. Por ejemplo, ¿cuál es la dimensión más crítica para esta decisión? 3. Desarrollar un método para que su grupo decida entre las alternativas. Es decir, ¿va usted a tratar de alcanzar un consenso grupal? ¿La mayoría decide? 4. Cuando haya tomado su decisión, ¿cómo la justificará ante alguien que preferiría otra alternativa? C A P Í T U L O 4 Fundamentos de la toma de decisiones R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Describir los pasos del proceso de toma de decisiones. Identificar los supuestos del modelo racional para la toma de decisiones. Explicar los límites de la racionalidad. Definir certidumbre, riesgo, e incertidumbre con respecto a la toma de decisiones. Describir las acciones del encargado de tomar decisiones limitadas por lo racional. Identificar los dos tipos de problemas de decisión y los dos tipos de decisión empleados para resolverlos. Definir el concepto de heurística y explicar cómo afecta al proceso de toma de decisiones. Identificar cuatro estilos de toma de decisiones. Describir las ventajas y desventajas de las decisiones de grupo. Explicar tres técnicas empleadas para mejorar la toma de decisiones de grupo. Fuente: AP Photo/Mark Lenniha. C maron al FBI. Un vocero de Pepsi explicó la razón de esta decisión: “La sabe mejor? Estas preguntas han sido la base de la compe- minó que la “amenaza” era real. Descubrió que la asistente administra- tencia entre Coca-Cola y Pepsi durante décadas: una batalla por domi- tiva de un ejecutivo había robado la receta de Coca-Cola. Junto con dos nar el mercado de las bebidas embotelladas. Esta feroz competencia, cómplices, ella estaba robando información delicada, copiándola, y sus altos riesgos, y la mentalidad de “el ganador se lleva todo” explican recopilándola para vendérsela a Pepsi. Las cámaras también los cap- por qué la información sobre el adversario es tan crítica. Debido a la taron robando una muestra del nuevo producto de Coca-Cola de las gran importancia de la información, ¿hasta qué extremos piensa usted instalaciones de la compañía. Por medio de una serie de técnicas de que los ejecutivos de estas dos compañías estarían dispuestos a llegar investigación se estableció una “operación policial”, y los culpables se para que su empresa sea líder del mercado? La respuesta quizás lo sor- pusieron en contacto con agentes del FBI que se hicieron pasar por eje- prenda.1 cutivos de Pepsi. Después de intercambiar la información por dinero en oca-Cola contra Pepsi. En la batalla entablada para vender la mayor cantidad de bebidas embotelladas, ¿quién domina competencia debe ser feroz, pero también justa y legal”. el mercado? ¿Quién tiene los mejores anuncios y las Lo que siguió confirmó uno de los peores temores de todas las com- mejores celebridades para representarlo? ¿Qué producto pañías. Con base en trabajo de vigilancia y cámaras ocultas, el FBI deter- A principios de 2006, ejecutivos de Pepsi recibieron una carta, con el membrete de Coca-Cola, de parte de una persona que ofrecía informa- efectivo, los culpables fueron aprehendidos y acusados de fraude y de robar e intercambiar secretos comerciales de Coca-Cola Company. ción que podría serles de valor. Dicha información, si Pepsi la quería, Las acciones éticas de los ejecutivos de Pepsi fueron ejemplares, incluiría la receta de los productos de Coca-Cola, así como una muestra pero la historia no terminó ahí. Los ejecutivos de Coca-Cola reconocieron de un nuevo producto que estaba a punto de ser lanzado al mercado. El que tenían que reajustar sus medidas de seguridad para proteger los remitente de la carta pedía $10,000 por esa información. secretos de la compañía. Nada podía ser dejado al azar, y no podían ¡Imagine si eso fuera cierto! Para Pepsi, sería un golpe maestro asumir que sus leales empleados no volverían a hacer algo como eso. conocer la receta de Coca-Cola, algo a lo que sólo cinco personas en El hecho de que estos individuos obtuvieran el acceso a algo tan impor- Coca-Cola tienen acceso y uno de los secretos mejor guardados en la tante para el éxito de la compañía mostró una seria falta de controles industria. Esa información podría afectar significativamente la guerra internos y de procedimientos de seguridad. Los ejecutivos de Coca-Cola competitiva entre estos dos gigantes refresqueros. Pero en lugar de aprendieron una importante lección gracias a que los ejecutivos de Pepsi pagar $10,000 para obtener tales secretos, los ejecutivos de Pepsi lla- hicieron “lo correcto”. 䊏 99 100 PARTE II • PLANEACIÓN Los gerentes toman muchas decisiones —unas grandes y otras pequeñas. La calidad general de esas decisiones tiene mucho peso para determinar el éxito o el fracaso de una organización. En este capítulo estudiaremos los fundamentos de la toma de decisiones. En el capítulo anterior analizamos cómo es que las compañías hacen planes, tanto para la supervivencia de la organización a largo plazo como para las operaciones diarias de corto plazo. En estas actividades de planeación van implícitas las decisiones que toman los gerentes. Los planes no deben salir de la nada; deben ser el resultado de análisis cuidadosos. Después de ponderar las ventajas y desventajas de diversas alternativas, los gerentes eligen aquellas que servirán más a los intereses de la organización. Este proceso de elección se conoce como toma de decisiones. ¿Qué tipo de decisiones toman los gerentes para planear? En la figura 4-1 hemos incluido algunos ejemplos. proceso de toma de decisiones El proceso de toma de decisiones Serie de ocho pasos que incluye identificar un problema, elegir una solución, y evaluar la eficacia de la solución. Tomar decisiones, por lo general, se describe como “elegir una de entre varias alternativas”, pero esta descripción es muy simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso y no un simple acto de elegir entre alternativas. La figura 4-2 presenta el proceso de toma de decisiones como un conjunto de ocho pasos, el cual empieza al identificar un problema, sigue con la elección de una alternativa que podría solucionar el problema, y termina con la evaluación de la eficacia de la decisión. Usted podría aplicar este proceso para decidir lo que hará en las vacaciones de primavera, pero también lo podrían hacer los ejecutivos de J.P. Morgan y Bank One al considerar la posibilidad de unir sus compañías. El proceso también se aplicaría a las decisiones individuales y de grupo. Analicemos más detenidamente este proceso para entender lo que entraña cada paso. El proceso de toma de decisiones comienza con la identificación del problema. La gerencia de DaimlerChrysler AG inició un proceso de toma de decisiones debido a una discrepancia que había en las ventas de los vehículos de la compañía estadounidense Chrysler Group. Chrysler perdió $1.5 mil millones en 2006 después de haber obtenido ganancias operativas de $2 mil millones en 2005. Este desplome en las ventas fue resultado de la disminución en la demanda de las marcas de Chrysler Group, que incluían a su Jeep Grand Cherokee. Fuente: AP Photo/David Zalubowski. ¿Qué determina un problema de decisión? El proceso de toma de decisiones empieza con la identificación de un problema (paso 1) o, más concretamente, con la discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición en que se desea se encuentren.2 Veamos un ejemplo que ilustra este punto y que usaremos en toda esta sección. En aras de la simplificación, presentaremos un ejemplo de algo que casi todos conocemos: la decisión de comprar un vehículo. Partamos del caso de la gerente de un producto nuevo de Royal Ahold, una compañía de alimentos ubicada en los Países Bajos. La gerente ha gastado cerca de $6,000 en reparar su automóvil en unos cuantos años y ahora el motor está desbielado. Los cálculos de lo que costará la reparación indican que no le conviene repararlo. Además, la gerente no tiene un transporte público cómodo cercano. Así, éste sería un problema. Existe una discrepancia entre la necesidad de la gerente de tener un vehículo funcional y el hecho de que el que tiene ahora no sirve. Por desgracia, el ejemplo no nos dice mucho acerca del camino que siguen los gerentes para identificar un problema. En el mundo real, casi ningún problema se presenta con luces de neón que lo identifiquen como tal. Un motor desbielado es una señal clara de que se necesita otro automóvil, pero pocos problemas son tan evidentes. En cambio, la identificación del problema es subjetiva. Más aún, el gerente que erróneamente resuelve muy bien el problema equivocado, de seguro obtendrá tan malos resultados como aquel que no identifica el problema correcto y no hace nada. Identificar un problema no es algo simple ni de poca importancia en el proceso de toma de decisiones.3 ¿Cómo saben los gerentes que están ante una discrepancia? Ellos tienen que comparar el estado presente de las cosas con algún parámetro. ¿Cuál sería ese parámetro? Podría ser el desempeño CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 101 FIGURA 4–1 Ejemplos de decisiones de planeación 䊏 ¿Qué objetivos de largo plazo tiene la organización? 䊏 ¿Qué estrategias servirán mejor para alcanzar dichos objetivos? 䊏 ¿Qué objetivos de corto plazo debería tener la organización? 䊏 ¿Cuál sería el medio más eficiente para cumplir con esas tareas? 䊏 ¿Qué podría estar considerando la competencia? 䊏 ¿Qué presupuestos necesitamos para cumplir con las tareas de los departamentos? 䊏 ¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales? pasado, las metas establecidas con anterioridad o el desempeño de otra unidad de la organización o de otras organizaciones. En el ejemplo de la compra de un automóvil, se trata de un parámetro establecido con anterioridad: un vehículo que funcione. ¿Qué es lo importante en el proceso de toma de decisiones? Cuando un gerente identifica un problema que requiere atención, es preciso identificar también los criterios de decisión, es decir, lo que será importante para resolver el problema (paso 2). En el ejemplo de la compra del automóvil, la gerente de producto tiene que evaluar cuáles factores serán importantes para tomar su decisión. Éstos podrían incluir criterios como el precio, modelo (dos o cuatro puertas), tamaño (compacto o intermedio), fabricante (francés, alemán, estadounidense), equipo alternativo (transmisión automática, sistema de protección lateral en caso de choques, asientos de piel), y los datos relativos a las reparaciones. Estos criterios reflejan lo que ella considera importante para tomar su decisión. Todas las personas que toman decisiones aplican criterios, expresados en forma explícita o no, que les sirven de guía. Observe que en este paso del proceso de toma de decisiones, aquello que no ha sido identificado tiene tanta importancia como lo que sí lo ha sido. Si la gerente de producto no considera que la economía de combustible es un criterio, entonces esto no influirá en su elección. Por lo tanto, si quien toma la decisión no identifica un factor determinado, éste no tendrá importancia para esa persona. problema Discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición que se desea. criterios de decisión Factores importantes al tomar una decisión. ¿Cómo pondera los criterios quien toma la decisión? La importancia de los criterios no es la misma.4 Por consiguiente, debemos asignar valores, o pesos, a los puntos enumerados en el paso 2 con el objeto de colocarlos por orden de relativa prioridad para tomar la decisión (paso 3). Un camino sencillo consiste en adjudicar un valor de 10 al criterio más importante y, a partir de ese parámetro, asignar valores al resto. Por lo tanto, si usted adjudica un 5 a un criterio, entonces el factor con la calificación más alta tendrá el doble de importancia. La idea es usar sus preferencias personales para clasificar, por orden de prioridad, los criterios importantes para su decisión, así como asignar un valor a cada uno para indicar su grado de importancia. La figura 4-3 enumera los criterios y los valores que adjudicó la gerente de nuestro caso para tomar la decisión de cambiar su automóvil. El criterio más importante para tomar su decisión fue el precio, el rendimiento y el manejo tuvieron un valor más bajo. FIGURA 4–2 El proceso de toma de decisiones Identificar un problema Identificar los criterios de decisión Asignar valores a los criterios Desarrollar alternativas Evaluar la eficacia de la decisión Analizar las alternativas Elegir una alternativa Implementar la alternativa 102 PARTE II • PLANEACIÓN FIGURA 4–3 Criterio Criterios y valores para la decisión de comprar un automóvil (escala del 1 al 10) Valor Precio Comodidad interior Durabilidad Registro de reparaciones Rendimiento 10 8 5 5 3 Manejo 1 A continuación, la persona que toma la decisión hace una lista de las alternativas que podrían servir para resolver el problema (paso 4). En este paso, no se trata de evaluar las alternativas, sino sólo de enumerarlas.5 Supongamos que la gerente ha identificado 12 vehículos que podrían ser una alternativa viable: Jeep Compass, Ford Focus, Mercedes C230, Pontiac G6, Mazda CX7, Dodge Durango, Volvo S60, Isuzu Ascender, BMW 335, Audi A6, Toyota Camry, y Volkswagen Passat. Cuando la persona que toma la decisión ha identificado las alternativas, a continuación tendrá que analizar, críticamente, cada una (paso 5). Las fortalezas y las debilidades de cada alternativa resultan evidentes al compararlas con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Evaluamos cada alternativa comparándola con los criterios. La figura 4-4 contiene los valores que la gerente adjudicó a cada una de sus 12 alternativas después de manejar cada automóvil para probarlo. Recuerde que las calificaciones adjudicadas a los 12 automóviles de la figura 4-4 están basadas en la evaluación que la gerente hizo de un producto nuevo. Una vez más, usamos una escala del 1 al 10. Podemos hacer algunas evaluaciones en forma relativamente objetiva. Por ejemplo, el precio de compra representa el mejor precio que puede obtener la gerente en las distribuidoras locales, y las revistas para el consumidor contienen datos de dueños en cuanto a la frecuencia de reparaciones. Sin embargo, la evaluación del manejo es, evidentemente, un juicio personal. El punto es que casi todas las decisiones contienen juicios. Éstos se reflejan en los criterios elegidos en el paso 2, los valores adjudicados a los criterios y la evaluación de las alternativas. Esto explica el motivo por el cual dos compradores de vehículos, que disponen de la misma cantidad de dinero, analizarían dos series totalmente distintas de alternativas o, incluso, podrían ver las mismas alternativas pero calificarlas de manera diferente. La figura 4-4 sólo es una evaluación de las 12 alternativas comparadas contra los criterios de decisión, mas no refleja los valores adjudicados en el paso 3. Si una alternativa hubiera calificado 10 en cada criterio, usted no tendría que considerar los valores. Asimismo, si todos los FIGURA 4–4 Evaluación de alternativas de automóviles Alternativas Precio inicial Jeep Compass Ford Focus Mercedes C230 Pontiac G6 2 9 8 9 Mazda CX7 Dodge Durango Volvo S60 Isuzu Ascender BMW 335 Audi A6 Toyota Camry Volkswagen Passat Comodidad interior Durabilidad Registro de reparaciones Rendimiento Manejo Total 10 6 5 5 8 5 6 6 7 6 6 7 5 8 4 6 5 6 6 5 37 40 35 38 5 10 6 5 9 6 10 4 7 3 7 3 44 31 4 7 9 5 6 8 8 6 7 8 5 6 7 8 6 5 10 6 6 6 4 4 10 5 8 5 4 10 6 7 9 6 7 10 6 8 42 38 37 42 43 40 103 CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES FIGURA 4–5 Ponderación de vehículos (evaluación ⴛ valor de los criterios) Alternativas Jeep Compass Ford Focus Mercedes C230 Pontiac G6 2 9 8 9 20 90 80 90 10 6 5 5 80 48 40 40 8 5 6 6 40 25 30 30 7 6 6 7 35 30 30 35 5 8 4 6 15 24 12 18 5 6 6 5 5 6 6 5 195 223 198 218 Mazda CX7 Dodge Durango Volvo S60 Isuzu Ascender BMW 335 Audi A6 5 10 4 7 9 5 50 100 40 70 90 50 6 5 8 6 7 8 48 40 64 48 56 64 9 6 7 8 6 5 45 30 35 40 30 25 10 4 6 6 4 4 50 20 30 30 20 20 7 3 8 5 4 10 21 9 24 15 12 30 7 3 9 6 7 10 7 3 9 6 7 10 221 202 202 209 215 199 6 8 60 80 5 6 40 48 10 6 50 30 10 5 50 25 6 7 18 21 6 8 6 8 224 212 Toyota Camry Volkswagen Passat Comodidad interior [8] Registro de reparaciones [5] Precio inicial [10] Durabilidad [5] Rendimiento [3] Manejo [1] Total valores fueran iguales, usted podría evaluar cada alternativa con sólo sumar los renglones correspondientes de la figura 4-4. Por ejemplo, el Pontiac G6 tendría una calificación de 38 y el Toyota Camry una de 43. Si usted multiplica cada evaluación por su valor, entonces obtendrá las cifras de la figura 4-5. Por ejemplo, el Isuzu Ascender obtuvo una calificación de 40 en durabilidad, como resultado de la multiplicación del valor asignado a la durabilidad (5) por el valor que la gerente asignó al Isuzu en este criterio (8). La suma de estas calificaciones representa la evaluación de cada alternativa en comparación con los criterios y valores establecidos con anterioridad. Observe que la ponderación de los criterios ha cambiado el orden de la clasificación de las alternativas de nuestro ejemplo. Así, el Mazda CX7 ha pasado de primero a tercero. Con nuestro análisis, tanto el precio inicial como la comodidad interior fueron en detrimento del Mazda. ¿Qué determina la mejor alternativa? El paso 6 representa el acto crítico de elegir la mejor alternativa de entre las enumeradas y evaluadas. Dado que hemos determinado todos los factores pertinentes para tomar la decisión, los hemos ponderado correctamente, y hemos identificado las alternativas viables, ahora sólo tendremos que elegir la alternativa que obtuvo la calificación más alta en el paso 5. En el ejemplo que nos ocupa (figura 4-5), quien toma la decisión elegiría el Toyota Camry porque, con base en los criterios identificados, los valores otorgados a estos criterios, y la evaluación hecha en lo que respecta al grado en que cada vehículo cumple con los criterios, el Toyota obtuvo la calificación más alta (224 puntos) y, por ello, representa la mejor alternativa. ¿Cómo ponemos en práctica una decisión? El proceso de elección termina en el paso anterior, pero la decisión todavía podría fracasar si es que no la implementamos debidamente (paso 7). Por eso, este paso se refiere a poner en práctica la decisión. La implementación de la decisión incluye transmitirla a todos los afectados y conseguir el compromiso de éstos.6 Como veremos más adelante, en este mismo capítulo, los grupos o comités podrían ayudar al gerente a conseguir este compromiso. Es más probable que las personas encargadas de poner en práctica la decisión apoyen el resultado con entusiasmo si participan en el proceso de toma de la decisión. ¿Cuál es el último paso del proceso de decisión? El último paso del proceso de toma de decisiones (paso 8) evalúa el resultado de la decisión a efecto de determinar si ha corregido el problema. ¿La alternativa elegida en el paso 6 e implementada en el paso 7 produjo el resultado deseado? Detallamos la evaluación de los resultados de las decisiones en el capítulo 13, que estudia la función de control. implementación de la decisión Poner en práctica una decisión; esto incluye transmitirla a las personas que se verán afectadas por ella, así como conseguir el compromiso de éstas. 104 PARTE II • PLANEACIÓN Toma de decisiones: el modelo racional En vez de depender de otros detallistas para vender los productos de Apple, su presidente, Steve Jobs, visualizó una “experiencia de compra tan buena como nuestros productos” cuando decidió lanzar las tiendas detallistas Apple. La creatividad de Jobs en el diseño y servicio de las tiendas incluye ofrecer a los clientes una experiencia de compra interactiva y el bar Genius, donde personal de apoyo técnico ofrece consejos sobre el uso de los productos, responde las preguntas de los clientes, y repara los productos cuando es necesario. Fuente: © Andy Kropa/Redux. racional Describe alternativas que resultan congruentes y aumentan el valor dentro de determinados límites. certidumbre Implica que la persona que toma una decisión conoce el resultado de todas las alternativas posibles. riesgo Probabilidad de que una decisión determinada produzca un resultado concreto. La toma de decisiones por parte de los gerentes supuestamente es racional, porque éstos eligen alternativas, en forma congruente y que aumenta el valor, dentro de ciertas restricciones.7 En esta sección veremos con detalle los supuestos que fundamentan la racionalidad y, a partir de ahí, determinaremos si son en realidad válidos. La persona que toma una decisión, si fuera perfectamente racional, tendría que ser totalmente objetiva y lógica. Definiría un problema con cuidado y tendría una meta clara y específica. Es más, los pasos del proceso de la toma de decisiones la llevarían, consistentemente, a elegir la alternativa que maximice esa meta. La figura 4-6 muestra un resumen de los supuestos de racionalidad. Recuerde que los supuestos de racionalidad no siempre son ciertos porque el grado de certidumbre que exige el modelo racional rara vez existe. Es decir, certidumbre implica que un gerente puede tomar una decisión correcta porque conoce el resultado de todas las alternativas. Sin embargo, en el mundo real las cosas no son así; de modo que casi todos los gerentes deben tratar de asignar probabilidades a los resultados que pudiera haber. Este proceso lleva el nombre de correr el riesgo. Si las personas que toman las decisiones no conocen el problema completamente, y si son incapaces de determinar siquiera una probabilidad razonable para resultados alternativos, entonces tendrán que tomar sus decisiones en condiciones de incertidumbre. ¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones? El encargado de tomar decisiones racionales debe tener creatividad: la capacidad de producir ideas novedosas y útiles. Estas ideas difieren de lo hecho anteriormente, pero son adecuadas para el problema u oportunidad en cuestión. ¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones? Porque permite que la persona que toma las decisiones evalúe y entienda el problema con todo detalle, y esto incluye “ver” los problemas que otros no pueden siquiera percibir. Sin embargo, el valor más evidente de la creatividad es ayudar a identificar todas las alternativas viables para tomar las decisiones (vea Desarrolle sus habilidades creativas, en la página siguiente).8 ¿Cuál es el potencial creativo? Casi todas las personas poseemos un potencial creativo que usamos cuando afrontamos un problema de toma de decisiones. Pero para dar rienda suelta a dicho potencial, tenemos que salir del bache psicológico en el que casi todos entramos y aprender cómo pensar en un problema en formas divergentes. Podemos empezar con lo evidente. Las personas difieren en su creatividad inherente. Einstein, Edison, Dalí y Mozart fueron individuos que poseían una creatividad excepcional. No sorprende que la creatividad excepcional sea escasa. Un estudio sobre la creatividad en la vida de 461 hombres y mujeres reveló que menos del 1% eran excepcionalmente creativos, un 10% eran muy creativos, y aproximadamente el 60% eran un poco creativos. Estos descubrimientos sugieren que la mayoría de las personas podemos tener cierto potencial creativo si aprendemos a liberarlo. FIGURA 4–6 Supuestos de racionalidad El problema es claro, sin ambigüedad Se debe alcanzar una sola meta, bien definida Se conocen todas las alternativas y consecuencias Las preferencias son claras Conducen a Toma de decisiones racional Las preferencias son constantes y estables No hay restricciones de tiempo ni de costos La elección final maximizará el rendimiento económico CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 105 Desarrolle sus habilidades creativas SEA CREATIVO Acerca de la habilidad La creatividad es un estado de ánimo. Usted debe abrir su mente a nuevas ideas. Todas las personas tenemos la capacidad de ser creativos, pero muchas no tratamos de desarrollarla. En las organizaciones contemporáneas, estas personas tienen dificultad para triunfar. Los entornos dinámicos y el caos administrativo requieren que los gerentes busquen nuevas e innovadoras ideas para alcanzar sus metas y las de su organización. Pasos para practicar la habilidad 1 Piense que usted es creativo. Aunque es una simple sugerencia, las investigaciones revelan que si alguien piensa que no es creativo, no lo será. Creer en sí mismo es el primer paso para ser más creativo. 2 Preste atención a su intuición. El subconsciente de todas las personas funciona bien. A veces las respuestas llegan cuando menos se espera. Por ejemplo, cuando usted está a punto de irse a dormir su mente, que está relajada, a veces le “susurra” la solución a un problema. Escuche esa voz. De hecho, la mayor parte de las personas creativas mantienen un cuaderno cerca de su cama y escriben las grandes ideas que se les ocurren en ese momento para no olvidarlas. 3 Salga de su zona de comodidad. Todas las personas tienen una zona de comodidad donde existe la certidumbre. Pero la creatividad y lo conocido no se mezclan bien. Para ser creativo debe alejarse del estatus y enfocarse en algo nuevo. 4 Practique actividades que tenga que realizar fuera de su zona de comodidad. No sólo debe pensar de manera diferente, sino también hacer cosas de manera diferente y así desafiarse a sí mismo. Aprender 5 6 7 8 9 10 a tocar un instrumento musical u otro idioma, por ejemplo, abre su mente a nuevos desafíos. Busque escenarios de cambio. Las personas somos criaturas de hábitos. Las personas creativas se esfuerzan por dejar esos hábitos al cambiar de escenario, lo que significa ir a un área tranquila y serena donde pueda estar solo con sus pensamientos. Encontrar varias respuestas adecuadas. En el análisis sobre la racionalidad, señalamos que las personas buscan soluciones que sean suficientemente buenas. Ser creativo significa seguir buscando otras soluciones aunque piense que ya ha resuelto el problema. Quizás pueda encontrar una solución mejor y más creativa. Sea su propio juez. Si desafía sus propias soluciones podrá desarrollar la confianza en sus esfuerzos creativos. Dudar de usted mismo también le ayudará a encontrar soluciones más creativas. Piense que va a encontrar una solución razonable. Así como debe creer en usted mismo, también debe creer en sus ideas. Si piensa que no podrá encontrar una solución, probablemente no lo hará. Lluvia de ideas. Ser creativo no es una actividad solitaria. Intercambiar ideas con otros crea un efecto de sinergia. Haga realidad sus ideas. Pensar en una idea es sólo parte del proceso. Cuando se generan ideas, éstas deben ser implementadas. Si mantiene las ideas en su mente o en un papel que nadie leerá, no está ampliando sus habilidades creativas. Practicar la habilidad ¿Cuántas palabras puede formar con las letras de la expresión lluvia de ideas? Dado que casi todas las personas tienen la capacidad de ser creativas, ¿qué pueden hacer las organizaciones y los individuos para estimular la creatividad de los empleados? La mejor respuesta se encuentra en el modelo de creatividad de tres componentes que se basa en un extenso cuerpo de investigación. Este modelo propone que la creatividad del individuo, en esencia, requiere de conocimientos especializados, habilidades para pensar de manera creativa, y motivación para realizar tareas intrínsecas (vea la figura 4-7). Los estudios confirman que cuanto más alto sea el nivel de cada uno de estos componentes, mayor será la creatividad. Los conocimientos especializados son la base del trabajo creativo. La comprensión que tenía Dalí sobre el arte y Einstein sobre la física eran condiciones necesarias para que pudieran hacer contribuciones creativas en su campo. Y usted no esperaría que alguien con un conocimiento mínimo de programación fuera muy creativo como ingeniero de software. El potencial para la creatividad aumenta cuando las personas poseen habilidades, conocimientos, competencias, y pericias similares en sus ámbitos de trabajo. incertidumbre Situación en la que los gerentes no conocen por completo el problema que afrontan y son incapaces de determinar siquiera una probabilidad razonable para resultados alternativos. creatividad Capacidad para producir ideas originales y útiles. 106 PARTE II • PLANEACIÓN FIGURA 4–7 Tres elementos de la creatividad Fuente: T. M. Amabile. “Motivating Creativity in Organizations”, California Management Review (otoño de 1997), p. 43. Derechos reservados © 1997, por The Regents of the University of California. Reproducido con permiso de The Regents. Habilidades creativas Conocimientos especializados Creatividad Motivación para realizar las tareas El segundo componente es la habilidad para pensar de manera creativa, y consiste en las características de la personalidad asociadas con la creatividad, la capacidad para usar analogías, y el talento para ver lo conocido de manera diferente. Por ejemplo, se ha descubierto que los siguientes rasgos individuales están asociados con el desarrollo de ideas creativas: inteligencia, independencia, seguridad en sí mismo, toma de riesgos, locus de control interno, tolerancia a la ambigüedad, y perseverancia ante la frustración. El uso eficaz de las analogías permite que los encargados de tomar decisiones apliquen una idea de un contexto a otro. Uno de los ejemplos más famosos en que la analogía produjo un gran descubrimiento creativo fue la observación de Alexander Graham Bell de que sería posible tomar los conceptos que operaban en el oído y aplicarlos a su “caja parlante”. Bell observó que los huesos del oído operaban por medio de una delgada y delicada membrana. Se preguntó entonces si una membrana más gruesa y fuerte podría mover un trozo de metal. Con esa analogía descubrió el teléfono. Por supuesto, algunas personas han desarrollado su habilidad para poder ver los problemas de otra forma. Pueden hacer que lo extraño parezca conocido y lo conocido extraño. Por ejemplo, casi todos pensamos que las gallinas ponen huevos. Pero ¿cuántos hemos considerado que una gallina es sólo la manera que tiene un huevo para producir otro? El componente final de nuestro modelo es la motivación intrínseca para realizar tareas —el deseo de trabajar en algo porque es interesante, apasionante, emocionante, satisfactorio, o desafiante. Este componente de motivación es lo que convierte el potencial creativo en ideas creativas reales. Determina el grado en que los individuos utilizan sus conocimientos especializados y sus habilidades creativas. Es por esto que las personas creativas adoran su trabajo al punto de parecer obsesionadas. Hay que resaltar que el entorno laboral de una persona y la cultura de la organización (en el siguiente capítulo estudiaremos las culturas de las organizaciones) pueden tener un efecto significativo en la motivación intrínseca. En concreto, se han descubierto cinco factores que pueden obstaculizar la creatividad: (1) las evaluaciones esperadas enfocarse en cómo será evaluado el trabajo; (2) la vigilancia ser observado mientras está trabajando; (3) los incentivos externos —enfatizar las recompensas externas y tangibles; (4) la competencia— afrontar situaciones de victoria o derrota con los compañeros; (5) las elecciones forzadas —tener limitaciones en el desempeño del trabajo. El mundo real de la toma de decisiones: modificaciones del modelo racional Cuando usted iba a elegir la universidad a la que asistiría, ¿solicitó catálogos de las más de 10,000 universidades y escuelas superiores que hay en el mundo? Claro que no. ¿Identificó con cuidado todos los criterios importantes —colegiaturas, becas, carreras, ubicación, etc.— para tomar la decisión? ¿Evaluó cada una de las posibles universidades aplicando estos criterios con el propósito de hacer la mejor elección? Lo dudamos. Sin embargo, no tome estas palabras como una crítica en contra de usted o de su capacidad para tomar decisiones. Casi todos tomamos decisiones basándonos en información incompleta. ¿Por qué? Porque cuando afrontamos problemas complejos casi todos respondemos reduciendo el problema a dimensiones que podamos entender con facilidad. Por lo general, las personas tienen pocas habilidades para procesar y asimilar cantidades colosales de información para llegar a una solución óptima. En consecuencia, CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES quedan satisfechas con lo suficiente. Es decir, buscan soluciones satisfactorias y suficientes, o lo bastante buenas. ¿Caen los gerentes en este comportamiento complaciente? O, ¿actúan de forma racional y evalúan los problemas con cuidado, identifican todos los criterios relevantes, usan su creatividad para identificar todas las alternativas viables, y, tras un repaso meticuloso de cada alternativa, toman la elección óptima? Cuando los gerentes se encuentran ante un problema sencillo, con pocas alternativas, y cuando las presiones de tiempo son mínimas y el costo por buscar y evaluar alternativas no es mucho, el modelo racional ofrece una buena descripción del proceso seguido para tomar decisiones.9 Sin embargo, estas situaciones no son la regla, sino la excepción. Infinidad de estudios han aumentado nuestro conocimiento sobre cómo toman decisiones los gerentes.10 Estos estudios casi siempre contradicen uno o varios de los supuestos de racionalidad. Sugieren que la toma de decisiones con frecuencia se desvía del proceso lógico, consistente y sistemático que implica la racionalidad. ¿Esta limitación de la racionalidad significa que los gerentes ignoran el proceso de toma de decisiones de ocho pasos que describimos al principio de este capítulo? No siempre. ¿Por qué? Porque, a pesar de los límites de la racionalidad perfecta, aparentemente esperamos que los gerentes sigan el proceso racional.11 Saben que las personas que toman decisiones “buenas” supuestamente hacen ciertas cosas, esto es: identificar problemas, considerar alternativas, reunir información, reflexionar y actuar con decisión pero también con prudencia. Cuando hacen esto, los gerentes envían a sus jefes, compañeros, y empleados la señal de que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente y racional. Muchas veces, el proceso que siguen se denomina racionalidad limitada. ¿Qué es la racionalidad limitada? La teoría de la administración parte de la premisa de que las personas actúan en forma racional, y que los trabajos administrativos giran en torno a un proceso racional para tomar decisiones. Sin embargo, la hipótesis de la racionalidad es bastante optimista. De hecho, pocas personas se comportan en forma racional. Considerando este hecho, ¿cómo toman decisiones los gerentes si es poco probable que sean perfectamente racionales? Herbert Simon, economista y estudioso de la administración, encontró que dentro de ciertos límites los gerentes sí actúan en forma racional. Como es imposible que los humanos procesemos y entendamos toda la información necesaria para superar la prueba de la racionalidad, lo que hacemos es interpretar modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.12 Simon llamó racionalidad limitada a este proceso de toma de decisiones. Según la definición de racionalidad limitada, las personas que toman decisiones se comportan en forma racional (el modelo de la toma de decisiones racional) dentro de los límites del modelo simplificado o limitado.13 El resultado de sus actos es una decisión satisfactoria en lugar de una decisión máxima (una decisión que elige soluciones “lo bastante buenas”). Por ello, las personas que toman decisiones, en lugar de optimizar una elección, eligen alternativas que resuelvan el problema con suficiencia. ¿En qué difieren las acciones de los gerentes sujetos a estos límites de actos sujetos al modelo racional? Cuando han identificado un problema, empieza la búsqueda de criterios y alternativas. Sin embargo, esta lista de criterios suele estar limitada a las posibilidades más conspicuas. Es decir, Simon encontró que las personas que toman decisiones se concentran en alternativas fáciles de encontrar; es decir, las que suelen ser muy visibles. En muchos casos, esto significa que desarrollan alternativas que varían muy poco de las decisiones tomadas en el pasado para afrontar problemas similares. Cuando han identificado este conjunto limitado de alternativas, las personas que toman decisiones empiezan a repasarlas, pero no en forma exhaustiva. Por el contrario, las revisan hasta que encuentran una que resulta suficiente o lo bastante buena como para resolver los problemas que se han presentado. Por lo tanto, la primera alternativa que cumple con el criterio de “bastante buena” termina la búsqueda y quienes toman la decisión ponen en práctica este curso aceptable de acción. Por ejemplo, suponga que usted tiene dos especialidades, una en finanzas y otra en comercio electrónico, y que está buscando empleo en una compañía tecnológica. Le gustaría encontrarlo dentro de un radio de 120 kilómetros a partir de su ciudad natal y con un sueldo inicial de entre $40,000 y $50,000. Acepta un empleo que le ofrecen de gerente de flujo de caja en una compañía de mediano tamaño, a unos 96 kilómetros de su casa y con sueldo inicial de $44,500. Una búsqueda más amplia le habría revelado un empleo en administración de fondos en una de las 1,000 compañías de Fortune, a sólo 50 kilómetros de su hogar, con un sueldo inicial de $48,000. Como la primera oferta de empleo fue satisfactoria (o lo bastante buena) usted se comportó en forma racional limitada al aceptarla, aun cuando, sujeto a los supuestos de la racionalidad perfecta, usted no llevó su decisión al máximo porque no buscó todas las alternativas posibles. 107 satisfecha Se dice de la persona que toma una decisión lo bastante buena. racionalidad limitada Comportamiento racional dentro de los parámetros de un modelo simplificado que capta las características esenciales de un problema. 108 PARTE II • PLANEACIÓN ¿Qué implicaciones tiene la racionalidad limitada para el trabajo de un gerente? En situaciones donde los supuestos de la racionalidad perfecta no son aplicables (incluyendo muchas de las decisiones más importantes y de mayor envergadura que toma un gerente), los detalles del proceso de toma de decisiones están claramente sujetos a la influencia del interés de la persona que toma la decisión, de la cultura de la organización, de la política interna, y de las consideraciones de poder. Como casi todos los gerentes, Andrea Jung, directora general de Avon Products, toma decisiones con racionalidad limitada. Enfrentando el problema de una disminución en las ventas después de seis años de rápido crecimiento, Jung decidió revitalizar Avon al recortar entre 7 y 15 niveles gerenciales, aumentar el presupuesto publicitario, y mejorar los salarios de los representantes de ventas directas. Con más del 70% de las ventas de Avon obtenidas fuera de Estados Unidos, Jung también decidió contratar a casi 400,000 nuevos representantes en China para continuar con el enfoque de Avon en los mercados emergentes globales. Fuente: Nancy Siesel/The New York Times. heurística Atajos para formular juicios. heurística de lo disponible Tendencia de las personas a fundar sus juicios en la información que está disponible. heurística de lo representativo Tendencia de las personas a fundar sus juicios de probabilidad en cosas que ya conocen. escalada del compromiso Compromiso progresivo con una decisión a pesar de que produzca información negativa. ¿Cometemos errores comunes en el proceso de toma de decisiones? Cuando las personas deciden, deben hacer algunas elecciones. No obstante, para eso requieren pensar con cuidado y tener mucha información. Sin embargo, una información completa nos rebasaría. Por ello, muchas veces caemos en comportamientos que aceleran el proceso. Es decir, para evitar el exceso de información recurrimos a atajos para formarnos juicios, lo cual conocemos como heurística.14 Por lo general, la heurística adopta dos formas: lo disponible y lo representativo. Los dos tipos producen sesgos en la persona que toma la decisión. Otro sesgo es la tendencia de las personas a ir escalando el compromiso que han adquirido con un curso fallido de acción. HEURÍSTICA DE LO DISPONIBLE. La heurística de lo disponible es la tendencia a fundar nuestros juicios en información que ya tenemos. Los hechos que despiertan emociones fuertes, que están vívidos en la imaginación o que han ocurrido recientemente nos producen una fuerte impresión. Por ello, es probable que exageremos la frecuencia con que ocurrirían hechos poco probables. Por ejemplo, muchas personas tienen miedo de viajar en avión. Aun cuando viajar en aviones comerciales es más seguro, estadísticamente, que hacerlo en automóvil, los accidentes de aviones captan mucha más atención. La cobertura que los medios dan a un desastre aéreo lleva a las personas a exagerar el riesgo de viajar en avión y a subestimar el riesgo de viajar en automóvil. En el caso de los gerentes, la heurística de lo disponible también explicaría por qué cuando realizan evaluaciones del desempeño (vea el capítulo 6) tienden a dar más valor a comportamientos más recientes de un empleado que a los de seis o nueve meses atrás. HEURÍSTICA DE LO REPRESENTATIVO. Literalmente, hay millones de jugadores de ligas de aficionados que sueñan con llegar a ser, algún día, jugadores profesionales de fútbol americano. En realidad, la mayor parte de esos jóvenes tienen más probabilidad de llegar a ser médicos que de jugar alguna vez en la NFL. Estos sueños son ejemplo de lo que conocemos como heurística de lo representativo. Ésta hace que los individuos empaten la probabilidad de que algo ocurra con algo que ya conocen. Por ejemplo, nuestros jóvenes jugadores podrían pensar en alguien de su liga local que, hace 15 años, llegó a jugar en la NFL, o, mientras observan a los jugadores en la televisión, tal vez piensen que ellos podrían jugar igual de bien. En las organizaciones podemos encontrar varios casos de heurística de lo representativo. Las personas que toman decisiones tal vez pronostiquen el éxito futuro de un producto nuevo relacionándolo con el éxito de un producto anterior. Los gerentes también se pueden ver afectados por la heurística de lo representativo cuando dejan de contratar a egresados de un programa universitario particular porque las tres últimas personas que contrataron de ese programa tuvieron muy mal desempeño. ESCALADA DEL COMPROMISO. Una estrategia popular al jugar al blackjack es asegurarse de que uno no pueda perder. Si uno pierde la mano, entonces dobla la siguiente apuesta. Esta estrategia, o regla para tomar una decisión, tal vez parezca ingenua; pero si uno empieza apostando $5 y pierde seis manos seguidas (caso nada raro para muchos de nosotros), estará apostando $320 en la séptima mano tan sólo para recuperar pérdidas y ganar $5. La estrategia del blackjack ilustra un fenómeno conocido como escalada del compromiso, lo cual significa que el compromiso con una decisión va aumentando a pesar de que ésta produzca información negativa. Es decir, la escalada del compromiso es una tendencia a seguir en el mismo curso a pesar de que existan datos negativos que nos digan que deberíamos hacer lo contrario.15 CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 109 Algunos de los hechos más notables que involucran una escalada del compromiso se refieren a decisiones que han tomado algunos presidentes de Estados Unidos. Por ejemplo, el gobierno de Lyndon Johnson aumentó el tonelaje de las bombas lanzadas contra Vietnam del Norte, a pesar de que había información constante de que los bombardeos no estaban consiguiendo acercar más el fin de la guerra. Richard Nixon se negó a destruir sus cintas secretas de la Casa Blanca. George H. W. Bush pensaba que, considerando la popularidad ganada después de la Operación Tormenta del Desierto y la caída de la Unión Soviética, sólo tendría que prestar atención a los asuntos exteriores para ganar las elecciones presidenciales de 1992. Ahora, la historia nos ha enseñado que el hecho de no salirse de su curso fue en detrimento de Johnson, Nixon y Bush. En el contexto de las organizaciones han ocurrido eventos similares. Por ejemplo, en la antigua compañía Allfirst Financial (ahora parte de M&T Bank), un operador de Baltimore siguió comerciando con el yen esperando recuperar su pérdida inicial. Cuando finalmente se descubrieron sus actividades, sus acciones produjeron al banco una pérdida de $691 millones.16 Toma de decisiones: enfoque de las contingencias Los tipos de problemas que encuentran los gerentes cuando tienen que tomar decisiones determinan muchas veces el trato que recibirá el problema. En esta sección presentaremos un marco de categorías de problemas y de tipos de decisiones. A continuación demostramos que el tipo de decisión que toma el gerente debe reflejar las características del problema. ¿Cómo difieren los problemas? Algunos problemas son simples. La meta de la persona que toma la decisión es clara, el problema resulta conocido, y es fácil reunir y definir la información relacionada. Tenemos algunos ejemplos tales como el proveedor que entrega tarde un pedido importante, el cliente que quiere regresar una compra por correo, un programa nuevo que debe responder a un hecho inesperado o que produce alteraciones, o una universidad que atiende a un estudiante que ha solicitado ayuda económica. Estas situaciones serían problemas bien estructurados. Se ciñen a los supuestos que sustentan la racionalidad perfecta. Sin embargo, los gerentes también se encuentran con muchas situaciones que son problemas mal estructurados. Éstos son nuevos o inusuales y la información acerca de ellos es poco clara o está incompleta. La decisión de entrar en un segmento nuevo del mercado, la contratación de un arquitecto que diseñará un conjunto de nuevas oficinas, o la fusión de dos organizaciones, son ejemplos de problemas mal estructurados. También lo es la decisión de invertir en una tecnología nueva que aún no ha sido probada. ¿Cómo puede un gerente tomar decisiones programadas? Así como dividimos los problemas en dos categorías, podemos hacer lo mismo con las decisiones. Como veremos, la toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino más eficiente para manejar problemas bien estructurados. No obstante, cuando los problemas no están bien estructurados, los gerentes deben recurrir a la toma de decisiones no programadas para encontrar soluciones únicas. Un mecánico rompe un rin cuando está instalando las llantas nuevas de un vehículo. ¿Qué hace el gerente? Con seguridad existe un método estándar para enfrentar este tipo de problemas. Por ejemplo, el gerente podría restituir el rin por cuenta de la compañía. Se trataría de una decisión programada. Las decisiones son programadas en la medida que se repiten y son rutinarias, así como en la medida que se ha desarrollado una posición concreta para manejarlas. Como el problema está bien estructurado, el gerente no tiene que tomarse la molestia ni incurrir en el gasto de armar todo un proceso de decisión. La toma de decisiones programadas es relativamente sencilla y suele depender mucho de soluciones anteriores. No existe la etapa destinada a desarrollar alternativas dentro del proceso de toma de decisiones, o recibe muy poca atención. ¿Por qué? Porque cuando hemos definido el problema estructurado, su solución normalmente salta a la vista o, cuando menos, queda reducida a unas cuantas alternativas conocidas y que han tenido éxito antes. En muchos casos, la toma de decisiones programadas se convierte en una toma de decisiones con base en antecedentes. Los gerentes simplemente hacen lo que ellos y otros han hecho antes en esa misma situación. El rin roto no requiere que el gerente identifique y pondere los criterios de la decisión, ni que prepare una larga lista de posibles soluciones. Por el contrario, recurre a un procedimiento sistemático, a una regla o a una política preestablecidas. problemas bien estructurados Problemas simples, conocidos, y de fácil definición. problemas mal estructurados Problemas nuevos, con información poco clara o incompleta. decisión programada Decisión que se repite y puede manejarse en forma rutinaria. 110 PARTE II • PLANEACIÓN procedimiento Secuencia de pasos relacionados entre sí que puede usarse para responder a un problema bien estructurado. PROCEDIMIENTOS. Un procedimiento es una secuencia de pasos relacionados entre sí que el gerente usa para responder a un problema bien estructurado. La única dificultad, en realidad, está en identificar el problema. Cuando éste es claro, también lo es el procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras recibe una solicitud de servicios de cómputo para hacer los arreglos necesarios y conseguir una licencia para instalar 250 copias del software antivirus Norton. El gerente de compras sabe que existe un procedimiento definido para manejar esta decisión. ¿Cuenta con una requisición debidamente llenada y autorizada? De lo contrario, podría regresar la requisición con una nota que explique lo que falta. Si la solicitud está completa, estimará el costo aproximado. Si el total pasa de $8,500, tendrá que obtener tres cotizaciones. Si el total suma $8,500 o menos, sólo tendrá que identificar a la parte vendedora y asignar el pedido. El proceso de la toma de decisiones se limita a la ejecución de una simple secuencia de pasos. regla REGLAS. Una regla es un enunciado explícito que indica al gerente lo que debe o no debe Enunciado explícito que indica a los gerentes lo que deben y no deben hacer. hacer. Los gerentes que se encuentran ante un problema bien estructurado suelen usar las reglas porque son fáciles de cumplir y garantizan la consistencia. En el ejemplo anterior, la regla de la línea divisoria de los $8,500 simplifica la decisión del gerente con respecto a cuándo requerir varias cotizaciones. política POLÍTICAS. La tercera guía para tomar decisiones programadas es una política. Una política presenta los lineamientos para que el gerente canalice su razonamiento en una dirección específica. El enunciado “ascendemos a personal interno en la medida de lo posible” es ejemplo de una política. A diferencia de una regla, una política establece los parámetros que usará la persona que toma la decisión, en lugar de enunciar específicamente lo que debe o no debe hacer. En este punto es donde entran en juego las normas éticas personales (vea el Dilema ético de la administración, en la siguiente página). Hagamos una analogía y pensemos que los Diez Mandamientos son una regla y que la Constitución de Estados Unidos es una política. Esta última requiere juicios e interpretaciones, mientras que los Diez Mandamientos no. Guía general que establece parámetros para tomar decisiones. La decisión de Hershey Company de formar una empresa conjunta con Godrej Group de India es ejemplo de una decisión no programada. India es un importante mercado de crecimiento para Hershey, y la empresa conjunta proporciona a Hershey acceso para distribuir sus productos a más de 1.6 millones de puntos de venta en India. En esta fotografía, el director general de Hershey, Richard Lenny, y el presidente de Godrej, Adi Godrej, anuncian su empresa conjunta en una conferencia de prensa celebrada en Mumbai, India. Fuente: Associated Press/AP Photo. ¿Qué diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas? Algunos ejemplos de decisiones no programadas son: decidir si adquirimos otra organización o no, saber qué mercados tienen más potencial, o determinar si vender una división poco rentable o no. Estas decisiones son únicas y no se repiten. Cuando un gerente se encuentra ante un problema mal estructurado no existe una solución única y contundente, pero es cuando se necesita una respuesta a la medida, es decir, una respuesta no programada. Elaborar una estrategia nueva para la organización es una decisión no programada. Esta decisión difiere de las anteriores decisiones relacionadas con la organización porque el tema es nuevo, hay un conjunto distinto de factores en el contexto o han cambiado otras condiciones. Por ejemplo, la estrategia de Jeff Bezos de Amazon.com de “hacerse grande rápidamente” hizo que la compañía creciera en forma impresionante, pero esta estrategia tuvo un costo —eternas pérdidas financieras. Para obtener ganancias, Bezos tomó decisiones relacionadas con “clasificación de los pedidos, anticipo de la demanda, envíos más eficientes, sociedades extranjeras, y apertura de un mercado que permitiera a otros comerciantes vender sus libros en Amazon”. El resultado fue que, por primera vez en su historia, Amazon obtuvo ganancias.17 ¿Cómo es posible integrar los problemas, los tipos de decisiones y el nivel dentro de la organización? La figura 4-8 describe la relación entre tipos de problemas, tipos de decisiones, y el nivel dentro de la organización. Los problemas bien estructurados tienen correspondencia con la toma de decisiones programadas. Los problemas mal estructurados requieren decisiones no programadas. Los gerentes de nivel bajo afrontan, en esencia, problemas conocidos y que se repiten, por lo tanto, normalmente CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES Dilema ético de la administración INVESTIGACIÓN SOBRE LAS CÉLULAS MADRE L a compañía Advanced Cell Technology está emprendiendo una actividad importantísima: “producir el primer embrión humano clonado del mundo… una versión microscópica de una persona viva”.18 Michael West, presidente, y Robert Lanza, vicepresidente de desarrollo médico y científico de Advanced Cell Technology, han comenzado a implementar este objetivo entrevistando a mujeres que pudieran servir como donadoras de óvulos. La combinación de estos óvulos con células humanas produciría un embrión que permitiría a los científicos de Advanced Cell capturar células madre. Una vez capturadas éstas, el embrión se destruiría. Se cree que las células madre pueden crear tejidos humanos que podrían curar diversas enfermedades e incluso reparar una médula espinal dañada. Por supuesto, el objetivo de Advanced Cell Technology enfrenta un enorme debate. Personas que apoyan el proyecto y personas contrarias a éste han expresado fuertes opiniones. Por un lado, si se comprueba que la investigación es eficaz, muchas enfermedades conocidas como el mal de Parkinson y la distrofia muscular podrían ser erradicadas, lo cual sería tanto un gran adelanto para el mundo médico como un golpe financiero maestro para Advanced Cell. Además, se están realizando investigaciones similares en otras partes del mundo, como Europa, donde reciben apoyo. Y con el propósito de apoyar estos esfuerzos y asegurar que se consideren los más altos estándares éticos en todas las decisiones que se tomen, Michael West formó un consejo ético constituido por científicos y profesores de religión. Pero los críticos de esta investigación consideran que la situación es diferente. Para ellos, la investigación sobre células madre es el siguiente paso necesario para clonar seres humanos y, a veces, la comparan con la creación de una “gran sociedad”. Los grupos religiosos también han expresado su preocupación sobre las decisiones de Advanced Cell, argumentando que está trabajando en un área en que no debe hacerlo. También dicen que la toma de decisiones de esta investigación plantea importantes cuestiones éticas, sobre todo el qué tan lejos están dispuestos a llevar esta investigación. El gobierno federal también ha entrado al debate, y el presidente George W. Bush ha establecido regulaciones específicas sobre qué tipo de investigación sobre células madre puede ser financiada por el gobierno. Incluso algunos miembros del consejo ético de Advanced Cell han renunciado, quejándose de que los ejecutivos están más interesados en “obtener las patentes del campo y usar al consejo como un sello de aprobación”. ¿Considera usted que una compañía como Advanced Cell Technology puede tomar decisiones éticas cuando hay tanto en riesgo? ¿La opinión pública debe evitar que una compañía haga algo sólo porque no es muy popular aunque sea legal? ¿Qué opina usted? recurren a decisiones programadas, por ejemplo: los procedimientos estándar de operación. No obstante, la probabilidad de que los problemas que encuentran los gerentes sean del tipo mal estructurados va aumentando a medida que ocupan puestos más altos en la jerarquía de la organización. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel bajo manejan, ellos solos, las decisiones de rutina y pasan hacia arriba las que consideran únicas o difíciles. De igual manera, los gerentes delegan en sus empleados las decisiones de rutina con el propósito de dedicar su tiempo a cuestiones más problemáticas. En el mundo real, pocas de las decisiones de los gerentes son enteramente programadas o no programadas; casi todas se ubican en algún punto intermedio. Pocas decisiones programadas son capaces de eliminar del todo los juicios personales. En el otro extremo, las rutinas programadas pueden ser benéficas incluso en el caso de una situación sumamente inusual y que requiera una decisión no programada. El último punto de este tema es que la toma de decisiones programadas facilita la eficiencia de la organización, hecho que podría explicar su gran Mal estructurados Tipo de problema Bien estructurados Alto Decisiones no programadas Decisiones programadas 111 Nivel dentro de la organización Bajo decisiones no programadas Decisiones tomadas a la medida para resolver problemas únicos y que no se repiten. FIGURA 4–8 Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel dentro de la organización 112 PARTE II • PLANEACIÓN popularidad. Es probable que las decisiones de los gerentes, en la medida de lo posible, sean programadas. Desde luego, esta posición no resulta demasiado realista en la cima de la organización porque casi todos los problemas enfrentados ahí son de índole no recurrente. Sin embargo, la alta gerencia recibe fuertes incentivos económicos para crear políticas, procedimientos estándar de operación, y reglas que sirvan para guiar a otros gerentes. Las decisiones programadas reducen al mínimo la necesidad de que los gerentes apliquen su criterio. Esto es importante porque cuesta dinero. Cuantas más decisiones no programadas deba tomar un gerente, tanto mayor será el buen juicio que requiera. Como el buen juicio es una cualidad poco frecuente, cuesta más adquirir los servicios de los gerentes que lo poseen. sistema experto Programa de cómputo que actúa como un experto para analizar y resolver problemas mal estructurados. red neural Programas de cómputo diseñados para imitar la estructura de las células cerebrales y sus conexiones. En su centro de procesamiento de datos, Visa usa redes neurales que detectan patrones fraudulentos al comparar una transacción hecha con tarjeta de crédito contra el patrón de gasto típico de un cliente. Usando las redes neurales, el fraude con tarjeta de crédito como porcentaje del volumen de Visa ha disminuido a un nivel sin precedentes, y ahora representa menos de un décimo del uno por ciento de sus ventas globales. Fuente: © Matthew Staver/The New York Times. ¿Cómo ayuda la tecnología a la toma de decisiones? La tecnología de información ofrece a los gerentes muchos apoyos para tomar decisiones, lo cual incluye sistemas expertos, redes neurales, programas de grupos, y software específico para resolver problemas. Los sistemas expertos usan programas de software para codificar la experiencia pertinente de un experto y permiten que el sistema actúe como ese experto para analizar y resolver problemas mal estructurados. La esencia de los sistemas expertos es que (1) usan conocimientos especializados sobre un área problemática en particular en vez de los conocimientos generales que aplicarían a todos los problemas, (2) usan el razonamiento cualitativo en lugar de cálculos numéricos, y (3) se desempeñan en un nivel de competencia mayor que el de seres humanos no expertos.19 Estos sistemas guían a los usuarios a través de los problemas al plantearles una serie de preguntas consecutivas sobre la situación y sacar conclusiones de acuerdo con las respuestas proporcionadas. Las conclusiones se basan en reglas programadas que han sido modeladas bajo procesos de razonamiento reales de expertos que han enfrentado problemas similares con anterioridad. Una vez establecidos, estos sistemas permiten que empleados y gerentes de niveles bajos tomen decisiones de gran calidad que antes tenían que ser tomadas sólo por la alta gerencia. Las redes neurales son el paso que sigue a los sistemas expertos. Usan programas de cómputo para imitar la estructura de las células cerebrales y sus conexiones.20 Robots sofisticados usan redes neurales para su inteligencia.21 Las redes neurales pueden distinguir patrones y tendencias que resultan demasiado sutiles o complejas para los seres humanos. Por ejemplo, las personas no pueden asimilar fácilmente más de dos o tres variables a la vez, pero las redes neurales pueden percibir correlaciones entre cientos de variables. Por consiguiente, pueden realizar muchas operaciones simultáneamente, reconocer patrones, relacionar, generalizar problemas a los que no habían estado expuestas antes, y aprender mediante la experiencia. Por ejemplo, hoy en día casi todos los bancos usan redes neurales para identificar posibles fraudes con tarjetas de crédito.22 En el pasado, confiaban en los sistemas expertos para rastrear millones de transacciones con tarjetas de crédito, pero los primeros sistemas sólo podían buscar algunos factores, tales como el tamaño de una transacción. Por consiguiente, se “identificaban” miles de incidentes potenciales de fraude, la mayoría de los cuales en realidad no lo era. Con las redes neurales actuales se identifican menos casos problemáticos y es más probable que ahora la mayoría sí sean fraudes. Además, con los sistemas de redes neurales las actividades fraudulentas con tarjetas de crédito se pueden identificar en cuestión de horas, en vez de los dos o tres días que se necesitaban antes de implementar estas redes. Estilos para tomar decisiones Toda persona que toma una decisión imprime una serie única de características personales a sus esfuerzos por resolver un problema. Por ejemplo, un gerente creativo que tolere bien la incertidumbre probablemente desarrollará alternativas para tomar su decisión y las evaluará de manera distinta que una persona más conservadora y menos proclive a aceptar riesgos. Como resultado de esta información, los investigadores han tratado de identificar los distintos estilos empleados para tomar decisiones.23 CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 113 FIGURA 4–9 Tolerancia a la ambigüedad Mucha Analítica Conceptual Directiva Conductual Estilos de toma de decisiones Poca Racional Intuitiva Forma de razonar La premisa básica del modelo de toma de decisiones es que reconoce que las personas difieren en dos dimensiones. La primera es su forma de pensar. Algunas personas que toman decisiones son lógicas y racionales. Por ello, procesan la información siguiendo una secuencia. Por contraste, otras personas piensan en forma creativa y usan su intuición. Suelen ver las cosas desde la perspectiva de un panorama amplio. La segunda dimensión se refiere a la cantidad de ambigüedad que toleran las personas. Algunas necesitan mucha congruencia y orden para tomar decisiones, por lo que la ambigüedad se reduce el mínimo. No obstante, otras son capaces de asumir cantidades importantes de incertidumbre y pueden procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. En un diagrama de estas dos dimensiones aparecen los cuatro estilos empleados para tomar decisiones, a saber: directivo, analítico, conceptual y conductual (vea la figura 4-9). El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por poseer poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar. Estas personas son lógicas y eficientes y, por lo general, toman decisiones rápidas enfocadas a corto plazo. El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una gran tolerancia a la ambigüedad combinada con una forma racional de pensar. Quienes lo poseen prefieren tener información completa antes de tomar su decisión. En consecuencia, analizan cuidadosamente muchas alternativas. El estilo conceptual para tomar decisiones representa a la persona que suele tener una perspectiva muy amplia y que analiza muchas alternativas. Estas personas suelen enfocarse al largo plazo y, con frecuencia, buscan soluciones creativas. El estilo conductual refleja a un individuo que razona de manera intuitiva pero que tolera muy poca incertidumbre. Estas personas trabajan bien con otras, están abiertas a las sugerencias, y se preocupan por quienes trabajan para ellas. Si bien los cuatro estilos de toma de decisiones parecen independientes, casi todos los gerentes poseen características de más de un estilo. Es decir, aun cuando tengan un estilo que domine, los otros tres representarían alternativas que usarían si, al aplicar un estilo concreto, resolvieran mejor una situación. Cómo tomar decisiones en grupo ¿Los gerentes toman muchas decisiones en grupo? ¡Claro que sí! Dentro de las organizaciones, muchas decisiones se toman en grupo, sobre todo si son importantes y tienen efectos de largo alcance para sus actividades y el personal. Es rara la organización que, en algún momento, no ha usado comités, fuerzas de tarea, jurados dictaminadores, equipos de trabajo o grupos similares como vehículo para tomar decisiones. ¿Por qué? En muchos casos, porque estos grupos representan a las personas que se verán más afectadas por las decisiones que se tomen. Debido a su experiencia, a menudo estas personas son las más calificadas para tomar decisiones que las afectan. Algunos estudios han arrojado que los gerentes pasan gran parte de su tiempo en juntas. No cabe duda que dedican una parte importante de ese tiempo a definir problemas, encontrar soluciones para éstos, y determinar la manera de implementar las soluciones. De hecho, los grupos a veces están asignados a alguno de los ocho pasos del proceso de toma de decisiones. Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. I.D.20, What´s My Decision-Making Style?; I.D.21, Am I a Procastinator? 114 PARTE II • PLANEACIÓN Para diseñar su nuevo sistema Search Marketing llamado Panamá, Yahoo! confió en la experiencia y diversidad de los miembros del equipo del proyecto Panamá al tomar muchas decisiones que eran necesarias para lanzar el nuevo servicio. Representando diferentes especialidades, los miembros de este grupo se reunían diariamente para compartir grandes cantidades de información y diferentes puntos de vista. Fuente: © The New York Times. pensamiento de grupo Cuando los miembros de un grupo no expresan ideas divergentes para dar la impresión de que están de acuerdo con el consenso. ¿Cuáles son las ventajas de tomar decisiones en grupo? Tanto las decisiones individuales como las de grupo tienen su propia serie de fortalezas. Ni unas ni otras son ideales para todas las situaciones. Empecemos por revisar las ventajas de las decisiones tomadas en grupo, en comparación con las individuales. Las decisiones de grupo proporcionan información más completa que las individuales.24 El axioma de que dos cabezas piensan más que una tiene mucho de verdad. Un grupo aportará toda una variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisión que la persona que actúa sola no puede aportar.25 Los grupos también generan más alternativas. Debido a que cuentan con más información, y más variada, pueden identificar más alternativas que un solo individuo. La cantidad y la variedad de la información son mayores cuando los miembros del grupo representan distintas especialidades. Es más, la toma de decisiones en grupo aumenta la aceptación de una solución.26 Muchas decisiones fracasan después de haber elegido, finalmente, una alternativa porque las personas no aceptan la solución. Sin embargo, si quienes se verán afectados por cierta solución, y que ayudarán a implementarla, participan en la decisión, es más probable que la acepten y que alienten a otros a hacerlo. Por último, este proceso aumenta la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es congruente con los ideales de la democracia; por consiguiente, las decisiones tomadas en grupo pueden ser percibidas como algo más legítimo que las tomadas por una sola persona. El hecho de que alguien decida solo, tenga un poder total y no haya consultado con otros, crea la percepción de que la decisión fue tomada en forma autocrática y arbitraria. ¿Cuáles son las desventajas de tomar decisiones en grupo? Si los grupos son tan buenos, ¿por qué ha adquirido tanta popularidad la frase que dice: “un camello es un caballo de carreras armado por un comité?” Evidentemente, la respuesta es que las decisiones de grupo no dejan de tener inconvenientes. En primer término, consumen mucho tiempo. Se requiere tiempo para integrar un grupo. Además, la interacción que ocurre cuando el grupo está formado muchas veces resulta ineficiente. Los grupos casi siempre necesitan más tiempo para llegar a una solución que el que requiere una sola persona para decidir. Cuando los miembros de un grupo no están perfectamente equilibrados,27 quizá también domine la minoría. Estas personas tal vez tengan otro rango en la organización o distinta experiencia, conocimiento del problema, influencia en otros miembros, habilidad oratoria, confianza en sí mismos, y demás. Este desequilibrio presenta la oportunidad de que uno o varios miembros dominen a los demás del grupo. Cuando una minoría domina al grupo, muchas veces tiene demasiada influencia en la decisión final. Puede presentarse otro problema cuando existen presiones para someterse a un grupo. Por ejemplo, ¿alguna vez se ha encontrado en una situación en la que varias personas sentadas en círculo discutían un tema concreto y usted hubiera querido decir algo contrario al consenso del grupo pero optó por quedarse callado? Más adelante, ¿le tomó por sorpresa saber que otros compartían su punto de vista y también se habían quedado callados? Esta experiencia es lo que Irving Janis llamó pensamiento de grupo.28 Es decir, un tipo de conformidad, en cuyo caso los miembros del grupo se guardan las opiniones divergentes, minoritarias o impopulares para dar la impresión de que están de acuerdo. Por ello, el pensamiento de grupo afecta los razonamientos críticos de éste y, al final de cuentas, perjudica la calidad de la decisión final. Por último, está la responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero, en realidad, ¿quién es responsable del resultado final?29 En el caso de una decisión individual, queda claro quién es responsable. En cuanto a una decisión de grupo, la responsabilidad que le corresponde a un miembro determinado está muy diluida. El pensamiento de grupo se refiere a una situación en la cual está en juego la capacidad del grupo para evaluar las alternativas con objetividad y llegar a una decisión de calidad. Debido a las presiones para llegar a un consenso, muchas veces los grupos impiden que las personas evalúen en forma crítica las posiciones poco usuales, minoritarias o impopulares. En consecuencia, la CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 115 eficiencia mental de la persona, la comprobación de la realidad, y los juicios morales sufren deterioro. ¿Cómo ocurre el pensamiento de grupo? Los siguientes ejemplos hablan de situaciones en las cuales el pensamiento de grupo resulta evidente: 䊏 Los miembros del grupo racionalizan todas las resistencias contra los supuestos que han formulado. 