REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO "SANTIAGO MARIÑO" EXTENSIÓN – MARACAY MEJORAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FABRICACIÓN DE CAUCHOS DE LA EMPRESA C.A. GOODYEAR DE VENEZUELA, UBICADA EN LOS GUAYOS, ESTADO CARABOBO. Trabajo Especial de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero Industrial Autora: Karen Michelle Perozo Sánchez Tutor Académico: Ing. Alexis J. Medina A. Docente de la Asignatura: Lcdo. Alexis F. Tovar M. Maracay, Agosto 2016 DEDICATORIA Al creador de todas las cosas, el que me ha dado la fortaleza para continuar en los momentos más difíciles; por eso, con toda la humildad de mi corazón, dedico primeramente mi trabajo de grado a Dios. A mis padres, Frank y Lila, porque creyeron en mí y me sacaron adelante, dándome ejemplos dignos de superación, porque en gran parte gracias a ustedes hoy puedo cumplir los objetivos que deseo, y porque el orgullo que siempre han sentido por mí, es lo que me hizo llegar hasta el final, por lo que valen y por lo que han hecho de mí. Este logro también es de ustedes, los amo. A quien ha sido mi mano derecha toda mi vida, te agradezco por tu desinteresada ayuda, por recordarme que yo sí puedo salir adelante, te amo hermana. A mis sobrinos y hermanita, posiblemente en este momento no entiendan mis palabras, pero para cuando sean capaces, quiero que se den cuenta de lo que significan para mí. Son mi principal motivación para darles el ejemplo. Karen Michelle Perozo AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios, ser maravilloso que me dio la fuerza y fe para culminar lo que parecía imposible. A mis padres, quienes me apoyan en todo y siempre están para mí. Son mi constante motivación para alcanzar todas las metas que me propongo, los amo, este logro también es de ustedes. A toda mi familia en general, que siempre apostó por mí, y fueron de gran ayuda en todo, durante toda mi vida. A mis amigas, Daneirys, Grisel y Ana, sin su ayuda y su compañía no hubiese podido lograr esto, gracias por lo que representan para mí y por ser parte importante de mi vida. A todos mis compañeros de estudios, y los que fueron parte de este proceso, gracias por el compañerismo, amistad y apoyo moral que aportó un alto porcentaje a mis ganas de seguir adelante en mi carrera profesional. A todos mis profesores, personas de gran sabiduría, que han sido de gran aporte a lo largo de mi carrera, en especial a los profesores, Jorge Natera, Sergio Rojas, Alexis Medina y Elvis Franco, de ustedes me llevo el mejor aprendizaje y el mejor ejemplo que me servirá para toda la vida. A la institución, por permitirme ser parte de ella, y lograr mis metas. A todos, GRACIAS… REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO "SANTIAGO MARIÑO" EXTENSIÓN – MARACAY MEJORAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FABRICACIÓN DE CAUCHOS DE LA EMPRESA C.A. GOODYEAR DE VENEZUELA, UBICADA EN LOS GUAYOS, ESTADO CARABOBO. Autor: Karen Michelle Perozo Sánchez C.I: 22.002.323 Trabajo Especial de Grado APROBADO en nombre del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, por el jurado Examinador designado. En la ciudad de Maracay, a los ______ días del mes de Septiembre del 2016. _____________________ _____________________ Ing. Sergio Rojas Ing. Iván Guerrero C.I: 16.685.104 C.I: 12.227.927 _______________________ Ing. Douglas Coronel C.I: 7.245.276 ACTA DE VEREDICTO DE TRABAJO DE GRADO En la Ciudad de Maracay estado Aragua, a los 3 días del mes de Septiembre, del año 2016. En el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maracay. Se constituyó el jurado examinador conformado por: Ing. Sergio Rojas, C.I.: 16.685.104, Ing. Iván Guerrero, C.I.: 12.227.927, Ing. Douglas Coronel, C.I.: 7.245.276, con la finalidad de evaluar el Trabajo Especial de Grado titulado: Mejoras en el Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos de la Empresa C.A. Goodyear de Venezuela, ubicada en Los Guayos, estado Carabobo. Presentado por la ciudadana Karen Michelle Perozo Sánchez, Cédula de Identidad Nro.: 22.002.323. Como requisito para optar al título de: INGENIERO INDUSTRIAL. Bajo la tutoría del Ing. Alexis Medina C.I.: 11.090.343. Se procedió a la presentación pública, una vez concluida la misma el jurado evaluador en concordancia con lo dispuesto en el Reglamento Interno de Trabajo de Grado acordó emitir el veredicto de APROBADO, con una calificación de: ____ en la escala del 1 al 20. Jurado I: Ing. Sergio Rojas C.I.: 16.685.104 Firma: _________________ Jurado II: Ing. Iván Guerrero C.I.: 12.227.927 Firma: _________________ Jurado III: Ing. Douglas Coronel C.I.: 7.245.276 Firma: _________________ Firma y Sello del Dpto. De investigación y posgrado. ÍNDICE GENERAL pp. LISTA DE CUADROS……………………………………………………. vii LISTA DE FIGURAS……………………………………………………… x LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………….... xii RESUMEN…………………………………………………………………. xiv INTRODUCCIÓN…………………………………………………………. 1 CAPÍTULO I. II. EL PROBLEMA…………………………………………………….. 3 Contextualización del Problema……………………………………… Objetivos de la Investigación…………………………………………. Objetivo General………………………………………………... Objetivos Específicos…………………………………………… Justificación de la Investigación……………………………………… 3 7 7 8 8 MARCO REFERENCIAL………………………………………… 11 Reseña Histórica del Problema……………………………………….. Antecedentes de la Investigación…………………………………….. Bases Teóricas………………………………………………………… Proceso de Producción.…………………………………………. Mejoras………………..………………………………………… Mejora Continua…………...…………………………………… Tiempo……………..…………………………………………… Tiempos Perdidos………………………………………………. Diagrama de Procesos…………………………………………... Diagrama de Pareto…...………………………………………… Diagrama Ishikawa…..…………………………………………. 5 Porqués…………………….………………………………….. Tormenta de Ideas……...……………………………………….. Ingeniería de Métodos…...……………………………………… Método 5M...…………………………………………………….. Control de Defectos....…………………………………………... Indicadores………………………….…..…..…………………… Eficiencia…………..……………………………………………. OEE Eficiencia Total de Los Equipos…………………………… 12 13 17 17 18 19 19 20 21 22 23 23 24 25 26 27 27 30 33 pp. Bases Legales…………………………………………………………. Sistema de Variables…………………………………………………. Definición de Términos Básicos……………………………………… 36 40 43 III. MARCO METODOLÓGICO……………………………………… 45 Modalidad de Investigación………………………………………….. Tipo de Investigación…………………………………………………. Fases de la Investigación……………………………………………… Operacionalización de Variables……………………………………… Población y Muestra………………………………………………….. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………… Técnicas de Análisis de Datos………………………………………… Validez y Confiabilidad………………………………………………. 46 46 48 50 52 55 58 63 RESULTADOS……………………………………………………… 65 IV. Fase I: Diagnóstico……………………………………………………. 66 Etapa I. Diagnosticar la situación actual en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela…..... 66 Etapa II. Analizar las causas que afectan en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela…… 91 Etapa III. Evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de 101 Venezuela…………………………………………………………….. Fase II: Alternativas de Solución…………………………………….. 114 Fase III: La Propuesta………………………………………………… 120 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones…………………………………………………………... Recomendaciones…………………………………………………… 203 203 204 REFERENCIAS…………………………………………………………… 205 LISTA DE CUADROS CUADRO pp. 1. Conceptualización de Variables…………………………………..…… 41 2. Operacionalización de Variables……………………………….……... 52 3. Población de Recurso Humano…………………………………..……. 53 4. Muestra Intencional…………………………….……………………... 54 5. Máquinas y Equipos…………………………………………………… 55 6. Criterios de Confiabilidad….…………………………...……………... 64 7. Cumplimiento del Proceso Productivo……………..….……………… 78 8. Disponibilidad de Material………….………………………..……….. 79 9. Existencia de Paradas No Programadas….……………………………. 81 10. Reproceso de Materiales……………………………………...……….. 82 11. Cuantificación de Material Reprocesado…..………………………….. 83 12. Rendimiento de Proceso Productivo……………….........………..…… 84 13. Modificaciones en las Máquinas que Afecten el Material...…………… 85 14. Condiciones de Spools……………………..………………………….. 86 15. Falta de Mantenimiento a la Máquina Entubadora………...…...……… 87 16. Condición de Bases de Spools…………………………………………. 88 17. Programas de Capacitación de Manejo de Materiales…………………. 89 18. Criterio de ponderación…….…………………………………………. 97 19. Ponderación de Causas……………………………...………………… 98 20. Jerarquización de Causas………………………..…………………….. 99 21. Histórico de Producción de Carcasas……………….…………………. 102 vii pp. 22. Producción (Enero 2016 – Mayo 2016)……………………………….. 23. Productividad de Máquinas (Enero 2016 – Mayo 2016)….……………... 107 24. Productividad de Mano de Obra (Enero 2016 – Mayo 2016)…….....…… 111 25. Ventajas y Desventajas de la Alternativa A………………………..……. 116 26. Ventajas y Desventajas de la Alternativa B...………………………….. 28. Ponderación……………………………………………………………... 119 29. Ponderación de Alternativas…………………………………………….. 119 30. Fundamentos Teóricos…..……………………………………………… 31. Funcionabilidad de la Propuesta………………………………….……... 127 32. Operatividad de la Propuesta………………………..…………………... 128 33. Viabilidad de la Propuesta………………..……………………………... 129 34. Orden de Seguimiento del Buen Funcionamiento del Equipo…………... 127 35. Severidad………………………...……………………………………… 132 36. Ocurrencia…………………………...………………………………….. 37. Detección……………………...………………………………………… 133 38. AMEF……………………………………….………...………………… 134 39. Número Prioritario de Riesgo……………………………….………….. 40. Acción Requerida…………...……………………………….………….. 135 41. Criterios para Análisis de Criticidad……………………...….………….. 137 42. Análisis de Criticidad……….……………………………….………….. 43. Piezas a Mantener…………...……………………………….………….. 144 44. Tiempo total anual por tipo de actividad de mantenimiento...………….. 155 viii 103 118 126 132 135 141 pp. 45. Inspecciones y Chequeos…………………………………….………….. 163 46. Stock de Repuestos Críticos...……………………………….………….. 174 47. Programa Mantenimiento Preventivo….…………………….………….. 183 48. Programa de Análisis de Modo y Efecto de las Fallas (AMEF)...……….. 184 49. Programa de Indicadores de Gestión de Mantenimiento….….………….. 185 50. Plan de Capacitación……..………………………………….………….. 51. Costo de Horas por Capacitación…………………………….………….. 189 52. Costos Asociados al Valor Presente Neto......……………….………….. 53. Valor Presente Neto por Mes……..………………………….………….. 193 54. Relación Costo-Beneficio...………………………………….………….. 195 55. Tiempo de Retorno de la Inversión….……………………….………….. 197 56. Tasa Interna de Retorno………….….……………………….………….. 199 57. Ingresos por Ventas y Costos Totales….…………………….………….. 201 ix 186 192 LISTA DE FIGURAS FIGURA pp. 1. Proceso de producción ………………………………………………….. 17 2. Simbología de Diagrama de Procesos …………………………………… 20 3. Modelo de Diagrama de Pareto ……….…………………………………. 21 4. Modelo de Diagrama de Ishikawa…..…………………………………... 22 5. Modelo de Gráfico del Punto de Equilibrio …….……………………….. 34 6. Banbury y Compuesto …………………………………………………... 67 7. Entubadora…….………………………………………………………… 68 8. Volteo de Cavidades de Costados ………..…….………………………... 69 9. Enrollador de Costados ………………………………………………….. 69 10. Calandra y Rollo de Tratamiento …...…………………………………… 70 11. Pestañas……….………………………………….……………………… 71 12. Steelastic y Correa de Breaker.………………………………………….. 71 13. Máquina Armadora R1 y Carcasas...……………………………………. 72 14. Costados con Arrugas por Mal Enrollado ……………………………….. 73 15. Armadora R2 y Caucho Verde …………………………………………... 74 16. Prensa……………………………………………………………………. 74 17. Área de Inspección Manual……………………………………………… 75 18. Diagrama de Proceso de Fabricación de Caucho………………………… 76 19. Diagrama de Ishikawa...…………………………………………………. 93 20. Estructura Sistemática….………………………………………………... 125 21. Inventario de componentes……………………...……………………….. 145 22. Procedimientos de Ejecución……………………………………………. 146 23. Programa de Mantenimiento Preventivo…..…………………………….. 159 24. Programa de Lubricación ……………..…..…………………………….. 160 25. Ticket de Trabajo……………………...…..…………………………….. 161 26. Lista de Chequeo Rutinario………………..…………………………….. 164 x pp. 27. Registro Semanal de Fallas………………..…………………………….. 166 28. Orden de Trabajo…………………………..…………………………….. 168 29. Salida de Materiales…………………...…..…………………………….. 170 30. Requisición de Compra de Materiales……..…………………………….. 172 31. Bitácora de Mantenimiento………………..…………………………….. 173 32. Indicador de Disponibilidad…………...…..…………………………….. 176 33. Indicador de Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)………..…………….. 177 34. Indicador de Tiempo Medio de Reparación (MTTR)...………………….. 178 35. Indicador de Índice de Cumplimiento de la Planificación……………….. 179 36. Indicador de Desviación Media del Tiempo Planificado……………….. 180 37. Indicador de Índice de Mantenimiento Programado…………………….. 181 xi LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO pp. 1 Cumplimiento del Proceso Productivo …………………..……...…........ 78 2. Disponibilidad de Material.….…………………………………………... 79 3. Existencia de Paradas No Programadas ……………..………………….. 81 4. Paradas No Programadas………………………………………………… 82 5. Cuantificación de Material Reprocesado………………………………… 83 6. Rendimiento de Proceso Productivo…………………………………….. 84 7. Modificaciones en las Máquinas que Afecten el Material…….………….. 85 8. Condiciones de Spools……………………...……..…………………….. 86 9. Falta de Mantenimiento Preventivo a la Máquina Entubadora...………… 87 10. Condición de Bases de Spools…..………………………………………. 88 11. Programas de Capacitación de Manejo de Materiales……………………. 89 12. Diagrama de Pareto……………………………………………....……… 100 14. Registro Histórico de Producción………………………………………... 102 15. Programado vs. Efectivo (Enero 2016 – Mayo 2016)…………………… 104 16. Productividad Estándar vs. Productividad Real en Máquinas…………… 108 17. Productividad Estándar vs. Productividad Real en Mano de Obra……… 111 18. Criticidad de los Componentes de la Máquina…………………………... 142 19. Punto de Equilibrio…………………………..…………………………... 201 xii ANEXOS pp. A. Instrumento………………………………………………………….. 211 B. Validación del Instrumento………………………………………….. 214 C. Confiabilidad del Instrumento……………………………………….. 221 D. Cotizaciones………………………………………………………….. 223 E. Tasa de Interés……………………………………………………….. 226 F. Currículo Vitae…………………………………………………….. 228 xiii REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO "SANTIAGO MARIÑO" EXTENSIÓN – MARACAY ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEJORAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FABRICACIÓN DE CAUCHOS DE LA EMPRESA C.A. GOODYEAR DE VENEZUELA, UBICADA EN LOS GUAYOS, ESTADO CARABOBO. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Mejoramiento Continuo. Trabajo Especial de Grado Autora: Karen Perozo Tutor: Ing. Alexis J. Medina A. Mes, Año: Agosto, 2016. Resumen C.A Goodyear de Venezuela es una empresa manufacturera con más cincuenta años de experiencia y participación en el mercado, encargada de producir, vender y distribuir cauchos, con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores. En esta empresa se llevó a cabo una investigación que tuvo como objetivo principal el proponer mejoras en el área de preparación de componentes de caucho que incrementen la producción y mejoras en los métodos de trabajo. La misma se encuentra enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible apoyándose en diseño de investigación de campo de carácter descriptivo y de una investigación documental. El tipo de investigación a realizar es proyectiva, se realizó un diagnóstico de la situación actual, haciendo un reconocimiento de toda el área de estudio, donde se aplicaron técnicas de recolección de datos como observación directa, encuestas, entre otros. Así mismo se analizaron los factores que inciden en el proceso, con el propósito de identificar las causas que interfieren en el cumplimiento de la producción, aplicando las técnicas de análisis de datos como diagrama de Pareto y causa-efecto, que permitieron obtener información requerida para el desarrollo de la investigación y llegar al objetivo de aumentar la capacidad y rendimiento del área. Descriptores: Mantenimiento Preventivo, Mejora Continua, Proceso Productivo. xiv INTRODUCCIÓN El mercado global se encuentra influenciado normalmente por las necesidades cambiantes del ser humano, estas necesidades ciertamente han evolucionado de acuerdo a la aparición de elementos innovadores que en general tienden a otorgar mayores comodidades y beneficios. Un ejemplo de esto se puede ver en el caso particular de los cauchos, la rueda lleva miles de años de uso, pero la idea de ponerle caucho en el borde exterior es relativamente nueva. Fue a principios del siglo XIX cuando por primera vez se utilizó goma natural para recubrir las ruedas de madera o de acero. Ahora bien, como la goma se desgastaba con rapidez, su futuro no parecía muy prometedor, hasta que, en 1839, un resuelto llamado Charles Goodyear descubrió la vulcanización, proceso mediante el cual el caucho se mezcla con azufre y se le aplica calor y presión, lo que mejora su plasticidad y resistencia. Fue entonces cuando se hicieron populares las llantas de goma, solo que los viajes eran muy incómodos. Pero esto no llega hasta aquí, las necesidades de los clientes han sido el motivo de la evolución de los productos, es por ello que en este simple ejemplo se encuentra la esencia del mejoramiento paulatino de los productos manufacturados por cualquier empresa, más aun cuando en la actualidad existen diversas industrias dedicadas a la fabricación de un mismo producto, sin embargo, existen factores que determinen el motivo por el cual el consumidor muestra preferencias hacia algunas marcas, entre ellos innumerables, se pueden escoger como primer lugar la calidad y por último la existencia a tiempo. En este sentido el presente proyecto plasma un cúmulo de ideas que buscan encontrar mejoras en el proceso productivo del área de preparación de componentes de caucho, ya que en este caso si existen fallas se verán significativamente reflejado en el producto presentado a los clientes, bien sea por falta de calidad o ineficiencia del proceso. Para ello se desarrollarán tres capítulos contentivos de la siguiente manera: Capítulo I. Referido a la contextualización del problema existente en el área de estudio, además se establecen los objetivos de la investigación, los cuales constan de 1 un objetivo general y objetivos específicos que permiten orientar al investigador el camino a seguir en la investigación, así como también la razón de ser del estudio viene reflejada por la justificación. Capítulo II. Enmarca todo lo referente al marco referencial, describiendo la reseña histórica de la organización o empresa, así como la reseña de la problemática que se presenta dentro de la empresa, los antecedentes de la investigación y trabajos previos que sustentarán la investigación, y servirán de ayuda para la elaboración de la misma, las bases teóricas y bases legales que la fundamentan, la operacionalización de cada una de las variables, que darán apoyo a la recolección de la información prevista y, finalmente la definición de cada uno de los términos básicos. Capítulo III. Se desarrolla el marco metodológico del estudio, se especifica la modalidad de la investigación como un proyecto factible, el tipo de la investigación que será proyectiva y sustentada en la investigación, los procedimientos realizados en la investigación que constituye tres fases, la fase A. Diagnóstico, fase B. Alternativa de Solución y la fase C. Propuesta, además se tiene la operacionalización de cada una de las variables ,así como también contempla la población y muestra del objeto de estudio, además de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, a emplear, y por último las técnicas para el análisis de los datos. Capítulo IV: Se interpretan los resultados obtenidos durante la investigación, con el diseño de la propuesta se ofrece una solución a la problemática existente en función de los objetivos específicos establecidos, desarrollando las fases de diagnóstico, las alternativas de la solución y la propuesta planteada por el investigador. Se realiza el estudio de factibilidad de la propuesta a través del uso de modelos económicos validados tales como recuperación de la inversión, tasa de interés, valor actual neto (VAN) y punto de equilibrio; todos respecto a la tasa de interés activa actual del Banco de Venezuela por uso de capital. Por último punto, se dispondrá de un espacio para las conclusiones las cuales otorgan respuesta a las interrogantes del estudio, las recomendaciones dirigidas a la propuesta, las referencias y los anexos como complemento de la investigación. 2 CAPÍTULO I Contextualización del Problema Como consecuencia de la globalización, el desarrollo de la industria ha llegado a niveles de saturación de algunos productos, que sumando a la liberación del comercio internacional, con lleva a que solo son pocas las empresas que pueden subsistir en mercados contraídos y de alta competitividad, en el que el poder ha pasado de la oferta a la demanda, una de las características más destacadas del comercio mundial de manufacturas, es que representa más del 80 por ciento de los intercambios internacionales de mercancías, es su marcada concentración geográfica, convirtiendo razones para implementar mejoras en la producción. Para ello, se requieren estrategias adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio del área, como de la organización. Debido a los importantes y profundos cambios, como lo son también los fundamentos tecnológicos de la economía global, donde se habla de la tecnología de información y la tecnología de transportación que facilitan la capacidad de convertir una empresa pequeña con un puñado de empleados en una compañía competitiva en el mercado global, las industrias deben encontrar nuevas y mejores formas de asegurar su supervivencia, adaptándose al cambiante entorno de los negocios. Hacer esto factible genera nuevas formas de gestión más apropiadas a estos nuevos tiempos y tendencias. La necesidad en el sector industrial de alcanzar altos índices de productividad, requiere de la optimización de recursos para así obtener la máxima producción posible y a su vez elaborar productos bajo estándares de calidad, para esto es necesario que en las organizaciones se realicen evaluaciones periódicas y continuas que determinen como están funcionando las diversas áreas y la incidencia que tienen sobre el producto o servicio final que ofrecen. Por lo tanto a nivel mundial las industrias se han preocupado por estar a la vanguardia en la mejora continua y por mantenerse a la 3 vanguardia en la mejora continua y por mantenerse actualizados sobre los diferentes sistemas de producción que sirven de apoyo al proceso que realizan, debido a que en un mundo cada día más competitivo, lograr sacar ventajas en varios puntos críticos presentes en el proceso productivo hace la diferencia tanto en calidad, productividad, costos y servicio al cliente. Así mismo, la industrial del caucho (neumático), se encuentra ante un mercado poco dinámico, por lo cual algunas empresas del sector se están reorganizando, aumentando su productividad y realizando un importante esfuerzo en mercadeo al diversificar su oferta de producto a fin de generar una base competitiva que les permita dinamizar la demanda interna e incursionar en los mercados internacionales. Las ventas de cauchos para todo tipo de vehículos van de la mano del comportamiento de la economía a nivel mundial y de las condiciones de seguridad de las carreteras. Dentro de este contexto, durante 2010 la producción mundial de caucho según FAO (Organización de Naciones Unidas Para la Alimentación y Agricultura) fue de 7,9 millones de toneladas. La tasa de crecimiento anual es de 1,3 por ciento en el decenio corriente. América Latina experimentó una expansión más acelerada de la producción que otras regiones. Con un total de inversiones en el sector del neumático en la región de 2.000 millones de USD, América Latina se sitúa por detrás de Asia y el Pacífico como segunda región de las que se espera el mayor crecimiento en el mundo. En Latinoamérica, han venido reorientando sus estructuras de exportación hacia las actividades intermedias y avanzadas a lo largo de las dos (2) últimas décadas, particularmente sobresaliente es el caso de vehículos de motor que suman más del 60 por ciento de las ventas exteriores de manufacturas, es por esto, que las empresas caucheras latinoamericanas cada vez están a un nivel más competitivo en sus operaciones, debido a que la mayoría de los productos de hoy, incorpora un valor agregado de varias empresas; son muy pocos los productos que se fabrican por completo en una sola empresa de origen, siendo el caucho parte fundamental de la industria automotriz. Por lo que no pueden permitirse tener fallos en su productividad y se han visto en la imperiosa necesidad de mejorar continuamente sus procesos, producto de que la demanda ha superado la oferta. 4 En Venezuela, las condiciones económicas, socio-culturales, políticas-legales, tecnológicas y ecológicas actuales han llevado a buscar alternativas que les permitan lograr ventajas competitivas, donde incrementar la productividad de las organizaciones ha tomado relevancia y el compromiso gerencial es fundamental para tal fin, en este sentido la productividad juega un rol muy importante por tratarse de la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos, sin embargo existen diferentes definiciones del término que al final llevan a la analogía de que se trata de hacer más con menos. En este sentido, implementar mejoras en los procesos de una empresa está estrechamente relacionado con el aumento de los índices de rentabilidad. La preocupación y el interés por mejorar la productividad han venido creciendo lentos pero progresivamente en los últimos años, producto de la situación financiera y económica del país; ha introducido el término con una proyección de consenso para aprovechar la capacidad del hombre dentro de un ámbito seguro. Si bien, C.A. Goodyear de Venezuela, es una empresa multinacional o transnacional que nace en el 1956 como manufacturera de cauchos radiales y convencionales con diseño en Akron, Ohio, Estados Unidos, que ofrece a sus clientes el ensamble cauchorim para vehículos pasajeros, camionetas y camioneta convencional, siendo una de las empresas de neumáticos más grande del mundo con operaciones en casi todas las regiones, yendo en constante ascenso con el fin de brindar una experiencia excepcional de manejo. En C.A. Goodyear de Venezuela, el factor tiempo es determinante para cumplir con los plazos y compromisos asumidos con los clientes, es por esta razón que el manejo de materiales, equipos, repuestos y suministros entre las obras y unidades operativas es vital que respondan a los principios de practicidad, agilidad y confiabilidad, para evitar la disminución de la productividad de la empresa, ya que en la actualidad juega un papel fundamental mantener a la misma en un nivel óptimo, debido a que la situación país ha convertido la empresa en la más demandada de toda la corporación Goodyear Tire & Rubber Company. 5 Actualmente la empresa presenta debilidad en la productividad de la división de armado de caucho, cuya área tiene un incremento significativo de tiempos perdidos, ocasionado por paradas no programadas; esto es detectado en las máquinas armadoras R2 quienes se encargan de armar lo que es el llamado caucho verde (el caucho antes de la vulcanización), estas paradas son debido a falta de material, específicamente carcasas, lo que se detectó en las máquinas armadoras R1 quien se encarga del armado de las mismas, que parte de los materiales que se utilizan para el armado de carcasas vienen defectuosos, estos materiales son la goma de costado que presentan arrugas por mal enrollado. Dentro del mismo contexto, estos defectos en el material costado son generados por el proveedor interno, que es la máquina Entubadora, quien se encarga de la fabricación de los costados, los cuales vienen dados por falta de mantenimiento y por la carencia de programación de actividades de acondicionamiento. Esta máquina será un punto de análisis con el objetivo de conocer las causas que provocan el mal enrollado de los costados, y en base a los resultados se proporcionará una mejora en el desempeño del proceso, que evite la generación de tiempos perdidos tanto en el área de armado, como en la máquina Entubadora por la cantidad de material que es devuelto a reproceso. De la misma manera, las consecuencias enmarcadas de este proceso de falta de mantenimiento es el gran impacto en la cantidad de producto terminado, que se encuentra por debajo de la capacidad de producción, también los niveles de desperdicio generan retraso y a su vez esto impacta en los costos operacionales, mermando los márgenes de ganancia de la operación. Es necesario mejorar, puesto que hay limitaciones de materia prima a causa de la situación económica actual, principalmente la escasez de divisas para su importación, finalmente, resulta en mayores problemas para el departamento de producción y calidad por sobrecarga de trabajo, lo que se convierte en un círculo vicioso. Para lograr estudiar la situación planteada y así diseñar un plan de mejora en el estudio, son necesarias el uso de una serie de herramientas propias de ingeniería industrial como son: ingeniería de métodos para el levantamiento de procesos, así como para el análisis de tiempos y movimientos involucrados en el área de estudio. Por estas 6 razones, se plantea una investigación con el propósito de elaborar mejoras en el proceso productivo de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela ubicada en Los Guayos, Carabobo, sobre la base de cuya problemática han surgido las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la situación actual en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela? ¿Cuáles son las causas que afectan en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela? ¿Cómo evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela? ¿Cómo proponer una mejora en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela? Objetivos de la Investigación Objetivo General Proponer mejoras en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, ubicada en Los Guayos, estado Carabobo. Objetivos Específicos Diagnosticar la situación actual en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Analizar las causas que afectan en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Proponer una mejora en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. 