䊏 Los miembros del grupo ejercen presión directa sobre las personas que expresan dudas momentáneas acerca de alguna de las posiciones que comparte el grupo, o sobre aquellas que cuestionan la validez de argumentos que apoya la mayoría. 䊏 Los miembros que tienen dudas u otros puntos de vista tratan de no desviarse del aparente consenso del grupo. 䊏 Hay una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que está enteramente de acuerdo. ¿El pensamiento de grupo en verdad entorpece la toma de decisiones? Sí. Algunas investigaciones han demostrado que los síntomas del pensamiento de grupo están ligados a decisiones que tienen resultados de la peor calidad. Sin embargo, el pensamiento de grupo se reduce cuando el grupo está unido, fomenta las discusiones abiertas, y tiene un líder imparcial que pide la participación de todos los miembros.30 ¿Cuándo son más eficaces los grupos? Saber si los grupos son más eficaces que lo individual depende de los criterios que apliquemos para definir eficacia (como precisión, velocidad, creatividad y aceptación). Las decisiones de grupo suelen ser más exactas. En promedio, los grupos tienden a tomar mejores decisiones que lo individual, aunque puede presentarse pensamiento de grupo.31 Sin embargo, si definimos la eficacia de una decisión en términos de velocidad, entonces las decisiones individuales son mejores. Si la creatividad es lo importante, los grupos suelen ser más eficaces que los individuos. Además, si eficacia significa el grado de aceptación que merece la solución última, el grupo vuelve a ser el que merece aprobación. La eficacia de la toma de decisiones en grupo también está sujeta a la influencia del tamaño del grupo. Cuanto más grande sea éste, mayores probabilidades habrá de que sus miembros representen una heterogeneidad. Por otra parte, un grupo grande requiere mayor coordinación y tiempo para permitir que todos los miembros contribuyan. Esto significa que tal vez los grupos no deban ser demasiado grandes. Lo más conveniente es que tengan entre un mínimo de cinco miembros y un máximo de quince. Los grupos de cinco y, en menor medida, los de siete son los más eficaces. Como cinco y siete son números nones, se evitan los empates cerrados. Tampoco debemos considerar la eficacia sin evaluar también la eficiencia. Los grupos, en comparación con el individuo que toma decisiones, casi siempre califican en un triste segundo lugar en eficiencia. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horas laborales que la individual. Así, para decidir si optaremos por decidir en grupo, primero debemos considerar y evaluar si una mayor eficacia basta para compensar la eficiencia que se pierde. ¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo? Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre sí, crean la posibilidad de que se presente el pensamiento de grupo. Tal vez se autocensuren o presionen a otros para aceptar un acuerdo. Hay tres maneras de conseguir que la toma de decisiones en grupo sea más creativa: la lluvia de ideas, la técnica nominal de grupo, y las juntas electrónicas. ¿QUÉ ES UNA LLUVIA DE IDEAS? La lluvia de ideas es una técnica relativamente sencilla que permite superar las presiones ejercidas para conseguir una conformidad y que detienen el desarrollo de alternativas creativas.32 Se trata de un proceso empleado para generar ideas que propicia, específicamente, la presentación de una y todas las alternativas y al mismo tiempo evita las críticas contra ellas. En una sesión típica de lluvia de ideas, entre seis y doce personas se sientan alrededor de una mesa. Desde luego, la tecnología está cambiando el lugar donde Para mejorar la calidad y el diseño de sus productos, Samsung Electronics Company reúne a equipos de ingenieros, diseñadores, planeadores de producto, y programadores de la compañía para que participen en sesiones de lluvia de ideas. Los equipos estudian los productos de los competidores, examinan los datos de los proveedores, los componentes y los costos, además de generar ideas para fabricar nuevos productos. Para Samsung, la lluvia de ideas es un elemento fundamental para que la compañía alcance su meta de ser un líder innovador. Fuente: © Seokyong Lee/The New York Times. 116 PARTE II • PLANEACIÓN lluvia de ideas Proceso para generar ideas que propicia las alternativas pero evita las críticas. se ubica la “mesa”. El líder del grupo enuncia el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. A continuación, los miembros “expresan libremente” tantas alternativas como les resulte posible en un plazo determinado. Las críticas no están permitidas y todas las alternativas son registradas para discutirlas y analizarlas más adelante.33 Sin embargo, la lluvia de ideas tan sólo es un proceso para generar ideas. El siguiente método, la técnica nominal de grupo, ayuda a los grupos a llegar a una solución preferida.34 técnica nominal de grupo ¿CÓMO FUNCIONA LA TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO? La técnica nominal de grupo Procedimiento aplicado para tomar decisiones, en cuyo caso los miembros del grupo están presentes físicamente pero operan en forma independiente. restringe las discusiones durante el proceso de toma de decisiones, de ahí su nombre. Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una junta tradicional de comité, pero se requiere que operen en forma independiente. Escriben, en secreto, una lista de áreas problemáticas generales o de posibles soluciones para un problema. La gran ventaja de esta técnica es que permite que el grupo se reúna de modo formal pero no restringe el razonamiento independiente, como ocurre tantas veces con la interacción del grupo tradicional.35 ¿CÓMO PUEDEN LAS JUNTAS ELECTRÓNICAS MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO? El enfoque más reciente para la toma de decisiones en grupo mezcla la técnica nominal junta electrónica Tipo de técnica nominal de grupo en la cual los participantes están vinculados mediante computadoras. de grupo y una sofisticada tecnología de computadoras, y se conoce como junta electrónica. Cuando la tecnología necesaria para la junta ha sido instalada, el concepto resulta muy sencillo. Varias personas se sientan en torno a una mesa en forma de herradura, la cual está vacía con excepción de una serie de terminales de computadora. Los temas son presentados a los participantes y éstos mecanografían sus respuestas para que aparezcan en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales, así como los votos acumulados, son proyectados en una pantalla ubicada en la sala. Las grandes ventajas de las juntas electrónicas son el anonimato, la sinceridad y la velocidad.36 Los participantes pueden escribir, en forma anónima, el mensaje que quieran y éste aparecerá en la pantalla para que todo el mundo lo vea con sólo oprimir una tecla de su teclado. Esto permite que las personas sean tremendamente sinceras, sin sanción alguna. Además es rápido, desaparecen las charlas intrascendentes, no hay digresiones en los análisis, y muchos participantes pueden “hablar” al mismo tiempo sin interrumpir a otros. Las juntas electrónicas son mucho más rápidas y económicas que las tradicionales celebradas frente a frente.37 Nestlé, por ejemplo, sigue usando este enfoque en muchas de sus juntas, sobre todo en las globales.38 No obstante, también tienen inconvenientes. Las personas que mecanografían con rapidez pueden opacar a otras que tal vez sean brillantes oradoras pero pésimas mecanógrafas; las personas que proponen las mejores ideas no se llevan el crédito por hacerlo; y el proceso carece de la riqueza informativa que tiene la comunicación oral frente a frente. Sin embargo, esta tecnología apenas está empezando y es muy probable que el futuro de la toma de decisiones en grupo incluya el uso extenso de las juntas electrónicas.39 Una variante de la junta electrónica es la videoconferencia. Las personas pueden vincular medios que están en distintas ubicaciones y tener juntas frente a frente a pesar de que se encuentren a muchos kilómetros de distancia. Esto ha mejorado la retroalimentación de los miembros, ahorrado innumerables horas de viajes de negocios y, por ende, cientos de miles de dólares a compañías como Nestlé y Logitech. El resultado es que ahora se tienen juntas más efectivas y ha mejorado la eficiencia de las decisiones tomadas.40 Culturas nacionales y prácticas para tomar decisiones Las investigaciones arrojan que, en cierta medida, las prácticas para tomar decisiones varían de un país a otro.41 La forma de tomar las decisiones ya sea por un grupo, por los miembros de un equipo, en participación o por un solo gerente en forma autocrática y el grado de riesgo que la persona que toma la decisión está dispuesta a correr son apenas dos ejemplos de variables de las decisiones que reflejan el contexto cultural de un país. Por ejemplo, en India hay gran distancia del poder y se evita mucho la incertidumbre (vea el capítulo 2). En India, sólo gerentes de nivel muy alto toman decisiones y es muy probable que tomen decisiones seguras. Por contraste, en Suecia hay poca distancia del poder y no se evita mucho la incertidumbre. Los gerentes suecos no tienen miedo de tomar decisiones arriesgadas. En Suecia, los gerentes de nivel alto también impulsan la toma de decisiones entre sus subordinados. Propician que gerentes de nivel más bajo y los empleados tomen parte en las decisiones que les afectan. En países como Egipto, donde hay poca presión de tiempo, los gerentes toman decisiones a un ritmo más lento, con más deliberaciones que en Estados Unidos. En Italia, donde se concede mucho valor a la historia y las tradiciones, los gerentes suelen recurrir a alternativas probadas y comprobadas para resolver los problemas. CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES R E PA S O En Japón, la toma de decisiones se perfila mucho más hacia los grupos que en Estados Unidos.42 Los japoneses conceden mucho valor a la conformidad y la cooperación. Antes de tomar decisiones, los directores generales japoneses reúnen mucha información y, entonces, la usan para tomar decisiones de grupo que forman consenso; esto se llama ringisei. Debido a que los empleados de las organizaciones japonesas tienen mucha seguridad en el empleo, las decisiones administrativas tienen una perspectiva de largo plazo en lugar de un enfoque hacia las utilidades de corto plazo, como suele ocurrir en Estados Unidos. La alta gerencia de Francia y Alemania también adapta sus estilos para tomar decisiones a la cultura de su país. Por ejemplo, en Francia la toma de decisiones autocrática es práctica común y los gerentes evitan los riesgos. Los estilos de los gerentes de Alemania reflejan la preocupación de la cultura alemana por la estructura y el orden. Por ello, en las organizaciones alemanas hay muchas reglas y reglamentos. Los gerentes tienen responsabilidades muy bien definidas y aceptan que las decisiones deben pasar por ciertos canales. A medida que los gerentes deban tratar con empleados de otras culturas, tendrán que ir reconociendo lo que es un comportamiento común y aceptado cuando les pidan tomar decisiones. Algunas personas podrían sentirse más incómodas que otras si tienen que participar estrechamente en la toma de decisiones, o tal vez no estén dispuestas a experimentar algo radicalmente diferente. Los gerentes que den cabida a la diversidad de filosofías y prácticas para tomar decisiones obtendrán enormes réditos si consiguen captar las perspectivas y fortalezas que ofrece una población diversa de trabajadores. 117 ringisei En Japón, decisiones de grupo que forman consenso. Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 98? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Describir los pasos del proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso que consta de ocho pasos: (1) identificar un problema, (2) identificar los criterios de la decisión, (3) asignar valores a los criterios, (4) elaborar alternativas, (5) analizar las alternativas, (6) elegir una alternativa, (7) implementar la alternativa, y (8) evaluar la eficacia de la decisión. 2 Identificar los supuestos del modelo racional para la toma de decisiones. El modelo racional para tomar decisiones supone que la persona que toma la decisión es capaz de identificar un problema claro, sus metas no están en conflicto, conoce todas las alternativas, tiene un orden claro de preferencias, es constante en todas las preferencias, no tiene limitaciones de tiempo ni de costos, y elige una alternativa final que aumenta al máximo su rendimiento económico. 3 Explicar los límites de la racionalidad. Los supuestos de la racionalidad no se pueden aplicar en muchas situaciones porque los problemas no son sencillos, las metas no están claras, son muchas las alternativas, y hay limitaciones de tiempo y de costos. Además, las personas que toman las decisiones ocasionalmente aumentan su compromiso con una alternativa anterior para confirmar que estaba bien de origen; los antecedentes de decisiones previas limitan las alternativas presentes, y las culturas de casi todas las organizaciones no alientan que se corran riesgos ni se busquen alternativas innovadoras. 4 5 6 7 Definir certidumbre, riesgo, e incertidumbre con respecto a la toma de decisiones. La certidumbre implica que un gerente pueda tomar una decisión acertada porque conoce el resultado de cada alternativa. Como este caso es raro, el riesgo entraña asignar probabilidades a los resultados que se pudieran obtener. Cuando las personas que toman las decisiones no conocen plenamente el problema y no existe una probabilidad razonable de lo que pudiera ocurrir, deben tomar sus decisiones en condiciones de incertidumbre. Describir las acciones del encargado de tomar decisiones limitadas por lo racional. En el proceso de toma de decisiones limitadas por lo racional, las personas que toman decisiones construyen modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas que afrontan sin captar toda su complejidad. A continuación, tratan de actuar en forma racional dentro del modelo simplificado. Identificar los dos tipos de problemas de decisión y los dos tipos de decisión empleados para resolverlos. Los gerentes enfrentan problemas bien estructurados y mal estructurados. Los bien estructurados son simples, conocidos, fáciles de definir y se resuelven con decisiones programadas, tales como procedimientos, reglas y políticas. Por otro lado, los problemas mal estructurados son nuevos o inusuales, implican información incompleta o ambigua y se resuelven mediante decisiones no estructuradas. Definir el concepto de heurística y explicar cómo afecta al proceso de toma de decisiones. La heurística es un atajo que sirve a las personas que toman decisiones para acelerar el proceso de toma de decisiones. La heurística generalmente se 118 8 9 PARTE II • PLANEACIÓN presenta en dos formas: lo disponible y lo representativo. Los dos tipos sesgan los juicios de quien decide. Identificar cuatro estilos de toma de decisiones. Los cuatro estilos empleados para tomar decisiones son el directivo (se caracteriza por poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar), el analítico (incluye gran tolerancia a la ambigüedad combinada con una forma racional de pensar), el conceptual (mantiene una perspectiva muy amplia y tendencia a analizar muchas alternativas), y el conductual (razonamiento intuitivo y escasa tolerancia a la incertidumbre). Describir las ventajas y desventajas de las decisiones de grupo. Los grupos ofrecen ciertas ventajas, a saber: información más completa, más alternativas, mayor aceptación de una solución, y mayor legitimidad. Por otra parte, los grupos consumen mucho tiempo, pueden ser dominados por una minoría, crean presiones para lograr la conformidad, y opacan la responsabilidad. 10 Explicar tres técnicas empleadas para mejorar la toma de decisiones de grupo. Tres formas de mejorar la toma de decisiones de grupo son: la lluvia de ideas (usa un proceso para generar ideas que alienta concretamente una y todas las alternativas al tiempo que evita las críticas contra esas alternativas); la técnica nominal de grupo (procedimiento que restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones), y las juntas electrónicas (el enfoque más reciente para tomar decisiones en grupo, el cual mezcla la técnica nominal de grupo con la sofisticada tecnología de las computadoras). Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes. Lectura de comprensión 1 2 3 Explique la relación que hay entre la toma de decisiones y el proceso de planeación. ¿Por qué es importante la implementación para el proceso de toma de decisiones? ¿Qué se quiere decir con la expresión: una decisión satisfactoria? ¿En qué difiere ésta de la decisión que maximiza? 4 5 6 ¿Cómo afectan la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre a las personas cuando toman una decisión? ¿Cómo afecta la escalada del compromiso a la toma de decisiones? ¿Qué quiere decir pensamiento de grupo? ¿Qué implicaciones tiene para la toma de decisiones? Conceptos ligados a la práctica 1 2 Describa una decisión que haya tomado usted y que se ciña estrechamente a los supuestos de racionalidad perfecta. Compárela con el proceso que usó para elegir la universidad a la que asiste. ¿Se alejó usted del modelo racional para tomar la decisión sobre su universidad? Explique su respuesta. ¿El orden en el cual se consideran las alternativas es más importante bajo los supuestos de la racionalidad perfecta o de la racionalidad limitada? ¿Por qué? 3 4 5 Explique cómo podría manejar un gerente la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. “Cada vez hay más gerentes que usan computadoras, y por ello podrán tomar decisiones más racionales”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? ¿Por qué? En su opinión, ¿por qué durante los últimos 20 años las organizaciones han ido empleando cada vez más los grupos para tomar decisiones? ¿Cuándo recomendaría usted que se emplearan grupos para tomar decisiones? CAPÍTULO 4 • FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 119 Crucigrama de comprensión 1 3 2 4 5 6 7 8 10 9 12 1 13 14 15 16 17 18 20 19 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Horizontales Verticales 1. 5. 6. 10. 13. 2. Probabilidad de que ocurra un resultado concreto. 3. ________ del compromiso. Compromiso creciente con una decisión negativa. 4. ________ no programada. Decisión necesaria para resolver problemas únicos. 7. Capacidad para producir ideas originales. 8. Decisión _________. Decisión que se repite. 9. Lo que enfrentan los gerentes cuando no tienen suficiente conocimiento. 11. Heurística de lo ___________. Tipo de heurística que hace que los juicios se basen en información disponible. 12. Atajos para formular juicios. 15. _______ de ideas. Proceso para generar ideas. 16. Problemas _____ estructurados. Problemas simples. 17. Proceso de la toma de ________. Serie de ocho pasos empleada para manejar un problema. 20. Guía general para tomar decisiones. 21. Problemas ____ estructurados. Problemas nuevos. 22. __________ limitada. Comportamiento racional dentro de los parámetros. 14. 18. 19. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. Condición en que se conocen todos los resultados. ________ de la decisión. Factores que son importantes en una decisión. Tomar una decisión lo bastante buena. ____ neural. Software diseñado para imitar al cerebro. Heurística de lo __________. Tipo de heurística que hace que los juicios se basen en cosas ya conocidas. _____ electrónica. Técnica de grupo en la que los participantes están vinculados mediante computadoras. Enunciado explícito que indica lo que se debe hacer. ____________ de la decisión. Poner en práctica una decisión. Técnica nominal de _______. Técnica para tomar decisiones en la que los miembros del grupo están presentes físicamente, pero operan en forma independiente. ________ en grupo. Situación en que los miembros de un grupo no expresan ideas divergentes para dar la impresión de que están de acuerdo. Sistema _______. Software que actúa como si pudiera razonar de manera lógica. Secuencia de pasos consecutivos relacionados entre sí. Discrepancia entre el estado presente de las cosas y la condición que se desea. En Japón, decisiones de grupo que forman consenso. Alternativa que resulta congruente y aumenta el valor. Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama. Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo Metido hasta el cuello en el Proyecto X Objetivo: El objeto de este caso es presentarle las dificultades aso- ciadas con la toma de decisiones cuando las cosas van mal. Hace cinco años usted asumió la responsabilidad de investigar y desarrollar un nuevo producto que mejoraría los sistemas de locomoción de los automóviles. Esta mejora ahorraría muchos gastos y sería de gran valor comercial en la industria. Durante cinco años su compañía ha invertido una considerable cantidad de dinero en este proyecto. De hecho, los $25 millones invertidos hasta este punto son más que toda la cantidad invertida en los demás proyectos de investigación. Los investigadores estiman que actualmente al proyecto sólo le falta otro año para terminar íntegramente con el financiamiento. Usted ha adjudicado $5 millones a este proyecto para el año próximo. El mes pasado descubrió algunas noticias inquietantes. Uno de sus más cercanos competidores ha estado trabajando silenciosamente en un proceso similar. Este competidor ya anunció en los noticieros importantes avances sobre su producto. Parece que lo aventajará a usted en el mercado con un proceso superior y menos costoso. Investigaciones posteriores al anuncio confirman estas noticias. La cuestión que ahora enfrenta es la forma en que esas noticias afectan la adjudicación de los $10 millones que su compañía había planeado invertir en tres diferentes proyectos de investigación. La cantidad que usted asignó para el Proyecto X era de $5 millones. Los ingenieros creen que si usted duplica la inversión actual de $5 millones podría aumentar enormemente sus posibilidades de entrar al mercado al mismo tiempo que sus competidores. Sin embargo, le informan que, sin importar lo que invierta, la tecnología del competidor ofrece un producto menos costoso y de mejor calidad. Hay otros dos proyectos en las primeras etapas de finalización. El Proyecto Y es un proyecto que usted comenzó el año pasado y que se relaciona con un proceso de sellado diferente. Su potencial rendimiento sobre la inversión es bastante modesto; sin embargo, enfrenta poca competencia porque uno de sus elementos está bajo patente, lo cual protege su valor durante muchos años. Su evaluación global del Proyecto Y es que seguir desarrollándolo implica 120 pocos riesgos, pero su potencial rendimiento sobre la inversión sería bastante modesto. Después de haber empezado el Proyecto Y, se materializó rápidamente el potencial para un proyecto diferente. El Proyecto Z usaría la misma patente para una aplicación distinta en la forma en que funcionan las máquinas selladoras. Esta idea fue desarrollada por varios de sus mejores investigadores. Si tiene éxito, los ingresos potenciales que este producto podría generar serían altos, pero implica varios riesgos. Primero, será muy importante retener a los ingenieros clave en la compañía. Hace poco, organizaciones similares se dieron a la tarea de competir tenazmente para llevarse a los mejores talentos. Segundo, los investigadores reconocen que esta estructura alternativa es sumamente arriesgada. Por una parte, el mercado potencial es lo bastante grande como para recuperar los gastos de investigaciones anteriores de todos los proyectos de varios años. Por otra, este proyecto implicaría guerras de precios para los investigadores clave y exponer a los investigadores existentes a las propuestas de otras empresas, lo cual podría ser costoso para la compañía. Por lo tanto, aunque las ganancias potenciales para la organización podrían ser enormes, el riesgo potencial también es muy alto. Instrucciones para el grupo: Su tarea es debatir los diversos pro- yectos de investigación. Cuentan con un total de $10 millones para adjudicarlos a los tres proyectos. Pueden distribuir los fondos en la forma que elijan. Sin embargo, se requerirá de un mínimo de $2 millones para continuar con cualquier proyecto, menos fondos representarían un derroche porque el proyecto no podría sostenerse en el transcurso del próximo año. Cualquier cantidad superior a $5 millones para el Proyecto X, y $2.5 millones para el Proyecto Z y para el Proyecto Y, aceleraría la fecha de finalización del proyecto y aumentaría progresivamente la probabilidad de hacer mejoras al producto final. Cuando hayan decidido las diferentes adjudicaciones para los proyectos, elaboren un informe breve que detalle y justifique sus alternativas. Este informe se debe entregar a los accionistas clave de su organización. M Ó D U L O Módulo cuantitativo AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES En este módulo analizaremos distintas ayudas y técnicas empleadas para tomar decisiones, así como algunos populares instrumentos para administrar proyectos.43 Concretamente, presentaremos matrices de rendimientos, árboles de decisión, análisis del punto de equilibrio, análisis de razones, programación lineal, teoría de las colas, y cantidad económica del pedido. La finalidad de estos métodos es proporcionar a los gerentes herramientas útiles para ayudarles en la toma de decisiones, y también darles información completa para tomar mejores decisiones. Matrices de rendimientos En el capítulo 4 presentamos el tema de la incertidumbre y señalamos que afecta la toma de decisiones. Si bien la incertidumbre desempeña un rol fundamental porque limita la cantidad de información que los gerentes tienen a su disposición, también incluye el factor de su orientación psicológica. Por ejemplo, el gerente optimista normalmente optará por una decisión maximax (aumentar al máximo el rendimiento máximo posible); el pesimista con frecuencia optará por una decisión maximín (disminuir lo más que sea posible el rendimiento mínimo), y el que quiere reducir al mínimo sus “resultados inevitables” optará por la decisión minimax. Analicemos brevemente los distintos enfoques partiendo de un ejemplo. Veamos el caso de un gerente de marketing que trabaja en Visa International de Nueva York. Este gerente ha determinado cuatro estrategias posibles (las llamaremos S1, S2, S3 y S4) para promover la tarjeta de Visa por todo el noreste de Estados Unidos. Sin embargo, también sabe que uno de sus mayores competidores, American Express, tiene tres estrategias competitivas (CA1, CA2 y CA3) para promover su tarjeta en la misma zona. En este caso, supondremos que el ejecutivo de Visa no conoce de antemano nada que le permita adjudicar probabilidades al éxito de alguna de sus cuatro estrategias. Con estos datos, el gerente de la tarjeta Visa formula la matriz que aparece en la figura MC-1, la cual contiene las distintas estrategias de Visa y su utilidad resultante, dependiendo de las medidas competitivas que elija American Express. En este ejemplo, si el gerente de Visa es optimista elegirá S4 porque puede producir la mayor ganancia posible ($28 millones). Observe que esta elección aumenta al máximo la ganancia máxima posible (decisión maximax). Si nuestro gerente es pesimista, asumirá que va a ocurrir lo peor. El peor resultado de cada estrategia sería: S1 = $11 millones, S2 = $9 millones, S3 = $15 millones, y S4 = $14 millones. Estos serían los resultados más pesimistas de cada estrategia. Si el gerente elige la alternativa maximín, entonces baja al máximo el rendimiento mínimo, es decir, elegirá S3. Con el tercer enfoque, los gerentes saben que una vez tomada una decisión, ésta no siempre producirá el rendimiento más rentable. Puede haber un “resultado inevitable” en las utilidades cedidas (no percibidas), donde el resultado inevitable significa la cantidad de dinero que se podría haber ganado de haber elegido otra estrategia. Los gerentes calculan el resultado inevitable tomando todos los rendimientos posibles de cada categoría y restándoselos al rendimiento máximo posible para cada supuesto, en este caso para cada acción competitiva. En 121 122 PARTE II • PLANEACIÓN FIGURA MC–1 Matriz de rendimientos para Visa Estrategia de marketing de Visa S1 S2 S3 S4 Respuesta de American Express (en millones de dólares) CA1 CA2 CA3 13 9 24 18 14 15 21 14 11 18 15 28 el caso de nuestro gerente de Visa el rendimiento máximo, suponiendo que American Express aplique CA1, CA2 o CA3, será de $24 millones, $21 millones o $28 millones, respectivamente (la cifra más alta de cada columna). Si tomamos los réditos de la figura MC-1 y los restamos a estas cifras obtendremos los resultados de la figura MC-2. Los resultados inevitables máximos serían S1 = $17 millones, S2 = $15 millones, S3 = $13 millones, y S4 = $7 millones. La alternativa minimax reduce al mínimo el resultado inevitable máximo, así que nuestro gerente de Visa elegiría S4. Con esta elección, jamás tendrá un resultado inevitable de rendimientos no percibidos por más de $7 millones. Este resultado contrasta, por ejemplo, con el resultado inevitable de $15 millones si hubiera elegido S2 y American Express hubiera tomado la alternativa CA1. Árboles de decisión árboles de decisión Útil instrumento cuantitativo que sirve para analizar decisiones que implican una progresión de decisiones. Los árboles de decisión son una forma práctica de analizar las decisiones de contratación, marketing, inversión, adquisición de equipo, precio, y otras similares que implican una progresión de decisiones. Se les llama así porque, cuando se presentan en forma de diagrama, parecen un árbol con sus ramas. Los árboles de decisión típicos incluyen el análisis de los valores esperados mediante la asignación de probabilidades a cada uno de los resultados posibles y calculando los rendimientos de cada ruta de decisión. La figura MC-3 ilustra la decisión que debe tomar Becky Harrington, supervisora de selección de ubicaciones en la zona del oeste medio para las librerías Walden. Becky supervisa a un pequeño grupo de especialistas que analizan posibles ubicaciones y presentan, al director de la zona del oeste medio, recomendaciones para ubicar tiendas. El contrato de alquiler de la tienda de la compañía localizada en Winter Park, Florida, está por terminar y el dueño de la propiedad ha decidido que no lo renovará. Becky y su grupo tienen que presentar al director regional una recomendación para ubicarse en otro lugar, y han encontrado un sitio excelente en un centro comercial cercano, en Orlando. El dueño del centro comercial les ha ofrecido dos locales en renta: uno tiene 12,000 pies cuadrados (la misma superficie que la que tienen ahora) y el otro es un espacio más grande, de 20,000 pies cuadrados. Becky debe decidir cuál de los dos lugares recomendará. Si opta por el local más grande y la economía está fuerte, estima que la tienda obtendrá una utilidad de $320,000. No obstante, si la economía está débil, significará que los costos máximos de operación permitirán una utilidad de sólo $50,000. Becky estima que con el local más pequeño la utilidad será de $240,000 con una economía fuerte, y de $130,000 si la economía es débil. Como podemos ver en la figura MC-3, el valor esperado para la tienda grande es de $239,000 [(.70 ⫻ 320) ⫹ (.30 ⫻ 50)]. El valor esperado para el local pequeño es de $207,000 FIGURA MC–2 Matriz de resultados inevitables para Visa ESTRATEGIA DE MARKETING RESPUNESTA DE American Express de Visa S1 S2 S3 S4 (en millones de dólares) CA1 CA2 CA3 11 15 0 6 7 6 0 7 17 10 13 0 MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES rte Fue .70 r uile s Alq 0 pie s 0 o ,0 20 adrad cu $320,000 Déb il .30 Valor esperado (en miles de dólares) .70 [320] + .30 [50] = 239 Sin expansión $50,000 1 2 A 12 lquil ,00 er cua 0 p dra ies dos rte Fue .70 $240,000 Déb il .30 $130,000 123 FIGURA MC–3 Árbol de decisión y valores esperados para el alquiler de un espacio detallista grande o pequeño Sumar 4,000 Sumar 8,000 Valor esperado (en miles de dólares) .70 [240] + .30 [130] = 207 = Punto de decisión = Punto de resultado [(.70 ⫻ 240) ⫹ (.30 ⫻ 130)]. Considerando estas proyecciones, Becky piensa recomendar que alquilen el local grande. ¿Qué pasa si Becky considera las implicaciones de rentar primero el espacio pequeño y después expandirse si la economía mejora? Ella puede ampliar el árbol de decisiones de modo que incluya el segundo punto de decisión. Ha calculado tres posibilidades, a saber: sin expansión, sumar 4,000 pies cuadrados, y sumar 8,000 pies cuadrados. Siguiendo el enfoque usado para el punto de decisión 1, Becky podría calcular los posibles rendimientos con sólo ampliar las ramas del árbol y calcular los valores esperados para las distintas alternativas. Análisis del punto de equilibrio ¿Cuántas unidades de un producto debe vender una organización para encontrar el punto de equilibrio, es decir, para no tener pérdidas ni ganancias? Tal vez un gerente desee saber cuál es la cantidad mínima de unidades que debe vender para alcanzar el objetivo de las utilidades, o si debe seguir vendiendo un producto actual o eliminarlo de la línea de productos de la organización. El análisis del punto de equilibrio es una técnica muy usada por los gerentes para proyectar las utilidades.44 El análisis del punto de equilibrio es una fórmula muy simple, pero muy valiosa para los gerentes porque señala la relación que existe entre los ingresos, los costos, y las utilidades. Para calcular el punto de equilibrio (PE) el gerente tiene que conocer el precio unitario del producto que vende (P), el costo variable por unidad (CV), y el total de los costos fijos (TCF). Una organización llega al punto de equilibrio cuando el total de sus ingresos es justo lo suficiente como para que resulte igual al total de sus costos. Sin embargo, el total de costos tiene dos partes: un componente fijo y uno variable. Los costos fijos son gastos que no cambian, sea cual fuere su volumen, como por ejemplo las primas de seguros y el impuesto predial. Claro que los costos fijos sólo son fijos al corto plazo, porque los compromisos correspondientes terminan a la larga y, por ello, están sujetos a variaciones. Los costos variables cambian en proporción con el producto e incluyen costos por materias primas, mano de obra, y energía. Para determinar el punto de equilibrio podemos usar una gráfica o la fórmula siguiente: PE = [TCF/(P – CV)] Esta fórmula nos dice que (1) el total de ingresos será igual al total de costos cuando vendamos una cantidad de unidades a un precio que resulte suficiente para cubrir todos los costos unitarios variables, y (2) la diferencia entre el precio y los costos variables, multiplicada por la cantidad de unidades vendidas, será igual a los costos fijos. ¿Cuándo resulta útil el punto de equilibrio? Por ejemplo, suponga que en Jose’s Bakersfield Espresso, José cobra $1.75 por una taza promedio de café. Si sus costos fijos (sueldos, seguros, etc.) suman $47,000 al año y los costos variables por cada taza de café exprés suman $0.40, José podrá calcular su punto de equilibrio así: $47,000/(1.75 ⫺ 0.40) ⫽ 34,815 (alrededor de 670 tazas de café exprés vendidas por semana), o con ingresos anuales del orden de $60,926. La figura MC-4 muestra esta misma relación en forma gráfica. análisis del punto de equilibrio Técnica para encontrar el punto en el cual el total de ingresos es justo lo suficiente como para cubrir el total de costos. 124 PARTE II • PLANEACIÓN FIGURA MC–4 Total de ingresos Análisis del punto de equilibrio Ingresos y costos (en miles de $) 80 70 e Área d des utilida 60 Punto de equilibrio Costos variables 50 40 Total de costos Área de pérdidas 30 Costos fijos 20 10 10 20 30 40 50 60 70 Producto (miles de unidades) ¿Sirve el punto de equilibrio como instrumento para la planeación y la toma de decisiones? Como instrumento para la planeación, el análisis del punto de equilibrio le serviría a José para fijar su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría establecer la utilidad que quiere obtener y, a partir de ahí, trabajar hacia atrás para determinar el nivel de ventas que necesita para llegar a esa utilidad. Como instrumento para auxiliar en la toma de decisiones, el análisis del punto de equilibrio también podría indicar a José el incremento que necesita su volumen para llegar al equilibrio, en caso de que esté operando con pérdidas, o el volumen que podría darse el lujo de perder y, no obstante salir a mano, si está operando con utilidad. En algunos casos, tales como en la administración de franquicias de deportes profesionales, el análisis del punto de equilibrio ha mostrado que el volumen proyectado de ingresos por cada venta que se requeriría para cubrir todos los costos es tan alto que la mejor alternativa de la gerencia es vender o cerrar el negocio. Análisis de razones Sabemos que los inversionistas y analistas de bolsa usan con regularidad los documentos financieros de una organización para determinar su valor. Los gerentes analizan estos documentos como una ayuda para la planeación y la toma de decisiones. Los gerentes muchas veces quieren estudiar los balances y los estados de pérdidas y ganancias de la organización para analizar razones clave; es decir, para comparar dos cifras significativas de los estados financieros y expresarlas en forma de porcentajes o razones. Esto permite a los gerentes comparar los resultados financieros actuales con los de periodos anteriores y con los de organizaciones ubicadas dentro de la misma industria. Algunas de las razones más útiles evalúan la liquidez, el apalancamiento, las operaciones y la rentabilidad, de lo cual presentamos un resumen en la figura MC-5. ¿Qué quiere decir razones de la liquidez? La liquidez es una medida de la capacidad de la organización para convertir sus activos en circulante con el fin de pagar sus deudas. Las razones más populares de la liquidez son la razón circulante y la razón prueba del ácido. La razón circulante se entiende como los activos circulantes de la organización divididos entre sus pasivos circulantes. Aun cuando no existe una cifra mágica que podamos considerar segura, la regla obligada del contador para determinar la razón circulante es 2:1. Una razón significativamente mayor sugeriría que la gerencia no está obteniendo el mejor rendimiento de sus activos. Una razón de 1:1 o menor indica que podría haber problemas para cumplir con las obligaciones de corto plazo (cuentas por pagar, pagos de intereses, sueldos, impuestos, etcétera). La razón prueba del ácido es igual a la razón circulante, pero en este caso los activos circulantes disminuyen en razón del valor monetario de los inventarios existentes. Cuando los inventarios tienen una rotación lenta o cuando es difícil venderlos, la razón prueba del ácido podría representar, con más exactitud, la verdadera liquidez de la organización. Es decir, una alta movilidad del activo circulante basada en un inventario difícil de vender exagera la verdadera liquidez de MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 125 FIGURA MC–5 Controles financieros populares Objetivo Razón Prueba de liquidez Razón movilidad del activo circulante Prueba del ácido Prueba de apalancamiento Grado de obligación Cobertura financiera Prueba de operaciones Cálculo Activos circulantes Pasivos circulantes Arroja la liquidez con más exactitud cuando los inventarios tienen una rotación lenta o cuando son difíciles de vender. Deuda total Cuanto más alta sea la razón, tanto más Total de activos apalancada estará la organización. Utilidades antes de intereses e impuestos Mide cuánto pueden bajar las utilidades antes Total de intereses cargados de que la organización pierda su capacidad para cumplir con el pago de intereses. Rotación de inventarios Margen de utilidad de los ingresos Rendimiento sobre la inversión Arroja la capacidad de la organización para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Activos circulantes menos inventarios Pasivos circulantes Costo de las ventas Inventarios Rotación de activos totales Rentabilidad Significado Ingresos Total de activos Utilidad neta después de impuestos Total de ingresos Utilidad neta después de impuestos Total de activos Cuanto más alta sea la razón, tanto mayor será la eficiencia del uso del activo de los inventarios. Cuantos menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, tanto más eficiente es el uso que la administración está dando al total de los activos de la organización. Identifica las utilidades que están generando diversos productos. Mide la eficiencia de los activos para generar utilidades. la organización. En consecuencia, los contadores normalmente consideran que, en la prueba del ácido, una razón de 1:1 es razonable. Las razones del apalancamiento se refieren al uso de préstamos para operar y expandir una organización. La ventaja del apalancamiento se presenta cuando podemos usar los fondos para obtener una tasa de rendimiento muy por arriba del costo de esos fondos. Por ejemplo, si la gerencia puede obtener un préstamo al 8% y ganar un 12% sobre dicho préstamo internamente, tiene sentido pedir prestado, pero el exceso de apalancamiento tiene sus riesgos. Los intereses sobre la deuda pueden drenar los recursos líquidos de la organización y, en casos extremos, llevarla a la quiebra. Así, el objetivo es usar el endeudamiento con prudencia. Razones de apalancamiento tales como la razón grado de obligación (el total de la deuda dividido entre el total de activos) o la razón veces-intereses-ganados (monto de intereses y utilidades antes de impuestos dividido entre el total de intereses cargados) sirven a los gerentes para controlar los niveles del endeudamiento. Las razones de las operaciones describen qué tan eficientemente está usando la gerencia los recursos de la organización. Las razones de operaciones más populares son la rotación de inventarios y la rotación de los activos totales. La razón de la rotación de inventarios se entiende como los ingresos divididos entre el costo del inventario. Cuanto más alta sea esta razón, tanto mayor será la eficiencia con la que se están usando los inventarios. Los ingresos divididos entre el total de activos representan la razón de la rotación de los activos totales de la organización. Mide el nivel de activos que se necesita para generar los ingresos de la organización. Cuantos menos activos se usen para alcanzar un nivel específico de ingresos, tanto mayor será la eficiencia de la gerencia al usar el total de activos de la organización. Las organizaciones que producen utilidades quieren medir su eficacia y su eficiencia. Las razones de la rentabilidad cumplen con este propósito; y las más conocidas son la razón del margen de utilidad de los ingresos y la razón del rendimiento sobre la inversión. Los gerentes de organizaciones que tienen distintos productos quieren invertir su esfuerzo en los productos que son más rentables. La razón del margen de utilidad de los ingresos, que es la utilidad neta dividida entre el total de activos, es una medida de las utilidades, en dinero, derivadas de los ingresos. Una de las medidas más usadas para determinar la rentabilidad de una empresa es la razón del rendimiento sobre la inversión, la cual se calcula multiplicando ingresos y/o inversiones por utilidades y/o ingresos. Este porcentaje reconoce que las utilidades absolutas se deben colocar en el contexto de los activos requeridos para generar esas utilidades. 126 PARTE II • PLANEACIÓN Programación lineal programación lineal Técnica matemática que resuelve problemas de asignación de recursos. Matt Free es dueño de una compañía que desarrolla programas de cómputo. Una de sus líneas de productos implica el diseño y la producción de programas que detectan virus y los eliminan. Los programas vienen en dos formatos: Windows y Mac. Free puede vender todos sus productos, pero se encuentra ante un dilema: debido a que los dos formatos pasan por los mismos departamentos de producción, ¿qué volumen de cada tipo debe fabricar para aumentar al máximo sus utilidades? Si analizamos detenidamente las operaciones de Free nos daremos cuenta de que puede usar una técnica matemática, conocida como programación lineal, para resolver su dilema en cuanto a la asignación de recursos. Como veremos, la programación lineal se puede aplicar a este problema, pero no a todas las situaciones de asignación de recursos. Además de que necesita que haya recursos limitados y el objetivo de su optimización, requiere de formas alternativas de combinar los recursos para producir varias mezclas de producto. Asimismo, debe existir una relación lineal entre las variables. Esto significa que el cambio en una variable irá acompañado de un cambio enteramente proporcional en la otra variable. En el caso del negocio de Free, esta condición quedaría cumplida si la producción de dos discos compactos independientemente de su formato requiriera justo el doble que la de uno. Hay muchos tipos de problemas que podemos resolver con la programación lineal. Algunos son: elegir rutas de transporte que reduzcan al mínimo los costos de envío, asignar un presupuesto limitado de publicidad entre distintas marcas de productos, hacer una asignación óptima de personal entre proyectos, y determinar la cantidad de producto que se fabricará con una cantidad limitada de recursos. Para darle a usted una idea de la utilidad de la programación lineal, volvamos al caso de Free. Por fortuna, su problema es relativamente sencillo y lo podemos resolver con bastante rapidez. Para el caso de problemas complejos de programación lineal, ahora existen programas de computadora diseñados específicamente para ayudarnos a encontrar soluciones. En primer término, debemos establecer algunos datos del negocio. Free ha calculado que sus márgenes de utilidad son de $18 para el formato Windows y de $24 para el Mac. Por lo tanto, puede expresar la función de su objetivo como: utilidad máxima ⫽ $18R ⫹ $24S, donde R es la cantidad de discos compactos para Windows producidos y S es la cantidad de discos compactos para Mac. Además, sabe cuánto tiempo toma producir cada formato y la capacidad mensual de producción de los programas antivirus (2,400 horas para diseño y 900 horas para producción) (vea la figura MC-6). Las cifras de la capacidad de producción limitan su capacidad general. Así, Free puede establecer las ecuaciones de su limitación: 4R ⫹ 6S ⬍ 2,400 2R ⫹ 2S ⬍ 900 Por supuesto, debido a que no es posible producir el formato de los programas de cómputo en un volumen inferior a cero, Matt también puede decir que R ⬎ 0 y S ⬎ 0. La figura MC-7 contiene una gráfica de su solución. La superficie de la esquina inferior izquierda (delimitada por los puntos ACD) representa las alternativas que no exceden la capacidad de ninguno de los dos departamentos. ¿Qué quiere decir esto? Sabemos que la capacidad total de diseño es de 2,400 horas. Por lo tanto, si Matt decide diseñar sólo el formato Windows, la cantidad máxima que puede producir es de 600 (2,400 horas ⫼ 4 horas de diseño para cada versión Windows). Si decide que sólo producirá versiones Mac, entonces el máximo que puede producir es de 400 (2,400 horas ⫼ 6 horas de diseño para cada versión Mac). La figura MC-7 muestra esta limitación del diseño mediante la línea BC. La otra limitación que tiene Matt es de producción. La cantidad máxima de cualquiera de los dos formatos que puede producir asciende a 450, porque para cada uno se requieren dos horas para copiar, verificar y empacar. La figura muestra esta limitación en la línea DE. La asignación óptima de recursos de Free estará definida en una de las esquinas de esta zona de viabilidad (superficie ACFD). El punto F muestra el máximo de utilidades dentro de las FIGURA MC–6 Datos de producción de los programas antivirus CANTIDAD DE HORAS REQUERIDAS POR UNIDAD Departamento Diseño Manufactura Utilidad por unidad Versión Windows 4 2.0 $18 Version Mac 6 2.0 $24 Capacidad mensual de producción (horas) 2,400 900 Cantidad de unidades Mac MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 800 FIGURA MC–7 700 Solución gráfica para el problema de programación lineal de Free 600 500 400 127 E C F 300 200 100 B D A 100 200 300 400 500 600 Cantidad de unidades Windows limitaciones establecidas. En el punto A, las utilidades serían nulas porque no se está produciendo ninguna de las dos versiones de los programas antivirus. En los puntos C y D, las utilidades serían de $9,600 (400 unidades a $24) y $8,100 (450 unidades a $18), respectivamente. En el punto F las utilidades serían de $9,900 (150 unidades Windows a $18 ⫹ 300 unidades Mac a $24).45 Teoría de las colas Usted es supervisor de una sucursal de Bank of America ubicada en las afueras de Cleveland, Ohio. Una de las decisiones que tiene que tomar se refiere a cuántas de las seis ventanillas de caja deben estar abiertas en un momento determinado. La teoría de las colas, que también expresamos como formarnos en una fila de espera, podría ayudarle a decidir. La decisión de equilibrar el costo de tener una fila de espera contra el costo del servicio por mantenerla resulta más fácil si usamos la teoría de las colas. Ésta incluye situaciones comunes y corrientes como, por ejemplo, determinar cuántas bombas necesitan las gasolineras, cuántos cajeros debe haber en las ventanillas de un banco, cuántos cobradores en las casetas de peaje, o cuántas filas para facturar en los mostradores de las líneas aéreas. En cada una de estas situaciones la gerencia quiere reducir el costo al mínimo con la menor cantidad posible de puestos abiertos, pero que éstos no sean tan pocos como para poner a prueba la paciencia de los clientes. En el ejemplo de los cajeros de banco, hay ciertos días (como los viernes, las quincenas y el día primero de cada mes) en los que podrían abrirse las seis ventanillas y reducir el tiempo de espera al mínimo, o tal vez abrir sólo una y reducir al mínimo los costos por colocar personal en las ventanillas, pero con riesgo de provocar protestas airadas. La matemática que sustenta la teoría de las colas no está dentro de los objetivos de este libro, pero usted entenderá cómo funciona con un ejemplo muy sencillo. Piense que tiene seis cajeros a su disposición, pero quiere saber si se las puede arreglar abriendo una sola ventanilla en una mañana promedio cualquiera. Usted ha calculado que lo más que esperaría un cliente paciente en una fila son 12 minutos. Si para atender a cada cliente se requieren 4 minutos, en promedio, entonces usted no debe permitir que la fila tenga más de tres personas (12 minutos ⫼ 4 minutos por cliente ⫽ 3 clientes). Si, con base en su experiencia, usted sabe que por las mañanas las personas llegan a un ritmo promedio de dos por minuto, entonces podrá calcular la probabilidad (P) de que la fila sea más larga que una cantidad cualquiera de clientes (n) de la manera siguiente: Ritmo de llegada Ritmo de llegada n Pn = c1 - a bd ⫻ c d Ritmo de servicio Ritmo de servicio donde n ⫽ 3 clientes, ritmo llegada ⫽ 2 por minuto, y ritmo de servicio ⫽ 4 minutos por cliente. Si adjudicamos valores a la fórmula, entonces tendremos: Pn ⫽ [1 22/4] ⫻ [2/4]3 ⫽ (1/2) ⫻ (8/64) ⫽ (8/128) ⫽ 0.0625 ¿Qué significa un P de 0.0625? Indica que la probabilidad de tener a más de tres clientes en fila, en una mañana promedio, es de 1 en 16. ¿Está usted dispuesto a vivir con cuatro clientes o teoría de las colas Técnica que equilibra el costo por tener una fila de espera contra el costo del servicio por mantenerla. 128 PARTE II • PLANEACIÓN más en una fila durante el 6% del tiempo? Si lo está, entonces bastará con que tenga una ventanilla abierta. De lo contrario, deberá asignar más cajeros a otras ventanillas. Modelo de la cantidad económica de pedido sistema de reabastecimiento de punto fijo Punto preestablecido en el que se reabastece el inventario. cantidad económica de pedido (CEP) Técnica para equilibrar los costos de compras, pedidos, manejar inventario y quedarse sin inventario, con el propósito de llegar a la cantidad óptima de una orden de compra. ¿Ha notado que para solicitar una nueva chequera a su banco el formato de solicitud se encuentra colocado en medio de los demás cheques? Esto es un simple ejemplo de un sistema de reabastecimiento de punto fijo. En algún punto establecido del proceso, el sistema está diseñado para “detectar” el hecho de que el inventario debe ser reabastecido. El objeto es reducir al mínimo los costos de mantenimiento de inventario y, al mismo tiempo, limitar la posibilidad de que se agote algún artículo del inventario. En los últimos años, las tiendas detallistas están usando cada vez más las computadoras para realizar estas actividades de reabastecimiento. Sus cajas registradoras están conectadas a sus computadoras, y cada venta actualiza automáticamente el registro de inventario de la tienda. Cuando el inventario de un artículo llega al punto crítico, la computadora le indica a la administración que debe reabastecerse. Una de las técnicas más conocidas para llegar, matemáticamente, a la cantidad óptima de una orden de compra es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) (vea la figura MC-8). El modelo de la CEP sirve para equilibrar los cuatro costos que implica colocar un pedido y llevar un inventario: costos de compra (precio de compra más cargos de entrega menos descuentos); costos por colocar el pedido (papeleo, seguimiento, inspección cuando llega el artículo y otros costos del proceso); costos por manejar inventario (dinero ligado al inventario, almacenaje, seguros, impuestos, etc.), y costos por quedarse sin inventario (utilidades no obtenidas por pedidos perdidos, costo por recuperar la preferencia del cliente, y otros gastos erogados para acelerar los embarques demorados). Cuando conocemos estos cuatro costos, el modelo CEP identifica el tamaño óptimo del pedido correspondiente a cada compra. El objetivo del modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) es bajar al mínimo posible el total de los costos ligados a manejar inventarios y colocar pedidos. A medida que aumenta la cantidad del pedido, el inventario promedio aumenta, al igual que los costos por manejarlo. Por ejemplo, si la demanda anual de un artículo del inventario es de 26,000 unidades, y si una empresa pide 500 piezas cada vez, la empresa colocará 52 (26,000/500) pedidos al año. Esto deja a la organización con un inventario promedio de 250 (500/2) unidades. Si elevamos la cantidad del pedido a 2,000 unidades, entonces colocaremos menos pedidos (13) [26,000/2,000]. No obstante, el inventario promedio que manejaremos aumentará a 1,000 (2,000/2) unidades. Por consiguiente, cuando los costos por manejar un inventario suben, los costos por pedirlo bajan, y viceversa. La cantidad más económica del pedido está en el punto más bajo de la curva del total de costos. En este punto, los costos por pedido son iguales a los de manejar inventario; es decir, la cantidad económica del pedido (vea el punto Q de la figura MC-8). FIGURA MC–8 Total de costos Cómo determinar la cantidad más económica de un pedido Costos Total de costos por manejar inventario Costos por colocar el pedido Tamaño más económico del pedido O Q Cantidad del pedido MÓDULO CUANTITATIVO • AYUDAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Para calcular esta cantidad óptima del pedido usted necesitará los datos siguientes: demanda pronosticada del artículo para el periodo (D); costo por colocar cada pedido (CP); valor o precio de compra del artículo (V); y el costo (expresado como porcentaje) por manejar el inventario total (CT). Con base en estos datos, la fórmula para la CEP será: 2 ⫻ D ⫻ CP A V ⫻ CT Veamos un ejemplo sobre cómo determinar la CEP. Tomemos el caso de Barnes Electronics, un detallista de equipos de sonido y reproductores de video de alta calidad. El dueño, Sam Barnes, quiere determinar las cantidades económicas de los pedidos que coloca la compañía para surtir cierto equipo que vende. El artículo en cuestión es una radiograbadora compacta Sony. Barnes ha pronosticado ventas de 4,000 unidades al año. Piensa que el costo del aparato de sonido es de $50. Los costos que ha estimado para la colocación de un pedido de estas radiograbadoras son de $35 por pedido, y los costos anuales por manejo de inventario, por concepto de seguros, impuestos y demás, representan un 20% del valor de la grabadora. Con la fórmula CEP y la información anterior, Barnes calculará la CEP así: CEP = CEP = A 2 ⫻ 4,000 ⫻ 35 50 ⫻ .20 CEP = 228,000 CEP = 167.33 o 168 unidades El modelo del inventario sugiere que resulta más económico pedir en cantidades o lotes de 168 grabadoras. En otras palabras, Barnes debe colocar pedidos 24 [4,000/168] veces al año. Sin embargo, ¿qué pasaría si el proveedor ofreciera a Barnes un descuento del 5%, en caso de que comprara cantidades mínimas de 250 unidades? ¿Debería comprar Barnes cantidades de 168 o de 250? Sin el descuento, y pidiendo 168 cada vez, los costos anuales correspondientes a estas grabadoras serían los siguientes: Costo de compra: $50 ⫻ $4,000 ⫽ $200,000 Costo de inventario (cantidad promedio de 168/2 ⫻ $50 ⫻ 0.2 ⫽ unidades del inventario multiplicada por el valor del artículo multiplicado por el porcentaje): Costos por pedido (cantidad de pedidos multiplicada por el costo de colocar el pedido): 24 ⫻ ⫽ $35 840 840 ⫽ $201,680 Total de costos: Con el descuento del 5% por colocar un pedido de 250 unidades, el costo del artículo [$50 ⫻ ($50 ⫻ 0.05)] sería $47.5. El costo anual de los inventarios sería: Costo de compra: $47.50 ⫻ $4,000 ⫽ $190,000.00 Costo de inventario: 250/2 ⫻ $47.50 ⫻ 0.2 ⫽ 1,187.50 16 ⫻ $35 ⫽ 560.00 ⫽ $191,747.50 Costo del pedido: Total de costos: Estos cálculos sugieren que Barnes debería aprovechar el descuento del 5%. Aun cuando ahora tendrá que llevar un inventario más alto, el ahorro anual es del orden de $10,000. Sin embargo, debe tener cuidado. El modelo CEP supone que la demanda y los tiempos de entrega son constantes y conocidos. Si no podemos satisfacer estas condiciones, no debemos usar el modelo. Por ejemplo, normalmente no se debe usar para un inventario de componentes manufacturados porque éstos son tomados del inventario de una sola vez, en partidas o lotes fortuitos mas no a un ritmo constante. ¿Esto significa que el modelo CEP no sirve cuando la demanda es variable? No. El modelo tendría cierta utilidad para demostrar los intercambios entre los costos y la necesidad de controlar el tamaño de los lotes. No obstante, existen modelos más complejos para determinar el tamaño de los lotes con el propósito de manejar la demanda y situaciones especiales. La teoría matemática del CEP, al igual que en el caso de la teoría de las colas, no son el objetivo de este libro de texto. 129 Parte III: Organización C A P Í T U L O 5 Diseños de organización básicos R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Identificar y definir los seis elementos de la estructura de una organización. Describir las ventajas y desventajas de la especialización del trabajo. Comparar autoridad y poder. Identificar los cinco caminos que tienen los gerentes para departamentalizar. Comparar las organizaciones mecanicistas con las orgánicas. Resumir el efecto que la estrategia, el tamaño, la tecnología y el contexto producen en la estructura de la organización. Comparar las estructuras divisionales con las funcionales. Explicar las fortalezas de la estructura matricial. Describir la organización sin fronteras y los elementos que han contribuido a su desarrollo. Explicar el significado del término organización de aprendizaje. Describir el significado del término cultura de la organización. Fuente: © Dorling Kindersley. S tew Leonard, dueño de una famosa tienda de lácteos de nadie más. Como parte del servicio al cliente de Royal, Bergdoll insiste Norwalk, Connecticut, dijo una vez que había sólo dos simples en poner un toque personal. Primero, no usa sistemas de contestadoras reglas para el servicio al cliente. Primera regla: el cliente siempre telefónicas en su operación. Una persona responde todas las llamadas tiene la razón; segunda: ¡nunca hay que olvidar la regla número —generalmente dentro de los primeros tres timbrazos. Si el teléfono no uno!1 Aunque muchas compañías tratan de seguir este sabio se contesta después del tercer timbrazo, una alarma suena en todo el consejo, sólo algunas lo logran. Una de estas últimas es Royal Office edificio para indicar que alguien no está siendo atendido. La alarma se Products, con oficinas centrales cerca de Chicago, Illinois. Bajo el mando de detiene si la llamada es respondida al cuarto timbrazo. Los pedidos su director general y copropietario, Bob Bergdoll, Jr., Royal Products está hechos por fax o por correo electrónico se responden después de 15 mostrando al mundo que el servicio al cliente puede darse incluso en una minutos de ser recibidos —la respuesta debe ser una llamada telefónica compañía que opera un negocio con márgenes de utilidad bajos.2 de un representante de Royal. Bergdoll también insiste en que cada Para Bergdoll, el servicio al cliente no es una alternativa ni un dicho cliente nuevo tenga 17 interacciones de parte de un representante de que decora uno de sus 11 establecimientos en Estados Unidos. De Royal durante los primeros tres meses. Estas interacciones pueden ser seguro, los pedidos se pueden tomar en varios idiomas 18 horas al día, llamadas telefónicas, notas escritas a mano, o algo que exprese “nos y los empleados pueden vestir camisetas de los equipos deportivos importa”. De hecho, varios de los “mejores” clientes a menudo reciben locales que han llegado a las finales de sus respectivos deportes. Sin flores de parte de Royal en señal de agradecimiento por su negocio. embargo, en Royal el servicio al cliente está arraigado en sus 200 o más empleados. Es una política explícita y todos se apegan a ella. Bergdoll también sabe que sus clientes no pueden ser bien atendidos si sus empleados no comprenden las repercusiones de sus actos. Por Para Bergdoll, el servicio al cliente comienza por reconocer el nicho lo tanto, los representantes de ventas de Royal se reúnen una vez a la de mercado de la compañía. Sabe que los grandes clientes comerciales semana con el equipo de entrega para hablar sobre lo que funcionó bien por lo general compran en Staples y Office Depot debido a su poder de esa semana y lo que deben mejorar. Debido a que el equipo de entrega compra. Pero, ¿qué hay de las pequeñas empresas, sobre todo las que tiene el primer y más frecuente contacto cara a cara con los clientes, el tienen menos de 100 empleados? ¿Quién las atiende? Para los más de representante de ventas debe entender lo que pueden hacer para mejo- 28,000 clientes que cumplen con este perfil, la respuesta es Royal y rar esta interrelación. 131 132 PARTE III • ORGANIZACIÓN ¿El sistema de Bergdoll ha funcionado? Si simplemente analizára- cional: no sólo se quiere tener clientes comprometidos, se quieren mos las cifras, concluiríamos que sí. Sus ganancias aumentaron de “admiradores obsesionados, clientes que nos sigan amando aunque $500,000 en 1989 a más de $50 millones en 2006. Pero Bergdoll cometamos errores”, y que nos den otra oportunidad porque saben señala otro elemento que aprendió al escuchar a un orador motiva- que nos preocupamos por ellos. 䊏 diseño de la organización Proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la estructura de su organización. En este capítulo presentaremos los fundamentos de la estructura organizacional. Definimos el concepto así como sus componentes básicos, sugerimos alternativas para el diseño de la organización, consideramos las variables contingentes que determinan cuándo unas alternativas de diseño funcionan mejor que otras, y analizamos el concepto de la cultura de la organización. Cuando ciertos miembros de la organización han decidido cuáles serán las estrategias de la compañía, tienen que desarrollar la estructura que facilite más la posibilidad de alcanzar esas metas. Recuerde que en el capítulo 1 establecimos que organizar es función de los gerentes que crean la estructura de la organización. Cuando estos gerentes desarrollan o cambian dicha estructura, están trabajando en el diseño de la organización. El proceso implica tomar decisiones con respecto a cómo se asignarán los trabajos especializados, cuáles serán las reglas que regirán el comportamiento de los empleados, y en qué nivel se tomarán las decisiones. Por lo general, la alta gerencia toma las decisiones relativas al diseño de la organización. A veces puede solicitar a los gerentes de nivel medio que contribuyan, pero es raro que los gerentes de nivel bajo y los empleados operativos tengan la posibilidad de aportar algo. Sin embargo, es importante que entendamos el proceso. ¿Por qué? Porque todos trabajamos en algún tipo de estructura organizacional y debemos saber por qué estamos agrupados de determinada manera. Además, considerando los cambios del contexto y la necesidad de que las organizaciones se adapten rápidamente a ellos, debemos empezar a entender cómo podrían ser las estructuras del mañana. A medida que lea el capítulo, observe que el material presentado para el diseño de la organización se aplica a toda clase de organizaciones, ya sea una empresa de negocios interesada en producir utilidades para los dueños o una organización no lucrativa que brinda servicios a clientes especializados (como su universidad), o a la comunidad (como la Oficina de Correos de Estados Unidos o el Departamento de Aguas de su localidad). Los elementos de la estructura especialización del trabajo Componente de la estructura de una organización que implica que distintas personas desempeñen sólo uno de los diversos pasos necesarios para completar un trabajo, en lugar de que un solo individuo realice todo el trabajo. Los conceptos básicos del diseño organizacional fueron formulados por autores que escribieron sobre administración a principios del siglo XX y establecieron un conjunto de principios para que los siguieran los gerentes al diseñar sus organizaciones. Han pasado más de 60 años desde que esos principios fueron propuestos por primera vez. Debido a que ha transcurrido tanto tiempo, y en vista de todos los cambios suscitados en nuestra sociedad, cabría suponer que hoy no tienen gran valor. Curiosamente no es así. En su mayoría, estos principios siguen ofreciéndonos valiosa información para diseñar organizaciones eficaces y eficientes. Claro está que, al paso de los años, también hemos aprendido mucho con respecto a sus limitaciones. En las secciones siguientes planteamos los seis elementos de la estructura: especialización del trabajo, unidad de mando, esfera de control, autoridad y responsabilidad, centralización contra descentralización, y departamentalización. ¿Qué entendemos por especialización del trabajo? La especialización del trabajo ha existido desde hace siglos en los países industrializados. De hecho, en el siglo XVIII cuando el economista Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, abogaba por que los trabajos se dividieran en partes pequeñas. En el caso de la especialización del trabajo, CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS el trabajo se divide en varios pasos y sólo una persona realiza cada paso.3 En esencia, las personas se especializan en desempeñar parte de una actividad en lugar de la actividad completa. Un ejemplo de especialización del trabajo es instalar, exclusivamente, tarjetas maestras y unidades de disco duro en una línea de producción de computadoras. Lo mismo ocurre con las tareas específicas que realizan los miembros de una cuadrilla cada vez que hacen una Big Mac en McDonald’s. La especialización del trabajo hace uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los trabajadores. En casi todas las organizaciones algunas tareas requieren habilidades muy desarrolladas, otras las pueden desempeñar personas que poseen menores niveles de habilidad. Si, por decir algo, todos los trabajadores participaran en todos los pasos de un proceso de fabricación, tendrían que contar con las habilidades necesarias para realizar las tareas más demandantes y las menos demandantes. Por consiguiente, los empleados estarían trabajando por debajo de su nivel de habilidad salvo cuando realizaran las tareas de mayor habilidad y sofisticación. Además, como los trabajadores que poseen muchas habilidades perciben salarios más altos que quienes poseen menos, y considerando que los salarios tienden a reflejar el nivel más alto de habilidad, entonces todos los trabajadores recibirían el pago correspondiente a una persona que posee muchas habilidades pero por realizar tareas fáciles, es decir, sería un uso ineficiente de los recursos. Por eso es raro encontrar que un cirujano de corazón se encargue de coser al paciente cuando ha terminado la cirugía. Los médicos que están haciendo su residencia en cirugía de corazón abierto, y aprendiendo esta habilidad, suelen ser los encargados de coser y engrapar al paciente después de que el cirujano ha terminado de colocarle un marcapasos. Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que ésta podría llevar a interminables incrementos en la productividad. A principios del siglo XX e incluso antes, la generalización tenía lógica. Como la especialización no era cosa común, su introducción casi siempre generaba mayor productividad, pero las cosas buenas pueden llegar demasiado lejos. Existe un punto en el cual aparecen las deseconomías humanas como un producto de la división del trabajo; por ejemplo, aburrimiento, fatiga, tensión, escasa productividad, mala calidad, aumento del ausentismo, y elevada rotación de personal superan las ventajas económicas (vea la figura 5-1). A finales de la década de 1960, muchos trabajos habían llegado a este punto. En esos casos, fue posible aumentar la productividad ampliando el alcance de las actividades laborales en lugar de reducirlo.4 Por ejemplo, algunos esfuerzos que consiguieron aumentar la productividad fueron el hecho de ofrecer a los empleados la posibilidad de desempeñar diversas actividades, permitirles realizar una parte completa del trabajo, y reunirlos en equipos. Es evidente que cada una de estas ideas es contraria al concepto de la especialización del trabajo. Sin embargo, en términos generales, actualmente la especialización del trabajo sigue “vivita y Estas empleadas trabajan en una línea de producción de una fábrica de Francia que produce pastelitos. Su trabajo al decorar los pastelitos ilustra el concepto de especialización del trabajo mientras realizan una sola tarea en la línea de producción en vez del proceso completo que implica la producción de pasteles. Fuente: © Benoit Decout/Redux. FIGURA 5–1 Alta Productividad Efecto de las deseconomías humanas Efecto de las economías de la especialización Baja Baja Alta Especialización del trabajo 133 Economías y deseconomías de la especialización del trabajo 134 PARTE III • ORGANIZACIÓN coleando” en casi todas las organizaciones. Debemos reconocer las economías que produce en cierto tipo de trabajos, pero también aceptar sus limitaciones. cadena de mando Línea de autoridad continua que va desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y aclara quién le reporta a quién. unidad de mando Principio de administración que establece que nadie debe tener más de un jefe. esfera de control Cantidad de subordinados que un gerente puede dirigir en forma eficaz y eficiente. autoridad Derecho inherente a un puesto administrativo que le permite girar órdenes y esperar que sean cumplidas. ¿Qué entendemos por cadena de mando? Durante muchos años, el concepto de cadena de mando fue la piedra angular del diseño organizacional. Aunque hoy en día no es tan importante, los gerentes contemporáneos aun deben considerar sus repercusiones cuando deciden cómo deben estructurar su organización. La cadena de mando es la línea de autoridad continua que va desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y aclara quién le reporta a quién. Ayuda a responder algunas preguntas de los empleados como: “¿A quién debo recurrir si tengo un problema?”, o “¿De quién soy responsabilidad?”. Tales preguntas provocaron que las primeras personas en escribir sobre administración argumentaran que un empleado debía depender directamente de un superior, y sólo de uno. El empleado que depende de dos o más jefes tal vez tenga que manejar demandas o prioridades encontradas.5 En consecuencia, los primeros autores creían que cada empleado debía reportar sólo a un gerente, circunstancia denominada con el término unidad de mando. En los raros casos en que se necesitaba violar el principio de la cadena de mando, los primeros autores de la administración siempre señalaban, explícitamente, una división clara de las actividades y a un supervisor responsable de cada tarea. El concepto de unidad de mando tenía su lógica cuando las organizaciones eran relativamente sencillas. En muchas circunstancias sigue siendo una buena práctica y muchas organizaciones contemporáneas siguen aplicándola. Pero los adelantos tecnológicos, por ejemplo, permiten tener acceso a información de una organización que antes sólo era accesible para la alta gerencia. Además, con las computadoras, los empleados pueden comunicarse con todas las personas de la organización sin tener que pasar por los canales formales de comunicación de la cadena de mando. Sin embargo, existen casos, que presentaremos más adelante en este capítulo, en los cuales la adhesión estricta a la cadena de mando produce un grado tal de inflexibilidad que entorpece el desempeño de la organización. ¿Qué entendemos por esfera de control? ¿Qué cantidad de empleados puede dirigir, en forma eficaz y eficiente, un gerente? Esta interrogante con respecto a la esfera de control llamó mucho la atención de las primeras personas que escribieron sobre administración. Si bien no había consenso en cuanto a una cantidad específica, estos autores eran partidarios de los ámbitos pequeños —por lo general un máximo de seis trabajadores— para poder ejercer un control estrecho.6 No obstante, diversos autores reconocieron que el nivel dentro de la organización era una variable contingente. Argumentaban que a medida que los gerentes están más arriba en la organización, tienen que lidiar con mayor cantidad de problemas mal estructurados; por lo cual los gerentes de nivel máximo necesitan una esfera menor que los de nivel medio, y éstos requieren una esfera menor que los supervisores. No obstante, en los pasados diez años hemos observado algunos cambios en las teorías relativas a las esferas de control eficaces.7 Muchas organizaciones están ampliando sus esferas de control. La esfera de control de los gerentes, en compañías como General Electric y Kaiser Aluminum, ha aumentado significativamente en los últimos diez años. También ha aumentado en el gobierno federal, donde se están implementando campañas para incrementar la esfera de control y ahorrar tiempo en la toma de decisiones.8 Cada vez es más frecuente que la esfera de control sea determinada después de analizar las variables contingentes. Es evidente que a mayor capacitación y experiencia de los empleados, menor es la cantidad de supervisión directa que necesitan. Los gerentes que cuentan con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar con una esfera más amplia. Otras variables contingentes que determinarían la esfera conveniente son: similitud de las tareas de los empleados, complejidad de dichas tareas, proximidad física de los empleados, grado en que se hayan instituido procedimientos estándar, sofisticación del sistema de información administrativa de la organización, fuerza del sistema de valores de la organización, y estilo administrativo que prefiera el gerente.9 ¿Qué entendemos por autoridad y responsabilidad? Autoridad se entiende como el derecho inherente a un puesto administrativo que le permite girar órdenes y esperar que sean cumplidas (vea el Dilema ético de la administración, pág. 137). Para las primeras personas que escribieron sobre administración, la autoridad era uno de los postulados básicos, y la consideraban como el pegamento que unía a la organización.10 Se delegaba en gerentes de nivel inferior, otorgándoles ciertos derechos, a la vez que se les imponían CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS límites a sus actividades (vea los Detalles de un clásico de la administración, en la página 136). Cada puesto administrativo tiene derechos específicos inherentes y la persona que lo ocupa los adquiere en razón del rango o el título del puesto. Así, la autoridad está relacionada con el puesto que se ocupe en una organización, e ignora las características personales del gerente. No tiene nada que ver con el individuo. La expresión “El rey ha muerto, viva el rey” ilustra muy bien esta idea. Quienquiera que sea rey adquiere los derechos inherentes al puesto de rey. Cuando un puesto de autoridad queda vacío, la persona que sale ya no tiene autoridad. Ésta permanece en el puesto y en manos de la persona que lo ocupe después. Cuando los gerentes delegan autoridad, deben adjudicar un grado mensurable de responsabilidad. Es decir, cuando los empleados adquieren derechos, también asumen la obligación correspondiente para hacer las cosas. ¡Y deben responsabilizarse de su desempeño! Si un gerente asigna autoridad sin responsabilidad está creando condiciones propicias para el abuso y para que nadie sea considerado responsable de algo en donde no tiene autoridad. 135 responsabilidad Obligación de cumplir con las actividades asignadas. ¿EXISTEN DISTINTOS TIPOS DE RELACIONES DE AUTORIDAD? Los primeros en escribir sobre administración marcaban la diferencia entre dos formas de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de staff. La autoridad de línea otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un empleado. Se trata de la relación de autoridad que hay entre el empleador y el empleado, la cual abarca desde la cabeza de la organización hasta el estrato más bajo sujeto a la cadena de mando, como vemos en la figura 5-2. Un gerente con autoridad de línea es un eslabón en la cadena de mando y, como tal, tiene el derecho de dirigir el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie. Es evidente que, en la cadena de mando, cada gerente también estará sujeto a la dirección de su superior. En ocasiones usamos el término línea para distinguir a los gerentes de línea de los gerentes de staff. En este contexto, la palabra línea se refiere a los gerentes cuya función organizacional contribuye directamente a alcanzar los objetivos de la compañía. En una empresa fabril, los gerentes de línea normalmente se encuentran en las funciones de producción y ventas, mientras que los gerentes de recursos humanos y nómina están considerados como gerentes de staff con autoridad de staff. La posibilidad de que la función del gerente sea clasificada como una de línea o de staff dependerá de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en Staff Builders, un proveedor de empleados temporales, los entrevistadores tienen una función de línea. De igual manera, en la empresa ADP, dedicada al pago de nóminas, el pago de éstas es una función de línea. A medida que las organizaciones se van haciendo más grandes y complejas, los gerentes de línea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia ni los recursos para hacer su trabajo debidamente. Ante esto, crean funciones con autoridad de staff para apoyar, ayudar y asesorar y, por regla general, disminuyen una parte de su peso informacional. La administradora de un hospital no se puede encargar, debidamente, de la adquisición de todos los suministros que necesita el hospital y, por ello, crea el departamento de adquisiciones, un departamento de staff. Claro que el jefe del departamento tiene autoridad de línea sobre los agentes de compras que Distrito A Autoridad que otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un empleado. autoridad de staff Puestos que tienen cierta autoridad pero que han sido creados para apoyar, ayudar y asesorar a las personas que tienen la autoridad de línea. FIGURA 5–2 Director general Vicepresidente ejecutivo autoridad de línea Cadena de mando Vicepresidente ejecutivo Presidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Región 1 Región 2 Región 3 Región 4 Región 5 Distrito B Distrito C Distrito D Distrito E Distrito F Distrito G 136 PARTE III • ORGANIZACIÓN STANLEY MILGRAM DETALLES DE UN S clásico de la administración tanley Milgram, un psicólogo social de la Universidad de Yale, se preguntó hasta dónde podrían llegar las personas cuando se trata de acatar órdenes.11 Si se colocara a varios sujetos en el rol de profesores, en un experimento sobre el aprendizaje, y se les dijera que aplicaran un choque eléctrico al aprendiz cada vez que cometiera un error, ¿seguirían los sujetos las órdenes de la persona que realiza el experimento? ¿Disminuiría su disposición a cumplir a medida que la intensidad del choque fuera aumentando? Con el propósito de contestar a estas preguntas, Milgram contrató a varios sujetos. Le explicó a cada uno que el experimento pretendía investigar el efecto que el castigo producía en la memoria. Su función sería actuar como profesores y aplicar un castigo cada vez que el aprendiz cometiera un error en una prueba de aprendizaje. En este caso, el castigo sería un choque eléctrico. El sujeto se sentaría ante un generador de choques de 30 niveles de choque empezando desde cero y progresando en incrementos de 15 volts hasta un máximo de 450 volts. La señalización de estas posiciones iban desde “choque leve”, a 15 volts, hasta “peligro, choque agudo”, a 450 volts. Los sujetos podían ver al aprendiz atado a una silla eléctrica en una habitación contigua. Por supuesto, el aprendiz era un actor y los choques eléctricos eran falsos, pero los sujetos no lo sabían. Se pedía a los sujetos aplicar un choque al aprendiz cada vez que éste cometiera un error, y errores subsiguientes merecerían que la intensidad aumentara cada vez. A lo largo de todo el experimento, el sujeto recibía retroalimentación verbal del aprendiz. A los 75 volts, éste empezaba a gemir y a lamentarse, a los 150 volts pedía que le permitieran abandonar el experimento, a los 180 gritaba que no podía aguantar más dolor, y a los 300 volts insistía en que lo soltaran debido a que tenía un problema cardiaco. Después de los 300 volts el aprendiz no contestaba a ninguna otra pregunta posterior. Casi todos los sujetos protestaron y, temerosos de tal vez matar al aprendiz si el aumento en intensidad de los choques le producía un infarto, insistieron en que no podían continuar. El experimentador les contestaba que debían hacer su trabajo. Casi todos los sujetos manifestaron su desacuerdo. No obstante, la disensión no fue sinónimo de desobediencia. Un 62% elevó el nivel de las descargas al máximo de 450 volts. El nivel promedio de los choques que administró el 38% restante fue del orden de los 370 volts, cantidad suficiente para matar incluso al más fuerte de los seres humanos. ¿Qué podríamos concluir de los resultados de Milgram? Una conclusión que salta a la vista es que la autoridad es algo muy poderoso para conseguir que las personas hagan cosas. Los sujetos del experimento de Milgram aplicaron choques de una intensidad muy superior a la que consideraban conveniente porque les dijeron que eso era lo que debían hacer, a pesar de que podrían haber abandonado la habitación en el momento que hubieran querido hacerlo. trabajan con él. La administradora del hospital también podría encontrar que tiene demasiado trabajo y necesita una asistente. Al crear el puesto de su asistente habrá creado un puesto de staff. La figura 5-3 ilustra la autoridad de línea y la autoridad de staff. ¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE LA CONCEPCIÓN CONTEMPORÁNEA Y LA CONCEPCIÓN HISTÓRICA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD? Las primeras personas en escribir sobre administración estaban enamoradas de la autoridad. Suponían que los derechos inherentes al puesto formal de alguien en una organización eran la única fuente de influencia. Pensaban que los gerentes eran todopoderosos. Esto tal vez fue así hace 30 o 60 años. Las organizaciones eran más simples, y el staff menos importante. Los gerentes dependían muy poco de especialistas técnicos. En estas condiciones, influencia es lo mismo que autoridad. Además, cuanto más alto fuera el puesto del gerente en la organización, tanto mayor sería la cantidad de influencia que tendría. No obstante, estas condiciones ya no existen. Investigadores y practicantes de la administración ahora reconocen que alguien no necesariamente debe ser gerente para tener poder, y que el poder no guarda una relación perfecta con el nivel que alguien tenga dentro de la organización (vea el Dilema ético de la administración, en la siguiente página). La autoridad es un concepto importante en las organizaciones, pero enfocarse exclusivamente en la autoridad produce una visión estrecha y poco realista de la influencia. Hoy reconocemos que la autoridad es apenas un elemento de una concepción más amplia del poder. CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 137 FIGURA 5–3 Autoridad de línea y autoridad de staff Director ejecutivo Autoridad de línea Asistente del director ejecutivo Autoridad de staff Director de recursos humanos Director de operaciones Director de adquisiciones Gerente de unidad 1 Otros Recursos humanos Operaciones Otros directores Gerente de unidad 2 Adquisiciones Recursos humanos Operaciones Adquisiciones Otros ¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE AUTORIDAD Y PODER? Muchas veces confundimos el término autoridad con el de poder. La autoridad es un derecho y su legitimidad se funda en el puesto que la figura de autoridad ocupa en la organización. La autoridad va con el puesto. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad que tiene la persona de influir en las decisiones. La autoridad forma parte de una concepción más amplia del poder. Es decir, los derechos formales que vienen con el puesto que la persona ocupa en la organización son sólo un medio que le permite afectar el proceso de decisión. La figura 5-4 describe, en forma visual, la diferencia entre autoridad y poder. La distribución bidimensional de los cuadros de la parte A describe la autoridad. La dimensión horizontal define el campo donde se aplica la autoridad. Cada agrupación horizontal representa un área funcional. La dimensión vertical de la estructura define la influencia que se tiene en la organización. Cuanto más alto sea el lugar que alguien ocupa en la organización, tanto mayor será su autoridad. Por otra parte, el poder es un concepto tridimensional (el cono de la parte B en la figura 5-4); incluye no sólo las dimensiones funcionales y jerárquicas, sino también una tercera dimensión llamada centralidad. Aun cuando la autoridad esté definida por el puesto vertical que se ocupe en la jerarquía, el poder está compuesto tanto por el puesto vertical ocupado como por la distancia que exista entre el ocupante y el centro de la médula de poder de la organización. Dilema ético de la administración ACATAR ÓRDENES U na encuesta con gerentes estadounidenses ha revelado una diferencia significativa entre sus valores, actitudes y creencias personales y los que encuentran en el centro de trabajo.12 Sin embargo, no se trata de un fenómeno exclusivo de Estados Unidos. Los gerentes de todo el poder Capacidad que tiene una persona para influir en decisiones. mundo, como los de la Cuenca del Pacífico, Europa e India, se enfrentan a los mismos predicamentos. Si a usted le pidieran que acatara órdenes que en su opinión son cuestionables (por ejemplo, si su jefe le pidiera que destruyera evidencia que pudiera ser usada en contra de la compañía en un tribunal), ¿las cumpliría? ¿Qué pasaría si usted tan sólo no estuviera de acuerdo con las órdenes, por ejemplo que su jefe le pidiera que le llevara un café por las mañanas cuando esta tarea no está incluida en la descripción de su puesto? ¿Qué haría usted en estos casos? Más aún, ¿qué efecto piensa que tiene la cultura de un país en la disposición de las personas a cumplir órdenes? 138 PARTE III • ORGANIZACIÓN FIGURA 5–4 Autoridad y poder A. Autoridad Director general Finanzas Contabilidad Marketing Investigación y desarrollo Producción Recursos humanos B. Poder Nivel de autoridad La médula de poder Finanzas Recursos Contabilidad humanos Marketing Producción Investigación y desarrollo Función Piense que el cono de la figura 5-4 es una organización. El centro del cono es la médula de poder. Cuanto más próximo esté alguien a la médula de poder, tanta más influencia tendrá en las decisiones. La existencia de una médula de poder es, de hecho, la única diferencia entre A y B en la figura 5-4. La dimensión de la jerarquía vertical de A es simplemente el nivel que alguien tiene en las orillas exteriores del cono. La cúspide de éste corresponde a la cabeza de la jerarquía, la parte media del cono corresponde a la parte media de la jerarquía, y así sucesivamente. De igual manera, los grupos funcionales de A se convierten en aristas del cono y cada arista representa un área funcional. La analogía del cono reconoce explícitamente dos hechos: (1) cuanto más alto sea el lugar que alguien ocupe en la organización (aumento de autoridad), tanto más se acercará a la médula de poder; y (2) no es necesario tener autoridad para tener poder, porque uno se puede mover horizontalmente hacia el interior, hacia la médula de poder, sin que sea necesario subir. Por ejemplo, ¿ha notado alguna vez que las y los asistentes administrativos tienen mucho poder en una compañía a pesar de que tienen muy poca autoridad? Estos asistentes actúan como porteros de sus jefes y, con frecuencia, tienen bastante influencia en cuanto a quién pasa a ver a sus jefes y cuándo lo puede hacer. Es más, como normalmente el jefe depende de ellos para que le den información, tienen cierto control en cuanto a lo que escuchan sus jefes. No es raro que un administrador estadounidense medio, que gana $105,000 al año, se muestre muy cauteloso para no molestar a la ayudante administrativa del jefe, que gana $45,000 al año. ¿Por qué? Porque la asistente tiene poder. La persona tal vez ocupe un lugar bajo en la jerarquía de autoridad, pero está cerca de la médula de poder. Los empleados de nivel bajo que tienen parientes, amigos o compañeros en puestos altos también pueden estar cerca de la médula de poder. Lo mismo ocurre con los empleados que cuentan con habilidades importantes que escasean. El ingeniero de producción ubicado en un nivel bajo, pero que tiene 20 años de experiencia en una compañía, podría ser el único en toda la empresa que conozca el funcionamiento interno de toda la maquinaria de producción. CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 139 FIGURA 5–5 Poder de coerción Poder de recompensa Poder de legitimidad Poder de la experiencia Poder de referencia Poder basado en el miedo. Poder basado en la capacidad para repartir algo que los demás valoran. Poder basado en la posición personal dentro de la jerarquía formal. Poder basado en experiencia, habilidad especial o conocimientos personales. Poder basado en que alguien se identifica con la persona que tiene recursos o rasgos personales deseados. Tipos de poder Cuando alguna pieza de este viejo equipo se descompone, sólo este ingeniero sabe cómo repararla. De repente, la influencia del ingeniero es muy superior a la que esperaríamos considerando su nivel dentro de la jerarquía horizontal. ¿Qué nos dice esto del poder? Nos dice que el poder puede venir de distintas áreas (vea Desarrolle sus habilidades para crear una base de poder, en esta página). John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder: coerción, recompensa, legitimidad, experiencia y referencia.13 La figura 5-5 nos muestra un resumen de estas fuentes. ¿Qué diferencia existe entre centralización y descentralización? Una de las interrogantes que debemos contestar en cuanto a la función de organizar es: “¿En qué nivel se toman las decisiones?”. La centralización está en función de la cantidad de autoridad para tomar decisiones que delega a niveles más bajos de la organización. Sin embargo, centralización-descentralización no es un concepto disyuntivo. Por el contrario, es un fenómeno de grado. Es decir, ninguna organización está enteramente centralizada ni enteramente descentralizada. Pocas organizaciones, si es que hay alguna, podrían funcionar debidamente si unas cuantas personas elegidas (centralización) tomaran todas las decisiones, o si éstas fueran dele- centralización Está en función de la cantidad de autoridad para tomar decisiones que se delega a niveles más bajos de la organización; cuanto más centralizada esté una organización, tanto más alto será el nivel al cual se toman las decisiones. Desarrolle sus habilidades para crear una base de poder DESARROLLO DE UNA BASE DE PODER Acerca de la habilidad Uno de los aspectos más difíciles del poder es adquirirlo. En el caso de algunas personas el poder les viene como algo natural, pero en el de otras está en función del puesto que detentan. Pero, ¿qué puede hacer una persona para acrecentar su poder? La respuesta sería respetar a los demás, establecer relaciones de poder, establecer asociaciones, controlar información importante, acumular antigüedad, e ir adquiriendo poder por etapas.14 Pasos para practicar la habilidad 1 Respetar a los demás. Uno de los aspectos fundamentales para adquirir poder es dar a otros el trato que a usted le gustaría recibir. Estas palabras tal vez sean un cliché, pero encierran una verdad enorme. Si los demás no le respetan, su poder será limitado. Quizá podrían hacer lo que usted les pida, pero sólo debido a la autoridad de su puesto. Las personas tienen que saber que usted es auténtico y eso incluye el respetar a los otros. En el mundo actual, ante la enorme diversidad que existe, usted debe tener sensibilidad para captar las necesidades de otros. No hacerlo puede llevarle a problemas que, en su mayor parte, podría evitar con solo encontrar el lado bueno de las personas y aceptar que casi todo el mundo hace su mejor esfuerzo y quiere realizar bien su trabajo. 2 Establecer relaciones de poder. Las personas que detentan poder muchas veces se relacionan con otras que también lo tienen. Parece ser un fenómeno natural, son lobos de la misma camada. Usted sólo tiene que detectar a estas personas e imitar su comportamiento. La idea es que usted provoque que las personas con poder adviertan su existencia y que les permita observarle en distintas situaciones. (continúa) 140 PARTE III • ORGANIZACIÓN (continúa) 3 Establecer asociaciones. Desde pequeños sabemos que los grupos grandes son más fuertes. En el mundo del “poder” ocurre lo mismo. Si usted se asocia con otros, formará parte de un grupo que reúne la energía de todos los miembros con el objeto de establecer una gran base de poder. Estos grupos, llamados también coaliciones, se forman para influir en distintos hechos. 4 Controlar información importante. Colóquese en una posición que le permita tener acceso a información que otros consideren importante. El acceso a la información es especialmente importante en un mundo en el cual la vida de las personas depende tanto de la información que procesan. Uno de los mejores medios para adquirir este poder es seguir aprendiendo. Encontrar enfoques nuevos para resolver problemas añejos o crear un proceso especial son dos vías para adquirir un grado de especialidad que le harán indispensable en la organización. 5 Acumular antigüedad. La antigüedad tiene cierta relación con el control de la información. Usted puede acumular poder por el solo hecho de llevar mucho tiempo en un lugar. Las personas suelen respetar a otros que han vivido los tiempos buenos y malos de una organización. Su experiencia les permite tener una perspectiva o una información que los novatos no tienen. 6 Adquirir poder por etapas. Nadie pasa de carecer de poder hoy a tener mucho poder mañana. descentralización Delegar autoridad para la toma de decisiones hacia los niveles más bajos de la organización. Sencillamente no ocurre. El poder se adquiere por fases. Cuando vaya adquiriendo poder, recuerde que el inicio es lento; ya tendrá ocasión de demostrar que es capaz de manejarlo. Cuando supere una prueba, probablemente le conferirán más poder. Practicar la habilidad Margaret es supervisora de la división de ventas por internet de un detallista de ropa. Ha hecho saber que está dedicada a la empresa y que piensa hacer una carrera en ella. Margaret trabaja duro y es confiable, se ha ofrecido de voluntaria para trabajar en proyectos extraordinarios, ha tomado cursos internos de desarrollo y se ha unido a un comité dedicado a mejorar la seguridad de los empleados en el trabajo. El jefe del departamento le asignó la tarea de investigar lo relativo a muebles ergonómicos para oficina. Margaret empleó varias horas de su comida para reunirse con el jefe de recursos humanos y preparar su informe. Presentó el informe tarde, pero se disculpó diciendo que su ayudante había perdido varias páginas y que las había tenido que volver a preparar durante el fin de semana. El informe fue bien recibido y varios de sus compañeros piensan que Margaret merecería un ascenso cuando se presente la próxima vacante. Evalúe la habilidad de Margaret para crear una base de poder. ¿Cuáles de sus acciones le pueden ser útiles para alcanzar su meta? ¿Hay algo que debería haber hecho de otra manera? gadas en el nivel más próximo a los problemas (descentralización). Así, veamos lo que pensaban las primeras personas que escribieron sobre administración con respecto a la centralización y cómo se presenta en la actualidad. Los primeros que escribieron sobre administración propusieron que, en una organización, la centralización dependía de la situación.15 Su objetivo era el uso óptimo y eficiente de los empleados. Las organizaciones tradicionales estaban estructuradas en forma de pirámide, con el poder y la autoridad concentrados cerca de la cúspide de la organización. Debido a esta estructura, las decisiones centralizadas han sido, históricamente, las predominantes; pero las organizaciones de hoy se han tornado más complejas y están respondiendo a los dinámicos cambios de sus entornos. Por ello, muchos gerentes piensan que las decisiones las deben tomar las personas que están más cerca de los problemas, independientemente de su nivel en la organización. De hecho, en los últimos años, la tendencia cuando menos en organizaciones de Canadá y Estados Unidos ha sido hacia lograr una mayor descentralización en las organizaciones.16 Hoy, los gerentes muchas veces eligen la cantidad de centralización o descentralización que les permitirá implementar mejor sus decisiones y alcanzar las metas de la organización.17 No obstante, lo que funciona en una organización no necesariamente funcionará en otra. Por lo tanto, los gerentes deben determinar la cantidad de descentralización necesaria para cada organización y para las unidades de trabajo implementadas dentro de ella. Usted seguramente recuerda que, en el capítulo 2, uno de los temas centrales de nuestro planteamiento relativo a otorgar facultades a los empleados era la cuestión de delegarles autoridad para tomar decisiones en cosas que afectan su trabajo, y de cambiar su forma de pensar con respecto al trabajo. Éste es el problema de la descentralización en el trabajo. No obstante, considere que esto no implica que la alta gerencia deje de tomar decisiones. CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 141 FIGURA 5–6 䊏 Por funciones Agrupar a los empleados de acuerdo con las funciones que desempeñan (por ejemplo, ingeniería, sistemas contables de información, recursos humanos) 䊏 Por productos y/o servicios Agrupar a los empleados de acuerdo con los principales productos o servicios que la empresa genera (por ejemplo, calzado para damas, calzado para caballeros, ropa, atención médica, seguridad social, recreación 䊏 Por clientes Agrupar a los empleados de acuerdo con los problemas y necesidades de los clientes (por ejemplo, venta al por mayor, venta al detalle, gobierno) Agrupar a los empleados de acuerdo con su ubicación (por ejemplo, en el norte, en el sur, en la región central, en el este) Agrupar a los empleados de acuerdo con el flujo de trabajo o de clientes (por ejemplo, pruebas, pagos) 䊏 Geográfica 䊏 Por procesos ¿Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar? Los primeros que escribieron sobre administración argumentaban que las actividades de la organización debían ser especializadas y estar agrupadas en departamentos. La especialización del trabajo produce especialistas que requieren coordinación. Al reunir a los especialistas en departamentos, bajo la dirección de un gerente, se facilita dicha coordinación. Tales departamentos suelen estar basados en las funciones laborales que se desempeñen, en el producto o servicio que se ofrece, en el cliente o consumidor meta, en el territorio geográfico que se cubra, o en el proceso utilizado para convertir los insumos en productos. Estos primeros autores no eran partidarios de un método único para formar los departamentos. El o los métodos usados debían reflejar la agrupación que sirviera mejor para alcanzar los objetivos de la organización y las metas de las unidades individuales (vea la figura 5-6). ¿CÓMO SE AGRUPAN LAS ACTIVIDADES? Una de las formas más populares de agrupar las actividades es de acuerdo con las funciones que se desempeñan y se le llama departamentalización por funciones. Un gerente podría organizar su planta dividiendo a los especialistas de ingeniería, contabilidad, sistemas de información, recursos humanos, y adquisiciones en departamentos. La departamentalización por funciones se puede usar en todo tipo de organizaciones. Las funciones son lo único que cambia para reflejar los objetivos y las actividades de la organización. La principal ventaja de la departamentalización por funciones es que se obtienen economías de escala al colocar a personas con las mismas habilidades y especialidades en unidades comunes. La departamentalización por productos y/o servicios centra su atención en las principales áreas de la empresa. Cada gran área de productos y/o servicios de la compañía está sujeta a la autoridad de un gerente general, quien es especialista en todo lo que tiene que ver con sus líneas de productos y/o servicios, y también es el responsable de las mismas. Una compañía que departamentaliza por productos es L.A. Gear. Su estructura está basada en las distintas líneas de productos que maneja, las cuales incluyen calzado para damas y caballeros, así como ropa y accesorios. Si las actividades de una organización estuvieran relacionadas con servicios, en lugar de con productos, como en el caso de L.A. Gear, cada servicio estaría agrupado en forma autónoma. La ventaja de la agrupación por producto o por servicio es que aumenta la responsabilidad de su desempeño, porque todas las actividades relacionadas con un producto o servicio específicos están bajo la dirección de un solo gerente. El tipo particular de cliente que la organización quiere alcanzar también puede dictar la forma de agrupar a los empleados. Las actividades de ventas en una empresa de artículos para oficina, por ejemplo, se pueden dividir en tres departamentos que atiendan a los clientes detallistas, a los mayoristas, y al gobierno. Un bufete de abogados podría segmentar a su personal con base en servicios a clientes individuales o a compañías. La hipótesis que sustenta la idea de la departamentalización por clientes es que los clientes de cada departamento tienen una serie de problemas y necesidades en común y que hay especialistas que los pueden enfrentar mejor. Tipos de departamentalización Los funcionarios municipales usan la departamentalización por funciones para organizar a los empleados de acuerdo con sus habilidades y especializaciones. Los departamentos típicos incluyen al de policía, bomberos, tránsito, recursos humanos, finanzas, obras públicas, y desarrollo económico. Los trabajadores que se muestran aquí son empleados del departamento de parques y esparcimiento de París, Texas. Ellos usan sus habilidades especializadas, como la remoción de árboles, en el mantenimiento de parques y espacios públicos de la ciudad. Fuente: AP Photo/The Paris News, Sam Craft. 142 PARTE III • ORGANIZACIÓN departamentalización por funciones Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones que se desempeñan. departamentalización por productos y/o servicios Agrupar las actividades de acuerdo con los productos que se producen. departamentalización por clientes Agrupar las actividades de acuerdo con la clientela. departamentalización geográfica Agrupar las actividades por territorio. departamentalización por procesos Agrupar las actividades de acuerdo con el flujo del trabajo o de los clientes. Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self —Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. III. A.41, What Type of Organization Structure Do I Prefer? Otra forma de departamentalizar es con base en la geografía o el territorio, es decir, la departamentalización geográfica. La función de ventas puede tener zonas localizadas al oeste, sur, oeste medio y este. Si los clientes de una organización están diseminados sobre una zona geográfica extensa, esta forma de departamentalizar puede ser muy valiosa. Por ejemplo, en el nuevo milenio, la estructura organizacional de Coca-Cola refleja las operaciones de la compañía en dos amplias zonas geográficas: el sector de Norteamérica y el sector internacional (que incluye los grupos de la Cuenca del Pacífico, la Comunidad Europea, el Noreste de Europa y África, y de América Latina). La última forma de dividir es la departamentalización por procesos, en cuyo caso las actividades se agrupan de acuerdo con el flujo del trabajo o de los clientes como se hace en los departamentos de vehículos automotores de muchas entidades gubernamentales. Las unidades se organizan de acuerdo con las habilidades necesarias para realizar ciertos procesos. Si usted alguna vez ha estado en una oficina estatal de vehículos automotores para sacar su licencia de conducir, probablemente habrá experimentado la departamentalización por procesos, donde diferentes departamentos manejan solicitudes de licencia, pruebas, y pagos. Debido a que cada proceso requiere de diferentes habilidades, este método es la base de la categorización homogénea de actividades. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS VISIONES CONTEMPORÁNEA E HISTÓRICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN? Casi todas las organizaciones grandes siguen usando la mayor parte o todos los grupos de departamentos que sugirieron las primeras personas que escribieron sobre administración. Por ejemplo, Black & Decker organiza cada una de sus divisiones de acuerdo con líneas funcionales, sus unidades de fabricación en torno a los procesos, sus ventas con base en zonas geográficas, y sus zonas de ventas por agrupación de clientela. No obstante, es preciso mencionar la tendencia más reciente; es decir, ahora la departamentalización rígida se complementa usando equipos que cruzan los límites tradicionales de los departamentos. El entorno competitivo actual ha vuelto a centrar la atención de los gerentes en sus clientes. Muchas organizaciones, con el propósito de ceñirse mejor a las necesidades de los clientes y de tener capacidad para responder a los cambios que registran esas necesidades, ahora hacen mayor hincapié en la departamentalización por clientela. También estamos observando que existen muchos más equipos que se usan como instrumento para alcanzar los objetivos de la organización. Casi todas las 500 empresas de Fortune están usando alguna forma de equipo.18 A medida que las tareas se han vuelto más complejas y que se necesitan distintas habilidades para realizarlas, los gerentes han usado los equipos y las fuerzas de tarea cada vez con mayor frecuencia. En el capítulo 9 analizaremos este tema. Si combinamos los elementos de la estructura organizacional básica, llegamos a lo que la mayor parte de los primeros autores consideraban el diseño ideal de una estructura: la organización mecanicista o burocrática. Hoy reconocemos que no hay una estructura ideal de organización única que sirva para todas las situaciones. Variables contingentes que afectan la estructura La estructura más adecuada que vayamos a emplear dependerá de factores contingentes. En esta sección presentamos dos modelos genéricos de una estructura organizacional y, a continuación, analizamos las variables contingentes más comunes: estrategia, tamaño, tecnología, y contexto. organización mecanicista Burocracia; estructura en que existe mucha especialización, formalismos y centralización. organización orgánica Estructura en que existe poca especialización, pocos formalismos y poca centralización. ¿Qué diferencias hay entre una organización mecanicista y una orgánica? La figura 5-7 describe dos formas de organización.19 La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de haber combinado los seis elementos de la estructura organizacional. El hecho de respetar el principio de la cadena de mando aseguraba la existencia de una jerarquía formal de autoridad, donde cada persona era controlada y supervisada por un superior. Conservar una esfera de control pequeña en los niveles cada vez más altos de la organización creaba estructuras altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y la base de la organización, la alta gerencia imponía cada vez más reglas y reglamentos. Como la alta gerencia no podía controlar las actividades de los niveles más bajos mediante observación directa ni comprobar que se usaran prácticas estándar, sustituía esta falta con reglas y reglamentos. Las primeras personas que escribieron sobre administración creían que era necesario dividir el trabajo en forma considerable, y así crearon empleos sencillos, rutinarios y estandarizados. La mayor especialización derivada de la departamentalización aumentó la impersonalidad y la necesidad de contar con muchos estratos de gerentes que se encargaran de coordinar los departamentos especializados. La organización orgánica es una forma muy adaptable, se caracteriza por ser tan laxa y flexible como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener reglamentos CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 143 FIGURA 5–7 Organización mecanicista y organización orgánica ORGÁNICA MECANICISTA Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración (vertical y horizontal) Obligaciones fijas Obligaciones aceptables Muchas reglas Pocas reglas Canales de comunicación formales Comunicación informal Autoridad de decisión centralizada Autoridad de decisión descentralizada Estructuras más altas Estructuras más planas y trabajos estandarizados, la estructura libre de la organización orgánica le permite cambiar con la velocidad requerida.20 Existe la división del trabajo, pero las tareas que desempeñan las personas no están estandarizadas. Los empleados suelen ser profesionales que dominan la técnica y están preparados para encarar distintos problemas. Necesitan muy pocas reglas formales y muy poca supervisión directa porque su preparación les ha inculcado las normas de una conducta profesional. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no necesita recibir procedimientos sobre cómo localizar fuentes de petróleo a millas de la costa. El ingeniero puede resolver solo casi todos los problemas, o hacerlo después de charlar con algunos colegas. Las normas profesionales guían su comportamiento. En la organización orgánica existe muy poca centralización para que el profesional pueda responder velozmente a los problemas y porque es imposible esperar que la alta gerencia cuente con los conocimientos especializados necesarios para tomar las decisiones que se requieren. ¿Cuándo es conveniente usar uno u otro de estos modelos? Veamos las variables contingentes que afectan la estructura organizacional. ¿Cómo afecta la estrategia a la estructura? La estructura de una organización es un medio que sirve a la gerencia para alcanzar sus objetivos. Debido a que éstos se derivan de la estrategia general de la organización, es completamente lógico que la estrategia y la estructura estén estrechamente relacionadas. Por ejemplo, si la organización se dedica a prestar ciertos servicios digamos protección policiaca en una comunidad, su estructura deberá propiciar la existencia de servicios estándar y eficientes. Asimismo, si una organización pretende emplear una estrategia de crecimiento al entrar en los mercados globales, requerirá de una estructura flexible, fluida, y que se adapte velozmente al contexto. Luego entonces, la estructura de la organización debe ceñirse a la estrategia. Además, si la gerencia aplica un cambio importante a la estrategia de su organización, tendrá que modificar la estructura para dar cabida a ese cambio y apoyarlo. La primera investigación importante realizada sobre la relación entre estrategia y estructura fue el estudio de 100 grandes compañías de Estados Unidos realizado por Alfred Chandler.21 Tras estudiar el desarrollo que esas organizaciones habían registrado a lo largo de 50 años y de reunir muchas historias sobre compañías como DuPont, General Motors, Standard Oil de Nueva Jersey, y Sears, Chandler llegó a la conclusión de que los cambios en la estrategia de las compañías preceden y llevan a cambios en la estructura organizacional. Concretamente, encontró que las organizaciones a menudo empiezan con un solo producto o una sola línea. La sencillez de la estrategia sólo requiere de una estructura sencilla o laxa para ejecutarla. Las decisiones pueden estar centralizadas en manos de un solo gerente general y los formalismos y las complejidades serán mínimos. A medida que las organizaciones van creciendo, sus estrategias se van tornando más ambiciosas y elaboradas. Las investigaciones, en general, han corroborado la relación entre estrategia y estructura usando la terminología de En Southwest Airlines, una estructura orgánica ayuda a los empleados a cumplir la promesa de la aerolínea de proporcionar a los pasajeros un servicio de alta calidad. Por medio de sus programas de capacitación, Southwest inculca en sus empleados estándares de conducta profesional para tomar decisiones relacionadas con el servicio mientras tratan los problemas normales de los viajes aéreos, como el mal tiempo y factores mecánicos imprevistos. Los empleados facultados reaccionan rápidamente a los problemas con competencia técnica, calidez, simpatía, y diversión. Fuente: © Erich Schlegel/Dallas Morning News/Corbis. Todos los derechos reservados. 144 PARTE III • ORGANIZACIÓN las estrategias que presentamos en el capítulo 3.22 Por ejemplo, las organizaciones que siguen una estrategia de diferenciación (vea el capítulo 3) deben ser innovadoras para poder sobrevivir. Si no son capaces de mantener su singularidad, pueden perder su ventaja competitiva. Una organización orgánica encaja mejor con esta estrategia porque es flexible y aumenta la capacidad de adaptación. Por otra parte, la estrategia del liderazgo en costos busca estabilidad y eficiencia, las cuales contribuyen a producir bienes y servicios a bajo costo. Asimismo, la mejor manera de lograr lo anterior es con una organización mecanicista. ¿Cómo afecta el tamaño a la estructura? Existe bastante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta significativamente a su estructura.23 Por ejemplo, las organizaciones grandes —aquellas que normalmente tienen 2,000 o más empleados tienden a implementar mayor división del trabajo, mayor diferenciación horizontal y vertical, así como más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. No obstante, la relación no es lineal, pues el tamaño produce menos efectos a medida que la organización se expande. ¿Por qué? En esencia, porque cuando una organización tiene alrededor de 2,000 empleados ya es bastante mecanicista. Así, 500 empleados más no tendrán demasiado efecto. Por otra parte, sumar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300 elementos seguramente producirá un giro hacia una estructura más mecanicista. producción unitaria Producción en unidades o lotes pequeños. producción en masa Producción de lotes de fabricación grandes. producción de proceso ¿Cómo afecta la tecnología a la estructura? Toda organización emplea alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. La organización, para alcanzar sus objetivos, usa equipo, materiales, conocimientos y personas expertas y los reúne en ciertos tipos y patrones de actividad. Por ejemplo, los trabajadores de Maytag fabrican lavadoras, secadoras, y otros electrodomésticos en una línea de producción estandarizada. Los empleados de Kinko’s producen trabajos de copiado según las necesidades de sus clientes individuales. Y los empleados de Bayer AG trabajan en una línea de producción de flujo continuo para fabricar sus fármacos. Cada uno de estos métodos representa un tipo de tecnología. A lo largo de los años se han realizado distintos estudios acerca de los efectos que produce la tecnología.24 Por ejemplo, en un estudio que realizó Joan Woodward, una académica británica, encontró que existe una clara relación entre el tamaño de las series de producción y la estructura de la empresa. También encontró que la eficacia de las organizaciones guardaba relación con qué tan bien “encajaban” la tecnología y la estructura.25 La mayor parte de estos estudios, como el de Woodward, se han concentrado en los procesos o métodos aplicados para transformar los insumos en productos y en las diferencias basadas en su grado de rutina. Tres categorías, que representan a tres distintas tecnologías, mostraron crecientes niveles de complejidad y sofisticación. La primera categoría, producción unitaria, describía la producción de artículos en unidades o lotes pequeños. La segunda, producción en masa, describía la fabricación de lotes grandes. Por último, la tercera y más compleja técnicamente, la producción de proceso, incluía la fabricación mediante procesos continuos. Los procesos o métodos que transforman los insumos de la organización en productos varían de acuerdo con su grado de rutina. En general, cuanto más rutinaria sea la tecnología, más estandarizada y mecanicista será la estructura. Por el contrario, las organizaciones que poseen tecnologías menos rutinarias tienen más probabilidades de presentar estructuras orgánicas.26 Producción en procesos continuos. ¿Cómo afecta el entorno a la estructura? En el capítulo 2 examinamos cómo el entorno de la organización imponía límites a la discrecionalidad de los gerentes. El entorno también tiene un efecto importante en la estructura organizacional. En esencia, las organizaciones mecanicistas son más eficaces en entornos estables. Las organizaciones orgánicas encajan mejor en entornos dinámicos e inciertos. La evidencia acerca de la relación entre el entorno y la estructura sirve para explicar porqué tantos gerentes han reestructurado sus organizaciones para hacerlas esbeltas, veloces y flexibles.27 La competencia global, acelerada por la innovación de productos de todos los competidores, y la presión de los clientes que exigen mayor calidad y velocidad en las entregas, son ejemplos de las dinámicas fuerzas del entorno.28 Las organizaciones mecanicistas suelen estar poco preparadas para responder a cambios rápidos en el entorno. En consecuencia, los gerentes, como los de Samsung Electronics, están rediseñando sus organizaciones para volverlas más orgánicas.29 Así, Samsung ha obtenido importantes aumentos en ventas y ganancias netas. CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 145 Aplicaciones del diseño de la organización ¿Qué tipos de diseño de la organización tienen compañías como General Foods, National Cooperative Bank y eBay? Veamos los diversos tipos de diseño de la organización que encontramos en las organizaciones contemporáneas. ¿Qué es una estructura simple? Como proyectos emprendedores, casi todas las organizaciones inician con una estructura simple. Este diseño de organización refleja que hay un dueño, que también es presidente, y empleados que dependen directamente de él o de ella. La definición de la estructura simple se basa más bien en lo que no es que en lo que sí es. No es una estructura elaborada.30 Si usted encuentra una organización que parece estar muy poco estructurada, probablemente corresponderá al tipo simple. Es decir, tiene poca especialización laboral, pocas reglas que rigen las operaciones, y autoridad centralizada en una sola persona: el dueño. La estructura simple es una organización “plana” que, por lo general, tiene dos o tres niveles verticales y un conjunto laxo de empleados que gozan de facultades, además de que la autoridad para tomar decisiones está centralizada en ellos mismos. La estructura simple es la que, generalmente, usan los negocios pequeños. Es rápida, flexible, no resulta caro mantenerla y la responsabilidad que corresponde a cada quien está muy clara. No obstante, sólo es efectiva para organizaciones pequeñas. Va dejando de ser adecuada a medida que la organización crece porque tiene pocas políticas o reglas para guiar sus operaciones y está muy centralizada, lo cual produce exceso de información en la cúspide. Conforme va aumentando el tamaño, la toma de decisiones se va haciendo más lenta y, con el tiempo, incluso puede llegar a un punto muerto si el único ejecutivo quiere seguir tomando todas las decisiones. Si no se cambia la estructura ni se le adapta al tamaño, es probable que la empresa pierda fuerza y, a la larga, quiebre. La otra debilidad de la estructura simple es el enorme riesgo que representa: si algo le ocurriera al dueño-gerente, entonces se perdería el centro de información y de toma de decisiones. Las pequeñas empresas, como esta florería de la ciudad de Nueva York, por lo general tienen una estructura simple. Como empleada facultada, esta diseñadora floral asistente le rinde cuentas al propietario de la florería, quien tiene la autoridad y también desempeña muchas de las actividades cotidianas que se requieren para proporcionar un servicio de calidad al cliente. Fuente: © Cherter Higgins Jr/New York Times. estructura simple Organización con poca especialización y formalismos, pero con gran centralización. ¿Qué entendemos por burocracia? Muchas organizaciones no se quedan en la estructura simple. Con frecuencia, la decisión es tomada por elección o porque los factores contingentes de la estructura la determinan. Por ejemplo, cuando la producción o las ventas aumentan sustantivamente, las compañías suelen llegar a un punto donde requieren más empleados. A medida que la cantidad de éstos aumenta, las reglas informales para trabajar, propias de la estructura simple, ceden el paso a reglas más formales. Se instituyen reglas y reglamentos; se crean departamentos, y se suman estratos de administración para coordinar las actividades del personal de los departamentos. En este punto, se crea una burocracia. Dos de las alternativas más populares para un diseño burocrático derivaron de la departamentalización por funciones y por productos. Su nombre correcto sería estructura funcional y estructura divisional, respectivamente. ¿POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS IMPLEMENTAN ESTRUCTURAS FUNCIONALES? Hace unas cuantas páginas comentamos sobre departamentalizar por funciones. La estructura funcional simplemente amplía la orientación funcional para convertirla en la forma predominante en toda la organización. Como lo muestra la figura 5-8, la gerencia puede optar por organizar su estructura agrupando las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad. Por ejemplo, Revlon, Inc., está organizada en funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos. La fuerza de la estructura funcional radica en las ventajas que se derivan de la especialización laboral. Reunir las especialidades produce economías de escala, reduce la duplicación de personal y equipo, y hace que los empleados se sientan cómodos y satisfechos porque les brinda la oportunidad de hablar el mismo idioma con sus compañeros. La debilidad más evidente de la estructura funcional, sin embargo, es que la organización con frecuencia pierde de vista sus mejores intereses en aras de perseguir las metas funcionales. No existe una función enteramente responsable de los resultados, por lo tanto, los estructura funcional Organización en la que se agrupan las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad. 146 PARTE III • ORGANIZACIÓN FIGURA 5–8 Gerente de planta Estructura funcional Gerente de ingeniería Gerente de contabilidad Gerente de sistemas de información Gerente de recursos humanos Gerente de adquisiciones miembros de las funciones individuales se aíslan y saben muy poco de lo que están haciendo las personas ubicadas en otras funciones. estructura divisional Organización compuesta por unidades autónomas. estructura matricial Organización mediante la cual se designa a los especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyectos encabezados por un gerente de proyecto. ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA DIVISIONAL? La estructura divisional es un diseño de la organización compuesto por unidades o divisiones autocontenidas. General Foods y PepsiCo han implementado esta estructura. Partiendo de la departamentalización por productos (vea la figura 5-9), cada división suele ser autónoma y tiene un gerente de división responsable del desempeño, con total autoridad para la toma de decisiones relacionadas con estrategias y operaciones. En casi todas las estructuras divisionales las oficinas centrales ofrecen servicios de apoyo a las divisiones, por ejemplo servicios financieros y jurídicos. Claro que la oficina central también actúa como supervisor externo para coordinar y controlar las distintas divisiones. Por consiguiente, las divisiones son autónomas pero dentro de determinados parámetros. La ventaja principal de la estructura divisional es que se concentra en los resultados. Los gerentes de división tienen plena responsabilidad de un producto o servicio. La estructura divisional también libra a los directivos de la oficina central de tener que ocuparse con respecto a los detalles diarios de las operaciones, de modo que puedan prestar atención a la planeación estratégica y de largo plazo. La desventaja mayor de la estructura divisional es que duplica actividades y recursos. Por ejemplo, cada división podría tener un departamento de investigaciones de mercado. En ausencia de divisiones autónomas, todas las investigaciones de mercado de la organización podrían estar centralizadas y serían realizadas a un costo mucho menor del que requiere la estructura divisional. Por lo tanto, en virtud de que la forma divisional duplica funciones, aumenta los costos de la organización y disminuye su eficiencia. ¿Puede el diseño de la organización asimilar las ventajas de las burocracias y eliminar sus desventajas? La estructura funcional ofrece las ventajas que se derivan de la especialización. La estructura divisional se enfoca más hacia los resultados, pero produce duplicación de actividades y recursos. ¿Existe una estructura que combine las ventajas de la especialización funcional con el enfoque y la explicación de responsabilidades que ofrece la departamentalización por productos? Sí, y se llama estructura matricial.31 FIGURA 5–9 Estructura divisional Presidente Vicepresidente de combustibles Vicepresidente de lubricantes y ceras Vicepresidente de químicos Marketing Marketing Marketing Planeación y economía Planeación y economía Planeación y economía Suministro y distribución Suministro y distribución Suministro y distribución Fabricación Fabricación Fabricación CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 147 FIGURA 5–10 Ejemplo de estructura matricial Ingeniería de diseño Fabricación Administración de contratos Adquisiciones Recursos humanos Contabilidad Proyecto Alfa Grupo de diseño Grupo de fabricación Grupo de contratos Grupo de adquisiciones Grupo de contabilidad Grupo de recursos humanos Proyecto Beta Grupo de diseño Grupo de fabricación Grupo de contratos Grupo de adquisiciones Grupo de contabilidad Grupo de recursos humanos Proyecto Gama Grupo de diseño Grupo de fabricación Grupo de contratos Grupo de adquisiciones Grupo de contabilidad Grupo de recursos humanos Proyecto Omega Grupo de diseño Grupo de fabricación Grupo de contratos Grupo de adquisiciones Grupo de contabilidad Grupo de recursos humanos La figura 5-10 contiene la estructura matricial de una compañía aeroespacial. Observe que en la parte superior de la figura aparecen las funciones conocidas de ingeniería, contabilidad, recursos humanos, fabricación, etc. En la dimensión vertical, sin embargo, aparecen los distintos proyectos en los que está trabajando la empresa aeroespacial actualmente. Cada programa es dirigido por un gerente, quien habilita su proyecto con personal de los departamentos funcionales. Sumar esta dimensión vertical a la horizontal tradicional de los departamentos funcionales entreteje, de hecho, los elementos de la departamentalización por funciones y por productos y, por eso, se le llama matricial. La característica singular de la matriz es que, en esta estructura, los empleados tienen, cuando menos, dos jefes: el gerente del departamento funcional y los gerentes de proyecto o producto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte del equipo de su proyecto; pero la autoridad la comparten dos gerentes. Normalmente, el gerente de proyecto tiene autoridad sobre los empleados del proyecto con respecto a las metas del proyecto, pero decisiones como ascensos, recomendaciones para salarios y revisiones anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. El gerente de proyecto y el funcional, para poder trabajar con eficacia, se deben comunicar regularmente y coordinar las exigencias que imponen a los empleados que comparten.32 La fortaleza básica de la matriz es que facilita la coordinación de un conjunto de muchos proyectos, complejos e interdependientes, al mismo tiempo que conserva las economías que resultan de la agrupación de los especialistas funcionales que han sido reunidos. Las grandes desventajas de la matriz son la confusión que produce y su propensión a crear luchas de poder. Cuando se descarta el principio de la cadena de mando, aumenta la ambigüedad en forma significativa. Se presentan confusiones en cuanto a quién depende de quién. Confusión y ambigüedad, a su vez, sientan las bases para las luchas de poder. ¿Qué es una estructura basada en equipos? En una estructura basada en equipos, toda la organización está compuesta por grupos o equipos de trabajo encargados de desempeñar el trabajo.33 Sobra decir que, con esta estructura, los miembros del equipo tienen autoridad para tomar las decisiones que les atañen porque no existe estructura basada en equipos Organización compuesta enteramente por grupos o equipos de trabajo. 148 PARTE III • ORGANIZACIÓN BMW Group opera como una organización sin fronteras en el desarrollo y producción de sus BMW, Rolls-Royce y Mini. La compañía usa herramientas virtuales como programas de diseño en computadora, modelos de simulación, y una red de producción flexible de 14 plantas ubicadas en 12 países para responder rápidamente y con flexibilidad a las fluctuaciones del mercado y a las preferencias individuales de sus clientes. Fuente: © Getty Images, Inc. organización sin fronteras Organización que no está definida ni limitada por las fronteras o categorías que imponen las estructuras tradicionales. organización de aprendizaje Organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente porque todos los miembros desempeñan un papel activo en la identificación y resolución de asuntos relacionados con el trabajo. una cadena rígida de mando en este orden laboral. ¿En qué benefician las estructuras de equipos a la organización? Veamos lo que ocurrió en National Cooperative Bank de Washington, D. C.34 Los funcionarios del banco se dieron cuenta de que su estructura funcional en el área de préstamos estaba retardando el proceso de toma de decisiones y limitando su servicio al cliente a menudo se requerían 20 semanas para procesar un préstamo. Como resultado, reestructuraron el banco en equipos que representaban industrias específicas como cuidado de la salud, distribución, etc., basándose en los diversos aspectos administrativos de cada industria. Con esto, el banco redujo significativamente el tiempo de procesamiento de los préstamos, la satisfacción de los clientes aumentó, y también la participación de sus empleados. En la fábrica de AMS Hillend basada en Edimburgo, Escocia, una estructura basada en equipos para su producción de tableros de circuitos produjo “mayor respuesta de sus clientes, mayor calidad y eficiencia, y un aumento del 88% en su productividad”.35 Aunque las estructuras basadas en equipos han sido positivas, no basta con acomodar a los empleados en equipos. Los empleados deben ser capacitados para trabajar en equipo, recibir capacitación interdisciplinaria para desarrollar sus habilidades, y obtener un salario adecuado. Sin un plan de pago basado en equipos implementado apropiadamente, se pueden perder muchos de los beneficios de esta estructura.36 ¿Por qué hay una tendencia hacia la organización sin fronteras? La última aplicación de un diseño de organización que mencionaremos es la de la organización sin fronteras. Una organización sin fronteras no está definida ni limitada por las fronteras o categorías que imponen las estructuras tradicionales. Borra las fronteras históricas que rodean a la organización porque aumenta su interdependencia del entorno.37 A veces llamadas organizaciones en red, organizaciones que aprenden, compañías sin barreras, modulares o virtuales,38 las estructuras sin fronteras abarcan todos los aspectos de la organización. En lugar de tener especialidades funcionales ubicadas en departamentos que trabajan en tareas distintivas, estas organizaciones sin límites internos agrupan a los empleados para que cumplan con una competencia medular (vea el capítulo 3). Por ejemplo, eBay se ha convertido en líder mundial en el mercado del intercambio en línea en parte por medio de su empresa virtual. Es decir, eBay “no tiene inventario, almacenes ni fuerza de ventas”, ¡y sin embargo intercambia casi $10 mil millones en artículos cada año!39 No obstante, las organizaciones sin fronteras no son tan sólo organizaciones más planas. Tratan de eliminar las barreras verticales, horizontales e interorganizacionales. Sin embargo, para conseguirlo, muchas veces se requiere de una revolución en su interior.40 Es decir, los gerentes deben derrumbar las jerarquías tradicionales que a veces llevan muchos decenios.41 Las organizaciones horizontales requieren equipos de trabajo interdisciplinarios, que tengan autoridad para tomar las decisiones necesarias, y que asuman su responsabilidad en los resultados mensurables. ¿Qué factores han contribuido al surgimiento de los diseños sin fronteras en las organizaciones actuales? Sin lugar a dudas, muchos de los temas analizados en el capítulo 2 han tenido un efecto. Concretamente, la globalización de mercados y competidores ha desempeñado un rol fundamental. Las organizaciones sin fronteras satisfacen mejor la necesidad que tiene la organización de responder y adaptarse al complejo y dinámico entorno. Los cambios tecnológicos también han contribuido a este movimiento. Los adelantos en la potencia de las computadoras, el software “inteligente” y las telecomunicaciones permiten la existencia sin fronteras de las organizaciones de comercio electrónico. Cada organización apoya la red de información que hace posible la existencia del centro de trabajo virtual.42 ¿Cómo se crea una organización de aprendizaje? El concepto de organización de aprendizaje no implica un diseño específico, sino que describe un modo de pensar o una filosofía que tiene importantes implicaciones de diseño. ¿Qué es una organización de aprendizaje? Es una organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un papel activo en la CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS FIGURA 5–11 Características de la organización de aprendizaje Diseño de la organización • Sin fronteras • Equipos • Empleados con facultades de decisión Cultura de la organización • Sólidas relaciones mutuas • Sentido de comunidad • Preocupación • Confianza Intercambio de información LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE • Abierta • Oportuna • Precisa Liderazgo • Visión compartida • Colaboración Fuente: Basada en P. M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (Nueva York: Doubleday, 1990); y R. M. Hodgetts, F. Luthans, y S. M. Lee, “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class”. Organizational Dynamics (invierno de 1994), pp. 4-19. identificación y resolución de asuntos relacionados con el trabajo.43 En una organización de aprendizaje, los empleados practican la gestión del conocimiento al adquirir y compartir de manera continua nuevos conocimientos, y están dispuestos a aplicar dichos conocimientos en la toma de decisiones o en el desempeño de su trabajo. Algunos teóricos del diseño de la organización incluso afirman que la capacidad de una organización para aprender y aplicar ese aprendizaje mientras realiza su trabajo podría ser la única fuente sustentable de ventaja competitiva. ¿Cómo se ve una organización de aprendizaje? Tal como podemos apreciar en la figura 5-11, las características importantes de una organización de aprendizaje giran en torno al diseño de la organización, al intercambio de información, al liderazgo, y a la cultura. Analicemos más de cerca cada aspecto. ¿Qué elementos del diseño de la organización serían necesarios para que el aprendizaje se lleve a cabo? En una organización de aprendizaje, es fundamental que los miembros intercambien información y colaboren en las actividades laborales de toda la organización a través de diferentes especialidades funcionales e incluso de barreras físicas. En este tipo de entorno sin fronteras, los empleados son libres de trabajar juntos y colaborar para realizar el trabajo lo mejor que puedan, y aprender unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboración, los equipos también tienden a constituir una característica importante del diseño estructural de la organización de aprendizaje. Los empleados trabajan en equipos para realizar las actividades necesarias, y están facultados para tomar decisiones sobre su trabajo o para solucionar problemas. Los empleados y equipos facultados muestran poca necesidad de “jefes” que los dirijan y controlen. En su lugar, los gerentes actúan como moderadores, sustentadores, y defensores de los equipos de empleados. El aprendizaje no se puede llevar a cabo sin tener información. Para que una organización de aprendizaje “aprenda”, la información se debe compartir entre sus miembros; es decir, los empleados deben comprometerse con la gestión del conocimiento al compartir información abierta y oportunamente, y ésta debe ser lo más precisa posible. Debido a que en las organizaciones de aprendizaje existen pocas barreras físicas y estructurales, el entorno propicia la comunicación abierta y un amplio intercambio de información. El liderazgo juega un papel importante a medida que la organización se convierte en una organización de aprendizaje. ¿Qué hacen los líderes de una organización de aprendizaje? Una de sus funciones más importantes es facilitar la creación de una visión compartida sobre el futuro de la organización y después mantener a los miembros trabajando hacia esa visión. Además, los líderes deben apoyar y fomentar el entorno de colaboración que es crítico para el aprendizaje. Sin un sólido y comprometido liderazgo en toda la organización, puede ser muy difícil convertirse en una organización de aprendizaje. Por último, la cultura de la organización es un aspecto importante en la organización de aprendizaje. La cultura de la organización de aprendizaje es una en la que todos comparten una 149 150 PARTE III • ORGANIZACIÓN visión y reconocen las interrelaciones inherentes entre los procesos, actividades, funciones, y el entorno externo de la organización. También fomenta un fuerte sentido de comunidad, preocupación y confianza mutuas. En una organización de aprendizaje, los empleados se sienten libres de comunicarse abiertamente, compartir, experimentar y aprender sin miedo a la crítica o al castigo. Sin importar cuál sea el diseño estructural que los gerentes elijan para sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor y más eficiente manera. La estructura debe ayudar, no dificultar a los miembros de la organización mientras realizan su trabajo. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para alcanzar una meta. Los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, jugaron un importante papel en la definición de la cultura de su organización al convertir a Google en un lugar divertido para trabajar. Crearon un entorno laboral informal y orientado al equipo, donde se alienta a los empleados a realizar actividades divertidas y a comprometerse con la innovación creativa de la industria para desarrollar nuevos productos que permitan a la compañía seguir creciendo. Fuente: © Eros Hoagland/Redux. cultura de la organización Sistema de significados compartidos en una organización y que determinan, en gran medida, la forma de actuar de los empleados. La cultura de la organización Sabemos que cada persona tiene, como dicen los psicólogos, una personalidad, es decir, un conjunto de rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando decimos que alguien es cálido, innovador, tranquilo o conservador, nos estamos refiriendo a rasgos de su personalidad. Una organización también tiene una personalidad y la denominamos cultura de la organización. ¿Qué quiere decir cultura de la organización? ¿Qué queremos decir, concretamente, con el término cultura de la organización? Nos referimos a un sistema de significados compartidos.44 Así como las culturas tribales tienen tótem y tabúes que dictan la forma de actuar de cada miembro con sus congéneres y con extraños, las organizaciones tienen culturas que rigen la forma de actuar de sus miembros.45 En toda organización hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han ido evolucionando con el transcurso del tiempo.46 Estos valores compartidos determinan, en gran medida, lo que ven los empleados y su forma de responder a su mundo.47 ¿Cómo podemos evaluar una cultura? Si bien por ahora no contamos con un método contundente para medir la cultura de una organización, investigaciones preliminares sugieren que es posible analizar las culturas si calificamos a la organización en cuanto a 10 características.48 La figura 5-12 contiene una lista de dichas características. Éstas son relativamente estables y permanentes, no obstante el paso del tiempo. Así como la personalidad de un individuo es estable y permanente —si el mes pasado a usted le gustaba ir a fiestas, probablemente lo seguirá haciendo el mes entrante—, así también lo es la cultura de una organización. ¿De dónde proviene la cultura de una organización? La cultura de una organización refleja normalmente la visión o la misión de sus fundadores. Como los fundadores tuvieron la idea original, también pudieron caer en sesgos en cuanto a la forma de ponerla en práctica. No estuvieron limitados por costumbres ni ideologías anteriores. Los fundadores constituyen la cultura inicial proyectando una imagen de cómo debería ser la organización. Debido a que casi todas las organizaciones nuevas son pequeñas, ello ayuda a que los fundadores puedan imponer su visión a todos los miembros de la organización. Así, la cultura de una organización es resultado de la interacción entre (1) los sesgos y los supuestos de los fundadores y (2) lo que los primeros empleados aprenden posteriormente con base en su propia experiencia. Por ejemplo, Thomas Watson, fundador de IBM, constituyó una cultura basada en “buscar la excelencia, ofrecer el mejor servicio a los clientes, y respetar a los empleados”. Irónicamente, 75 años después, en un esfuerzo por revitalizar a la alicaída IBM, el director general Louis Gerstner realzó esa cultura con su sólida “sensibilidad orientada al cliente”, y reconoció el apremio que el mercado impone en la satisfacción de las expectativas de los clientes.49 En Southwest Airlines, su antiguo director general, Herb Kelleher, reforzó la “cultura de las personas” de la compañía al implementar ciertas prácticas —como otorgar compensaciones y prestaciones que estaban por arriba de los promedios de la industria— con las que los empleados se sentían contentos.50 CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 151 FIGURA 5–12 Las 10 características de la cultura de la organización 1. Identidad de los miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organización en general, en lugar de hacerlo con su tipo de trabajo o campo de experiencia profesional. 