7 Justificación de la Investigación Las empresas venezolanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción de calidad y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual en el contexto socio económico del país y a la inserción en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que exige la implantación de un proceso de mejoramiento dentro de la organización, que le permita el reconocimiento de sus fallas y la implementación de los cambios necesarios para erradicarlas, haciéndose por ende mucho más productiva y competitiva. La importancia de esta investigación, que se enfoca en tiempos perdidos por paradas no programadas implica para la empresa pérdidas de los ingresos, costes del personal y costes intangibles provocados por fallos de los aparatos o del sistema que utilizan en la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, lo cual influye en la remuneración del esfuerzo humano, así como en la elaboración del producto que se vende. En su actualidad muchas organizaciones pasan por desapercibido el factor tiempo el cual puede surgir desde un minuto, horas y hasta días muertos que no son aprovechados por no contar con estrategias que permitan reducirlos. Normalmente las personas que más desaprovechan el tiempo derivan menos del uso inadecuado de su horario que el del ejercicio poco claro de autoridad, la delegación ineficaz y la pasividad hacia sus carreras. La fabricación de cauchos está dada por una serie de técnicas o procesos que deben ser cumplidos a cabalidad para tener un mejor funcionamiento dentro de la empresa, estos procesos van de la mano de la responsabilidad laboral, buenas condiciones de maquinarias y seguridad, retos que deben ser afrontados con todo el profesionalismo por parte de los dirigentes, trabajadores y usuarios. Cada día son más las organizaciones que deciden desarrollar una cultura orientada a la mejora continua a fin de adecuarlos en el proceso productivo de las distintas áreas de fabricación de sus productos logrando la capacidad de producción con calidad, seguridad y rentabilidad de sus productos, se debe tomar en consideración que el capital humano a través de la capacitación continua, es importante ya que dentro del proceso 8 de producción posee una serie de pautas las cuales deben ser cumplidas a cabalidad por el personal, al igual esta debe contar con una buena planificación y control que permita obtener óptimos resultados en el desarrollo del proceso, de allí la esencia del estudio y análisis de cada uno de los paso a ejecutar para la mejora del proceso aplicando técnicas que hagan de la empresa una organización competitiva y proactiva. En este marco de ideas, la investigación planteada en el proceso productivo, persigue la elaboración de propuestas que impacten en el mejoramiento del proceso dentro de la empresa, el aumento de nivel de producción, el desempeño de la maquinaría en cuanto a su velocidad adecuada al operar, que permita a la empresa estar al día con los nuevos avances, igualmente a los trabajadores que desempeñan en cada área, aumentando su motivación, desempeño y su seguridad, así como su interés de seguir las normativas operacionales para realizar un buen trabajo y de esta manera se puedan reducir los tiempos perdidos que se ven atenuado debido al no cumplimiento de los procedimientos, quienes ocasionan un colapso que origina retrasos importantes en el desempeño. El estudio que se está realizando contribuirá a un ahorro económico para la empresa, clientes y proveedores ya que al disminuir las fallas en las operaciones, mejorará el cumplimiento de la planificación, organización, dirección y control el cual generarán ganancias, ya que se trabajará con mayor productividad y rentabilidad. Igualmente se busca la disminución en el porcentaje de los costos que implican el manejo de un reproceso, aprovechando los recursos disponibles. Desde el punto de vista social, esta investigación tratará de mejorar los procesos productivos generando nuevas etapas que garanticen el rendimiento de las máquinas. Por otro lado se busca recuperar la imagen de la organización en los clientes, con la fabricación de productos de alta calidad que garanticen con el tiempo su funcionabilidad, aumentando la confianza de los clientes a quienes se les destinan los cauchos. En lo personal se llevará la práctica empresarial, un sinfín de conocimientos adquiridos en el transcurso de su carrera contribuyendo al desarrollo de habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes, considerando el uso de técnicas, métodos y 9 herramientas de carácter operativo e investigativo propios de la ingeniería industrial; siendo parte del desarrollo para el mejoramiento de un proceso productivo en el campo laboral para la cual orientará mejores esfuerzos y experiencia en base a la formación académica. De igual manera es conveniente mencionar los aportes que al campo de la investigación y al Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” se realiza, dejar constancia escrita y práctica de un estudio singular en su metodología de abordaje y contenido en el área de mejoras continuas que servirá como antecedentes para otras investigaciones relacionadas con el mejoramiento de los procesos productivos, específicamente en cómo reducir tiempos muertos en un área, la cual servirá de orientación para otros trabajadores activos en la casa de estudio u otras instituciones educativas interesadas en el desarrollo del tema. 10 CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL En este capítulo se analizan y exponen teorías, investigaciones, leyes y antecedentes consideradas válidas y confiables, en dónde se organiza y conceptualiza el estudio. También a este capítulo, se le llama Marco Referencial, marco funcional de la investigación, marco de sustentación, marco estructural de la investigación y marco conceptual. En el marco teórico o referencial de la investigación, se debe incorporar los elementos centrales de orden teórico que orientarán el estudio, deben estar relacionados con el tema de investigación y el problema. Según Balestrini (2010) el Marco Referencial es: La fundamentación teórica, determina la perspectiva de análisis, la visión del problema que se asume en la investigación y de igual manera muestra la voluntad del investigador, de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una explicación pautada por los conceptos, categorías y el sistema preposicional, atendiendo a un determinado paradigma teórico (p.91). De acuerdo a esto se puede decir que en esta parte de la investigación se genera una explicación más a fondo de lo que quiere plasmar el investigador con el fin de proporcionar un soporte al estudio, así como la forma en que desea llevar la investigación, ya que a través de una serie de conceptos, así como la forma en la que se analiza y plasma a lo que se quiere llegar con su proceso de elaboración de ideas. Este marco aborda características del tema o problema en el estudio, constituyen las variables las cuales serán aplicadas, que no son más que las diferentes proposiciones, diversos conocimientos que permitirán estudiar el problema u objeto de estudio. En el marco referencial, se deben incorporar los elementos centrales de orden teórico que orientarán el estudio, y sobre el campo donde se ubica y a su vez está constituido por el estudio y conocimientos que otros investigadores han logrado sobre el problema. 11 Reseña Histórica del Problema The Goodyear Tire and Rubber Company es una compañía multinacional o transnacional fundada en 1898 por Frank Seiberling y su sede está en Akron, Ohio, Estados Unidos. El nombre de la compañía fue puesto en homenaje al inventor del proceso de vulcanizado del caucho, Charles Goodyear (1800-1860). Para el año de 1956 se inaugura Goodyear de Venezuela, con la producción del primer caucho Goodyear, que llevó por nombre “Cacique Súper Cushion”, siendo la primera producción de 100 unidades. La empresa C.A. Goodyear de Venezuela con más 50 años de actividad industrial en el país, se encuentra ubicada en el municipio Los Guayos del Estado Carabobo, siendo la empresa cauchera número uno por excelencia en la mente del consumidor venezolano. En 1996 C.A. Goodyear de Venezuela cumple sus 40 años ininterrumpidos de actividad industrial, junto con esto, se inicia la FASE III de Calidad Total, en 1997 se da inicio a la producción de la nueva línea de camionetas Radial Kelly para el mercado de exportación a Estados Unidos. Goodyear recibe el reconocimiento de Proveedor por Excelencia QOS (Quality Outstanding Supliré). Ford Andina otorga un reconocimiento a Goodyear de Venezuela por la obtención de la Certificación QS9000, así como el reconocimiento del premio Pentastar de Chrysler. En ese mismo año Goodyear produce en Venezuela el neumático número 50 millones, y se inicia el Plan de Mejoras de las Instalaciones de Red de Distribuidores Autorizados (Serteca) bajo el concepto de “Dealer 2000”. En el año 2000 se inicia una etapa de modernización de la planta con equipos industriales de tecnología de punta. Goodyear de Venezuela se convierte en la primera empresa cauchera en Suramérica en obtener la recertificación QS9000 en su tercera edición. Se incrementan las exportaciones hacia Estados Unidos y quince países de América Latina. Se producen más de 3.000.000 de unidades al año. Hoy, Goodyear es la industria de caucho número uno por excelencia en la mente del consumidor venezolano, además de generar empleos contribuyendo al desarrollo integral del país. 12 A finales de 2014 el cálculo de la eficiencia general de los equipos ha arrojado un alto número de tiempos muertos desde el área de armado de caucho, específicamente por material defectuoso en las máquinas R1, los costados de goma mal enrollados y variación de ancho, se han hechos mejoras superficiales pero no habían dado con el problema raíz, esta es el área donde se realizó el estudio y se evaluaron los indicadores que mostraron lo que está afectando para así proponer una mejora. Antecedentes de la Investigación Toda investigación, toma en consideración los aportes teóricos realizados por autores y especialistas en el tema a objeto de estudio, de esta manera se pudo tener una visión amplia sobre el tema de estudio y el investigador tuvo conocimiento de los adelantos científicos en ese aspecto. Se refiere a todos los trabajos de investigación que anteceden al que se realiza actualmente, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las mismas variables o se hallan propuestos objetivos similares; además sirven de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad. De esta forma Tamayo y Tamayo (2003), señalan que los antecedentes “tratan de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones, con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma”. (p.54). De acuerdo a esto se puede decir que los antecedentes de la investigación conforman todos aquellos estudios previos relacionados con la investigación que se lleva a cabo en la actualidad, ya sea en la forma en que estuvo dirigida la investigación o porque tuvieron enfoques parecidos en la forma en que fue realizada la operacionalización de variables así como el enfoque que se le dio a la resolución del problema, esto sirve de guía para llevar a buen término la investigación que se realiza en la actualidad. De igual forma funciona como una guía mediante la cual se pueden comparar los puntos de vista desde los cuales se está realizando esta investigación. Bande, A. (2014), en su investigación "Mejoras en el Proceso de Producción de Manteca de Cacao en la Prensa de Licor de Cacao, en Nestlé Venezuela S.A. Ubicada en Santa Cruz, Estado Aragua”. Trabajo Especial de Grado para optar por el título de 13 Ingeniero Industrial, del Instituto Universitario Politécnico "Santiago Mariño", Extensión Maracay. Con una modalidad de proyecto factible, sustentado a investigación de campo y documental. La población y la muestra fueron integradas por doce (12) personas vinculadas, lo cual representa un cien por ciento de la población. Presenta la problemática que existe en el proceso productivo de la corporación en cuestión, lugar donde pone en acción mejorar los métodos operativos, los cuales tenían deficiencia en la prensa de licor de cacao, lo que se convirtió en un cuello de botella para la producción, la solución a esto fue ajustar los tiempos de (open/close) abrir/cerrar, disminuyéndolos debido a que se encontraban por encima del tiempo de ciclo real. El autor concluye que para mejorar fueron necesarios la elaboración de controles e indicadores que permitan identificar directamente los problemas que presenta la prensa, lo que es de gran aporte para la investigación, ya que se benefició a la problemática sirviendo de guía para desarrollar e implementar dichos indicadores que permitieron la detección de las causas. Medina, L. (2014), elaboró un trabajo especial de grado con el título “Diseño de un Plan de Acción para la Mejora del Proceso Productivo de una Empresa Embotelladora de Agua Mineral, Ubicada en el Estado Miranda”, presentado en la Universidad Católica Andrés Bello, para optar al título de Ingeniero Industrial, en el cual baso su objetivo general en proponer mejoras en el proceso de producción de botellas de agua mineral. En la modalidad de proyecto factible, enmarcado en investigación de campo de tipo documental utilizando así diversas técnicas de recolección de datos que facilitaron la orientación a una mayor interpretación del tema abordado, tales técnicas fueron la planeación de producción, optimización de productos, y los problemas más comunes que se presentan en un proceso de producción, entre otras técnicas. El autor concluyó que para poder establecer una mejora efectiva en dicho proceso productivo se deberá generar una reestructuración del área de fabricación, y mantenimiento con el objetivo de que los operarios tomen consideración al incluir ejecución al tener mayor calidad, costos y en periodos de tiempos más cercanos a los utilizados anteriormente, pues indica que debido a la antigüedad de la maquinaria 14 empleada en el proceso se generan productos fuera de los límites de mezclado establecidos según los requerimientos de la empresa. Este antecedente fue tomado en cuenta primordialmente por la estructuración física de la investigación, pues se asemeja a la investigación planteada, esta abarca un gran aporte al problema en estudio debido a la herramienta ofrecida como la mejora continua ya que es de gran ayuda dado que propone estrategias de trabajos para el incremento de la producción, y el seguimiento directo en la capacidad de responder del proceso, por lo que fue de gran utilidad en la implementación de una mejora en el proceso productivo de la empresa en cuestión. Silve, K (2014), en su Trabajo Especial de Grado titulado "Mejoras en el Proceso Productivo la Línea de Lubricantes para Transmisión Automática ATF de la Empresa Venolca C.A. Ubicada en Maracay Estado Aragua”, para optar por el título de Ingeniero Industrial, en el Instituto Universitario Politécnico "Santiago Mariño", cuya investigación está sostenida a una modalidad de proyecto factible, indica para su problemática proponer una mejora en el proceso de producción, donde tenían deficiencia en la línea de lubricantes para transmisión automática ATF, explicando la importancia que tiene para empresas mejorar y estandarizar sus procesos productivos, por el cual se realizó el estudio de las actividades realizadas por los operadores del área, se basó en la observación directa de los factores que generan pérdidas de tiempo, eficiencias bajas, paradas de tiempo de los puestos de trabajo. Está investigación fue de gran aporte para el desarrollo de la propuesta, llegando a la conclusión de que para saber las condiciones que afectan directamente al proceso productivo pueden ser vistas a través de las herramientas de mejora continua, estadísticas y de ingeniería de trabajo, también recomendando el aprovechamiento de los recursos humanos y tecnológicos de la empresa para la mejora de la productividad y rentabilidad. Rodríguez, J. (2012) efectuó una tesis sobre “Metodología para Reducir Tiempos de Paro en una Línea de Producción de Etiquetas en la Ciudad de México”, la cual es de tipo cuantitativa, en la que su objetivo principal es estructurar una metodología para reducir tiempos perdidos en una línea de producción de etiquetas que promueve el 15 incremento de la productividad del proceso, y que permite generar una ventaja competitiva en el sector de las artes gráficas, principalmente en los procesos flexo gráficos orientados a la producción de etiquetas. En este estudio la muestra se obtuvo en recopilación de datos de un proceso flexo gráfico desde mayo de 2010 hasta diciembre de 2010, concluyendo en la determinación de los motivos de los paros de las máquinas para brindar estrategias de reducción de tiempos de paros en unos procesos flexo gráfico. Este trabajo de investigación se tomó principalmente por la problemática de tiempos perdidos, que se asemeja la investigación y problemática planteada, para así aportarle técnicas y herramientas ofrecidas como el estudio de tiempos, mejora continua para la reducción de los mismos y dar estrategias de gran ayuda para la mejora de las situaciones, con la prioridad de involucrar directamente el proceso de producción, para así lograr una mayor eficiencia dentro del ámbito laboral dentro de la empresa. Jara, M. (2012) desarrolló una tesis titulada: “Propuesta de Estudio para Mejorar los Procesos Productivos en la Sección Metal Mecánica, Fábrica Induglob, Ecuador”, en la Universidad Politécnica Salesiana Sede Cuenca, para la obtención del título de Ingeniero Industrial, donde sostuvo el objetivo general proponer un estudio para mejorar los procesos productivos, en la sección de metal mecánica, con una modalidad de proyecto factible, sustentada en una investigación descriptiva. Con una utilización de técnicas de recolección de datos como: diagrama de proceso, tormenta de ideas y diagrama de Ishikawa. En un estudio que se enfocó en las diferentes opciones que contribuyan con la mejora del proceso productivo específicamente en la sección de metal mecánica. El autor concluyó que para obtener eficiencia, eficacia y alto rendimiento tanto en el área de estudio como en el proceso productivo, se debe ofrecer y garantizar condiciones óptimas de trabajo a todo el recurso humano y también debe existir una relación causa y efecto, un fin, para implementar herramientas de mejora, aunque no se trata de implementar todas las herramientas. 16 Esta investigación se tomó como antecedente, debido a la similitud del enfoque que realiza dicho autor en la problemática, proporcionándole un aporte de gran importancia a la investigación planteada en cuanto a técnicas y las bases experimentales de la situación reinante en la empresa de estudio, así como también el enfoque humanista, pues de esto también depende el éxito de la empresa y genera un aporte interesante en cuanto a la modalidad de producción, también ampliar la visión e implementar solo las herramientas necesarias acorde al problema en estudio, en este caso serían las de Lean Manufacturing para la mejora de los procesos que se acoplen a las necesidades de la empresa asegurando así la solución y posible exterminación definitiva del problema además de establecer los indicadores que comparan las variables que influyen en el proceso, y generar orientación sobre la forma de abordar las técnicas de análisis para así realizar la selección dentro del proceso de producción. Bases Teóricas Es importante sustentar teóricamente toda investigación a través de una estructura bibliográfica y documental. En este sentido, el marco teórico establece una guía para el tema a desarrollar, según Arias, (2006) “Las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado”. (p. 107). De allí, que las bases teóricas es la plataforma que soporta la investigación, con la finalidad de nutrir al estudio en su desarrollo teórico para lograr su comprensión lógica, sustentado en los trabajos referenciales de autores especializados en la temática. En este sentido, a continuación se desarrollan los diversos tópicos que permitirán medir las variables identificadas en los objetivos específicos de la propuesta. Proceso de Producción Toda organización tiene función de producción, trátese de productos y/o servicios, por ello es de suma importancia que esta función se administre de la mejor manera con 17 el fin de alcanzar la ventaja competitiva. Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho de producir bienes materiales como alimentos, vestidos o automóviles, la función de producción está presente en cualquier ente socio-económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios intangibles. La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) (Ver Figura 1). Figura 1. Proceso de producción. Tomado de: Mercale (2012), Subsistema de Producción o Subsistema de Operaciones. Mejoras Hoy en día las empresas productivas y de servicios implementan mejoras continuas como una herramienta para alcanzar mayores niveles de competitividad en el mercado. En efecto, Harrington (1993), afirma “El mejoramiento no es parte del juego; en realidad, éste es el juego de Hoy” (p.7). La alta gerencia desea 18 empleados que dejen de cometer tantos errores. Ingeniería quiere que mercadeo le proporcione mejores pronósticos. Producción desea que ingeniería le suministre diseños que sean más manufacturables. Todos quieren que los demás cambien, pero para hacerlo hay que estar dispuesto a mejorar día a día los pequeños detalles que, al final, hacen la diferencia. Mejora Continua El mejoramiento continuo trata fundamentalmente de lograr nuevos y mejores niveles de la actuación del trabajador, del proceso y del producto. Para ello, es necesario establecer una serie de pasos, con el fin de lograr un mejoramiento continuo con una metodología definida dentro de la empresa. Muchos autores han dado su punto de vista en relación a las metodologías para el mejoramiento continuo de la calidad. A continuación se citan algunos de ellos. Los 14 pasos de Phillips B., Crosvy, formulados en la década de los cincuenta, se concentraban en la motivación del individuo, documentando su compromiso con la calidad por medio de la firma de un paquete de promesas y con la medición del progreso, a través de la utilización de los costos de calidad. Tiempo Mackenzie y Mackenzie (1999) definen el tiempo como “la dimensión dentro de la cual cambian las cosas y el medio en el cual se cumplen los objetivos”. En el tiempo se dan todo pensamiento y toda acción necesarios para cumplir los objetivos. Cada pensamiento y cada acción utilizan una cantidad de tiempo determinada. Ninguno de sus objetivos personales o profesionales podrá cumplirse una vez se le haya agotado el tiempo. Es por ello que el tiempo es el recurso más preciado. 19 Tiempos Perdidos Los tiempos perdidos son procesos lentos, costosos en términos de inventario que se debe mover, contar, almacenar o recuperar. Los tiempos perdidos bajos en un proceso reducen los costos de operación y el inventario y podrían evitar daños al inventario u obsolescencia al mismo. Reducir los tiempos perdidos de un proceso y la variación presente en el tiempo que toma completar un proceso es tan importante como mejorar la calidad de un producto o un servicio. De igual forma Los tiempos muertos son todos aquellos que no son invertidos directamente en la reparación, como son: paros de trabajo, tareas burocráticas y tiempos de espera por ausencia de personal, por falta de los útiles o herramientas o por carecer de los recambios necesarios. Así mismo manifiesta que es importante conocer algunos de estos tiempos muertos, ya que si se comprueban que son elevados, o inclusive si se llegaran a superar sistemáticamente a los tiempos de reparación, debería pensarse en la existencia de un fallo del soporte logístico. La suma del TIR (Tiempos Invertidos en Reparación) y de los tiempos muertos será el tiempo total durante el cual el ítem en estudio está averiado, Este tiempo se suele denotar como TA (Tiempo de Avería), y al valor medio de estos tiempos se le denomina Media de los Tiempos de Avería, lo que se indica por MTA. Causas de los Tiempos Muertos Molinera (2006) menciona que “Los tiempos muertos pueden deberse a dos causas fundamentales que son causas exógenas las cuales están relacionadas con factores vinculados al proceso de producción (averías, reparaciones, etc.), que no son imputables al trabajador, y que suponen un costo para la empresa, pues siguen devengándose los salarios y las cargas sociales. Causas externas estas están relacionadas con el trabajador, bien sean de manera voluntaria, como la disminución del rendimiento por falta de motivación, o involuntarias, como el menor rendimiento por falta de conocimientos sobre la labor a desarrollar.” (s/p) 20 Diagrama de Procesos El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado. En la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales “cuellos de botella” y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos. La simbología utilizada en la elaboración de un diagrama de proceso es la siguiente: (Ver Figura 2) Figura 2. Simbología de Diagrama de Procesos. Tomado de la web: http://www.aulafacil.com García-Morales (2002), define el diagrama de procesos como: Un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso (p/1). Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden introducir mejoras. Lo más importante para representar gráficamente un proceso es identificar el Inicio y el Fin del proceso. 21 Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella). El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla (Ver Figura 3). Figura 3. Modelo de Diagrama de Pareto. 22 Diagrama de Ishikawa El diagrama de Ishikawa es conocido también como el “diagrama de las espinas de pescado” por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue desarrollado para facilitar el análisis de problemas mediante la representación de la relación entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de “Diagrama de causa – efecto” o diagrama causal (Ver Figura 4). Figura 4. Modelo de Diagrama de Ishikawa. Tomado de: Londoñez (2009). Estándares de Calidad. 5 Porqués Los 5 porqués es una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta obtener la causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y solucionar el problema. El número cinco no es fijo y hace referencia al número de preguntas a realizar, de esta manera se trata de ir preguntando sucesivamente "¿por qué?" hasta encontrar la solución, sin importar el número de veces que se realiza la pregunta. El método de los 5 porqués se emplea en la fase de análisis de la resolución de problemas, y por lo tanto, en situaciones como: 23 1. La resolución de problemas, mediante la pregunta ¿por qué? se tratará de encontrar la causa origen de los mismos. 2. Para eliminar el despilfarro. 3. Puede utilizarse conjuntamente con el diagrama de flujo de un determinado proceso, ya que así podremos obtener mejoras en por ejemplo: 4. Una disminución de los tiempos de espera. 5. Una reducción del tiempo durante el proceso. Modo de aplicación. Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los siguientes pasos: Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar. Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las preguntas típicas son: ¿Por qué ha surgido este problema? ¿Por qué no funciona este mecanismo? ¿Por qué no se mejora este proceso? Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa raíz del problema. Tormenta de Ideas El Brainstorming, también conocido como tormenta de ideas, lluvia de ideas o bombardeo de ideas, es una técnica de trabajo que se realizar en equipo, la cual nos permite alcanzar de forma rápida que un grupo de personas reunidas propongan, aclaren y evalúen un número considerable de ideas con el objeto de solucionar algún tipo de problema o situación, el objetivo principal del brainstorming es la mejora. Desarrollada en el año 1938, tal y como su nombre indica el Brainstorming o 24 tormenta de ideas consiste en aportar un número ilimitado de ideas sobre un tema a medida que se nos ocurren, es pues una herramienta de trabajo en equipo que se utiliza para aprovechar la creatividad de los integrantes del equipo y provocar la aportación de una gran cantidad de ideas de una forma espontánea y desinhibida. El brainstorming o tormenta de ideas, es una técnica que básicamente se utiliza para: 1. Identificar las medidas de contención provisionales. 2. Definir las posibles causas del problema. 3. Identificar las soluciones definitivas. 4. Sugerir acciones de mejora. Identificar barreras y ayudas a la implantación de acciones de mejora. Tipos de Brainstorming Podemos clasificar 2 tipos de brainstorming o tormenta de ideas en función del orden de intervención de los participantes: Brainstorming Ordenado: Se define un orden de intervención y siguiendo estrictamente este orden cada componente del grupo aporta una idea, si dentro de su turno no se le ocurre ninguna idea dice “paso” y pasa el turno al siguiente miembro del equipo. Brainstorming Desordenado: Las ideas son aportadas por los miembros del equipo tal y como van surgiendo. Ingeniería de Métodos Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo. La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera 25 instancia lo general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Métodos debe empezar por lo más general dentro de un sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo más particular, es decir "La Operación". El Método de las “5 M” El método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes: Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas. A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede “acceder fácilmente a las tripas” o no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema. Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que está fallando. Mano de Obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y sino no se informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo. Medio Ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía, por ejemplo. 26 Materia Prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas. Seguir una metodología de análisis estructurado como la anterior, permite ir acotando áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento. Hay quien combina esta técnica con otras de representación gráfica como, por ejemplo, el Diagrama de Ishikawa. La cuestión fundamental es que sirva para aportar un camino a la hora de identificar un problema y que la metodología empleada permita hacerlo de manera eficaz, sin despilfarrar recursos. Control de Defectos A toda organización en donde se trabaja con una elaboración constante de productos, se dice que utiliza un Proceso Continuo de Producción, dichos procesos deben llevarse bajo controles estrictos para poder sacar máximo provecho a lo que se realiza, evitar conflictos que puedan presentarse a posteriori, de presentarse buscar la solución más viable y así poder evitarlos. Basándose en las consideraciones realizadas por Maynard, Manual del Ingeniero Industrial II (1996), “la teoría de control moderna trata sobre los principios y procedimientos que se emplean para controlar los procesos continuos”. Indicadores Son medidas verificables de cambio o resultado, diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso, con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo productos y alcanzando objetivos. Unas de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la que BAUER dio en 1996. "Los indicadores sociales, son estadísticas, series estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y 27 hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto". Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, son las siguientes: 1. Pocos, pero suficientes para analizar la gestión. 2. Claros de entender y calcular. 3. Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué. 4. Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción. 5. Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad en cuestión. 6. Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico. 7. Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr. 8. Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. 9. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan. Según Becerra, F. (2006), “para asegurar un buen desempeño de las funciones de los equipos es necesario medir de forma simple sus características esenciales a través de los siguientes parámetros: Confiabilidad: Es la probabilidad de que un objeto o sistema opere bajo condiciones normales durante un periodo de tiempo establecido, el parámetro que identifica la confiabilidad es el Tiempo Medio de Fallas, es decir son lapsos de tiempos entre una falla y otra. Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un objeto o sistema sea reparado durante un periodo de tiempo establecido bajo condiciones procedimentales establecidas para ello, siendo su parámetro básico el Tiempo Promedio Fuera de Servicio. Disponibilidad: Es el tiempo que un objeto o sistema permanece funcionando dentro del sistema productivo bajo ciertas condiciones determinadas. 28 Tipos de Indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Indicadores de Cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de Evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Indicadores de Eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. 29 Indicadores de Eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de Gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Eficiencia La eficiencia analiza el volumen de recursos gastados para alcanzar las metas. Una actividad eficiente hace un uso óptimo de los recursos y, por tanto, tiene el menor costo posible. Mientras que el indicador de eficacia es usualmente una tasa porcentual, en el análisis de eficiencia se utilizan indicadores de costo-beneficio o de costo-eficiencia. El análisis de la eficiencia es utilizado para comparar entre diferentes alternativas de acciones de formación y se puede realizar ex ante o ex post. En general, siempre que se deban revisar opciones de inversión para emprender acciones o reorientarlas, la búsqueda de un costo eficiente es requerida y este tipo de análisis la facilita. Ejemplo: Analizar la opción más eficiente, entre dos, para desarrollar un programa de formación en una comunidad rural apartada. Una, es la de construir un centro de formación, dotar sus instalaciones, contratar y formar personal; la otra, consiste en utilizar unidades móviles con un “centro itinerante” y equipos fácilmente transportables. Es un típico caso en el que, mediante el cálculo de los costos, se puede hacer una evaluación ex ante de las alternativas e implementar la que se muestre más eficiente. Para evaluar la eficiencia existen dos tipos de análisis: el costo-beneficio y el costoefectividad. 30 Análisis Costo-Beneficio: Se expresa como una relación entre los beneficios obtenidos y los costos incurridos y utiliza como unidad de medida el dinero. En general, en este tipo de análisis se busca una relación beneficio-costo mayor a uno, justamente cuando los beneficios son mayores que los costos. Dentro del análisis costo-beneficio se utiliza el indicador conocido como: Retorno de la Inversión (ROI) para medir el rendimiento de las inversiones que realizan las empresas en capacitación. Dentro de los costos se incluyen: pagos a los docentes, salario de los trabajadores separados de sus funciones mientras atendían el curso, el costo de utilizar las instalaciones y el de los demás insumos identificados. Como beneficios se toman la disminución de accidentes laborales, la reducción de productos imperfectos, la disminución de accidentes laborales, la mejora en productividad. Los beneficios y los costos son traducidos a un valor monetario por los interesados en su medición. Normalmente es fácil calcular estos valores, pero en algunos casos se requiere acuerdo, por ejemplo, sobre cómo medir la variación en la productividad y sobre qué base valorarla. Una vez sumados los valores de beneficios y costos se puede optar por compararlos directamente o por calcular su valor presente neto si el tiempo de análisis lo amerita. El ROI se ha utilizado para medir el impacto de la capacitación en experiencias de aplicación del Sistema Integral de Medición y Avance de la Productividad SIMAPRO. En el anexo 7 de este eje se incluye la descripción de un caso. Otro indicador que se suele utilizar es la Tasa Interna de Retorno (TIR) que define un valor de referencia por encima del cual se considera rentable el programa. Esta tasa 31 hace que el valor presente de un flujo de beneficios y costos, sea igual a cero. La TIR se compara con tasas de interés de otras inversiones alternativas; normalmente se usa para decidir a favor de aquella que ofrezca una tasa de retorno mayor. Análisis Costo-Efectividad Es la relación entre los impactos obtenidos (valorados en dinero) y el valor presente de los costos, también en dinero, en que incurrió la actividad desarrollada. El costo efectividad incluye la posibilidad de traducir ciertos impactos sociales a valores expresados en moneda corriente. También permite realizar comparaciones entre impactos obtenidos con diferentes alternativas de acción. Las decisiones que se toman con base en esta relación favorecen a los programas más costo-efectivos para ser ejecutados nuevamente o para tomar sus modelos de ejecución como referencia en otros programas de formación. Análisis Costo – Impacto Una relación muy útil consiste en comparar el valor presente de los costos con el valor del impacto obtenido, dando una idea del valor de cada unidad de impacto generado. Es adecuada para realizar comparaciones entre proyectos terminados (ex post) o alternativas de inversión bajo estudio (ex ante). Se puede calcular, por ejemplo, que si la reducción en la tasa de desempleo provocada por una acción de formación fue del 12% con unos costos totales actualizados de $150.000, entonces el costo por cada punto porcentual de reducción 32 del desempleo fue de $12.500. De nuevo, esta cifra es valiosa en tanto comparable con otras alternativas de acción o de utilización de los fondos invertidos en el programa. En la práctica, se encuentran evaluaciones que utilizan de forma conjunta los diferentes indicadores de eficacia y eficiencia. Como corolario de los métodos de evaluación, no hay que perder de vista que la evaluación de impacto es útil para comprobar si: 1. Se alcanzaron los objetivos previstos; 2. Los participantes en las acciones mejoraron su bienestar (ingresos, empleabilidad, inserción social); 3. Las empresas mejoraron su productividad, ambiente de trabajo y competitividad; 4. Las políticas públicas impulsadas por los gobiernos, lograron su cometido en la población beneficiaria; 5. El uso de los fondos invertidos fue el mejor en términos de eficiencia; 6. Existen alternativas de costo menor para lograr los mismos impactos. OEE (Overall Equiment Effectiveness) Sevillano, (2008) define el OEE (Eficiencia Global de los Equipos) como “una forma estándar de medir la efectividad de máquinas y líneas”(s/p). En su definición lleva intrínseco el análisis de los costes y pérdidas que se producen en una planta. Por tanto, la medición de la efectividad de las líneas de producción y el conocimiento de los costes asociados al proceso quedan resueltos implantando esta forma universal de medición. El OEE mide la efectividad de las máquinas y líneas a través de un porcentaje, que es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier proceso de producción: Disponibilidad: Tiempo real de la máquina produciendo Rendimiento: Producción real de la máquina en un determinado periodo de tiempo. Calidad: Producción sin defectos generada. 33 Punto de Equilibrio Estudia la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. Se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así: 𝑷𝑬 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 = 𝐶𝐹 𝑃𝑉𝑞 − 𝐶𝑉𝑞 Dónde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera: 𝑷𝑬 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 = Dónde: CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales 34 𝐶𝐹 𝐶𝑉𝑇 1 − 𝑉𝑇 Para comenzar, definiremos algunos aspectos básicos. Por Coste Fijo, denotaremos todos aquellos costes que son independientes a la operación o marcha del negocio. Aquellos costes en los que se debe incurrir independientemente de que el negocio funcione, por ejemplo alquileres, gastos fijos en agua, energía y telefonía; secretaria, vendedores, etc. Exista o no exista venta, hay siempre un coste asociado. Por costes variables, denotaremos todo aquello que implica el funcionamiento vivo del negocio, por ejemplo, la mercadería o las materias primas. A diferencia de los costes fijos, los costes variables cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas. Para que el negocio tenga sentido, el precio de venta debe ser mayor que el precio de compra. Esta diferencia es lo que se conoce como margen de contribución (Ver Figura 5). Figura 5. Modelo de Gráfico del Punto de Equilibrio. Elaborados con datos aportados del autor Moreno, M (2010). El Punto de Equilibrio del negocio y su importancia estratégica. 35 Bases Legales Las bases legales están constituidas por el conjunto de documentos de naturaleza legal, que sirve de testimonio referencial y de soporte a la investigación que realizamos, entre estos documentos tenemos: leyes, reglamentos, normas, decretos, resoluciones. Según Villafranca D. (2002) “Las bases legales no son más que se leyes que sustentan de forma legal el desarrollo del proyecto” explica que las bases legales “son leyes, reglamentos y normas necesarias en algunas investigaciones cuyo tema así lo amerite”. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Capítulo VII. De los Derechos Económicos Artículo 11. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad económica de su preferencia, sin más limitaciones que las previstas en esta Constitución y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad, protección del ambiente u otras de interés social. El Estado promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y justa distribución de la riqueza, así como la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de población, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar, y regular la economía e impulsar el desarrollo integral del país. La Constitución en el artículo antes mencionado busca resaltar la importancia que le debe dar cada uno de los venezolanos mantener un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado, ya que dicha contaminación no solo afecta al ambiente a su vez afecta a la salud y seguridad de las personas, donde también se deben satisfacer las necesidades de los clientes, influyendo en la economía del país estabilizándola, dando a su vez un producto de calidad. 36 Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras Capítulo IV. De la Protección al Trabajador y la Trabajadora Artículo 30. Toda persona es libre para dedicarse al ejercicio de cualquier actividad laboral sin más limitaciones que las previstas en la Constitución y las que establezcan las leyes. Ninguna persona podrá impedirle el ejercicio del derecho al trabajo a otra, ni obligarla a trabajar contra su voluntad. Capítulo V. Condiciones Dignas de Trabajo Artículo 156. El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad creativa y pleno respeto a sus derechos humanos, garantizando: a) El desarrollo físico, intelectual y moral. b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social de trabajo. c) El tiempo para el descanso y la recreación. d) El ambiente saludable de trabajo. e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral. f) La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda forma de hostigamiento o acoso sexual y laboral. La presente ley se considera de gran importancia para el presente estudio, ya que la misma busca proteger a los trabajadores, sus condiciones de seguridad, salud y bienestar en el ambiente de trabajo y siendo el factor humano la pieza más importante dentro de cualquier organización, las mismas están en el deber de ofrecer mejores condiciones para el desarrollo de sus actividades. Igualmente las organizaciones deben cuidarse de este tipo de incidentes ya que los entes reguladores están en la 37 obligación de establecer sanciones cuando se observa el incumplimiento de las normativas. Norma COVENIN 663, 1996. Neumáticos para Automóviles de Pasajeros. Objeto Esta Norma Venezolana establece los requisitos mínimos y métodos de ensayo, que deben cumplir los neumáticos destinados a ser usados en vehículos pasajeros. 4.6 Aguante del neumático Los neumáticos para automóviles de pasajeros antes y después de ser ensayados, no deben mostrar evidencia visual de: 4.6.1 Separación, despedazamiento y/o agrietamiento de la banda de rodamiento, costados, lonas, cuerdas, cinturones, pestañas y cubierta interior. 4.6.2 La presión del neumático al final del ensayo, no debe ser menor que la presión inicial especificada en la presente norma, de lo contrario debe ser invalidado del ensayo. 1352, 1997. Neumáticos de Uso Normal en Servicio de Carreteras para Vehículos Diferentes a los Automóviles de Pasajeros Objeto Esta Norma Venezolana establece los requisitos mínimos y métodos de ensayo que deben cumplir los neumáticos destinados a ser usados en camiones, autobuses, remolques, motociclistas y otros vehículos para servicio normal de carreteras. 38 3. Materiales Los neumáticos de uso normal en servicio de carreteras para vehículos diferentes a los automóviles pasajeros deben ser diseñados y fabricados con materiales apropiados para que el producto final cumpla con los requisitos establecidos en esta norma. Además el neumático debe ser montado en el rin de medida especificada para su sigla de identificación. Esta Norma establece las medidas y especificaciones que debe apreciar el neumático, referente a la problemática indica las condiciones que deben tener los costados para que el neumático pueda fabricarse de manera correcta y entrar dentro de las mismas, de lo contrario pueden ser sancionados y el producto no podría venderse al público. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT (2005) Capítulo II. Derechos de los Empleadores y Empleadoras Artículo 55. Los empleadores y empleadoras tienen derecho a: 1. Exigir de sus trabajadores y trabajadoras el cumplimiento de las normas de higiene, seguridad y ergonomía, y de las políticas de prevención y participar en los programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social que mejoren su calidad de vida, salud y productividad. 2. Exigir a los trabajadores y trabajadoras el uso adecuado y de forma correcta, y mantener en buenas condiciones los equipos de protección personal suministrados para preservar la salud. Este artículo da a entender que se tiene que asegurar que los empleadores y empleadoras a través de sus derechos laborales hacer que se le permita exigirles a los trabajadores el cumplimiento de las normativas de higiene, seguridad y ergonomía con respecto a las políticas de prevención y mantener una adecuada condición de los 39 equipos de protección facial para brindarles una protección de los mismo, como preservar la salud de cada una de los trabajadores, mejorando la calidad de vida y la calidad laboral dentro de las organizaciones, empresas o industrias. Sistemas de Variables En toda investigación es importante plantear variables, ya que éstas permiten relacionar algunos conceptos y hacen referencia a las características que el investigador va a estudiar. Se puede acotar entonces, que la idea básica de algunos enfoques, sobre todo los cuantitativos, es la manipulación y control objetivo de las variables. Un aspecto de suma importancia a considerar en algunas investigaciones es la correcta conceptualización operacional de las variables en estudio una buena aplicación de un sistema de variables, o como algunos autores llaman la conceptualización de las variables. Según Arias (2006) se determina como: La definición conceptual y operacional de las variables de la hipótesis pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y específico a efectos de poder observarla, mediarla o manipularla, con acotar el propósito la de hipótesis. Se puede entonces,de quecontrastar la idea básica algunos Construcción enfoques, sobreo todo elaboración de los indicadores (s.p.). Los cuantitativos, es la manipulación y control objetivo de las variables. Por otro lado, en el enfoque cualitativo también se puede usar variables para desarrollar una investigación. Desde esta premisa, Ramírez (2008) plantea que una variable es: “la representación característica que puede variar entre individuos y presentan diferentes valores” (p.25). Entonces, una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios (característica que varía) al controlar los estudios de una investigación. Esto quiere decir que la conceptualización de variables no es más que un análisis a fondo de cada uno de los aspectos que afecta ya sea de una manera directa o indirecta a la investigación, para ello, es necesario partir de los objetivos específicos 40 e identificar en ellos cuáles son esos aspectos, que de acuerdo con la forma en que se estructuró el objetivo, deberían variar, así como generar maneras de tratar estos aspectos que conlleven a un correcto estudio de lo que se quiere lograr con la investigación, conocer las dimensiones, debe estar planteada en el problema, teniendo como característica la capacidad de asumir distintos valores, ya sea cualitativa o cuantitativamente con el procesos y métodos de investigación teniendo el manejo de los indicadores que aportan los elementos a la hora de las conclusiones, por el hecho de que ella varia ,y esa observación se puede variar en medir y estudiar situaciones. Por lo tanto es importante antes de iniciar una investigación, que se sepan cuáles son las variables que se desean medir y la manera en que se harán, es decir, las variables deben ser susceptibles de medición. De este modo una variable es todo aquello que puede asumir diferentes valores, según su naturaleza las variables pueden ser un paso importante en el desarrollo de la investigación cuando estas se identifican ,aquellas características o propiedades que están vinculadas a las variables independientes y dependientes de la investigación, representando un tipo especial de variable independiente con la finalidad de determinar si afecta la relación entre ambas ,con los factores que son controlados por el investigador para analizar cada una de ellas y en busca de eso en la presente investigación se lleva a cabo el siguiente cuadro de variables (Ver Cuadro 1). 41 Cuadro 1 Conceptualización de Variables Objetivo General: Mejorar el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, ubicada en Los Guayos, estado Carabobo. Objetivos Específicos Variable Diagnosticar la situación actual en el proceso productivo de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Situación actual del proceso de producción Es el proceso y operaciones donde incide la problemática que necesita ser combatida Se refiere a las condiciones actuales del proceso de producción de un área, específicamente armado de caucho, donde se encuentra el personal, máquinas trabajando para obtener el producto. Analizar las causas que afectan el proceso productivo en la empresa Causas que afectan el proceso productivo Son aquellos que intervienen en la capacidad de producir al máximo con un tiempo determinado. Consiste en el análisis del proceso, tales como: mano de obra, maquinarias, métodos, materia prima y medio ambiente (5M). Verificando el nivel en el que inciden negativamente en el proceso productivo. Evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Indicadores de proceso Son las guías a seguir para identificar la situación entre el proceso y los parámetros por establecer, tiempo y recursos consumidos Es la forma de evaluación de las actividades, tanto para hacer un diagnóstico como para monitorear el progreso, permitiendo relacionar la producción con los recursos existentes para alcanzar las metas propuestas. OEE (Eficiencia Global de los Equipos) Definición Definición Operacional Conceptual 42 Definición de Términos Básicos Avería: Es el cese de la capacidad de una entidad para realizar su función específica. Calidad: Es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo. Capacidad: Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea. El término capacidad también puede hacer referencia a posibilidades positivas de cualquier elemento. Costo: Es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien, servicio o actividad. Eficiencia: Es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable. Estrategia: Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado. Eficacia: En términos generales, se habla de eficacia una vez que se han alcanzado los objetivos propuestos. Estandarización: El término estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones. Formato: Define la manera en que está codificada la información en un archivo. Dado que una unidad de disco, o de hecho cualquier memoria solo puede almacenar en los bits, la computadora debe tener alguna manera de convertir la gran información a ceros, unos y viceversa. Formulario: Es un documento, ya sea físico o digital, diseñado con el propósito de que el usuario introduzca datos estructurados (nombre, apellidos, dirección, etc.) en las zonas del documento destinadas a ese propósito, para ser almacenados y procesados posteriormente. 43 Indicador: Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten seguir el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que deben guardar relación con el mismo. Kaizen: Estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Se trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo. Mantenimiento: Conjunto de acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el cual el mismo pueda desplegar la función requerida o las que venía desplegando hasta el momento en que se dañó, en caso que haya sufrido alguna rotura que hizo que necesite del pertinente mantenimiento y arreglo. Método: Medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino que conduce a un lugar. Organización: Son estructura administrativas creadas para lograr metas u objetivos por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados. Producción: Fabricación o elaboración de un producto mediante el trabajo. Productividad: Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Rendimiento: Hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad que realiza una actividad. Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Retrabajo: Esfuerzo adicional necesario para la corrección de una inconformidad en algún producto. 44 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas de observación y recolección de datos, que se sigue para establecer el significado de los hechos hacia los cuales está encaminado el interés de la investigación. Es fundamental que los hechos y relaciones que se establezcan, así como los resultados obtenidos sean confiables. Según Sabino (2002) expresa lo siguiente “En cuanto a los elementos que es necesario operacionalizar pueden dividirse en dos grandes campos que requieren un tratamiento diferenciado por su propia naturaleza: el universo y las variables” (p.118). Dicho conocimiento se adquiere para relacionarlo con la formulación de hipótesis las cuales estas pueden ser confirmadas o simplemente descartadas por medio de investigaciones relacionadas al problema. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, en el presente capítulo se busca dar forma a la investigación mediante una serie de procedimientos metodológicos lo cual ayudara a tener una mejor visión y conocimiento del problema que se expone en la investigación. Para llevar a cabo una investigación es de mucha importancia el definir una metodología o procedimiento ordenado, que permita establecer lo significativo de los hechos y fenómenos hacia los cuales está encaminado el interés de la misma, siendo de gran importancia dentro de esta metodología algunos procedimientos, dentro de los cuales se puede incluir la observación. El marco metodológico en una investigación debe comprenderse como la herramienta fundamental, para indagar en el contexto del estudio. 45 Modalidad de la Investigación La modalidad de investigación constituye el plan general a seguir por el investigador para obtener respuestas a sus interrogantes de la investigación. El diseño de investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador acoge para generar información exacta e interpretable. En este sentido, Arias (2012), la define como “la estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado” (p.30). En referencia a lo anterior, la actual investigación, se enfoca dentro de la modalidad de proyecto factible, el cual el Manual de Trabajo Especial del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (2006), dispone que “consiste en la propuesta de un modelo funcional viable, o de una solución posible a un problema de tipo práctico, con el objeto de satisfacer necesidades de entes específicos (institución, comunidad, grupo social, persona en particular, entre otros).” (p.7). La presente investigación se centra dentro de la modalidad de proyecto factible ya que de acuerdo a las estrategias aplicables que permitan dar una solución a la problemática se engloba dentro de esta metodología sustentada por una serie de autores que permiten conocer más a fondo la manera de tratar el problema determinado cuando se procede de esta forma, además las formas de desglosar y organizar el proyecto de acuerdo a esta modalidad determinada, se le llama proyecto factible ya que como su nombre lo dice puede ser aplicable, lo que indica que si se procede de manera correcta se le estaría dando una solución al problema. Tipo de Investigación En este aspecto se debe describir el tipo de investigación, en el cual se ubica el estudio. Cada investigador podrá construir su método, de acuerdo al problema investigado, los métodos son diferentes en función del tipo de investigación y del objetivo que se pretende lograr. El investigador, debe definir de acuerdo a varios autores, las modalidades seleccionadas y explicar de acuerdo a esta modalidad él por qué de la selección. La presente investigación se encuentra dentro del tipo Proyectiva 46 y se puede decir que está sustentada con los diseños de investigación de campo y documental. De acuerdo a lo anterior la Investigación Proyectiva es una investigación que intenta proponer soluciones a una situación determinada. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar la propuesta. En esta categoría entran los proyectos factibles y todas las que conllevan el diseño o creación de algo. Según Hurtado (2000), “consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento”. (p.325). De las definiciones anteriores se deduce que, un proyecto factible consiste en un conjunto de actividades vinculadas entre sí, cuya ejecución permitirá el logro de objetivos previamente definidos en atención a las necesidades que pueda tener una institución o un grupo social en un momento determinado. Es decir, la finalidad del proyecto factible radica en el diseño de una propuesta de acción dirigida a resolver un problema o necesidad previamente detectada en el medio. Según Balestrini (2001), “Los diseños de investigación de los estudios exploratorios, descriptivos, diagnósticos, evaluativos, formulación de hipótesis causales o experimentales y los proyectos factibles, siempre serán de campo”, (p.132). Para efecto del estudio la modalidad de investigación estuvo integrada junto a su diseño y nivel, la misma incluyó métodos, técnicas y procedimientos que ayudarán a lograr el objetivo general de estudio. También se establece que es de tipo documental ya que si las fuentes no son vivas o la obtención y análisis de los datos provienen de materiales impresos u otros tipos de documentos se encuentra dentro de este tipo. Sin embargo, según Kaufman y Rodríguez (1993), establece que “no necesariamente deben realizarse sobre la base de sólo consultas bibliográficas; se puede recurrir a otras fuentes como, por ejemplo, el testimonio de los protagonistas de los hechos, de testigos calificados, o de especialistas en el tema (s.p)”. En toda investigación es necesario tener una base bibliográfica ya 47 que es la encargada de soportar teóricamente y mediante expertos en el tema la investigación que se desea desarrollar. Procedimientos de la Investigación El procedimiento de la Investigación es aquel que especifica los pasos para la obtención de la información en el desarrollo del tema objeto de estudio, es decir, en este punto se explican las diferentes fases secuenciales que se han venido utilizando para desarrollar la investigación, desde la búsqueda de los elementos teóricos, la definición del contexto de estudio, las bases teóricas que sustentarán la investigación. De igual manera estas fases son planteados para el desarrollo de la investigación desarrollando el diagnostico por objetivos, las alternativas de solución y las propuestas, a continuación se presentan las fases con sus respectivas etapas: Fase A. Diagnóstico Etapa I. Diagnosticar la situación actual en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. En esta etapa como ya antes se planteó, se diagnosticó la situación actual de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, es decir, mediante investigaciones realizadas dentro de la misma se estudió y se analizó el procedimiento utilizado para llevar a cabo las diversas actividades que se desarrollan en el proceso productivo, haciendo énfasis en el área de armado de caucho y la máquina donde se fabrican los costados, que es donde radican las fallas que se estudiaron en este proyecto a través de observación directa y entrevistas no estructuradas. Se plasmaron los resultados obtenidos, en un diagrama de proceso, este contiene la descripción detallada de la situación actual describiendo paso a paso el proceso, por último se elaboró una encuesta que fue aplicada a través de un cuestionario redactado con preguntas dicotómicas el cual será validado por dos (2) ingenieros y un (1) metodólogo 48 Etapa II. Analizar las causas que afectan en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. En esta etapa junto con los conocimientos obtenidos sobre la situación actual y los procedimientos manejados en la empresa, se analizaron las causas que afectan en el área de producción, estudiando las fallas principales en la que se buscaron las posibles soluciones. Se realizó un análisis de las 5M aplicando la tormenta de ideas a los involucrados en el proceso; de esta manera se indicaron las variaciones o irregularidades que se podían ocasionar. Finalmente, a través de un Diagrama de Pareto, se analizaron las causas y se determinaron las variables que intervienen en los procesos de armado de caucho, identificando así las de mayor relevancia y menor relevancia. Etapa III. Evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Para llegar a esta etapa fue importante plantear mediante inspecciones, estudiar y analizar detalladamente la etapa anterior debido a que servirá como ayuda para determinar. Durante esta etapa el investigador se apoyó en la revisión documental, registros históricos y en la estadística descriptiva para así poder evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de C.A. Goodyear de Venezuela. A su vez, también el autor empleará técnicas estadísticas, para poder a través de ellas analizar sistemáticamente las consecuencias que generan incumplimiento de los indicadores de productividad, entre ellos el OEE (Efectividad Global de los Equipos). Fase B. Alternativas de Solución De acuerdo a lo diagnosticado en el apartado anterior, en este objetivo se plantearon varias actividades que permitieron mejorar la problemática encontrada, estudiando los beneficios en función de la calidad, tiempo y el costo que conllevó a la realización de 49 dichas mejoras en búsqueda de la solución más conveniente. Por otro lado, se buscó implementar nuevos y mejorados métodos de trabajo que permitieron disminuir los tiempos de procesos y aumentar así la efectividad de los mismos. Fase C. Propuesta Etapa IV. Proponer una mejora en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Para poder proponer una solución factible fue necesario comenzar desde los más afectados con el problema así como tener una relación directa con el mismo, es decir, lo que está ocurriendo, por lo que fue preciso realizar una serie de procesos que permitan desarrollar a lo que se quiere llegar con la presente investigación, una herramienta básica y necesaria que permite dar una solución o conocer a fondo cada uno de los aspectos del problema, existen diversas herramientas de recolección de datos que permiten dar cuerpo a la investigación, las utilizadas en la presente investigación se presentaran más adelante. De esta forma se puede decir que para realizar una adecuada investigación es necesario utilizar una serie de técnicas e instrumento que permitirán desarrollar y aportar cierto carácter de confiabilidad a la investigación, ya que soportará cada uno de los pasos que se den para poder solucionar la problemática. Operacionalización de Variables Carrasco (2009) define la operacionalización de variables como “un proceso metodológico que consiste en descomponer deductivamente las variables que componen el problema de investigación” (p.226). La definición operacional de cada variable identificada en el estudio representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillo que permitan la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesarios subindicadores. 50 Los pasos para la operacionalización de las variables son: identificar la forma de medir la variable, identificar la forma de medir la variable, seleccionar indicadores, elegir la escala de medición, elegir los instrumentos y procedimientos de medición, definir la forma en que se expresas los valores de la variable para el análisis de la investigación deseada .Estos dependen de establecer las normas y procedimientos que seguirá el investigador para medir las variables adecuadas para la investigación y así garantizar que las variables identificadas cumplan con las propiedades aceptadas con validez, exactitud y precisión. También se dice que es el proceso por el que se traduce una variable a propiedades o aspectos directamente observables, con la finalidad de poder “medirlos” o propiamente poder “evaluarlos”, de otra manera, operacionalizar significa que una variable es definida teóricamente realmente y operacionalmente. La definición teórica busca delimitar los alcances, escuelas, posturas, eliminando ambigüedades de la variable y situándolos, de esta manera en condiciones de reconocer sus dimensiones aparte de precisar o concretar al máximo el significado o alcance que se otorgue a una variable en un determinado estudio. De acuerdo a esto se realiza el siguiente cuadro (Ver Cuadro 2). 