2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales están organizadas en torno a grupos, no en torno a individuos. 3. Enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta las consecuencias que los resultados tendrán para la gente de la organización. 4. Integración de unidades. Grado en que las unidades de la organización son alentadas para trabajar en forma coordinada o interdependiente. 5. Control. Grado en que se usan reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados. 6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta que los empleados sean audaces, innovadores y que no le teman a los riesgos. 7. Criterios para las recompensas. Grado en que recompensas tales como aumentos de sueldo y promociones son asignadas con base en criterios del desempeño del empleado, en lugar de hacerlo con base en la antigüedad, el favoritismo, y otros factores ajenos al desempeño. 8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se alienta a los empleados a que ventilen sus conflictos y críticas abiertamente. 9. Orientación hacia los medios y fines. Grado en que la gerencia se enfoca hacia los resultados o productos, en lugar de hacerlo hacia las técnicas y los procesos que se usan para alcanzar esos resultados. 10. Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organización vigila los cambios suscitados en el entorno externo y responde a ellos. R E PA S O ¿Cómo influye la cultura en la estructura? La cultura de la organización puede tener efecto en su estructura, dependiendo de la fortaleza o la debilidad de dicha cultura.51 Por ejemplo, en las organizaciones que tienen una cultura fuerte, la cultura de la organización puede sustituir las reglas y los reglamentos que guían formalmente a los empleados. En esencia, las culturas fuertes producen previsión, orden y congruencia, sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, cuanto más fuerte sea la cultura de la organización, menos se tendrán que preocupar los gerentes por crear reglas y reglamentos formales.52 En cambio, los empleados asimilarán todas estas guías cuando acepten la cultura de la organización. Por otra parte, si la cultura de la organización es débil si no hay valores compartidos que predominen el efecto en la estructura estará menos claro. Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 130? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Identificar y definir los seis elementos de la estructura de una organización. Los seis elementos de la estructura de una organización son: especialización del trabajo (una persona distinta realiza cada uno de los pasos independientes de un trabajo, en lugar de que una sola desempeñe todo el trabajo); unidad de mando (principio de administración que establece que ningún empleado debe tener más de un jefe); esfera de control (la cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia); autoridad (derechos inherentes a un puesto gerencial para girar órdenes y esperar que 2 sean acatadas) y responsabilidad (obligación de cumplir con las actividades asignadas); la centralización (las decisiones tomadas en un nivel cada vez más alto) contra descentralización (llevar la autoridad para delegar la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización); y departamentalización (agrupar las actividades de una organización por función, producto, cliente, geografía o proceso). Describir las ventajas y desventajas de la especialización del trabajo. Las ventajas de la especialización del trabajo son las eficiencias económicas consecuentes. Esta especialización usa con eficiencia las distintas habilidades que poseen los trabajadores. Las habilidades se desarrollan por 152 3 4 5 6 PARTE III • ORGANIZACIÓN vía de la repetición. Se desperdicia menos tiempo que cuando los trabajadores son “todólogos”. La capacitación también es más fácil y menos cara, pero la especialización del trabajo puede producir deseconomías humanas. La especialización excesiva del trabajo puede ocasionar aburrimiento, fatiga, estrés, poca productividad, mala calidad, mayor ausentismo y gran rotación del personal. Comparar autoridad y poder. Autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto. Poder describe todos los medios que usaría una persona para influir en las decisiones, inclusive la autoridad formal. Autoridad es sinónimo de poder legítimo. No obstante, una persona que no ocupe un puesto de autoridad puede tener poder coercitivo, de recompensa, de experiencia, o por referencia. Así, la autoridad es en realidad una derivación del poder. Identificar los cinco caminos que tienen los gerentes para departamentalizar. Los gerentes pueden departamentalizar con base en la función (el trabajo que se realiza), el producto (producto o servicio que se genera), el cliente (grupo al que se sirve), la geografía (ubicación de las operaciones), o el proceso (flujo del trabajo). En la práctica, casi todas las organizaciones grandes siguen usando estas cinco formas. Comparar las organizaciones mecanicistas con las orgánicas. La organización mecanicista, o burocracia, contiene trabajadores muy especializados, muchas reglas y reglamentos formales para desempeñar el trabajo, y decisiones centralizadas. Los trabajadores cumplen con obligaciones de trabajo específicas, sus actos están guiados por reglamentos formales para realizar el trabajo, y las decisiones suelen ser tomadas en los niveles altos de la organización. En la organización orgánica, los empleados cubren todos los requerimientos de un trabajo, tienen menos reglamentos para laborar, y muchas veces detentan autoridad para tomar decisiones con respecto a cuestiones que están directamente relacionadas con su trabajo. Resumir el efecto que la estrategia, el tamaño, la tecnología y el contexto producen en la estructura de la organización. La tesis de que “la estrategia determina la estructura” argumenta que la estructura debe seguir a la estrategia. A medida que las estrategias pasan de las requeridas para un solo producto a la integración vertical y a la diversificación de los productos, la estructura también debe pasar de orgánica a mecanicista. Cuando el tamaño aumenta, lo hacen también la especialización, los formalismos y la diferenciación horizontal y vertical. Sin embargo, el tamaño tiene menos efecto en las organizaciones grandes que en las pequeñas, esto se debe a que cuando una organización tiene alrededor de 2,000 empleados tiende a ser bastante mecanicista. En igualdad de circunstancias, cuanto más ruti- 7 8 9 10 11 naria sea la tecnología, tanto más mecanicista será la organización. Cuanto menos rutinaria sea la tecnología, tanto más orgánica será la estructura. Por último, los entornos estables van más de acuerdo con organizaciones mecanicistas, y los entornos dinámicos encajan mejor con organizaciones orgánicas. Comparar las estructuras divisionales con las funcionales. La estructura funcional agrupa las especialidades por ocupaciones similares o afines. Aprovecha la especialización y produce economías de escala porque permite que las personas que tienen habilidades en común trabajen juntas. La estructura divisional está compuesta por unidades o divisiones autónomas y los gerentes tienen total responsabilidad por un producto o servicio. No obstante, estas unidades con frecuencia están organizadas en forma de estructuras funcionales en el interior de su marco divisional. Así, las estructuras divisionales contienen, por lo general, estructuras funcionales en su interior y son menos eficientes. Explicar las fortalezas de la estructura matricial. La estructura matricial, que asigna a especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyectos encabezados por gerentes de proyecto, combina la departamentalización por funciones y por productos. Por consiguiente, ofrece las ventajas de la especialización del trabajo y de una responsabilidad exigible. Describir la organización sin fronteras y los elementos que han contribuido a su desarrollo. La organización sin fronteras es un diseño aplicado en donde la estructura no está definida ni limitada por las fronteras que imponen las estructuras tradicionales. Derrumba las barreras horizontales, verticales e interorganizacionales. También es flexible y adaptable a las condiciones del entorno. Algunos factores que contribuyen a implementar las organizaciones sin fronteras son los mercados y la competencia globales, los adelantos tecnológicos y la necesidad de innovar con rapidez. Explicar el significado del término organización de aprendizaje. Una organización de aprendizaje es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un papel activo en la identificación y resolución de asuntos relacionados con el trabajo. En una organización de aprendizaje, los empleados practican la gestión del conocimiento al adquirir y compartir de manera continua nuevos conocimientos y estár dispuestos a aplicarlos para tomar decisiones o para realizar su trabajo. Describir el significado del término cultura de la organización. La cultura de la organización es un sistema de significados compartidos al interior de la organización que determina, en gran medida, la forma de actuar de los empleados. Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes. CAPÍTULO 5 • DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS 153 Lectura de comprensión 1 2 3 Explique el significado del término diseño de la organización. ¿Qué relación hay entre autoridad y estructura organizacional? ¿Entre autoridad y poder? ¿Cuáles son los caminos que tienen los gerentes para departamentalizar? ¿Cuándo debemos considerar la conveniencia de aplicar un método en lugar de otro? 4 5 6 ¿Por qué la estructura simple no es conveniente para las organizaciones grandes? Describa las características de la estructura de una organización sin fronteras. ¿Cuál es el origen de la cultura de una organización? Conceptos ligados a la práctica 1 2 3 4 En su opinión, ¿cuál de las dos esferas de control es más eficiente, la amplia o la estrecha? Sustente su afirmación. “Una organización no puede estar estructurada.”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta. Demuestre cómo las estructuras funcional y matricial podrían crear conflictos en una organización. ¿Piensa usted que el concepto de las estructuras de la organización, como han sido descritas en este capítulo, es adecuado para las organizaciones de caridad? En caso afirmativo, ¿qué 5 6 aplicación de un diseño de organización consideraría más adecuada? En caso negativo, ¿por qué no? Explique su posición. ¿Qué efectos piensa que producirán las características de la organización sin fronteras en los empleados de las organizaciones contemporáneas? Los salones de clase tienen su cultura. Describa la cultura de su grupo. ¿Cómo afecta a su profesor? ¿A usted? 154 PARTE III • ORGANIZACIÓN Crucigrama de comprensión 1 2 3 4 5 7 6 8 9 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Horizontales Verticales 5. __________ sin fronteras. Organización que no está definida ni limitada. 7. Producción de _______. Producción en procesos continuos. 9. ______ de mando. Línea de autoridad continua. 10. _________ unitaria. Producción en lotes pequeños. 12. Departamentalización por ________. Agrupar a los trabajadores de acuerdo con el flujo del trabajo. 13. _____ de mando. Tener sólo un jefe. 14. Organización _________. Una estructura en la que existe mucha especialización, formalismos y centralización. 17. Autoridad de _____. Tipo de autoridad que otorga el derecho de dirigir el trabajo de los empleados. 19. Derecho de un puesto administrativo a girar órdenes. 21. ____________ del trabajo. Distintas personas desempeñan sólo uno de los pasos de un trabajo. 22. Delegar autoridad hacia los niveles más bajos. 23. Departamentalización por ________. Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones que se desempeñan. 25. Estructura ________. Estructura que usa a especialistas funcionales en los proyectos. 1. Obligación de cumplir con las actividades. 2. Agrupar a los empleados de la organización para realizar el trabajo. 3. _______ de la organización. Desarrollar o cambiar la estructura de una organización. 4. Organización de ________. Organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente. 6. Cantidad de autoridad para tomar decisiones que se delega hacia niveles más bajos de la organización. 8. Estructura basada en ______. Estructura compuesta enteramente por grupos de trabajo. 11. Departamentalización ________. Agrupar a los trabajadores por territorio. 15. ________ de la organización. Sistema de significados compartidos en una organización. 16. Autoridad de ______. Tipo de autoridad que apoya a los gerentes de línea. 18. Producción en ____. Producción de grandes lotes de fabricación. 20. Estructura _________. Organización compuesta por unidades autónomas. 24. Estructura ______. Organización con poca especialización y pocos formalismos. Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama. Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo Control de las fronteras Objetivo: Este caso está diseñado para mostrar la importancia y las consecuencias potenciales del diseño de una organización mediante la reorganización del organigrama. El 15 de febrero de 2005, el juez Michael Chertoff tomó juramento como segundo secretario del Departamento de Seguridad Nacional estadounidense. El secretario Chertoff ejerció anteriormente como juez de circuito de Estados Unidos para el Tribunal de Apelaciones del Tercer Circuito. El secretario Chertoff recibió anteriormente el apoyo del Senado estadounidense para ejercer en la Administración Bush como Fiscal General Asistente de la División Criminal del Departamento de Justicia. Como Fiscal General, ayudó a relacionar los atentados terroristas con la red alQaeda después del 11 de septiembre de 2001, y trabajó para incrementar la transmisión de información en el FBI y con las autoridades estatales y locales. Antes de unirse a la Administración Bush, el secretario Chertoff era uno de los socios del bufete de abogados Latham & Watkins. De 1994 a 1996, ejerció como abogado especial para el Comité Whitewater del Senado de Estados Unidos. Anteriormente había dedicado más de una década a sus cargos de fiscalía federal, entre los que se incluyen el de Fiscal de Estados Unidos para el Distrito de Nueva Jersey, Primer Fiscal Asistente de Estados Unidos para el Distrito de Nueva Jersey, y Fiscal Asistente de Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York. Como Fiscal de Estados Unidos, Chertoff investigó y fiscalizó varios casos importantes de corrupción política, crimen organizado y fraude corporativo. El Secretario Chertoff se graduó magna cum laude en Harvard College en 1975 y magna cum laude en la Facultad de Derecho de Harvard en 1978. De 1979 a 1980 ejerció como secretario del Juez del Tribunal Supremo William Brennan, Jr. Está casado con Meryl y tienen dos niños. Michael Chertoff ha acudido a usted con un problema delicado. Le informa que quiere su consejo mientras le entrega una gran pila de papeles que detallan los organigramas actuales del Departamento de Seguridad Nacional. Sin embargo, señala el diagrama que está encima de la pila y simplemente dice: “Necesito ayuda para reorganizar la estructura actual”. Menciona que requiere la ayuda de usted para volver a conceptualizar la estructura existente y poder solucionar varias dificultades que ha tenido en los últimos meses en el sentido de hacer compatibles los diversos roles que requiere en su trabajo. Chertoff enumera sus preocupaciones y necesidades por orden de importancia. El trabajo de usted consiste en evaluar la estructura actual y desarrollar una nueva forma de organización que satisfaga las necesidades actuales. 1. En los últimos dos años, la inmigración y la protección de las fronteras nacionales se ha vuelto cada vez más importante en dos frentes. Primero, en política nacional, el enojo y la frustración sobre la seguridad de las fronteras del sur han aumentado despacio pero constantemente. El Presidente de Estados Unidos y los líderes de los dos partidos políticos han expresado su preocupación acerca de que este problema pudiera empeorar mucho si el país cayera en una recesión. Segundo, informes de que extremistas musulmanes vinculados con alQaeda han estado tratando de infiltrarse por las fronteras del norte de Estados Unidos siguen aumentando. Por lo tanto, la primera prioridad es hacer hincapié de alguna manera en la importancia de la seguridad fronteriza, y de los departamentos relacionados, en la nueva estructura organizativa. 2. Actualmente estoy abrumado, le comenta Chertoff. Recibo información de 24 a 28 informes directos por semana. Encuentro cada vez más difícil satisfacer todas las demandas que tengo. Para mí, esta estructura es incontrolable, no sé cuál debe ser la cantidad adecuada de informes directos, lo que sí sé es que debe ser mucho menor que ésta. 3. He obtenido permiso para reducir algunos departamentos que no son fundamentales para la misión del Departamento de Seguridad Nacional, agrega Chertoff. Asimismo, podría combinar algunos departamentos, pero ambos escenarios son difíciles cuando se trata de dependencias del gobierno. Si usted considera que algunas relaciones de información pueden ser transferidas a otro departamento o área del gobierno, por favor hágalo, pero le advierto que cuantas más personas proponga eliminar del departamento, más difícil será hacerlo. 4. Recuerdo que cuando estaba en Harvard, concluye Chertoff, un profesor habló sobre formas de organización flexibles. Pienso que la flexibilidad y la velocidad son importantes para manejar las emergencias. Cuando elabore el nuevo organigrama, ¿puede explicar en términos de la estructura organizacional por qué su estructura será capaz de reaccionar ante una emergencia más rápidamente que la actual? De hecho, podría por favor comenzar su recomendación refrescando mi memoria sobre los principios de la estructura organizacional y el papel que representaron en su decisión. Instrucciones para el grupo: Su meta es presentar una estructura organizacional aerodinámica y más eficiente para el Secretario del Departamento de Seguridad Nacional estadounidense, Michael Chertoff. Consideren las cuatro cuestiones planteadas y observen que están enumeradas en orden de importancia. Tomen en cuenta los seis elementos de la estructura organizacional (especialización del trabajo, unidad de mando, esfera de control, descentralización, departamentalización, y autoridad) y la importancia que cada uno tendrá en cuanto a las directrices conforme los integrantes del grupo toman sus decisiones. ¿Qué aspectos de los principios organizacionales son más relevantes para corregir la estructura actual que otros? Cuando escriban su informe, expliquen qué elementos de la estructura organizacional del sistema actual no fueron correctamente aplicados en el diseño. 155 C A P Í T U L O Integración de personal y administración de recursos humanos 6 R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Describir el proceso de la administración de recursos humanos. Hablar de la influencia que tienen los reglamentos gubernamentales en las decisiones relativas a los recursos humanos. Señalar la diferencia que hay entre descripción del puesto y especificaciones del puesto. Comparar las alternativas del reclutamiento y de la reducción de personal. Explicar la importancia que tienen la validación y la confiabilidad para la selección. Describir los instrumentos de selección que funcionan mejor para distintos tipos de empleo. Identificar distintos métodos de capacitación. Explicar las diferentes técnicas que los gerentes pueden usar para evaluar el desempeño de los empleados. Describir las metas de la administración en cuanto a sueldos y salarios y los factores que afectan su estructura. Explicar el significado de los términos acoso sexual, cooperación entre trabajadores y patrones, violencia en el lugar de trabajo, espiritualidad en el lugar de trabajo, y mal del sobreviviente de un recorte. Fuente: Anton Vengo/Superstock. l ¿Q ué tanto control ejerce el empleador en la de cesación en la compañía, y concedió a sus empleados tiempo libre para vida del empleado? ¿Un empleador le puede asistir a las sesiones. También estaba dispuesto a ofrecer los apoyos que decir a un empleado lo que puede o no hacer los empleados necesitaran para cumplir con esta nueva política. tanto en el trabajo como fuera de él? ¿Puede Poco después del 1o de enero de 2005 se realizaron pruebas a exigirle que lleve un estilo de vida saludable? muchos empleados. Aunque 20 empleados que habían sido fumadores Y si el empleado decide no hacerlo, ¿qué recursos tiene el empleador? Las habían dejado su hábito de “nicotina”, la primera ronda de pruebas iden- respuestas a estas preguntas podrían sorprenderlo. En las organizaciones tificó a cuatro que no lo hicieron. Como resultado, fueron despedidos de hoy, los empleadores tienen un impresionante control sobre la vida pri- inmediatamente algunos de estos empleados que tenían hasta 20 años de vada de sus empleados tanto dentro como fuera del trabajo. Consideremos servicio en la empresa. Enojados, los cuatro empleados plantearon una el caso de dos empleados modelo de mucho tiempo de Weyco Company, simple pregunta: ¿Su despido era legal? Después de todo, ya no fumaban un negocio de consultoría de seguros ubicado en los suburbios de en el trabajo ni cerca de las instalaciones de la compañía, fumaban en Lansing, Michigan.1 casa y en lugares públicos. Por lo tanto, ¿su despido era justo o se estaba En 2003, el dueño de Weyco informó a todos los empleados que iba a violando su privacidad al ser tratados de esta manera? implementar la política de no fumar en su compañía, lo cual significaba Resulta interesante entonces que lo hecho por el dueño de Weyco era que no sólo estaba prohibido fumar dentro y alrededor de las instala- legal. Tenía todo el derecho de despedir a esos empleados bajo las leyes ciones de la empresa, sino que a cualquier empleado que después del 1o laborales federales y estatales. El asunto en discusión para el dueño no de enero de 2005 se le encontrara fumando se le despediría sin considera- era sobre los derechos de los empleados, sino sobre las necesidades del ciones ni excusas. Notificó a sus empleados que iniciaría un programa de negocio. Empleadores como el de Weyco han observado un aumento pruebas aleatorias a los empleados y la persona que tuviera nicotina en su importante en las primas por asistencia médica en la última década. Los sistema perdería su empleo. No tendrían ninguna oportunidad de cues- empleados que tienen hábitos como el de fumar han mostrado mayor tionar esa decisión y todas las decisiones serían finales. Sin embargo, cantidad de problemas de salud y esto, en consecuencia, aumenta los aunque sonaba muy severo, el dueño sabía que los fumadores no podían costos del cuidado de la salud del empleado. Por lo tanto, las leyes labo- dejar de hacerlo de un día para otro. Por lo tanto, les dio aproximada- rales no ofrecen protección a los empleados despedidos bajo esas cir- mente 15 meses para dejar de fumar. Además, patrocinó varios programas cunstancias. 157 158 PARTE III • ORGANIZACIÓN Aunque despedir a los empleados porque fuman puede ser legal —y sin casco enfrentan muchos más riesgos para la salud que podrían cada vez más compañías están considerando estas políticas— surge aumentar las primas. ¿Esto significa que los empleadores podrían des- otra pregunta: ¿Puede un empleador dictar el comportamiento no labo- pedir a un empleado por realizar estas actividades? La respuesta podría ral fuera del lugar de trabajo? Si el asunto son los costos de asistencia ser que sí, porque los empleadores buscan formas de recortar las primas médica, los datos muestran que los individuos que siguen una dieta de asistencia médica aunque sus tácticas sean desagradables para poco saludable y comen demasiado, beben mucho alcohol, o practican muchos empleados. 䊏 deportes peligrosos como el paracaidismo o las carreras de motocicletas Los gerentes y el proceso de administración de los recursos humanos administración de recursos humanos (ARH) Función de la administración que se encarga de conseguir, capacitar, motivar y retener a empleados competentes. La calidad de una organización está determinada, en gran medida, por la calidad de las personas que emplea. El éxito de casi todas las organizaciones depende de que encuentren empleados que cuenten con las habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas y alcanzar las metas estratégicas de la compañía. Las decisiones y los métodos de integración de personal y de administración de recursos humanos son fundamentales para asegurarse de que la organización contrate al personal adecuado y lo retenga. Quizás alguno de ustedes se esté preguntando: “Es evidente que las decisiones de personal son importantes, pero ¿la mayoría no las toman personas que, concretamente, se encargan de las cuestiones de recursos humanos? Es cierto que, en muchas organizaciones, hay especialistas que se encargan de una serie de actividades agrupadas bajo el título de administración de recursos humanos (ARH). En otros casos, las actividades de ARH incluso podrían ser subcontratadas en compañías como HR Tech. No todos los gerentes cuentan con el apoyo de personal de ARH. Por ejemplo, muchos gerentes de pequeñas empresas son el caso típico de personas que, con frecuencia, tienen que hacer sus contrataciones solas, sin ayuda de especialistas en ARH. Incluso gerentes de organizaciones más grandes muchas veces participan en el reclutamiento de candidatos, la revisión de solicitudes, las entrevistas a los solicitantes, la inducción de los empleados nuevos, la toma de decisiones para capacitar a los empleados, la asesoría a los empleados en cuanto a sus carreras, y la evaluación del desempeño. Por lo tanto, ya sea que una organización cuente con actividades de apoyo de ARH o no, todo gerente participa en las decisiones de recursos humanos de su unidad.2 La figura 6-1 presenta los elementos fundamentales del proceso de administración de los recursos humanos de una organización. Ilustra ocho actividades o pasos (los cuadros conectados por flechas curvas) que, cuando son ejecutadas correctamente, colocan en la organización a empleados competentes y de alto rendimiento, capaces de sostener su nivel de desempeño a largo plazo. Los primeros tres pasos son: planear el empleo, sumar personal mediante el reclutamiento, disminuir personal mediante la reducción, y seleccionar a los empleados. Cuando las organizaciones desempeñan estos pasos debidamente, pueden identificar y seleccionar a empleados competentes que las ayudarán a seguir su dirección estratégica. Así, una vez que la organización ha establecido su estrategia y diseñado su estructura, llega el momento de agregar a las personas. Éste es uno de los roles más importantes de la ARH, el cual ha acrecentado la importancia de los gerentes de recursos humanos dentro de la organización. Cuando hayamos seleccionado a personas competentes, tendremos que ayudarlas a adaptarse a la organización y asegurarnos de que mantengan actualizados sus conocimientos y habilidades para el trabajo. Lo conseguiremos a través de la inducción, la capacitación y el desarrollo. Los últimos pasos del proceso de ARH tienen el propósito de identificar las metas del desempeño, corregir los problemas del desempeño si fuera necesario, y ayudar a los empleados a sostener un nivel alto de desempeño a lo largo de toda su vida laboral. Algunas de estas actividades son la evaluación del desempeño, la remuneración y las prestaciones, así como la higiene y la seguridad en el trabajo. En la figura 6-1 podemos ver que todo el proceso del empleo está sujeto a la influencia del contexto externo. Muchos de los factores que mencionamos en el capítulo 2 (por ejemplo la globalización, la reducción de tamaño, la diversidad) afectan directamente todas las prácticas de la administración, pero su efecto podría ser mayor en la administración de recursos humanos porque, al final de cuentas, todo lo que pase en una organización influirá en sus empleados. Por lo tanto, antes de hablar del proceso de administración de los recursos humanos, examinemos una fuerza básica del entorno que afecta a la ARH: las leyes referentes al empleo y la discriminación. CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS FIGURA 6–1 El proceso estratégico de la administración de recursos humanos Entorn o Reestructura ción Reclutamiento y reducción de tamaño Selección Inducción el tra b es Ley Empleados competentes, de alto rendimiento, capaces de mantener un buen desempeño a largo plazo s Evaluaciones del desempeño Empleados adaptados y competentes, con habilidades, capacidades y conocimientos actualizados Planeación estratégica de recursos humano a to Remuneración y prestaciones Identificación y selección de empleados competentes dic Sin Seguridad y salud ajo o ma ñ e ta d ón cci du Re Capacitación y desarrollo Diversida s so ce Pro d El entorno legal de la ARH El ejercicio de la ARH se rige por las leyes vigentes, y éstas varían en cada país. En los diversos países, las leyes estatales y locales influyen en prácticas específicas. Por lo tanto, es imposible proporcionar una descripción completa del entorno legal pertinente que usted enfrentará como gerente. ¿Cuáles son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH? Desde mediados de la década de 1960, el gobierno estadounidense ha ampliado enormemente su influencia en la ARH mediante la aprobación de infinidad de leyes y reglamentos (la figura 6-2 contiene algunos ejemplos). Aunque no se ha aprobado ninguna ley laboral estatal importante contra la discriminación en los últimos diez años, no debemos tener la impresión de que estas leyes han perdido importancia. Si bien no se han aprobado muchas leyes desde 1993 a nivel federal, se han aprobado muchas a nivel estatal que complementan las disposiciones de las leyes federales. Por ejemplo, en muchas entidades federativas es ilegal discriminar a las personas por su orientación sexual. Por ello, los empleadores de hoy deben cerciorarse de que existen condiciones para garantizar la igualdad de empleo, tanto para las personas que lo solicitan como para las que ya están empleadas. Por ejemplo, debemos tomar decisiones sobre quiénes serán las personas que contrataremos o quiénes serán los empleados que seleccionaremos para un programa de capacitación, independientemente de su raza, sexo, religión, edad, color de piel, nacionalidad o discapacidad. Cuando se presenten circunstancias especiales podría haber algunas excepciones. Por ejemplo, el departamento de bomberos de una comunidad se podría negar a emplear a una persona confinada a una silla de ruedas que solicite ser bombero, pero si d 159 160 PARTE III • ORGANIZACIÓN FIGURA 6–2 Principales leyes y reglamentos federales de Estados Unidos relacionados con la ARH Año Ley o reglamento Descripción 1963 Ley de equidad en la remuneración 1964 (enmendada en 1972) 1967 (enmendada en 1978) 1973 1974 Ley de los derechos civiles, título VII Prohibe diferencias, por causa de género, en la remuneración por igual trabajo Prohibe la discriminación debido a raza, color de piel, religión, nacionalidad, o género Prohibe discriminar, debido a la edad, a empleados que tienen entre 40 y 65 años Prohibe la discriminación por discapacidades físicas o mentales Otorga a los empleados el derecho legal de conocer las cartas de referencia que les conciernen Prohibe los despidos debidos exclusivamente al embarazo y protege la seguridad del empleo durante las licencias por maternidad 1978 1978 Ley de discriminación en el empleo por causa de la edad Ley de la rehabilitación vocacional Ley de la privacidad Ley de discriminación por embarazo, título VII Ley de la jubilación obligatoria 1986 Ley de reforma y control de la inmigración 1988 1988 Ley de protección contra el polígrafo Ley de notificación de recapacitación y ajuste de los trabajadores Ley de estadounidenses con discapacidades 1990 Prohibe la jubilación obligatoria de casi todos los empleados antes de los 70 años; fue enmendada posteriormente para eliminar el límite superior Prohibe el empleo ilícito de extranjeros y las prácticas de empleo injustas relacionadas con inmigrantes Limita las posibilidades del empleador para usar detectores de mentiras Requiere que los empleadores den aviso, con 60 días de anticipación, acerca del cierre de las instalaciones o de un recorte masivo Prohibe a los empleadores discriminar, y les requiere que hagan adaptaciones razonables, a personas básicamente calificadas pero que padecen discapacidades físicas o mentales o enfermedades crónicas 1991 Ley de los derechos civiles Confirma y subraya la prohibición de discriminar; permite que las personas demanden daños punitivos en caso de discriminación intencional 1993 Ley de licencia por asuntos médicos y familiares 2002 Ley Sarbanes-Oxley Permite a los empleados de organizaciones que tienen 50 trabajadores o más disfrutar de licencias sin goce de sueldo, hasta por 2 semanas al año, por motivos familiares o médicos Establece los requerimientos necesarios para la gestión de documentos de compañías públicas y las multas por no cumplirlos 2007 Proyecto de ley del régimen salarial federal mínimo programas de acción afirmativa Programas que garantizan que las decisiones y prácticas sirvan para reforzar el empleo, la superación y la retención de personas pertenecientes a grupos protegidos. Aumenta el régimen salarial federal mínimo $5.85 para el verano de 2007; $6.55 para el verano de 2008; y $7.25 para el verano de 2009 esa misma persona solicita un empleo de escritorio, por ejemplo despachador del departamento de bomberos, entonces su incapacidad no será motivo para negarle el empleo. No obstante, este tipo de problemas no suelen ser así de claros. Por ejemplo, las leyes relativas al empleo protegen a casi todos los empleados que tienen creencias religiosas que les imponen una forma específica de vestir, por ejemplo túnicas, camisas largas, cabello largo y demás. Pero si la forma específica de vestir representa un peligro o es insegura para un entorno laboral (por ejemplo, para operar maquinaria), entonces la compañía podrá negarse a contratar a la persona que no quiera adoptar una vestimenta más segura. El intento por equilibrar lo que estas leyes “permiten y no permiten” suele caer en el terreno de los programas de acción afirmativa. Muchas organizaciones que operan en Estados Unidos cuentan con programas de acción afirmativa para garantizar que las decisiones y prácticas sirvan para reforzar el empleo, la superación y la retención de personas pertenecientes a grupos protegidos, por ejemplo las minorías y las mujeres. Es decir, la organización no sólo evitará discriminar, sino que buscará reforzar, en forma activa, la situación de personas pertenecientes a grupos protegidos. Los gerentes no gozan de plena libertad al elegir a las personas que contratarán, ascenderán o despedirán. Si bien estos reglamentos han contribuido ostensiblemente a disminuir la discriminación en el empleo y las prácticas laborales injustas, al mismo tiempo han reducido la discrecionalidad de los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos. CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ¿La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global? Lo que podemos hacer es recordarle que debe conocer las leyes y reglamentos aplicables en su localidad. Para ilustrar nuestro punto de que las leyes y los reglamentos determinan el ejercicio de la ARH, podemos resaltar algunas de las leyes federales que influyen en las prácticas de la ARH en países como Canadá, México, Australia y Alemania. Las leyes canadienses concernientes a la ARH son muy parecidas a las de Estados Unidos. La Ley de Derechos Humanos de Canadá proporciona leyes federales que prohiben la discriminación por raza, religión, edad, estado civil, género, discapacidad física o mental, y origen nacional. Esta ley rige las prácticas en todo el país. Sin embargo, el entorno de la ARH de Canadá es un poco diferente al de Estados Unidos porque implica una mayor descentralización de la elaboración de las leyes a nivel provincial. Por ejemplo, la discriminación por idioma sólo está prohibida en Quebec. En México, los empleados tienen más probabilidades de estar sindicalizados que en Estados Unidos. Los asuntos laborales mexicanos se rigen por la Ley Federal del Trabajo. Una de las leyes relacionadas con las contrataciones establece que un empleador tiene 28 días para evaluar el trabajo y desempeño de un empleado nuevo. Después de ese periodo, se le otorga la seguridad en el trabajo y su despido es bastante difícil y costoso. Las infracciones a la Ley Federal del Trabajo están sujetas a severas multas, incluyendo juicios penales que pueden imponer costosas multas e incluso sentencias de prisión a los empleadores que no paguen, por ejemplo, el salario mínimo. En Australia, las leyes contra la discriminación no fueron promulgadas sino hasta finales de la década de 1980. Sin embargo, las leyes existentes por lo general se aplican a la discriminación y acción afirmativa de las mujeres; no obstante, las oportunidades para las mujeres parecen quedarse atrás de las de Estados Unidos. A pesar de ello, una importante proporción de la fuerza de trabajo es sindicalizada. El alto porcentaje de trabajadores sindicalizados ha otorgado mayor importancia a los especialistas en relaciones industriales de Australia, y ha reducido el control que los gerentes de línea tienen en los aspectos laborales del lugar de trabajo. Empero, en 1997, Australia revisó sus leyes pertinentes a las relaciones laborales y los terrenos industriales con el objeto de aumentar la productividad y reducir el poder de los sindicatos. El Proyecto de Ley de las Relaciones en el Lugar de Trabajo proporciona a los empleadores mayor flexibilidad para negociar directamente con los empleados en asuntos de paga, horarios y prestaciones. También simplifica los reglamentos federales sobre las relaciones entre los trabajadores y los empleadores. Nuestro ejemplo final, Alemania, es semejante a casi todos los países de Europa Occidental en lo referente al ejercicio de la ARH. Las leyes alemanas requieren que las compañías practiquen la participación de los representantes. La meta de la participación de los representantes es redistribuir el poder dentro de la organización y proporcionar a los trabajadores condiciones de igualdad en los intereses de la administración y de los accionistas. Las dos formas más comunes que asume la participación de los representantes son los consejos laborales y los representantes del consejo. Los consejos laborales vinculan a los empleados con la gerencia. Son grupos de empleados electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal. Los representantes del consejo son empleados miembros de la junta directiva de la compañía y representan los intereses de los empleados. Planeación del empleo La planeación del empleo es el proceso que permite a la gerencia asegurarse de que contará con la cantidad y el tipo convenientes de personas, en los lugares indicados y en el momento correcto, que serán capaces de realizar, con eficacia y eficiencia, las tareas que ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos. Así, la planeación del empleo traduce la misión y los objetivos de la organización en un plan de personal, el cual permitirá que la organización alcance sus metas. Podemos condensar la planeación del empleo en dos pasos: (1) evaluar los recursos humanos presentes y los que se necesitarán en el futuro, y (2) desarrollar un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos. ¿Cómo evalúa la organización a sus empleados? La gerencia empieza por revisar la situación presente de sus recursos humanos. Por lo general, la revisión se lleva a cabo mediante un inventario de recursos humanos. En esta era de sofisticados sistemas de computación, es rara la organización que tiene demasiada dificultad para generar un informe sobre el inventario de recursos humanos. Éste incluye la información 161 consejos laborales Empleados electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal. representantes del consejo Empleados miembros de la junta directiva de la compañía que representan los intereses de los empleados. planeación del empleo Proceso que permite a la gerencia asegurarse de que contará con la cantidad adecuada y el tipo conveniente de personas, en los lugares indicados y en el momento correcto, capaces de ayudar a la organización a alcanzar sus metas. inventario de recursos humanos Informe que contiene el nombre, grado de estudios, capacitación, empleadores anteriores, idiomas, etc., de cada uno de los empleados de la organización. 162 PARTE III • ORGANIZACIÓN análisis del puesto Evaluación del tipo de habilidades, conocimientos y capacidades que se necesitan para desempeñar debidamente cada uno de los puestos de una organización. descripción del puesto Documento que describe lo que debe hacer la persona que ocupa un puesto, cómo lo hará y por qué se hace. especificaciones del puesto Documento que contiene las calificaciones mínimas aceptables que debe tener la persona que ocupa un puesto para desempeñar debidamente un trabajo determinado. La dirección estratégica de una organización determina sus futuras necesidades de recursos humanos. La estrategia de crecimiento del detallista de muebles sueco IKEA incluye abrir de tres a cinco nuevas tiendas en Estados Unidos cada año para satisfacer la demanda de sus productos. Con este plan, IKEA proyecta añadir entre 1,500 y 2,500 empleados. Fuente: © AP Photo/Carlos Osorio. obtenida a partir de los formularios que contestan los empleados. Dichos informes contienen el nombre, grado de estudios, capacitación, empleos anteriores, idiomas, capacidades y habilidades especializadas de cada individuo. El inventario de recursos humanos permite a los gerentes evaluar cuáles son los talentos y las habilidades de que dispone la organización en ese momento. Otra parte de la evaluación del presente es el análisis del puesto. El inventario de recursos humanos sirve para indicar a la gerencia qué es lo que pueden hacer los empleados individualmente, mientras que el análisis del puesto trata sobre algo más fundamental.3 Normalmente es un proceso largo, en el cual se analizan los flujos del trabajo y se identifican los comportamientos necesarios para desempeñarlo.4 Por ejemplo, ¿qué hace un periodista internacional que trabaja en Wall Street Journal? ¿Qué conocimientos, habilidades y capacidades mínimas necesita para desarrollar debidamente ese trabajo? ¿Qué requisitos debe cumplir un periodista internacional en comparación con uno nacional o con el editor de un periódico? El análisis del puesto respondería a estas preguntas. Al final de cuentas, el objeto del análisis del puesto es determinar el tipo de habilidades, conocimientos y actitudes necesarios para desempeñar debidamente cada empleo. A continuación, esta información sirve para preparar las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo, o para revisarlas si ya existen. Una descripción del puesto es un documento que detalla lo que debe hacer la persona que ocupa una plaza laboral, cómo lo hará y por qué. Por lo general, habla del contenido del trabajo, de su contexto y de los términos del empleo. Las especificaciones del puesto describen las calificaciones mínimas que debe tener la persona que ocupa un puesto para que desempeñe debidamente un trabajo determinado. Establece los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para desempeñar apropiadamente el trabajo. La descripción del puesto y las especificaciones son documentos importantes cuando los gerentes inician el reclutamiento y la selección. Por ejemplo, pueden usar la descripción del puesto para informar con detalle a los posibles candidatos sobre lo que se espera de ellos. Las especificaciones del puesto mantienen la atención del gerente centrada en la lista de calificaciones que deberá tener la persona que ocupe el puesto y le ayuda a determinar si los candidatos están calificados o no. Más aún, cuando contrata a las personas basándose en la información que contienen estos dos documentos, se puede asegurar que no existe discriminación en el proceso de contratación. ¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados? Las futuras necesidades de recursos humanos están determinadas por la dirección estratégica de la organización. La demanda de recursos humanos (sus empleados) es resultado de la demanda de los productos o servicios de la organización. La gerencia, basándose en su proyección del total de ingresos, trataría de establecer la cantidad y la mezcla de perfiles que se necesitarán para obtener esos ingresos. Sin embargo, en algunos casos, la situación podría ser a la inversa. Cuando se necesitan habilidades concretas, y su oferta es escasa, la disponibilidad de los recursos humanos satisfactorios determina los ingresos. Éste sería el caso de los gerentes de una cadena de lujosos centros de asistencia para personas retiradas que encuentran que tienen en sus manos más oportunidades de negocio de las que pueden manejar. El factor básico que limita la posibilidad de que los gerentes creen ingresos es su capacidad para encontrar y contratar al personal de enfermería que cuente con las calificaciones necesarias para satisfacer a los clientes. No obstante, en la mayoría de los casos, las metas generales de la organización y la resultante proyección de los ingresos son información básica que debe considerarse para determinar los recursos humanos que requerirá la organización. Una vez que la gerencia ha evaluado las capacidades presentes y las necesidades futuras, podrá calcular los faltantes en cuanto a cantidad y especie y subrayar las áreas en que la organización tiene demasiado personal. De ahí, podrá desarrollar un programa que relacione estos cálculos con las proyecciones para la oferta futura de mano de obra. La planeación del empleo no sólo sirve para saber cuál es el personal que se necesita en el presente, sino también para proyectar la cantidad de empleados que se necesitarán y estarán disponibles. Reclutamiento y selección Una vez que los gerentes saben cuánto personal tienen —ya sea que les falte o sobre— podrán empezar a remediar la situación. Si hay una o varias vacantes, pueden partir de la información reunida CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS mediante el análisis de los puestos y usarla como guía para el reclutamiento; es decir, el proceso de ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces. Por otra parte, si la planeación del empleo arroja excedentes, la gerencia optará por disminuir la oferta de trabajadores en la organización y emprenderá actividades para reestructurarla o hacer recortes. reclutamiento Proceso para ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces. ¿En dónde recluta candidatos un gerente? Podemos encontrar candidatos en distintas fuentes, inclusive en internet. La figura 6-3 serviría de guía. La fuente que usemos debe reflejar el mercado local de trabajo, el tipo o nivel del puesto, y el tamaño de la organización. ¿ALGUNAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO SON MEJORES QUE OTRAS? ¿Ciertas fuentes de reclutamiento proporcionan mejores candidatos? La respuesta suele ser afirmativa. La mayor parte de los estudios realizados al respecto han demostrado que aquellos que recomiendan los empleados suelen ser los mejores candidatos.5 La explicación de este resultado es, intuitivamente, lógica. En primer término, los solicitantes recomendados por empleados actuales ya pasaron por la selección que realiza aquel que los recomienda. Debido a que conocen el trabajo y a la persona, suelen recomendar a individuos debidamente calificados.6 En segundo, como los empleados presentes muchas veces piensan que su reputación en la organización depende en buena medida del desempeño del recomendado, sólo lo proponen cuando están bastante seguros de que no los hará quedar mal. No obstante, los gerentes no siempre deben optar por el candidato que recomienda el empleado. Esos recomendados podrían no aumentar la diversidad y la mezcla de los empleados. ¿CÓMO MANEJA LOS DESPIDOS UN GERENTE? En la década pasada, casi todas las compañías grandes de Estados Unidos, así como muchos organismos gubernamentales y pequeñas empresas, se vieron obligadas a disminuir el tamaño de su plantilla de trabajadores y a reestructurar la composición de habilidades. La reducción de tamaño se ha convertido en un medio muy importante para afrontar las exigencias de un entorno dinámico. FIGURA 6–3 Fuente Ventajas Desventajas Búsqueda interna Bajo costo; eleva el ánimo de los empleados; los candidatos conocen la organización Oferta limitada; podría no aumentar la proporción de empleados de grupos protegidos Anuncios La distribución amplia puede estar dirigida a grupos específicos Los empleados presentes les informan sobre la organización; puede generar candidatos fuertes porque un buen recomendado refleja a quien lo recomienda Generan muchos candidatos poco calificados Tal vez no aumenten la diversidad ni la mezcla de empleados Oficinas públicas de empleo Gratuito o a muy bajo costo Los candidatos suelen tener pocas habilidades, a pesar de que existan algunos muy bien calificados Oficinas privadas de empleo Muchos contactos; preselección cuidadosa; con frecuencia ofrecen garantía a corto plazo Acervo grande y centralizado de candidatos Satisfacen necesidades temporales Satisfacen necesidades temporales pero normalmente para proyectos concretos, de largo plazo Muy caras Recomendaciones de los empleados Bolsa de trabajo de escuelas Servicios de ayuda temporal Arrendamiento de empleados y contratistas independientes Limitado a puestos de nuevo ingreso Muy caros Poco compromiso con la organización, salvo por el proyecto actual 163 Fuentes tradicionales de reclutamiento 164 PARTE III • ORGANIZACIÓN FIGURA 6–4 Alternativas para la reducción de tamaño Alternativa Descripción Despidos Recortes Despido permanente involuntario. Despido temporal involuntario; puede durar unos cuantos días o varios años No cubrir las vacantes por renuncias voluntarias o jubilaciones normales Atrición (pesar) Transferencias Cambiar a los empleados hacia los lados o hacia abajo; normalmente no disminuye los costos, pero puede reducir los desequilibrios intraorganizacionales de oferta y demanda Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan empleos o trabajen medio tiempo Ofrecer incentivos a los empleados con más años y antigüedad para que se jubilen antes de la fecha normal Hacer que dos empleados, normalmente dos personas que trabajan medio tiempo, compartan un puesto de tiempo completo Recortar semana laboral Jubilación anticipada Empleos compartidos ¿QUÉ ALTERNATIVAS TIENE EL GERENTE PARA REDUCIR EL TAMAÑO? Es evidente que puede despedir a las personas, pero existen otras alternativas que podrían ser más provechosas para la organización. La figura 6-4 muestra un resumen de las principales alternativas que tiene un gerente para efectuar la reducción de tamaño. Sin embargo, recuerde que sea cual fuere el método elegido los empleados sufrirán. Más adelante, en este mismo capítulo, examinaremos este fenómeno tanto para empleados víctimas como sobrevivientes. Resultados de las decisiones de selección Éxito FIGURA 6–5 Error por rechazar Corregir decisión Fracaso Proceso para tamizar a los solicitantes de empleo, tiene el propósito de garantizar que los candidatos más adecuados sean los contratados. Desempeño laboral posterior proceso de selección ¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo? Cuando el proceso de reclutamiento ha generado un grupo de candidatos, el paso siguiente es determinar quién tiene las mejores calificaciones para el puesto. En esencia, el proceso de selección es un ejercicio de pronósticos, es decir, pretende pronosticar cuáles solicitantes tendrán “éxito” en caso de ser contratados, cuáles cumplirán bien a partir de los criterios que la organización usa para evaluar a sus empleados. Por ejemplo, para ocupar el puesto de un administrador de redes, el proceso de selección debe tener capacidad para pronosticar cuáles solicitantes podrán instalar y mantener el buen funcionamiento de la red de computadoras de la organización. Para el puesto de representante de ventas, debe pronosticar cuáles solicitantes serán buenos para generar volúmenes altos de ventas. Piense, por un instante, que una decisión cualquiera de la selección puede tener cuatro resultados posibles. Como ilustra la figura 6-5, dos de estos resultados indicarían que la decisión ha sido correcta y otros dos señalarían una equivocación. Una decisión es correcta (1) cuando pronosticó que el solicitante tendría éxito (fue aceptado) y después tuvo éxito en el trabajo, o (2) cuando pronosticó que el solicitante no tendría éxito (fue rechazado) pero de haber sido contratado no habría podido cumplir con el trabajo. En el primer caso, hemos aceptado con éxito; en el segundo, hemos rechazado con éxito. No obstante, los problemas se presentan cuando rechazamos a candidatos que de ser contratados habrían cumplido bien con el trabajo (llamados errores por rechazar), o si aceptamos a unos que después se desempeñan mal (errores por aceptar). Por desgracia, estos problemas no tienen nada de insignificantes. Hace una generación, los errores por rechazar sólo significaban un Corregir decisión Error por aceptar Rechazar Aceptar Decisión de selección CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 165 aumento en los costos de la selección, porque era necesario tamizar a una mayor cantidad de candidatos. Hoy, las técnicas de selección que producen errores por rechazar pueden exponer a la organización a cargos por discriminación en el empleo, sobre todo si hay una cantidad desproporcionada de rechazos de solicitantes de grupos protegidos. Por otra parte, los errores por aceptar tienen costos muy evidentes para la organización, incluyendo el costo por capacitar al empleado, los costos generados o las utilidades perdidas debido a la incompetencia del empleado, y el costo del despido, así como los costos posteriores por tener que volver a reclutar y tamizar la selección. Entonces, el motor central de toda actividad realizada para seleccionar es disminuir la probabilidad de cometer errores por rechazo o por aceptación, al mismo tiempo que aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas. Podemos hacer lo anterior usando procedimientos confiables y válidos para seleccionar. ¿QUÉ QUIERE DECIR CONFIABILIDAD? La confiabilidad se refiere al hecho de que un instrumento para seleccionar mida la misma característica con consistencia o no. Por ejemplo, si una prueba es confiable, entonces la calificación de un individuo debe permanecer relativamente estable a lo largo del tiempo, suponiendo que las características que mide la prueba también son estables. La importancia de la confiabilidad salta a la vista. Ningún instrumento para seleccionar será efectivo si su confiabilidad es poca. Usar un instrumento así sería como si usted se pesara todos los días en una báscula errática. Si la báscula no es confiable —si fluctúa fortuitamente, por decir algo, entre cinco y siete kilos cada vez que usted se pesa—, los resultados no tendrán sentido. Para que los instrumentos de selección sean eficaces, deben tener un grado aceptable de consistencia. confiabilidad Grado en el que un instrumento de selección mide el mismo punto consistentemente. ¿QUÉ QUIERE DECIR VALIDEZ? Cualquier instrumento de selección que use el gerente —solici- tud, prueba, entrevista o examen físico— también debe demostrar su validez. Es decir, debe existir una relación comprobada entre el instrumento usado para seleccionar y una medida importante. Por ejemplo, unas páginas atrás comentamos acerca del solicitante a bombero que estaba en silla de ruedas. Considerando los requisitos físicos del trabajo de bombero, una persona confinada a su silla de ruedas no pasaría los exámenes de resistencia física. En tal caso, sería válido negarle el empleo, pero requerir esos mismos exámenes físicos para el empleo de despachador no guardaría relación con el trabajo. Por consiguiente, la ley prohibe a la gerencia usar un instrumento de selección cuando no pueda demostrar que éste guarda una relación directa con el correcto desempeño de un trabajo. Esta limitación también se refiere a las pruebas de ingreso, es decir, la gerencia tiene que poder demostrar que, cuando han empezado a trabajar, las personas que obtuvieron calificaciones altas en esta prueba tienen un mejor desempeño que las que obtuvieron calificaciones bajas. Por consiguiente, los gerentes son los responsables de verificar si cualquiera de los instrumentos que usa para diferenciar a los solicitantes guarda relación con el desempeño del trabajo. ¿Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de selección? Los gerentes pueden usar distintos instrumentos de selección para disminuir la cantidad de errores por aceptar o por rechazar. Algunos de los instrumentos más conocidos son las pruebas escritas y las que simulan el desempeño, además de las entrevistas. Veamos brevemente cuáles son estos instrumentos, y prestemos especial atención a la validez de cada uno para pronosticar el desempeño laboral. Cuando los hayamos examinado, veremos cuándo se debe usar cada uno. ¿LAS PRUEBAS ESCRITAS CUMPLEN CON UN PROPÓSITO ÚTIL? Algunas de las pruebas escritas típicas son las de inteligen- cia, aptitud, capacidad e interés. Estas pruebas han sido usadas, desde hace mucho, como instrumentos para seleccionar, si bien su popularidad ha pasado por distintos ciclos. Las pruebas escritas fueron muy usadas, durante 20 años, después de la Segunda Guerra Mundial, pero, a partir de finales de la década de 1960, cayeron en desuso. Con frecuencia se les acusaba de ser discriminatorias, y muchas organizaciones fueron incapaces de validar que sus pruebas escritas guardaban relación con el trabajo. No obstante, a partir de finales de la década de 1980 las pruebas escritas se han vuelto a usar; muchas de ellas están basadas en internet.7 Los gerentes han ido adquiriendo conciencia de que resulta muy caro equivocarse en las decisiones para contratar y que las pruebas debidamente diseñadas disminuyen validez Relación comprobada entre un instrumento de selección y un criterio importante. Las pruebas escritas que miden la inteligencia, habilidad, aptitud e intereses se usan ampliamente como método del proceso de selección. Los jóvenes hindúes mostrados aquí están presentando una prueba escrita para competir por trabajos ofrecidos en el departamento estatal de policía de Bhopal, India. Fuente: STR/AFP/Getty Images. 166 PARTE III • ORGANIZACIÓN la posibilidad de caer en estas decisiones. Además, el costo de elaborar y validar un conjunto de pruebas escritas para un trabajo específico ha disminuido considerablemente. Si repasamos la evidencia encontraremos que las pruebas de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecánica, precisión perceptiva y capacidad motriz son pronosticadores moderadamente válidos para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en las organizaciones industriales.8 No obstante, una crítica permanente contra las pruebas escritas es que la inteligencia y otras de las características examinadas pueden estar un tanto alejadas del desempeño real del trabajo en sí.9 Por ejemplo, una calificación alta en una prueba de inteligencia no siempre es un buen indicador de que el solicitante será un buen programador de computadoras. Esta crítica ha motivado un mayor uso de las pruebas que simulan el desempeño. ¿QUÉ QUIERE DECIR UNA PRUEBA QUE SIMULA EL DESEMPEÑO? ¿Qué mejor manera pruebas que simulan el desempeño Instrumentos de selección basados en el desempeño del trabajo real; muestras de trabajo y centros de evaluación. de averiguar si la persona que solicita un puesto de redactor técnico en Microsoft es capaz de escribir manuales técnicos que pedirle que lo haga? La lógica de esta pregunta ha provocado que aumente el interés por las pruebas que simulan el desempeño. Sin lugar a dudas, el entusiasmo en favor de estas pruebas radica en que se basan en datos del análisis del puesto y, por ello, satisfacen mejor el requisito de una relación verdadera con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas que simulan el desempeño constan de comportamientos del trabajo real y no de sustitutos. Algunas de las más conocidas son las muestras de trabajo (una réplica mínima de éste) y los centros de evaluación (simulan los problemas reales que alguien encontraría en el trabajo). Las primeras son adecuadas para las personas que solicitan empleos rutinarios, las segundas, para personal administrativo. La ventaja de simular el desempeño, en comparación con las pruebas de los métodos tradicionales, es evidente. Como su contenido, en esencia, es idéntico al del trabajo, cabe suponer que la simulación del desempeño pronosticará mejor el desempeño laboral a corto plazo y disminuirá las posibles acusaciones por discriminación en el empleo. Además, debido al carácter de su contenido y a los métodos que se usan para determinarlo, las pruebas que simulan el desempeño, cuando están bien elaboradas, son pronosticadores válidos. ¿ES EFICAZ LA ENTREVISTA? La entrevista y los formatos de solicitud son, prácticamente, un instrumento universal de selección. Pocos hemos conseguido algún trabajo sin antes pasar por una o varias entrevistas (vea el Dilema ético de la administración, en la página 168). Lo irónico del caso es que el valor de la entrevista, como instrumento de selección, ha sido tema de numerosas polémicas.10 Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables, pero muchas veces no lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y ordenadas, y cuando los entrevistadores se limitan a hacer las preguntas pertinentes, las entrevistas son pronosticadores eficaces.11 Sin embargo, muchas entrevistas no se caracterizan por ser así. La entrevista típica, en la que esencialmente se plantea a los solicitantes una serie de preguntas fortuitas en un marco informal, casi nunca ofrece demasiada información valiosa. Cuando las entrevistas no están bien estructuradas ni estandarizadas existe la posibilidad de que ocurran toda suerte de sesgos. Por ejemplo, un repaso de las investigaciones nos ha llevado a concluir que: 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 Si el entrevistador ya conoce al solicitante, su evaluación será sesgada. El entrevistador suele tener un estereotipo de cómo debe ser un solicitante bueno. El entrevistador tiende a preferir a los solicitantes que comparten sus actitudes. El orden de los solicitantes para ser entrevistados influye en las evaluaciones. El orden en que se obtiene información durante la entrevista influye en las evaluaciones. La información negativa recibe una importancia demasiado alta. El entrevistador podría tomar una decisión con respecto a la idoneidad del solicitante en los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. 䊏 El entrevistador, una vez terminada la entrevista, podría olvidar gran parte de su contenido en cuestión de minutos. 䊏 La entrevista es más válida para determinar la inteligencia del solicitante, su grado de motivación y sus habilidades interpersonales. 䊏 Las entrevistas estructuradas y bien ordenadas son más confiables que aquellas que no tienen estas características.12 ¿Qué pueden hacer los gerentes para que las entrevistas sean más válidas y confiables? Durante años se han hecho diversas sugerencias. Enumeramos algunas en Desarrolle sus habilidades para entrevistar, en la siguiente página. CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 167 Desarrolle sus habilidades para entrevistar CÓMO ENTREVISTAR A LAS PERSONAS QUE SOLICITAN EMPLEO Acerca de la habilidad Todo gerente debe desarrollar sus habilidades para entrevistar. La siguiente exposición destaca los comportamientos centrales vinculados a tales habilidades. Pasos para practicar la habilidad 1 Revise la descripción y las especificaciones del puesto. Al revisar la información pertinente del puesto encontrará valiosos datos relativos a los puntos del candidato que usted va a evaluar. Más aún, los requisitos importantes del empleo contribuyen a eliminar el sesgo de la entrevista. 2 Prepare un conjunto de preguntas estructuradas para examinar a todos los que solicitan el empleo. Si usted cuenta con un conjunto de preguntas preparadas, entonces con seguridad obtendrá la información que quiere. Si pregunta cosas similares a todos los candidatos, entonces podrá comparar mejor sus respuestas partiendo de una base común para todos. 3 Antes de reunirse con el candidato, revise su formato de solicitud y su currículum vitae. Usted se podrá formar una idea completa del candidato partiendo de lo que aparece en el currículum vitae y en la solicitud y de lo que requiere el empleo. También podrá identificar algunos de los campos que explorará en la entrevista. Es decir, lo que no está claramente definido en el currículum vitae ni en la solicitud, pero que es esencial para el empleo, será el punto focal de su plática con el candidato. 4 Inicie la entrevista haciendo que el solicitante se sienta tranquilo y preséntele un breve resumen de los temas que tratarán. Las entrevistas provocan que los candidatos se sientan tensos. Si usted empieza con una charla intrascendente (por ejemplo, el clima), entonces le dará al candidato tiempo para adaptarse al marco de la entrevista. Y un breve resumen de los temas a tocar ofrece al candidato una especie de orden del día que le permite empezar a ubicar las respuestas a sus preguntas. 5 Pregunte y escuche con atención las respuestas del candidato. Elija preguntas complementarias que fluyan naturalmente a partir de las respuestas dadas. Concéntrese en la relación que tienen las respuestas con la información que usted necesita para corroborar si el candidato cumple con los requisitos del empleo. Si le queda alguna duda haga otra pregunta que le permita seguir sondeando para obtener más información. 6 Termine la entrevista informando al solicitante lo que viene después. Los solicitantes están ansiosos por conocer su decisión de contratarlos. Sea sincero con cada candidato en lo referente a las demás personas que serán entrevistadas y a los pasos que restan del proceso de contratación. Si usted piensa tomar su decisión en cuestión de un par de semanas, más o menos, infórmeselo. Además, explíquele cómo le comunicará su decisión. 7 Tome notas de la evaluación del solicitante mientras aún tiene la entrevista fresca en mente. No se espere a que termine su jornada, cuando ya habrá entrevistado a varios candidatos más, para escribir su análisis de un candidato. La memoria le puede fallar. Después de la entrevista, cuanto antes escriba sus notas tanto mayor será la probabilidad de que anote justo lo que ocurrió. Practicar la habilidad Revise y actualice su currículum vitae. Después pida a algunos de sus amigos, que ocupen un puesto gerencial o estén en algún programa de capacitación para gerentes, que lo analicen. Pídales que expliquen sus comentarios y modifique su currículum vitae para mejorarlo con base en los puntos que ellos señalen. Después haga un inventario de sus habilidades técnicas e interpersonales, así como de las experiencias prácticas que no aparezcan en su currículum vitae. Elabore un borrador de las preguntas que le gustaría condujeran la entrevista que le harán, las cuales le permitirán hablar de las cualidades y los atributos singulares que usted podría aportar al empleo. Una última modificación a las entrevistas que se ha popularizado en las organizaciones contemporáneas es la entrevista conductual o situacional.13 En este tipo de entrevistas se analiza no sólo aquello que los candidatos dicen, sino también la manera en que se comportan. Se les presentan situaciones críticas a menudo problemas complejos que implican la representación de un papel para observar cómo las “manejan”. Este tipo de entrevista ofrece a los entrevistadores la oportunidad de ver cómo se comporta y reacciona a la tensión el empleado potencial. Los defensores de las entrevistas conductuales señalan que dicho proceso es mucho más indicativo del desempeño de un candidato que simplemente pedirle que informe al entrevistador sobre su experiencia. De hecho, las investigaciones en esta área indican que las entrevistas conductuales son casi ocho veces más eficaces para predecir un buen desempeño en el trabajo.14 168 PARTE III • ORGANIZACIÓN Dilema ético de la administración LAS ENTREVISTAS TENSAS P or fin ha llegado el día de su entrevista. Usted se ha arreglado muy bien para producir, de entrada, una buena impresión que perdure. Finalmente conoce a la señora Benfield, que le da un fuerte apretón de manos y le invita a sentarse. La entrevista ha empezado, es el momento que usted había estado esperando. Los primeros momentos parecen bastante intrascendentes. De hecho, las preguntas resultan fáciles. Su confianza va en aumento. La vocecita de su conciencia le dice que va bien, que siga así. De repente, las preguntas resultan más difíciles. La señora Benfield se recarga en su silla y le pregunta por qué quiere dejar su trabajo actual, en el que sólo lleva 18 meses. Cuando usted empieza a explicar que se debe a motivos personales, ella empieza a sondearlo. Su sonrisa ha desaparecido y su lenguaje corporal es otro. Usted piensa que no hay problema, que será sincero. Así que le cuenta que quiere salirse porque su jefe no tiene ética y porque usted no quiere adquirir mala reputación por trabajar con esa persona. La situación le ha llevado a varias discusiones en público con su jefe y está cansado de tener este problema. La señora Benfield le mira y contesta: “Si quiere que le dé mi opinión, no me parece una razón válida para querer dejar el empleo. Pienso que debería ser más firme en una situación así. ¿Está seguro de que es digno de confianza y que reúne lo necesario para desempeñarse bien en esta compañía?”