51 Cuadro 2 Operacionalización de Variables Objetivo General: Mejorar el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, ubicada en Los Guayos, estado Carabobo. Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicadores Técnicas de Análisis Instrumentos de Recolección Ítems Diagnosticar la situación actual en el proceso productivo de fabricación de cauchos. Situación actual del proceso de producción Proceso productivo Producción Observación directa Block de Notas 1,5,6 Disponibilidad Medición Máquinas Entrevista no estructurada Diagrama de Procesos Encuesta Estructurada Cámara fotográfica Cuestionario Hojas de Excel Capacitación 52 Analizar las causas que afectan el proceso productivo de fabricación de cauchos. Causas que afectan el proceso productivo Área de Elaboración de Costados Maquinaria Mano de Obra Medio Ambiente Materia Prima Método Estadística Descriptiva Tormenta de Ideas Observación directa Diagrama de Ishikawa Diagrama de Pareto Formularios Cuaderno Estadística Descriptiva Registros Estadísticos Gráficos de Barras Hojas de Excel Maquinaria Evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de fabricación de cauchos. Indicadores de productividad Armado de Cauchos Productividad OEE (Eficiencia General de los Equipos) 52 Hojas de Excel 2 5 4,7,8,9,10 11 Población y Muestra Población Tamayo y Tamayo (2003), define la población como: La totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis de población que integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio, integrando un conjunto N de entidades que participan de una determinada característica y se le denomina población por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a una investigación. (p.176) Desde el punto de vista estadístico se puede definir que la población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus características. Dentro de este orden de ideas y en atención a las definiciones antes citadas, la población u objeto de estudio, acorde con este concepto el investigador determinó la población de la investigación es de 918 trabajadores la cual está conformada la nómina C.A. Goodyear de Venezuela. (Ver Cuadro 3). Cuadro 3 Población Personal Cantidad de Trabajadores Personal Manufactura C.A. Goodyear de Venezuela 510 510 Total 53 Muestra En cuanto a la muestra en algunos casos la población es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar toda, entonces el investigador tiene la posibilidad de seleccionar una muestra para trabajar. Luego de definida la población es necesario determinar si las características y tamaño de la misma implica la realización del cálculo de una muestra; entendiéndose por ésta, en palabras de Pérez, (2006) como “una porción, un subconjunto de la población que selecciona el investigador de las unidades en estudio, con la finalidad de obtener información confiable y representativa”, (p. 75). En tal sentido se estableció que la muestra para esta investigación fue de tipo no probabilístico y de carácter intencional o de experto. Del mismo modo, debido a que la selección de los elementos se hace con bases en criterios del investigador, la muestra tomada fue del área de producción, específicamente del área armado de caucho y la máquina de la Entubadora (Ver Cuadro 4). Con respecto a la muestra Intencional o de Conveniencia, Busot (2001) señala que “Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos” También puede ser que el investigador seleccione directa e intencionadamente los individuos de la población. (p. 115). Cuadro 4 Muestra Intencional Descripción Cantidad Gerente de Operaciones 01 Especialista de Producción 01 Jefe de Mantenimiento 01 Operadores 08 TOTAL 11 54 Cuadro 5 Máquinas y Equipos Máquinas Cantidad Armadoras R1 14 Armadoras R2 14 Entubadora 01 TOTAL 29 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Un instrumento de recolección de datos es en principio cualquier recurso del que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos que se presenten y extraer de ellos información determinada. De este modo el instrumento sintetiza y representa en si toda la labor previa de la investigación, resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto a las variables o conceptos utilizados Sabino (2002) expresa que son un “Conjunto de mecanismos, medios y sistemas de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y transmitir los datos” (p.149). Por esta razón la recolección de datos es de vital importancia para el desarrollo de la investigación ya que a través de las distintas técnicas e instrumentos que se utilicen se llega a conocer cada uno de los fenómenos que se presenten durante la investigación llegándose a conocer lo que se desea, de esta manera se logran conocer los datos reales que arroja la población y la muestra que se decidió utilizar. Esta sección es la expresión concreta de cómo se hará la investigación. La recolección de datos es el proceso mediante el cual se obtiene información determinando el tratamiento para establecer las conclusiones de la investigación. 55 Block de Notas Un block de notas corresponde a una especie de diario o libro de pequeño o gran tamaño que se usa para tomar notas, dibujar o añadir apuntes. Este le permite al investigador llevar los datos recabados mediante el proceso de investigación, es decir, recoger sobre el terrenos los datos, fuentes de información, referencias o cualquier otro material sobre el evento objeto de estudio. Cámara Fotográfica Esta técnica fue utilizada para capturar y documentar de manera visual los momentos, variaciones, deficiencias, entre otras cosas, en imágenes, durante la observación directa, la cual fue muy útil para tener una descripción grafica correcta y visible totalmente de lo que el investigador quiso describir. Así mismo, también fue de vital importancia durante la fase de diagnóstico, que se desarrolló en el proceso productivo de C.A. Goodyear de Venezuela. Hoja de Excel La hoja de Excel es una aplicación de los paquetes de informática Microsoft Office que está programada para el manejo de datos numéricos y alfanuméricos con el propósito de obtener conclusiones informes de contabilidad. Las posibilidades de este tipo de aplicaciones son inmensas, ya que permite operar con cálculos complejos, fórmulas, funciones y elaborar gráficos de todo tipo. Actualmente y en su forma más tradicional, las hojas de cálculo se emplean para hacer bases de datos numéricos, operaciones de cálculos entre celdas, informes y representaciones en gráfico de torta, barras y otros. Estas funciones no sólo son muy útiles para la administración y decisión a nivel ejecutivo, sino que también son fundamentales a la hora de presentar resultados y conclusiones laborales y de negocios a públicos y clientes. 56 Por su versatilidad y facilidad de uso a partir de un entrenamiento en el software, este tipo de programas permiten ahorrar mucho tiempo (de elaboración y resolución de cálculos extensos y complicados) y dinero (invertido en contadores y especialistas de cálculos y economía). En esta investigación se utilizarán para el manejo de gráficas, registros estadísticos y diagramar. Registros Estadísticos Un sistema de registros estadísticos está compuesto de un conjunto de partes diferentes: Registros, Llaves, Variables estandarizadas, Métodos Estadísticos, Herramientas de Tecnologías de la Información, Metadatos y Políticas para la confiabilidad estadística y la protección de la privacidad. La estadística es comúnmente considerada como una colección de hechos numéricos expresados en términos de una relación sumisa, y que han sido recopilados a partir de otros datos numéricos. Definen la estadística como un valor resumido, calculado, como base en una muestra de observaciones que generalmente, aunque no por necesidad, se considera como una estimación de parámetro de determinada población; es decir, una función de valores de muestra. La estadística es una técnica especial apta para el estudio cuantitativo de los fenómenos de masa o colectivo, cuya mediación requiere una masa de observaciones de otros fenómenos más simples llamados individuales o particulares. Esta ciencia tiene disímiles aplicaciones y a través de ella se pueden expresar, mediante indicadores, aspectos de gran utilidad en lo económico, social y natural. Se utilizará en esta investigación para: Elección y determinación de la población o muestra y las características contenidas que se desean estudiar. En el caso de que se desee tomar una muestra, es necesario determinar el tamaño de la misma y el tipo de muestreo a realizar (probabilístico o no probabilístico). Obtención de los datos. Esta puede ser realizada mediante la observación directa de los elementos, la aplicación de encuestas y entrevistas, y la realización de experimentos. 57 Clasificación, tabulación y organización de los datos. La clasificación incluye el tratamiento de los datos considerados anómalos que pueden en un momento dado, falsear un análisis de los indicadores estadísticos. La tabulación implica el resumen de los datos en tablas y gráficos estadísticos. Análisis descriptivo de los datos. El análisis se complementa con la obtención de indicadores estadísticos como las medidas: de tendencia central, dispersión, posición y forma. Análisis inferencial de los datos. Se aplican técnicas de tratamiento de datos que involucran elementos probabilísticos que permiten inferir conclusiones de una muestra hacia la población (opcional). Elaboración de conclusiones. Se construye el informe final. Técnica de Análisis e Interpretación de Datos El análisis de los datos obtenidos en la investigación, se refiere a la determinación de la dependencia e interdependencia de las variables del estudio consideradas en el planteamiento. Según Tamayo y Tamayo (2003), “es el procedimiento práctico que permite confirmar las relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias características” (p.205). En consecuencia, esta fase de la investigación se realiza destacando el criterio del autor ante la información recabada en el análisis documental involucrado con el proceso productivo dentro de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela Sobre el proceso de análisis e interpretación de los datos, Morín (2001), menciona que: El análisis de los datos no se debe hacer interpretaciones que excedan la información, es decir; el investigador no debe introducir en el análisis e interpretación de los datos, información que son productos de la teoría ni de la recolección de la información, lo que significa que los argumentos deben estar apoyados en los hechos observados y en el resultado de las técnicas estadísticas empleadas. (p.117). En este sentido, el señalamiento del autor ayuda al investigador a realizar un análisis más profundo y preciso de los datos arrojados por los instrumentos a través de la 58 población seleccionada. En consecuencia, se realiza una valoración cuantitativa y cualitativa de los resultados para la realización y obtención de conclusiones adecuadas respecto a la investigación. Cada vez que se realiza una investigación se toma como principio básico el uso de información numérica que pueda ser tabulada y represente distintas variables estadísticas, en la presente investigación la técnica de análisis de datos cuantitativa es absolutamente necesaria, ya que para poder representar numéricamente los balances de masa, la producción, el mejoramiento del equipo se hace mediante una cantidad bastante grande de datos numéricos, lo que da pie al análisis de datos cuantitativos y apoya de manera directa el desenvolvimiento del mismo, llevando la investigación a un correcto desenlace ya que presta esa seguridad de los resultados obtenidos mediante el uso de los caracteres numéricos. Observación Directa Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Wilson (2000) expone que “Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar” (s.p). Por esta razón en la presente práctica de investigación se utilizó como método de recolección de datos principal la observación directa, ya que se ajusta a lo que se necesita, mediante ella se pudo verificar el proceso productivo. Del mismo modo, a través de la visualización de la situación de estudio se recolectaran los elementos necesarios para la investigación. Para asentar las observaciones a realizar se utilizara como instrumento un bloc de notas. 59 Registro Fotográfico Un registro fotográfico corresponde a una ilustración de un evento o suceso en un determinado momento, al cual permite poder realizar un análisis profundo y detenido del mismo, en cualquier instante. Fotografiar significa detener la historia por una milésima de segundos y fijar los hechos a una imagen, o sea apoderarnos de una pequeña parte del mundo en la cual estamos insertos. A través de la evidencia fotográfica se percibe el desarrollo de una cultura y cómo se constituye y evoluciona un grupo social. Entrevista No Estructurada Esta técnica permitió el levantamiento de la información para el cumplimiento de los objetivos específicos de la investigación. Se realizó en varias sesiones, interactuando con el personal del almacén y utilizando para ello un cuestionario de preguntas cerradas, destinadas para tales fines. Sabino, C. (2007), indica que la entrevista “Es una forma específica de interacción social. El investigador se sitúa frente al investigado y le formula preguntas a partir de cuyas respuestas, habrán de surgir los datos de interés” (p.52). Encuesta Con respecto a la encuesta, es definida por Rodríguez (2001) como aquella que: “constituye una técnica de investigación dirigida al estudio, para recoger datos cuantitativos de las opiniones y comportamientos de conjuntos de números de personas” (p. 94). En este sentido, la misma será aplicada a los sujetos involucrados con la problemática. El registro de observación o también denominado lista de control de verificación se basa en un instrumento de verificación en el que se indica la presencia o ausencia de una conducta a ser observada de ser un agente externo. Basándose en el cuestionario como instrumento a utilizar. 60 A través de esta técnica, el investigador interactúa con los sujetos de la investigación y se involucra con el entorno, con el objeto de recabar información precisa y confiable en torno a la caracterización de la problemática. Por otra parte, el cuestionario es definido por Tamayo y Tamayo (2003) como: “una serie de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la realización de la investigación”. (p.72). El cuestionario es el instrumento más utilizado para recolección de información, permitiendo éste formular una serie de preguntas, cuyos resultados permiten obtener información escrita. En este caso, el cuestionario se realiza en su modalidad de preguntas cerradas con alternativas de respuestas dicotómicas “Si” y “No”, con un total de once (11) interrogantes. Tormenta de Ideas Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas, es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de: 1. Liberar la creatividad de los equipos. 2. Generar un número extensos de ideas. 3. Involucrar oportunidades para mejorar. Diagrama de Ishikawa Es una herramienta que puede resultarnos tremendamente útil en el análisis de un problema. Especialmente si sabemos combinarlas con otras herramientas creativas como la lluvia de ideas o brainstorming y los cinco porqués de Toyota. La técnica es bastante sencilla: 1. En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma que pretendemos analizar. La espina central del pescado, agrupará las causas que según nuestro análisis producen dicho efecto. 61 2. Las diferentes categorías en que podemos agrupar las causas conforman las espinas que se desprenden de la horizontal principal. Escribimos el nombre de la categoría en el extremo de cada nueva línea. 3. Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la reflexión o mediante sesiones conjuntas de brainstorming) las vamos añadiendo en la categoría bajo las que consideramos que mejor encaja. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación fue clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella). Estadística Descriptiva Esta técnica de análisis e interpretación permitió al investigador, recolectar, ordenar, analizar y representar el conjunto de datos recopilados con el fin de describir de una manera específica y apropiada las características del conjunto de variables que existen dentro del objeto en estudio, teniendo aportes mayormente en la etapa III, sin embargo, es conveniente acotar que puede ser complementaria para los etapas anteriores. 62 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos de Recolección de Datos Validez Los instrumentos que se utilizarán para la recolección de datos deben estar legalizados, básicamente deben ser evaluados por expertos en el tema en estudio, para otorgarle validez a los instrumentos y la confiabilidad que esto se debe poseer. En este sentido la validez es definido por Ander y Egg (1991) citado en Sabino (2002) como: “La validez de un instrumento consiste en captar de manera significativa y con un grado de exactitud suficiente y satisfactorio, aquello que es objeto de investigación”. (p.37). en el orden del concepto antes emitido, se puede notar que la validación finalmente se establece. Conviene agregar, que la validez de un instrumento es definida por Sabino (2002), como: “El grado en que una prueba mide lo que se propone medir” (p.136). Es decir, que se refiere a la eficacia con que se mide lo que se desea y se limita siempre a la situación y al objetivo que se persigue en la investigación. Para validar este instrumento se requiere el juicio de expertos los cuales deben ser dos (2) académicos, y un (1) metodológico, actividad que se revisó en todas las fases de la investigación, a fin de someter el modelo a la consideración y juicio de conocedores de la materia en cuanto a Promoción y Metodología. Confiabilidad Según Hernández, Fernández y Baptista (2004), la confiabilidad de un instrumento está relacionada “al grado en que su aplicación repetida, al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados” (p 235). A su vez, Hernández (2006) se refiere al “grado en el que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes”. (P.277). Una vez que los instrumentos sean validados, se procederá a establecer la confiabilidad de los mismos para así tener la certeza de que cada uno de los datos sean correctamente canalizados. 63 Ahora bien, debido a que el instrumento planteado será un cuestionario con preguntas de tipo dicotómicas, se utilizará el método de Kuder Richardson (KR20), el cual se trata de un coeficiente que, a juicio de Pallets y Martins (2006), “Permite examinar cómo ha sido respondido en relación con los restante, midiéndose la consistencia interna o de la respuesta del sujeto” (p.180). Este método presenta un valor absoluto entre 0 y 1, donde 0 es la ausencia total de consistencia y 1 es la consistencia perfecta. Para su determinación se empleará la formula siguiente: Dónde: KR20= Coeficiente de Kuder Richardson K= Número de preguntas p= Proporción de encuestados que respondieron afirmativamente q= Proporción de encuestados que respondieron negativamente St= Varianza de las respuestas por individuo. De esta manera, realizado el cálculo correspondiente, se comparará el valor obtenido con los rangos y significados de la confiabilidad, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista, (2006), los cuales señalan el mayor o menor nivel de consistencia, (Ver Cuadro 6). Cuadro 6 Criterios de Confiabilidad Rango 0,81-1 0,61-0,80 0,41-0,60 0,21-0,40 0,01-0,20 Significado Muy alta Alta Media Baja Muy baja Nota: Hernández, Fernández y Baptista (2006) 64 CAPÍTULO IV RESULTADOS En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en la investigación, teniendo en cuenta las características de las variables estudiadas y de los instrumentos aplicados, así como los objetivos específicos formulados en la primera etapa del presente Trabajo Especial de Grado. En relación a esto, el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, (2006), afirma que: Respecto a los TEG de tipo proyecto factible, la organización del aporte correspondiente a resultados va a depender del ámbito y alcance de éste. No obstante, en los resultados se incluye fundamentalmente los que se obtuvo de las fases de: (a) diagnostico (presentación, análisis, interpretación y discusión de resultados), (b) alternativas de solución, (c) propuesta (objetivos, justificación, alcance, delimitación, y desarrollo), estudio de factibilidad (incluye los estudios de: mercado, de ser necesario; técnico – financiero; recursos humanos; económicos). (p. 32). De acuerdo a lo antes descrito, el investigador se valió de técnicas de recolección de datos generales y de ingeniería, mediante las cuales obtuvo importantes datos e información concerniente al tema en estudio; es decir, el proceso productivo de C.A. Goodyear de Venezuela, lo cual posteriormente se analizó e interpretó sistemática y estructuradamente, a través de la estadística descriptiva, gracias a lo cual le fue posible llegar a los resultados, los cuales han sido determinantes para lograr la solución de la problemática. A continuación, se presenta el desarrollo de las fases definidas previamente. 65 Fase A. Diagnóstico En esta fase se desarrollaron los tres (3) primeros objetivos específicos, donde se diagnosticó, analizó y determinó todo lo relativo a las máquinas del área de armado de caucho y la máquina Entubadora; así pues, los resultados del diagnóstico se presentan en cada una de las siguientes etapas: Etapa I. Diagnóstico de la Situación Actual en el Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos de la Empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Para realizar un proceso de investigación exitosa es necesario hacer un análisis minucioso de la situación actual y del ambiente donde se desarrollan los hechos que se pretenden investigar, con el fin de extraer la mayor cantidad de información que permita precisar y evaluar la situación actual permitiendo a su vez fijar criterios y conclusiones dentro de la investigación. El desarrollo de esta fase constituyó el punto de partida en la fase final de esta investigación, ya que a través de ésta, se pudo obtener información importante mediante la aplicación de técnicas de recolección de datos tales como observación directa de las actividades y entrevistas a la muestra del estudio; lo que le permitió al investigador formar un juicio propio de la problemática planteada. De esta manera, para conocer con certeza las actividades el investigador primeramente entrevistó al Especialista de Producción del área, quien explicó la función primordial de la división, la cual es la fabricación de costados por la máquina Entubadora, quien es proveedor interno del área de armado. El armado de carcasas de caucho en la parte R1, y posteriormente el armado de lo que es el llamado caucho verde (tripa sin vulcanización) en la parte R2. Sin embargo, se realizaron recorridos por todas las instalaciones que conforman el proceso productivo de manufactura de cauchos y a través de la observación directa el investigador verificó las actividades que son llevadas a cabo por las máquinas y el personal del área. De esta manera, se pudo conocer el proceso desde el inicio, hasta el fin de las operaciones, los cuales se realizan de la siguiente manera: 66 Recepción de Materia Prima Se reciben de proveedores locales como internacionales, diferentes tipos de materia prima y se almacenan en depósitos especiales dependiendo del tipo de materia prima: negros de humo, aceites, alambres, aceros, gomas naturales y sintéticas, pigmentos, telas de nylon y poliéster, solventes, entre otros. Preparación de Compuesto El proceso comienza con la mezcla de caucho básico con aceites de proceso, negro de humo, pigmentos, antioxidantes, aceleradores y otros aditivos, dándole ciertas propiedades al compuesto. Estos ingredientes son unidos en una mezcladora gigante llamada Banbury operando bajo un intenso calor y presión. Ella mezcla todos los ingredientes en un sólo compuesto caliente, negro y pegajoso que será molido una y otra vez, hasta formar lo que se le llama compuesto (Ver Figura 6). Figura 6. Banbury y Compuesto. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. 67 Elaboración de Costados y Bandas de Rodamiento El caucho frío toma diferentes formas. Es procesado cuidadosamente en molinos que revolviendo y mezclando, preparan diferentes compuestos en donde son cortados en tiras y después llevados por bandas transportadoras para hacer costados, bandas de rodamiento u otras partes del neumático, en una máquina conocida como Entubadora (Ver Figura 7). Figura 7. Entubadora. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. Para la elaboración de los costados, la máquina Entubadora toma un proceso distinto a los demás materiales, debido a que estos deben ser fabricados con una exactitud para poder encajar bien en su proceso de armado, este proceso diferente se trata de pasar los costados por un tanque de enfriamiento para la dureza de la goma, posteriormente se le mide el ancho, de manera que se encuentre dentro de las especificaciones, y luego vuelve al proceso común que es, pasar por los rodillos, se realiza volteo de cavidades y por último pasan al enrollador. Ahora bien, es justo en estas tres últimas fases del proceso de fabricación del costado donde se generan las arrugas en el mismo, puesto que desde que pasa por los rodillos 68 debido a que este presenta fallas en cuanto a su velocidad el material se va deformando, posteriormente en el volteo de cavidades el material se contamina debido a la falta de limpieza de la máquina, lo que genera viscosidad y plasticidad en el material volviéndolo más propenso a deformarse. (Ver Figura 8). Figura 8. Volteo de Cavidades de Costados. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. . Por último, el proceso de enrollado de la máquina, debido a la desalineación de las bases de spool y la condición de los pines de los mismos, el costado se arruga, puesto que este también viene presentando uniformidades debido a las dos últimas fases anteriores; por la parte de las condiciones de los pines del spool, el sistema de agarre se tensa, por lo que ocurre el mal enrollado, quien es el responsable de las paradas no programas en la etapa de armado de carcasas (Ver Figura 9). Figura 9. Enrollador de Costados. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. 69 Elaboración de Tratamiento Otro elemento del caucho son las lonas, las cuales consisten en tela de nylon o poliéster recubiertas de goma por ambos lados, este proceso se lleva a cabo en un equipo llamado Calandra. El proceso de esta área se conoce como tratamiento, el cual se almacena en rollos para ser cortados en diferentes secciones y así formar lo que conocemos como lonas, usadas para hacer el cuerpo del neumático, es decir, para darle la forma y la fortaleza (Ver Figura 10). Figura 10. Calandra y Rollo de Tratamiento. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Asimismo, existe otro componente con forma de aro llamado talón o pestaña, está constituido por hilos de acero unidos a una alta tensión en forma circular y recubiertos de goma cuya función será ajustar el neumático al rin del vehículo (Ver Figura 11). Esta maquinaria tiene el nombre de Pestañadora, existen dos tipos de estas, una para la fabricación de pestañas de camión, y otra para pestañas de radiales y convencionales con un rin no mayor a 15 pulgadas. 70 Figura 11. Pestañas. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. Fabricación de Correas de Acero Por otra parte, existe otro proceso que consiste en fabricar correas de acero, cubiertas de goma formando bandas que luego son colocadas en el neumático, con el fin de protegerlo de pinchaduras y asegurar el contacto uniforme de la banda de rodamiento contra el pavimento, este componente es realizado con goma e hilos de acero formando lo que es llamado breaker, realizado por la máquina llamada Steelastic o en su defecto, armadora de breaker (Ver Figura 12). Figura 12. Steelastic y Correa de Breaker. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. 71 Armado de Caucho Todos los componentes anteriormente producidos son llevados a una máquina llamada Armadora, donde un operario preforma los neumáticos uniendo cada uno de los componentes en una sola pieza y dándole una forma muy cercana a su dimensión final, asegurándose que todos los componentes estén en una posición adecuada antes de que el neumático pase al molde. En éste propósito se identificó que desde el punto de vista operativo el área de armado está dividido en dos partes: 1. Armado R1: En esta parte se encuentran las armadoras de carcasas donde se realiza el ensamble de componentes provenientes de la división anterior (la división preparatoria), para el armado de carcasas de caucho, utilizando los materiales que son lonas, correas de goma con acero, y los costados de goma. (Ver Figura 13). Figura 13. Máquina Armadora R1 y Carcasas. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. Ahora bien, para el proceso de armado de carcasas, el operador debe preparar los materiales en la máquina, antes de esto, debe verificar si los mismos se encuentran en el estado que se requiere para continuar con la operación, es justo en este momento donde se detectan las arrugas de los costados por mal enrollado, por lo que el operador 72 debe devolverlo a reproceso y solicitar al operador del montacargas la transportación de un nuevo spool con costados hasta la máquina; este proceso adicional cuando se encuentran costados defectuosos genera retrasos en la operación posterior, debido a que, el tiempo que dure el operador en hacer cambio, es el mismo que dura detenida la operación en armado R2 (Ver Figura 14). Figura 14. Costados con Arrugas por Mal Enrollado. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. 2. Armado R2: Posterior al armado de carcasas en esta parte se realiza el armado del caucho verde en las armadoras R2, que es el neumático previo a su vulcanización, su proceso se realiza con el ensamblado de las carcasas con correas de acero nuevamente que cubren alrededor la carcasa, lo que le dará la dureza y resistencia al caucho, luego gomas de costado y overlay para cubrir la correa y los lados, overlay es goma con nylon. (Ver Figura 15). 73 Figura 15. Armadora R2 y Caucho Verde. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. Vulcanización Por consiguiente, el caucho verde es llevado a la máquina de Vulcanizado o prensa donde el neumático adquiere su forma final y tipo de pisada (Ver Figura 16). Moldes calientes como una waflera gigante le dan forma y vulcanizan al neumático. En los moldes están grabadas las de pisadas, las marcas del costado del fabricante y aquellos datos requeridos por la ley. Los neumáticos son vulcanizados a más de 180 ºC durante 12 o 25 minutos, dependiendo de su tamaño. Al momento de que la prensa se abre, los neumáticos son sacados de sus moldes y llevados por transportadores para ser terminados e inspeccionados. Figura 16. Prensa. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. 74 Inspección La mínima imperfección en un neumático es causa de rechazo. Algunos defectos son percibidos por inspectores entrenados, y otros son encontrados mediante maquinas especializadas; en este caso los neumáticos son llevados de producción a máquinas de RAYOS X para detectar puntos débiles o fallas internas, estas máquinas son llamadas balanceadoras estas máquinas también se encargan de alinear los cauchos (Ver Figura 17). Figura 17. Área de Inspección Manual. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor. A continuación se presenta el diagrama de procesos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, donde se pudo visualizar la manera en que se emplea la fabricación de cauchos (Ver Figura 18). 75 C.A. GOODYEAR DE VENEZUELA DIAGRAMA DE PROCESOS FABRICACIÓN DE CAUCHOS El diagrama inica en: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA Tiempo de ciclo teórico: 140,5 El diagrama termina en: ALMACENAMIENTO Tiempo Actual: 150,5 Elaborado por: KAREN PEROZO Resumen: Paradas no programadas Actividad Distancia (metros) Tiempo (min) Recepción de Materia Prima 0 10 Inspección del Material 0 5 0 15 0 10 Enrollar Costados en Spool 0 5 Traslado al FIFO de Armado R1 20 2 0 8 Colocación en Carro Libro 0 1 Traslado al FIFO de Armado R1 10 1 0 15 0 5 10 1 0 8 10 1 0 6 10 1 0 2 0 5 Retraso del proceso 0 5 Retraso del proceso 0 3 0 0,5 0 10 0 5 10 1 Prensas 0 15 Balanceadora 0 10 Nro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Descripción Operación Traslado Demora Inspección Almacén Preparación de Compuesto Banbury Elaboración de Costados Entubadora Elaboración de Bandas de Rodamiento Entubadora Elaboración de Tratamiento (lonas) Calandra Enrollar Tratamiento en Spool Traslado al FIFO de Armado R1 Pestañadora Kelly Fabricación de Pestañas Traslado al FIFO de Armado R1 Fabricación de Correas de Acero Steelastic Traslado al FIFO de Armado R1 Preparación de materiales en la máquina armadora R1 para el armado de 17 carcasas Operador detiene la operación para retirar costados defectuosos (mal 18 enrollado) 19 20 21 Máquina Armadoras R1 Cambio de Costados (cont.) Armado de Carcasas Armadoras R1 Traslado al FIFO de Armado R2 Paradas en Armado R2 por falta de 22 carcasas 23 24 25 26 27 Armado de Caucho Verde (Armado R2) Armadoras R2 Traslado a Vulcanización Vulcanizado Inspección de PT Almacenamiento TOTAL 0 14 6 3 2 1 Observaciones Paradas no programadas 0 150,5 Figura 18. Diagrama de Proceso de Fabricación de Caucho. Tomado de: C.A. Goodyear de Venezuela. Fuente: El Autor 76 Del diagrama presentado, es importante resaltar que las fallas son detectadas por el usuario cuando está trabajando, en el caso de armado R1 se detecta en el momento donde preparan los materiales en la máquina para continuar con el proceso de armado de carcasas. Es justo en el desenrollado del costado para prepararlo en la máquina armadora donde se detecta que los costados presentan arrugas por mal enrollado, y que esto es proveniente de la Entubadora, quien se encarga de la fabricación de los mismos. Mientras que el operador hace el cambio de spool con costados por otro y devuelve este al proveedor interno para reproceso (Entubadora), se genera una demora en armado R1, por lo que no entregan a tiempo las carcasas a su cliente interno (Armado R2) teniendo como consecuencia, menos armado de caucho verde provocando tiempos perdidos en el área. Una vez descrita y creada de manera sistemática cada una de las actividades del proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa, con el propósito de sustentar las observaciones realizadas, la autora empleó la encuesta como técnica de recolección de datos y el cuestionario como instrumento, efectuando preguntas cerradas relacionadas con el proceso (Ver Anexo A). Debido al nivel de instrucción del personal encuestado, la investigadora, utilizó un lenguaje de fácil comprensión sin eliminar la parte técnica necesaria, cabe destacar que el instrumento fue validado por dos (2) Ingenieros Industriales, y un (1) Metodólogo con la finalidad de otorgarle formalidad y confiabilidad a la misma (Ver Anexo B). Es por lo antes expuesto, que el instrumento fue aplicado a once (11) trabajadores, los cuales están directamente relacionados con el proceso y componen todo el personal seleccionado como muestra, tomando criterio de muestra no probabilístico de carácter intencional, haciéndolo representativo para el estudio realizado por la investigadora. Para lo cual fue necesario el criterio de confiabilidad del instrumento (Ver Anexo C). A continuación se presentan los resultados del instrumento aplicado, donde primeramente los datos se tabularon en tablas de frecuencia y luego se ilustraron en gráficos circulares, por último cada repuesta revistió un análisis por parte de la investigadora, de la cual al final se pudo extraer una conclusión para el establecimiento oportuno del diagnóstico de la situación actual. 77 Ítem 1. ¿El proceso productivo cumple con el programa de producción? Cuadro 7 Cumplimiento del Proceso Productivo Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 0 0 NO TOTAL 11 11 100 100 0 100% SI NO Gráfico 1. Cumplimiento del Proceso Productivo. Datos obtenidos del cuadro 7. De acuerdo a las respuestas obtenidas se demuestra que, el 100% de los encuestados niegan que se cumpla la producción estimada. Siendo esto sinónimo de que existen problemas en la fabricación de cauchos que ocasionan deficiencia en la productividad, por lo tanto esto desmejora la capacidad de producción que tiene el proceso, reduciendo la cantidad de producto terminado, encontrándose por debajo de la capacidad programada; además haciendo referencia de que la condición de la máquina Entubadora y la condición que presenta el material costado si genera deficiencias significativas en los procesos, por lo que existen grandes pérdidas en el ámbito económico y el tiempo operacional, debido a que son estos los causantes del no cumplimiento del proceso. 78 Ítem 2. ¿Existe disponibilidad de material al momento de realizar sus operaciones? Cuadro 8 Disponibilidad de Material Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 4 36 NO TOTAL 7 11 64 100 36,4 % 63,6 % SI NO Gráfico 2. Disponibilidad de Material. Datos obtenidos del cuadro 8. Se puede apreciar que, el 36% de la población encuestada indicó que si existe disponibilidad de materiales al momento de realizar las operaciones, haciendo referencia de que no es todo el tiempo que los costados presentan una inconformidad y el proceso de armado de caucho verde es continuo y sin precedentes; sin embargo, el 64% de los encuestados quienes representan la mayoría, indican que no existe disponibilidad de material, lo que indica que en el mayor de los casos se han realizados paradas por falta de material, generando tiempo de ocio y reflejándose un tiempo perdido en los indicadores de producción, esto sucede por la duración que tiene el proceso anterior durante la detección del defecto y el cambio de spools de costados. 79 Ítem 3. ¿Existen paradas no programadas? Cuadro 9 Existencia de Paradas No Programadas Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 11 100 NO TOTAL 0 11 0 100 100% SI NO Gráfico 3. Existencia de Paradas No Programadas. Datos obtenidos del cuadro 9. Sobre la base de los resultados, el 100% de la población indica que existen paradas no programadas por la parte de la división de armado R2, lo que genera tiempos perdidos o tiempos ociosos, esto va relacionado con fallas en la máquina que genera una mala elaboración de costados, quienes luego son detectados en el armado de carcasas y durante el proceso de detección, sumado al cambio de spool se genera una parada tanto en el proceso de armado R1, como en el de caucho verde, quienes deben esperar por la elaboración de carcasas para continuar con la operación, ocasionando que el área se convierta en un cuello de botella. 81 Ítem 4. ¿Las fallas generan reproceso del material? Cuadro 10 Reproceso de Materiales Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI NO TOTAL 2 9 11 18 82 100 100% SI NO Gráfico 4. Reproceso de Materiales. Datos obtenidos del cuadro 10. En referencia, sobre la base del análisis de los resultados, el 82% de la muestra establece que las fallas de la máquina generan una no conformidad en el material por lo que es devuelto a reproceso ya que no cumplen con el requerimiento que le exige su cliente interno, armado R1, generando esto retraso en el proceso de armado de caucho. Este reproceso es debido a las arrugas que presentan los costados; las fallas que se están presentan en la máquina Entubadora son las causantes de los mismos, por lo tanto, indica una debilidad grave en la operación, ya que a la larga entorpece el proceso de fabricación de cauchos y por supuesto, genera pérdidas económicas debido al incumplimiento del proceso. 82 Ítem 5. ¿Se cuantifica la cantidad de material que es reprocesado? Cuadro 11 Cuantificación de Material Reprocesado Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 0 0 NO TOTAL 11 11 100 100 100% NO Gráfico 5. Cuantificación de Material Reprocesado. Datos obtenidos del cuadro 11. Como resultado, el 100% de la población indica que no se cuantifica el material defectuoso que pasa a ser reprocesado, lo que significa, que no existe data sobre la cantidad exacta de material que es devuelto; establece que no se llevan indicadores como valores, unidades, índices, series estadísticas u otros que permitan observar la situación real. Esto se debe a que no existe una identificación en los spool, donde indique la condición del material y a partir de allí cuantificarlo; en la observación directa se apreció algunas etiquetas sobre los spools e incluso señalizaciones escuetas pero que evidentemente no cubren el 100% de ellos, y no definen con claridad el defecto del material, por lo tanto no tienen ninguna utilidad. 83 Ítem 6. ¿Las paradas no programadas desmejoran el rendimiento productivo de la fabricación de cauchos? Cuadro 12 Rendimiento de Proceso Productivo Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI NO TOTAL 8 3 11 73 27 100 27% 73% SI NO Gráfico 6. Rendimiento de Proceso Productivo. Datos obtenidos del cuadro 12. De estas evidencias, el 27% indica que las paradas no programadas no desmejoran el rendimiento productivo de la fabricación de cauchos, lo que se denota que no todo el personal está informado de las pérdidas que se generan en el proceso; el 73% complementario afirma que si existe un alto bajo nivel de rendimiento debido a las paradas no programadas en armado R2, siendo esto mayoría se puede apreciar que estos al bajar el rendimiento productivo, se producen pérdidas significativas que incrementan los costos operacionales, mermando los márgenes de ganancia productiva, por lo tanto es necesario intervenir con una mejora para disminuir estas pérdidas aumentando el rendimiento. 84 Ítem 7. ¿Se le han realizado modificaciones a la máquina que pueda afectar al material? Cuadro 13 Modificaciones en las Máquinas que Afecten el Material Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 0 0 NO TOTAL 11 11 100 100 100% NO Gráfico 7. Modificaciones en las Máquinas que Afecten el Material. Datos obtenidos del cuadro 13. Sobre la base de los resultados, el 100% de la población establece que no han habido modificaciones en la máquina que afecte el material, lo que se puede evidenciar que se trata de una falta de mantenimiento que, por supuesto, afecta las condiciones del material; de no tener un mantenimiento regulado, la máquina tiende a deteriorarse y pierde efectividad al realizar sus operaciones, este es el caso de la máquina Entubadora, en la observación directa la investigadora pudo denotar las condiciones de la máquina, quien a simple viste se aprecia la falta de limpieza y de mantenimiento por el modo de operación de la misma. 85 Ítem 8. ¿Los spools donde se enrolla el material se encuentra en buenas condiciones? Cuadro 14 Condiciones de Spools Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 4 36 NO TOTAL 7 11 64 100 36% 64% SI NO Gráfico 8. Condiciones de Spools. Datos obtenidos del cuadro 14. De acuerdo a los resultados, el 36% indica que los spools se encuentran en buenas condiciones para su utilización; mientras que el 64% complementario establece que no, lo que indica que no son todos los spools quienes presentan una condición de deterior u otra condición que afecte el material, pero si hay una cantidad significativa de estos que se encuentran de esta manera, por lo que interviene de forma importante en la problemática; el spool influye en la condición del material, de no encontrarse este en buen estado podría afectar tanto la naturalidad, podría contaminarse, como el estado físico en cuanto a su forma. 86 Ítem 9. ¿Se le realiza mantenimiento preventivo la máquina que elabora los costados? Cuadro 15 Falta de Mantenimiento a la Máquina Entubadora Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 0 0 NO TOTAL 11 11 100 100 100% SI NO Gráfico 9. Falta de Mantenimiento Preventivo a la Máquina Entubadora. Datos obtenidos del cuadro 15. Como resultado, el 100% de la muestra establece que no se le realiza un mantenimiento preventivo a la máquina que elabora los costados, lo que puede resultar que no se prevengan las fallas y esto genere materiales defectuosos, puede resultar reparaciones muy costosas de partes delicadas, o también, en el peor de los casos, una situación catastrófica por el daño permanente de la máquina, esto genera altos costos debido a que de dañarse la máquina estaría implicado mucho dinero y el proceso tardío de la compra de una nueva generaría un paro de producción. 87 Ítem 10. ¿Se encuentran alineadas las bases de los spools? Cuadro 16 Condición de Bases de Spools Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 2 18 NO TOTAL 9 11 82 100 18% 82% SI NO Gráfico 10. Condición de Bases de Spools. Datos obtenidos del cuadro 16. De estas evidencias, sobre la base de los resultados, el 18% afirma que las bases de los spools se encuentran alineadas, por otro lado, el 82% restante de la muestra establece que no, pueden no estar todas las bases presentando esta condición, pero en la observación directa, la investigadora pudo evidenciar el estado de las bases que se encuentran desalineadas, por lo que se resume que esto afecta la condición estructural del spool, y este siendo uniforme tiende a dañar el material que se enrolla en él, debido a que la goma de los materiales tiende a deformarse con facilidad, aunado a eso el proceso de enrollado tiene cierta fuerza que influye también en la uniformidad de encontrarse el spool con problemas estructurales. 88 Ítem 11. ¿Se cuenta con programas de capacitación para la mejora de los procesos? Cuadro 17 Programas de Capacitación de Manejo de Materiales Alternativa Frecuencia Porcentaje % SI 0 0 NO TOTAL 11 11 100 100 100% NO Gráfico 11. Programas de Capacitación de Manejo de Materiales. Datos obtenidos del cuadro 17. En base a los resultados obtenidos, el 100% de la población establece que no cuentan con programas de capacitación, el cual es necesario debido a que es considerado como parte integral del ciclo de manufactura y proceso, cuanto mayor sea el grado de formación y preparación del personal de la compañía, mayor será su nivel de productividad, cualitativa y cuantitativamente. Los programas de formación profesional constituyen una de las inversiones más rentables, el progreso tecnológico influye directamente y con frecuencia en los procesos empresariales, si la organización no marcha pareja con esa evolución, sufrirá una de las consecuencias más graves: el estancamiento, y con él, el retroceso 89 Resumen de los resultados de la encuesta En esta perspectiva, con la aplicación del instrumento se tuvo la oportunidad que los involucrados en la problemática presentaran su opinión de forma objetiva y directa; y esto a su vez ayudó a complementar el criterio que el investigador se formó durante los recorridos que realizó por las áreas de trabajo y las entrevistas informales que realizó a los operadores de las máquinas armadoras. De este modo, por los resultados obtenidos se muestra que una de las causas que más incide en las deficiencias presentadas en el proceso productivo es la falta de mantenimiento preventivo, que es lo arrojado de la interrogante donde afirman que existen constantes paradas por esta razón, debido que en Armado R1, quien es su proveedor, presenta defectos en el material costado para el armado de carcasas generado de las fallas que tiene la Entubadora. Igualmente, afirman que existen paradas no programadas, esto se debe a la falta de material en R2 ya que no hay disponibilidad al momento de la operación por falta de carcasas, lo que nos lleva a que la producción no cumpla con el programa de producción, desmejorando el rendimiento del proceso productivo. Por otra parte, sobre los programas de capacitación al personal del manejo de los materiales, la muestra tiene una opinión negativa; siendo esto una debilidad, ya que, al no impartírsele capacitación al personal en los temas relacionados a las actividades que realizan existe un desconocimiento y esto a su vez causa deficiencia en la ejecución de las mismas y existen mayores probabilidades de malas prácticas de trabajo y hasta daño en los materiales y equipos. De lo anteriormente expuesto, se confirma la existencia de la problemática con respecto a los tiempos perdidos en el Área de Armado de Caucho por material defectuoso, específicamente costados, en Armado R1, donde se concluyó que los defectos de los costados provienen de la máquina Entubadora, quien se encarga de la fabricación de los mismos, lo que requiere que se lleve a cabo un análisis para indagar finalmente cuales son las causas que la están generando. 90 Etapa II. Análisis de las Causas que Afectan en el Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos de la Empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Para el logro de esta etapa se procedió a examinar en forma detallada los factores presentes en la problemática planteada, mediante técnicas de análisis como tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto se identificaron los factores más importantes que en ella están influyendo. De allí que se inició por delimitar las principales variables presentes, para así detectar las causas que generan desviaciones, ordenándolas lógicamente y relacionándolas de acuerdo a su propia naturaleza; surgiendo las causas fundamentales que dan origen al problema. Sobre la base de las consideraciones anteriores, primeramente se realizó una reunión entre el investigador y la muestra del estudio, conformando un equipo multidisciplinario quienes desarrollaron una tormenta de ideas, donde todos los miembros del equipo participaron libremente y aportaron ideas sobre el problema establecido, teniendo como referencia el diagnóstico realizado. Es así como se comenzó con la identificación de los efectos que inciden en el mal enrollado de los costados producto de la deficiencia en la operatividad de la máquina Entubadora. Luego, con las ideas generadas se elaboró una lista de opiniones en el pizarrón hasta agotarse las ideas de todos los participantes, en ese momento se obtuvo una lista básica de causas que afectan de manera directa las eficiente operatividad de los equipos de servicio; la cual resultó ser la descrita a continuación: Causas: 1. Falta de mantenimiento. 2. Personal sin capacitación continua. 3. Alto porcentaje de paradas no programadas. 4. Fallas mecánicas. 5. Falta de comunicación con los mecánicos. 6. Condición de general spools. 7. Compuesto con viscosidad y/o plasticidad baja. 91 8. Suciedad y falta de orden. 9. Condición de base y pines de spools. 10. Presencia de materia extraña en costados. 11. Ausencia de método estandarizado de enrollado. 12. Temperatura del material. 13. Condición del sistema de frenos de la máquina. 14. Desalineación de bases de spools. 15. Medidas del ancho del costado. 16. Temperatura ambiente no adecuada. Una vez obtenida la lista final de las causas de las deficiencias, se plasmaron las mismas en un diagrama de Ishikawa donde se definió el problema (efecto) y las causas que lo están generando de acuerdo a las 5M (Ver Figura 19). 92 MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA MÁQUINAS Falta de Mantenimiento Falta de comunicación con los mecánicos Suciedad y falta de orden Personal sin capacitación continua Temperatura ambiente no adecuada Condición general de spools. Alto porcentaje de paradas no programadas Condición de sistema de frenos de la máquina Fallas mecánicas Condición de base y pines de los spools. Desalineación de base de spools. 93 DEFICIENCIAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE CAUCHOS Presencia de materia extraña en el compuesto. Temperatura del material. Ausencia de método estandarizado de enrollado. MÉTODOS Medición de ancho de costado. MATERIALES Figura 19. Diagrama de Ishikawa 93 Compuesto con viscosidad y/o plasticidad baja. Una vez realizado el diagrama causa – efecto se analizaron detalladamente cada una de las causas de acuerdo a los ámbitos clasificados por la técnica de las cinco (5) M, tomando en consideración las causas detalladas en la tormenta de ideas y gráficamente en el Ishikawa. Para ello, se realizó una breve descripción de los factores identificados por los integrantes de la tormenta de ideas. Maquinaria En esta categoría se toma en cuenta los aspectos relacionados con los equipos involucrados en el proceso productivo de fabricación de cauchos que ocasionan los problemas. En este factor, se determinó que se registran paradas no programadas en el área de armado de caucho verde que intervienen directamente en el proceso productivo, esto ocurría una vez que se detectaba un costado mal enrollado en el proceso anterior, los operarios una vez que detectan este problema se encargan de retirarlo y llevarlo a reproceso, por lo que les lleva tiempo, que se convierte en tiempo perdido o no productivo. Por otra parte, existe el factor de falta de mantenimiento preventivo, por lo que la máquina Entubadora se encuentra presentando fallas que mal forman al material en el proceso de enrollado, provocando lo anteriormente mencionado que son las paradas no programadas en el proceso de armado. De igual forma el investigador pudo detectar durante la ejecución del diagnóstico, específicamente en las observaciones realizadas a la máquina, una serie de fallas mecánicas que implican en la continuidad operativa, en general son las condiciones de los frenos de la máquina, las condiciones general de los spools, en la base y pines de los spool y por último la desalineación de dichas bases. Método En esta parte, se incluyen los métodos o procedimientos ejecutados por el personal durante la operatividad, en este sentido, se pudo recibir ideas las cuales permitieron determinar que en el proceso hacen falta estrategias y metodologías adecuadas para 94 evitar paradas no programadas y así el proceso productivo de fabricación de cauchos no pierda rendimiento y sea continuo. De igual forma, la investigadora observó una ausencia de método estándar para el enrollado, donde se destacó el momento donde los operarios insertan el spool en la máquina, haciéndolo de manera distinta en su mayoría de veces. Del mismo modo, la medición del ancho del costado, parece ser realizada al ojo por ciento, lo que trae como consecuencias la falta de exactitud lo que podría obstruir la máquina si llegase a ser más ancho, o salir en medidas que no están dentro de las especificaciones que se requieren para la utilización de los costados, lo que también podría influir en el enrollado del mismo, de ser más ancho podría mal enrollarse creando arrugas, y tener que ser devuelvo a reproceso. Por otro lado, en el mismo sentido, la investigadora observó un déficit en la medición de la temperatura de los costados, esta no es tomada en cuenta; si los costados llegasen a estar en una temperatura fuera de las requeridas podría presentar una consistencia baja, por ser goma, los costados tienden a ser vulnerables al calor, por lo tanto este debe ser creado en una temperatura específica para su mantener la condición física. Mano de Obra Para el caso específico de mano de obra del proceso productivo de fabricación de cauchos, se observó de manera clara, que la capacitación para los operadores no se cumple continuamente, o por lo menos no en periodos frecuentes de al menos dos veces al año, por ser esta máquina en su mayoría automatizada, sin embargo la persona que la opera tiene que manipular las mediciones de ancho, temperatura y el correcto posicionamiento de spools al momento del enrollado del costado, donde el mismo debe saber la función tanto del manejo del material como de la máquina para no causar problemas en el proceso, De la misma manera debe estar capacitado para enfrentar los problemas que se presenten y ser capaz de implementar una mejora del proceso o ser parte de ella. De 95 igual forma, es necesario que el personal de producción mantenga un contacto directo con el departamento técnico para los mismos le informen de las necesidades que pueda tener la máquina y ellos puedan solucionar y actuar con tiempo para evitar paradas y que estas no afecten la producción. Material Se pueden considerar que dentro de este origen, los materiales integran algunas de las causas que generan las principales fallas en el proceso, así como los materiales con viscosidad y/o plasticidad baja; los materiales con esta condición son inmediatamente descartados debido a que tienden a deformarse o pegarse transformándose en arrugas. Por otro lado, la investigadora notó una presencia extraña en el material, que sucede en el momento que el material pasa por la fase de volteo de cavidades, debido a que las condiciones de limpieza de la máquina son muy bajas, lo que genera goma lumpy (goma quemada), esto debido a que la goma tiende a quemarse en presencia de una materia extraña, pues descontrola su naturaleza y el calor de la máquina deforma el material hasta quemarlo. Medio Ambiente Para el análisis de este factor, a pesar de que el área cuenta con una gran superficie física, se determinó que en los alrededores de la máquina que interviene en el proceso productivo de la fabricación de caucho, se ubican desechos goma, específicamente la goma, las cuales son generados por los operarios al momento de que miden el material y le extraen la goma que sobra o cuando frecuenta a salir mal formado, estos van siendo ubicados en zonas que afectan visiblemente el medio ambiente y obstruyen el paso, ya que el orden y la limpieza no son planificados, ni implementados con regularidad y los mismos suelen permanecer allí hasta ser desechados. Por otro lado, la temperatura ambiente, los operadores en sus tiempos de ocio suelen abrir las puertas para dirigirse a las áreas verdes de la empresa, dejando entrar por 96 mucho tiempo la temperatura natural que se encuentra por unos grados mayores a los que se necesitan para la fabricación de los costados, influyendo en la uniformidad de la elaboración del mismo, provocando también la viscosidad del material, donde suele estar la goma más pegajosa y se dificulte el desenrollado en el proceso posterior. Ahora bien, en referencia a la identificación y categorización de las causas, se procedió a elaborar un cuadro para diferenciar las más importantes según la opinión de la muestra del estudio, donde se abordan los dieciséis (16) factores identificados en el Diagrama causa-efecto; ponderándolos de acuerdo al siguiente criterio (Ver Cuadro 18). Cuadro 18 Criterio de ponderación Ponderación 9 7 5 3 1 Opción Pésimo Muy Deficiente Deficiente Malo Regular En este orden de ideas, con los resultados obtenidos en el Cuadro 19 se elaboró el Cuadro 20 donde se visualiza el orden de las causas de acuerdo a la puntuación dada por el equipo interdisciplinario, así como el porcentaje que representan y el acumulado del total de la ponderación de las causas (Ver Cuadro 19). 97 Condición de sistema de frenos de la máquina Condición de base y pines de los spools Condición general de spools Personal sin capacitación continua Falta de comunicación con los mecánicos Operador 9 Desalineación de base de spools Operador 8 Fallas mecánicas Operador 7 Alto porcentaje de paradas no programadas Operador 6 Falta de Mantenimiento Operador 5 Ausencia de método estandarizado de enrollado Operador 4 Temperatura del material Operador 3 Medición de ancho de costado Operador 2 Suciedad y falta de orden Operador 1 Temperatura ambiente no adecuada Especialista Presencia de materia extraño Gte.Oper. Compuesto con viscosidad y/o plasticidad baja Cuadro 19 Ponderación de Causas Mater. Medio Amb. Métodos Total 23 17 17 98 Máquinas 91 13 13 35 99 97 97 11 95 Mano de O. 1 1 3 1 3 3 1 3 1 5 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 3 1 9 9 7 9 7 9 9 7 9 9 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 7 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 7 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 5 1 1 1 1 3 1 3 9 9 7 9 9 7 9 7 9 9 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 11 21 93 31 Cuadro 20 Jerarquización de Causas N° Causas Ponderación Ponderación Acumulada Porcentaje (% ) Porcentaje Acumulado (% ) 1 Falta de Mantenimiento 99 99 13,6% 13,6% 2 Alto porcentaje de paradas no programadas 97 196 13,3% 26,9% 3 Fallas mecánicas 97 293 13,3% 40,2% 4 Condición de sistema de frenos de la máquina 95 388 13,0% 53,3% 5 Personal sin capacitación continua 93 481 12,8% 66,1% 6 Suciedad y falta de orden 91 572 12,5% 78,6% 7 Compuesto con viscosidad y/o plasticidad baja 23 595 3,2% 81,7% 8 Condición general de spools 21 616 2,9% 84,6% 9 Temperatura del material 17 633 2,3% 87,0% 10 Temperatura ambiente no adecuada 17 650 2,3% 89,3% 11 Ausencia de método estandarizado de enrollado 15 665 2,1% 91,3% 12 Falta de comunicación con los mecánicos 15 680 2,1% 93,4% 13 Medición de ancho de costado 13 693 1,8% 95,2% 14 Temperatura del material 13 706 1,8% 97,0% 15 Desalineación de base de spools 11 717 1,5% 98,5% 16 Condición de base y pines de los spools 11 728 1,5% 100,0% Total 728 99 100% Una vez realizado los cálculos anteriores, se realizó un Diagrama de Pareto con la finalidad de representar en forma gráfica los datos obtenidos, identificando así las causas que tienen más relevancia en el problema, mediante la aplicación de este principio (pocos vitales y muchos triviales), lo cual indica que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves (Ver Gráfico 12). 120 100% 80% 78,6% 70% Ponderación 80 60% 60 50% 40% 40 30% 20% 20 Porcentaje Acumulado (%) 90% 100 10% 0 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 N° de Causas Ponderación Porcentaje Acumulado (%) Gráfico 12. Diagrama de Pareto Así pues, en el gráfico anterior se puede observar que las primeras seis columnas comprenden las causas que afectan las paradas no programadas en el proceso de fabricación del caucho; siendo ésta las causas vitales. Por otro lado las diez (10) causas restantes representan las causas triviales. Después de las consideraciones anteriores, para centrar de forma concisa de la situación que se presenta en el área la investigadora analizó las seis causas más vitales, y así establecer sobre cuáles aspectos se debe 100 enfocar la propuesta que conlleve a mejorar las condiciones de operatividad de la máquina que elabora costados y evitar el elevado número de fallas imprevistas en los mismos que generan los tiempos perdidos por paradas no programadas. De allí que, de acuerdo a los resultados obtenidos se observa que unas de las causas que más afecta las paradas no programadas es la falta de un plan mantenimiento preventivo en la máquina Entubadora que permitan conservarla en las mejores condiciones de funcionamiento que garanticen seguridad, eficiencia y bajos costos. Así mismo, la falta de comunicación con los mecánicos, donde se describan toda la información técnica de la máquina, las cuales permitan prevenir a tiempo las fallas mecánicas. Finalmente, la falta de capacitación del personal que ejecuta las operaciones de la máquina, constituye una causa que impacta en la deficiencia operacional de los equipos, debido a que no cuentan con un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas constantes encaminadas a ofrecer y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratégicos. Etapa III. Evaluar los indicadores que intervienen en el proceso productivo de fabricación de cauchos de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela. En esta tercera etapa de la investigación, se analizaron los indicadores actuales que miden la productividad y eficacia de la producción, para ello se usaron los registros de información del departamento, donde a través de los históricos de los reportes de producción de carcasas se consiguieron los datos necesarios para este análisis. Para comenzar el análisis dentro del proceso productivo del armado de carcasas que es donde se refleja el problema, la investigadora realizó una investigación documental sobre los registros de producción comparativa desde el año 2013 hasta el 2015, donde en 2013 había una producción de 11.500 carcasas diarias, en 2014 de 10.000 y en 2015 de 7.500 carcasas diarias, esto con la finalidad de observar de forma cuantitativa los niveles de producción en armado R2, percibiendo las deficiencias esenciales (Ver Cuadro 21 y Gráfico 13). 