. ¡Cómo se atreve a hablarme así! ¿Quién se cree que es? Usted contesta con tono molesto. Pero, adivine qué, acaba de caer en la trampa de uno de los trucos para manejar las entrevistas, o sea, en la entrevista tensa. Las entrevistas tensas son cada vez más comunes. Todo trabajo produce tensión y, en algún punto, todo trabajador tiene un día espantoso. Por ello, este tipo de entrevistas pronostican cómo reaccionaría usted en condiciones que distenn mucho de ser favorables. ¿Cómo? Los entrevistadores pretenden ver su forma de reaccionar cuando esté sometido a presión. Los solicitantes que muestran decisión y fuerza para manejar la presión manifiestan cierto grado de profesionalismo y confianza. Éstas son las características que se están midiendo. Las personas que reaccionan en forma positiva a una entrevista tensa indican que podrán manejar las irritaciones diarias en el trabajo. Las que no lo hacen, bueno pues… Por otra parte, estas entrevistas son actuadas. Los entrevistadores deliberadamente llevan a los solicitantes a experimentar una falsa sensación de seguridad; es decir, la interacción cómoda. Entonces, de súbito, cambian drásticamente. Pasan al ataque. Por lo general es un ataque personal contra una debilidad que han descubierto en el solicitante. Quizá resulte humillante, o cuando menos vejatorio. ¿Es correcto usar las entrevistas tensas? ¿Debemos permitir que los entrevistadores evalúen el profesionalismo y la confianza, así como las reacciones que se tendrán ante los problemillas diarios del trabajo, colocando a los solicitantes en un escenario de confrontación? ¿El hecho de enojarse durante una entrevista cuando se es presionado indica una propensión a la violencia si las cosas no siempre salen bien en el trabajo? ¿Los gerentes de recursos humanos deben recurrir a una actividad que podría salirse de control? ¿Usted qué opina? ¿CÓMO CERRAR EL TRATO? Los entrevistadores que abordan el reclutamiento y la contratación de empleados como si fuera necesario convencer a los solicitantes de las bondades del empleo, y sólo les exponen las características positivas de la organización, probablemente obtendrán una plantilla de trabajadores descontentos y se registrará una elevada rotación de personal.15 Durante el proceso de su contratación, toda persona que solicita un empleo se forma un conjunto de expectativas en cuanto a la compañía y el empleo por el cual se está llevando a cabo la entrevista. Cuando la información que recibe es demasiado exagerada, ocurren varias cosas que podrían tener efectos negativos para la compañía. En primer lugar, será menos probable que los solicitantes que no encajan bien se retiren del proceso de búsqueda. En segundo, como la información exagerada crea expectativas falsas, quizá los empleados nuevos se desencanten muy pronto y se comprometan menos con la organización cuando se enfrenten a la dura realidad del trabajo. En muchos casos, estas personas sienten que fueron engañadas o timadas durante el proceso de contratación y se pueden convertir en empleados problemáticos. CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para aumentar la satisfacción laboral de los empleados y disminuir la rotación de personal, usted debe pensar en ofrecer una presentación realista del empleo (PRE).16 Ésta incluye información positiva y negativa sobre el empleo y la compañía. Por ejemplo, además de los comentarios positivos que normalmente se hacen en la entrevista, se informará al candidato sobre los aspectos menos atractivos del empleo. Así, se le explicará que no tendrá muchas oportunidades de charlar con los compañeros en horas de trabajo, que hay pocas posibilidades de que reciba ascensos, o que el horario de trabajo fluctúa de manera tan errática que se le podría pedir trabajar en horas no laborables (por la noche o los fines de semana). Las investigaciones informan que los solicitantes que han tenido una presentación realista del empleo crean menos expectativas, o cuando menos éstas son más realistas, del trabajo que desempeñarán y pueden afrontar mejor los elementos frustrantes del empleo, por contraste con aquellos que han recibido información exagerada. El resultado será una menor cantidad de renuncias inesperadas por parte de nuevos empleados. En el caso de los gerentes, las presentaciones realistas del empleo ofrecen mucha información sobre el proceso de ARH. Es decir, retener a las personas buenas es tan importante como contratarlas en primera instancia. Presentar sólo aspectos positivos de un empleo a la persona que lo solicita podría llevarla a ingresar a la organización en un principio, pero esto pudiera resultar en una afiliación que las dos partes interesadas lamentarán muy pronto. 169 presentación realista del empleo (PRE) Presentar información positiva y negativa del trabajo y de la compañía durante la entrevista de empleo. Inducción, capacitación y desarrollo Si hemos reclutado y seleccionado bien, habremos contratado a personas competentes que tendrán un buen desempeño, pero éste requiere algo más que sólo poseer ciertas habilidades. Los recién contratados se deben adaptar a la cultura de la organización y recibir capacitación para desempeñar su trabajo en congruencia con los objetivos de ésta. Para tal efecto, la ARH cuenta con inducción y capacitación. ¿Cómo introducimos en la organización a las personas recién contratadas? Una vez seleccionado el candidato a un empleo, tenemos que introducirlo en la organización y en su trabajo. Esta introducción se llama inducción.17 Su objetivo principal es disminuir la angustia inicial que sienten todas las personas cuando ingresan a un nuevo empleo; hacer que se familiaricen con el empleo, la unidad de trabajo y toda la organización; y facilitar la transición que las convertirá de agentes externos en internos. La inducción laboral amplía la información que el empleado recibió en las etapas de reclutamiento y selección. Al empleado nuevo se le aclaran cuáles serán sus obligaciones y responsabilidades específicas, así como cuál será la manera de evaluar su desempeño. Además, es el momento de rectificar las falsas expectativas que pueda tener con respecto al trabajo. La inducción relativa a la unidad de trabajo familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, le aclara cómo contribuirá su trabajo al logro de las metas de la unidad, y lo presenta con sus compañeros de trabajo. La inducción en cuanto a la organización le informa al nuevo empleado cuáles son los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos, y las reglas de la organización. Esta información debe incluir las políticas de personal relevantes, por ejemplo el horario laboral, los procedimientos de pago, los requisitos para las horas extra, y las prestaciones. La inducción muchas veces incluye un recorrido por las instalaciones de la organización. La gerencia está obligada a procurar que el empleado nuevo se integre a la organización con tanta suavidad y poca ansiedad como sea posible. La buena inducción, sea formal o informal, permite que el agente externo se convierta en uno interno y hace que el miembro nuevo se sienta cómodo y bien adaptado, disminuye la probabilidad de un mal desempeño laboral, así como la posibilidad de que renuncie, por sorpresa, una o dos semanas después de haber ingresado.18 ¿Qué es la capacitación de los empleados? En general, no son los aviones de las líneas aéreas los que provocan los accidentes, sino las personas. La mayor parte de los choques y otros infortunios casi tres cuartas partes de éstos son resultado de errores del piloto, del controlador del tráfico aéreo, o de un mantenimiento inadecuado. Las fallas por clima o estructura normalmente representan el resto de los accidentes.19 Citamos estas cifras para demostrar la importancia de la capacitación en la industria de la aeronáutica. Una mejor capacitación de los empleados evitaría muchos de estos errores humanos y de mantenimiento. La capacitación de los empleados es una experiencia de aprendizaje porque pretende producir cambios relativamente permanentes en los empleados, de modo que mejore su capacidad para desempeñar el trabajo. Por ello, la capacitación implica cambiar las habilidades, los inducción Introducir a un empleado nuevo a su trabajo y a la organización. 170 PARTE III • ORGANIZACIÓN Como experiencia educativa, la capacitación mejora el desempeño de los empleados. Aprender las habilidades de defensa propia es una parte importante del programa de capacitación de estos celadores recién contratados por el Departamento Correccional del Estado de Washington. Fuente: AP Photo/The News Tribune, Bruce Kellman. conocimientos, las actitudes o el comportamiento.20 Esto tal vez signifique cambiar lo que saben los empleados, su forma de trabajar o su actitud ante sus labores, compañeros de trabajo, gerentes, y ante la organización. Por ejemplo, se ha estimado que las empresas mercantiles de Estados Unidos gastan miles de millones de dólares al año en cursos y programas formales de capacitación para desarrollar las habilidades de los trabajadores.21 Los encargados de decidir cuándo necesitan capacitación los empleados y de qué tipo son, evidentemente, los gerentes. Para establecer qué capacitación se necesita, por lo general es preciso contestar varias preguntas. Si algunas de éstas le resultan conocidas, entonces es que usted ha estado prestando atención. Se trata, precisamente, del tipo de análisis que hicimos cuando los gerentes desarrollaron la estructura de la organización para alcanzar sus metas estratégicas, sólo que ahora las personas son el punto focal.22 Las preguntas básicas de la figura 6-6 sugieren el tipo de señales que pueden avisar al gerente que se necesita capacitación. Las más evidentes se refieren directamente a la productividad. Tal vez haya indicios de que el desempeño laboral está decayendo, por ejemplo cifras más bajas para la producción, menor calidad, más accidentes y mayor porcentaje de desperdicio o de rechazos. Cualquiera de estos resultados indicará que es necesario afinar más las habilidades de los trabajadores. Claro que estamos partiendo del supuesto de que la baja en el desempeño del empleado no se debe, en forma alguna, a su falta de esfuerzo. Los gerentes también podrían reconocer que se necesita capacitación cuando el lugar de trabajo está evolucionando constantemente. Los cambios impuestos a los empleados como resultado del rediseño de sus trabajos, o de un avance tecnológico, también requieren capacitación. ¿CÓMO SE CAPACITA A LOS EMPLEADOS? Casi toda la capacitación ocurre en el trabajo. Podemos atribuir este dominio de la capacitación en el trabajo a la sencillez de estos métodos y, normalmente, a su menor costo. No obstante, la capacitación en el trabajo puede alterar el lugar de trabajo y producir un aumento de los errores mientras ocurre el aprendizaje. Asimismo, la capacitación para adquirir ciertas habilidades es demasiado complicada como para aprenderla en el trabajo y debe ocurrir fuera de éste. ¿CUÁLES SON ALGUNOS MÉTODOS TÍPICOS? Existen muchos tipos de métodos de capacitación. No obstante, en su gran mayoría podemos clasificarlos como métodos de capacitación en el trabajo o fuera de éste. La figura 6-7 contiene un resumen de los métodos de capacitación más populares. FIGURA 6–6 Cómo establecer si es necesaria la capacitación ¿Qué deficiencias, en su caso, manifiestan los trabajadores en términos de las habilidades, los conocimientos o las capacidades que se requieren para mostrar comportamientos laborales esenciales y necesarios? ¿Qué comportamientos debe observar cada trabajador para cumplir con las obligaciones de su empleo? ¿Necesitamos dar capacitación? ¿Cuáles son las metas estratégicas de la organización? ¿Qué tareas se deben cumplir para alcanzar las metas de la organización? CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 171 FIGURA 6–7 Muestra de métodos de capacitación en el trabajo Rotación de puestos Asignaciones extraescolares Métodos de capacitación típicos Transferencias laterales que permiten a los empleados trabajar en distintos puestos. Ofrece una muy buena exposición a diversas tareas. Trabajar con un veterano, entrenador o mentor. Un trabajador con experiencia brinda apoyo y aliento. En la industria artesanal también podría ser un aprendiz. Muestra de métodos de capacitación fuera del trabajo Clases presenciales Películas y videos Ejercicios de simulación Capacitación de vestíbulo Clases diseñadas para enseñar habilidades técnicas, interpersonales, o para resolver problemas concretos. Usar los medios de comunicación para demostrar, explícitamente, habilidades técnicas difíciles de presentar usando otros métodos de capacitación. Aprender un trabajo desempeñándolo de hecho (o mediante una simulación). Puede incluir análisis de casos, ejercicios con experiencias, desempeño de roles e interacción de grupo. Aprender las tareas en el mismo equipo que se usará en el trabajo, pero en un entorno laboral simulado. ¿CÓMO PUEDEN SABER LOS GERENTES QUE LA CAPACITACIÓN ESTÁ FUNCIONANDO? Es muy fácil generar un programa nuevo de capacitación, pero si el esfuerzo de capacitación no es evaluado, ninguno de los esfuerzos de capacitación de los empleados podrá ser racionalizado. Sería maravilloso que todas las compañías pudieran jactarse, como los ejecutivos de Neil Huffman Auto Group, del rendimiento que ha tenido su inversión en capacitación; afirman que, por cada dólar que invierten en capacitación,23 obtienen $230 por concepto del incremento en la productividad. Sin embargo, no es posible hacer estas afirmaciones a no ser que evaluemos correctamente la capacitación. ¿Es posible establecer cómo se evalúan por lo general los programas de capacitación? El siguiente enfoque probablemente se podría generalizar a todas las organizaciones: se pide la opinión de diversos gerentes, de representantes de la ARH, y de un grupo de trabajadores que recién hayan concluido un programa de capacitación. Si los comentarios son positivos en general, entonces el programa obtendrá una evaluación positiva y la organización podrá seguir con él hasta que alguien decida, por el motivo que sea, que debe ser suprimido o sustituido. Los comentarios de los participantes o los gerentes son fáciles de obtener, pero muy poco válidos. Sus opiniones pueden estar influenciadas por factores que tengan poco que ver con la eficacia de la capacitación, su grado de dificultad, su valor o las características personales del instructor. No obstante, las reacciones de los capacitados ante la capacitación, de hecho, pueden proporcionar retroalimentación con respecto a si los participantes consideran que la capacitación valió la pena o no. No obstante, más allá de las reacciones generales, la capacitación también debe ser evaluada en términos de cuánto aprendieron los participantes, qué tan bien están aplicando sus habilidades nuevas al trabajo (¿cambió su comportamiento?), y si el programa de capacitación obtuvo los resultados deseados o no (disminuyó la rotación de empleados, mejoró el servicio a clientes, etcétera).24 Administración del desempeño Es importante que los gerentes consigan que sus empleados alcancen los niveles de desempeño óptimos para la organización. ¿Cómo saben los gerentes que los empleados se están desempeñando como se supone que deben hacerlo? En las organizaciones, el medio formal para evaluar el trabajo de los empleados es mediante un proceso de evaluación sistemático del desempeño. ¿Qué es un sistema de administración del desempeño? Un sistema de administración del desempeño es un proceso creado para establecer parámetros del desempeño y evaluarlo con el propósito de poder tomar decisiones objetivas acerca de los recursos humanos tales como aumentos salariales y la capacitación necesaria y de presentar sistema de administración del desempeño Proceso para establecer parámetros del desempeño y evaluarlo con el propósito de tomar decisiones objetivas acerca de los recursos humanos y presentar documentación que fundamente las acciones tocantes al personal. 172 PARTE III • ORGANIZACIÓN FIGURA 6–8 Métodos para evaluar el desempeño Método Ventaja Desventaja Ensayo escrito Fácil de usar Incidentes críticos Muchos ejemplos basados en comportamientos Presentan datos cuantitativos; requieren menos tiempo que otros métodos Se enfocan en comportamientos laborales específicos y mensurables Comparan a los empleados entre sí Se enfoca en las metas finales; se orienta hacia los resultados Más concienzuda Mide más la capacidad del evaluador para escribir que el desempeño real del empleado Toman mucho tiempo; falta la cuantificación No presentan con profundidad el comportamiento laboral evaluado Escalas gráficas de calificaciones BARS Muchas personas APO Evaluación de 360° evaluación de 360 grados Instrumento de medición que busca retroalimentación a partir de una serie de fuentes con respecto a la persona que está siendo calificada. Toman mucho tiempo; medidas difíciles de desarrollar Difícil de manejar cuando hay una cantidad importante de empleados Toma mucho tiempo Toma mucho tiempo los documentos que fundamenten las medidas tocantes al personal. Pero, ¿cómo evaluamos el desempeño de un empleado? Es decir, ¿cuáles son las técnicas específicas para evaluarlo? La figura 6-8 contiene una lista de éstas. El ensayo escrito no requiere formas complejas ni de mucha capacitación. No obstante, la habilidad que el evaluador tenga para escribir y el nivel real del desempeño del empleado podrían determinar si una evaluación es “buena” o “mala”. Los incidentes críticos fijan la atención del evaluador en los comportamientos críticos o fundamentales que distinguen el desempeño laboral eficaz del que no lo es. El evaluador toma nota de anécdotas que describen todo lo que haya hecho el empleado y que haya sido especialmente eficaz o ineficaz. En este caso, lo importante es que se habla exclusivamente de comportamientos específicos, y no de rasgos de personalidad vagamente definidos. Uno de los métodos más antiguos y populares para evaluar consiste en usar escalas gráficas de calificaciones. El método enumera una serie de factores del desempeño, por ejemplo la cantidad y la calidad del trabajo, los conocimientos del trabajo, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez y la iniciativa. A continuación, el evaluador recorre la lista, calificando cada factor con base en una escala ascendente. Un enfoque que ha captado de nuevo la atención es el BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales; escalas de calificaciones ancladas a comportamientos).25 Estas escalas combinan los elementos centrales del enfoque de incidentes críticos con los de la escala gráfica de calificaciones. El evaluador califica al empleado sujeto a los puntos de una escala numérica, pero éstos son ejemplos del comportamiento real en un trabajo determinado en lugar de descripciones generales o rasgos.26 Por último, hay un instrumento para evaluar que pretende obtener retroalimentación de fuentes tales como la persona que está siendo calificada, sus jefes, compañeros, miembros del equipo, clientes y proveedores, y que ha adquirido mucha popularidad en las organizaciones, se llama evaluación de 360 grados.27 Alrededor del 90% de las 1,000 empresas de Fortune la usan, entre éstas se encuentran Otis Elevator, DuPont, Nabisco, Pfizer, ExxonMobil, Cook Children’s Health Care System, General Electric, UPS y Nokia.28 En las dinámicas organizaciones de hoy, los sistemas tradicionales para evaluar el desempeño tal vez resulten arcaicos.29 La reducción de tamaño ha depositado mayor responsabilidad en los supervisores, así como una mayor cantidad de empleados que dependen directamente de ellos. Por lo tanto, en algunos casos resulta prácticamente imposible que los supervisores puedan conocer bien el trabajo de cada uno de sus empleados. Más aún, el aumento de los equipos de proyecto y de la participación de los empleados en las compañías de hoy coloca la responsabilidad de la evaluación en puntos que permiten a las personas hacer una evaluación más exacta.30 El proceso de retroalimentación de 360 grados también tiene algunas ventajas tratándose del interés por el desarrollo.31 Muchos gerentes sencillamente no saben lo que sus empleados piensan de ellos y del trabajo que han realizado. Algunas investigaciones acerca de la eficacia de las evaluaciones de 360 grados han arrojado resultados positivos en cuanto a una retroalimentación más exacta, el otorgamiento de facultades a los empleados, la disminución de los factores subjetivos dentro del proceso de evaluación, y el desarrollo de líderes en la organización.32 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 173 ¿DEBEMOS COMPARAR A LAS PERSONAS ENTRE SÍ O CONTRA UNA SERIE DE NORMAS? Los métodos que acabamos de identificar tienen algo en común. Requieren que evaluemos a los empleados de acuerdo con el grado en que su desempeño se ciñe a criterios establecidos o absolutos. Por otra parte, las comparaciones multipersonales contrastan el desempeño de una persona con el de otra o con el de varias más. Por lo tanto, son instrumentos de medición relativos, no absolutos. Las tres formas más populares del método de comparaciones multipersonales son la clasificación por grupo, la clasificación individual, y la comparación de pares. La clasificación por grupo requiere que el evaluador coloque a los empleados dentro de una clasificación concreta, por ejemplo “quintil superior” o “segundo quintil”. Si un calificador tiene 20 empleados, sólo cuatro pueden estar en el quintil superior y, claro está, cuatro quedarán relegados al quintil inferior. El enfoque de la clasificación individual requiere que el evaluador simplemente enumere a los empleados por orden, del primero al último. Sólo uno puede ser “el mejor”. En una evaluación de 30 empleados, la diferencia entre el primero y el segundo supuestamente es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. A pesar de que algunos empleados queden agrupados muy cerca, no puede haber empates. En el enfoque de la comparación de pares cada empleado es comparado con todos los demás del grupo de comparación, y se le califica como el miembro mejor o peor del par. Cuando se han comparado todos los pares, cada empleado recibe una calificación sumaria basada en la cantidad de calificaciones superiores que haya obtenido. Si bien este enfoque garantiza que cada empleado sea comparado con todos los demás, puede resultar incontrolable cuando se evalúe a grandes cantidades de empleados. ¿LA APO NO ES TAMBIÉN UNA FORMA DE EVALUAR? La administración por objetivos fue analizada en el capítulo 3, cuando nos referimos a la planeación. No obstante, la APO también es un mecanismo útil para evaluar el desempeño. Los empleados son evaluados de acuerdo con lo bien que logran una serie concreta de objetivos, los cuales han sido calificados como puntos críticos que permitirán considerar que se ha cumplido debidamente con el trabajo. Seguramente recordará usted, a partir del planteamiento introducido en el capítulo 3, que estos objetivos deben ser tangibles, verificables y mensurables. Probablemente la APO goza de tanta popularidad entre el personal administrativo porque se concentra en las metas finales. Los gerentes tienden a poner énfasis en resultados tales como utilidades, ventas y costos. Este énfasis se vincula con el interés de la APO por las medidas cuantitativas del desempeño. Debido a que la APO subraya los fines, en lugar de los medios, representa un método de evaluación que permite a los gerentes elegir la mejor ruta para alcanzar sus metas. ¿Qué pasa cuando el desempeño se queda corto? Hasta aquí, nuestro planteamiento se ha centrado en el sistema de administración del desempeño. Pero, ¿qué pasa si un empleado no está cumpliendo satisfactoriamente? ¿Qué podemos hacer? Si, por cualquier razón, un empleado no está cumpliendo con las metas de su desempeño, el gerente debe averiguar el motivo. Si se debe a que el empleado no encaja bien con el trabajo (un error de contratación), o a que no cuenta con la capacitación adecuada, entonces es posible hacer algo relativamente sencillo; es decir, el gerente puede reasignar a la persona a un empleo que encaje mejor con sus habilidades o capacitarlo para que desempeñe mejor su trabajo. Si el problema no está ligado a las capacidades del empleado, sino a su dedicación, entonces se convierte en un problema de disciplina. En tal caso, el gerente puede intentar la asesoría y, si fuera necesario, tomar medidas correctivas como, por ejemplo, avisos orales y por escrito, suspensiones, o incluso la rescisión del contrato (vea la figura 6-9). TED, TU DESEMPEÑO ES EXCELENTE PERO TENGO QUE REDUCIR EL TAMAÑO. ¿POR QUÉ? NUESTRO SISTEMA DE FACTURACIÓN ES TAN DEFICIENTE QUE NO HEMOS OBTENIDO NINGUNA GANANCIA EN TRES MESES. ¿POR QUÉ NO DESPIDES AL DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN? YA LO HICE,... HACE TRES MESES. Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. III.A.46, Am I Experiencing Work/Family Conflict? disciplina Medidas tomadas por un gerente para imponer las normas y los reglamentos de la organización. FIGURA 6–9 Cuestiones de desempeño Fuente: Dilbert, reproducido con autorización de United Features Syndicate, Inc. 174 PARTE III • ORGANIZACIÓN Asesoría para los empleados Proceso diseñado para ayudar a los empleados a superar los problemas relacionados con su trabajo. La asesoría para los empleados es un proceso diseñado para ayudar a los empleados a superar problemas relacionados con su desempeño. En lugar de ver el problema de desempeño desde un punto de vista punitivo (de disciplina), la asesoría para el empleado trata de descubrir el motivo por el cual los empleados han perdido el deseo o la capacidad para trabajar en forma productiva. Más aún, fue diseñada para encontrar la manera de resolver el problema. En muchos casos, los empleados no pasan de ser productivos un día para dejar de serlo al día siguiente. Por el contrario, el cambio se va registrando gradualmente y puede estar en función de lo que ocurre en su vida personal. La asesoría para los empleados trata de ayudarles a pedir auxilio para poder resolver lo que les está molestando. La premisa que sustenta la asesoría para los empleados es bastante simple: es buena para la organización y para el empleado. Así como es muy caro que un trabajador renuncie poco después de que ha sido contratado, también resulta caro despedir a alguien. El tiempo que se dedica a reclutar y seleccionar, orientar, capacitar y desarrollar a los empleados se traduce en dinero. Por lo tanto, si la organización puede ayudar a los empleados a superar los problemas personales y a que vuelvan a su trabajo rápidamente, se evitará esos costos. Pero no se equivoque, la asesoría para los empleados no pretende disminuir las consecuencias de su mal desempeño, tampoco pretende reducir su responsabilidad de cambiar comportamientos laborales incorrectos. Si el empleado no quiere o no puede aceptar ayuda, entonces será preciso tomar medidas disciplinarias. Sueldos, salarios y prestaciones Usted abre el periódico y el siguiente anuncio de un trabajo llama su atención: “Busco a una persona trabajadora, dispuesta a laborar 60 horas a la semana, en un entorno que dista mucho de ser el ideal”. El empleo no es remunerado pero le ofrecerá la oportunidad de decir: “Yo he hecho eso”. ¿Le parece intrigante? Seguramente no. Si bien hay algunas excepciones, casi todos trabajamos por dinero. La cantidad que nos pagan por trabajar y las prestaciones que recibimos quedan bajo el título de sueldos, salarios y prestaciones. Determinar cuáles serán éstos no es una tarea fácil. En Hawai, los niveles salariales se ven afectados por un bajo índice de desempleo del 2.4%, la mitad del promedio nacional estadounidense que asciende a un 4.8%. Debido a que los trabajadores tienen gran demanda, las organizaciones ofrecen salarios más altos, más prestaciones, y paga por horas extra. Por ejemplo, esta empleada del restaurante Wahoo Fish Taco ubicado en Honolulu recibe un salario más alto que el mínimo. Fuente: AP Photo/Marco Garcia. ¿Cómo se establecen los niveles salariales? ¿Cómo decide la gerencia quién percibe un salario de $15.85 la hora y quién un sueldo de $325,000 al año? La respuesta está en la administración de sueldos y salarios. La meta de la administración de sueldos y salarios es diseñar una estructura, con costos eficientes, que atraiga y retenga a empleados competentes y les ofrezca un incentivo para esforzarse mucho en su trabajo. La administración de sueldos y salarios también trata de asegurar que todos los empleados piensen que, una vez establecidos, los niveles salariales son justos. Justo quiere decir que los niveles salariales establecidos son adecuados y congruentes con las demandas y los requisitos del trabajo. Por consiguiente, la primera determinante de la remuneración es el tipo de trabajo que el empleado desempeña. Distintos trabajos requieren diferentes tipos y grados de habilidades, conocimientos y capacidades, y éstas tienen distintos valores para la organización. Lo mismo ocurre con la responsabilidad y la autoridad de diversos puestos. En pocas palabras, cuanto mayor sea la cantidad de habilidades, conocimientos y capacidades y cuanto mayor sea la cantidad de autoridad y responsabilidad tanto más alta será la remuneración. Si bien las habilidades, capacidades y demás aspectos afectan directamente los niveles salariales, otros factores también podrían intervenir. Los niveles salariales pueden estar sujetos a la influencia del tipo de negocio, el entorno del trabajo, la ubicación geográfica, los niveles de desempeño del empleado, y la antigüedad de éste.33 Por ejemplo, los empleos del sector privado normalmente ofrecen remuneraciones más altas que puestos similares en el sector público o en organizaciones no lucrativas. Los empleados que laboran en condiciones peligrosas (por ejemplo, constructores de puentes que trabajan a 70 metros de altura), en horarios especiales (el turno nocturno), o en zonas geográficas donde la vida es más cara (como la ciudad de Chicago en comparación con Parkersburg, Virginia del Oeste), por lo general, perciben una remuneración más alta. CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Los empleados que llevan mucho tiempo en una organización tal vez hayan recibido un aumento de sueldo cada año. Además de los factores antes mencionados, hay otro que es muy importante: la filosofía salarial de la gerencia. Por ejemplo, algunas organizaciones no les pagan a los empleados más de lo estrictamente necesario. En ausencia de un contrato sindical que estipule los niveles salariales, estas organizaciones sólo pagan el salario mínimo en casi todos sus empleos. Por otra parte, algunas organizaciones tienen la filosofía salarial de pagar a sus empleados al mismo nivel de los salarios del área, o por arriba de éste, para así subrayar que quieren atraer y conservar a los mejores talentos. ¿Por qué las compañías ofrecen prestaciones a sus empleados? Cuando una organización diseña todo su paquete de remuneraciones, tiene que ver más allá del salario por hora o el sueldo anual. Tiene que tomar en cuenta otro elemento: las prestaciones para los empleados. Éstas son recompensas no monetarias diseñadas para mejorar la calidad de vida de los empleados. Dichas recompensas han adquirido importancia en decenios recientes y ahora son más variadas. Antes eran consideradas “extras”, pero ahora los paquetes de prestaciones reflejan un esfuerzo ponderado por ofrecer algo que cada empleado valore. La gama de prestaciones que ofrecen las organizaciones es muy variable. Casi todas tienen que ofrecer, por ley, seguro social y pagos por desempleo y por incapacidades debido a enfermedad, pero también ofrecen toda una serie de prestaciones; por ejemplo, vacaciones pagadas, seguro de vida y de incapacidad, programas de jubilación, y seguros médicos.34 Los costos de algunas de estas prestaciones, como las del seguro de vida y la jubilación, muchas veces los sufragan el empleador y el empleado. 175 administración de sueldos y salarios Proceso creado para establecer una estructura de pagos, con costos eficientes, que atraiga y retenga a empleados competentes, les ofrezca un incentivo para trabajar con ahínco, y garantice que consideren justos los niveles salariales. prestaciones para los empleados Recompensas no monetarias diseñadas para mejorar el nivel de vida de los empleados. Temas actuales de la administración de recursos humanos Cerramos este capítulo analizando algunas cuestiones de los recursos humanos que los gerentes están encontrando actualmente: la diversidad de los trabajadores, el acoso sexual, la cooperación entre trabajadores y patrones, la violencia de los empleados, la espiritualidad en el lugar de trabajo, y el mal del sobreviviente de un recorte. ¿Cómo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores? En varios puntos del presente libro hemos señalado que la composición de la fuerza laboral está cambiando. Ahora veamos cómo la diversidad de los trabajadores afecta puntos básicos de la ARH, tales como el reclutamiento, la selección y la inducción.35 Para mejorar la diversidad de su plantilla de trabajadores, los gerentes deben ampliar su red de reclutamiento. Por ejemplo, la práctica común de recurrir a recomendados de los empleados actuales como una fuente de personas que solicitan empleo por primera vez tiende a producir candidatos con características similares a las de los empleados actuales. Por consiguiente, los gerentes deben buscar solicitantes en lugares donde normalmente no han buscado. Para aumentar la diversidad, acuden cada vez más a fuentes de reclutamiento poco tradicionales; por ejemplo, redes de empleo para mujeres, clubes de personas que tienen más de 50 años, bolsas de trabajo municipales, centros de capacitación para personas discapacitadas, periódicos étnicos, y organizaciones en pro de los derechos de los homosexuales. Esta amplitud permite a la organización ampliar su acervo de solicitantes. Una vez que contamos con un conjunto de solicitantes diversos, entonces debemos asegurarnos de que el proceso de selección no sea discriminatorio. Más aún, los solicitantes se deben sentir cómodos con la cultura de la organización y se les debe informar que la gerencia quiere adaptarse a sus necesidades. Por ejemplo, la gerencia de TGI Friday’s se esfuerza por adaptarse a las diferencias y crear alternativas para tener una fuerza laboral diversa; así lo hacen también compañías como Chevy’s Fresh Mex, Ben & Jerry’s, y Lucent Technologies.36 Apegándose a su compromiso con la diversidad en la fuerza de trabajo, FedEx incluye ferias de empleo en sus redes de reclutamiento. Estas ferias ofrecen a los reclutadores de FedEx y de otras compañías la oportunidad de ampliar su grupo de postulantes al buscar el talento de candidatos procedentes de minorías. Fuente: © Jeff Zelevansky/The New York Times. 176 PARTE III • ORGANIZACIÓN Por último, brindar inducción muchas veces resulta difícil en el caso de las mujeres y las minorías. Actualmente muchas organizaciones, como Lotus y Hewlett-Packard, ofrecen talleres especiales para despertar la conciencia de la diversidad en los empleados actuales, así como programas para los empleados nuevos, que giran en torno a cuestiones de la diversidad. El propósito de estos esfuerzos es conseguir que los individuos entiendan mejor las diferencias que cada quien aporta al lugar de trabajo. Varias compañías también cuentan con programas especiales de mentores para enfrentar la realidad de que las mujeres de niveles bajos y los gerentes que proceden de minorías tienen menos modelos de roles con los cuales se puedan identificar.37 Estas mujeres forman parte de un grupo de trabajadoras agrícolas que ganaron un millón de dólares en una demanda por acoso sexual y represalias contra Rivera Vineyards. Ellas afirman que las acariciaban, las forzaban a intercambiar favores sexuales por mejores condiciones laborales, y las despedían si se negaban a hacerlo. La EEOC establece que estas acciones constituyen una conducta ilegal porque producen un ambiente hostil, interfieren con el trabajo, y afectan las oportunidades de empleo. Fuente: AP Photo/Reed Saxon. acoso sexual Comentarios de carácter sexual, proposiciones sexuales y caricias no requeridas, solicitudes de favores sexuales o cualquier otra conducta, verbal o física, de índole sexual. ¿Qué quiere decir acoso sexual? El acoso sexual es un problema serio tanto en las organizaciones del sector público como en las privadas. En Estados Unidos, cada año se presentan más de 12,000 quejas ante la EEOC (Employment Equality Opportunities Commission; Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo),38 y más del 15% son presentadas por hombres.39 En algunos casos, las sentencias resultan muy caras para las compañías en términos de litigio. Se calcula que esto representa el mayor riesgo financiero para las compañías actuales y produce una disminución de más del 30% en el precio de las acciones de una compañía.40 Mitsubishi, por ejemplo, pagó más de $34 millones a 300 mujeres por el desenfrenado acoso sexual al que estuvieron expuestas.41 Pero el acoso sexual va más allá de las indemnizaciones, cuesta millones al año por ausentismo, poca productividad y rotación de empleados.42 No obstante, el acoso sexual no es un fenómeno exclusivo de Estados Unidos sino un problema mundial. Por ejemplo, han sido presentadas denuncias por acoso sexual contra empleadores de países como Japón, Australia, Países Bajos, Bélgica, Nueva Zelanda, Suecia, Irlanda y México.43 Aun cuando las discusiones sobre los casos de acoso sexual muchas veces giran en torno a las elevadas sanciones que imponen los tribunales, también hay otros motivos de preocupación para los empleadores. El acoso sexual crea un ambiente laboral desagradable que afecta la capacidad de los trabajadores para cumplir con su trabajo. Sin embargo, ¿qué significa exactamente acoso sexual? El acoso sexual se entiende como cualquier actividad, no deseada, de índole sexual que afecta el empleo de una persona. Ocurre tanto en el caso de personas de uno y otro sexo como en el de las del mismo sexo.44 Si bien en Estados Unidos el Título VII (discriminación sexual) protege contra estas actividades, en términos generales, el problema ha merecido mayor reconocimiento en años recientes. Antes de mediados de la década de 1980, casi todos los registros generalmente veían el problema como un incidente aislado y se consideraba que la persona que cometía la falta era (en su caso) la única responsable de sus actos.45 No obstante, los cargos por acoso sexual siguen apareciendo en los titulares de los periódicos con regularidad. Gran parte del problema ligado al acoso sexual está en definir, exactamente, cuál sería un comportamiento ilícito.46 En 1993, la EEOC mencionó tres situaciones en las cuales existiría acoso sexual. Se trata de casos en los que la conducta verbal o física ante otra persona: 1. Produzca un entorno hostil, ofensivo o intimidatorio. 2. Interfiera desmedidamente con el trabajo de la persona. 3. Afecte negativamente las oportunidades de empleo que tiene un empleado. En muchas organizaciones, lo problemático reside en el tema del entorno ofensivo u hostil.47 ¿Qué constituye, exactamente, tal entorno? Las víctimas de situaciones referidas a un entorno hostil recibieron gran apoyo gracias al caso Meritor Savings Bank v. Vinson, llevado ante la Suprema Corte estadounidense.48 Al principio, la señora Vinson rechazó las proposiciones sexuales de su jefe, pero ante el temor de perder su trabajo, al final de cuentas accedió a complacerlo. El acoso no paró ahí. El jefe de Vinson siguió acosándola y la sometió a una hostilidad tan severa que comenzó a afectar su trabajo.49 Además de fundamentar las acusaciones del entorno hostil, el caso Meritor también aclaró el grado de responsabilidad del empleador; es decir, gerentes, empleados, e incluso clientes, pueden acusar a una organización de ser responsable de acoso sexual.50 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Aunque el caso Meritor tiene repercusiones para las organizaciones, ¿cómo pueden los miembros de una compañía determinar si algo es ofensivo? Por ejemplo, ¿el lenguaje sexual explícito en la oficina podría producir un entorno hostil? ¿Qué hay de los chistes subidos de tono? ¿Y las fotografías de mujeres totalmente desnudas? La respuesta es: sí podría, todo depende de los miembros de la compañía y del entorno laboral. El punto aquí es que todos debemos evitar hacer cosas que incomoden a los demás empleados y si no sabemos cuáles son esas cosas, ¡hay que preguntar! El éxito de una compañía reflejará en parte qué tan sensibles son sus empleados. Por ejemplo, en DuPont, la cultura corporativa y los programas de diversidad están diseñados para eliminar el acoso sexual por medio de la conciencia y el respeto hacia todas las personas.51 Esto significa que se deben entender y, más importante, respetar los derechos de todos. Existen programas similares en FedEx, General Mills y Levi-Strauss. Si el acoso sexual entraña posibles costos para la organización, ¿qué puede hacer una compañía para protegerse?52 Los tribunales se fijan en dos cosas: ¿la organización tenía conocimiento del presunto comportamiento o debería haberlo tenido? ¿Qué hizo la gerencia para acabar con dicho comportamiento?53 Debido a que la cantidad de sentencias en contra de las organizaciones está aumentando, así como el monto de los dólares que deben pagar, hoy es verdaderamente necesario que la gerencia eduque a todos los empleados en cuestiones de acoso sexual e implemente mecanismos para vigilarlos. Además, las “víctimas” ya no tienen que demostrar que su bienestar psicológico se ha afectado seriamente. En 1993, la Suprema Corte estadounidense resolvió en el caso de Harris v. Forklift Systems, Inc., que las víctimas no tienen que sufrir severas aflicciones mentales para recibir una indemnización judicial. Más aún, en junio de 1998, la Suprema Corte dictaminó que puede haber acoso sexual a pesar de que el empleado no haya sufrido repercusiones “negativas” en su trabajo. En este caso, Kimberly Ellerth, asistente de marketing en Burlington Industries, interpuso una denuncia contra su jefe por acoso debido a que éste “la tocaba, le sugería que usara faldas más cortas y, en un viaje de negocios, le dijo que él podía hacer que su trabajo fuera ‘muy fácil o muy difícil’”. Aunque Ellerth rechazó a su acosador, éste nunca la “castigó”. De hecho, incluso obtuvo un ascenso en la época del acoso. La resolución de la Suprema Corte, en este caso, estableció que “el acoso estuvo definido por el comportamiento oscuro del gerente y no por lo que le ocurrió a la trabajadora después”.54 Por último, cuando se vean involucrados en asuntos de acoso sexual, los gerentes deben recordar que el acosador también tiene derechos.55 No debe iniciarse una acción judicial contra alguien mientras no se haya realizado una investigación a fondo. Más aún, una persona independiente y objetiva debe revisar los resultados antes de iniciar una acción contra el presunto acosador. Éste debe tener la posibilidad de contestar a la acusación y, si lo desea, debe haber una amonestación verbal. Además, el presunto acosador también debe tener una forma de apelar —una persona de nivel más alto en la administración, que no tenga nada que ver con el caso, debe escuchar la apelación. ¿Puede existir cooperación entre el sindicato y la administración? La relación que existe entre un sindicato de trabajadores y la dirección ha sido, históricamente, conflictiva. Sus intereses, básicamente, eran contrarios y una parte trataba a la otra como adversaria. Sin embargo, los tiempos han cambiado un poco. La gerencia ha ido adquiriendo conciencia de que los esfuerzos que consiguen elevar la productividad, mejorar la calidad y abatir los costos requieren la participación y el compromiso de los empleados. Asimismo, algunos sindicatos de trabajadores han reconocido que pueden ayudar más a sus afiliados si cooperan con la dirección en lugar de luchar contra ella.56 Por desgracia, las leyes laborales vigentes en Estados Unidos, aprobadas en una era de desconfianza y antagonismo entre trabajadores y patrones, podrían ser un obstáculo para que ambas partes cooperen. Un ejemplo que viene al caso es el de la Ley Nacional de Relaciones Laborales que fue aprobada para fomentar las negociaciones colectivas y equilibrar el poder de los trabajadores y el de 177 A pesar de los esfuerzos por cooperar, los conflictos entre los sindicatos y la administración continúan. En este mitin laboral, los defensores del sindicato expresan su preocupación por los casos pendientes presentados ante el Consejo General de la Junta Nacional de Relaciones Laborales sobre la definición de los supervisores en el lugar de trabajo. Si la junta decide que los empleados que supervisan el trabajo de otros califican como supervisores, podrían perder su derecho a formar parte de un sindicato. Fuente: AP Photo/Reed Saxon. 178 PARTE III • ORGANIZACIÓN los patrones. Esta ley también pretendía acabar con la práctica, entonces generalizada en muchas empresas, de crear sindicatos blancos con el solo propósito de socavar los esfuerzos de los sindicatos externos para organizar a sus empleados. De tal suerte, la ley prohibe que los patrones constituyan una “organización obrera” o la sostengan. Irónicamente, las leyes laborales como la Ley Nacional de Relaciones Laborales también han significado un obstáculo menor para lograr la cooperación entre los trabajadores y los patrones. Si bien el punto ha sido discutido en el Congreso, las leyes vigentes en Estados Unidos no prohíben los programas para fomentar la participación de los empleados. En cambio, requieren que, para cumplir con la ley, la gerencia permita que estos programas sean independientes. Cuando la gerencia los maneja, es probable que se interprete que los programas están cubriendo algunas de las funciones de los sindicatos de trabajadores, pero que en realidad los está controlando la gerencia. ¿Qué tipo de medidas indicarían que el programa para fomentar la participación de los empleados no es manejado por la gerencia? Algunos ejemplos son: elegir a los miembros del programa por medio de elecciones de voto secreto; brindar a los miembros del programa plena capacidad para decidir cuáles asuntos manejarán; permitir que los miembros se reúnan sin que esté presente la gerencia, y especificar que los miembros del programa no estarán sujetos a la disolución por capricho de la gerencia. Al parecer, el tema central que proyectan las leyes del trabajo es que cuando se instituyen programas para la participación de los empleados, sus miembros deben tener facultades para tomar decisiones y actuar independientemente de la gerencia. La violencia intrafamiliar y los empleados descontentos han aumentado la violencia en el lugar de trabajo. Las organizaciones pueden ayudar a prevenir este tipo de violencia al capacitar a sus supervisores para que puedan identificar a los empleados problemáticos, instalar sistemas de seguridad eficaces, y establecer políticas corporativas que traten a todos los empleados con dignidad y respeto. Fuente: AP Photo/Daily NewsRecord, Pete Marovich. ¿Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo? Conforme ha ido aumentando la preocupación por la seguridad laboral, también ha crecido la importancia que se deposita en la violencia que cada vez más a menudo estalla en el trabajo. Ninguna organización es inmune a esta situación tan deplorable y, al parecer, el problema se está agravando.57 En Estados Unidos, un empleado recién sancionado vuelve a una oficina local de correos disparando un arma de fuego; un gerente de compras alterado apuñala a su jefe porque no se ponen de acuerdo en cuanto a la forma de realizar cierto papeleo; una persona desencajada entra en el lugar de trabajo y le dispara a su pareja; un empleado se muestra molesto porque le embargaron su salario —esta clase de incidentes han proliferado en forma amplia. Piense en las estadísticas siguientes: más de 1,000 empleados son asesinados y más de 300,000 agredidos en su trabajo cada año. El homicidio es la tercera causa de muerte en el trabajo en Estados Unidos.58 Dos factores han contribuido enormemente a esta tendencia: la violencia intrafamiliar y empleados que han perdido los estribos.59 Así, en el caso de las compañías, la preocupación es cómo evitar que se presente la violencia en el trabajo y cómo reducir su responsabilidad en el desafortunado caso de que ésta llegue a ocurrir.60 Debido a que las circunstancias de cada incidente son distintas, las compañías difícilmente podrán preparar un plan de acción específico y detallado. No obstante, podemos hacer algunas sugerencias. En primer término, la organización debe preparar un plan para afrontar el problema. Esto implicaría una revisión de todas las políticas de la compañía con el propósito de cerciorarse de que no están afectando negativamente a los empleados. De hecho, en muchos casos las personas violentas que provocaron un desastre en una oficina ya se habían quejado de que no eran tratadas con respeto y dignidad, que fueron despedidas sin previo aviso, o consideraban que habían recibido un trato demasiado duro en el proceso disciplinario. Las buenas prácticas de la ARH sirven para garantizar que los empleados sean tratados con respeto y dignidad, incluso en casos tan difíciles como los despidos. Las organizaciones también deben capacitar a su personal administrativo para que sea capaz de detectar a los empleados que están molestos por algo antes de que el problema desemboque en violencia. Pueden diseñar programas de ayuda para los empleados (PAE) específicamente dirigidos a estas personas. Es raro que una persona pase, de un día para otro, de estar contento a cometer un acto violento. Más aún, si los gerentes son capaces de detectar los tipos de comportamiento que manifiestan algunas personas y que pueden conducir a la violen- CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 179 cia, entonces podrán sacar de la organización, antes de que dañen a otros, a aquellas que no puedan ser ayudadas con el PAE. Las organizaciones también deben implementar más medidas de seguridad. Por ejemplo, muchas mujeres son asesinadas en el trabajo, después de tener un pleito en el hogar, por una persona que no tenía por qué estar en las instalaciones de la compañía. Es preciso conseguir que esas personas, y sus armas, no entren en las instalaciones. No obstante lo cuidadosa que sea la organización ni cuánto procure evitar la violencia en el lugar de trabajo, no conseguirá que deje de presentarse. Sin embargo, cuando ocurra, la organización debe estar preparada para afrontar la situación y ofrecer toda la ayuda posible para manejar las secuelas.61 ¿Qué significa la espiritualidad en el lugar de trabajo? ¿Qué tienen en común compañías como Southwest Airlines, Tom’s of Maine, Herman Miller, o Hewlett-Packard? Entre otras cosas, se encuentran entre el creciente número de organizaciones que han adoptado la espiritualidad en el lugar de trabajo. La espiritualidad en el lugar de trabajo no se trata de prácticas religiosas organizadas,62 ni tampoco de la teología de un líder espiritual. En vez de eso, la espiritualidad en el lugar de trabajo se trata de reconocer que los empleados tienen una vida interior que se alimenta del trabajo significativo y esto se lleva a cabo en el entorno de la comunidad de la compañía.63 Las organizaciones que promueven la cultura espiritual reconocen que los empleados tienen una mente y un espíritu, que buscan un significado y propósito en su trabajo, y que desean relacionarse con otros empleados para ser parte de una comunidad. ¿Por qué las organizaciones actuales hacen hincapié en la espiritualidad? Los modelos históricos de administración no dan cabida a la espiritualidad.64 Por lo general, se concentran en administrar las organizaciones eficazmente sin tomar en cuenta los sentimientos de los demás. De igual manera, la preocupación por la vida interna de los empleados no existía en la administración de las organizaciones. Pero así como nos hemos dado cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión de cómo y por qué la gente actúa de cierta manera en las organizaciones, conocer la espiritualidad puede ayudar a entender mejor la conducta laboral del empleado en las compañías del siglo XXI. espiritualidad en el lugar de trabajo Cultura espiritual que reconoce que los empleados tienen una mente y un espíritu, buscan encontrar un significado y propósito en su trabajo, y desean relacionarse con los otros empleados para ser parte de una comunidad. ¿CÓMO SE VE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL? El concepto de espiritualidad se basa en la ética, los valores, la motivación, el equilibrio en la vida y el trabajo, y en los elementos de liderazgo de una compañía. Las organizaciones espirituales se preocupan por ayudar a sus empleados a desarrollar y alcanzar todo su potencial. También se preocupan por tratar los problemas creados por conflictos presentes entre el trabajo y la vida privada. ¿En qué difieren las organizaciones espirituales de sus contrapartes no espirituales? Aunque la investigación en esta área es bastante nueva, varias características se asocian con la organización espiritual.65 La figura 6-10 contiene una lista de tales características. FIGURA 6–10 Característica Descripción Fuerte motivación Los miembros de la organización conocen la razón de su existencia y sus valores. Los empleados son valiosos y se les debe ayudar a crecer; esta característica también incluye una sensación de seguridad en el trabajo. Las relaciones de los miembros de la compañía se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad, y la transparencia. Los empleados pueden tomar las decisiones relacionadas con el trabajo que les atañan, lo que resalta un fuerte sentido de delegación de autoridad. La cultura de la compañía alienta a los empleados a ser ellos mismos y a expresar sus estados de ánimo y sentimientos sin culpa o miedo a ser reprendidos. Enfoque en el desarrollo individual Confianza y transparencia Otorgamiento de poder de decisión a los empleados Tolerancia a la expresión del empleado Características de una organización espiritual 180 PARTE III • ORGANIZACIÓN Durante muchos años, los gerentes de recursos humanos de Xerox desarrollaron programas para crear un entorno laboral compasivo. Sus programas LifeCycle Assistance y LifeWorks ayudan a los empleados a equilibrar las responsabilidades de su vida laboral y privada. Por medio de la iniciativa Social Service Leave, impulsada en 1971, Xerox otorga a sus empleados periodos sabáticos con goce de sueldo para que trabajen en proyectos de servicio a la comunidad. Katelyn Dyer, una gerente de desarrollo de negocios de Xerox, tomó una licencia de seis meses para supervisar una campaña para recaudar fondos y desarrollar un plan de marketing para Junior Achievement de Rochester, Nueva York. Fuente: © Burr Lewis/Getty Images, Inc. mal del sobreviviente de un recorte Conjunto de actitudes, percepciones y comportamientos que afloran después de un recorte involuntario de empleados; incluye inseguridad, culpa, depresión, tensión, miedo, falta de lealtad y menor esfuerzo. Aunque la espiritualidad en el lugar de trabajo ha generado interés por parte de muchas organizaciones, también tiene sus críticos. Los que están en contra de la espiritualidad en las organizaciones, por lo general, se enfocan en dos cuestiones. La primera es la cuestión de la legitimidad; específicamente, se preguntan si las organizaciones tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados. La segunda es el tema económico. ¿La espiritualidad y las ganancias son compatibles? Vamos a analizar brevemente estos temas. Queda claro que existe la posibilidad de preocupar a algunos empleados al enfatizar la espiritualidad. Los críticos argumentan que las organizaciones no pueden imponer valores espirituales a sus empleados. Esta crítica sin duda es válida cuando la espiritualidad se define como implicar a la religión y a Dios en el lugar de trabajo.66 Sin embargo, estas críticas parecen ser menos severas cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar un significado para su vida laboral. El tema de si la espiritualidad y las ganancias son metas compatibles es importante para todas las personas de la empresa. Las pruebas, aunque limitadas, indican que estas dos metas pueden ser bastante compatibles. Varios estudios revelan que las organizaciones que han implementado la espiritualidad en el lugar de trabajo han visto un aumento en su productividad, una reducción en su rotación de personal, una mayor satisfacción en sus empleados, y un aumento en su compromiso con la compañía.67 ARH Y ESPIRITUALIDAD. Irónicamente, la introducción de la espiritualidad en la organización no es nueva para la ARH. En realidad, muchas de las áreas que ésta maneja tratan, y lo han hecho durante muchos años, con muchas de las mismas cosas que apoyan a la espiritualidad.68 Por ejemplo, cuestiones como el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, la selección adecuada de empleados, el establecimiento de metas de desempeño, y las recompensas a las personas por su trabajo son componentes que hacen a la organización más “espiritual”. De hecho, si se analizan las características de una organización espiritual, en todos los casos, la ARH resulta ser o el líder para que esas cosas ocurran o el vehículo por el cual la organizaciones ayudan a los empleados a comprender sus responsabilidades y ofrecen la capacitación adecuada para que esto ocurra. Al final, es la ARH lo que convertirá al lugar de trabajo en un entorno laboral compasivo, donde abunde la comunicación y los empleados se sientan libres para expresarse. ¿Cómo responden aquellos que “sobreviven” a los recortes? Tal como vimos en el capítulo 2, una de las tendencias importantes que estamos presenciando es la reducción de tamaño en las organizaciones y cómo ésta, por lo general, se traduce en despido de trabajadores; se trata de un tema de ARH que no podemos eludir. Muchas organizaciones han hecho una buena labor ayudando a las víctimas de los recortes ofreciéndoles diversos servicios para encontrar empleo, asesoría psicológica, grupos de apoyo, pago por despido, extensión de las prestaciones del seguro médico, y comunicaciones detalladas. Aun cuando algunas personas reaccionan en forma muy negativa cuando son despedidas (los peores casos son los de quienes vuelven y cometen un acto violento), la organización que ofrece ayuda demuestra que se preocupa por sus ex empleados. Por desgracia, poco se hace por aquellos que conservan su empleo y se encargan de que la organización siga marchando o incluso de revitalizarla. Tal vez a usted le sorprenda saber que tanto las víctimas como los sobrevivientes experimentan sentimientos de frustración, ansiedad y pérdida.69 Sin embargo, las víctimas de los despidos empiezan otra vez, partiendo de cero y con tranquilidad de conciencia; los sobrevivientes no. Cada vez hay más organizaciones en las que se está presentando un síndrome nuevo: el mal del sobreviviente de un recorte. Es decir, una serie de actitudes, percepciones y comportamientos de los empleados que sobreviven a los recortes involuntarios de personal.70 Algunos de los síntomas son: poca seguridad de seguir empleado, percepción de injusticias, culpas, depresión, tensión por asumir una mayor carga de trabajo, miedo al cambio, pérdida de lealtad y compromiso, menor esfuerzo, y falta de interés por hacer un poco más del mínimo requerido. Los gerentes podrían atacar este síndrome ofreciendo a los empleados la posibilidad de hablar con algunos consejeros sobre lo referente a su culpa, ira y angustia.71 Los análisis en CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 181 R E PA S O grupo también brindan la posibilidad de que los sobrevivientes ventilen sus sentimientos. Algunas organizaciones han usado la reducción de tamaño como estímulo para implementar programas que fomenten una mayor participación de los empleados, por ejemplo: los equipos de trabajo autoadministrados y la delegación de más facultades. En pocas palabras, para conservar el buen ánimo y gran productividad, todos debemos hacer lo posible por asegurarnos de que las personas que siguen trabajando en la organización sepan que son recursos valiosos y muy necesarios. Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 156? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Describir el proceso de la administración de los recursos humanos. El proceso de la administración de los recursos humanos pretende encontrar personal para la organización y mantener al máximo el desempeño de los empleados mediante la planeación, el reclutamiento, la reducción de tamaño, selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, sueldos, salarios y prestaciones, seguridad y salud de los recursos humanos, así como afrontando los actuales problemas de la ARH. 2 Hablar de la influencia que tienen los reglamentos gubernamentales en las decisiones relativas a los recursos humanos. Desde mediados de la década de 1960, el gobierno de Estados Unidos ha ampliado mucho su influencia en las decisiones de la ARH aprobando leyes y reglamentos nuevos. Ante el esfuerzo del gobierno por ofrecer igualdad de oportunidades en el empleo, la gerencia debe asegurarse de que toma las decisiones fundamentales de la ARH —reclutamiento, selección, capacitación, ascensos y despidos— independientemente de raza, género, religión, edad, color de piel, nacionalidad, o discapacidad. Las organizaciones que no se sujeten a esas leyes y reglamentos podrán ser objeto de sanciones económicas. 3 Señalar las diferencias que hay entre descripción del puesto y especificaciones del puesto. La descripción de un puesto es un documento que explica lo que hace su ocupante, cómo y por qué lo hace. Las especificaciones del puesto establecen las calificaciones mínimas aceptables que debe poseer el posible empleado para desempeñar debidamente un trabajo determinado. 4 Comparar las alternativas del reclutamiento y de la reducción de personal. El reclutamiento busca formar un acervo de candidatos que podrían obtener un empleo. Algunas fuentes típicas de reclutamiento son la búsqueda interna, los anuncios, recomendaciones de empleados actuales, las oficinas de empleo, bolsas de trabajo de centros escolares, y servicios temporales. La reducción de tamaño normalmente disminuye la oferta de trabajo dentro de la organización mediante alternativas tales como despidos, recortes, la atrición, transferencias, semanas laborales más cortas, jubilación anticipada, y empleo compartido. 5 6 7 8 9 Explicar la importancia que tienen la validación y la confiabilidad para la selección. Todas las decisiones de la ARH deben estar fundamentadas en factores o criterios confiables y válidos. Si un instrumento de selección no es confiable, entonces no podemos suponer que sirve para medir consistentemente. Si un instrumento no es válido, entonces es imposible comprobar la relación que existe entre éste y los criterios relevantes del empleo. Describir los instrumentos de selección que funcionan mejor para distintos tipos de empleo. Los instrumentos de selección deben ser los adecuados para el empleo en cuestión. Las muestras de trabajo funcionan mejor cuando se trata de empleos de niveles bajos; los centros de evaluación son más aconsejables para puestos administrativos. La validez de una entrevista como instrumento de selección aumenta progresivamente conforme va subiendo el nivel de los gerentes. Identificar distintos métodos de capacitación. Los empleados pueden recibir capacitación en el trabajo o fuera de éste. Algunos métodos que se usan en el trabajo y gozan de gran popularidad son la rotación de puestos, los estudios informales, y los aprendices. Algunos métodos aplicados fuera del trabajo y que también son populares incluyen clases presenciales, películas, y ejercicios de simulación. Explicar las distintas técnicas que los gerentes pueden usar para evaluar el desempeño de los empleados. Los gerentes pueden emplear diversas técnicas para evaluar el desempeño de los empleados; por ejemplo, pueden comparar el desempeño con algún conjunto de normas establecidas para el empleo evaluado, comparar a los empleados entre sí, o medir el desempeño con base en objetivos previamente establecidos. Uno de los métodos que las organizaciones están usando recientemente para evaluar el desempeño es la evaluación de 360 grados, en cuyo caso los jefes, compañeros, dependientes directos, si los hay, y tal vez los clientes, evalúan al empleado. Describir las metas de la administración en cuanto a sueldos y salarios y los factores que afectan su estructura. La administración de los sueldos y salarios pretende garantizar que todos los empleados piensen que los niveles salariales establecidos son justos. Justos significa que son adecuados y congruentes con las exigencias y los requisitos del trabajo. Luego entonces, la remuneración está determinada, principalmente, por el tipo de trabajo que realiza el empleado. 182 10 PARTE III • ORGANIZACIÓN varse bien. La violencia en el lugar de trabajo se refiere al aumento de delitos violentos que se cometen en el trabajo. La espiritualidad en el trabajo reconoce que los empleados tienen una vida interna que se alimenta con el trabajo significativo. El mal del sobreviviente de un recorte se entiende como el conjunto de actitudes, percepciones y comportamientos que observan los empleados que siguen en su trabajo después de un recorte involuntario de personal. Explicar el significado de los términos acoso sexual, cooperación entre trabajadores y patrones, violencia en el lugar de trabajo, espiritualidad en el lugar de trabajo, y mal del sobreviviente de un recorte. El acoso sexual abarca los comentarios y proposiciones sexuales, las caricias no requeridas, la solicitud de favores sexuales y otras conductas de índole sexual, sean verbales o físicas. La cooperación entre trabajadores y patrones implica que tanto un sindicato de trabajadores como la administración hacen un esfuerzo por lle- Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes. Lectura de comprensión 1 2 3 ¿Cómo afecta la ARH a todos los gerentes? Compare los errores por rechazar con los errores por aceptar. ¿Cuáles tienen mayor probabilidad de dejar al empleador vulnerable ante cargos por discriminación? ¿Por qué? ¿Cuáles son los problemas principales de usar una entrevista como instrumento para efectuar la selección? 4 5 6 ¿Qué relación existe entre la selección, el reclutamiento, y el análisis del puesto? ¿En qué se parecen la inducción y la capacitación para empleados? ¿En qué difieren? ¿Qué pueden hacer los gerentes para prevenir la violencia en el lugar de trabajo? Conceptos ligados a la práctica 1 2 3 4 ¿Un empleador debe tener el derecho de seleccionar a sus empleados sin que el gobierno intervenga en el proceso de contratación? Explique su respuesta. ¿Considera usted que debe haber restricciones morales para determinar qué tanto puede ahondar un futuro empleador en la vida de un solicitante a través de entrevistas, pruebas, e investigación de antecedentes? Explique su posición. ¿Qué constituye un caso de acoso sexual? Describa cómo podrían disminuir las compañías el acoso sexual en el lugar de trabajo. ¿Por qué es preciso que los gerentes se preocupen por la diversidad en el lugar de trabajo? ¿Qué problemas específicos plantea la diversidad para la ARH? 5 6 Las víctimas de la reducción de tamaño no son los empleados despedidos; por el contrario, son aquellos que han conservado su empleo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Defienda su posición. La violencia en el lugar de trabajo es reflejo de la que existe en nuestra sociedad. Por consiguiente, no hay prevención alguna que sirva para eliminar todos los casos de violencia en el lugar de trabajo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta. CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 183 Crucigrama de comprensión 1 2 3 4 6 7 5 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Horizontales Verticales 1. _________ del consejo. Empleados miembros de la junta directiva de una compañía. 4. ________ laborales. Empleados electos que deben ser consultados por la gerencia. 6. Grado en el que un instrumento de selección mide el mismo punto inconsistentemente. 8. Administración de ________ humanos (ARH). Función de la administración que se encarga de conseguir y retener a los empleados. 10. ______ para los empleados. Proceso diseñado para ayudar a los empleados a superar los problemas relacionados con su trabajo. 11. _______ del puesto. Evaluación de lo que se necesita para desempeñar un puesto. 15. Mal del _________ de un recorte. Actitudes y comportamientos de los que se quedan después de un recorte. 16. Planificación del ______. Proceso para contar con la cantidad adecuada y el tipo conveniente de personas. 18. Medidas tomadas por un gerente para imponer las normas. 20. Relación comprobada entre un instrumento de selección y un criterio importante. 21. ________ de los recursos humanos. Documento que contiene información sobre un empleado. 2. Administración de ______ y salarios. Establecer una estructura de pagos con costos eficientes. 3. Proceso empleado para ubicar y atraer a solicitantes capaces. 5. _______ de administración del desempeño. Proceso creado para establecer parámetros del desempeño y evaluarlo. 7. ________ del puesto. Documento que describe lo que debe hacer la persona que ocupa un puesto. 9. Pruebas que simulan el ________. Instrumentos de selección basados en comportamientos del trabajo real. 12. Acoso ______. Caricias no requeridas o entorno hostil. 13. Proceso de _______. Proceso creado para tamizar a las personas que solicitan empleo. 14. Introducir a un empleado nuevo a la organización. 17. Programas de ______ afirmativa. Programas que ayudan a las personas pertenecientes a grupos protegidos. 19. Especificaciones del ______. Documento que contiene las calificaciones mínimas aceptables para desempeñar debidamente un trabajo. Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama. Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) Objetivo: El objetivo de este caso es demostrar la importancia de que la organización coincida con su misión. Este caso también servirá como ejemplo de la forma en que la estrategia de recursos humanos de una empresa podría tener importantes repercusiones para culminar la misión de la organización y su modelo comercial. A continuación se presentan los objetivos del DHS (Department of Homeland Security; Departamento de Seguridad Nacional) y de la FEMA (Federal Emergency Management Agency; Agencia Federal para el Manejo de Emergencias) dos dependencias gubernamentales estadounidenses. Plan estratégico del Departamento de Seguridad Nacional —asegurar nuestro país Este fin, una razón fundamental para el establecimiento del Departamento de Seguridad Nacional fue proporcionar un centro de unificación para la enorme red nacional de organizaciones e instituciones implicadas en los esfuerzos de protección del país. Para poder realizar esto acertadamente y proporcionar una dirección a los 180,000 hombres y mujeres que trabajan todos los días en esta importante tarea, el DHS desarrolló su propio plan estratégico de alto nivel. La visión y las declaraciones de misión, las metas estratégicas y los objetivos proporcionan el marco que dirige las acciones que conforman las operaciones diarias del DHS. Misión FEMA DESASTRES. Los desastres ocurren en cualquier momento y en todas partes. Pueden tomar muchas formas, como huracanes, terremotos, tornados, inundaciones, incendios o derrames de sustancias peligrosas, sucesos de la naturaleza, o actos de terrorismo. Toman fuerza a lo largo de días o semanas o golpean de repente, sin advertencia. Cada año, millones de estadounidenses afrontan los desastres y sus terribles consecuencias. El 1 de marzo de 2003, la FEMA se integró al DHS de Estados Unidos. La misión fundamental de FEMA es reducir la pérdida de vidas y propiedades y proteger a la nación de los riesgos, incluyendo catástrofes, actos de terrorismo, y otros desastres provocados por las personas, al dirigir y apoyar al país por medio de un sistema integral basado en riesgos para manejar las emergencias con preparación, protección, respuesta, recuperación, y mitigación. Basado en su exitosa reestructuración del Departamento de Seguridad Nacional, Chertoff se ha dirigido otra vez a su grupo con lo que considera un proyecto más desafiante. Actualmente FEMA está estructurada como un departamento que le informa directamente al Secretario de Seguridad Nacional. Después de las muchas fallas ocurridas durante la crisis del huracán Katrina y los informes 184 recientes de que FEMA administró mal los alimentos requeridos para las víctimas, esta agencia ha sido atacada tanto por una prensa hostil como por un congreso inquisidor. Un ejemplo de los asuntos actuales que rodean a FEMA es un informe reciente de que no menos de 6 millones de comidas preparadas se estropearon por el calor de la costa del Golfo de México el verano pasado, cuando FEMA se quedó sin almacenes y espacio para refrigeración, según los funcionarios de la agencia. La reciente reestructuración del DHS puso de manifiesto la necesidad de reevaluar si FEMA debe seguir siendo parte de ese departamento. Usted asistió a una reunión de alto nivel donde varios grupos de presión abogaron por las diferentes versiones de lo que FEMA debe ser en el futuro. Después de la reunión, su grupo recopiló las declaraciones más importantes y debe proporcionar a Chertoff un informe sobre su recomendación lo más pronto posible. Varios miembros clave del Estado Mayor Conjunto que representan las cuatro ramas del ejército quieren aumentar su contribución para el funcionamiento de FEMA. Expresamente, los militares sostienen que no la convertirían en una agencia controlada por el ejército, sino que se podrían obtener varias ventajas al aumentar el papel del ejército en el diseño y la operación de la nueva FEMA. Primero, argumentaron que los dos defectos críticos de FEMA son su falta de habilidad para manejar las operaciones a gran escala y para rescatar y coordinar grandes cantidades de personas con poco tiempo de antelación. El ejército, por otra parte, hace estas dos cosas bien. Varios generales también señalaron que muchas de las bases militares más grandes están localizadas en estados que a menudo se ven afectados por catástrofes naturales como huracanes y tornados. Los generales también mencionaron un vínculo histórico entre las diversas unidades de la Guardia Nacional y los militares en servicio activo —muchos de los miembros actuales de la Guardia Nacional son antiguos soldados alistados en varias ramas. Explícitamente, comentó un general, “Nunca habríamos permitido que 6 millones de comidas se pudrieran. Eso no ocurre donde nosotros trabajamos”. Varios consultores del sector privado también asistieron, incluyendo dos directores generales de importantes empresas de las 500 de Fortune, y dos personas de grupos de consultoría de administración líderes en su ramo. El equipo de usted fue llevado como grupo consultor del Secretario de Seguridad Nacional. Las críticas del sector privado fueron bastante mordaces. Primero, cuestionaron la necesidad de que FEMA sea una organización de nivel federal. Un director general declaró sin rodeos: “La ayuda en los desastres se maneja mejor a nivel estatal, la idea de que una burocracia federal pueda manejar mejor las cosas desde Washington que los funcionarios locales que tienen niveles más altos de responsabilidad entre los votantes es absurda”. Los representantes del sector privado insistieron en devolver el control de FEMA a las agencias estatales, con el gobierno federal siendo responsable sólo de proporcionar la ayuda financiera. El segundo director general CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS mencionó que actualmente FEMA tiene 2,600 empleados activos y 4,000 de reserva. Basado en su evaluación sobre las tareas que FEMA debería desempeñar, una organización del sector privado con las mismas responsabilidades tendría una décima parte de ese tamaño. El grupo de consultoría destacó la forma en que el trabajo que siempre ha realizado la Cruz Roja parecía ser redundante con muchas de las responsabilidades adoptadas por FEMA. La idea de que una institución benéfica juegue un papel más importante en los futuros esfuerzos resulta interesante. Una persona de ese grupo preguntó en voz alta si de hecho sería una mejor inversión que el gobierno federal comenzara a apoyar a la Cruz Roja oficialmente. El verdadero problema en las emergencias es coordinar los esfuerzos humanos. Parece que la Cruz Roja, el ejército, y la Guardia Nacional podrían ser capaces de manejar estas emergencias de gran escala mejor que el departamento como está estructurado actualmente. Otra consultora importante cree que sería más fácil lograr que los voluntarios ayudaran basada en su experiencia de que casi todos los estadounidenses están dispuestos a ayudar, pero no siempre saben cómo. Ella realizó una encuesta y descubrió que muchas más personas respetan y confían en la Cruz Roja que en el gobierno federal para manejar las emergencias. Las respuestas de los representantes de FEMA fueron directas. Hablaron en contra de la percepción que había en la reunión de que los empleados federales eran incompetentes. Mencionaron que FEMA asumió un papel complejo y diferente después del 11 de septiembre de 2001. El subsecretario presentó las siguientes refutaciones: 1. El comité ha enfocado erróneamente gran parte de su atención en cómo manejar la ayuda en los desastres naturales, pero olvidó el hecho que los desastres relacionados con terroristas son tan peligrosos, si no es que más, para el país y que sólo FEMA puede manejar desastres causados por las personas. 2. El subsecretario también mencionó que FEMA está encargada de coordinar muchas asociaciones, las cuales incluyen agencias de manejo de emergencias estatales y locales, 27 agencias federales, y la Cruz Roja estadounidense. 185 3. El gobierno federal es totalmente capaz de manejar crisis en gran escala, y se podría argumentar que la mayoría de las críticas deberían recaer en la ineficacia relativa del gobernador de Louisiana y del alcalde de Nueva Orleans durante la crisis de Katrina. Instrucciones para el grupo: El secretario Chertoff le ha pedido al grupo dos consejos. Primero, quiere saber su opinión sobre varios argumentos proporcionados para la futura dirección de FEMA. En su valoración, ¿qué dirección debería tomar FEMA mientras intenta superar desafíos futuros? ¿Cuáles considera que son los factores críticos que influyen en el desempeño negativo mostrado por la agencia hasta ahora? Más importante, el secretario Chertoff quiere que usted considere el futuro de FEMA en vista de los dilemas de administración de recursos humanos presentados por varios miembros en la reunión del comité previa. ¿Cómo debe estructurarse la organización y quién debe llenar las filas de FEMA en el futuro? La impresión que usted tuvo en la reunión es que hay tres tipos generales de empleados que podrían llenar las filas de FEMA: 1. Personas con vínculos militares, ya sea retiradas del servicio (ETS) o que tengan amplios vínculos con los militares y su enorme infraestructura. 2. Funcionarios públicos de carrera, que es el actual enfoque de FEMA. 3. Trabajadores voluntarios, o trabajadores del sector y redes no lucrativas. ¿Debe FEMA concentrarse en el futuro en un tipo específico o considerar una mezcla de dos o tres tipos de personas? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades críticas de cada tipo? El secretario también quisiera que usted hablara sobre el grado en que la agencia debería estar centralizada en Washington, D. C., para mantener sus vínculos con el manejo de emergencias relacionadas con el terrorismo o descentralizarse en varias agencias estatales. M Ó D U L O Módulo de carreras DESARROLLO DE LA CARRERA Introducción Si bien desde hace 30 años el desarrollo de las carreras ha sido un tema importante en los cursos de administración, en fechas recientes hemos observado algunos cambios drásticos. Hace 30 años, los programas para desarrollar las carreras estaban diseñados para ayudar a los empleados a progresar en su vida laboral y para proporcionarles la información y asesoría que necesitaban para alcanzar las metas de sus carreras. El desarrollo de las carreras también era un recurso de la organización para atraer y conservar a personal muy talentoso, pero estos intereses han desaparecido, prácticamente, de las organizaciones actuales. La reducción de tamaño, la reestructuración, la reingeniería y aspectos similares han reconfigurado el rol que desempeña la organización en el desarrollo de las carreras. Ahora es la persona y no la organización la responsable de su propia carrera.72 Lamentablemente, en años recientes, millones de empleados han aprendido esto mediante experiencias desagradables. Este módulo se ha creado con el fin de que usted esté preparado para asumir la responsabilidad de administrar su carrera. Tomar la decisión sobre una carrera carrera Secuencia de puestos que ha ocupado una persona en el curso de su vida. La mejor carrera es aquella que le permita conciliar mejor lo que usted quiere obtener de la vida con lo que usted necesita. La buena elección de una carrera dará por resultado una serie de puestos que le brindarán la posibilidad de alcanzar un buen desempeño, el deseo de seguirse dedicando a su carrera, tendrá un trabajo sumamente gratificante y logrará un buen equilibrio entre su vida personal y su vida laboral. Así, si usted encaja bien con su carrera podrá desarrollar un concepto positivo de sí mismo, realizar un trabajo que considere importante, y encaminarse hacia el tipo de vida que desea. Conseguir este equilibrio es lo que llamamos planeación de la carrera. La planeación de la carrera pretende ayudarle a tener mejor conocimiento de sus necesidades, valores y metas personales. Podrá obtener este conocimiento mediante un proceso de evaluación que consta de tres pasos.73 1. Identifique y ponga en orden sus habilidades, intereses, necesidades laborales y valores. El mejor punto para empezar es preparar un perfil de sus antecedentes escolares. Haga una lista de las instituciones educativas a las que ha asistido a partir del bachillerato. ¿Recuerda qué cursos le gustaban más y cuáles menos? ¿En qué cursos obtuvo las calificaciones más altas y en cuáles las más bajas? ¿En qué actividades extraescolares participó? ¿Ha adquirido alguna habilidad específica? ¿Hay otras habilidades que domine con eficiencia? A continuación, empiece a evaluar su experiencia laboral. Haga una lista de los trabajos que ha tenido, de las organizaciones en que ha laborado, de su grado general de satisfacción, de lo que le gustaba más o menos de cada trabajo, y de las razones por las que dejó de trabajar ahí. Es importante que sea sincero cuando aborde cada uno de estos puntos. 2. Convierta esa información en campos generales de carreras y en metas específicas de empleo. El paso uno le habrá dado cierta idea de cuáles son sus intereses y capacidades. Ahora tiene que pensar en cómo los podría convertir en el tipo de marco organizacional o campo de trabajo en el cual usted encajaría bien. A continuación, puede ser más específico e identificar metas claras para el empleo. ¿Qué campos existen? ¿En la iniciativa pri- MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA vada? ¿En el sector gubernamental? ¿En organizaciones no lucrativas? Puede dividir más sus respuestas en campos como la educación, las finanzas, la producción, los servicios sociales o los médicos. Identificar campos de interés suele ser más fácil que detectar ocupaciones específicas. Cuando haya identificado un conjunto limitado de ocupaciones que le interesen, podrá empezar a correlacionarlas con sus capacidades y habilidades. ¿Ciertos empleos requerirán que usted se mude? En tal caso, ¿su ubicación sería compatible con sus preferencias geográficas? ¿Cuenta con el grado de estudios necesario para el trabajo? De lo contrario, ¿qué estudios adicionales requerirá? ¿El empleo le ofrece estatus y potencial para ganar el dinero que usted espera? ¿Cuáles son las perspectivas, a largo plazo, de los empleos en ese campo? ¿Esa área de trabajo padece desempleo cíclico? Debido a que todo trabajo tiene sus inconvenientes, ¿ha analizado seriamente todos los aspectos negativos? Cuando haya contestado a fondo preguntas como las anteriores, seguramente tendrá una lista relativamente corta de metas específicas de trabajo. 3. Compare las posibilidades de su carrera con las realidades de una organización o del mercado laboral hablando con personas que conozcan bien los campos, las organizaciones, o los empleos que usted quiere. Estas entrevistas seguramente le proporcionarán retroalimentación confiable sobre cuán precisa es su autoevaluación y qué oportunidades ofrecen los campos y trabajos que le interesan a usted. Cómo entrar en una organización En el capítulo 6 presentamos brevemente los procesos de reclutamiento y selección. Cuando los reclutadores deciden contratar a empleados, normalmente publican información que anuncia el empleo. Si usted ve ese anuncio y piensa que lo que usted ofrece podría encajar con lo que quiere la organización, deberá lanzar su moneda al “ruedo de las contrataciones”. Una de las situaciones de más tensión que enfrentará es el proceso de solicitud del empleo porque no existen lineamientos específicos para tener éxito. No obstante, algunos consejos podrían aumentar su posibilidad de encontrar empleo. Aunque obtener una entrevista debe ser una de sus principales metas en el proceso de contratación, tener esa oportunidad requiere de mucho trabajo. Debe pensar que, por el momento, su trabajo es conseguir un empleo. ¿Dónde puedo encontrar empleos que se anuncian en internet? Los anuncios en periódicos y las agencias de colocación podrían estar en camino a la extinción como fuentes primarias para transmitir información sobre vacantes y encontrar candidatos. ¿La razón? El reclutamiento por internet. Casi todas las compañías de hoy usan internet para reclutar a nuevos empleados.74 Las organizaciones grandes o las que planean reclutar por internet extensamente a menudo desarrollan sitios web diseñados específicamente para ello. Tienen la información típica que se encontraría en un anuncio de empleo: habilidades buscadas, experiencia requerida, prestaciones ofrecidas, etc. Pero también permiten que la organización muestre sus productos, servicios, filosofía corporativa, y declaración de misión. Esta información aumenta la calidad de los postulantes porque las personas cuyos valores no encajan con los de la organización tienden a excluirse del proceso. Los sitios mejor diseñados incluyen un formato de respuesta en línea para que los candidatos no tengan que enviar un currículum vitae en un correo electrónico o mensaje por fax separado. Lo que también facilita el reclutamiento por internet son los servicios comerciales de anuncios de vacantes que, en esencia, ofrecen anuncios clasificados electrónicos. (En la figura MC-1 se muestra una lista de reclutadores electrónicos). ¿Cómo preparo mi currículum vitae? Toda persona que solicite empleo debe presentar información que refleje sus puntos fuertes en forma positiva. Esta información debe llegar a los posibles empleadores en un formato que puedan entender y que sea congruente con los métodos de contratación de la organización. En muchos casos, lo anterior se logra por medio de un currículum vitae. No importa quién sea usted ni en qué punto de su carrera se encuentre, necesitará un currículum vitae actualizado, el cual normalmente es la única fuente de información que el reclutador usará para decidir si le concede una entrevista o no. Por consiguiente, su currículum vitae debe ser un instrumento de ventas; debe presentar información fundamental que respalde su solicitud, destacar sus fortalezas, y distinguirlo de los demás solicitantes. Todo aquello que le distinga a usted en forma positiva de los otros solicitantes debe quedar incluido. Por ejemplo, 187 188 PARTE III • ORGANIZACIÓN FIGURA MC–1 Servicios de anuncios de vacantes por internet/Los 100 mejores reclutadores electrónicos (www.interbiznet.com) Mapa de sitio para personas que buscan empleo Instrumentos de reclutamiento ■ Net-Temps ❑ Contract Employment ❑ DICE Sitios dominantes ■ Monster Board ❑ Best Jobs USA Today ❑ Career Magazine Nichos de mercado ■ MedSearch America ❑ Aleph ❑ Dave-Net Webmasters ❑ Entertainment Recruit ❑ Recruiters OnLine Editoriales ■ TechCareers (CMP) ❑ Boston.com ❑ Career Finder ❑ Career Path ❑ Career Post ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ Comm Career Fair ❑ Jobsmart.com ❑ JobBank USA ❑ Nation Job Network Corporaciones, técnicas ■ Cisco Systems, Inc. ❑ Talent Scout ❑ Virtual Job Fair Instituciones educativas ■ RPI Career Rsrcs ❑ Job-Hunt ❑ JobTrak ❑ Online Career Center ❑ TOPjobs™ USA Reclutadores de nueva generación ■ Tripod: Work & $ ❑ About Work ❑ Bay Area Jobs ❑ HP Employment ❑ Macromedia ❑ Microsoft Employment ❑ National Semiconductor ❑ Texas Instruments Manufactura y servicios ❑ JobWeb ❑ Purdue University Reclutadores internacionales ■ JobServe ❑ Asia-Net ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ■ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ CareerChina ❑ Computing Japan ❑ Recruit Media Reclutadores, no técnicos ■ Cool Works ❑ Adecco (was Adia) ❑ Christian & Timbers ❑ Interim.com ❑ Kelly Services ❑ Manpower ❑ OfficeNET ❑ Student Center ❑ Yahoo! Classifieds Reclutadores técnicos ■ MindSource ❑ Contractors Direct ❑ Hot Jobs ❑ Pencom Career Ctr ❑ Technology Locator Bases de datos de currícula ❑ Monsanto Careers Proveedores industriales ■ HR Live ❑ Austin Knight ❑ Enterprise ❑ Fidelity ❑ HR Online ❑ Personnel Journal ❑ Relocation Journal ❑ Restrac ❑ Robert Half ■ SkillSearch ❑ Resumix Instrumentos de búsqueda de mejores trabajos ❑ InPursuit’s Network ❑ Technology Registry ❑ SHRM ❑ Staffing Industry ■ Job Smart CareerCity CareerMosaic Careers OnLine Career WEB E-SPAN 4 Work ICE Intellimatch Chivas Toolbox Dream Jobs Extreme Resume Drop GETAJOB! KRON Direct Marketing World Editor & Publisher IEEE Employment Job Digger MMWire Classifieds Online Sports––Careers Survival Systems Water Online Arthur Andersen AT&T IDG Careers J.P. Morgan & Co. KPMG Premio por liderazgo ■ Riley Guide Fuente: www.interbiznet.com. Usado con autorización. actividades como los servicios comunitarios o el voluntariado muestran que usted es un ser humano completo, comprometido con su comunidad y dispuesto a “ayudar” a otros. Es importante señalar algunos temas fundamentales del currículum vitae, los cuales podrían parecer cuestión de sentido común pero que con frecuencia se pasan por alto. En primer lugar, debe imprimirlo en una impresora de calidad. El tipo de letra debe ser fácil de leer (Courier o Times New Roman). Evite los estilos que puedan resultar difíciles para la vista, MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA como las cursivas o el tipo Script. El reclutador que debe revisar 100 currículos o más al día no verá con buenos ojos las páginas difíciles de leer. Por lo tanto, use un tipo de letra que facilite el trabajo del reclutador. También es importante destacar que, actualmente, muchas compañías están usando escáner para una primera revisión de los currículos. Quizás digitalicen cada currículum vitae para buscar información específica, por ejemplo, elementos fundamentales del empleo, experiencia, historia laboral, grado de estudios, o experiencia técnica. Así, el uso de escáner subraya dos puntos importantes de la preparación de un currículum vitae. La computadora hace coincidir algunas palabras clave con la descripción de un empleo. Por ello, cuando esté preparando su currículum vitae, use frases típicas de la descripción de empleos. El tipo de letra que use debe ser de fácil lectura para el escáner. Si éste no puede leer su currículum vitae, quizá lo guarden en el archivo de los rechazados. Su currículum vitae debe ser copiado en papel blanco, o casi blanco, de buena calidad (nada de colores llamativos). Hay ciertos tipos de empleo —un artista creativo—, por ejemplo en los que esta sugerencia podría no ser conveniente, pero son las excepciones. Si usa un papel “bond”, con cierto contenido de algodón (alrededor del 20%), difícilmente se equivocará. Desde luego, no debe usar papel carbón normal; usted no quiere dar la apariencia de que está enviando miles de currículum vitae (aunque así sea). Gran parte de lo que acabamos de decir también es válido si se trata de elaborar un currículum vitae electrónico. Cuando pidan un currículum vitae electrónico, normalmente lo especificarán en el anuncio que usted leerá o formará parte de las instrucciones de los sitios de reclutamiento de internet que presentan la vacante laboral en sus listas. Muchos candidatos agresivos establecen sus propias páginas web para “vender” su candidatura —éstas se conocen como Websumes (Currículum web). Cuando se enteran de que hay una posible vacante, alientan a los posibles empleadores a entrar en su sitio web, donde los candidatos muestran la información normal que contiene un currículum, documentos que lo apoyan, y a veces videos donde se presentan a los empleadores potenciales. El último punto con respecto al currículum vitae sea una versión electrónica o una copia en papel es la lectura de pruebas. Debido a que dicho documento es su representante ante el reclutador, los errores pueden ser fatales. Si su currículum vitae contiene faltas de ortografía o errores gramaticales, la posibilidad de que consiga una entrevista será mucho menor. Lea una prueba de su currículum vitae y, de ser posible, pida a otros que también lo hagan. ¿Hay formas de sobresalir en una entrevista? Las entrevistas desempeñan un rol crítico para determinar si usted obtendrá el empleo o no. Hasta aquí, lo único que el reclutador ha visto de usted es la carta de presentación y el currículum vitae. No obstante, recuerde que pocas personas, si no es que ninguna, consiguen empleo sin una entrevista. Independientemente de sus calificaciones para un puesto, si usted no sale bien librado de la entrevista será poco probable que lo contraten. La razón que explica la gran popularidad de las entrevistas es que ayudan al reclutador a determinar si usted “encaja bien” en la organización, en términos de su grado de motivación y sus habilidades personales. Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a que su entrevista sea una experiencia exitosa. En primer lugar, haga su tarea. Vaya a la biblioteca o investigue sobre la compañía en Internet y obtenga la mayor cantidad posible de información. Prepare bien sus conocimientos acerca de esa empresa, su historial, mercados, situación financiera, y la industria en la que compite. La noche anterior a la entrevista, descanse profundamente. Mientras se prepara para la entrevista, recuerde que su aspecto personal transmite la primera impresión. Vista correctamente. Un atuendo incorrecto puede producir una impresión negativa. Cuando acuda al lugar de la entrevista, llegue con anticipación, 15 minutos antes de su cita. Más vale esperar y no tener que resolver algo inesperado, como problemas de tráfico vehicular que le impidan ser puntual. Llegar temprano también le permitirá reconocer el entorno de la oficina y, tal vez, reunir algunas pistas acerca de la organización. Ponga atención a la disposición de la sala de espera, la formalidad de la recepcionista, y a cualquier cosa que le ofrezca indicios sobre cómo es la organización. Cuando se encuentre con el reclutador, salúdelo de mano. Mírele a los ojos y mantenga la vista así durante toda la entrevista. Recuerde que su lenguaje corporal puede estar revelando secretos acerca de su persona que usted no quiere que el entrevistador advierta. Siéntese erguido y con una postura correcta. A estas alturas, usted probablemente estará más nervioso que nunca. Es natural, pero procure relajarse. Los reclutadores saben que usted estará angustiado y uno bueno procurará que usted se relaje un poco. Prepararse bien para la entrevista le 189 190 PARTE III • ORGANIZACIÓN servirá para tener mayor confianza y reducir el nerviosismo. Usted puede empezar por repasar el conjunto de preguntas que los entrevistadores hacen con más frecuencia. Normalmente podrá obtener una copia de ellas en la bolsa de trabajo de su universidad. Como sabe qué preguntas le harán, puede preparar las respuestas de antemano. Ahora bien, tenga presente este buen consejo: sea usted mismo. No entre a una entrevista con un texto preparado y lo recite de memoria. Tenga idea de lo que le gustaría decir, pero no recurra a respuestas textuales. Los entrevistadores con experiencia notarán que están excesivamente preparadas y bajarán la calificación a la hora de evaluar. Asimismo, debe tratar de tener varias entrevistas de “práctica”, si es posible. Las universidades con frecuencia tienen días dedicados a las carreras impartidas en sus campus, a donde acuden los reclutadores de distintas compañías para entrevistar a los estudiantes. Aproveche esas visitas. A pesar de que no le atraiga el trabajo, cuando menos el proceso le servirá para ser más hábil en su trato con entrevistadores. También puede ensayar con familiares, amigos, asesores de carrera, grupos estudiantiles a los que pertenezca o con su profesor asesor. Cuando la entrevista termine, agradezca al entrevistador el tiempo que le dedicó y por la oportunidad que le dio de hablar acerca de sus calificaciones; pero no piense que ya ha dejado de “venderse”. Tan pronto como llegue a casa, envíe una carta al entrevistador dándole las gracias por haberle brindado la oportunidad de hablar de su posibilidad de conseguir el empleo. Es asombrosa la cantidad de personas que no lo hacen, pero esta pequeña cortesía tiene un efecto positivo úsela en su provecho. ¿Qué sugerencias hay para desarrollar una carrera exitosa en la administración? Hoy en día, la administración de su carrera implica responsabilidades tanto para usted como para la organización. Veamos cuáles son. ¿Qué responsabilidades tiene la organización para el desarrollo de la carrera? ¿Cuáles son, si existen, las responsabilidades que tiene la organización para el desarrollo de la carrera según las “nuevas reglas” de las compañías contemporáneas? Básicamente, la organización tiene la responsabilidad de cimentar la seguridad en sí mismo del empleado y ayudarlo a mantener su capacidad de “comercialización” a través del aprendizaje continuo. La esencia del programa contemporáneo para el desarrollo de la carrera es proporcionar apoyo para que los empleados puedan realzar continuamente sus habilidades, capacidades y conocimientos. Este apoyo incluye: 䊏 Comunicar claramente las metas y estrategias futuras de la organización. Cuando las personas saben hacia dónde se dirige la organización, son más capaces de desarrollar un plan personal para ser partícipes de ese futuro. 䊏 Crear oportunidades de desarrollo. Los empleados deben tener la oportunidad de obtener experiencias laborales nuevas, interesantes y desafiantes profesionalmente. 䊏 Ofrecer ayuda financiera. La organización debe ofrecer el reembolso de las matrículas para ayudar a los empleados a mantenerse al día. 䊏 Proporcionar tiempo para que los empleados puedan aprender. Las organizaciones deben ser generosas y proporcionar tiempo libre para tomar entrenamiento fuera del lugar de trabajo. Además, la carga de trabajo no debe ser tan demandante que evite a los empleados tener tiempo para desarrollar nuevas habilidades, capacidades, y conocimientos. ¿Cómo puede enriquecer su carrera? Usted debe considerar administrar su carrera como lo hacen los emprendedores en sus pequeñas empresas. Debe pensar que es su propio jefe aunque trabaje para una organización grande. En el mundo de los “trabajos independientes”, una carrera exitosa se debe basar en mantener la flexibilidad y actualizar habilidades y conocimientos. Las siguientes sugerencias son congruentes con la perspectiva de que usted, y solamente usted, tiene la principal responsabilidad acerca de su carrera. 䊏 Conózcase. Conozca sus fortalezas y debilidades. ¿Qué talentos puede aportar a su empleador? La planeación de la carrera comienza con ser honesto consigo mismo. MÓDULO DE CARRERAS • DESARROLLO DE LA CARRERA 䊏 Administre su reputación. Sin que parezca fanfarronería, deje que las personas, tanto 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 dentro como fuera de su organización actual, conozcan sus logros. Hágase visible junto con sus logros. Desarrolle y mantenga una red contactos. En un mundo de mucha movilidad, necesita desarrollar contactos. Únase a asociaciones profesionales nacionales y locales, asista a conferencias y desarrolle conexiones. Manténgase al día. Desarrolle las habilidades y capacidades específicas que tienen gran demanda. Evite aprender habilidades que sean específicas de alguna organización y no puedan ser transferidas rápidamente a otros empleos. Equilibre sus competencias especialistas y generalistas. Usted debe estar actualizado dentro de su especialidad técnica. Pero también tiene que desarrollar competencias generales que le proporcionen versatilidad para poder reaccionar ante un entorno laboral siempre cambiante. Estudiar una sola área funcional o incluso estar en una industria estrecha puede limitar su movilidad. Documente sus logros. Los empleadores ponen cada vez más atención en lo que usted ha logrado en lugar de en los títulos que ha obtenido. Busque trabajos y tareas que le proporcionen desafíos y también pruebas objetivas de sus competencias. Mantenga sus alternativas abiertas. Siempre tenga planes de contingencia preparados que pueda usar cuando los necesite. Nunca se sabe cuándo se eliminará su grupo, reducirá su departamento, cancelará su proyecto, o su compañía será absorbida por otra. La frase “Espere lo mejor, pero esté preparado para lo peor” quizás sea un cliché, pero es un buen consejo. 191 C A P Í T U L O 7 Administración del cambio, estrés e innovación R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Describir qué variables del cambio puede controlar un gerente. Identificar las fuerzas internas y externas que propician los cambios. Explicar cómo pueden los gerentes ser agentes del cambio. Comparar las metáforas de las “aguas quietas” y “los rápidos de aguas turbulentas” que se refieren al cambio. Explicar por qué las personas se resisten al cambio. Describir algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio. Señalar el significado del término desarrollo organizacional (DO) y exponer cuatro de sus populares técnicas. Explicar las causas y los síntomas del estrés. Señalar la diferencia entre creatividad e innovación. Explicar cómo pueden las organizaciones estimular la innovación. Fuente: AP Photo/Guillermo Arias. ¿D ónde compran su ropa las personas que gus- quemarropa. Lo que logró este invento fue crear una prenda de seguri- tan de vestir bien? Casi todas lo hacen en dad que no sólo era moderna, sino también fácil de usar. Por ejemplo, el “tiendas elegantes como Armani, Cartier, estándar de la industria, el kevlar (un material a prueba de balas fabri- Louis Vuitton, Tiffany’s, y Caballero’s”. cado por DuPont que ha dominado el mercado de ropa protectora) es ¿Caballero’s? Sí, Miguel Caballero’s en bastante ligero. Cuando se produjo en 1965 un chaleco de kevlar, por Bogotá, Colombia, son fabricantes y detallistas de ropa elegante ¡que ejemplo, pesaba hasta 5 kilos. Aunque hoy en día es un poco más ligero, también es a prueba de balas!1 el chaleco de kevlar es una capa de protección complementaria. La creatividad generalmente es bien recibida por las personas que Sin embargo, Caballero no quería algo que simplemente se pudiera desean ciertos productos. Pero en algunas industrias, como en la de los usar bajo otra prenda. Buscaba que la protección estuviera incluida en la fabricantes de materiales a prueba de balas, la creatividad es inútil a prenda. Basado en 13 años de investigación y desarrollo, Caballero usó menos que produzca algo que funcione. Un pequeño error en esta su mezcla especial de materiales para diseñar gabardinas, chaquetas de industria y los resultados pueden ser fatales. Durante años, agencias gamuza y mezclilla, trajes, y camisas que pudieran detener las balas. policiacas, guardaespaldas, y dignatarios políticos, por ejemplo, Incluso tiene ropa para evitar que los conductores de motocicletas se demandaban protección adicional para las ocasiones en que aparecían hagan daño en caso de accidente. La ropa de Caballero es moderna y en público o cuando trabajaban en comisiones potencialmente peli- ligera —una chaqueta de gamuza pesa poco más de un kilo, casi lo grosas. Aunque los guardaespaldas han comprobado ser eficaces, no mismo que pesa una chaqueta normal en las tiendas comerciales. son infalibles. Las personas que necesitaban protección querían más ¿La idea de Caballero ha sido aceptada en este mercado tan cons- —algo que detuviera una bala en caso de que el guardaespaldas no ciente de la seguridad? Si las ventas son un indicativo, sí lo ha sido. En pudiera evitar un ataque. Hace años, este tipo de protección significaba 2005, los ingresos de Caballero superaron los 7 millones de dólares, y el usar una armadura personal que era o demasiado obvia o muy pesada. año 2006 parecía aún más prometedor a medida que Caballero Entonces Miguel Caballero se topó con una nueva línea de produc- exploraba un nuevo segmento de mercado compuesto por artistas y tos. Al entretejer una mezcla especial de nylon y poliéster, Caballero pro- músicos. Después de exponer en un desfile de modas en enero de 2006, dujo un guardarropa a prueba de balas que detiene incluso disparos a Caballero vendió más productos en cuatro semanas de lo que tenía 193 194 PARTE III • ORGANIZACIÓN planeado vender durante todo el año. Está claro que los acontecimien- que son tanto eficaces como elegantes. Como lo han indicado varios tos de la sociedad actual han desencadenado muchas preocupaciones. autores, los productos de Caballero “se ajustan como un Armani, pero Miguel Caballero está llenando este nicho de mercado con productos desvían los disparos a quemarropa”. 䊏 Los desafíos que enfrentan los miembros de Caballero’s no son exclusivos de esta compañía. Las grandes compañías, pequeñas empresas, universidades, gobiernos estatales y municipales, hospitales, e incluso el ejército, se han visto obligados a cambiar mucho su forma de hacer las cosas. Si bien el cambio siempre ha sido parte del quehacer del gerente, ahora representa un segmento más grande. En este capítulo explicamos por qué ha estado ocurriendo esto en años recientes y planteamos algunos de los caminos que tienen los gerentes para manejar el estrés, estimular la innovación, y mejorar la adaptabilidad de sus organizaciones. ¿Qué es el cambio? cambio Modificación en el entorno, la estructura, la tecnología o el personal de una organización. El cambio es una modificación en el entorno, la estructura, la tecnología o el personal de la organización. Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente fácil. La planeación sería algo muy sencillo porque el mañana sería igual al presente. El problema del diseño de la organización estaría resuelto porque no habría incertidumbre en el entorno y no existiría la necesidad de adaptación. Asimismo, la toma de decisiones resultaría mucho más sencilla porque podríamos predecir el resultado de cada alternativa con una enorme precisión. De hecho, el quehacer del gerente sería más fácil si, por ejemplo, los competidores no introdujeran productos ni servicios nuevos, si los clientes no plantearan otras exigencias, si los reglamentos del gobierno no fueran modificados jamás, si la tecnología no avanzara nunca, o si las necesidades de los empleados fueran siempre las mismas. No obstante, el cambio es una realidad organizacional. La administración del cambio forma parte integral del trabajo de todo gerente. Sin embargo, ¿qué puede cambiar un gerente? Sus alternativas encajan, en esencia, dentro de alguna de estas tres categorías: modificar la estructura, la tecnología, o a las personas (vea la figura 7-1). Más adelante, en este mismo capítulo, analizaremos estas tres áreas del cambio. Fuerzas que propician el cambio En el capítulo 2 comentamos que los gerentes están limitados por fuerzas tanto externas como internas. Estas mismas fuerzas producen también la necesidad de cambiar. Analicemos brevemente estos factores. ¿Cuáles son las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar? Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar tienen varios orígenes. En años recientes, el mercado ha afectado a algunas empresas, como AT&T y Lowe’s, en razón de la presencia de nuevos competidores. Por ejemplo, AT&T está padeciendo la competencia de las compañías de cable que ofrecen servicios locales de telefonía. Lowe’s también tiene que contender contra nuevos y agresivos competidores como Home Depot y Menard’s. Las leyes y los reglamentos del gobierno también impulsan el cambio. Por ejemplo, la aprobación de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades que obliga a miles de negocios a ampliar sus puertas de entrada, adaptar los sanitarios, y construir rampas. Las organizaciones siguen lidiando con los requerimientos para facilitar el acceso de los discapacitados. FIGURA 7–1 Tres categorías del cambio Estructura Tecnología Relaciones de autoridad Mecanismos de coordinación Rediseño de empleos Esfera de control Procesos de trabajo Métodos de trabajo Equipo + Personal + Actitudes Expectativas Percepciones Comportamiento CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN La tecnología también crea la necesidad de cambiar. En el nuevo milenio, internet y el comercio electrónico han cambiado nuestra forma de obtener información y vender productos. Como vimos en el capítulo 3, los avances recientes en forma de equipos muy sofisticados han producido importantes economías de escala en muchas organizaciones. Por ejemplo, la tecnología permite que Scottrade ofrezca a sus clientes la oportunidad de hacer transacciones en internet sin un corredor. Las líneas de ensamble de muchas industrias también están sufriendo enormes cambios porque los empleadores siguen reemplazando la mano de obra humana con robots mecánicos, tecnológicamente avanzados, y las fluctuaciones del mercado de trabajo han obligado a los gerentes a hacer cambios. Por ejemplo, la escasez de enfermeras tituladas en Estados Unidos ha provocado que muchos gerentes de hospitales rediseñen los trabajos de las enfermeras, alteren sus paquetes de prestaciones y beneficios, y unan sus fuerzas con universidades locales para manejar esta escasez. Sobra decir que los cambios económicos afectan a casi todas las organizaciones. La drástica caída de las tasas de interés en años recientes alentó un importante crecimiento en el mercado de la vivienda. Esto significó mayor cantidad de empleos, mayor cantidad de empleados contratados, y aumentos significativos en las ventas de aquellos negocios que son base de la industria de la construcción. Y los cambios que ocurrieron desde el 11 de septiembre de 2001 produjeron nuevos patrones de vida jamás vistos para “vivir en Estados Unidos”. Por ejemplo, los eventos del 11 de septiembre redujeron en forma considerable los viajes aéreos. Las nuevas medidas de seguridad y los menores volúmenes de tráfico forzaron a las aerolíneas a recortar personal, rediseñar sus rutas, y volver a considerar casi todos los aspectos de sus negocios. 195 Los proveedores de asistencia médica usan la tecnología para manejar la escasez de enfermeras y los elevados costos de la asistencia médica. La enfermera que se muestra aquí usa el sistema de vigilancia en video “cuidado desde el hogar” que está instalado en su oficina de enfermería para verificar el ritmo cardiaco de un paciente que vive en otra ciudad. Fuente: AP Photo/Jim McKnight. ¿Cuáles son las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar? Además de las fuerzas externas que acabamos de mencionar, hay fuerzas internas que también pueden estimular la necesidad del cambio. Estas fuerzas internas suelen tener su origen, principalmente, en las operaciones internas de la organización o en las repercusiones de los cambios externos. (También es importante reconocer que estos cambios son una parte normal del ciclo de vida de la organización2). Cuando la gerencia vuelve a definir o modifica su estrategia, muchas veces introduce infinidad de cambios. Por ejemplo, la introducción de equipo nuevo en Nokia puede ser otra fuerza interna que produce cambios. Los trabajos de los empleados tal vez sean rediseñados y éstos tengan que ser capacitados para poder manejar el equipo nuevo, o quizá tengan que establecer otros patrones para interactuar dentro de su grupo formal. La plantilla de trabajadores de una organización rara vez es estática. Su composición cambia en términos de edad, educación, género, nacionalidad, y demás factores. En una organización estable, donde los gerentes llevan muchos años en sus puestos, tal vez sería necesario reestructurar los empleos con el fin de retener a los empleados más ambiciosos brindándoles cierta posibilidad de ir ascendiendo. El sistema de sueldos y salarios y el de prestaciones quizá deban ser modificados para que reflejen las necesidades de una plantilla de trabajadores diversos y fuerzas del mercado en las que existe poca oferta de ciertas habilidades. Las actitudes de los empleados, como una mayor insatisfacción con su trabajo, podrían desembocar en mayor ausentismo, renuncias o incluso huelgas. A su vez, estas circunstancias muchas veces pueden conducir a cambios en las políticas y prácticas administrativas. ¿Cómo puede el gerente ser un agente del cambio? En una organización, los cambios requieren un catalizador. Las personas que son catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar el proceso del cambio son llamadas agentes del cambio3. Todo gerente puede ser agente del cambio. Al hablar del tema del cambio, supondremos que el gerente de una organización es quien lo inicia y efectúa. Sin embargo, el agente del cambio puede ser alguien que no sea gerente, por ejemplo, un especialista del personal interno o un asesor externo experto en implementar cambios. En el caso de cambios mayores que abarcan todo el sistema, la gerencia interna con frecuencia contrata a asesores externos para que le brinden asesoría y ayuda. Como estos asesores vienen del exterior, muchas veces aportan una perspectiva objetiva que, por lo general, no tienen los elementos internos. Sin embargo, los asesores externos tal vez no conozcan cabalmente la historia de la organización, su cultura, agente del cambio Persona que inicia un cambio en la organización y asume la responsabilidad de manejarlo. 196 PARTE III • ORGANIZACIÓN los procedimientos de sus operaciones ni a su personal. Asimismo, son propensos a emprender cambios más drásticos que el personal interno lo cual puede ser una ventaja o una desventaja porque después no tienen que vivir con las repercusiones del cambio que implementan. Por el contrario, los gerentes internos que actúan como agentes del cambio tal vez sean más razonables (y posiblemente más cautelosos) porque tendrán que vivir con las consecuencias de sus acciones (vea Desarrolle sus habilidades para manejar el cambio en la página siguiente). Dos visiones del proceso de cambio El nuevo director general de Intel, Paul Otellini, es un agente del cambio. Otellini quiere expandir el enfoque de Intel más allá de los microprocesadores que accionan las computadoras personales con el lanzamiento de productos electrónicos de consumo, comunicaciones inalámbricas, y asistencia para la salud. Otellini reestructuró a Intel al formar unidades de negocio para cada área de producto y equipos interdisciplinarios para desarrollar nuevos productos. Otellini espera que éstos y muchos otros cambios produzcan grandes innovaciones para Intel. Fuente: © AP Photo/Paul Sakuma. metáfora de las “aguas quietas” Descripción de las teorías y prácticas tradicionales de la organización que la equipara con un gran navío que hace una travesía proyectada navegando por un mar tranquilo, con sólo alguna tormenta ocasional. metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas” Descripción de la organización como una pequeña balsa que surca un río turbulento. Con frecuencia usamos dos metáforas para explicar el proceso de cambio.4 La metáfora de las “aguas quietas” considera que la organización es un gran navío que surca las aguas de un mar tranquilo. El capitán y la tripulación del navío saben exactamente hacia dónde se dirigen porque ya han hecho ese mismo viaje muchas veces. El cambio surge, ocasionalmente, en forma de una tormenta que representa una breve distracción en la travesía, por lo demás, predecible y tranquila. La metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas” considera que la organización es una pequeña balsa que navega por un furioso río permanentemente lleno de rápidos de aguas turbulentas. Sobre la pequeña balsa viaja media docena de personas que nunca antes han trabajado juntas, no conocen el río en absoluto, no están seguras de su destino final y que, como si todo lo anterior fuera poco, navegan en una noche obscura como boca de lobo. En la metáfora de los rápidos de aguas turbulentas, el cambio es un estado natural y su administración es un proceso continuo. Estas dos metáforas nos ofrecen enfoques enteramente distintos para entender el cambio y responder a él. Veámoslas con más detenimiento. ¿Qué nos dice la metáfora de las “aguas quietas”? Hasta hace muy poco, la metáfora de las “aguas quietas” dominaba el pensamiento de los académicos y de los gerentes en activo. El modelo que prevalecía para manejar el cambio en las aguas quietas queda muy bien ilustrado con los tres pasos de la descripción del proceso de cambio de Kurt Lewin5 (vea la figura 7-2). Según Lewin, para que el cambio tenga éxito es preciso descongelar el estado de cosas, pasar a otro estado y volver a congelar el cambio nuevo para que sea permanente. Podemos decir que el estado de las cosas es un estado de equilibrio y, para salir de él, es necesario descongelarlo. Podemos hacer esto siguiendo uno de tres caminos: 䊏 Aumentar las fuerzas impulsoras del comportamiento para salir del estado de las cosas. 䊏 Disminuir las fuerzas restrictivas que impiden salir del equilibrio existente. 䊏 Combinar los dos enfoques. Una vez que hayamos descongelado el cambio, podremos implementarlo. No obstante, el solo hecho de introducir un cambio no garantiza que éste se arraigue. Por consiguiente, debemos volver a congelar la situación nueva para que soporte el paso del tiempo. Si no abordamos esta última etapa, existe una franca posibilidad de que el cambio dure poco tiempo y que los FIGURA 7–2 El proceso de cambio Volver a congelar Descongelar Cambiar CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 197 Desarrolle sus habilidades para manejar el cambio Acerca de la habilidad Los gerentes juegan un papel importante en los cambios que ocurren en la organización. Es decir, a menudo actúan como catalizadores para desencadenar el cambio —son agentes del cambio. Sin embargo, los gerentes podrían descubrir que los empleados se resisten al cambio. Después de todo, el cambio representa ambigüedad e incertidumbre, o amenaza el estado de las cosas. ¿Cómo pueden los gerentes manejar de manera eficaz esta resistencia al cambio? He aquí algunas sugerencias.6 Pasos para practicar la habilidad 1 Evalúe el clima propicio para el cambio. Un factor importante por el que algunos cambios tienen éxito y otros no es la predisposición al cambio. La evaluación del clima propicio para el cambio implica plantear varias preguntas. Cuantas más respuestas afirmativas obtenga, mayor será la probabilidad de que el cambio tenga éxito. Las siguientes son algunas preguntas de guía: a. ¿El patrocinador del cambio tiene el suficiente poder en la organización como para manejar la resistencia con eficacia? b. ¿La alta gerencia apoya el cambio y está comprometida con él? c. ¿Los gerentes más importantes transmiten la necesidad del cambio y otras personas de la organización comparten este sentimiento? d. ¿Los gerentes tienen una visión clara de cómo será el futuro después del cambio? e. ¿Existen medidas objetivas para evaluar el esfuerzo por asumir el cambio y los sistemas de recompensas han sido específicamente diseñados para reforzarlo? f. ¿El esfuerzo de cambio específico es congruente con los otros cambios por los que atraviesa la organización? g. ¿Los gerentes están dispuestos a sacrificar sus intereses personales por el bien de la organización? h. ¿Los gerentes se enorgullecen de vigilar de cerca los cambios y las acciones que realizan sus competidores? i. ¿Los gerentes y empleados son recompensados por correr riesgos, ser innovadores, y buscar nuevas y mejores soluciones? j. ¿La estructura de la organización es flexible? k. ¿La comunicación fluye hacia los niveles superiores e inferiores de la organización? l. En el pasado, ¿la organización ha implementado exitosamente algunos cambios? m. ¿Los empleados están satisfechos con la gerencia y confían en ella? n. ¿Es normal un alto grado de interacción y cooperación entre las unidades de trabajo de la organización? o. ¿Las decisiones se toman con rapidez y consideran una amplia gama de sugerencias? 2 Elija un enfoque adecuado para manejar la resistencia al cambio. En este capítulo se sugieren seis estrategias para manejar la resistencia al cambio educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y cooptación, y coacción. Consulte la figura 7-4 (p. 201) para conocer las ventajas y desventajas de estas estrategias y cuándo es mejor usarlas. 3 Cuando se esté implementando el cambio y después de terminarlo comunique a los empleados qué apoyo puede proporcionarles. Sus empleados necesitan saber que usted está ahí para apoyarlos durante el cambio. Esté preparado para ofrecer la ayuda que pudieran necesitar para implementarlo. Practicar la habilidad Analice el siguiente escenario. Escriba algunas notas sobre cómo manejaría usted la situación descrita. Asegúrese de consultar las tres sugerencias para manejar la resistencia al cambio. Usted es el supervisor de enfermeros de un hospital de la comunidad que emplea enfermeros tanto de la sala de urgencias como de piso. Cada equipo de enfermeros suele trabajar casi exclusivamente con otras personas que realizan el mismo trabajo. Leyendo algunos artículos profesionales, usted conoce el concepto de formar a los equipos de enfermeros en diferentes tareas para ofrecerles responsabilidades más variadas, lo cual ha demostrado mejorar el cuidado del paciente y reduce los costos. Usted pide a los líderes de los equipos, Sue y Scott, acudir a su oficina para hablar sobre su plan de que los equipos de enfermeros adopten este enfoque. Para su sorpresa, ambos se oponen a la idea. Sue dice que ella y los otros enfermeros de la sala de urgencias sienten que son necesarios en esa sala, donde desempeñan el papel más importante del hospital. Ellos trabajan horas especiales cuando es necesario, hacen las tareas que se requieran, y a menudo trabajan en circunstancias difíciles y de gran tensión. Piensan que los enfermeros de piso tienen trabajos relativamente (continúa) 198 PARTE III • ORGANIZACIÓN (continúa) fáciles para la paga que reciben. Scott, el líder del equipo de enfermeros de piso, dice que su grupo considera que los enfermeros de la sala de urgencias carecen de la capacitación especializada y experiencia adicional que los enfermeros de piso aportan al hospital. Los enfermeros de piso afirman que tienen mayo- res responsabilidades y realizan el trabajo más meticuloso. Debido a que tienen un contacto continuo con los pacientes y sus familias, piensan que no deben ser relevados de sus deberes vitales en piso para ayudar a que los enfermeros de urgencias terminen sus tareas. empleados vuelvan al estado de equilibrio que existía. Así, el objeto de volver a congelar la nueva situación es estabilizarla con el equilibrio de las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Observe que el proceso de tres pasos de Lewin considera que el cambio es una interrupción en el estado de equilibrio de la organización.7 El estado de cosas ha sido alterado y se requiere un cambio para establecer otro estado de equilibrio. Esta visión tal vez fue correcta en el entorno relativamente tranquilo que casi todas las organizaciones vivían en las décadas de 1950, 1960 y principios de la de 1970. Sin embargo, la metáfora de las aguas quietas resulta cada vez más obsoleta para describir el tipo de mares que los gerentes tienen que surcar actualmente. La metáfora de los rápidos de aguas turbulentas es aplicable a FedEx, donde los gerentes manejan el cambio constante a diario. Al ofrecer a sus clientes mundiales servicios de transportación y negocios, FedEx afronta eventos inesperados causados por la intranquilidad política, las cambiantes condiciones económicas, los elevados costos del combustible, el mal clima, y los reglamentos gubernamentales. Con ayuda de la tecnología, los gerentes de FedEx vigilan y reaccionan rápidamente al cambio caótico. Al usar llamadas de teleconferencia diarias, como se muestra aquí, los gerentes de diferentes ubicaciones analizan la actividad de los envíos para poder reaccionar rápidamente en un entorno dinámico. Fuente: © Kate Medley/The New York Times. ¿Qué nos dice la metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas”? Esta metáfora toma en cuenta el hecho de que los entornos son inciertos y dinámicos. Para que se forme una idea sobre lo que podría ser manejar el cambio cuando se tiene que maniobrar constantemente a lo largo de muchos rápidos, imagínese que asiste a una universidad donde los cursos tienen diferente duración, así que cuando alguien se inscribe no sabe si un curso durará 2 o 30 semanas. Más aún, el profesor puede dar por terminado el curso en el momento que quiera, sin previo aviso. Como si no fuera suficiente, la duración de las clases cambia siempre en ocasiones son de 20 minutos y a veces de tres horas y el instructor fija, en la clase presente, la hora en que impartirá la próxima. Ah, claro, todavía hay algo más: nunca avisa cuándo habrá exámenes, por lo que usted tiene que estar listo para presentarlos en cualquier momento. Para triunfar en esa universidad usted tendría que ser extremadamente flexible y capaz de responder en el acto a todas las condiciones cambiantes. Los estudiantes que fueran demasiado estructurados o poco ágiles no sobrevivirían. Cada vez más gerentes aceptan que su trabajo es muy parecido a todo lo que un estudiante tendría que afrontar en la mencionada universidad. La estabilidad y la posibilidad de predecir las aguas quietas no existen. Las alteraciones en el estado de cosas no son ocasionales o temporales, ni después vuelven a las aguas quietas. Muchos de los gerentes de hoy nunca salen de los rápidos. Siempre están ante cambios, en la frontera del caos. Estos gerentes se han visto obligados a participar en un juego que no habían jugado antes y bajo reglas que aparecen a medida que el juego avanza.8 ¿La metáfora de los rápidos de aguas turbulentas es una exageración? ¡No! Piense en el caso de General Motors.9 En el muy competido negocio de la fabricación de automóviles, una compañía debe estar preparada para cualquier contingencia. Los automóviles están siendo superados por vehículos utilitarios deportivos. Los motores de gasolina siguen causando furia entre los ambientalistas que desean una fuente de poder más ecológica para sus vehículos. Las regulaciones gubernamentales exigen siempre mayor kilometraje por galón de gasolina. Los clientes quieren estilos nuevos y únicos con mayor frecuencia. Y la competencia en la industria es feroz. Aunque General Motors por lo general se ha enfocado en sus competidores “grandes”, los nuevos participantes del mercado —Kia y Scion— están comenzando a despuntar en la participación de mercado. Para que General Motors tenga éxito debe cambiar, mejorar continuamente, ¡y modernizar todo lo que hace! CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN ¿Todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos? No todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caóticos, pero la cantidad de aquellos que no lo hacen está disminuyendo velozmente.10 Los gerentes de algunos negocios, por ejemplo de ropa femenina y software para computadora, llevan mucho tiempo afrontando un mundo lleno de rápidos de aguas turbulentas. Antes envidiaban a sus contrapartes de otras industrias, como las de fabricación de automóviles, exploración petrolera, banca, editorial, telecomunicaciones y transporte aéreo, porque siempre estaban en un entorno estable y predecible. Esto quizá fue válido en la década de 1960, pero hoy ya no. Pocas organizaciones están en posición de manejar el cambio como una alteración ocasional en un mundo, por lo demás, pacífico. Incluso las pocas que lo hacen corren un grave peligro. Están ocurriendo demasiados cambios, a mucha velocidad, como para que una organización cualquiera o sus gerentes sean complacientes. La mayor parte de las ventajas competitivas dura menos de 18 meses. Una empresa como People Express —una línea aérea que no cuenta con reservaciones ni adornos extra— fue descrita por la prensa especializada como un modelo del nuevo aspecto de las empresas, pero poco tiempo después quebró. No obstante, Southwest Airlines usa mucho este modelo, por demás sencillo, y tiene bastante éxito. Las reglas se están reescribiendo. Lo que funciona en una organización puede no hacerlo en otra y viceversa. ¿Cómo manejan el cambio los emprendedores? En párrafos previos comentamos que el contexto que enfrentan los emprendedores es de cambio dinámico. Fuerzas externas e internas pueden producir la necesidad de realizar cambios en el proyecto emprendedor. Los emprendedores deben estar alertas a los problemas y oportunidades que podrían crear la necesidad del cambio. De hecho, uno de los muchos papeles que asume un emprendedor es el de agente del cambio, y quizás es el más importante. Si los cambios son necesarios en el proyecto empresarial, a menudo es el emprendedor el que reconoce primero esta necesidad y actúa como catalizador, entrenador y porrista, así como consultor en jefe del cambio. El cambio no es fácil en ninguna organización, pero puede resultar bastante arduo en los proyectos empresariales. Incluso si las personas se sienten cómodas al correr riesgos, como por lo general lo hacen los emprendedores, el cambio puede ser difícil. Por ello es importante que el emprendedor reconozca los papeles críticos que desempeña para estimular e implementar el cambio. Debido a que el cambio puede ser perjudicial e intimidante en organizaciones de todo tipo, el emprendedor debe explicar el cambio y alentar los esfuerzos de cambio al apoyar, explicar, emocionar, y motivar a los empleados a aceptar el cambio y hacer sus mejores esfuerzos; en otras palabras, hacer las cosas que entrenadores y porristas harían por su equipo. Por último, el emprendedor podría tener que guiar el proceso de cambio a medida que modifica la estrategia, la tecnología, los productos, la estructura, o el personal que se está implementando. En este papel, el empresario responde preguntas, hace sugerencias, consigue los recursos necesarios, simplifica los conflictos, y hace lo pertinente para que el o los cambios puedan implementarse. Cambio en la organización y resistencia de sus miembros Los gerentes tienen motivos para emprender cambios porque les interesa mejorar la eficacia de sus organizaciones. No obstante, el cambio puede representar una amenaza para los gerentes y para el personal no administrativo. Las organizaciones, y las personas que las constituyen, pueden crear una inercia que les lleve a oponerse a cualquier cambio, aun cuando éste pueda ser benéfico (vea Detalles de un clásico de la administración en la página siguiente). En esta sección veremos por qué las personas se resisten al cambio, y lo que podemos hacer para reducir esa resistencia. ¿Por qué la gente se resiste al cambio? Se ha dicho que casi todo el mundo odia los cambios que no dan como resultado el ruido de monedas en su bolsillo. Esta resistencia al cambio está muy documentada.11 Sin embargo, ¿por qué la gente se resiste a cambiar? Una persona se resistiría a cambiar por tres razones: incertidumbre, preocupación por la posibilidad de tener una pérdida personal, y por la idea de que el cambio no es para bien de la organización12 (vea la figura 7-3). Los cambios sustituyen lo conocido por lo incierto y ambiguo. A pesar de que a muchos estudiantes les desagrade parte del trabajo que significa asistir a la universidad, cuando menos 199 200 PARTE III • ORGANIZACIÓN COCH Y FRENCH: RESISTENCIA AL CAMBIO DETALLES DE UN clásico de la administración U no de los estudios más famosos acerca del cambio en las organizaciones fue realizado a finales de la década de 1940, en la fábrica Harwood Manufacturing Company, en la cual se producían pijamas.13 La planta tenía unos 500 empleados y un largo historial de modificaciones cada vez que se aplicaban cambios a la forma de hacer el trabajo. Si bien los cambios normalmente eran pequeños por ejemplo, trabajadores encargados de doblar solamente las camisas que acompañaban a los pantalones previamente doblados, después también debían doblar los pantalones, los empleados siempre se oponían a ellos. Se quejaban amargamente y se negaban a que algo cambiara. La producción bajaba y las quejas, el ausentismo, y la rotación de personal aumentaban. La gerencia de Harwood normalmente hacía los cambios de manera autocrática. Tomaba la decisión y, después, comunicaba los cambios en una junta de empleados. Los cambios eran instituidos de inmediato; a continuación, como expusimos antes, los empleados se rebelaban. Así las cosas, los ejecutivos de Harwood contrataron a un asesor como el agente del cambio que les resolvería el problema. El asesor hizo arreglos para experimentar con el siguiente cambio de modo que se realizara en tres grupos, y empleando tres métodos distintos. En el caso del grupo de control, el cambio se emprendió igual que siempre, de modo autocrático. El segundo grupo requería la participación de los empleados por medio de representantes seleccionados, los cuales trabajaron con la gerencia, establecieron los detalles del cambio, probaron los métodos nuevos, y enseñaron los nuevos procedimientos a los demás. En el tercer grupo, todos los empleados y la gerencia participaron para diseñar los nuevos métodos. El agente del cambio reunió información a lo largo de 40 días. Los resultados sustentaron la idea de que la participación era muy valiosa. En el grupo de control hubo la misma resistencia que antes: 17% de los empleados renunció en un plazo de 40 días, y las quejas y el ausentismo aumentaron. Sin embargo, en el grupo de los representantes y en el que contó con la participación de todos no hubo renuncias, sólo una queja, y no se registró ausentismo. Más aún, la participación guardó una relación positiva con la productividad. En el grupo de control, la producción bajó, de hecho, de un promedio de 60 unidades por hora a 48 dentro del plazo del experimento. El grupo de los representantes generó 68 unidades por hora, y el grupo en el que participaron todos alcanzó un promedio de 73 unidades por hora. El estudio de Coch y French sigue siendo clave, en cierto sentido, para el cambio actual aplicado en las organizaciones. Es decir, para que el cambio permanente ocurra sin demasiada resistencia, es preciso que los empleados participen. Sin la participación de éstos en los asuntos que atañen directamente a su trabajo, las compañías corren el peligro de negar el beneficio que un cambio podría traer o, lo que es peor, agravar aún más el problema de origen. conocen el “teje y maneje” de la institución. Entienden qué se espera de ellos. Cuando terminan sus estudios y entran en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de cuánto hayan anhelado ser egresados de la universidad, tendrán que cambiar lo conocido por lo desconocido. Los empleados de las organizaciones suelen sentir el mismo desagrado por las cosas inciertas. Por ejemplo, el hecho de introducir los procesos sigma seis en las plantas FIGURA 7–3 Temor ante lo desconocido Por qué la gente se resiste al cambio Resistencia personal Temor a perder algo valioso Pensar que el cambio no es bueno para la organización CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 201 fabriles significa que los empleados tienen que aprender esos métodos nuevos. Algunos de los empleados acostumbrados a sus rutinas laborales, o que no tienen una formación sólida en matemáticas ni estadística, tal vez sientan temor de no poder cumplir con las exigencias del seis sigma. Por consiguiente, podrían presentar una actitud negativa ante esta metodología o, si se les exige usar el proceso, actuar en forma disfuncional. Una segunda causa de resistencia es el temor a perder algo que se tiene. El cambio es una amenaza para lo que se ha invertido en el estado de las cosas. Cuanto más hayan invertido las personas en el sistema actual, tanto más se resistirán a cambiar. ¿Por qué? Porque temen perder su posición, dinero, autoridad, amistades, comodidad personal y otros beneficios que aprecian. Por eso los empleados antiguos se resisten más al cambio que los relativamente nuevos. Por regla general, los antiguos han invertido más en el sistema actual y, entonces, tienen más que perder al adaptarse al cambio. La última causa de la resistencia al cambio se presenta cuando la persona piensa que el cambio es incompatible con las metas de la compañía y el bien de ésta. Si un empleado piensa que el procedimiento laboral nuevo que propone un agente del cambio bajará la productividad o la calidad del producto, entonces cabe esperar que se resista a cambiar. Si el empleado manifiesta su oposición de modo positivo (expresándola claramente al agente del cambio y fundamentándola), esta forma de resistencia puede ser benéfica para la organización. ¿Cuáles son algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio en la organización? Si la gerencia considera que la resistencia al cambio es disfuncional, ¿qué medidas puede tomar? Los gerentes y otros agentes del cambio han sugerido varias tácticas para manejar la resistencia,14 las cuales comprenden educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y cooptación, y coacción. La figura 7-4 contiene la descripción de estas tácticas, de las cuales presentamos un breve resumen a continuación. La táctica de educación y comunicación puede contribuir a reducir la resistencia a cambiar si ayuda a los empleados a encontrar la lógica del esfuerzo por cambiar. Desde luego, esta técnica presupone que gran parte de la resistencia radica en falta de información y mala comunicación. La participación implica que las personas afectadas directamente por el cambio propuesto tendrán parte en el proceso de toma de decisiones. La participación permite a las personas expresar sus sentimientos, mejorar la calidad del proceso, y aumentar el compromiso de los empleados para con la decisión última. La facilitación y el apoyo implican ayudar a los empleados a FIGURA 7–4 Técnicas para reducir la resistencia al cambio Técnica Cuándo usarlas Ventaja Desventaja Educación y comunicación Cuando la resistencia se debe a falta de información Aclarar malos entendidos Tal vez no funcione si las partes carecen de confianza y credibilidad Participación Cuando los que se resisten cuentan con experiencia para hacer una aportación Aumenta el “involucramiento” y la aceptación Toma mucho tiempo; podría terminar en una mala solución Facilitación y apoyo Cuando las personas que se resisten tienen muchos temores y angustia Puede facilitar los ajustes necesarios Cara; su éxito no está garantizado Negociación Necesaria cuando la resistencia proviene de un grupo poderoso Puede “conseguir” el compromiso Puede tener un costo muy caro; abre la puerta para que otros también presionen Manipulación y cooptación Cuando se requiere el apoyo de un grupo poderoso Camino fácil y barato para conseguir apoyo Puede resultar contraproducente y provocar que el agente del cambio pierda credibilidad Coacción Cuando se requiere el apoyo de un grupo poderoso Camino fácil y barato para conseguir apoyo Puede ser ilícita; puede socavar la credibilidad del agente del cambio 202 PARTE III • ORGANIZACIÓN manejar el temor y la angustia ligados al cambio. Esta ayuda podría incluir asesoría para los empleados, terapia, capacitación en habilidades nuevas o una breve licencia con goce de sueldo. La negociación entraña un convenio: se intercambia algo de valor por un acuerdo para reducir la oposición al esfuerzo por cambiar. Esta técnica de resistencia puede resultar muy útil cuando la oposición proviene de una fuente poderosa. La manipulación y cooptación se refiere a los intentos encubiertos por influir en otros con respecto al cambio. Podría significar una distorsión de los hechos, o que éstos sean disfrazados con el propósito de que el cambio parezca más atractivo. Por último, podríamos recurrir a la coacción para manejar la resistencia a cambiar. Ésta implica hacer uso de amenazas directas o de la fuerza contra las personas que se oponen. Cambios en la organización Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. III.C.51, Am I Burned Out?; I.A.3, Am I a Type A?; I.A.5, How Creative Am I?; II.C.49, How Well Do I Respond to Turbulent Change?; and II.C.50, How Stressful Is My Life? desarrollo organizacional (DO) Actividad diseñada para facilitar los cambios planeados de largo plazo para toda la organización, y que gira en torno a las actitudes y los valores de los miembros de la organización; en esencia, esfuerzo por cambiar la cultura de la organización. ¿Qué es lo que puede cambiar un gerente? Como expusimos al principio de este capítulo, las alternativas del gerente radican en alguna de estas tres categorías: la estructura, la tecnología, o el personal. Analicemos con más detenimiento cada una de estas tres áreas. Los cambios en la estructura incluyen toda modificación en las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el grado de centralización, el diseño de los puestos o de otras variables similares de la estructura organizacional. Por ejemplo, antes mencionamos que la ingeniería de procesos, la reestructuración y la delegación de facultades dan como resultado la descentralización, mayores ámbitos de control, menor especialización laboral, y equipos de trabajo. Estos elementos estructurales otorgan a los empleados autoridad y medios para aplicar mejoras a los procesos. Por ejemplo, crear equipos de trabajo que rebasen las líneas de los departamentos permite que aquellas personas que entienden mejor el problema sean las que lo resuelvan. Además, los equipos de trabajo interfuncionales propician que los problemas sean resueltos en cooperación y no en situaciones de “nosotros contra ellos”. Los cambios en la tecnología abarcan la modificación de la forma de procesar el trabajo o de los métodos y el equipo que se usan. El enfoque básico en el cambio tecnológico que utilizan las iniciativas de mejora continua pretende desarrollar procesos flexibles para sustentar operaciones de mayor calidad. Los empleados comprometidos con la mejora continua siempre están buscando algo que puedan arreglar. Por lo tanto, los procesos de trabajo deben tener capacidad para adaptarse a las afinaciones y los cambios constantes. Esta capacidad de adaptación requiere un gran compromiso para educar y capacitar a los trabajadores. La organización debe ofrecer a los empleados capacitación en las habilidades necesarias para resolver problemas, tomar decisiones, negociar, hacer análisis estadísticos, y formar equipos.15 Por ejemplo, la introducción de tecnología y capacitación para los empleados ha sido la base que propulsó a Herman Miller a su posición de liderazgo en el mercado.16 Los cambios en el personal se refieren a cambios en las actitudes, expectativas, percepciones o comportamientos de los empleados. La dimensión humana del cambio requiere que la plantilla de trabajadores esté comprometida con los objetivos de la organización en cuanto a la calidad y la mejora continua. De nueva cuenta, la dimensión necesita que haya una educación y capacitación adecuadas. Asimismo, exige realizar una evaluación del desempeño y establecer un sistema de remuneración que sustente y aliente la mejora continua. Por ejemplo, algunos programas exitosos incluyen los objetivos de la calidad en los planes de bonos para los ejecutivos y de incentivos para empleados operativos. ¿Cómo instituyen las organizaciones los cambios planeados? Sabemos que la mayor parte de los cambios que los empleados experimentan en una organización no es algo fortuito. Con frecuencia, la gerencia hace un esfuerzo concertado para modificar algún aspecto de la organización. Sin embargo, pase lo que pase en términos de estructura o de tecnología, a final de cuentas afectará a los miembros de la organización. El esfuerzo por ayudar a que éstos acepten los cambios planeados se llama desarrollo organizacional. ¿Qué entendemos por desarrollo organizacional? El desarrollo organizacional (DO) facilita los cambios de largo plazo en toda la organización. Su punto focal está en cambiar, en forma constructiva, actitudes y valores de los miembros de la organización de modo que se puedan adaptar con más facilidad y puedan ser más eficaces en el cumplimiento del nuevo objetivo de la organización.17 Cuando los líderes planean las actividades del DO, en esencia, pretenden cambiar la cultura de la organización.18 No obstante, uno CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 203 de los problemas fundamentales del desarrollo organizacional es que, para producir un entorno donde existan la confianza y la comunicación franca, depende de que los empleados participen.19 Las personas que participan en las actividades del DO reconocen que el cambio podría llevar a un estado de tensión a los empleados. Por consiguiente, el DO procura involucrar a los miembros de la organización en los cambios que afectarán su trabajo y les pide que aporten información acerca de cómo les está afectando la innovación. ¿Existen técnicas típicas del DO? Cabría decir que toda actividad de la organización que contribuye a implementar los cambios planeados es una técnica del DO (vea el Dilema ético de la administración, en la siguiente página). No obstante, las actividades del DO que gozan de mayor popularidad en las organizaciones recurren mucho a la cooperación y la interacción de los grupos. Algunas de tales actividades son: retroalimentación de encuestas, consultaría de procesos, formación de equipo, y desarrollo intergrupal. Las actividades de la retroalimentación de encuestas buscan evaluar las actitudes y percepciones de los empleados en cuanto al cambio que afrontan. Por regla general, se pide a los empleados que contesten a una serie de preguntas concretas sobre la organización con respecto a qué opinan de la toma de decisiones, el liderazgo, la eficacia de la comunicación, y la medida de satisfacción con su trabajo, sus compañeros y la gerencia.20 Los datos que obtiene el agente del cambio sirven para aclarar algunos de los problemas que podrían estar enfrentando los empleados. Como consecuencia de esta información, el agente del cambio podrá tomar algunas medidas útiles para remediar los problemas. En la consultoría de procesos, los asesores externos ayudan a los gerentes a percibir, entender y actuar con respecto a algunos puntos del proceso que deben afrontar.21 Por ejemplo, el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, y los canales formales de comunicación. Los asesores brindan a los gerentes información acerca de lo que está ocurriendo. Es importante señalar que los asesores no acuden para resolver esos problemas, sino que actúan como entrenadores que ayudan a los gerentes a diagnosticar cuáles procesos interpersonales deben mejorar. Si los gerentes, con ayuda de los asesores, son incapaces de resolver el problema, entonces los asesores muchas veces les ayudan a encontrar expertos que cuentan con los conocimientos necesarios. Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar algunas metas. Como los miembros de la organización con frecuencia tienen que interactuar con sus compañeros, una función básica del DO será ayudarles a convertirse en un equipo. La formación de equipo suele ser una actividad que ayuda a los grupos de trabajo a establecer metas, desarrollar relaciones interpersonales positivas, y aclarar el rol y las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo. Tal vez no sea necesario abordar todos los campos porque el grupo podría estar de acuerdo y entender lo que se espera de ellos. El punto focal de la formación de equipo está en aumentar la confianza y la franqueza de cada uno de sus miembros para con los demás.22 Al igual que la formación de equipo trata de ayudar a mejorar la cohesión de un grupo de trabajo, el desarrollo intergrupal intenta obtener los mismos resultados pero entre distintos grupos de trabajo. Es decir, el desarrollo intergrupal trata de cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que un grupo tiene con respecto a otro y, con ello, permitir que exista mayor coordinación entre los diversos grupos. retroalimentación de encuestas Método para evaluar las actitudes y percepciones de los empleados en cuanto al cambio que afrontan haciéndoles preguntas concretas. consultoría de procesos Usar asesores externos para que ayuden a los agentes del cambio de la organización a evaluar ciertos puntos del proceso, por ejemplo: flujo del trabajo, relaciones informales dentro de las unidades, y canales formales de comunicación. formación de equipo Actividad que ayuda a los grupos de trabajo a establecer metas, desarrollar relaciones interpersonales positivas, y aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro del equipo. desarrollo intergrupal Actividad que busca aumentar la cohesión de varios grupos de trabajo. Estrés: una secuela del cambio en la organización El cambio es motivo de estrés para muchos empleados. El entorno incierto y dinámico que caracteriza a las reestructuraciones, reducciones de personal, delegaciones de facultades, etc., han llevado a que muchos empleados se sientan agotados por el exceso de trabajo y muy “estresados”. En esta sección hablaremos, concretamente, de lo que significa la palabra estrés, de sus causas, y cómo detectarlo, así como de lo que pueden hacer los gerentes para disminuir la ansiedad. ¿Qué es el estrés? El estrés es una situación dinámica en la cual la persona se encuentra ante una oportunidad, un impedimento o una exigencia relacionada con sus deseos, lo cual tendrá resultados que percibe como importantes e inciertos. El estrés es un tema complicado y, por ello, lo analizaremos con más detenimiento. El estrés se manifiesta tanto en forma positiva como negativa. Se dice que es positivo cuando la situación ofrece la oportunidad de sacar algún provecho; por ejemplo, la “preparación psicológica” de un deportista podría producir estrés, pero también llevarle a un estrés Peso o influencia que siente una persona cuando se encuentra ante oportunidades, impedimentos o exigencias que percibe como importantes e inciertos. 204 PARTE III • ORGANIZACIÓN Dilema ético de la administración INTERVENCIÓN DEL DO L as intervenciones para el desarrollo organizacional muchas veces dan como resultado un cambio positivo. Las intervenciones que dependen de la participación de los miembros de la organización suelen crear franqueza y confianza entre los compañeros de trabajo, así como respeto por los demás. Las intervenciones también sirven para que los empleados entiendan que la compañía quiere fomentar que corran riesgos y delegarles facultades. El “vivir” estas características desembocaría en un mejor desempeño organizacional. No obstante, todo agente del cambio involucrado en las actividades del DO impone su sistema de valores a las personas implicadas en la intervención, sobre todo cuando la causa de ésta es la desconfianza entre compañeros de trabajo. El agente del cambio, para afrontar este problema, podría reunir a las partes afectadas para que discutieran, abiertamente, cómo perciben el dilema. Si bien muchos agentes del cambio son muy versados en los métodos del DO, a veces transitan por la delgada línea que divide el éxito del fracaso. Para poder resolver los PARA TRIUNFAR TENDRÁN QUE SER MAESTROS EN ADAPTARSE AL CAMBIO EN UN ENTORNO QUE NO CESA DE CAMBIAR. problemas personales en el centro de trabajo, los participantes deben revelar información privada y, muchas veces, sensible. A pesar de que un individuo tiene la posibilidad de negarse a divulgar dicha información, rehusarse podría traerle consecuencias negativas; por ejemplo, evaluaciones del desempeño más bajas, menos aumentos salariales, o la percepción de que el empleado no es miembro de un equipo. Por otra parte, la participación activa puede hacer que los empleados digan lo que piensan, pero esto también entraña ciertos peligros. Por ejemplo, suponga que un empleado ha cuestionado la competencia de un gerente. El empleado cree firmemente que el comportamiento del gerente va en detrimento de la unidad de trabajo, pero el premio que tal vez reciban su franqueza y honradez podría ser la revancha de su jefe. Si bien en un momento dado tal vez parezca que el gerente ha aceptado bien la retroalimentación, puede desquitarse más adelante. De cualquier forma con participación o sin ella, los empleados podrían salir perjudicados. A pesar de que la intención fuera tratar de superar la desconfianza de los compañeros de trabajo, el resultado podría ser una mayor cantidad de puñaladas por la espalda, sentimientos heridos, y desconfianza (vea la figura 7-5). ¿Piensa usted que los compañeros de trabajo pueden ser demasiado francos y sinceros en este tipo de intervención del DO? En su opinión, ¿qué podría hacer el agente del cambio para garantizar la protección de los derechos de los empleados? A VER SI ENTENDÍ… CON CADA CAMBIO PARECE QUE TENEMOS MÁS TRABAJO, PERO MENOS SEGURIDAD EN EL EMPLEO Y EN LOS INGRESOS REALES, CONSIDERANDO LA INFLACIÓN… ¿Y DICE QUE EL PROBLEMA ES NUESTRA FALTA DE FLEXIBILIDAD? NO EXCLUSIVAMENTE, TAMBIÉN ESTÁ SU MALA ACTITUD. FIGURA 7–5 El cambio al estilo de Dilbert Fuente: Dilbert, reproducido con autorización de United Feature Syndicate, Inc. rendimiento máximo. El estrés se vuelve negativo cuando nos impone restricciones o exigencias.23 Analicemos estas dos características: impedimentos y exigencias. Las restricciones son barreras que no nos permiten hacer lo que queremos. Usted tal vez quiera comprarse un vehículo utilitario deportivo, pero si no puede pagar los $43,000 dólares que cuesta, entonces tendrá un impedimento para comprarlo. Así, los impedimentos le quitan de las manos el control de una situación. Si no puede pagar el precio de ese vehículo, no podrá comprarlo. Por otra parte, las exigencias podrían llevarle a ceder en algo que desea. Si quiere ir al cine con sus amigos el martes por la noche, pero tiene un examen importante el miércoles, lo prioritario para usted tal vez será el examen. Por consiguiente, las exigencias ocuparán su tiempo y le obligarán a elegir prioridades. CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN Restricciones y exigencias pueden producir estrés. Cuando van de la mano con la incertidumbre en cuanto al resultado y con la importancia de éste, lo que podría llegar a ser estrés se vuelve estrés. Independientemente de la situación, si usted elimina la incertidumbre o la importancia eliminará también el estrés. Por ejemplo, usted tal vez no haya podido comprar su vehículo utilitario deportivo porque no le alcanza el dinero, pero si ganara uno en un concurso de radio el elemento de la incertidumbre quedaría muy disminuido. Más aún, si usted sólo es oyente en una materia, entonces la importancia de un examen será esencialmente nula. No obstante, cuando las restricciones o las exigencias tienen consecuencias sobre un hecho importante y el resultado es desconocido, entonces aumenta la presión y la presión produce estrés. Si bien no pretendemos minimizar el efecto que el estrés tiene en la vida de las personas, es importante que reconozcamos que hay factores personales, buenos y malos, que producirán estrés. Desde luego, si consideramos los cambios, por ejemplo las reestructuraciones, que están ocurriendo en las compañías estadounidenses, no resulta nada extraño que el estrés esté tan generalizado actualmente. ¿Qué tan extendido? Los problemas relacionados con el estrés producen costos de casi $300 mil millones de dólares al año para las compañías estadounidenses en términos de “productividad perdida, mayores reclamos por prestaciones para los trabajadores, rotación de empleados, y costos por asistencia médica”.24 Y el estrés en el trabajo no conoce fronteras. En Japón, un concepto llamado karoshi quiere decir muerte por exceso de trabajo —empleados que mueren después de trabajar más de 3,000 horas al año. Esto significa más de 18 horas al día teniendo casi cada minuto planeado con detalles específicos. Más de 10,000 personas mueren cada año de ataques cardiacos o derrames cerebrales —siendo karoshi la causa oficial de su muerte.25 Muchos japoneses trabajan, literalmente, a morir; uno de cada seis empleados japoneses trabaja más de 3,100 horas al año. Los empleados de Australia, Alemania y Gran Bretaña también han sufrido los efectos dañinos del estrés, y han costado a sus organizaciones miles de millones de dólares.26 ¿Algunas causas del estrés son cosa común? El estrés puede ser producido por lo que conocemos como factores estresantes, los cuales pueden ser agrupados en dos categorías básicas: personales y organizacionales (vea la figura 7-6)27. Estos factores afectan directamente a los empleados y, en última instancia, a su trabajo. En Londres, Inglaterra, representantes de los sindicatos usan máscaras en forma de un reloj que indica que el día laboral ha terminado mientras se mezclan con los trabajadores en el día de “trabajar las horas adecuadas”. Más de 5 millones de empleados británicos trabajan horas extra sin recibir paga. Aunque trabajan más horas que en cualquier otro país europeo, los empleados británicos tienen bajas calificaciones en productividad debido al estrés de su lugar de trabajo y al ausentismo por trabajar demasiado. Fuente: © Sion Touhig/Sion Touhig/ Corbis. Todos los derechos reservados. karoshi Término japonés que quiere decir muerte repentina por trabajar en exceso. factores estresantes Circunstancias que producen estrés. FIGURA 7–6 Personales Tipo de personalidad Asuntos familiares Problemas económicos ESTRÉS Organizacionales Ambigüedad en las funciones Conflicto de funciones Demasiado peso de la función Adelantos tecnológicos Reingeniería de procesos, reducción de tamaño Reestructuración 205 Principales factores estresantes 206 PARTE III • ORGANIZACIÓN conflictos de la función Expectativas laborales difíciles de conciliar o satisfacer. exceso de peso de la función Se presenta cuando se espera que el empleado haga más de lo que le permite el tiempo. ambigüedad de la función Se presenta cuando el empleado no ha entendido con claridad las expectativas de su función. El cuidado de los niños es un factor personal que puede crear estrés a los padres que trabajan. La reservista del ejército estadounidense que se muestra aquí, quien se está preparando para un despliegue a Irak de 18 meses de duración, se siente ansiosa por la larga separación de su hijo de dos años de edad. Al entender el estrés que produce la separación de los seres amados, los oficiales del ejército ofrecen programas y asesoría para manejar la ansiedad por la separación y desarrollar planes para comunicarse con los niños y otros miembros de la familia. Fuente: AP Photo/The Journal Gazette. En las organizaciones hay muchísimos factores que pueden producir estrés. Algunos ejemplos son la presión por evitar errores o por terminar tareas dentro de un plazo determinado, un supervisor exigente, y compañeros desagradables. En la siguiente exposición clasificamos los factores del estrés en cinco categorías: exigencias de la tarea, exigencias de la función, exigencias de las relaciones interpersonales, estructura de la organización, y liderazgo organizacional. Las exigencias de la tarea se refieren al trabajo del empleado. Incluyen el diseño del puesto de la persona (autonomía, variedad de las tareas, grado de automatización), las condiciones laborales y la distribución física. Las cuotas de trabajo pueden presionar a los empleados si éstos las consideran excesivas.28 Cuanto mayor sea la interdependencia que existe entre las tareas de un empleado y las de otros, tanto mayor será el potencial para que se presente el estrés. Por otra parte, la autonomía suele reducir el estrés. Los trabajos que tienen temperaturas, ruido u otras condiciones laborales peligrosas o indeseables pueden aumentar la ansiedad. Lo mismo ocurre cuando las personas trabajan en hacinamiento o en un lugar visible donde las interrupciones son constantes. Las exigencias de la función son presiones impuestas al empleado con respecto al rol concreto que desempeña en la organización. Los conflictos de la función crean expectativas difíciles de conciliar o satisfacer. El exceso de peso de la función se presenta cuando esperamos que el empleado haga más de lo que le permite el tiempo. La ambigüedad de la función se presenta cuando el empleado no ha entendido con claridad las expectativas de su función y no está seguro de lo que debe hacer. Las exigencias de las relaciones interpersonales son presiones que crean otros empleados. La falta de apoyo social por parte de los compañeros y las malas relaciones interpersonales pueden producir bastante estrés, sobre todo en el caso de empleados que tienen gran necesidad de socializar. La estructura de la organización puede aumentar el estrés. El exceso de reglas y la falta de oportunidades para que el empleado participe en decisiones que le atañen son variables de la estructura que podrían ser fuente de estrés. El liderazgo organizacional se refiere al estilo de supervisar que tengan los ejecutivos de la organización. Algunos gerentes crean una cultura que se caracteriza por la tensión, el miedo y la ansiedad. Ejercen presiones alejadas de la realidad para obtener resultados a corto plazo, imponen controles demasiado estrechos y, constantemente, despiden a los empleados que no cumplen con las expectativas. Este estilo de liderazgo fluye hacia toda la organización y afecta a todos los empleados. Entre algunos de los factores personales que podrían crear estrés están los asuntos familiares, los problemas económicos personales, y las características inherentes a la personalidad. Debido a que los empleados llegan a trabajar cargando sus problemas personales, para que un gerente pueda entender a plenitud el estrés de los empleados es necesario que sea comprensivo ante estos factores personales.29 Asimismo, hay evidencia de que la personalidad de los empleados repercute en el grado de susceptibilidad al estrés. La clasificación más usada para identificar los rasgos básicos de la personalidad los denomina como Tipo A y Tipo B. Las características de la personalidad tipo A son: sensación crónica de urgencia, impulso excesivo hacia la competencia, y dificultad para aceptar y disfrutar del tiempo libre. La personalidad tipo B es justo lo contrario. Las personas tipo B jamás sienten urgencia ni impaciencia. Hasta hace muy poco se pensaba que las personas tipo A tenían mayor probabilidad de sufrir estrés dentro y fuera del trabajo. No obstante, un análisis minucioso de la evidencia ha mostrado que sólo la hostilidad y la ira ligadas al comportamiento tipo A están relacionadas, de hecho, con los efectos negativos del estrés. Además, las personas tipo B son igual de susceptibles a los mismos elementos que producen ansiedad. Es importante que los gerentes reconozcan que los empleados tipo A propenden más a manifestar síntomas de estrés, a pesar de que haya pocos factores estresantes personales y organizacionales. ¿Cuáles son los síntomas del estrés? ¿Qué indicios podríamos tener de que el grado de estrés del empleado es demasiado alto? El estrés se revela por medio de tres formas generales: síntomas fisiológicos, psicológicos, y conductuales. Casi todo el interés original manifestado por el estrés estuvo dirigido a la salud o a las preocupaciones fisiológicas. Podemos atribuir lo anterior al conocimiento de que los grados importantes de estrés producen cambios en el metabolismo, CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN aceleran la frecuencia cardiaca y respiratoria, elevan la presión arterial, producen jaquecas, y aumentan la posibilidad de sufrir un infarto. Como la detección de muchos de estos indicios requiere las habilidades de personal médico especializado, su importancia inmediata y directa para la ARH es mínima. Los síntomas psicológicos y conductuales del estrés observado en un empleado son mucho más importantes para los gerentes. Los síntomas psicológicos se manifiestan en forma de mayor tensión y angustia, aburrimiento y apatía, y todos se traducen en menor productividad. Lo mismo ocurre con los síntomas relacionados con la conducta; es decir, cambiar los hábitos alimenticios, fumar más o consumir drogas, hablar a toda velocidad o tener dificultad para dormir. ¿Cómo podemos disminuir el estrés? Los gerentes se encuentran ante el dilema de cómo disminuir el estrés.30 Cierta cantidad de estrés en la organización es completamente necesaria. De lo contrario no habría energía. Por eso, cuando pensamos en la posibilidad de disminuir el estrés, la cuestión radica en cómo disminuir sus aspectos disfuncionales. Uno de los primeros medios para reducir el estrés consiste en asegurarnos de que los empleados encajen debidamente en sus empleos y de que entiendan el grado de “autoridad” que tienen. Más aún, si se les informa exactamente lo que se espera de ellos, entonces podrán disminuir los conflictos y la ambigüedad de las funciones. Rediseñar los puestos también puede servir para aligerar los factores estresantes relacionados con el exceso de trabajo. Los empleados también deben tener la posibilidad de aportar algo a los rediseños que les atañen. Se ha visto que su participación y entrega disminuyen su estrés. Usted, como gerente, debe saber que haga lo que haga para eliminar los factores estresantes en la organización algunos empleados seguirán sintiéndose “estresados”. Usted sencillamente tiene poco control, o tal vez ninguno, sobre los factores personales. También afronta un problema ético si los factores personales están provocando el estrés. Es decir, ¿hasta dónde se puede meter en la vida personal del empleado? Para ayudar a resolver este problema, muchas compañías han establecido programas de bienestar y apoyo para los empleados.31 Estos programas brindan ayuda en áreas donde se tienen problemas como la planeación de las finanzas, cuestiones jurídicas, de salud, condición física, estrés y otras más.32 Actualmente, los programas de ayuda a los empleados (PAE) son extensión de otros que iniciaron en las compañías estadounidenses en la década de 1940.33 Compañías como DuPont, Standard Oil y Kodak reconocieron que algunos de sus empleados tenían problemas de alcoholismo. Así, instituyeron programas formales en sus instalaciones para instruir a los trabajadores en cuanto a los peligros de la ingestión de alcohol y para ayudarles a superar su adicción. La lógica que sustentaba estos programas, y que sigue siendo válida en nuestros días, es conseguir que el empleado vuelva a su trabajo lo antes posible. Además, la organización puede obtener provecho en términos del rendimiento de su inversión. Se estima que las compañías de Estados Unidos gastan alrededor de mil millones de dólares en programas PEA. Algunos estudios sugieren que la mayor parte de estas compañías ahorran entre $5 y $16 dólares por cada uno que invierten en PAE.34 Esto, para casi todos los conocedores, representa un importante rendimiento sobre la inversión. Además de los programas PEA, muchas organizaciones están implementando programas de bienestar diseñados para conservar la salud de los empleados35. Algunos de estos programas son los destinados a dejar de fumar, controlar el peso, manejar el estrés, adquirir condición física, educar en nutrición, controlar la presión arterial, protección contra la violencia, intervención en problemas de equipos de trabajo, etc.36 Los programas de bienestar también buscan bajar los costos de salud del empleador y reducir el ausentismo y la rotación de personal mediante la prevención de los problemas de salud.37 Estimular la innovación “¡Renovarse o morir!”. Estas duras palabras se escuchan cada vez más como grito de guerra de los gerentes de hoy.38 En el mundo dinámico de la competencia global, las organizaciones deben crear productos y servicios nuevos, así como adoptar lo último en tecnología, para poder competir con éxito.39 El parámetro de innovación que muchas organizaciones luchan 207 personalidad tipo A Personas que tienen sensación crónica de urgencia y un impulso excesivo por competir. personalidad tipo B Personas relajadas y tranquilas que aceptan bien los cambios. UPS alienta a sus empleados a iniciar su día con ejercicios de estiramiento que los preparan para sus físicamente exigentes trabajos. En UPS, la salud y el bienestar de sus empleados son prioridad. En su página web Healthy Connection-Informed Choices, UPS ofrece a sus empleados información profesional sobre la vida sana y materiales de referencia acerca de la salud. Los empleados que requieren apoyo y orientación adicionales también pueden solicitar la ayuda de un instructor de salud. Fuente: Darcy Padilla/The New York Times. 208 PARTE III • ORGANIZACIÓN programas de ayuda a los empleados (PAE) Programas que ofrecen las organizaciones para ayudar a sus empleados a superar problemas personales y de salud. programas de bienestar Programas que ofrecen las organizaciones para ayudar a sus empleados a prevenir problemas de salud. por alcanzar es igual al que han conseguido empresas como 3M, Du-Pont, y Motorola.40 Sus innovaciones han ayudado a convertirse en empresas con marcas famosas y que sus productos se utilicen en casi todos los hogares.41 P ero estas compañías también saben que las innovaciones actuales son efímeras. Por ejemplo, la dirección de Black & Decker aprendió una valiosa lección sobre la innovación cuando sacó al mercado su lámpara portátil “SnakeLight” a mediados de la década de 1990. Con ventas de 200,000 unidades proyectadas para su primer año, la SnakeLight vendió más de 600,000 y acumuló pedidos sin despachar durante casi 28 meses. El fracaso de la compañía en “implementar cambios útiles y deseables al producto” ocasionó que Black & Decker perdiera su participación de mercado con un producto de la competencia.42 ¿Cuál es el secreto del éxito de las compañías innovadoras? ¿Qué podrían hacer otros gerentes para que sus organizaciones sean más innovadoras? En las siguientes páginas procuraremos contestar a estas preguntas a medida que analicemos los factores que sustentan la innovación. ¿Cómo se relacionan la creatividad y la innovación? creatividad Capacidad de producir ideas singulares o poco comunes. innovación Proceso para tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de operación útiles. En general, la creatividad se entiende como la capacidad de combinar ideas en forma singular, o de establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, cuando Felix Hoffman descubrió una forma “pura y estable” del ácido acetilsalicílico, encabezó la invención de la medicina para el manejo del dolor en la industria farmacéutica.43 En Mattel, los funcionarios de la compañía introdujeron el “Proyecto ornitorrinco”. Esta división especial reúne a personas de todas las disciplinas —ingeniería, marketing, diseño, y ventas— para hacer que los empleados “piensen con enfoques innovadores” para poder “comprender la sociología y psicología que hay detrás de los patrones de juego de los niños”. Para que esto suceda, los miembros del equipo realizan actividades como ejercicios de imaginación, llanto en grupo, y lanzamiento de conejos de peluche.44 El primer producto del proyecto ornitorrinco, el “ello Creation System”, llegó al mercado después de dos años de desarrollo. La innovación se refiere al proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de operación útiles.45 La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar sus impulsos creativos hasta convertirlos en resultados concretos y útiles. Cuando los gerentes hablan de cambiar una organización para hacerla más creativa, normalmente quieren decir que desean estimular las innovaciones. La compañía 3M es descrita, atinadamente, como innovadora porque ha tomado ideas nuevas y las ha convertido en productos rentables, como la cinta de celofán, los recubrimientos Scotch Guard, las notas Post-It, y los pañales con cinturas elásticas. Lo mismo ocurre en el caso de Intel, el exitoso fabricante de microchips que le lleva la delantera a todos los fabricantes por sus miniaturas y, además, el éxito de su chip Pentium IV otorga a la compañía el 75% del mercado de los microprocesadores para computadoras personales compatibles con IBM. Con $26 mil millones por concepto de ventas al año, la dedicación de Intel a mantener la delantera ante la competencia mediante la introducción de un torrente de productos nuevos y más potentes está fundamentada en erogaciones anuales del orden de los $7 mil millones en su planta y equipo, y de $4 mil millones en investigación y desarrollo.46 ¿Qué implican las innovaciones? Hay personas que piensan que la creatividad es innata, otras creen que, dependiendo de la preparación, cualquiera puede ser creativo. El segundo grupo entiende la creatividad como un proceso de cuatro pasos, a saber: percepción, incubación, inspiración e innovación.47 La percepción se refiere a nuestra forma de ver las cosas. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una óptica singular. Un empleado tal vez vea soluciones para un problema que otras personas no quieren o no pueden ver. El tránsito de la percepción a la realidad, sin embargo, no ocurre de inmediato. En cambio, las ideas pasan por un proceso de incubación. En ocasiones, los empleados tienen que “empollar” sus ideas. Esto no quiere decir estar sentado, sin moverse. Por el contrario, durante este periodo de incubación, los empleados deben reunir una cantidad colosal de datos que almacenan, recuperan, estudian, reconfiguran y, por último, moldean para hacer algo nuevo. Este periodo frecuentemente abarca el transcurso de muchos años. Piense unos instantes en el tiempo que usted ha luchado por encontrar una respuesta de un examen. A pesar de que trató de sacudir su memoria, nada parecía funcionar. Entonces, de repente, como un hálito de luz, la respuesta saltó en su mente. ¡La encontró! La inspiración del proceso creativo funciona de manera similar. La inspiración es el momento en que todos sus esfuerzos se conjuntan y llegan a buen término. CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN La inspiración produce euforia, pero el trabajo creativo no ha concluido. Se requiere un esfuerzo de innovación. La innovación implica tomar esa inspiración y convertirla en un producto o servicio útiles, o en alguna forma de hacer las cosas. Muchas veces se cuenta que Thomas Edison dijo que “la creatividad consta de un 1% de inspiración y un 99% de sudor”. Ese 99%, o la innovación, requiere probar, evaluar y comprobar lo que la inspiración ha encontrado. Por lo general, en esta etapa la persona involucra a otros más en aquello en lo que ha estado trabajando. Esta participación es crítica porque incluso el mejor de los inventos se podría ver demorado, o tal vez perdido, si la persona no es capaz de conseguir lo que la idea creativa supuestamente hace y comunicárselo a otros. ¿Cómo puede un gerente fomentar la innovación? Hay tres conjuntos de variables que estimulan la innovación y corresponden a la estructura de la organización, a su cultura, y a las prácticas de recursos humanos. ¿CÓMO AFECTAN LAS VARIABLES DE LA ESTRUCTURA A LA INNOVACIÓN? Basándonos en mucha investigación, podemos hacer tres afirmaciones acerca del efecto que las variables de la estructura producen en la innovación.48 En primer término, las estructuras orgánicas influyen positivamente en las innovaciones porque cuentan con menos especialización laboral y menos reglas, y son estructuras más bien descentralizadas que mecanicistas. Facilitan la flexibilidad, la adaptación, y la fertilización cruzada que hacen que resulte más fácil adoptar las innovaciones.49 En segundo, el acceso fácil a recursos abundantes es un pilar fundamental de la innovación. La abundancia de recursos permite a la gerencia adquirir innovaciones, soportar el costo de implementarlas, y absorber los fracasos. Por último, la comunicación frecuente entre las unidades involucradas contribuye a derribar las barreras que podrían entorpecer la innovación porque facilita la interacción que trasciende las fronteras de los departamentos. ¿CÓMO AFECTA LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN A LA INNOVACIÓN? Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas similares.50 Alientan los experimentos. Premian tanto el éxito como el fracaso. Celebran los errores.51 Por ejemplo, en la unidad APEX de General Motors se alienta a los empleados a experimentar y se les premia por experimentar con productos nuevos en el mercado.52 La cultura innovadora probablemente tendrá estas siete características:53 䊏 Aceptación de la ambigüedad. Se concede demasiada importancia a la objetividad y la especificidad limita la creatividad. 䊏 Tolerancia a lo poco práctico. Las personas que presentan respuestas poco prácticas, 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 incluso tontas, a las preguntas de “¿qué pasaría si...?” no se inhiben. Lo que parece poco práctico en un principio puede llevar a soluciones innovadoras. Pocos controles externos. Existe un mínimo de reglas, reglamentos, políticas y controles similares. Tolerancia al riesgo. Se alienta a los empleados a experimentar, sin temor a las consecuencias en caso de que fracasen. Los errores son interpretados como una ocasión para aprender. Tolerancia al conflicto. Se fomenta la diversidad de opiniones. La armonía y el acuerdo entre personas o unidades no se asumen como señal de un buen desempeño. Enfoque en los fines y no en los medios. Las metas están explicadas con claridad y se fomenta que las personas consideren rutas alternativas para alcanzarlas. Buscar los fines sugiere que un problema cualquiera podría tener varias respuestas correctas. Enfoque de un sistema abierto. La organización vigila el entorno con atención y responde velozmente a los cambios cuando éstos ocurren. ¿QUÉ VARIABLES DE LOS RECURSOS HUMANOS AFECTAN A LA INNOVACIÓN? En la categoría de los recursos humanos encontramos que las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de modo que sus conocimientos estén siempre actualizados; ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para así reducir el miedo a ser despedido por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en paladines del cambio.54 Cuando se pone en práctica una idea nueva los campeones del cambio la promueven en forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan la resistencia, y se 209 210 PARTE III • ORGANIZACIÓN aseguran de que la innovación sea implementada. Las investigaciones demuestran que las personalidades de los campeones tienen algunas características en común: mucha confianza en sí mismos, persistencia, energía, y propensión a correr riesgos. Los campeones también manifiestan las características ligadas al liderazgo dinámico.55 Inspiran y llenan de energía a otros con su visión con respecto al potencial de una innovación y gracias a una sólida convicción personal en su misión. Asimismo, son buenos para conseguir el compromiso de otros para apoyar su misión. Además, los campeones tienen trabajos que les ofrecen tomar decisiones de acuerdo con su criterio. Esta autonomía les ayuda a introducir y a implementar las innovaciones.56 El cepillo dental Crest Spinbrush de Procter and Gamble fue desarrollado en su centro tecnológico de Beijing. En P&G la innovación comienza con el compromiso de la alta gerencia; como dijo el director general, Alan Lafley: “La innovación es nuestra alma”. P&G fomenta la innovación al emplear a más de 7,500 científicos en 22 centros de investigación ubicados en 12 países y al invertir el 4% de sus ventas en investigación y desarrollo. Recompensa a sus empleados por sus contribuciones con remuneraciones monetarias, ascensos, y la libertad de influir en la selección del proyecto. Los programas de capacitación enseñan a los empleados cómo manejar el proceso de innovación, y un sistema electrónico de comunicaciones mundiales les permite compartir sus conocimientos. ¿Por qué los emprendedores valoran la innovación? En el dinámico mundo actual de competencia global, si las organizaciones quieren competir con éxito deben innovar continuamente nuevos productos y servicios. Sabemos que la innovación es la característica clave de los proyectos emprendedores. De hecho, se podría decir que la innovación es lo que hace que los proyectos sean “emprendedores”. ¿Qué debe hacer un emprendedor para fomentar la innovación en el proyecto? Es crucial tener una cultura que apoye la innovación. ¿Cómo es dicha cultura?57 Una donde los empleados perciben que el apoyo de sus supervisores y los sistemas de recompensas de la organización son congruentes con su compromiso con la innovación. Asimismo, en este tipo de cultura los empleados no perciben que las presiones de su carga de trabajo son excesivas o poco razonables. Las investigaciones han demostrado que las empresas que tienen culturas que apoyan la innovación tienden a ser más pequeñas; practican los recursos humanos de manera menos formal, y cuentan con menos recursos.58 Aunque es importante contar con una cultura que apoye la innovación, los empleados también necesitan poder hacer algo con esas innovaciones. Por ejemplo, en Monarch Marking Systems, Inc., de Miamisburg, Ohio, los empleados saben cómo hacer realidad sus ideas. Para mejorar los niveles de productividad en un área en particular, un equipo de empleados sopesó varias posibles soluciones, probó las teorías, y por último implementó cinco soluciones. Las soluciones innovadoras del equipo redujeron la cantidad del tiempo necesario para cambiar la línea de producción de 60 a 4 minutos. Además, las soluciones innovadoras facilitaron las tareas de los empleados.59 R E PA S O Fuente: © Mark Leong/Redux. Repaso, comprensión, aplicación Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 192? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Describir qué variables del cambio puede controlar un gerente. Los gerentes pueden cambiar la estructura de la organización modificando la especialización del trabajo, las reglas y los reglamentos, o las variables de la centralización, o también rediseñando los puestos; pueden cambiar la tecnología de la organización modificando los procesos de trabajo, los métodos y el equipo, o pueden cambiar a las personas modificando sus actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento. CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 2 3 4 5 6 7 Identificar las fuerzas internas y externas que propician los cambios. Las fuerzas externas que propician el cambio incluyen los mercados, leyes y reglamentos gubernamentales, la tecnología, el mercado de trabajo, y los cambios en la economía. Las fuerzas internas del cambio incluyen la estrategia de la organización, el equipo, la plantilla de trabajadores, y las actitudes de los empleados. Explicar cómo pueden los gerentes ser agentes del cambio. Los gerentes pueden ser agentes del cambio cuando funcionan como catalizadores a favor del cambio en sus unidades y administrando dicho proceso. Comparar las metáforas de las “aguas quietas” y “los rápidos de aguas turbulentas” que se refieren al cambio. La metáfora de las aguas quietas considera que el cambio es una interrupción en el estado de equilibrio de la organización. Supone que las organizaciones son estables y predecibles y que sólo se ven alteradas por alguna crisis ocasional. La metáfora de los rápidos de aguas turbulentas considera que el cambio es constante e impredecible. Los gerentes tienen que estar permanentemente manejando cambios casi caóticos. Explicar por qué las personas se resisten al cambio. Las personas se resisten al cambio porque produce incertidumbre, miedo a las pérdidas personales, y la convicción de que puede no ser para el bien de la organización. Describir algunas técnicas útiles para disminuir la resistencia al cambio. Para disminuir la resistencia al cambio se han propuesto seis tácticas, a saber: educación y comunicación; participación; facilitación y apoyo; negociación; manipulación y cooptación, y la coacción. Señalar el significado del término desarrollo organizacional (DO) y exponer cuatro de sus populares técnicas. El desarrollo organizacional (DO) es una actividad que pre- 211 tende facilitar los cambios de largo plazo en toda la organización. Su punto focal está en cambiar, de forma constructiva, las actitudes y los valores de los miembros de la organización de modo que se puedan adaptar con mayor facilidad a los nuevos objetivos organizacionales y logren alcanzarlos con mayor eficacia. Las actividades de DO que gozan de más popularidad en las organizaciones dependen mucho de la interacción y la cooperación de los grupos, e incluyen la retroalimentación de encuestas, la consultoría de procesos, la formación de equipo, y el desarrollo intergrupal. 8 Explicar las causas y los síntomas del estrés. El estrés es la tensión que sienten las personas cuando se encuentran ante oportunidades, restricciones o exigencias que perciben como algo incierto e importante. Algunos factores de la organización que producen estrés son el exceso de carga laboral, el conflicto de funciones, y la ambigüedad de una función. Hay factores personales que también contribuyen a la aparición del estrés, por ejemplo, una enfermedad grave, el fallecimiento de un familiar, el divorcio, los problemas económicos o el tipo de personalidad. 9 Señalar la diferencia entre creatividad e innovación. Creatividad se entiende como la capacidad de combinar ideas de manera singular o de establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. La innovación es el proceso de tomar las ideas creativas y convertirlas en un producto, servicio o método de operación útiles. 10 Explicar cómo pueden las organizaciones estimular la innovación. Las organizaciones que estimulan la innovación cuentan con estructuras flexibles, acceso fácil a los recursos, y una comunicación fluida; una cultura relajada, que apoya las nuevas ideas y vigila el entorno; y personas creativas que están bien preparadas, actualizadas en sus campos, y que tienen seguridad de empleo. Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capí- tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes. Lectura de comprensión 1 2 3 ¿Por qué la administración del cambio constituye parte integral del quehacer de cualquier gerente? Describa el proceso de cambio de tres pasos formulado por Lewin. ¿En qué difiere del proceso de cambio que se requiere en la metáfora de los rápidos de aguas turbulentas? ¿Cómo pueden el exceso de trabajo, el conflicto de funciones y la ambigüedad de éstas contribuir al estrés de los empleados? 4 5 ¿Cuál es la diferencia entre creatividad e innovación? Ofrezca un ejemplo de cada una. ¿Cómo puede una cultura innovadora hacer que una organización sea más eficaz? ¿Piensa usted que una cultura innovadora podría hacer que una organización fuera menos eficaz? ¿Por qué? 212 PARTE III • ORGANIZACIÓN Conceptos ligados a la práctica 1 2 3 ¿Quiénes son los agentes del cambio? ¿Piensa usted que un empleado de nivel bajo podría ser un agente del cambio? Explique su respuesta. ¿Por qué decimos que el desarrollo organizacional es un cambio planeado? Explique por qué el cambio planeado es importante para una organización en el entorno dinámico de hoy. En su opinión, ¿qué organización —DaimlerChrysler o Apple— tendría más problemas para cambiar su cultura? Explique su posición. 4 5 “Los gerentes tienen una responsabilidad con aquellos empleados suyos que padecen los efectos nocivos del estrés derivado de su trabajo.”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Fundamente su respuesta. ¿Piensa usted que en una organización se pueden dar cambios sin un campeón que fomente formas nuevas e innovadoras de hacer las cosas? Explique su respuesta. CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN 213 Crucigrama de comprensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 14 16 17 18 19 Horizontales Verticales 2. ____________ de encuestas. Método para evaluar las actitudes de los empleados. 4. Término japonés que quiere decir muerte repentina por trabajar en exceso. 5. Programas que ofrecen las organizaciones para ayudar a sus empleados a superar problemas personales. 8. _________ tipo B. Tipo de personalidad relajada y tranquila. 10. __________ de la función. Expectativas que no se entienden con claridad. 12. ________ estresantes. Factores que producen estrés. 13. ______ de peso de la función. Tener más trabajo de lo que el tiempo permite realizar. 15. ______ del cambio. Persona que asume el proceso de cambio en la organización. 16. _________ de procesos. Usar asesores externos para que ayuden a implementar el cambio en la organización. 17. ________ de los rápidos de aguas turbulentas. Cambio organizacional en un entorno dinámico. 18. Alguna modificación en la organización. 19. Oportunidades, impedimentos o exigencias importantes e inciertos. 1. Capacidad para combinar ideas en forma singular. 3. Convertir una idea creativa en un producto útil. 6. ________ de equipo. Actividad que ayuda a los grupos a trabajar juntos. 7. __________ intergrupal. Actividad que busca aumentar la cohesión de varios grupos de trabajo. 9. Metáfora de las ______ quietas. Metáfora tradicional del cambio. 11. ________ de bienestar. Programas que ofrecen las organizaciones para ayudar a sus empleados a prevenir problemas de salud. 14. ________ de la función. Expectativas laborales difíciles de satisfacer. Vea el apéndice A, p. 436, para comprobar la solución del crucigrama. Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo Crisis en una organización de ventas Objetivo: El objetivo de este caso es presentar a los estudian- tes las cuestiones que a menudo enfrentan los gerentes al tratar de motivar a las personas. Expresamente, el caso examina la necesidad de evaluar con precisión las carencias reales y analizar con exactitud las soluciones apropiadas. Este caso se basa en una organización de ventas grande con una red de ventas a escala nacional. Las oficinas de ventas regionales informan a las oficinas corporativas. La región que compete a este análisis consiste en 100 oficinas de ventas. Una sola oficina de ventas incluye a un equipo de entre 20 y 30 personas. Cada región está encabezada por un gerente regional y se evalúa de acuerdo con metas específicas de ventas. Una joven gerente de zona ha entrado a su oficina con una lista de quejas; mientras la escucha, usted percibe su frustración. El siguiente es un resumen de su problemática basado en su conversación. Los gerentes de zona (GZ) son el enlace entre la oficina regional de ventas y las oficinas de ventas. Los gerentes de zona tienen la importante y ardua responsabilidad de vender el producto corporativo a las oficinas de ventas. Históricamente los gerentes de zona han sido hombres, pero desde hace poco se han unido al grupo más gerentes de zona femeninos. Todos los gerentes de zona tienen menos de 28 años de edad, y para casi todos, éste es su primer trabajo. En general, los GZ están bien pagados y reciben grandes beneficios, bonificaciones significativas y privilegios adicionales, como automóviles de la compañía. La empresa ha creado un entorno de intensa competencia para apoyar sus metas. A lo largo del año se llevan a cabo varios concursos con premios envidiables como viajes al Super Bowl y la tan buscada visibilidad que alienta a los gerentes regionales a competir el uno con el otro. El entorno competitivo fluye en todos los niveles de la organización. Los GZ son responsables de cumplir con ciertos objetivos para apoyar los objetivos regionales. Su responsabilidad más importante y difícil es vender a las oficinas de ventas. Cada dos semanas, deben visitar sus oficinas de ventas correspondientes y convencerlas de solicitar las cantidades de productos que necesitan para satisfacer las proyecciones: la fórmula de asignación de la empresa. Los GZ sienten mucha presión por cumplir con sus objetivos de venta al por mayor. Cuando los GZ no cumplen con sus objetivos se refleja en la revisión de su desempeño, y se exige a los demás GZ vender el producto que no se vendió entre sus respectivas oficinas de ventas. Incluso aquellos GZ que no son competitivos por naturaleza se ven forzados a entrar en esta competencia mediante recurrentes correos electrónicos que clasifican públicamente a los GZ en cada tarea. 214 Aunque ambas partes reciban recompensas envidiables, la alta gerencia se enfoca en ciertos objetivos mientras los GZ se enfocan en otros. Además, cada mes los gerentes distritales se reúnen con el gerente regional y los gerentes de operaciones para clasificar a los GZ en una escala del 1 al 8 en términos del desempeño global. Los GZ no están conscientes de cómo son clasificados después de cada reunión. Los que tienen un buen desempeño de manera consistente son candidatos a recibir ascensos, muy deseables porque un ascenso los sacará del campo competitivo. Estas reuniones también pueden producir estrés a los GZ porque provocan incertidumbre, son privadas, y ningún GZ sabe lo que se dice sobre su desempeño. Estar en campo crea una enorme desconexión entre la gerencia y los GZ. Éstos a menudo se preguntan si han sido olvidados o si sus logros están siendo pasados por alto. Se preguntan si pueden confiar en su gerente distrital (GD) para representarlos justamente o si el GD favorecerá a otro GZ ubicado en el equipo del área de su mercado. Los GZ no están seguros de que su revisión del desempeño sea la única medida de su actuación. Se preguntan si otros factores culturales o de personalidad incidirán en su éxito o fracaso. Las reuniones privadas causan ansiedad a los GZ y producen desconfianza entre ellos y la alta gerencia. Las percepciones de los GZ de que ciertas tareas son insignificantes y que el programa de capacitación no es congruente con las responsabilidades de su trabajo actual contribuyen a disminuir su motivación. Un factor inquietante es el gerente de operaciones (GO). Por ejemplo, el GO, quién tiene una presencia confiada y dominante, a menudo trata de bromear y ser amistoso con los GZ pero en realidad todo se relaciona con el negocio. Varios GZ incluso han expresado su aversión por él, otros también sienten que muestra favoritismo. A menudo, el GO elogia en público a un GZ y desacredita a otro de manera humorística. Por ejemplo, no dijo nada sobre un GZ que llegó tarde a una importante reunión con el vicepresidente de la división pero otro GZ, en una ocasión menos importante, fue fuertemente reprendido por llegar tarde. Hay varios ejemplos más de este tipo de comportamiento típico del GO. Una tarea bastante molesta para los GZ es solicitar las cifras de ventas al final de cada mes. “Solicitar las cifras de ventas” implica llamar a todas las oficinas de ventas para averiguar las ventas que van a informar ese día. Aunque técnicamente simple, es una tarea que consume tiempo y la gerencia impone mucha presión en los GZ para que informen sobre cifras exactas. La oficina corporativa necesita un cálculo preciso de este resultado para poder juzgar cómo se le compara con otros fabricantes al final del mes. A menudo las cifras no son lo CAPÍTULO 7 • ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, ESTRÉS E INNOVACIÓN suficientemente buenas para la gerencia, así que se obliga a los GZ a hacerlo todo otra vez. Las oficinas de ventas se molestan por las llamadas e interrupciones constantes a su negocio. Parte del problema es que los GZ no entienden por qué son ellos quienes deben recabar estas cifras con tanta frecuencia y por qué son tan importantes para la gerencia. También sienten que tienen que hacer todo el trabajo “pesado” de la región. Sienten que se insulta su inteligencia con tales tareas de servicio, y que sus títulos universitarios deben ser usados para mejores fines. Instrucciones para el grupo: La información anterior fue proporcionada por una gerente de zona frustrada. Primero, como 215 grupo, creen una lista de los conductores del nivel de tensión de esta persona. ¿Cuáles son los factores clave que le causan estrés en particular? Consideren la lista de los principales factores de estrés mencionados en el capítulo, ¿cuáles parecen coincidir mejor con la frustración actual de la gerente de zona? Si en lo individual ustedes fueran el gerente general de la organización, ¿cómo manejarían los problemas que ella plantea? ¿En qué se concentrarían para aumentar su motivación y disminuir su frustración? Creen un documento que incluya las cuestiones principales y las resoluciones propuestas. Por último, consideren el contexto en el cual ella trabaja. ¿Cómo contribuye esto a su frustración? ¿Qué podría hacerse en vista del tipo de organización en el que opera? C A P Í T U L O Parte IV: Dirección 8 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Definir el enfoque y las metas del comportamiento organizacional. Identificar y describir los tres componentes de las actitudes. Explicar la disonancia cognitiva. Describir el marco de los tipos de personalidad de Myers-Briggs, así como su aplicación en las organizaciones. Definir lo que es la percepción y describir los factores que la configuran o distorsionan. Explicar cómo pueden los gerentes moldear el comportamiento de los empleados. Comparar los grupos formales con los informales. Explicar por qué las personas se unen a los grupos. Exponer la influencia de los roles y las normas en el comportamiento de los empleados. Describir cómo influye el tamaño del grupo en su comportamiento. Fuente: Scott Goldsmith/Scott Goldsmith Photography. n las organizaciones contemporáneas parece existir un factor E miércoles. Garantizaron a su empleador que manejarían la dinámica que hace eco entre los empleados: quieren ser considerados entre ellas perfectamente para que el resto de la organización las viera de manera individual, tener más autonomía, tener oportu- como un solo individuo. Ellas estarían en contacto estrecho tanto den- nidades de tomar decisiones en las cosas que los afectan tro como fuera del trabajo. También acordaron que compartirían las directamente, y ser evaluados fundamentalmente en la forma responsabilidades, es decir, asumirían el crédito o la culpa como una en que se han desempeñado. Pero no le diga a Sharon Cercone y Linda sola persona. No producirían gastos extra a la compañía porque com- Gladziszewski que eso es lo que los empleados quieren. Ellas desafían esa partirían el salario y las prestaciones, así como el título, el escritorio, el noción dondequiera que van. Estas dos mujeres han compartido un tra- teléfono, e incluso la cuenta de correo electrónico. bajo por más de 15 años dividiendo un trabajo de tiempo completo ¡en ¿La dinámica de este dúo ha tenido éxito? Es claro que en este caso siete diferentes puestos en tres diferentes organizaciones!1 Actualmente el arreglo ha funcionado tanto para Cercone y Gladziszewski como para Sharon y Linda comparten el puesto de consultora de compensaciones en las organizaciones. Ellas han podido manejar las demandas laborales, y la compañía PNC Financial Services Group en Pittsburgh, Pennsylvania. su desempeño siempre ha sido considerado como sobresaliente. Tanto En 1991, tanto Linda como Sharon trabajaban como empleadas de Sharon como Linda atribuyen su éxito a varios factores. Ellas se tienen tiempo completo. Cuando iniciaron sus familias, sabían que al regresar confianza mutua, anticipan las necesidades de la otra y, lo más impor- de sus licencias por maternidad querrían continuar su carrera en recur- tante: se comunican excepcionalmente bien. Aunque renunciaron a su sos humanos; pero también reconocían que no querían trabajar tiempo identidad individual y tienen un currículum vítae idéntico, han logrado completo. La compañía necesitaba personal de tiempo completo en sus alcanzar un equilibrio entre su vida laboral y privada que satisface las puestos —trabajar medio tiempo no era lo mejor para el flujo de trabajo necesidades de todos. de la organización. Pero Cercone y Gladziszewski reconocieron también ¿Compartir un puesto es para todos? Desde luego que no. Pero puede que la compañía estaba en el proceso de recortar alrededor del 20% de proporcionar una nueva dimensión a las organizaciones. Puede ofrecer a su fuerza de trabajo. Así que plantearon una idea a su empleador: que los empleados la oportunidad de seguir siendo miembros productivos las dejara compartir un puesto de tiempo completo. Una de ellas traba- de la fuerza de trabajo y, al mismo tiempo, equilibrar las responsabilidades de jaría los lunes y martes; la otra, jueves y viernes; y se alternarían los su vida privada. También puede permitir a las organizaciones atraer y 217 218 PARTE IV • DIRECCIÓN retener a personas muy talentosas al ofrecerles cosas que los comple- completo igual que Sharon y Linda. Con casi la mitad de las organiza- mentan en vez de complicar su vida. PNC por cierto, aprendió esta lec- ciones estadounidenses ofreciendo compartir los puestos como una ción con más de 25,000 empleados implicados en algunos arreglos alternativa laboral, ésta parece ser una práctica que ha ganado popula- laborales flexibles, 12 de los cuales comparten un puesto de tiempo ridad en la última década. 䊏 Si las personas que trabajan con Sharon Cercone y Linda Gladziszewski profundizan más en la estructura de su personalidad, podrán entenderlas mejor y predecir su comportamiento. Debido a que la personalidad se va formando de acuerdo con la conducta, el conocer la personalidad de los demás podría mejorar nuestra capacidad para trabajar con ellos. En este capítulo analizaremos cuatro conceptos psicológicos —actitudes, personalidad, percepción, y aprendizaje— y demostraremos que sirven a los gerentes para entender el comportamiento de las personas con las que tienen que trabajar. Cómo explicar y predecir el comportamiento comportamiento organizacional (CO) Estudio de las acciones de las personas en su trabajo. El material de este capítulo y de los cuatro siguientes está basado en el campo de estudio llamado comportamiento organizacional. Si bien el comportamiento organizacional (CO) se ubica en el campo general de la conducta es decir, los actos de las personas, trata concretamente las acciones de las personas en su trabajo. Una de las dificultades que se presentan al tratar de entender el comportamiento organizacional es que aborda algunas cuestiones que no son evidentes. A semejanza de lo que ocurre con un iceberg, hay una gran parte del comportamiento organizacional que no podemos apreciar a simple vista (vea la figura 8-1). Cuando analizamos las organizaciones, apenas vemos los aspectos formales, es decir, sus estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructura, tecnología, autoridad formal, y cadenas de mando. No obstante, bajo esta superficie se encuentran los elementos informales que los gerentes deben entender. El CO ofrece a los gerentes un conocimiento considerable sobre estos importantes aspectos de la organización que parecen estar ocultos. ¿Cuál es el enfoque del comportamiento organizacional? El comportamiento organizacional se concentra primordialmente en dos campos básicos. En primer término, el CO enfoca el comportamiento individual. Este campo, basado predominantemente en aportaciones de psicólogos, incluye temas como la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. En segundo lugar, el CO aborda el comportamiento de los grupos, lo cual incluye las normas, funciones, la formación de equipos y los conflictos. Lo que sabemos de los grupos procede FIGURA 8–1 Metáfora de la organización como un iceberg Aspectos visibles Estrategias Objetivos Políticas y procedimientos Estructura Tecnología Autoridad formal Cadenas de mando Aspectos ocultos Actitudes Percepciones Normas de grupo Interacciones informales Conflictos interpersonales e intergrupales CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 219 básicamente de la obra de sociólogos y psicólogos sociales. Por desgracia, no podemos entender el comportamiento de un grupo de empleados con solo compendiar los actos de los individuos porque cuando éstos actúan en grupo no se comportan igual que si están solos. Podemos ver la diferencia cuando muestran un comportamiento arriesgado, por ejemplo saltar en un bungee. Los individuos tal vez jamás mostrarían este comportamiento si tuvieran que actuar solos. Pero, si sumamos la presión de sus compañeros, cuando están juntos actuarán de otra manera. Por consiguiente, como los empleados de una organización son personas, pero también miembros de grupos, tendremos que estudiarlas en los ámbitos individual y grupal. Este capítulo contiene los fundamentos necesarios para entender el comportamiento de los individuos y de los grupos. En el siguiente capítulo presentaremos los conceptos básicos de algunos casos especiales del comportamiento grupal; es decir, cuando los individuos se reúnen en forma de equipo de trabajo. ¿Cuáles son las metas del comportamiento organizacional? El CO tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento. ¿Para qué necesitan esta habilidad los gerentes? Para poder manejar el comportamiento de sus empleados. Sabemos que el éxito de un gerente depende de que consiga que otras personas hagan las cosas. El gerente debe ser capaz de explicar por qué algunos empleados observan ciertos comportamientos en lugar de otros y predecir la forma en que responderán ante las distintas acciones que él pudiera emprender. Los comportamientos de los empleados que nos interesan concretamente son la productividad, el ausentismo, y la rotación de personal.2 la importancia de la productividad es evidente. Los gerentes se preocupan por la cantidad y calidad de la producción de cada empleado. Pero el ausentismo y la rotación de personal, sobre todo en índices altos, puede afectar negativamente a la producción. Es por eso que cuando un empleado no está en el trabajo, no puede ser productivo. Además, los altos índices de rotación de personal aumentan los costos y a menudo provocan que personal menos experimentado tenga que realizar las tareas. Existe un cuarto tipo de comportamiento que está adquiriendo mayor importancia para determinar el desempeño del empleado. Se llama ciudadanía organizacional.3 La ciudadanía organizacional es un comportamiento que no forma parte directa de la descripción del puesto de un empleado. En vez de eso, comprende las conductas que promueven el desempeño eficaz de la organización. Por ejemplo, la ciudadanía organizacional positiva podría incluir ayudar a otros en el trabajo de equipo, ofrecerse como voluntario para realizar actividades adicionales del puesto, evitar conflictos innecesarios, o hacer comentarios constructivos sobre el grupo de trabajo y sobre la organización en general. Además de estos comportamientos, estudiaremos la satisfacción con el trabajo, la cual no es un comportamiento sino una actitud, es un resultado que preocupa a muchos gerentes. La actitud de un empleado puede estar ligada a su productividad, ausentismo, o rotación de personal. En las siguientes páginas veremos cómo el hecho de entender la personalidad, la percepción y el aprendizaje de los empleados nos ayudará a predecir y a explicar sus tasas de productividad, ausentismo y rotación, así como su satisfacción laboral. Las actitudes son juicios de valor, favorables o desfavorables, en cuanto a objetos, personas o hechos. Reflejan la opinión de un individuo con respecto a algo. Si alguien afirma: “Me gusta mi trabajo”, está expresando su actitud ante el trabajo. Para entender mejor este concepto, podríamos decir que una actitud se compone de tres elementos: la cognición, el afecto y la conducta.4 El componente cognitivo de una actitud está representado por las creencias, las opiniones, el conocimiento y la información que tiene una persona. Por ejemplo, poco después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 al World Trade Center y al Pentágono, el Congreso estadounidense pasó semanas debatiendo si los guardias aeroportuarios que revisaban el equipaje en los aeropuertos debían ser empleados federales. Algunos afirmaban que los guardias privados existentes de los aeropuertos estaban realizando su trabajo adecuadamente, aunque las pruebas presentadas durante el debate mostraron que no habían detectado cuchillos, aerosoles de gas pimienta, y armas cargadas.5 La convicción de algunos líderes del Congreso de que los guardias privados eran eficaces es un ejemplo de la cognición. El componente afectivo de una actitud representa su parte emocional, o el sentimiento. La siguiente afirmación reflejaría este componente: “Erica me desagrada porque fuma”. La cognición y el afecto desembocarán en resultados conductuales. El componente conductual de una actitud se entiende como la intención de portarse de cierta manera con alguien o algo. Así, prosiguiendo con nuestro ejemplo, yo tal vez opte por evitar a Erica debido a lo que siento por ella. Pensar que las actitudes están compuestas por tres elementos cognición, afecto y conducta nos sirve para ilustrar la complejidad de las actitudes. En aras de la claridad, recuerde que este término, por lo general, se refiere exclusivamente al componente afectivo. ciudadanía organizacional Comportamiento que no es parte directa de la descripción formal del puesto de un empleado. actitudes Juicios de valor en cuanto a objetos, personas o hechos. componente cognitivo de una actitud Ideas, opiniones, conocimiento e información que tiene una persona. componente afectivo de una actitud La parte emocional, o el sentimiento, que está detrás de una actitud. componente conductual de una actitud Intención de portarse de cierta manera con alguien o frente a algo. 220 PARTE IV • DIRECCIÓN En Nueva Delhi, India, los gerentes de Wipro Spectramind enseñan a los operadores de sus centrales telefónicas la cultura popular británica y estadounidense y a hablar con acentos occidentales, lo que les permite poder charlar con sus clientes y ser mejor comprendidos. Esta capacitación aumenta la participación en el trabajo de los empleados de Wipro, y les ayuda a identificarse con su trabajo y a participar activamente en conversaciones con sus clientes. Fuente: © Alyssa Banta/Rudu. disonancia cognitiva Toda incompatibilidad que existe entre dos o más actitudes, o entre el comportamiento y las actitudes. Por supuesto, los gerentes no están interesados en todas las actitudes que adoptan los empleados. Por el contrario, sólo les interesan, en concreto, las relativas al trabajo. Las tres actitudes de mayor importancia que han sido objeto de más estudio son la satisfacción laboral, el involucramiento en el trabajo, y el compromiso con la organización.6 La satisfacción laboral se refiere a la actitud general que el empleado adopta ante su trabajo. Cuando las personas hablan de las actitudes de los empleados, la mayoría de las veces se refieren a la satisfacción laboral. El involucramiento en el trabajo se refiere a la medida en que el empleado se identifica con su trabajo, a su participación activa en el mismo, y a la importancia que su desempeño laboral tiene para su amor propio. Por último, el compromiso con la organización representa las inclinaciones de los empleados en términos de lealtad, entrega e identificación con la organización. ¿Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una persona? ¿Alguna vez ha notado que las personas modifican lo que dicen de modo que no se contraponga con lo que hacen? Alguno de sus amigos tal vez haya afirmado siempre que los automóviles fabricados en Estados Unidos están mal hechos y que jamás se compraría uno que no fuera importado. Más adelante, sus padres le regalan un último modelo fabricado en Estados Unidos y, de repente, resulta que estos automóviles no son tan malos. Quizá también haya visto, en una reunión de la sociedad de alumnos, que una novata opina que este tipo de sociedades son buenas y que es importante pertenecer a ellas. Sin embargo, si la sociedad no acepta su ingreso, entonces quizá haya dicho: “Me di cuenta de que las actividades de estas sociedades no son la maravilla que dicen ser”. En general, las investigaciones han llegado a la conclusión de que las personas pretenden que sus actitudes sean congruentes y que exista cierta coherencia entre sus actitudes y sus conductas. Las personas procuran conciliar las actitudes divergentes y vincular sus actitudes con su comportamiento de modo que parezcan racionales y congruentes (vea el Dilema ético de la administración, en la página siguiente). Cuando aparece la disonancia, las personas toman medidas para corregirla. La pueden corregir modificando sus actitudes o su comportamiento, y también racionalizando la discrepancia. ¿Qué