101 Cuadro 21 Histórico de Producción de Carcasas Año Carcasas Programadas (Unidades) Carcasas Efectivas Producidas (Unidades) 2013 2.760.000 2.622.000 138.000 95,0% 2014 2.400.000 2.248.800 151.200 93,7% 2015 1.800.000 1.410.240 389.760 78,3% Total 6.960.000 6.281.040 678.960 90,2% % 𝐷𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = Diferencia % Eficacia (Unidades) 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗ 100 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 Histórico de Producción 100,00% 90,00% 2.500.100 80,00% 70,00% 60,00% 1.500.100 50,00% 40,00% 1.000.100 30,00% 20,00% 500.100 10,00% 100 2013 2015 2014 0,00% Años Programadas Producidas % Eficacia Gráfico 13. Registro Histórico de Producción 102 Goal % Acumulado Unidades 2.000.100 De acuerdo al grafico anterior, los objetivos de la producción a partir del año 2013 han disminuido considerablemente en comparación de los objetivos o metas trazadas, solo cumplen en promedio con el 90% de la producción, dejando de hacer en promedio 226.320 unidades anuales, quienes representan el 10% faltante, durante esos tres (3) períodos. En este sentido, el equipo de producción no cumple con las exigencias debido a que el rendimiento en el área de armado de carcasas ha disminuido por falta de mantenimientos, lo que a la larga ha generado más fallas. Seguidamente, se analizaron los primeros cinco (5) meses del año 2016 con una producción de 3528 carcasas por día, para estudiar la eficacia actual del área de la misma (Ver Cuadro 22 y Gráfico 14). Cuadro 22 Producción (Enero 2016 – Mayo 2016) Enero 2016 Febrero 2016 Marzo 2016 Programado (unidades) 70.560 70.560 70.560 70.560 70.560 Efectivo (unidades) 58.800 58.750 58.950 58.500 59.000 Diferencia (Unidades) 11.760 11.810 11.610 12.060 11.560 % Eficacia 83,33% 83,26% 83,54% 82,90% 83,62% Promedio (pérdidas) Abril 2016 Mayo 2016 58.800 Unidades/Mes (Para el período de estudio) % 𝐷𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗ 100 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 103 Programado vs. Efectivo 70.560 100,00% 90,00% 60.560 Unidades 50.560 70,00% 60,00% 40.560 50,00% 30.560 40,00% 30,00% 20.560 % Porcentaje Acumulado 80,00% 20,00% 10.560 10,00% 560 0,00% 1 2 3 4 5 Meses Programado (unidades) Efectivo (unidades) % Eficacia Goal Gráfico 14. Programado vs. Efectivo (Enero 2016 – Mayo 2016) Partiendo del indicador anterior, se puede apreciar que las unidades efectivas no satisfacen las unidades programadas, lo cual conlleva a concluir que no satisface la demanda que se requiere en el producto (carcasas) cumpliendo sólo con el 83,33% (en promedio). Esto debido a las fallas que se estuvieron presentando quienes hace que tengan un bajo rendimiento el área de armado. También se puede apreciar que estuvieron dejando de hacer en promedio 11.760 unidades de carcasas por las fallas de la máquina Entubadora representando el 16,67% de ineficacia, siendo este año el más afectado debido al volumen de pérdidas. Ahora bien, se analizará la productividad con el fin de definir la relación entre la cantidad de carcasas producidas y la cantidad de recursos utilizados. Estos también servirán para evaluar el rendimiento del área de armado de carcasas (Ver Cuadro 23 y Gráfico 15) 104 Productividad 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = Productividad de las Máquinas 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 𝐻𝑇 × 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × 20 Días Donde: HT = Horas Trabajadas 20 = Días trabajados en un mes Enero 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 21 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 14 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas máquinas =5.880 horas/máquinas 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 12 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 58.800 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 10 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 10 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. ∗ 100 = 83,33% 12 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 105 Febrero 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 21 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 14 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas máquinas =5.880 horas/máquinas 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 12 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 58.750 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 9,9 ≅ 9 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 9 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. ∗ 100 = 75% 12 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. Marzo 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 21 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 14 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas máquinas =5.880 horas/máquinas 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 12 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5.880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 59.850 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 10,17 ≅ 10 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑟𝑠𝑀á𝑞 5.880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 10 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. ∗ 100 = 83,33% 12 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. Abril 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 21 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 14 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas máquinas =5.880 horas/máquinas 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 12 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5.880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 106 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 57.600 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 9,79 ≅ 9 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞 5.880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 9 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. ∗ 100 = 75% 12 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. Mayo 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 21 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 14 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas máquinas =5.880 horas/máquinas 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 12 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. 5.880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 59.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 10,18 ≅ 10 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑟𝑠𝑀á𝑞 5.880 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 10 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. ∗ 100 = 83,33% 12 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑀á𝑞. Cuadro 23 Productividad de Máquinas (Enero 2016 – Mayo 2016) Productividad Estándar (Unidades/HrsMáq.) Productividad Real (Unidades/HrsMáq.) Porcentaje (%) Enero 2016 12 10 83,33% Febrero 2016 12 9 75,00% Marzo 2016 12 10 83,33% Abril 2016 12 9 75,00% Mayo 2016 12 10 83,33% Promedio 12 10 80,00% 107 Productividad de Máquinas 14 120,00% 12 10 Unidades 80,00% 8 60,00% 6 40,00% 4 % Porcentaje Acumulado 100,00% 20,00% 2 0 0,00% Enero 2016 Febrero 2016 Marzo 2016 Abril 2016 Mayo 2016 Meses Productividad Estándar Productividad Real % Eficacia GOAL Gráfico 15. Productividad Estándar vs. Productividad Real en Máquinas (Ene 2016 – May 2016) Respecto a la productividad de las máquinas que conforman el área de armado R1, (armado de carcasas), mediante el cuadro y el gráfico anterior, se puede apreciar la diferencia entre la productividad estándar y la productividad real, ya que lo real producido durante todos estos cinco (5) meses en estudio, sólo se ha cumplido con el 80% de en promedio, las paradas no programadas no permiten el cumplimiento total de la productividad, debido que ahora se están haciendo diez (10) unidades por hora, cuando la capacidad de las máquinas es de doce (12) unidades por hora. Lo que significa que diariamente se dejan de hacer 588 carcasas. Seguidamente se procede a calcular la productividad de la mano de obra (Ver Cuadro 24 y Gráfico 16). 108 Productividad de Mano de Obra 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 Donde: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑟𝑠/ℎ𝑜𝑚 = 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 × 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀. 𝑂.× 𝐷í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑚𝑒𝑠 Enero 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 7ℎ𝑟𝑠 × 28 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas/hombre = 11.760 horas hombre 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 6 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏. 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 58.800 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 5 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏. 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀. 𝑂 = 5 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒. ∗ 100 = 83,33% 6 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 Febrero 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 7ℎ𝑟𝑠 × 28 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas/hombre = 11.760 horas hombre 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 6 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏. 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 58.750 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 4,99 ≅ 4𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀. 𝑂 = 4 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 ∗ 100 = 66,66% 6 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 109 Marzo 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 7ℎ𝑟𝑠 × 28 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas/hombre = 11.760 horas hombre 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 6 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏. 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 59.850 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 5,08 ≅ 5 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀. 𝑂 = 5 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 ∗ 100 = 83,33% 6 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 Abril 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 7ℎ𝑟𝑠 × 28 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas/hombre = 11.760 horas hombre 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 6 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏. 11.760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 57.600 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 4,89 ≅ 4 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑟𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏 11.760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀. 𝑂 = 4 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 ∗ 100 = 66,66% 6 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 Mayo 2016 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 7ℎ𝑟𝑠 × 28 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 × 20 𝑑í𝑎𝑠 Total horas/hombre = 11.760 horas hombre 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 70.560 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 6 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏. 11.760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 110 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 59.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 5,09 ≅ 5 𝑈𝑛𝑑𝑠/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏 11760 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀. 𝑂 = 5 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 ∗ 100 = 83,33% 6 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 Cuadro 24 Productividad de Mano de Obra (Enero 2016 – Mayo 2016) Productividad Estándar (Unidades/HrsHomb.) Productividad Real (Unidades/HrsHomb.) Porcentaje (%) Enero 2016 6 5 83,33% Febrero 2016 6 4 66,66% Marzo 2016 6 5 83,33% Abril 2016 6 4 66,66% Mayo 2016 6 5 83,33% Promedio 6 5 76,66% Productividad de Mano de Obra 6 90,00% Unidades 5 80,00% 4 70,00% 60,00% 3 50,00% 2 40,00% 30,00% 1 20,00% 0 % Porcentaje Acumulado 100,00% 10,00% Enero 2016 Febrero 2016 Marzo 2016 Abril 2016 Mayo 2016 Meses Productividad Estándar Productividad Real % Eficacia GOAL Gráfico 16. Productividad Estándar vs. Productividad Real en M.O. (Ene 2016 – May 2016) 111 Para concluir con el estudio de productividad del área de armado de carcasas en cuanto a la mano de obra, se puede visualizar en el cuadro y en el gráfico anterior que la productividad estándar se ubica por encima de la productividad real producida, obteniendo una productividad real de mano de obra por debajo del objetivo propuesto, lo que quiere decir que si existen factores que afectan el área y que hacen la imposibilidad de cumplir con lo programado. Ahora bien, se a continuación se realizó un estudio del OEE para el análisis del comportamiento de la eficiencia global de los equipos de Armado R1. OEE (Eficiencia Global de los Equipos) 𝑂𝐸𝐸 = % 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × % 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 × % 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 × 100 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 Donde: Tiempo de Operación = T.P.P – Paradas y/o averías % 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = % 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 ∗ 100 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐵𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠 ∗ 100 𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 Situación Promedio desde Enero 2016 hasta Mayo 2016 Turno de día = 8 horas ≈ 480 min Check List = 30 min Comida = 30 min 112 Tiempo Perdido Costados Defectuosos = 10 min Frecuencia diaria = 12 veces/día (promedio) Tiempo de Ciclo Ideal = 5 min/Carcasa Disponibilidad Tiempo Bruto Disponible = 480 minutos Tiempo de Paro Planificado = 60 minutos Tiempo Planificado de Producción = 420 minutos Tiempo Perdido Diario = 10 minutos × 12 = 120 min Tiempo de Operación = 420 minutos – 120 minutos = 300 minutos % 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( 300 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 ) × 100 = 71,42% 420 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 Rendimiento Capacidad Productiva = 3.528 Carcasas diarias / 1.176 Carcasas por turno Producción Real = 2.940 Carcasas diarias / 980 Carcasas por turno % 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 980 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 100 = 83,33% 1.176 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 Calidad Cantidad de Unidades Buenas = 961 Unidades Cantidad de Unidades Producidas = 980 Unidades % 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 961 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 100 = 98,06% 980 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑶𝑬𝑬 = 71,42 % × 83, 33 % × 98,06 % = 𝟓𝟖, 𝟑𝟓 % 113 Finalmente, con el estudio del OEE se pudo denotar que las máquinas trabajan con un 58,35% de eficiencia total, y que la disponibilidad es el factor más importante a mejorar ya que es quien presenta mayor debilidad, debido que es allí donde tiene mayor impacto las fallas producidas por la máquina Entubadora, por lo que es necesario la solución de la problemática para aumentar el mismo y a su vez disminuir el tiempo perdido que producen los costados defectuosos por arrugas. Una vez finalizada la etapa III, que a su vez finaliza la etapa de diagnóstico la investigación, la autora logró consultar las deficiencias existentes en el proceso de fabricación de cauchos, determinando las causas y sus consecuencias más marcadas. Además, se lograron cuantificar a través de indicadores el comportamiento de las máquinas armadoras R1 en los meses entre enero 2016 a mayo 2016, por lo cual se pudo inferir que de seguir con la problemática, la rentabilidad se verá afectada por la disminución en la producción y la eficacia debido a las fallas en la máquina Entubadora y rendimiento productivo. Es por o antes mencionado, que la autora una vez diagnosticada la situación y determinado de forma sistemática el comportamiento de las máquinas armadoras y la máquina Entubadora, enfocará su propuesta hacia la mejora continua de esta última, que a su vez beneficiará al área de armado de caucho, para ello se analizaron las alternativas más viables tanto a implementación como la organización y garantizar un proceso más competitivo. Fase B. Alternativas de Solución En esta fase se plantea las alternativas de solución para su respectiva evaluación, las cuales conllevan a la disminución de fallas en la máquina Entubadora, de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, garantizando con esto el buen funcionamiento, operatividad, disponibilidad, minimización de la aparición de las fallas, paradas no programadas, desperdicios de estuches, entre otros. Partiendo de este antecedente, se presentan las alternativas propuestas para la solución de las problemática estudiada. 114 Alternativa A. Implementación de un Plan Estratégico para la Mejora del Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos A través de esta alternativa, se propone el diseño de las actividades de mantenimiento programadas con anterioridad con el objetivo de minimizar la aparición de fallas y posibles paradas para mejorar la disponibilidad y operatividad de la máquina. Donde en todo momento se mantenga la organización de los recursos de mantenimiento encaminada a la consecución de la disminución de los costos, la maximización de la vida útil de la máquina y el mejoramiento de las capacidades del recurso humano. El mantenimiento preventivo constituye una acción, o serie de acciones necesarias, para alargar la vida útil del equipo e instalaciones y prevenir la suspensión de las actividades laborales por imprevistos. Tiene como propósito planificar periodos de paralización de trabajo en momentos específicos, para inspeccionar y realizar las acciones de mantenimiento del equipo, con lo que se evitan reparaciones de emergencia. La Norma COVENIN 3049-93 establece que este tipo de mantenimiento está enfocado a la implementación de todos los recursos necesarios y disponibles considerando además los estadísticos para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, entre otras. El objetivo fundamental de este tipo de mantenimiento es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de la falla. Además de esto, al cumplir con este programa, se incrementa la productividad de la empresa y por ende su rendimiento, a la vez se logrará evitar, reducir y reparar las fallas que ocurren en la máquina, disminuir la gravedad de las fallas que no se pueden evitar, así como también evitar las detenciones inútiles o paradas no programadas de las máquinas. A continuación se muestra el cuadro de ventajas y desventajas de la alternativa A (Ver Cuadro 25). 115 Cuadro 25 Ventajas y Desventajas de la Alternativa A Alternativas Ventajas Solo se capacitación Desventajas requiere Retrasos en la adquisición de repuestos Disminuir el número de Se requiere personal para paradas realizando varias adiestrar y capacitar reparaciones en un solo paro de máquina Prepara implementos y repuestos disminuyendo la indisponibilidad de la máquina Es necesario el planteamiento El mantenimiento se de un presupuesto fijo para manejará por mantenimiento Alternativa A programación, haciéndose Se requiere tanto de experiencia Implementación de a tiempo del personal de mantenimiento un Plan Estratégico Bajo costo en relación con como de las recomendaciones para la Mejora del mantenimiento del fabricante para hacer el Proceso Productivo el predictivo. programa de mantenimiento a de Fabricación de los equipos. Cauchos Reducción importante del riesgo por fallas o fugas. Reduce la probabilidad de No permite determinar con paros imprevistos. exactitud el desgaste o depreciación de las piezas de los Permite llevar un mejor equipos. control y planeación sobre el propio mantenimiento a ser aplicado en los equipos. 116 Alternativa B. Implementación de Mantenimiento Productivo Total para la Mejora del Proceso de Fabricación de Cauchos El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. En Japón, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. En el mismo sentido, mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT (gestión) y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa". El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. A continuación se muestra el cuadro de ventajas y desventajas de la alternativa (Ver Cuadro 26). 117 Cuadro 26 Ventajas y Desventajas de la Alternativa B Alternativas Ventajas Desventajas Alternativa B Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final más enriquecido y participativo. Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la organización de que es un beneficio para todos. Diseño de un Plan de Mantenimiento Productivo Total para la Mejora del Proceso de Fabricación de Cauchos La inversión en formación y cambios generales en la El concepto está unido organización es costosa. con la idea de calidad total y mejora continua. El proceso de implementación requiere de varios años. Con la intención de seleccionar la alternativa de solución se procedieron a valorar las mismas, para realizar dicha evaluación se razonaron algunos criterios, que de acuerdo a las premisas y teorías sobre el tema son claves para la toma de decisión y consideración por parte de la dirección de la empresa. Entre éstos criterios están costos de implantación, tiempo de aplicación y utilidad. A continuación se presenta una matriz de comparación, donde intervino el nivel de mayor jerarquía del departamento, como el Director de Manufactura y considerado en la muestra del estudio quienes tienen en sus manos la toma de decisión en el área, ellos son el Gerente de Operaciones, Especialista de producción y por último el Jefe de Mantenimiento. El valor de ponderación es un número que va del rango del 5 al 1 (Ver Cuadro 27). 118 Cuadro 27 Ponderación Opción Ponderación Pésimo 1 Regular 3 Excelente 5 A continuación se presenta la ponderación de las alternativas (Ver Cuadro 28). Cuadro 28 Ponderación de las Alternativas Peso Ponderado Alt Criterio Evaluadores 40% 30% 30% Costos de Tiempo de Utilidad Implatación Aplicación D.M.G.O. E.P. J.M.D.M.G.O. E.P. J.M.D.M.G.O. E.P. J.M. Total A Implementación de un Plan Estratégico para la Mejora del Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos 5 5 5 5 3 3 3 5 5 3 5 5 19,60 B Diseño de un Plan de Mantenimiento Productivo Total para la Mejora del Proceso de Fabricación de Cauchos 1 1 1 1 5 5 5 5 3 3 3 1 10,60 119 Decisión: Alternativa A = (5+5+5+5) (0,40)+ (3+3+3+5) (0,30)+ (5+3+5+5) (0,30) = 19,60 Alternativa B = (1+1+1+1) (0,40)+ (5+5+5+5) (0,30)+ (3+3+3+1) (0,30) = 10,60 Una vez demostrada la selección de alternativas, se consideró que la alternativa A es la más adecuada en dar respuesta a la problemática diagnosticada, ya que representa el mayor grado de aceptación, siendo este determinante para escoger esta alternativa, la cual aborda el Diseño de un Plan de Mantenimiento para la Mejora del Proceso de Operatividad de la Máquina Entubadora, de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, con la finalidad de aumentar la confiabilidad de la máquina, para de esta manera incrementar la capacidad en la producción, disminuyendo las fallas. Fase C. La Propuesta Etapa IV. Proponer una Mejora en el Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos de la Empresa C.A. Goodyear de Venezuela. Con el propósito de desarrollar la propuesta de elaborar un plan de mantenimiento preventivo para la mejora del proceso de operatividad de la máquina Entubadora, se parte de un diagnóstico bastante razonable, además del conocimiento e identificación de los factores con mayor incidencia, al igual que el estudio de las causas que originan sus fallas y del análisis de los indicadores que influyen en la fabricación de cauchos, con la meta de establecer de forma clara del punto de partida y ordenar los elementos necesarios para cumplir con la propuesta que permita elevar la eficiencia global, aprovechando los elementos y los factores presentes. Entonces a los efectos de este, el investigador plantea un conjunto de técnicas y herramientas de mejoras que conllevan a la disminución hasta su última expresión o la eliminación del factor que está incidiendo de forma importante, así como proponer los trabajos que se deben ejecutar en cumplimiento a la función de mantenimiento y el 120 control de las actividades siguiendo la metodología correcta de acuerdo al ámbito del tema. Identificación de la Propuesta Implementación de un Plan Estratégico para la Mejora del Proceso Productivo de Fabricación de Cauchos. Objetivo General Reducir las paradas no programadas en el proceso productivo de C.A. Goodyear de Venezuela. Objetivos Específicos Clasificar las fallas de acuerdo a sus frecuencias utilizando el Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Establecer las necesidades de mantenimiento preventivo a través de un análisis de criticidad de los componentes del equipo. Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para la mejora del proceso de operatividad de la máquina. Garantizar el seguimiento y evaluación del mantenimiento preventivo a través de la implantación de indicadores de control. Desarrollar un plan de capacitación al personal del área en estudio. Justificación de la Propuesta El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la industria, está cuantificado en la cantidad y calidad de la producción; el mismo que ha estado sujeto a diferentes cambios al paso del tiempo; en la actualidad el mantenimiento se ve 121 como una inversión que ayuda a mejorar y mantener la calidad en la producción. La finalidad del mantenimiento preventivo es mantener operable el equipo e instalación y restablecer el equipo a las condiciones de funcionamiento predeterminado; con eficiencia y eficacia para obtener la máxima productividad. Debido a la gran cantidad de producto que procesa C.A. Goodyear de Venezuela, es necesario garantizar el buen funcionamiento y operatividad constante de los equipos e instalaciones, para así poder asegurar el correcto desempeño y evitar interferencias o paradas forzadas en el proceso productivo de la empresa. La etapa de armado de caucho es una de las más importantes del proceso productivo, viéndose este afectado, es necesario el cuidado y mantenimiento efectivo de los equipos relacionados con este proceso, para así evitar retrasos, daño parcial o total de algún equipo o instalación, daño del producto procesado entre los más importantes, que conlleven al incumplimiento de los programas de producción y de entre a los clientes tanto internos como externos. Por consiguiente, la concordancia de las afirmaciones obtenidas sobre los análisis y diagnósticos realizados en las fases anteriores, donde se demuestra la existencia de las fallas que generan el bajo rendimiento del proceso de fabricación de cauchos, se da a relucir la necesidad de optar la aplicación de una acción terminante que permita inducir de manera positiva sobre los factores que impiden el cumplimiento de los objetivos programados. En el mismo orden de ideas, con este estudio se pretende realizar un plan de mantenimiento preventivo en la máquina Entubadora, comenzando por establecer un análisis de modo y efecto de las fallas y la criticidad de la misma, obteniendo luego un mejor control y preservación. Con este programa de mantenimiento preventivo se logrará maximizar la productividad esperada y por ende la rentabilidad proyectada, se garantizará continuidad de los procesos asegurando la calidad del producto, y por último se cumplirá con el programa de producción establecido, y por ende realizar las entregas a tiempo bajo condiciones pactadas. Una vez establecido el plan diseñado, beneficiará a la empresa en cuanto a la eliminación o drástica reducción de los costos de reparaciones innecesarias correctivas, se eliminaran los daños de consideración aumentando la eficiencia, alargando la vida 122 útil de la máquina garantizando un buen nivel de operatividad y funcionamiento, se reducirán las paradas forzadas y no programadas, a su vez reduciendo los costos que se generan por la producción de productos defectuosos, y por último se evitará el desgaste de los equipos por falta de orden y limpieza con la implementación de la filosofía 5S. De igual manera, la propuesta genera un impacto positivo en los operadores debido al aumento de motivación al trabajo, optimizando el recurso humano que interviene en este proceso debido a su capacitación referente al tema, desarrollando el crecimiento profesional con lo que podrá ser difundido los conocimientos adquiridos al resto del personal, lo que se traduce a beneficios para la empresa la cual contará con personal de clase mundial. En la actualidad, son muchos los fabricantes de maquinaria que ofrecen servicios de mantenimiento preventivo, sin embargo, son los propios departamentos de mantenimiento de las industrias los que están incorporando este esquema de trabajo; de hecho, quien mejor conoce las máquinas es el equipo interno. Es por lo antes expuesto que se considera necesaria la elaboración de esta propuesta. 123 Alcance y Delimitaciones Este aspecto tiene que ver con los objetivos logrados, en otras palabras, indica hasta dónde se llegó con el desarrollo de la investigación. En este sentido la propuesta comprende desde la identificación de los equipos, actividades que se realizan, documentación de instrucciones, procedimientos hasta la elaboración del plan para el mantenimiento preventivo a la máquina Entubadora; todas éstas acciones dirigidas a mejorar la productividad de la empresa. En lo que se refiere a los beneficios que ofrece, concretamente al personal del área éstos contaran con una rutina de trabajo organizadamente y obtienen un conocimiento sobre diferentes temas que ayudaran a que se mejore el proceso y a su vez el desarrollo profesional de los mismos. En cuanto a la empresa representa una inversión que a mediano y largo plazo permite ganancias a quien esta inversión se le revertirá en mejoras de la fabricación y mayor rentabilidad. Por último, la comunidad tiene la posibilidad de tener un producto de calidad óptima. En este propósito, las limitaciones de la propuesta son todas aquellas restricciones del diseño de ésta y de los obstáculos para la ejecución de la misma; de allí que la propuesta presentada es viable y puede llevarse a cabo en las mejores condiciones con respecto a la información y economía. Estructura Sistemática de la Propuesta La estructura sistemática de la propuesta tiene como función principal concretar el objeto de la misma, la cual está enfocada en optimizar el funcionamiento, operatividad y disponibilidad de la máquina elaboradora de costados; además de mejorar el beneficio de tipo económico en el incremento de la productividad. Esta puede entenderse como el sistema de actividades coherentes, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de la propuesta. Así se presenta un modelo gráfico que contiene medulares para su diseño y aplicación (Ver Figura 20). 124 tres actividades Clasificar las fallas de acuerdo a sus frecuencias utilizando el Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Establecer las necesidades de mantenimiento preventivo a través de un análisis de criticidad de los componentes del equipo. Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para la mejora del proceso de operatividad de la máquina. Garantizar el seguimiento y evaluación del mantenimiento preventivo a través de la implantación de indicadores de control. Desarrollar un plan de capacitación al personal del área en estudio. Figura 20. Estructura Sistemática. Fundamentos Teóricos El fundamento teórico permite presentar los enfoques que toma en cuenta la investigación y los conceptos por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los elementos propuestos. Apoyado en las definiciones y el basamento teóricos planteado por diferentes autores en la materia, que se refieren en las bases teóricas de la investigación se presenta entonces un plan estratégico para la mejora del proceso productivo de fabricación de cauchos (Ver Cuadro 29). 125 Cuadro 29 Fundamentos Teóricos Enfoque Definición Este enfoque está referido a los conceptos básicos que debe manejar el autor para encender el contexto del problema, el alcance delas actividades y la magnitud de las mejoras que se deben proponer para alcanzar el objetivo del estudio. De allí que se toman en cuenta tres (3) conceptos elementales para el desarrollo de la propuesta: Mantenimiento Preventivo. Según Ramírez (2000), es el trabajo de mantenimiento que se efectúa a una máquina antes de que se descomponga. El objetivo es dar flexibilidad a la programación de dicho trabajo y abordar los problemas muy al principio, cuando se puede requerir menor tiempo de reparación. Teórico Plan de Mantenimiento. En la Norma COVENIN 2500-93 hace referencia de la Conceptual utilización de los planes de mantenimiento en función de la actividad ya se correctiva o preventiva. Asimismo, indica que todo plan debe poseer una estructura de información que contiene: Fechas de mantenimiento y actividades de mantenimiento. Según lo cual un plan de mantenimiento puede estructurarse en función del tiempo o de la actividad, de acuerdo con una estrategia de mantenimiento. Este se basa en la concepción de un modelo o prototipo definido que demuestra el funcionamiento de un proceso determinado. En relación a esto, la propuesta ofrece cambiar la manera de hacer las tareas del mantenimiento preventivo de acuerdo a como tradicionalmente o paradigmáticamente se venían ejecutando, pretende cambiar la Paradigmático manera de actuar cuando se incluyen nuevas herramientas, nuevos métodos de trabajo que mejoren la gestión de mantenimiento. La Ingeniería Industrial se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, equipos, materiales y procesos. De allí que, este enfoque comprende la aplicación de herramientas y técnicas industriales para la mejora del servicio de los equipos para lograr la disponibilidad máxima de los mismos. Ingeniería Es importante resaltar que, la utilización de nuevos métodos y tecnologías para el desarrollo de productos y servicios que conduzcan al mejoramiento continuo de las empresas hoy en día. 126 Funcionabilidad de la Propuesta Se refiere a los elementos que integran la propuesta y de cada una de las etapas que se desarrollan para lograr un mejoramiento de los métodos de trabajo en el proceso productivo de fabricación de cauchos de C.A. Goodyear de Venezuela, así como los recursos necesarios para su realización, a continuación se presenta un análisis de descriptivo para el desarrollo de la propuesta (Ver Cuadro 30). Cuadro 30 Funcionabilidad de la Propuesta Etapas Descripción Para ser posible la funcionalibilidad de lo que se quiere en la Elemento I. Clasificar las fallas de acuerdo a sus frecuencias utilizando el Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF). propuesta, se ejecutaron cursos de capacitación para el personal en la muestra, como lo fueron, AMEF, mantenimiento preventivo, 5S y mejoramiento continuo. De tal manera que se lograran los objetivos trazados, manteniéndose actualizados. Elemento II. Establecer las A través de la criticidad se pueden determinar a detalle los necesidades de mantenimiento componentes de la máquina que se encuentren más críticas y así preventivo a través de un análisis de esta manera poder priorizarlos para su corrección. de criticidad de los componentes del equipo. Para mantener las máquinas disponibles en los momentos que se Elemento III. Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para la mejora del proceso de operatividad de la máquina. requiera utilizarla, es necesario minimizar las fallas que se generan en las mismas, elaborando un nuevo plan de mantenimiento preventivo con el fin de atacar las frecuentes fallas que se presentan en ella. Elemento IV. Garantizar el Es importante la implementación de indicadores de gestión de seguimiento y evaluación del mantenimiento que permitan medir la situación del mismo, y mantenimiento preventivo a través controlar. de la implantación de indicadores de control. Elemento V. Desarrollar un plan La formación profesional por parte de los trabajadores de capacitación al personal del incrementará el buen funcionamiento y de toda la empresa, área en estudio. dándose a sí mismo los mejores servicios. 127 Operatividad de la Propuesta Dadas las condiciones que anteceden, se procede a describir ordenadamente la operatividad de las etapas, es decir se presentan los responsables para llevar a cabo cada una de las actividades planteadas. De igual forma de identificó el nivel jerárquico de cada una de las personas que estuvieron involucradas, es decir, en el aspecto estratégico táctico y operativo. Cabe destacar que estuvo directamente relacionado con el tipo de estructura organizativa que maneja la empresa (Ver Cuadro 31). Cuadro 31 Operatividad de la Propuesta Etapas Descripción Elemento I. Clasificar las fallas Para esta etapa fue desarrollada por la investigadora en conjunto con de acuerdo a sus frecuencias el especialista del área de la máquina y el jefe de mantenimiento, utilizando el Análisis de Modo y mediante el diseño de un formato para la utilización de esta Efecto de Fallas (AMEF). metodología en la planta. Elemento II. Establecer las Responsabilidad directa: Investigadora y necesidades de mantenimiento equipo de trabajo integrado por los Especialistas y personal de apoyo. preventivo a través de un análisis de criticidad de los componentes del equipo. Elemento III. Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para la mejora del proceso de Responsabilidad indirecta: Jefe de Mantenimiento, debido a la aprobación de las actividades. Responsabilidad directa: Investigadora y equipo de trabajo integrado por el Jefe de Mantenimiento, Especialistas, Analista y personal de apoyo. operatividad de la máquina. Responsabilidad indirecta: Jefe de Mantenimiento, debido a la aprobación de actividades y los recursos, coordinación de los trabajos y apoyo a la logística. Elemento IV. Garantizar el seguimiento y evaluación del Esta etapa fue desarrollada por la investigadora junto con los mecánicos y el jefe de mantenimiento. mantenimiento preventivo a través de la implantación de indicadores de control. 128 Cuadro 31 (Cont.) Elemento V. Desarrollar un plan Con el fin de llevar a cabo esta etapa colabora recursos humanos, los de capacitación al personal del jefes de producción y mantenimiento, supervisores y el personal de área en estudio. la máquina. Viabilidad de la Propuesta Se presenta la viabilidad de las etapas, en la cual se presenta el modo de desarrollo de la misma, en donde se mencionan los requerimientos básicos para poner en funcionamiento cada una de las etapas expuestas con anterioridad. Según lo expuesto anteriormente se refiere al juicio que se realiza sobre la posibilidad de aplicar o no el plan estratégico para la mejora del proceso de fabricación de cauchos de C.A. Goodyear de Venezuela (Ver Cuadro 32). Cuadro 32 Viabilidad de la Propuesta Etapas Descripción Elemento I. Clasificar las fallas de Principalmente, se contó con el personal operativo y de acuerdo a sus frecuencias utilizando mantenimiento para la realización de esta etapa, incluyendo la el Análisis de Modo y Efecto de investigadora y elementos de oficina para el empleo de la misma. Fallas (AMEF). Elemento II. Establecer las Se contó con el personal de mantenimiento, además de los necesidades de mantenimiento operadores de esta máquina quienes son los protagonistas de las preventivo a través de un análisis de fallas de la misma, día a día. criticidad de los componentes del equipo. Elemento III. Diseñar un plan de Para el logro de esta etapa se contó con los recursos y elementos mantenimiento preventivo para la como computadora, impresora, mejora del proceso de operatividad tiempo, todos estos de la máquina. personal de mantenimiento y necesarios para levantar y documentar la información. Adicionalmente, se utilizó como técnica los principios Gerencia de mantenimiento y planificación estratégica. 129 Cuadro 32 (Cont.) Elemento IV. Garantizar el Para el resultado de esta etapa, fueron necesarios los recursos de todo seguimiento y evaluación del el personal involucrado en la operatividad de la máquina, también mantenimiento preventivo a través elementos como impresora, computadora, y papelería. de la implantación de indicadores de control. Elemento V. Desarrollar un plan de Esta etapa es fundamental debido a que la empresa ha destinado el capacitación al personal del área en recurso humano requerido donde explicaran a los colaboradores la estudio. efectividad de la propuesta. 130 Desarrollo de la Propuesta De los resultados obtenidos por la realización del estudio principalmente en la investigación, ha surgido la planificación de las actividades a realizar para desarrollar de manera efectiva la propuesta, en función de los requerimientos identificados para la propuesta. A continuación se desarrollarán cada una de los elementos: Elemento I. Clasificar las Fallas de Acuerdo a Sus Frecuencias Utilizando el Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) La norma COVENIN 3049-93, en cuanto al mantenimiento preventivo establece como procedimientos para su aplicación clasificar las fallas sometiéndola a un análisis estadístico, es por ello que ya establecidas las fallas en la máquina Entubadora, la investigadora plantea clasificar los equipos de acuerdos a sus frecuencia de fallas mediante la utilización de un AMEF, para proceder a plantear un plan de mantenimiento preventivo. El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, es un proceso sistemático utilizado principalmente en las empresas automotrices para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son: Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema. Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial. Documentar el proceso. Para realizar dicha evaluación se razonaron algunos criterios, que de acuerdo a las premisas sobre el tema son claves para la toma de decisión y consideración por parte 131 del equipo técnico, de manufactura y de mantenimiento. Estos criterios son severidad, ocurrencia y detección (Ver Cuadros 33, 34 y 35). Cuadro 33 Severidad EFECTO RANGO CRITERIO NO 1 Sin efecto MUY POCO 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del sistema POCO 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del sistema MENOR 4 MODERADO 5 SIGNIFICATIVO 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial. MAYOR 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. EXTREMO 8 El cliente muy insatisfecho. Inoperable pero a salvo. SERIO 9 PELIGROSO 10 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del sistema. El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del sistema. Efecto de peligro potencial, pero se cumple con el reglamento del gobierno en operatividad Efecto peligroso. Seguridad relacionada - incumplimiento con el reglamento del gobierno. Cuadro 35 Ocurrencia OCURRENCIA RANGO REMOTA MUY POCA POCA 1 2 3 CRITERIOS Falla improbable. No existen fallas asociadas con este proceso o con producto casi idéntico Sólo fallas aisladas asociadas con este proceso o con un proceso casi idéntico Fallas aisladas asociadas con procesos similares 4 MODERADA ALTA MUY ALTA PROBABILIDAD DE FALLA <1 en 1,500,000 1 en 150,000 1 en 30,000 1 en 4.500 5 Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales 1 en 800 6 7 8 9 Este proceso o uno similar han fallado a menudo 1 en 150 1 en 50 1 en 15 1 en 6 10 La falla es casi inevitable 132 >1 en 3 Cuadro 34 Detección PROBABILIDAD ALTA RANGO CRITERIO PROBABILIDAD DE DETECCIÓN 1 El defecto es una característica funcionalmente obvia 99.99% Es muy probable detectar la falla. El defecto es una característica obvia. MEDIANAMENTE ALTA 2-5 BAJA 6-8 El defecto es una característica fácilmente identificable 98% MUY BAJA 9 No es fácil detectar la falla oír métodos usuales o pruebas manuales. El defecto es una característica oculta o intermitente 90% IMPROBABLE 10 La característica no se puede checar fácilmente en el proceso. Menor a 90% 99.7% A continuación se presenta el análisis de modo y efecto de las fallas, donde son responsables del proceso el especialista de producción, el líder de equipo tecnológico, el líder de equipo de manufactura y el equipo de mantenimiento, este análisis representa las fallas de la máquina Entubadora, el método fue empleado bajo el manual de AMEF de Ford Motors Company, utilizado como guía para la realización del mismo. Ahora bien, el número prioritario de riesgo (NPR) fue evaluado de la siguiente manera: NPR = Severidad × Ocurrencia × Detección (Ver Cuadro 36). 133 Cuadro 36 Análisis de Modo y Efecto de las Fallas (AMEF) Ítem: EX2 Responsabilidades de Proceso: Especialista de Producción A1 / Líder del Equipo Tecnológico A1 / Líder de Equipo de Manufactura A1/ Mantenimiento Año(s)/ Programa(s) del Modelo: 2016 Fecha de Liberación de Ingeniería: 11/06/2016 EFECTO(S) POTENCIAL(ES) DE LA FALLA FUNCIÓN Existe un desnivel en el transporte de rodillos. Mayo 2016 CAUSA(S) POTENCIAL (ES) DE LA FALLA NPR MODO DE FALLA POTENCIAL Fecha de AMEF (Orig): DETECCIÓN REQUERIMIENTOS Revisión del AMEF: 01 OCURRENCIA PASOS DEL PROCESO SEVERIDAD Preparado por: C.A. Goodyear de Venezuela ACCIONES RECOMENDADAS 7 Variación del largo de la rampa 10 9 630 Cortar la estructura, colocarla a nivel y soldar en la posición correcta. 134 Realizar reemplazo de estructura metálica, chumaceras, rodillos de aluminio, poleas y correa El spool frena de manera repentina TUBER MANTENIMIENTO PREVENTIVO TUBER TIEMPO PERDIDO EN R1 Y ENTUBADORA POR REPROCESO Chequeo y reemplazo de cadena y piñones 7 Velocidad del proceso de enrollado 9 6 378 Chequeo y reemplazo de pastillas y caliper de frenos Chequeo y reemplazo de bases de nylon y pines de spool No existe una guía que garantice al operador la alineación entre los spools 7 COSTADOS MAL ENROLLADOS La vibración provoca que las bases de spool se muevan 5 El spool se sale del sistema de frenos 5 Desalineación de spools en enrollador de Entubadora Desalineación de spools en torres de costados en R1 8 6 336 Instalación y soldadura de tope metálico en las bases fijas internas del enrollador Realizar inspección visual en cada máquina R1, para conocer condición actual del enrollador de la torre de costado. 7 7 245 Alineación y anclaje de las bases de las torres de costados Condición general del spool 134 7 4 140 Reparación y cambio de pines de los spool Posteriormente se procedió a realizar un análisis de criticidad cualitativo, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones, midiendo la frecuencia de la falla quien fue evaluada a través del número prioritario de riesgo (NPR). Para determinar la criticidad de una unidad o equipo se utiliza una matriz de frecuencia por consecuencia de la falla. Por otro lado se desarrolló de la siguiente manera (Ver Cuadro 37). Cuadro 37 Número Prioritario de Riesgo Número Prioritario de Riesgo (NPR) Criterio 800 -1000 Catastrófico 300 – 800 Alto Riesgo de Falla 125 – 299 Riesgo de Falla Medio 1 – 124 Riesgo de Falla Bajo 0 No Existe Riesgo de Falla De la misma manera según el tipo de riesgo se desarrollaron algunas indicaciones de acción requerida para la solución de las fallas (Ver Cuadro 38). Cuadro 38 Acción Requerida Color Rojo Acción Requerida Mantenimiento Correctivo Naranja Amarillo Verde Azul Mantenimiento Preventivo Mejora Continua Mantenimiento Predictivo Ninguna 135 Del AMEF realizado, se pudieron identificar las fallas que tienen mayor incidencia en la máquina, evaluando su severidad, ocurrencia y detección, para así poder priorizarlas de manera que las acciones correctivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e ítems críticos. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los grados de ocurrencia, severidad y/o detección, aunado a eso, se toma en consideración a través de su ponderación la acción que requiere cada falla, en este caso, según su NPR cada una de ellas requiere de un mantenimiento preventivo. Cabe destacar que previamente se debe de haber definido al equipo responsable para la ejecución del AMEF. Ahora bien, el AMEF es un refuerzo del diagnóstico, este permitió establecer la necesidad de generar un mantenimiento preventivo, aportando el plan de acción de cada una de las fallas que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra de nuevo la falla potencial, estas acciones serán parte del plan de mantenimiento preventivo, de manera que se cumplan y se realicen periódicamente evaluaciones para evitar la aparición de las mismas y mediante a este análisis permanezcan documentadas las fallas y sus respectivas soluciones. Elemento II. Establecer las Necesidades de Mantenimiento a través de un Análisis de Criticidad de los Componentes del Equipo En esta etapa se jerarquizaron los componentes, con la finalidad de optimizar su funcionamiento mediante las mejoras en los mantenimiento preventivos aplicados a los mismos. Para determinar la criticidad de los componentes, los cuales son sistema eléctrico, dosificadores y Banda Transportadora, se tomaron en cuenta los siguientes criterios. (Ver Cuadro 39). 136 Cuadro 30 Criterios para Análisis de Criticidad Severidad del Tiempo Perdido Descripción Puntaje Sin impacto 0 Algún equipo / Disminución en la producción 11 Parada de una línea / Sistema de llenado 22 Parada de un departamento / Molino 44 Parada total de planta 66 Historial de Fallas Descripción Puntaje Bajo / Sin fallas el año pasado 0 Medio / Falló el año pasado 33 Alto / Fallas repetidas 67 Tiempo de Impacto Descripción Puntaje Sin impacto 0 Menor a una hora 10 Tiempo de Impacto 1 - 4 horas 33 Mayor a 4 horas 67 Costo de Reparo Descripción Puntaje 0 Sin impacto Menor a $1000 22 $1000 - $5000 44 Mayor a $5000 66 137 Cuadro 30 (Cont.) Impacto en la Capacidad Descripción Puntaje Sin impacto 0 Menor 10 Alguno 33 Significativo 67 Impacto en la Rentabilidad Descripción Puntaje Sin impacto 0 Menor 10 Alguno 33 Significativo 67 Contaminación del Aire Descripción Puntaje Sin impacto 0 Reducción de eficiencia en sistema de control de polvo 20 Liberación de polvo en la atmósfera Seguridad Critica Descripción 50 Puntaje Sin impacto 0 Equipos provistos de dispositivos críticos de seguridad 20 El equipo es un dispositivo crítico de seguridad Riesgo Incendio / Explosión Descripción 56 Puntaje Ninguno 0 Alguno 25 Significativo 56 138 Cuadro 30 (Cont.) Riesgo de Lesiones Descripción Puntaje Ninguno 0 Daños potenciales menores 15 Daños potenciales mayores 56 Material Extraño Descripción Puntaje Ninguno 0 Material con no-conformidad Contaminación Química Descripción 42 Puntaje Ninguno 0 Contaminación química 41 Micro-Contaminación Descripción Puntaje Ninguno 0 Micro-contaminación 41 Impacto al Cliente Interno Descripción Puntaje No impacto 0 Impacto potencial al cliente 25 Impacto definitivo al cliente Impacto al Cliente Externo Descripción 56 Puntaje No impacto 0 Impacto potencial al cliente 25 Impacto definitivo al cliente 56 139 Cuadro 30 (Cont.) Salida Tardía Descripción Puntaje Sin impacto 0 Menor a 1 hora 11 Mayor a 3 horas 55 Integridad del Producto Descripción Puntaje Sin impacto 0 Reproceso 10 Desperdicio 55 Después de haber definido los criterios que fueron tomados en cuenta para la evaluación de la criticidad de los componentes de la máquina Entubadora 8x8 el cual se muestra en el Cuadro 31, se determinó lo siguiente (Ver Cuadro 40): 1. Overall >100 Alta criticidad. 2. Overall <100 Baja criticidad. 140 Cuadro 40 Análisis de Criticidad Sistema Mecánico Sistema Eléctrico Sistema Neumático Sistema Electrónico Sistema Hidráulico 11 11 11 11 11 67 67 33 0 0 33 33 33 33 33 22 22 22 22 22 33 33 10 10 10 67 67 67 67 67 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 42 42 42 42 42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 56 26 36 26 0 0 0 0 0 11 11 11 0 0 Integridad del Producto 10 10 10 10 10 TOTAL 366 352 265 231 221 Severidad del Tiempo Perdido Historial de Fallas Tiempo de Impacto Costo de Reparo Impacto en la Capacidad Impacto en la Rentabilidad Contaminación del Aire Seguridad Critica Riesgo Incendio / Explosión Riesgo de Lesiones Material Extraño Contaminación Química MicroContaminación Impacto al Cliente Interno Impacto al Cliente Externo Salida Tardía 141 Según el análisis de criticidad el 75% de los componentes son críticos, tomando en cuenta que la línea es continua se debe contar con dicha criticidad ya que al tener plenamente establecido cuales equipos son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución actividades de mantenimiento. Se debe acotar que para determinar la criticidad de los equipos se contó con el departamento de mantenimiento los cuales aportaron sus conocimientos en cuanto a los componentes que conforman la máquina, los valores de criticidad obtenidos serán ordenados de mayor a menor, y serán graficados utilizando diagramas de barras, lo cual permitirá de forma fácil visualizar la distribución descendente de los equipos evaluados. Los valores de criticidad obtenidos serán ordenados de mayor a menor, y serán graficados utilizando diagramas de barras, lo cual permitirá de forma fácil visualizar la distribución descendente de los sistemas evaluados (Ver Gráfico 17). La distribución de barras, en la mayoría de los casos, permitirá establecer de forma fácil dos (2) zonas específicas: alta criticidad y baja criticidad. Esta información es la que permite orientar la toma de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad de la organización. 400 366 352 265 300 231 221 200 100 100 100 100 100 100 0 Sistema Mecánico Sistema Eléctrico Sistema Neumático Nivel de Criticidad de Equipos Sistema Electrónico Sistema Hidráulico Criticidad Maxima Gráfico 17. Criticidad de los Componentes de la Máquina 142 Elemento III. Diseñar un Plan de Mantenimiento Preventivo para la Mejora del Proceso de Operatividad de la Máquina Para todo plan de mantenimiento preventivo es indispensable realizar una serie de procedimientos que se deben conocer antes de continuar con la realización de dichas actividades, lo que quiere decir que se formalizará la planificación previa de todas las acciones de mantenimiento a ejecutar. Toda organización debe tener su objetivo, en este sería establecer las actividades que se deben cumplir para el mantenimiento preventivo de la máquina Entubadora, con el propósito de mantener las unidades en óptimas condiciones, además tiene como alcance disminuir las paradas no programadas, para luego así reducir los costos por desperdicio y tiempo. Del mismo modo, este mantenimiento tiene la finalidad de alargar la vida útil de la máquina incrementando la rentabilidad de la organización. Ahora bien, se procede a realizar la descripción de las actividades de mantenimiento, mediante formularios, en los cuales, se llene como contenido: tiempo estipulado para procedimiento, la actividad de que conlleva al proceso, breve descripción de lo que se pretende realizar, y por último los responsables de ejecutar dicho plan. En este propósito, será de ayuda para obtener un mejor control y rendimiento dentro del proceso operativo de la máquina, debido a que se tendrán claras las actividades a realizar y asignadas a un responsable, tomando en cuenta el tiempo de máximo realización para no interferir con el tiempo productivo de operatividad, garantizando así la correcta programación de un mantenimiento preventivo y obtener resultados a la brevedad posible. Se hace necesario para a la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, la instauración de un plan de mantenimiento para la planificación, programación, control, evaluación, supervisión, y dirección de las actividades de mantenimiento, así como el registro de datos de fallas e información financiera necesarios para posteriores análisis, programas, planes, y presupuestos del departamento de Mantenimiento y de la Organización del Sistema Productivo como un conjunto. Este sistema de mantenimiento se realizó siguiendo lo establecido por la Norma COVENIN 3049-93. El plan de mantenimiento está ordenado por un código alfanumérico (M-01, M-02,…. M-n), que permite tener 143 un fácil manejo del mismo. A continuación se presentan los procedimientos más importantes que contiene el sistema de información de mantenimiento propuesto para la División A, donde se encuentra la máquina Entubadora. División A Máquina Entubadora 8x8, las piezas a mantener son (Ver Cuadro 41): Cuadro 41 Piezas a Mantener Rodillos de Aluminio Pastillas de Frenos Bases de Nylon Rodamientos Pines de Spool Tableros Eléctricos Torres de Costados Motores Terminales de Motores Engranes y Cadenas Unidad Lubricadora Temperatura Componentes de Seguridad También se propone una programación que tiene como objetivo señalar cuando deben ejecutarse las diferentes técnicas a los componentes de la máquina, dependiendo de las sugerencias de mantenimiento que dan los fabricantes y de la experiencia del departamento de mantenimiento de la empresa. Con la aplicación de este plan, se logra la disponibilidad de las máquinas y equipos evitando fallas imprevistas al costo más conveniente. 144 Lineamientos Operativos Inventario de los Objetos Es el punto de partida del sistema de información de mantenimiento, ya que aquí se listan los componentes de la máquina que está sujeta a acciones de mantenimiento, describiendo de manera superficial cada componente que la constituye (Ver Figura 21). INVENTARIO DE COMPONENTES M-01 DPTO. DESCRIPCIÓN CARACTERÍSTICAS Rodillos de Aluminio Pastillas de Frenos Bases de Nylon Pines de Spool Motor Chumaceras Engranes DIVISIÓN A/A1 Cadenas Rodamientos Tableros Eléctricos Fotocelda Pistola de Color Enrollador Volteo Plano Bomba Neumática Extrusora Matrices Dados Askania Tanque de Enfriamiento Sopladores Realizado por: MARCA: DEPROMAN MARCA: DEPROMAN MARCA: DEPROMAN MARCA: DEPROMAN MARCA: McNEILL MARCA: DEPROMAN MARCA: DEPROMAN MARCA: DEPROMAN MARCA: DEPROMAN MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL MARCA: ROCKEFT MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL MARCA: DEPROMAN MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL MARCA: McNEILL Verificado por: Figura 21. Inventario de componentes Norma COVENIN 3049-93. 145 CANT. 24 6 2 10 2 4 12 4 18 1 1 1 1 1 2 1 4 2 1 1 4 Procedimiento de Ejecución Este punto del sistema de información constituye un proceso de suma importancia ya que de aquí se puede obtener gran cantidad de información como: Posibles fallas reunidas que pueden derivar de los instrumentos técnicos. Lista de equipos, instrumentos, materiales, repuestos y herramientas a utilizar. Con esta planilla se evitan pérdidas de tiempo, por desconocimiento de los pasos a seguir en el mantenimiento del equipo, es decir, desconocimiento del procedimiento de ejecución de cualquier acción en la organización de mantenimiento (Ver Figura 22). PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN N°. 1 DESCRIPCIÓN: Servicio a Chumaceras Frecuencia: Mensual M-5 TIEMPO 30 min EQUIPOS Y MATERIALES PASOS DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO 1 Verificar estado de grasas 2 Cambiar grasas si es necesario Embudo, Grasa VENOLIT 3 Limpiar exceso de grasa en la máquina Carnaza o estopa Figura 22. Procedimientos de Ejecución. Formato Norma COVENIN 3049-93. 146 Destornillador es, medidor PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN N°. 2 DESCRIPCIÓN: Servicio a Tablero Eléctrico M-5 TIEMPO 2 Horas frecuencia: Semestral PASOS DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO EQUIPOS Y MATERIALES 1 Inspeccionar el estado de cables, temporizadores, contactares, fusibles, botones de stop y start Pinzas Alicates Destornilladores 2 Tomar las medidas de corriente y voltaje respectiva en cada uno de los puntos Pinzas, VoltiAmperica, Alicates 3 Limpiar los conectores de los cables y tableros Destornillador, Pinzas 4 Revisar que la electro-válvula neumática funciones adecuadamente Destornillador, Pinzas 147 PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DESCRIPCIÓN: Servicio a Motores N°. 3 M-5 TIEMPO: 6 Horas Frecuencia: Semestral PASOS DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO EQUIPOS Y MATERIALES Extractor 1 El motor se debe encontrar en el departamento de mantenimiento luego de haber desmontado la maquina Llave ajustable Destornillador Copas Rodamientos Extractor 2 Desarmar el motor para hacerle la revisión del estado de los rodamientos Llave ajustable Destornillador Copas Rodamientos 3 Hacer las pruebas pertinentes al estator del rotor 4 Revisar la Bornera Destornillador Pinzas 5 Lavar el motor Liquido desgranador Deshumificante 6 Armar, lubricar, pintar y montar el motor de las Bandas de Nylon 148 Fuentes de Voltaje Tester Engrasadora manual Grasa EP2 de PDV PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN N°. 4 DESCRIPCIÓN: Cambiar Rodamientos de los Motores M-5 TIEMPO: 2 Horas Frecuencia: Semestral PASOS 1 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO EQUIPOS Y MATERIALES Se desmonta el motor Llaves 2 Se saca la pieza a la cual se le hará el cambio de rodamiento Extractor Martillo 3 Se cambia el rodamiento Rodamientos Engrasadora manual 4 Se engrasa el rodamiento Grasa EPV de PDV Llaves 5 Se ajustan los rodamientos y se monta el motor Extractor Martillo 149 PROCEDIMIENTO DE EJECUCION N°. 5 DESCRIPCION: Cambiar Rodamientos de los Rodillos M-5 TIEMPO: 2 Horas Frecuencia: Semestral PASOS DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO EQUIPOS Y MATERIALES Llaves 1 Se desmonta el rodillo Extractor Martillo 2 Retirar los rodamientos deteriorados y colocar los nuevos Rodamientos Engrasadora manual 3 Se engrasa el rodamiento Grasa EPV de PDV Llaves 45 Se ajustan los rodamientos y se monta el rodillo Extractor Martillo 150 PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DESCRIPCIÓN: Cambiar Rodillos N°. 6 M-5 TIEMPO: 4 Horas Frecuencia: Anual PASOS DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO EQUIPOS Y MATERIALES Llaves 1 Quitar la tapa protectora del volante del lado izquierdo 2 Quitar el sello y sacar el eje del árbol de transmisión superior 3 Quitar tornillo de sujeción de los dos soportes de cilindro Destornillador 4 Hacer leva con un trozo de madera entre el cabezal y el cilindro, para separar a este último del magneto que lo soporta en el centro Trozo de madera o tubo 5 Cambiar las partes gastadas y/o el cilindro completo 6 Armar todo nuevamente 151 Alicate de máquina PROCEDIMIENTO DE EJECUCION N°. 7 DESCRIPCION: Chequeo de niveles de aceite de unidad lubricadora M-5 TIEMPO: 5 minutos Frecuencia: Semanal PASOS DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMENTO 1 Accionar la manilla de la bomba de lubricación centralizada 2 Bombear hasta que el manómetro alcance una presión de 100kg/cm2 3 Si no llega a esta presión, gire en sentido antihorario el tornillo de purga hasta sacarlo y así lograr que el aire salga del sistema de lubricación 4 Colocar el tornillo de purga, fijarlo bien y bombear nuevamente para lubricar todas las partes de la máquina 152 EQUIPOS Y MATERIALES Programación del Mantenimiento Preventivo El objetivo es señalar cuando deben ejecutarse las diferentes instrucciones técnicas a cada componente de la máquina, dependiendo de las sugerencias de mantenimiento que dan los fabricantes y de la experiencia del departamento de mantenimiento de la empresa. Por otra parte, se busca optimizar la máquina Entubadora, haciendo uso de mantenimientos en cada fecha programada. Utilizando información necesaria para conocer el grado de fiabilidad y poder conocer el tiempo en el cual puede fallar. Políticas empleadas en la programación del plan de mantenimiento Los operadores deben conocer a detalle la estructura externa e interna de la máquina, su funcionamiento y los problemas que pueden generar durante la operación y fallas causadas por mala limpieza y depósito de polvo, los problemas por falta de mantenimiento lubricación y por falta de ajuste de tornillos y pernos. Se deben tomar medidas preventivas cuando se realicen las labores sin detener las operaciones de producción, pues no se debe poner en funcionamiento aquellas máquinas que se les haya desconectado los dispositivos de seguridad. A ninguna maquina en movimiento se le debe efectuar trabajos de mantenimiento exceptuando aquellos de limpieza o lubricación. El departamento de mantenimiento suministrará y facilitará las herramientas de mano y estas deberán estar en buenas condiciones. Las fallas deben corregirse de manera inmediata para reestablecer las condiciones del equipo. La inspección debe realizarse para descubrir cualquier tipo de situación anormal de la máquina. En caso de no poder dar solución al problema por parte de los mecánicos o electricistas, el jefe del área de mantenimiento deberá indicar hacia donde será remitido el problema, como por ejemplo, llamar a un especialista en la materia a fin de dar solución en el menor tiempo posible. 