es la teoría de la disonancia cognitiva? Partiendo de este principio de la congruencia, ¿cabe suponer que siempre podremos predecir el comportamiento de un individuo si conocemos su opinión acerca de un tema? Por desgracia, la respuesta no se limita a un simple sí o no. A finales de la década de 1950, Leon Festinger propuso la teoría de la disonancia cognitiva para explicar la relación entre actitud y comportamiento.7 En este caso, disonancia se entiende como incongruencia. La disonancia cognitiva se refiere a la incompatibilidad que una persona puede percibir entre dos o más de sus actitudes, o entre su comportamiento y su actitud. Festinger argumentaba que toda forma de disonancia es molesta, y que las personas procurarán disminuir la incongruencia y, por ende, el malestar. Por lo tanto, procurarán encontrar un estado estable que tenga un mínimo de disonancia. Por supuesto, nadie pueda evitar completamente la presencia de la disonancia. Usted sabe que no está bien hacer trampa en la declaración de impuestos, pero todos los años tal vez maquille un poco los números y después cruce los dedos para que no le vayan a hacer una auditoría. Probablemente le pide a sus hijos que se laven los dientes después de comer, pero usted no lo hace. Entonces, ¿qué hacen las personas para manejar este asunto? Festinger propuso que el afán por disminuir la disonancia está determinado por la importancia que tengan los elementos que la producen, por la medida de la influencia que la persona cree tener sobre esos elementos, y por los premios que estén en juego. Veamos algunos ejemplos de disonancia cognitiva. Suponga que los factores que producen la disonancia son, relativamente, poco importantes. En tal caso, habría muy poca presión para corregir el desequilibrio. No obstante, digamos que Tracey Ford, una gerente corporativa, cree decididamente que ninguna compañía debería recortar a sus empleados. Para desgracia de Ford, ella ocupa un puesto en el que debe tomar decisiones que implican un cambio entre el curso estratégico de la compañía y sus convicciones personales acerca de los recortes. Ella sabe que, debido a una reestructuración de la compañía, algunos puestos dejarán de ser necesarios y que los recortes son por el bien CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 221 Dilema ético de la administración ¿DEBEN COINCIDIR LAS ACTITUDES Y LOS COMPORTAMIENTOS? U sted trabaja en una organización muy grande dedicada a los servicios financieros. Como su trabajo es el de reclutador, su principal labor consiste en contratar a las personas que ingresarán a la compañía en puestos de entrada. Para estos puestos, su organización prefiere contratar a personas recién egresadas de la universidad. Esto le permite contratar, a bajo precio, a personas que cuentan con conocimientos actualizados en finanzas. Su trabajo requiere que usted viaje mucho. En años recientes, de hecho, ha visitado 35 universidades de tres continentes en un solo semestre. Su desempeño es evaluado, principalmente, con base en un factor único: la cantidad de personas que contrata. En meses recientes ha notado que hay algo así como un brote de puestos vacantes. No se trata de plazas nuevas, sino de cubrir las de empleados que han renunciado. Usted investiga un poco y descubre que los empleados que laboraban en puestos de entrada, después de trabajar unos tres años en la empresa, renunciaban. Dichos empleados no tienen movilidad ascendente alguna y terminan agotados después de trabajar 12 horas diarias seis días a la semana. Es más, usted sabe que las prestaciones para los empleados en puestos de entrada sobre todo las vacaciones y licencias por enfermedad no son competitivas con las que ofrecen empresas similares de su industria. Por lo tanto, supone que conoce la causa que los lleva a renunciar. Por otra parte, casi todos los que han renunciado lo han hecho a cambio de un empleo mejor, de rango más alto, con más responsabilidades y mejor sueldo. Para obtener la productividad máxima de estos empleados la compañía ha invertido mucho en su capacitación. Casi Este reclutador de universidad está tratando de contratar a estudiantes recién egresados para puestos que, en el pasado, las personas han dejado después de un par de años. El reclutador sabe que estas nuevas contrataciones descubrirán pronto que la movilidad hacia arriba es limitada. Pero como su desempeño se evalúa según la cantidad de personas que se contrate exitosamente en la organización, ¿debe proporcionarles toda esa información? todos los trabajadores que ocupan estos puestos reciben más de 40 horas de capacitación especializada al año y tienen trabajos que ofrecen magníficas oportunidades para aprender, pero pocas posibilidades de avanzar. La alta gerencia piensa que es más conveniente contratar a otras personas que pagar los sueldos más elevados que requieren la antigüedad y la experiencia. Usted no está totalmente de acuerdo con el trato que la gerencia da a estos empleados, pero reconoce que, en el caso de muchos de ellos, la compañía ofrece un buen punto de arranque para sus carreras. ¿En sus entrevistas con los reclutas universitarios, debería revelarles que el empleo para el que están siendo considerados no tiene futuro en la organización? ¿Por qué? ¿Su respuesta sería otra si su evaluación dependiera no sólo de la cantidad de personas que contrata sino también del tiempo que éstas duran en la organización? Defienda su posición. económico de su empresa. ¿Qué hará? Sin duda que Tracey está sufriendo un grado importante de disonancia cognitiva. Considerando la importancia de los asuntos manejados en este ejemplo, no podemos esperar que Ford pase por alto la incongruencia. Sin embargo, puede tomar varios caminos para resolver su dilema: cambiar de comportamiento (recortar a los empleados) o disminuir la disonancia si llega a la conclusión de que, al final de cuentas, el comportamiento incongruente no tiene demasiada importancia (“Tengo que ganarme la vida y mi rol es tomar decisiones. A menudo tengo que colocar el bien de la compañía por encima del de los miembros de la organización”). Una tercera alternativa sería que Tracey Ford cambiara de actitud (“Recortar empleados no tiene nada de malo”). Otra posibilidad sería buscar los elementos más congruentes, aquellos que pesan más que los discordantes (“A largo plazo, los beneficios que obtendrán los empleados que aguanten nuestra reestructuración compensarán con creces los costos que implica el esfuerzo por dar marcha atrás”). El grado de influencia que personas como Tracey Ford suponen podrían tener en los elementos también repercute en su forma de reaccionar ante la disonancia. Si piensan que no es 222 PARTE IV • DIRECCIÓN posible controlarla, algo que no pueden elegir, entonces hay menos probabilidades de que sientan la necesidad de cambiar de actitud. Por ejemplo, si la orden de un jefe requiriera ese comportamiento que produce la disonancia, entonces la presión por disminuirla sería menor a la existente en caso de que el comportamiento fuera voluntario. Habría disonancia, pero la persona la racionalizaría y justificaría. Por esta razón, es fundamental que los líderes de las organizaciones actuales establezcan una cultura ética. Sin su influencia y apoyo, no se podrá reducir la disonancia para establecer conductas éticas.8 Los premios también influyen en el grado de motivación que tienen las personas para reducir la disonancia. Cuando una disonancia considerable va acompañada de premios importantes, entonces la presión inherente suele disminuir. El premio aminora la disonancia porque, en el balance general de la persona, significa un aumento por el lado de la congruencia. Estos factores moderadores sugieren que una persona, por el solo hecho de sentir que existe cierta disonancia, no siempre optará por la congruencia; es decir, por disminuir la disonancia. Si las cuestiones que fundamentan la disonancia no son demasiado importantes, si la persona percibe que ésta se la imponen desde el exterior y, por ende, que no es controlable, o si los premios son lo bastante significativos como para que compensen la disonancia, entonces la persona no sentirá gran presión por reducirla.9 Microsoft celebró el exitoso desempeño laboral de sus empleados en el desarrollo del nuevo sistema operativo Windows Vista liberando globos en la cafetería de la compañía. Microsoft genera actitudes laborales positivas al proporcionar a sus empleados tareas laborales desafiantes y recompensarlos con aumentos salariales y gratificaciones por los resultados de su desempeño, lo cual inspira un sentimiento de logro. Fuente: © AP Photo/Ted S. Warren. ¿Cómo puede ayudar la comprensión de las actitudes a que los gerentes sean más eficaces? Sabemos que los empleados, presuntamente, tratarán de disminuir la disonancia. Por ello, no es nada extraño que haya pruebas sólidas de que los empleados comprometidos y satisfechos registran tasas bajas de rotación y ausentismo.10 Debido a que casi todos los gerentes quieren reducir al mínimo la cantidad de renuncias y faltas, sobre todo en el caso de los empleados más productivos, entonces deben hacer todo aquello que genere actitudes positivas hacia el trabajo. Pueden administrar la disonancia. Si los gerentes piden a los empleados desarrollar actividades que les parecen incongruentes, o que son contrarias a sus actitudes, entonces deben recordar que la presión por reducir la disonancia es menor cuando alguien piensa que ésta ha sido impuesta desde el exterior y que no puede controlarla. La presión también es menor cuando los premios son lo bastante importantes como para poder compensar la disonancia. Sin embargo, no debemos confundir a un trabajador satisfecho con uno productivo. Debemos estar atentos a una polémica que tiene, cuando menos, 80 años. ¿Los trabajadores contentos son más productivos? Varias de las investigaciones realizadas en el pasado tienen grandes implicaciones para los gerentes.11 Dichos estudios sugieren que si conseguimos que los empleados se sientan satisfechos, ello conducirá a una gran productividad. Esta sugerencia explica, en parte, porqué en las décadas de 1930, 1940 y 1950 la gerencia dedicaba mucho tiempo a hacer todo aquello que produciría un ambiente que reflejara su interés por los trabajadores. Por ejemplo, los equipos de boliche de la compañía, los días de campo y las uniones de crédito ofrecían algo a los empleados y les hacían sentirse contentos, a pesar de que su efecto en la productividad siempre estuvo cuestionado.12 Por lo tanto, casi todos los investigadores pensaban que los gerentes obtendrían mejores resultados si prestaban atención, principalmente, a lo que serviría para que sus empleados fueran más productivos.13 Luego entonces, el buen desempeño laboral daría por resultado sentimientos de realización, aumentos salariales, ascensos14 y otros premios —todos ellos resultados deseables— que conducirían a la satisfacción con el trabajo. Personalidad Algunas personas, como Bill Gates, son bastante pasivas; otras, como Oprah Winfrey, son escandalosas y agresivas. Cuando describimos a las personas usando palabras como calladas, pasivas, escandalosas, agresivas, ambiciosas, extrovertidas, leales, aprensivas, o sociables, estamos clasificándolas en términos de los rasgos de su personalidad. La personalidad de un individuo representa la combinación de los rasgos psicológicos que usamos para clasificar a ese individuo. ¿La personalidad puede pronosticar el comportamiento? Para describir el comportamiento de alguien usamos, literalmente, decenas de rasgos. También usamos tipos de personalidades CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 223 que muestran cómo interactúan las personas entre sí y cómo resuelven sus problemas. A través de los años, los investigadores han tratado de concentrarse específicamente en qué tipos y rasgos de la personalidad podrían proporcionar información sobre una persona. Dos de estos esfuerzos han sido ampliamente reconocidos —el Indicador de tipos de Myers-Briggs® y el modelo de los cinco grandes factores de la personalidad. ¿QUÉ ES EL INDICADOR DE TIPOS DE MYERS-BRIGGS? Uno de los métodos que se usan con más frecuencia para identificar la personalidad es el Indicador de tipos de Myers Briggs (MBTI®, por sus siglas en inglés, el cual usa cuatro dimensiones de la personalidad para identificar 16 tipos diferentes, basándose en las respuestas a un cuestionario de 100 preguntas (vea la figura 8-2). Cada año, tan sólo en Estados Unidos, más de dos millones de personas contestan el ITMB. Algunas de las compañías que lo usan son Apple Computer, Honda, AT&T, Exxon, 3M, muchos hospitales, instituciones educativas, así como las Fuerzas Armadas de Estados Unidos. Los 16 tipos de personalidad se basan en las cuatro dimensiones que presentamos en la figura 8-2. Es decir, las dimensiones del ITMB incluyen la personalidad extrovertida frente a la introvertida (EI), la sensorial frente a la intuitiva (SN), la racional frente a la emocional (TF), y la calificadora frente a la perceptiva (JP). La dimensión EI mide la propensión del individuo hacia el mundo interior de las ideas (I) y experiencias o hacia el mundo exterior del entorno (E). La dimensión sensorial-intuitiva indica la preferencia de la persona por reunir información mientras se concentra en una rutina estándar basada en datos factuales (S) para enfocarse en lo importante y relacionar los hechos (N). La racional-emocional refleja la preferencia de alguien por evaluar la información en forma analítica (T) o con base en ideas y creencias (F). El índice de la persona calificadora-perceptiva refleja la forma en que ésta se maneja en el mundo exterior, de modo ordenado y planificado (J) o flexible y espontáneo (P).15 Indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI) Método para identificar los tipos de personalidad. FIGURA 8–2 Características frecuentemente asociadas con los tipos de Myers-Briggs TIPOS SENSORIALES S CALIFICADORA J RACIONAL T ISTJ. Callada, seria, confiable, práctica, poco ceremoniosa. Valora las tradiciones y la lealtad. ISFJ. Callada, amigable, responsable, concienzuda, considerada. Lucha por crear orden y armonía. INFJ. Busca el significado de las ideas y sus relaciones. Comprometida con valores sólidos. Organizada y decidida para implementar una visión. INTJ. Tiene mentalidad original y gran impulso para realizar sus ideas. Escéptica e independiente. Tiene parámetros muy altos para la competencia, propia y ajena. PERCEPTIVA P EMOCIONAL F ISTP. Tolerante y flexible. Interesada en la causa y el efecto. Valora la eficiencia. ISFP. Callada, amigable, sensible. Le gusta tener su espacio. Le desagradan los desacuerdos y los conflictos. INFP. Idealista, fiel a sus valores. Quiere entender a otros y ayudarles a realizar su potencial. INTP. Busca explicaciones lógicas. Teórica y abstracta en las interacciones sociales. Escéptica y, en ocasiones, crítica. Analítica. PERCEPTIVA P EMOCIONAL F ESTP. Flexible y tolerante. Enfocada al aquí y ahora. Disfruta de las comodidades materiales. Aprende mejor haciendo las cosas. ESFP. Abierta y amigable. Disfruta trabajando con otros. Espontánea. Aprende mejor probando una habilidad nueva con otras personas. ENFP. Entusiasta, imaginativa. Requiere mucha afirmación. Depende de su fluidez verbal y su capacidad de improvisación. ENTP. Ágil, ingeniosa, estimulante. Apta para generar posibilidades conceptuales y analizarlas estratégicamente. Le aburre la rutina. CALIFICADORA J EXTROVERTIDOS E IINTROVERTIDOS I RACIONAL T TIPOS INTUITIVOS N ESTJ. Práctica, realista, poco ceremoniosa, decidida. Se concentra en obtener resultados eficientes. Vigorosa al implementar planes. ESFJ. De buen corazón y cooperadora. Quiere ser apreciada por ser quien es y por lo que puede aportar. ENFJ. Cálida, sensible, responsable. Atenta a las necesidades de otros. Sociable, ayuda a otros, es líder que inspira. ENTJ. Franca, decidida, asume el liderazgo. Disfruta haciendo planes y estableciendo metas de largo plazo. Vigorosa al presentar ideas. Fuente: Modificado y reproducido con permiso especial de la editorial. Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303, de Introduction to Type, sexta edición, por Isabel Myers Briggs y Katherine C. Briggs. Copyright 1998 para Consulting Psychologists Press, Inc. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción sin previo aviso por escrito de la editorial. Introduction to Type es una marca registrada de Consulting Psychologists Press, Inc. (The Myers-Briggs Type Indicator y MBTI son marcas registradas de Consulting Psychologists Press, Inc.) 224 PARTE IV • DIRECCIÓN ¿Cómo puede ayudar el MBTI a los gerentes? Los partidarios del instrumento piensan que es importante conocer estos tipos de personalidad porque influyen en la forma en que las personas interactúan y resuelven problemas.16 Por ejemplo, si su jefe es intuitivo y usted es sensorial, recabarán información de manera diferente. El intuitivo prefiere las reacciones que salen de las entrañas, mientras que el sensorial prefiere basarse en hechos. Usted, para poder trabajar con su jefe, tendrá que presentarle algo más que hechos acerca de una situación y discutir lo que siente al respecto. Asimismo, la evaluación del MBTI ha comprobado ser útil para que los tipos emprendedores y los perfiles que apoyan la inteligencia emocional se concentren en el crecimiento (pronto estudiaremos la inteligencia emocional).17 ¿CUÁL ES EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDAD? modelo de los cinco grandes Modelo de cinco grandes factores de la personalidad, a saber: extrovertida, amable, concienzuda, estable emocionalmente, y abierta a las experiencias. Otra forma de considerar la personalidad es a través del modelo de los cinco factores de la personalidad, comúnmente llamado el modelo de los cinco grandes.18 Los cinco grandes factores de la personalidad son: 1 Extrovertida 2 Agradable 3 Concienzuda Dimensión que describe a la persona que es responsable, confiable, persistente, y que se enfoca hacia los logros. 4 Estable Dimensión que describe a la persona que es tranquila, entusiasta y segura (positiva), o tensa, nerviosa, depresiva e insegura emocionalmente 5 Abierta a las experiencias Las dimensiones de la personalidad extrovertida, agradable, y concienzuda del modelo de los cinco grandes factores se relacionan con el desempeño laboral de los auxiliares de vuelo. Las personalidades sociables, de buena naturaleza, y responsables son adecuadas para atender las necesidades de los pasajeros. Fuente: Getty Images, Inc. Dimensión que describe a la persona sociable, comunicativa y segura de sí misma. Dimensión que describe a la persona que tiene buen carácter y es cooperadora y confiada. Dimensión que describe a la persona que es imaginativa, sensible al arte e intelectual. Los cinco grandes factores ofrecen algo más que un simple marco de la personalidad. Algunas investigaciones han demostrado que existe una relación importante entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeño laboral.19 Por ejemplo, un estudio analizó cinco categorías de ocupaciones: profesionales (como ingenieros, arquitectos, abogados), policías, gerentes, vendedores, y empleados especializados y semiespecializados.20 El estudio definía el desempeño laboral en términos de las calificaciones del desempeño de los empleados, la competencia en la capacitación, y algunos datos personales como el monto del sueldo. Los resultados arrojaron que el hecho de que una persona fuera concienzuda pronosticaba cuál sería su desempeño laboral en los cinco grupos de ocupaciones.21 Sin embargo, los pronósticos de las otras dimensiones de la personalidad dependían tanto de la situación como de la ocupación. Por ejemplo, la extroversión pronosticaba el desempeño en puestos administrativos y de ventas, los cuales requieren una considerable interacción social.22 La apertura a las experiencias resultó importante para predecir la competencia en la capacitación. Irónicamente, la seguridad emocional no guardó una relación positiva con el desempeño laboral. Aun cuando la lógica nos llevaría a pensar que los trabajadores tranquilos y seguros tendrían un mejor desempeño, no es así. El resultado tal vez esté en función de la probabilidad de que los trabajadores emocionalmente estables muchas veces conservan su empleo, mientras que quienes no lo son podrían no conservarlo. El hecho de que todos los participantes del estudio estuvieran empleados, tal vez explicaría la pequeña diferencia en esta dimensión. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR INTELIGENCIA EMOCIONAL? Las personas que entienden sus propias emociones y son buenas para comprender las de otros podrían ser más eficaces en su trabajo. En esencia, éste es el tema fundamental de las investigaciones relativas a la inteligencia emocional.23 La inteligencia emocional (IE) se refiere a diversas habilidades, capacidades y competencias, no cognitivas, que influyen en la capacidad que tiene la persona para manejar las presiones y exigencias de su entorno.24 Consta de cinco dimensiones: CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 Conocimiento de sí mismo. Ser conscientes de lo que sentimos. Control de sí mismo. Capacidad para manejar las emociones y los impulsos propios. Motivación de sí mismo. Capacidad para persistir, no obstante los inconvenientes y fracasos. Empatía. Tener sensibilidad para saber lo que sienten otros. Habilidad social. Capacidad para manejar las emociones de otros. Varios estudios sugieren que la IE cumple una función importante en el desempeño laboral.25 Por ejemplo, un estudio analizó las características de algunos ingenieros de Bell Lab a los cuales sus compañeros habían calificado de estrellas. Los científicos llegaron a la conclusión de que esas estrellas eran mejores para relacionarse con otros; es decir, los individuos destacados se caracterizaban por su IE, mas no por su IQ académico. Otro estudio de reclutadores de la Fuerza Aérea arrojó resultados parecidos: los reclutadores que tenían un desempeño de primera también tenían grados elevados de IE. Con estos resultados, la Fuerza Aérea replanteó sus criterios de selección. Una investigación posterior mostró que los futuros contratados que obtenían calificaciones altas en IE tenían 2.6 veces más de éxito que quienes obtenían calificaciones bajas. Organizaciones como American Express han descubierto que al implementar programas de inteligencia emocional han podido aumentar su eficacia; otras organizaciones han observado resultados similares cuando la inteligencia emocional contribuye a la efectividad del equipo.26 Por ejemplo, en Cooperative Printing de Minneapolis, un estudio de sus 45 empleados concluyó que las habilidades de IE eran doblemente importantes para “contribuir a la excelencia con intelecto y experiencia”.27 Una encuesta aplicada recientemente a gerentes de recursos humanos planteaba esta pregunta: ¿Qué tan importante es que sus trabajadores demuestren IE para ir ascendiendo por la jerarquía de la empresa? El 40% de los gerentes contestó que era muy importante; otro 16% dijo que era moderadamente importante. Otro estudio también indicó que la inteligencia emocional puede beneficiar las mejoras de calidad en las organizaciones contemporáneas.28 Las implicaciones de las primeras pruebas de IE señalan que los empleadores deben considerarla como criterio para su proceso de selección sobre todo en los puestos que exigen un alto grado de interacción social.29 En la práctica, ¿los rasgos de la personalidad sirven para predecir comportamientos relativos al trabajo? Se ha visto que los cinco rasgos de la personalidad más importantes para explicar el comportamiento de los individuos en las organizaciones son: locus de control, maquiavelismo, autoestima, autocontrol, y propensión a correr riesgos. ¿Quién controla el comportamiento de un individuo? Algunas personas piensan que ellas controlan su propia suerte. El locus de control, en el primer caso, es interno. En el segundo caso, el locus es externo; estas personas piensan que su existencia está controlada por fuerzas externas.30 El gerente encontrará con toda seguridad que las personas con “locus externo” responsabilizan de su mal desempeño a los prejuicios de su jefe, a sus compañeros de trabajo, y a otros hechos que ellas no pueden controlar, mientras que individuos con “locus interno” explicarán la misma evaluación en términos de sus propias acciones. La segunda característica es llamada maquiavelismo (“maqui”) por Nicolás Maquiavelo, el autor del siglo XVI que habló sobre cómo adquirir poder y manipular a otros. La persona maquiavélica es pragmática, guarda su distancia emocional, piensa que el fin justifica los medios,31 y se ha encontrado que tiene pensamientos poco éticos.32 La idea de que “si algo funciona, úsalo” es congruente con una perspectiva muy maquiavélica. ¿Los maquiavélicos son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de empleo y de las implicaciones éticas que se consideren al evaluar el desempeño. En los empleos que requieren habilidad para negociar (un negociador sindical) o que entrañan premios sustanciales por triunfar (un vendedor a comisión), los maquiavélicos son productivos. En empleos donde el fin no justifica los medios, o en donde no hay parámetros absolutos para medir el desempeño resulta difícil predecir el de las personas muy maquiavélicas. Las personas se aceptan o rechazan en distintas medidas. Este rasgo de las personas se conoce como autoestima (AE).33 Las investigaciones acerca de la AE nos ofrecen conocimientos muy interesantes sobre el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la AE guarda relación directa con las expectativas de éxito. Las personas con mucha AE piensan que tienen suficiente capacidad para triunfar en el trabajo. Asimismo, corren más riesgos en la selección de empleos y es más probable que elijan empleos poco convencionales, en comparación con las personas que tienen AE baja.34 El resultado más común de las investigaciones relativas a la AE es que las personas que tienen poca AE son más susceptibles a las influencias externas que aquellas que tienen mucha. Las personas con poca AE dependen de que otros las evalúen de forma posi- 225 inteligencia emocional (IE) Diversas habilidades, capacidades y competencias no cognitivas que influyen en la destreza que tiene la persona para manejar las presiones y exigencias de su entorno. locus de control Atributo de la personalidad que se refiere al grado en que las personas piensan ser dueñas de su propia suerte. maquiavelismo Medida en que las personas son pragmáticas, guardan su distancia emocional, y piensan que el fin justifica los medios. autoestima Grado en que la persona se acepta o rechaza. 226 PARTE IV • DIRECCIÓN autocontrol Medida en la que una persona es capaz de amoldar su comportamiento a los factores de una situación externa. El rasgo de personalidad de la propensión a correr riesgos influye en la conducta del empleado. Correr riesgos podría producir un mejor desempeño laboral para los corredores de bolsa de la firma bursátil Jefferies porque su trabajo requiere tomar decisiones con rapidez. Fuente: © Librado Romero/The New York Times. tiva. Por ello, es más probable que busquen la aprobación de otros y que sean más proclives a adaptarse a las ideas y los comportamientos de personas que respetan, en contraste con aquellas que tienen mucha AE. En los puestos gerenciales, las personas con baja AE tienden a preocuparse por complacer a los demás, y por ello tendrán menos probabilidades de asumir posiciones impopulares que las que tienen un alta AE. No es extraño que se haya visto que la autoestima también está relacionada con la satisfacción laboral. Una serie de estudios confirma que las personas que tienen mucha AE están más satisfechas con su trabajo que aquellas con AE baja. Otro rasgo de la personalidad que ha merecido bastante atención recientemente es el autocontrol,35 lo cual se refiere a la capacidad de la persona para amoldar su comportamiento a los factores de una situación externa. Las personas que tienen mucho autocontrol manifiestan una gran capacidad para amoldar su comportamiento a los factores de una situación externa.36 Son sumamente sensibles a los indicadores externos y son capaces de comportarse de distintas maneras en situaciones diferentes. Con este tipo de personas tal vez se presenten grandes contradicciones entre aquella que actúa en público y la que lo hace en privado. Las personas que tienen poco control de sí mismas son incapaces de modificar su comportamiento. Suelen manifestar sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones y, por ello, su comportamiento es muy congruente en cuanto a quiénes son y qué hacen. Las evidencias sugieren que las personas que tienen gran control de sí mismas suelen prestar mayor atención al comportamiento de otros y son más capaces de adaptarse que las que tienen poco autocontrol.37 Además, cabría la hipótesis de que las personas que tienen mucho control de sí mismas tendrán más éxito en puestos gerenciales que requieran que la persona desempeñe muchos roles, a veces incluso contradictorios. El último rasgo de la personalidad que influye en el comportamiento de los trabajadores se refiere a su disposición a probar fortuna; es decir, su propensión a correr riesgos. Se ha visto que la preferencia por correr riesgos o por evitarlos tiene repercusiones en el tiempo que las personas tardan en tomar una decisión, así como en la cantidad de información que requieren antes de tomarla. Por ejemplo, en un estudio clásico, 79 gerentes participaron en un ejercicio simulado de administración de recursos humanos, el cual requería que tomaran decisiones de contratación.38 Los gerentes partidarios de correr muchos riesgos tomaron sus decisiones antes, y usaron menos información para tomarlas, que los gerentes proclives a correr pocos riesgos. Es interesante señalar que las decisiones de los dos grupos fueron igual de atinadas. Si bien, en términos generales, estaríamos en lo correcto al llegar a la conclusión de que los gerentes de las organizaciones no son partidarios de correr riesgos,39 sobre todo en compañías grandes y en dependencias gubernamentales, no dejan de existir diferencias individuales en esta dimensión.40 Por ello es sensato reconocer estas diferencias, e incluso considerar la posibilidad de vincular la propensión a correr riesgos con las exigencias específicas de un empleo. Por ejemplo, una gran propensión a correr riesgos podría desembocar en el desempeño eficaz del agente que trabaja en una casa de bolsa. Este tipo de empleo exige tomar decisiones rápidamente. Lo mismo sucede con los emprendedores.41 Por otra parte, esta característica de la personalidad podría ser un obstáculo enorme para los contadores que hacen auditorías, trabajo que seguramente hará mejor alguien poco dispuesto a correr riesgos. ¿Cómo podemos adecuar las personalidades a los puestos? Sobra decir que hay distintas personalidades y que lo mismo ocurre con los empleos. Esta lógica ha servido para tratar de conseguir que las personalidades se adecuen debidamente con los puestos. El psicólogo John Holland es el creador de la teoría mejor documentada sobre adecuar la personalidad y el puesto.42 Su teoría postula que la satisfacción laboral de un empleado, así como su propensión a renunciar a él, dependerán de la medida en que la personalidad de este individuo coincida con el entorno de su ocupación. Holland ha señalado seis tipos básicos de personalidad de los empleados. La figura 8-3 describe cada uno de éstos, así como las características de su personalidad, y da algunos ejemplos de ocupaciones congruentes. Las investigaciones de Holland apoyan contundentemente la idea del diagrama hexagonal de la figura 8-4.43 Dicha figura demuestra que cuanto más próximos se encuentren dos campos o inclinaciones en el hexágono, tanto más compatibles serán. Por ejemplo, en el diagrama, Realista y Social aparecen contrapuestos. La persona que prefiere ser realista querrá trabajar con CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 227 FIGURA 8–3 Tipos de personalidad de Holland y ejemplos de ocupaciones Tipo Características de la personalidad Ejemplos de ocupaciones Realista Prefiere las actividades físicas que requieren habilidades, fuerza y coordinación Investigadora Prefiere las actividades que implican pensar, organizar y entender Social Prefiere las actividades que implican ayudar y formar a otros Convencional Prefiere las actividades regidas por reglas, ordenadas y nada ambiguas Emprendedora Prefiere las actividades verbales que le ofrecen la posibilidad de influir en otros y adquirir poder Artística Prefiere las actividades ambiguas y poco sistemáticas que permiten expresar creatividad Tímida, auténtica, persistente, estable, adaptable, práctica Mecánico, operador de perforadora, obrero de línea de ensamble, agricultor Analítica, original, curiosa, independiente Biólogo, economista, matemático, periodista Sociable, amigable, cooperadora, comprensiva Adaptable, eficiente, práctica, poco imaginativa, inflexible Trabajador social, profesor, asesor, psicólogo clínico Contador, gerente de empresa, cajero de banco, archivista Segura de sí misma, ambiciosa, enérgica, dominante Abogado, corredor de bienes raíces, especialista en relaciones públicas, administrador de pequeña empresa Pintor, músico, escritor, decorador de interiores Imaginativa, desordenada, idealista, emocional, poco práctica Fuente: Reproducido con permiso especial de la editorial, Psychological Assessment Resources, Inc., Making Vocational Choices, tercera edición, copyright 1973, 1985, 1992, 1997 de Psychological Assessment Resources, Inc. Todos los derechos reservados. objetos y no con personas. La que tiene preferencia por lo social querrá trabajar con personas, sin importar lo que éstas hagan. Por lo tanto, ambas tendrán preferencias contrarias con respecto a la posibilidad de trabajar solas o con alguien más. Investigador y Emprendedor son temas contrarios, al igual que las preferencias por lo Artístico o lo Convencional. Un ejemplo de puntos que se refuerzan entre sí es la estructura de una preferencia vocacional por lo Social-EmprendedorConvencional (SEC). Por ejemplo, a Stephanie le gusta trabajar con otros, tener éxito, y sujetarse a las reglas establecidas. La combinación es perfecta para alguien que puede triunfar en una burocracia. Pero veamos el caso de Rob, otro empleado, que es Realista-Investigador-Artístico y prefiere trabajar solo que hacerlo en grupos grandes, formular preguntas en lugar de contestarlas, y establecer sus propias reglas en lugar de seguir las de otros. ¿Cómo encajaría Rob en la burocracia de Stephanie? Seguramente no muy bien. De hecho, las actitudes que prefiere asumir serían interpretadas como fuente de problemas. Entonces, ¿dónde encajaría mejor Rob? ¿Tal vez en un laboratorio de investigaciones? Tanto la preferencia del científico como el entorno de un laboratorio de investigaciones se caracterizan por la ausencia de interrupciones humanas y la concentración en hechos materiales. Esto es congruente con el perfil Realista-Investigador-Artístico. ¿Qué quiere decir lo anterior? La teoría postula que la satisfacción es mayor y la rotación de empleados es menor cuando la personalidad y la ocupación coinciden.44 Las personas sociales deben estar en empleos sociales, las convencionales en empleos convencionales, y así FIGURA 8–4 Inv est (I) iga Relaciones entre tipos de personalidad ocupacional dor a Artística (A) Convencional (C) a list Rea R) ( Em pre nd (E) edor a ial Soc ) (S Fuente: Reproducido con permiso especial de la editorial, Psychological Assessment Resources, Inc., Making Vocational Choices, 3ª ed., copyright 1973, 1985, 1992, 1997 de Psychological Assessment Resources, Inc. Todos los derechos reservados. 228 PARTE IV • DIRECCIÓN sucesivamente. La persona realista que está en un trabajo realista se encuentra en una situación más congruente que la realista que está en un trabajo de investigación. La persona realista que está en un trabajo social está en la situación más incongruente de todas las posibles. Los puntos básicos del modelo son: 1. Las diferencias intrínsecas en la personalidad de los individuos son claras. 2. Existen distintos tipos de puestos. 3. Las personas ubicadas en entornos laborales congruentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechas y propenderán menos a renunciar voluntariamente que las que están en puestos incongruentes. ¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser eficaces el hecho de entender la personalidad? El verdadero valor de que un gerente entienda las diferencias de personalidad seguramente radica en la selección de empleados.45 Los gerentes podrán tener empleados más satisfechos, con mejor desempeño, si su tipo de personalidad coincide con empleos compatibles. También podría haber otras ventajas. El gerente que reconoce que las personas solucionan los problemas, toman decisiones e interactúan en el trabajo de maneras diferentes puede entender mejor, por ejemplo, por qué un empleado se siente a disgusto si tiene que tomar decisiones rápidamente, o por qué insiste en reunir la mayor cantidad posible de información antes de abordar un problema. O, por ejemplo, los gerentes pueden esperar que las personas que tienen un locus de control externo estén menos satisfechas con su trabajo que las que tienen un locus interno, y también que éstas puedan estar menos dispuestas a aceptar la responsabilidad de sus actos. El hecho de hacer coincidir los tipos de personalidad con los trabajos compatibles produce empleados más satisfechos. Según la teoría de Holland de adecuar la personalidad y el puesto, las personas que tienen preferencias sociales escogen actividades que impliquen ayudar a otros. Los trabajadores sociales y los empleados de cuidado directo de este refugio para infantes comprenden las necesidades de los niños que son sacados de hogares problemáticos y quieren satisfacer sus necesidades físicas y emocionales mientras están separados de sus padres. Fuente: Andrea Mohin/The New York Times. ¿Los atributos de la personalidad varían de una cultura nacional a otra? Desde luego, en un país determinado no hay un tipo de personalidad predominante. Por ejemplo, en cualquier cultura encontraremos personas que corren riesgos y otras que no los corren. Sin embargo, la cultura de un país sí influye en las características que predominan en la personalidad de sus habitantes. Podremos encontrar esta influencia con sólo analizar el locus de control. En el capítulo 2 hablamos del tema de las culturas nacionales. Planteamos que éstas difieren en términos de la medida en que las personas creen que son capaces de dominar su entorno. Por ejemplo, los estadounidenses piensan que pueden dominar su entorno, pero hay otras sociedades, como los países del Oriente Medio, que creen que la vida, en esencia, está predeterminada. Observe el estrecho paralelismo entre el locus de control interno y el externo. Así, cabe esperar que la fuerza de trabajo de Estados Unidos y la de Canadá tengan una mayor proporción de empleados con un locus interno que la fuerza de trabajo de Arabia Saudita o de Irán. Tal como lo hemos planteado en esta sección, los rasgos de la personalidad influyen en el comportamiento de los empleados. En el caso de los gerentes globales, es muy importante que entiendan las diferencias de los rasgos de la personalidad cuando adoptan la perspectiva de la cultura del país. ¿Los emprendedores comparten algunas características de la personalidad? Piense en alguien que usted conozca y que sea un emprendedor. Quizás es alguien a quien conoce personalmente o alguien de quien ha leído, como Bill Gates de Microsoft, Oprah Winfrey de Harpo Productions, o Larry Ellison de Oracle. ¿Cómo describiría la personalidad de esa persona? Una de las áreas de los emprendedores que más se ha investigado es la determinación de cuáles son las características psicológicas, si es que existe alguna, que tienen en común los emprendedores; qué tipos de rasgos de la personalidad poseen que los podrían distinguir de los demás; y qué rasgos podrían pronosticar quiénes tendrán éxito. ¿Podemos describir la clásica “personalidad emprendedora”? Aunque es difícil tratar de determinar con precisión las características específicas de la personalidad que comparten todos los emprendedores, los investigadores continúan buscando rasgos en común.46 Por ejemplo, una lista de características de la personalidad incluía lo siguiente: alto nivel de motivación, mucha seguridad en sí mismo, la capacidad de involucrarse a largo plazo, alto nivel de energía, gran capacidad para resolver CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO problemas, mucha iniciativa, habilidad para establecer metas, y toma de riesgos moderada. Otra lista de características de los emprendedores “exitosos” incluía un alto grado de energía, gran persistencia, mucha iniciativa, el deseo y la capacidad de autodirigirse, y una necesidad relativamente alta de ser autónomo.47 Un reciente avance para definir las características de la personalidad emprendedora propone el uso de una escala de la personalidad proactiva para predecir la posibilidad de que una persona busque realizar proyectos emprendedores, esto se llama personalidad proactiva. La personalidad proactiva describe a las personas propensas a tomar medidas para influir en su entorno.48 Desde luego, un emprendedor probablemente mostrará la proactividad en su búsqueda de oportunidades y hará lo necesario para aprovechar dichas oportunidades. Algunos de los rubros de la escala de la personalidad proactiva, que incluyen la educación y tener un padre emprendedor, mostraron ser buenos indicadores de la probabilidad que tiene una persona de convertirse en un emprendedor. Percepción La percepción es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresiones sensoriales con el fin de encontrar el significado de su entorno. Las investigaciones sobre la percepción demuestran consistentemente que varias personas podrían estar viendo lo mismo y, sin embargo, percibirlo de distinta manera. Por ejemplo, un gerente quizás interprete que su ayudante tarda varios días en tomar decisiones importantes como una muestra de que se trata de una persona lenta, desorganizada y temerosa de tomar decisiones. Otro gerente, con la misma ayudante, podría interpretar el mismo enfoque como muestra de que la persona es analítica, concienzuda y racional. El primer gerente probablemente evaluaría a la ayudante en forma negativa, mientras que el segundo seguramente lo haría de manera positiva. El punto es que ninguno de nosotros ve, de hecho, la realidad. Interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Como ilustra el ejemplo anterior, por supuesto que actuamos conforme a nuestras percepciones. ¿Qué influye en la percepción? ¿Cómo explicar el hecho de que Cathy, quien tiene 52 años y es supervisora de marketing de una enorme organización que comercializa productos del petróleo, durante la entrevista para emplear a Bill haya notado que éste lucía un anillo en la nariz, mientras que Sean, de 23 años y reclutador de recursos humanos, no lo advirtió? Hay toda una serie de factores que operan para moldear la percepción y, en ocasiones, para distorsionarla. Estos factores pueden residir en la persona que percibe, en el objeto u objetivo que percibe, o en el contexto de la situación donde se ubica la percepción. Cuando una persona ve un objetivo y trata de interpretar lo que está viendo, sus características personales influirán enormemente en la interpretación. Estas características personales incluyen actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado, y expectativas. Las características del objetivo observado también afectarán lo que se perciba. En un grupo, es más probable que advirtamos a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre con las que son sumamente atractivas y las poco agraciadas. Como no vemos los objetivos en forma aislada, la relación entre un objetivo y su telón de fondo también influirá en la percepción (la figura 8-5 contiene un ejemplo), al igual que nuestra tendencia a agrupar las cosas próximas o parecidas. El contexto en el que vemos los objetos o los hechos también es importante. El momento en el que vemos un objeto o un hecho también influirá en nuestra atención, al igual que su ubicación, iluminación, temperatura y toda una serie de factores situacionales más. ¿Sobre qué bases juzgan los gerentes a sus empleados? Gran parte de las investigaciones sobre la percepción está dirigida a los objetos inanimados; sin embargo, a los gerentes les interesan más los seres humanos. Lo que percibimos de las personas es diferente de lo que percibimos de objetos inanimados tales como computadoras, robots o edificios, porque inferimos cosas sobre las acciones de las personas y, evidentemente, no hacemos lo mismo cuando se trata de objetos inanimados. Cuando observamos a las personas tratamos 229 Kevin Rose, segundo de izquierda a derecha, muestra características de la personalidad de un emprendedor exitoso. Durante varios años, Rose dedicó su tiempo y dinero para hacer realidad su idea de cambiar la manera de recopilar información al desarrollar Digg.com, una página web que permite a los usuarios enviar vínculos a nuevas cuentas. El alto nivel de motivación, confianza en sí mismo, energía, iniciativa, y persistencia de Rose rindió frutos: Digg.com es una de las páginas web más populares en Estados Unidos. Fuente: Jim Wilson/© The New York Times. personalidad proactiva Describe a las personas que son propensas a tomar medidas para influir en su entorno. Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos I.A.1, What’s My Basic Personality?; I.A.2, What’s My Jungian 16-Type Personality?; I.E.23, What’s My Emotional Intelligence Score? percepción Proceso para organizar e interpretar las impresiones sensoriales con el fin de encontrar el significado del entorno. 230 PARTE IV • DIRECCIÓN FIGURA 8–5 Un reto para su percepción: ¿usted qué ve aquí? ¿Una anciana o una mujer joven? ¿Dos rostros o un cáliz? ¿Un caballero en un caballo? de explicarnos por qué se comportan de cierta manera. Entonces, nuestros supuestos acerca de la condición interior de la persona influirán significativamente en nuestra percepción de sus actos y en nuestra forma de juzgarlos. Muchos de estos supuestos han llevado a los investigadores a desarrollar una teoría de las atribuciones. teoría de las atribuciones ¿QUÉ DICE LA TEORÍA DE LAS ATRIBUCIONES? La teoría de las atribuciones ha sido Teoría basada en la premisa de que juzgaremos a las personas de distinta manera dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento determinado. propuesta como forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personas de distinta manera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento determinado.49 Básicamente, esta teoría afirma que cuando observamos el comportamiento de una persona tratamos de determinar si el origen de éste fue interno o externo. Presuntamente, el comportamiento de origen interno es controlado por la persona. El comportamiento de origen externo es producto de causas ajenas al individuo; es decir, se supone que la situación ha obligado a la persona a comportarse de cierta manera. No obstante, esta determinación depende de tres factores: si es distintivo, si tiene consenso, y si es consistente. Lo distintivo se refiere a si una persona observa un mismo comportamiento en muchas situaciones, o si éste es particular de una situación. ¿El empleado que hoy llegó tarde a trabajar es también la persona que sus compañeros califican de vago? Lo que queremos saber es si este comportamiento es el acostumbrado o no. Si no lo es, el observador probablemente atribuya el comportamiento a algo externo. Si el acto es algo acostumbrado, entonces probablemente lo juzgará como algo interno. Si todo el mundo que encuentra una situación parecida responde de igual manera, cabe decir que el comportamiento representa un consenso. El comportamiento del empleado que llega tarde cumpliría con este criterio si todos los empleados que tomaron la misma ruta para ir al trabajo ese día también llegaron demorados. Si el consenso es alto, usted atribuiría el retraso del empleado a causas externas, mientras que si los empleados que tomaron la misma ruta llegaron a trabajar puntualmente, usted concluiría que se debió a causas internas. Por último, el gerente se fija en la consistencia de los actos del empleado. ¿La persona observa esos comportamientos con regularidad y en forma consistente? ¿El empleado responde en la misma forma con el transcurso del tiempo? Llegar 10 minutos tarde a trabajar no será percibido igual si, en el caso de un empleado, representa una situación excepcional (no ha llegado tarde en varios meses), pero en el de otro es parte de un patrón rutinario (ha llegado tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto más consistente sea el comportamiento, tanto más se inclinará el observador a atribuirlo a causas internas. La figura 8-6 muestra un resumen de los elementos básicos de la teoría de las atribuciones. Por ejemplo, ésta nos diría si un empleado, el señor Flynn, por regla general tiene un desempeño del mismo nivel, aproximadamente, en su tarea presente que en otras tareas afines (poco distintivo), si otros empleados con frecuencia tienen un desempeño diferente mejor o peor al del señor Flynn en esa tarea presente (poco consenso), y si el desempeño de éste en su tarea actual es consistente con el paso del tiempo (mucha consistencia), su gerente, o quienquiera que juzgue al señor Flynn, probablemente considerará que Flynn es el principal responsable de su desempeño en la tarea (atribución a lo interno). error fundamental de las atribuciones Tendencia a subestimar la influencia que tienen los factores externos y a sobrevaluar la influencia de los factores internos o personales cuando juzgamos el comportamiento de otros. ¿ES POSIBLE DISTORSIONAR LAS ATRIBUCIONES? Uno de los resultados más interesantes derivados de la teoría de las atribuciones es que los errores o sesgos distorsionan las atribuciones. Por ejemplo, hay bastante evidencia que sustenta la hipótesis de que, cuando juzgamos el comportamiento de otros, propendemos a subestimar la influencia que tienen los factores externos y a sobrevaluar la influencia de los factores internos o personales.50 Este error fundamental de las atribuciones explica porqué un gerente de ventas tal vez tienda a atribuir el mal desempeño de sus agentes de ventas a la pereza, en lugar de atribuírselo a la línea CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO Observación Interpretación Mucho Distintivo Mucho Comportamiento de la persona Consenso Poco Mucho Consistente FIGURA 8–6 Causa atribuida a factores Poco Poco 231 Proceso de la teoría las atribuciones Externos Internos Externos Internos Internos Externos de productos innovadores que ha lanzado al mercado un competidor. Las personas también tienden a atribuir sus éxitos personales a factores internos, por ejemplo la capacidad o el esfuerzo, al mismo tiempo que responsabilizan de sus fracasos a factores externos, por ejemplo la suerte. Esto se llama sesgo hacia la autocomplacencia y sugiere que la retroalimentación que los empleados ofrecen de sí mismos en las evaluaciones del desempeño probablemente estará distorsionada, ya sea en un sentido positivo o en uno negativo. ¿Qué atajos usan los gerentes cuando juzgan a otros? Los gerentes recurren a una serie de atajos cuando juzgan a terceros. Percibir e interpretar lo que hacen otros representa un proceso muy pesado. Por ello, las personas desarrollan técnicas para que la tarea resulte más manejable. Con frecuencia, estas técnicas son muy valiosas porque nos permiten percibir las cosas rápidamente y nos proporcionan datos válidos para hacer pronósticos. No obstante, también tienen sus fallas. Nos pueden meter en problemas, y de hecho lo hacen. Si entendemos estos atajos podremos determinar cuándo producen distorsiones significativas (vea la figura 8-7). Las personas no pueden asimilar todo lo que ven y, por ello, son selectivas. Absorben pequeñas porciones de aquí y de allá. Un observador no selecciona porciones al azar, sino que las elige selectivamente dependiendo de sus intereses, formación, experiencia, y actitudes. La percepción selectiva nos ayuda a “hacer una lectura rápida” de otros, pero con el riesgo de que nos formemos una imagen equivocada. Es fácil juzgar a otros si suponemos que se parecen a nosotros. En el caso de la presunta similitud, o el efecto de “como yo”, las características del propio observador, y no las de la per- sesgo hacia la autocomplacencia Tendencia de las personas a atribuir sus éxitos personales a factores internos y a responsabilizar de sus fracasos a factores externos. FIGURA 8–7 Distorsiones de los métodos que usan atajos para juzgar a otros Atajo Significado Distorsión Selectividad Las personas asimilan ciertas partes o porciones de lo que observan dependiendo de sus intereses, formación, experiencia y actitudes La gente presume que otros son como ellos La “lectura rápida” de otros puede dar una imagen inexacta de ellos Presunta similitud Estereotipos Las personas juzgan a otros con base en su percepción del grupo al cual los otros pertenecen Efecto de halo La gente se forma una impresión de otros con base en un solo rasgo Predicción ineluctable La gente percibe a otros de cierta manera y, a la vez, ellos se comportan de manera consistente con esa percepción Puede haber fallas al tomar en cuenta diferencias individuales, lo cual resulta en similitudes incorrectas Puede dar como resultado juicios distorsionados debido a que muchos estereotipos no tienen fundamento práctico No se pueden tomar en cuenta todos los factores con respecto a lo que una persona ha hecho Puede dar como resultado la conducta que se espera, pero no la verdadera conducta de las personas consistente con esa percepción 232 PARTE IV • DIRECCIÓN Phil Chen, vocalista de la banda punk 8Past, piensa que las bandas asiatico-estadounidenses son estereotipadas en Estados Unidos. “No somos sólo unos chicos que saben muchas matemáticas”, dice Chen. Él y otros músicos pop asiaticoestadounidenses dicen que el estereotipo racional afecta a su grupo porque los perciben como estudiosos sabelotodo, lo cual contradice la imagen moderna requerida para alcanzar el estrellato en la música popular estadounidense. Fuente: Jessica Branci Lifland/The New York Times. sona observada, influyen más en su percepción de otros. Por ejemplo, si usted quiere tener responsabilidad y un reto en su trabajo, presupondrá que los otros también quieren lo mismo. Las personas que presuponen que los demás son como ellas, evidentemente, pueden estar en lo cierto, pero casi siempre se equivocan. Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al cual pertenece, estamos recurriendo al atajo de los estereotipos. Algunos ejemplos de estereotipos son: “casi ninguna mujer se reubicaría para lograr un ascenso” y “los trabajadores mayores son menos productivos”. Si alguien cree en estos estereotipos, percibirá las cosas sujeto a éstos, sean ciertos o no. Cuando los estereotipos no tienen fundamento distorsionan los juicios. Cuando nos formamos una opinión general acerca de una persona basándonos en una sola característica, por ejemplo la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto físico, hemos sido influidos por el efecto de halo. Este efecto se presenta con frecuencia, por ejemplo, cuando los estudiantes evalúan al profesor de una materia. Los estudiantes tal vez aíslen un solo rasgo, por ejemplo, el entusiasmo, y permitan que toda su evaluación esté impregnada por la forma en que perciben este rasgo único. Un profesor podría ser firme, informado y muy calificado, pero si carece de un gran entusiasmo, entonces podría recibir calificaciones más bajas en algunas de las otras características. El último atajo para juzgar a otros se refiere a las expectativas que el administrador tiene en cuanto a los empleados. Se trata de la predicción ineluctable (o efecto de Pigmalión).51 La predicción ineluctable implica la forma en que un gerente percibe a otros y cómo, a su vez, éstos se comportan en una forma que coincida con las expectativas que tenía el gerente. Por ejemplo, si un gerente espera que sus empleados tengan un desempeño sobresaliente, es poco probable que le decepcionen. Éstos trabajarán (o se percibirá que trabajan) para cumplir con las expectativas del gerente. Por otra parte, si el mismo gerente piensa que está supervisando a un grupo de fracasados, sus empleados responderán en consecuencia. Así, las expectativas del gerente se harán realidad, pues los empleados trabajarán de una forma que cumpla con sus escasas expectativas. Asimismo, hemos visto evidencias de cómo la escalada del compromiso (vea el capítulo 4) y la predicción ineluctable pueden interactuar entre sí para causar el desastre, como pasó hace más de diez años con el conflicto entre el FBI y el culto de los adventistas davidianos en Waco, Texas.52 ¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender las percepciones? Los gerentes deben saber que sus empleados reaccionan a las percepciones y no a la realidad. Si un gerente evalúa a un empleado sin prejuicios y en forma objetiva o no, o si los rangos salariales de la organización son, de hecho, los más altos de la industria o no, serán factores menos importantes que la percepción que los empleados tengan del caso. Si los empleados piensan que las evaluaciones están sesgadas, o que los rangos salariales son bajos, se comportarán como si tales condiciones fueran un hecho. Los empleados organizan e interpretan lo que ven y, por ello, podrían percibir las cosas en forma distorsionada. El mensaje para los administradores está muy claro. Usted debe prestar mucha atención a cómo perciben los empleados sus empleos y las prácticas administrativas. Recuerde que el empleado valioso que renuncia debido a una percepción equivocada representa una pérdida tan grande para la organización como el empleado valioso que renuncia por una razón válida. Aprendizaje El último concepto del comportamiento individual que trataremos en este capítulo es el del aprendizaje. Lo incluimos porque es evidente que casi todas las conductas complejas son aprendidas. Si queremos explicar y pronosticar el comportamiento, tenemos que entender cómo aprenden las personas. ¿Qué es el aprendizaje? El psicólogo tendrá una definición mucho más amplia que la del lego que dice: “es eso que hicimos cuando íbamos a la escuela”. De hecho, todos seguimos yendo a la escuela. El aprendizaje es constante. Siempre estamos aprendiendo CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO de nuestras experiencias. Por consiguiente, una definición de aprendizaje, atinada para este caso, es que se trata de todo cambio de conducta, relativamente permanente, que se deriva de la experiencia. ¿Cómo aprendemos? Hay dos teorías muy populares que explican el proceso mediante el cual adquirimos nuestros patrones de conducta: el condicionamiento operante y la teoría del aprendizaje social. ¿Qué quiere decir condicionamiento operante? El condicionamiento operante postula que la conducta está en función de sus consecuencias. Las personas aprenden a conducirse de modo que puedan conseguir lo que quieren o evitar algo que no quieren. La conducta operante es voluntaria o adquirida, en lugar de reflexiva o no adquirida. El refuerzo o la falta de refuerzo producto de las consecuencias de una conducta influyen en la tendencia a repetirla. Así, el refuerzo apuntala una conducta y eleva la probabilidad de que ésta se repita. B. F. Skinner, psicólogo de Harvard, partió de trabajos anteriores en este campo y amplió enormemente lo que sabemos del condicionamiento operante.53 Incluso los más acérrimos de sus críticos, que son bastantes, admiten que sus ideas de lo operante son ciertas. Skinner supone que los factores externos son los que determinan la conducta (adquirida) y no los factores internos (reflexiva o no adquirida). Argumentaba que cuando una conducta concreta va seguida por consecuencias placenteras, entonces aumentará la frecuencia de dicha conducta. Es más probable que las personas observen conductas deseables si obtienen un refuerzo positivo por hacerlo. Por ejemplo, los premios serán más eficaces si se entregan justo después de una respuesta deseada. Además, cuando una conducta no es premiada, o cuando es sancionada, entonces será menos probable que se repita. Encontramos ejemplos del condicionamiento operante en todas partes. Por ejemplo, toda situación que señale explícitamente, o que sugiera implícitamente, que los refuerzos dependen del acto que usted realice implicará un aprendizaje operante. Su profesor explica que, para obtener una buena calificación en su materia, usted tendrá que contestar correctamente a un examen. Un corredor de bienes raíces encuentra que la posibilidad de obtener buenos ingresos depende de que tenga muchas casas en su cartera y venda mucho en su territorio. Por supuesto, la relación también puede enseñar a la persona a observar conductas que van en contra del interés de la organización. Suponga que su jefe le dice que si usted trabaja horas extras durante las próximas tres semanas de una temporada de mucha actividad, verá recompensado su esfuerzo en la siguiente evaluación de su rendimiento. Sin embargo, cuando llega el momento de la evaluación de su rendimiento, usted no recibe refuerzo positivo alguno por haber trabajado esas horas extras. La próxima vez que su jefe le pida que trabaje fuera de su horario, ¿qué hará usted? Quizá le diga que no. El condicionamiento operante explicaría su conducta: si una conducta no recibe un refuerzo positivo, entonces disminuye la probabilidad de que se repita. ¿Qué dice la teoría del aprendizaje social? Las personas también aprenden cuando observan lo que ocurre a otros, o cuando se les habla acerca de las cosas y, además, por medio de la experiencia directa. Por ejemplo, gran parte de lo que hemos aprendido se debe a que hemos observado a modelos; esto es, padres, profesores, compañeros, actores de cine y televisión, jefes y demás. La idea de que aprendemos por medio de la observación y la experiencia directa se llama teoría del aprendizaje social.54 La teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante, es decir, supone que la conducta estará en función de las consecuencias, pero además reconoce que existe un aprendizaje por observación, así como la importancia que la percepción tiene para éste. Las personas responden a la forma en que perciben y definen las consecuencias, y no a las propias consecuencias objetivas. La influencia de los modelos es central para la idea del aprendizaje social. Hay cuatro procesos que determinan la influencia que un modelo ejercerá en una persona: 233 aprendizaje Todo cambio de conducta, relativamente permanente, que se deriva de la experiencia. condicionamiento operante Teoría conductual que postula que la conducta, voluntaria o adquirida, es una función de sus consecuencias. Todos los empleados de las organizaciones desempeñan roles definidos por la descripción de sus puestos, las sugerencias de sus jefes, y la conducta de sus compañeros de trabajo. Como los reclutadores y cazatalentos de Manpower, una empresa de servicios de empleo en Shanghai cuyos empleados desempeñan roles duales: ayudar a las personas que buscan trabajo a encontrarlo y ayudar a los empleadores a identificar y reclutar a los candidatos. Fuente: AP Photo/Alexandra Boulat/VII. 234 PARTE IV • DIRECCIÓN teoría del aprendizaje social Teoría que postula que las personas aprenden por medio de la observación y la experiencia directa. moldear la conducta Reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo que va acercando a la persona a la conducta deseada. 1 Procesos de atención Las personas sólo aprenderán de un modelo si reconocen sus características críticas y les prestan atención. Normalmente, los modelos que más influyen en nosotros son los que están a nuestro alcance con frecuencia y que consideramos atractivos, importantes o parecidos a nosotros. 2 Procesos La influencia que ejerza un modelo dependerá de cuánto recuerde la persona de retención del acto del modelo, incluso después de que dicho acto ya no esté presente. 3 Procesos de Cuando una persona ha observado al modelo y ha visto una conducta reproducción nueva, debe poner en práctica lo percibido. Este proceso demuestra que motora la persona es capaz de realizar las actividades modelo. 4 Procesos Las personas tendrán motivos para exhibir la conducta del modelo si les prode refuerzo porcionamos incentivos o premios positivos. Las conductas que hayan sido reforzadas recibirán mayor atención, serán aprendidas mejor, y se realizarán con más frecuencia que las conductas que no hayan sido reforzadas. ¿Cómo pueden los gerentes moldear la conducta? Los gerentes se deben preocupar por enseñar a los empleados a comportarse en formas que sean más provechosas para la organización.55 Por ello, los gerentes muchas veces tratan de moldear a las personas guiando su aprendizaje por una serie gradual de pasos. Este proceso se denomina moldear la conducta (vea Desarrolle sus habilidades para moldear el comportamiento, recuadro de la página siguiente). Piense en una situación en la cual el comportamiento del empleado difiere mucho del que desea la gerencia. Si ésta sólo reforzara a la persona cuando exhibiera respuestas deseables, seguramente habría muy poco refuerzo. Moldeamos la conducta cuando reforzamos, sistemáticamente, cada paso sucesivo que va acercando al individuo a la respuesta deseada. Si un empleado ha estado llegando a trabajar, sistemáticamente, con 30 minutos de retraso, cuando se demore sólo 20 minutos podremos reforzar la mejora. El refuerzo iría en aumento a medida que las respuestas se vayan acercando más a la conducta deseada. Hay cuatro maneras en las cuales podemos moldear la conducta: con refuerzo positivo, con refuerzo negativo, con castigos, o con extinción. Cuando la respuesta va seguida de algo agradable, por ejemplo, cuando un gerente alaba a un empleado porque ha realizado un buen trabajo, decimos que se trata de un refuerzo positivo. Cuando premiamos una respuesta terminando o quitando algo agradable decimos que se trata de un refuerzo negativo. Los gerentes que habitualmente critican a sus empleados por tomarse descansos demasiado largos están usando un refuerzo negativo. El único camino que tienen estos empleados para acabar con las críticas es tomar descansos más cortos. El castigo sanciona las conductas indeseables. Un ejemplo de castigo es suspender a un empleado dos días, sin goce de sueldo, por presentarse ebrio a trabajar. La eliminación de todo refuerzo que conserve una conducta se llama extinción. Cuando no reforzamos una conducta, ésta va desapareciendo gradualmente. Los gerentes que no desean que en las juntas sus empleados estén haciendo preguntas irrelevantes a cada rato, ni que distraigan la atención, podrán eliminar esa conducta si ignoran a los empleados cuando levantan la mano en señal de que quieren hablar. La conducta no tardará en disminuir. Tanto el refuerzo positivo como el negativo producen aprendizaje. Fortalecen una respuesta deseada y elevan la probabilidad de que ésta se repita. Tanto el castigo como la extinción producen aprendizaje; no obstante, debilitan la conducta y, a continuación, disminuirá su frecuencia. ¿Cómo puede ayudar a los gerentes a ser más eficaces el hecho de entender el aprendizaje? No cabe duda de que los gerentes pueden sacar provecho al entender el proceso de aprendizaje. Debido a que los empleados tienen que estar aprendiendo constantemente en el trabajo, la única duda sería si los gerentes permitirán que los empleados aprendan fortuitamente o si manejarán el aprendizaje por medio de los premios que otorgan y los ejemplos que brindan. Si los empleados que infringen las reglas son premiados con ascensos y aumentos de sueldo, entonces no tendrán muchos motivos para cambiar su conducta. Si los gerentes quieren tener cierto tipo de conducta, pero premian otro muy diferente, no les debe sorprender descubrir que sus empleados están aprendiendo a observar la segunda conducta. Asimismo, los gerentes pueden esperar que sus empleados los vean como el modelo a seguir. Los gerentes que siempre llegan tarde a trabajar, salen varias horas a comer, y se llevan los suministros de la oficina para su uso personal, deben esperar que los empleados entiendan el mensaje que les están mandando y modelen su conducta en consecuencia. CAPÍTULO 8 • FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE GRUPO 235 Desarrolle sus habilidades para moldear el comportamiento 6 Mida el cambio que se ha operado. La intervención debe producir los resultados deseados en los comportamientos del desempeño. Evalúe la cantidad de veces que se presentan ahora los comportamientos identificados. Compárelos con la evaluación de la línea de fondo del paso 2. 7 Refuerce los comportamientos deseados. Si la intervención ha tenido éxito y si los comportamientos nuevos están produciendo los resultados deseados, conserve estos comportamientos con mecanismos de refuerzo. Acerca de la habilidad En el dinámico contexto laboral de hoy, el aprendizaje es continuo. Sin embargo, no se debe dar en aislamiento sin instrucción. Casi todos los empleados necesitan una explicación de lo que se espera de ellos en el trabajo. Usted, como gerente, debe enseñar a sus empleados los comportamientos que son más críticos para su éxito y el de la organización. Pasos para practicar la habilidad 1 Identifique los comportamientos críticos que tienen grandes repercusiones para el desempeño de un empleado. No todo lo que hacen los empleados en el trabajo tiene la misma importancia en términos de los resultados de su desempeño. De hecho, unos cuantos comportamientos críticos podrían explicar la mayor parte de los resultados personales. Es preciso identificar los comportamientos que tienen muchas repercusiones. 2 Establezca la línea de fondo del desempeño. Para establecerla, determine la cantidad de veces que se presentan los comportamientos identificados en las condiciones actuales del trabajo del empleado. 3 Analice los factores que contribuyen al desempeño y sus consecuencias. Una serie de factores, por ejemplo las normas de un grupo, podrían estar contribuyendo al desempeño básico. Identifique estos factores y su efecto para el desempeño. 4 Desarrolle una estrategia para moldear. El cambio que se podría presentar requerirá que se cambie algún elemento del desempeño— la estructura, los procesos, la tecnología, los grupos o la tarea. El objetivo de la estrategia es reforzar los comportamientos deseables y debilitar los indeseables. 5 Aplique la estrategia adecuada. Cuando haya elaborado su estrategia, tendrá que implementarla. La intervención ocurre en este paso. Practicar la habilidad a. Suponga que su ayudante es ideal en todos los sentidos menos en uno: es un desastre para tomar sus mensajes telefónicos cuando usted no está en la oficina. Como usted con frecuencia está en sesiones de capacitación y las llamadas son prospectos de ventas, le interesan mucho. Usted ha identificado que, en el caso de su ayudante, tomar los mensajes debidamente es un comportamiento de gran impacto. b. Concéntrese en los pasos 3 y 4 y elabore una forma adecuada para moldear el comportamiento de su ayudante. Identifique algunos de los factore