153 El personal que se encuentre dentro del equipo de mantenimiento deberá ser capacitado dentro de las tareas del mantenimiento y conocer perfectamente los pasos a seguir, a fin de que todo sea resuelto favorablemente. Toda vez que se desee o se deba realizar una revisión del equipo o máquina, este deberá ser basado en un diagnóstico que será determinado por el jefe de mantenimiento y que sea acorde con las necesidades de la máquina. Cuantificación de Personal Se realiza con el fin de determinar la cantidad de personal necesario para ejecutar las acciones de mantenimiento enmarcadas en el calendario anual, llevándose a cabo de la siguiente manera: Se cuantifica semanalmente el tiempo requerido para cada tipo de actividad de mantenimiento (mecánica, eléctrica, lubricación). Se halla el total de horas/hombre requerido o tiempo nominal durante el año para cada tipo de actividad, tomando en cuenta los índices de tolerancia constantes variables y según la Comisión Latinoamericana de Higiene y Seguridad Industrial. Cuadro 42 Cuantificación del personal Tolerancia Personales (Incluyen baños, comida etc.) Puntos de Porcentaje 8% Fatiga 5% Trabajo de pie 2% Empleo de Fuerza 3% Condiciones Atmosféricas 2% Puntuación Total 20% Fuente Niebel (1990) 154 Personal requerido para mantenimiento programado Cuadro 43 Tiempo total anual por tipo de actividad de mantenimiento Actividad Eléctrico Mecánico Lubricación Total Tiempo (Horas/año) 364 1244 312 1920 Calculo tipo eléctrico: Transporte de Rodillos (3 sensores para bandas de cadena). 3𝑥 ( 8ℎ 3ℎ 2ℎ 2ℎ 48𝑠𝑒𝑚 + + + )𝑥 = 84ℎ/𝑎ñ𝑜 24𝑠𝑒𝑚 24𝑠𝑒𝑚 16𝑠𝑒𝑚 16𝑠𝑒𝑚 1𝑎ñ𝑜 Calculo tipo eléctrico: Banda trasportadora de nylon (4 sensores para la banda de lona) 4𝑥 ( 8ℎ 3ℎ 2ℎ 2ℎ 48𝑠𝑒𝑚 + + + )𝑥 = 112ℎ/𝑎ñ𝑜 24𝑠𝑒𝑚 24𝑠𝑒𝑚 16𝑠𝑒𝑚 16𝑠𝑒𝑚 1𝑎ñ𝑜 Calculo tipo eléctrico: Motor de transporte (6 sensores de motores sincronizados). 6𝑥 ( 6ℎ 2ℎ 2ℎ 2ℎ 48𝑠𝑒𝑚 168ℎ + + + )𝑥 = 24𝑠𝑒𝑚 24𝑠𝑒𝑚 16𝑠𝑒𝑚 16𝑠𝑒𝑚 1𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜 Total =84 h/año+112h/año+168h/año=364 h/año Calculo para la cuantificación del personal: horas disponibles al año para realizar las actividades de mantenimiento. Disponibles 5 𝑑𝑖𝑎⁄𝑠𝑒𝑚 𝑥8 ℎ⁄𝑑𝑖𝑎 𝑥48 𝑠𝑒𝑚⁄𝑎ñ𝑜 = 1920 ℎ⁄𝑎ñ𝑜 155 Tabla de cuantificación de personal: Actividad de Horas de mantenimiento Exposición Eléctrico Mecánico Lubricación Totales 364 1244 312 1920 Porcentaje de tolerancia 20% 20% 20% Horas de Cantidad Personal para aumento Porcentaje de mantenimiento por Relativo personal programado tolerancia 436,8 18,96% 1492,8 64,79% 374,4 16,25% 2304 100,00% 0,2275 0,7775 0,195 1,2 0,56875 1,94375 0,4875 3 Calculo tipo Eléctrico: 364ℎ/𝑎ñ𝑜 + 364ℎ/𝑎ñ𝑜 × 0,2 = 436,8ℎ/𝑎ñ𝑜 436,8ℎ/𝑎ñ𝑜 𝑥100 = 16,651418% 2623,2ℎ/𝑎ñ𝑜 Cantidad de personal: 436,8ℎ/𝑎ñ𝑜 − 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 = 0,2275 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 1920ℎ/𝑎ñ𝑜 Niebel Benjamín (1990) establece que; el personal dedicado al mantenimiento programado debe representar el 40% de la organización de mantenimiento, de acuerdo con esta afirmación se tiene las cantidades netas de personal necesario. 𝐸𝑙𝑒𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 = 0.2275 = 0.56875 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 0.4 Es necesario conocer el total de tiempos correspondientes de cada departamento por tipo de actividades para precisar con mayor exactitud el número de personas que van a contribuir la organización de mantenimiento. Sin embargo, para concluir lo relativo al personal de mantenimiento que se requiere al departamento se recomienda contar con un electricista, 2 mecánicos, además se debe incluir un ayudante mecánico para complementar las actividades de mantenimiento ya que la frecuencia de cada actividad lo amerita. Igualmente, se sugiere que el operario de las máquinas trasportadoras realice 156 sus actividades y la de lubricación rutinaria, pues estas últimas además de ocupar poco tiempo son de sencillas ejecución. Con respecto a lo antes planteado, se organizará un plan de trabajo de mantenimiento preventivo y un programa de lubricación formado por instrumentistas, lubricadores, mecánicos, electricistas, electrónicos para el área de División A/A1, específicamente a la máquina Entubadora para garantizar las operaciones productivas en el área según lo requerido por la norma COVENIN 3049-93 programación de mantenimiento y Lubricación M6 (Ver Figuras 23 y 24). 157 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Descripción de Actividad 1 Enero 2 3 4 1 Febrero 2 3 4 1 Marzo 2 3 4 1 Abril 2 3 4 1 Mayo 2 3 4 1 Junio 2 3 4 1 Julio 2 3 4 1 Agosto 2 3 4 Septiembre 1 2 3 4 M-06 1 Octubre 2 3 4 1 Noviembre 2 3 4 1 Diciembre 2 3 4 Cambiar Rodamientos de Rodillos Cambiar Chumaceras Cambiar Rodillos 158 Revision y ajuste de Poleas N N N Cambio de pastillas de frenos Revision y ajuste de Caliper de Frenos O O O Revision de Cadenas y Piñones L L L Cambio de Cadenas y Piñones A A A Revision y ajuste de bases de nylon B B B Revision y ajuste de pines de spool Alineacion y anclaje de torres de costados O O O Ajuste de terminales de motores Revision de componentes de seguridad Revision de sistema neumático Realización de ensayo para la verificacion de costados R R R A A A N N N O O O Calibracion de instrumentos Chequeo de indicadores de temperatura L L L Revision de fugas de agua B B B Revision de motores R R R Servicio a tableros electricos A A A Servicio a motores L L L Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual Elaborado por: Karen Perozo 158 Aprobado por:______________ PROGRAMA DE LUBRICACIÓN DE COMPONENTES DE ENTUBADORA 8x8 EQUIPO ACTIVIDADES M-06 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sep Oct Nov Dic 123412341234123412341234123412341234123412341234 Lubricar engranajes y cadenas TRANSPORTE Lubricar sistema de Inyección Lubricar Rodillos Lubricar prensor de solapas 159 ENROLLADOR Lubricar Separador de Cartones Sistema de Tensión neumático Cambia Aceite al motor Engrasar muelle de tensión EXTRUSORA Lubricar engranajes Lubricar brazo giratorio Lubricar muelle de torsión Semanal Trimestral Quincenal Semestral Mensual Anual Elaborado por: Karen Perozo Aprobado por: 159 Ticket de Trabajo Según la Norma COVENIN 3049-93, el ticket de trabajo es una orden de trabajo programada y es utilizada cada vez que los programas de mantenimiento M-06 indiquen la ejecución de una instrucción técnica por tanto habrá un ticket de trabajo para cada instrucción de cada objeto del sistema productivo. Este instrumento describe la acción a realizar sobre el objeto de cuestión, así como la fecha de realización, los materiales, repuestos, horas hombres utilizadas y el responsable de la ejecución. Estos datos son utilizados cuando se evalúe el sistema para su retroalimentación ya que los planes y programas iniciales pueden contener errores en cuanto a tiempo de ejecución, cantidad, tipo de personal ejecutor, frecuencia de ejecución, etc. Es un procedimiento mediante el cual se pueden detectar fallas, ya que paralelamente a la ejecución programada se produce la observación de otros subsistemas cercanos o interconectados al intervenido. Funciona también como procedimiento de registro de información de costos y como mecanismo de control de ejecución de los programas de mantenimiento. A continuación se mostrara un ejemplo de ficha de ticket de trabajo; para cada instrucción técnica existirá una ficha de ticket de trabajo donde se llevara un registro de la fecha, material y/o repuestos, costo, tiempo para cada acción de mantenimiento, personal que se utilizó en cada instrucción y el responsable de la actividad ejecutada (Ver Figura 25). 160 TICKET DE TRABAJO N° ______ M-08 Descripción: Equipo: Fecha Materiales y/o Repuestos Código: Tiempo Costo Desde Hasta Realizado por: Personal Responsable Verificado por: Figura 25. Ticket de Trabajo. Formato Norma COVENIN 3049-93 Chequeo de mantenimiento rutinario La norma COVENIN 3049-93 estable que, en los sistemas productivos generalmente las instrucciones técnicas de mantenimiento rutinario son ejecutados por los operarios de los objetos y este personal pertenece a la organización de producción, entonces debe existir dentro de la organización de mantenimiento una unidad que se encargue de chequear la ejecución de este tipo de mantenimiento, asegurándose que la labore asignadas a los operarios sean cumplidas, lográndose un mejor funcionamiento minimizando de las paradas, mantener y alargar la vida útil de dichos objetos. 161 El objetivo de este procedimiento es chequear el funcionamiento de los objetos, inspeccionando el estado de los diferentes componentes de una manera rápida y prestando atención a las acciones de mantenimiento que deba realizar el operario para lograr operatividad en las mismas. Este chequeo se realiza sobre las instrucciones técnicas de mantenimiento rutinario creadas para cada objeto según M-04, semana a semana o en forma aleatoria o según las políticas del sistema productivo, sobre cada objeto de cada línea o proceso. Este instrumento funciona también como mecanismo de detección de fallas ya que paralelamente al chequeo se produce la observación para determinar si el objeto presenta fallas, recomendándose inmediatamente al posible problema. La planilla indica el código del equipo, fecha, iniciación. Lubricaciones entre otros. Y la recomendación para la solución (Ver Cuadro 44 y Figura 26) 162 Cuadro 44 Inspecciones y Chequeos Ítem INSPECCIÓN Y CHEQUEO 1 Chequear mangueras de aceite del motor 2 Chequear mangueras de aceite hidráulico 3 Chequear manguera de agua 4 Chequear apoyadores de las bandas 5 Chequear sistema de alimentación 6 Chequear bandas de nylon 7 Chequear sistema de aire 8 Chequear botes de aceites 9 Chequeo de sistema de encendido CAMBIOS Y AJUSTES 1 Cambio de aceite 2 Cambio de cadena 4 Graduación de engranaje 5 Calibración de Rodillos LUBRICACIÓN 1 Engrase de rolineras 2 Engrase de pasadores 3 Engrase de Rodamientos 163 CHEQUEO RUTINARIO M-09 Departamento: Hoja n°------ de -------- Fecha de iniciación: ----/----/---- Semanas N°----- Fecha de iniciación: ----/----/---Frecuencia: Diario Código Acción de mantenimiento DESCRIPCIÓN LI LU FM FE EC Solución EM LI: LIMPIEZA LU: LUBRICACIÓN FM:FUNCIONAMIENTO MECÁNICO Realizado por: Fecha:___/____/____ Verificado por: Fecha:___/____/____ FE: FUNCIONAMIENTO ELÉCTRICO EC: ESTADO DE CONEXIONES EM: ESTADO DE PARTES METÁLICAS Figura 26. Lista de Chequeo Rutinario. Formato Norma COVENIN 3049-93 164 Utilizando toda esta información, el departamento de producción a través del supervisor, registrará de forma efectiva y rápida la información necesaria para el cálculo de la eficacia del equipo, esta labor se debe hacer todos los días con un periodo de dos (2) horas, debido a que es el tiempo en el cual se liberan lotes del proceso de fabricación, de igual forma, al finalizar el turno se realizarán reuniones diarias no mayores a 10 minutos con el personal involucrado y transmitir e informar sobre los avances y novedades de los niveles de eficiencia del proceso, con el fin de estar alineados a la meta y contribuir a garantizar la productividad del día siguiente. En este sentido, con la información generada por los registros tomados por los formularios de inspección, se ayuda a que el personal visualice en donde se encuentran y hacia dónde van, con el propósito de involucrarlos en el avance de la productividad y fomentar el compromiso de cada uno de ellos. Así mismo, para los formatos realizados se tomó en cuenta la información solo en el área de producción y no generar una adicional; por tal motivo, se excluyó la información pertinente a otras áreas del departamento. Registro Semanal de Fallas La Norma COVENIN 3049-93 establece que: Inmediatamente después que sucede o se detecta una falla, ésta debe reportarse y registrarse para tomar los correctivos y las acciones necesarias para su solución. Este procedimiento se utiliza semanalmente y sirve como mecanismo de control de ejecución de acciones de reparación, justificación de la organización de mantenimiento ante los demás entes del sistema productivo, ya que falla reportada y registrada debe ser atendida, comparación de fallas reportadas y atendidas semana a semana, evaluación de los diferentes periodos, punto de partida para planificación de las actividades prioritarias y de actividades que requieren otro tipo de mantenimiento. El registro depende de las fallas detectadas en los procedimientos M-08, M-09, M-10, M11 y M-12; así como de las fallas detectadas por cualquier componente o miembro del sistema productivo. 165 Constituye un control semanal de los equipos y es consecuencia de lo realizado en el ticket de trabajo, del chequeo de mantenimiento rutinario y del recorrido de inspección de instalaciones. El registro debe indicar el tipo de falla, así como la causa y el nombre de la persona que la esté reportando (Ver Figura 27). REGISTRO SEMANAL DE FALLAS Semana N° Fecha M-13 Desde:___/___/___ Hasta:___/___/___ Causa Falla Tiempo Reportado por: N° Orden Código de la M E O Falla Desde Hasta Total Recopilado por: M: Falla Mecánica E: Falla Eléctrica O: Otro tipo de falla Figura 27. Registro Semanal de Fallas. Norma COVENIN 3049-93 166 Orden de trabajo La norma COVENIN 3049-93 señala que: Luego de ser reportada y registrada una avería en el M-13, se emite la respectiva orden de trabajo para ejecutar las acciones necesarias y subsanar dicha falla. Este instrumento no es solo la trasmisión de una acción por escrito por que no tendría ningún sentido, su objetivo debe estar enfocado hacia el logro de las metas tales como registro de información sobre: el tipo y causa de las fallas; materiales; repuestos y horas hombre utilizadas en la ejecución de las acciones; estado en que quedo el objeto después de su intervención; etc. Constituye el soporte más importante para el historial de fallas los diferentes objetos de mantenimiento. La orden de trabajo proviene del registro de fallas semanal y el objetivo es el de transmitir en forma crítica e tiempo y causas de la falla, materiales, hora así como el código del equipo. A continuación se muestra el formato implementado (Ver Figura 28). 167 ORDEN DE TRABAJO Ubicación de la avería: Acción asignada a la unidad de: Descripción de la acción: M-14 Orde n N° Código: Responsable: Ordenado por: LIQUIDACIÓN DE MATERIALES, REPUESTOS Y MANO DE OBRA Costo Código o serial Cantidad Uní. medida Descripción N° de salida del Material N° de requisición Unidad Total COSTO TOTAL DE MATERIALES,REPUESTOS Y MANO DE OBRA TOT= Fecha I: Hora I: Fecha F: Hora F: Personal utilizado Horas totales utilizadas: Valor promedio Total mano de obra Valor hora hombre: total de la orden : Informe de ejecución: Ejecutar: Observaciones: Verificado por: Uní= Unitário TOT=Total I=Inicio F=Final Figura 28. Orden de Trabajo. Norma COVENIN 3049-93 168 Orden de salida de materiales y/o repuestos La norma COVENIN 3049-93 afirma que: Al ejecutar una orden de trabajo M-14 generalmente se requieren materiales y/o repuestos los cuales son solicitados al almacén de mantenimiento o del proceso productivo mediante este instrumento. El procedimiento funciona con mecanismo de registro referente a los renglones existentes dentro del proceso productivo y que se consumen por cada orden de trabajo. Esta orden indica la cantidad de material, destino y uso, descripción, costo, quien los solicita y así como las descripciones más relevantes de la solicitud. La orden de salida de materiales o repuestos proviene de la orden de trabajo, donde estos materiales son solicitados al almacén de mantenimiento d del sistema productivo mediante la siguiente orden (Ver Figura 29): 169 SALIDA DE MATERIALES Fecha: Entregar A: Código del Equipo Departamento: M-15 N° de salida N° de Orden Sección: MATERIALES Código Cant. Unidad Descripción Costos Unitario Total= Observaciones Autorizado: Entregado: Solicitante: Revisado: Figura 29. Salida de Materiales. Formato Norma COVENIN 3049-93 170 Total Requisición de compra de materiales La norma COVENIN 3049-93 establece que: Cuando se ejecutan una orden de trabajo M-14 se necesitan generalmente materiales y/o repuestos y en algunos casos, estos no se encuentran en el almacén de mantenimiento o de los procesos productivos, entonces debe generarse un instrumento dirigido a la administración del proceso productivo para poder cumplir con la acción encomendada. El procedimiento funciona como mecanismo de registro referente a los renglones adquiridos fuera del sistema productivo y que consumen por cada orden. C.A. Goodyear de Venezuela cuenta con un almacén de repuestos y materiales para el mantenimiento y otros servicios. Este formato indica el proveedor, cantidad, descripción, destino y de los materiales y repuestos que se necesiten comprar (Ver Figura 30). 171 REQUISICIÓN DE COMPRA Reposición de stock unidad solicitante solicitada por unidad receptora Proveedor Recomendado Código unidad Cantidad M-16 N° Solicitud Fecha--/--/-Fecha requerida en planta Importación--------- Nacional--------Uso: Embarque Descripción Observaciones Observaciones Firma del solicitante Proveedor seleccionado Recibido por: _____/_____/______ Firma del gerente de área: Orden de compra: Aprobado por: ____/_____/______ Figura 30. Requisición de Compra de Materiales. Formato COVENIN 3049-93 Mediante este seguimiento se estima llevar un control exhaustivo de los tiempos de ejecución, de manera de atacar las irregularidades del proceso productivo implementando acciones con tendencia a mejorar las condiciones de trabajo y aumentar así el interés de los trabajadores e ir fomentando y creando interés con relación a los avances tecnológicos. 172 Historial de Fallas Según la Norma COVENIN 3049-96 el historial de fallas es la recopilación de información referida a las averías sucedidas a cada objeto de mantenimiento y obtenida de los registros de los diferentes órdenes de trabajo M-14 ejecutadas al objeto en cuestión. Este procedimiento es muy importante ya que cada cierto periodo, los datos registrados se someten a análisis para su clasificación y determinación de los parámetros de mantenimiento necesarios en la retroalimentación del sistema y la tendencia al mantenimiento preventivo en corto plazo (Ver Figura 31). C.A. GOODYEAR DE VENEZUELA N° de Bitácora: N° de Control: Bitácora de Mantenimiento Representante: Proveedor: ÁREA: Fecha de Reporte Responsable Máquina/Equipo Modelo Falla Fecha de Reparación Observaciones Figura 31. Bitácora de Mantenimiento. Formato Norma COVENIN 3049-93 Stock de Repuestos Críticos Gran parte de las iniciativas industriales actuales se enfocan en la eficiencia como elemento para encontrar la manera de reducir el capital de trabajo y elevar la productividad. Sin embargo, algo que muchas veces no se toma en consideración es la definición del valor real de lo que se ubica en primer lugar en la relación costo- 173 exposición al riesgo en torno al control de repuestos. El cuadro a continuación reconsidera aspectos que integran una buena decisión en este tema y ejemplifica cómo analizar y comparar alternativas con base en el valor del dinero. Además, presenta las conclusiones y recomendaciones de un proyecto de colaboración europea para establecer mejores prácticas llamado macro (Maintenance Cost Risk Optimization) (Ver Cuadro 45). Cuadro 45 Stock de Repuestos Críticos Repuesto Número de Frecuencia partes en Anual operación Chumacera puente 1" Rodillo transportador Polea Ranurada Cadena Motriz paso 50 Piñones cadena 50 4 10 2 2 4 2 1 1 2 2 Disco de frenos (pastilla) Bases de Nylon Pin de Spool 4 1 4 4 1 2 Nivel de Stock Costo Unitario (Bs) Costo Total (Bs) 8 10 2 4 8 33.150,00 8.978,00 2.547,78 79.558,00 7.675,00 265.200,00 89.780,00 5.095,56 318.232,00 61.400,00 16 731,60 11.705,60 1 3.125,00 3.125,00 8 30.430,00 243.440,00 TOTAL 166.195,38 997.978,16 Elemento IV. Garantizar el seguimiento y evaluación del mantenimiento preventivo a través de la implantación de indicadores de control Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útil para tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si debemos realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, se debe definir una serie de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están obteniendo en el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de procesamiento debe devolvernos una información, una serie de indicadores en los que nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolución del mantenimiento. A 174 continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un departamento de mantenimiento. Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y comparabilidad; representan un lenguaje común que facilita una medida estandarizada, son herramientas útiles porque permiten valorar diferentes magnitudes como, por ejemplo, el grado de cumplimiento de un objetivo o el grado de satisfacción de un participante en la formación. Los indicadores por lo general, se construyen con información cuantitativa, no obstante y de modo creciente, se usan indicadores cualitativos. Un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad, para asegurar la disponibilidad de los datos y resultados más relevantes en el menor tiempo posible y con un menor costo. También es necesario elaborar indicadores que den cuenta de todas las dimensiones sobre las cuales el programa o las acciones de formación se han propuesto intervenir, los indicadores podrían describir los resultados, efectos e impactos en las personas, las empresas y la sociedad. En la aplicación de los indicadores de mantenimiento propuestos a implementar en el presente trabajo, la investigadora se trazó aplicar indicadores de disponibilidad, tiempo medio entre fallos (MTBF), tiempo medio de reparación (MTTR), índice de cumplimiento de la planificación, desviación media del tiempo planificado, índice de Mantenimiento Programado, para la evaluación y seguimiento del proceso de planificación y control del mantenimiento Indicador de Disponibilidad Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo (Ver Figura 32). 175 INDICADORES DE MANTENIMIENTO Indicador N° 1 Nombre: Unidad: Área: División A/A1 Fecha: Junio 2016 Composición del Indicador Disponibilidad Tiempo Fórmula de Cálculo: Notas: Diseño de la medición Tiempo de Trabajo Fuente: Semanal Frecuencia: Responsable: Jefe de Mantenimiento Figura 32. Indicador de Disponibilidad 176 Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) Permitirá conocer la frecuencia con que suceden las averías (Ver Figura 33). INDICADORES DE MANTENIMIENTO Indicador N° 1 Nombre: Unidad: Área: División A/A1 Fecha: Junio 2016 Composición del Indicador Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) Tiempo Fórmula de Cálculo: Diseño de la medición Fuente: Tiempo de Trabajo Frecuencia: Semanal Responsable: Jefe de Mantenimiento Notas: Figura 33. Indicador de Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) 177 Indicador de Tiempo Medio de Reparación Permitirá conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución (Ver Figura 34). INDICADORES DE MANTENIMIENTO Indicador N° 1 Nombre: Unidad: Área: División A/A1 Fecha: Junio 2016 Composición del Indicador Tiempo Promedio de Reparación Tiempo Fórmula de Cálculo: Diseño de la medición Fuente: Tiempo de Trabajo Frecuencia: Semanal Responsable: Jefe de Mantenimiento Notas: Figura 34. Indicador de Tiempo Medio de Reparación (MTTR). 178 Indicador de Índice de Cumplimiento de la Planificación Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación (Ver Figura 35). INDICADORES DE MANTENIMIENTO Indicador N° 1 Nombre: Unidad: Área: División A/A1 Fecha: Junio 2016 Composición del Indicador Índice de Cumplimiento de la Planificación Tiempo Fórmula de Cálculo: Diseño de la medición Fuente: Tiempo de Trabajo Frecuencia: Semanal Responsable: Jefe de Mantenimiento Notas: Figura 35. Indicador de Índice de Cumplimiento de la Planificación. 179 INDICADORES DE MANTENIMIENTO Indicador N° 1 Nombre: Unidad: Área: División A/A1 Fecha: Junio 2016 Composición del Indicador Desviación Media del Tiempo Planificado Tiempo Fórmula de Cálculo: Diseño de la medición Fuente: Tiempo de Trabajo Frecuencia: Semanal Responsable: Jefe de Mantenimiento Notas: Figura 36. Indicador de Desviación Media del Tiempo Planificado. 180 Indicador de Índice de Mantenimiento Programado. Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales (Ver Figura 37). INDICADORES DE MANTENIMIENTO Indicador N° 1 Nombre: Unidad: Área: División A/A1 Fecha: Junio 2016 Composición del Indicador Índice de Mantenimiento Programado Tiempo Fórmula de Cálculo: Diseño de la medición Fuente: Tiempo de Trabajo Frecuencia: Semanal Responsable: Jefe de Mantenimiento Notas: Figura 37. Indicador de Índice de Mantenimiento Programado. 181 Elemento V. Desarrollar un Plan de Capacitación al Personal del Área en Estudio En esta etapa, se realizó un programa de capacitación y adiestramiento dirigido específicamente hacia personal de la empresa tanto gerencial como operacional, con el objeto de instruir de la manera más sencilla y explícitamente posible los criterios del programa. El mismo está constituido por cuatro fases: la primera fase (Ver Cuadro 46), trata del Mantenimiento Preventivo, donde se formarán a los operadores de cómo realizar el mismo efectivamente, en la segunda fase (Ver Cuadro 47), consta de temáticas concernientes al Análisis de Modo y Efecto de las Fallas (AMEF), así mismo en la tercera fase (Ver Cuadro 48), describe el Mejoramiento Continuo, para la instrucción de la importancia de mantener en buenas condiciones la empresa en general y establecer motivación en los operadores. 182 Cuadro 46 Programa Mantenimiento Preventivo. Objetivo Conocer la filosofía del mantenimiento preventivo y su aplicación de forma correcta en pro del logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Contenido Generalidades del Mantenimiento. Sistema de Gestión de Mantenimiento: Componentes, tipos de mantenimiento, confiabilidad, mantenibilidad, capacidad, organización y programación del mantenimiento. Gestión de Mantenimiento: Gestión estratégica, gestión táctica, gestión operativa, objetivos de la gestión de mantenimiento, costos de mantenimiento. Aplicación 5S: Objetivos, reglas para ordenar eficientemente. Método Exposición teórico – práctico por parte del facilitador. Dirigido a Recursos Tiempo Costo Externo 16 horas 23.000 Todo el personal del área tanto gerencial como operacional. Uso de recursos audiovisual Resolución de ejercicio pre estructurado 183 Cuadro 47 Programa de Análisis de Modo y Efecto de las Fallas (AMEF). Objetivo Proveer a los participantes con las técnicas del análisis de modo y efecto de falla (AMEF) de acuerdo a los requerimientos de la ISO TS16949, para que una vez terminado el mismo estén en la capacidad de aplicarlas en las situaciones de trabajo. Contenido Lineamientos generales: ¿Cuándo realizar un AMEF?, impacto en la organización y gerencia, AMEF, seguimiento y mejora continua Visión general de la estrategia, planeación e implementación del AMEF: identificar el equipo, definir alcance, definir al cliente, identificar funciones, requerimientos y especificaciones, identificación de: modo de falla potencial, efectos de falla potencial, causas potenciales, controles, identificación y evaluación de riesgos, acciones recomendadas y resultados, responsabilidad gerencial Método Exposición teórico – práctico por parte del facilitador. Dirigido a Recursos Tiempo Externo 16 horas Costo Todo el personal del área tanto gerencial como operacional. Uso de recursos audiovisual Resolución de ejercicio pre estructurado 184 23.000 Cuadro 48 Programa de Indicadores de Gestión de Mantenimiento. Objetivo Desarrollo de los fundamentos principales para establecer el mejor Cuadro de Mando que permita monitorear el Desempeño y Eficacia del Mantenimient o, de forma de lograr la Mejora Continua. Contenido Método 1. La Gestión por Indicadores. 2. Los indicadores de Mantenimiento. 3. Indicadores Clase Mundial. 4. Indicadores de Planificación. 5. Indicadores de Gestión Personal. 6. Indicadores de Gestión de Repuestos. 7. Indicadores de Productividad: OEE. Exposición teórico – práctico por parte del facilitador. Uso de recursos audiovisual Resolución de ejercicio pre estructurado 185 Dirigido a Recursos Tiempo Costo Externo 16 horas 23.000 Todo el personal del área tanto gerencial como operacio nal. Cuadro 49 Plan de Capacitación. Curso Mantenimiento Preventivo 186 AMEF Indicadores de Gestión de Mantenimiento PLAN DE CAPACITACIÓN Para Trabajadores de la División A/A1/B de C.A. Goodyear De Venezuela. DEPARTAMENTO DE ENTRENAMIENTO Página 1 de 1 ¿Quién es el ¿Con que ¿Con que ¿Cómo hacerlo? responsable? recursos? frecuencia? Exposición teórico – práctico por Proporcionado por parte del facilitador. el Departamento de FUNDAMETAL Uso de recursos audiovisuales. Trimestral Entrenamiento Resolución de ejercicios preestructurados. Proporcionado por Exposición teórico – práctico por el Departamento de parte del facilitador. FUNDAMETAL Uso de recursos audiovisuales. Semestral Entrenamiento Resolución de ejercicios preestructurados Proporcionado por Exposición teórico – práctico por el Departamento de parte del facilitador. FUNDAMETAL Uso de recursos audiovisuales. Anual Entrenamiento Resolución de ejercicios preestructurados TOTAL DE HORAS EMPLEADAS 48 Horas 186 ¿En qué tiempo? 16 Horas 16 Horas 16 Horas Factibilidad de la Propuesta En todo proyecto es necesaria la aplicación del estudio de factibilidad, el cual consiste en determinar si el proyecto es beneficioso y si se puede llevar a cabo con los recursos financieros planteados, de este modo se tomará la decisión de invertir o no en el proyecto, de reemplazar el sistema motriz y de calefacción en la línea 1 de extrusión de pitillos, con el fin de mejorar la capacidad productiva de la máquina, también es importante mencionar que para este estudio se tomaran en consideración tres tipos de perspectivas factibles las cuales se presentan a continuación. Factibilidad Operativa Esta es la viabilidad de la propuesta en la cual se toman en consideración los resultados y técnicas aplicadas durante el desarrollo de la investigación, la cual determinó que la solución a la problemática existente dentro del proceso de almacenamiento, es la implementación de un plan estratégico y la aplicación de herramientas de almacenamientos que permitirá cambios desde el punto de vista funcional y organizacional, así como también mejoras y actualizaciones a la planificación, trayendo como consecuencia un mejor desempeño del equipo de trabajo y de los proceso de almacén. Esta factibilidad se basa en el valor de la probabilidad de que este nuevo sistema se use como se propone en el “Mejoramiento del proceso productivo de C.A. Goodyear de Venezuela. La disponibilidad del recurso humano es importante e indispensable para la puesta en marcha de la propuesta, ya que sin ellos no se llevaría a cabo ninguna inspección ni desarrollo del proceso de mejora. Desde el punto de vista operacional la propuesta puede ejecutarse, puesto que hay el personal adecuado, además dentro la empresa existe como política la capacitación a fin de mejorar los métodos de trabajo del personal, en la cual la alta dirección tiene el compromiso con la organización en este sentido. Forma parte de la filosofía que ha dominado a la empresa desde hace 65 años de operación, dentro de una política de mejoramiento continuo. 187 Factibilidad Técnica Desde el punto de vista técnico es factible ya que, la empresa C.A. Goodyear de Venezuela cuenta con un departamento de ingeniería de proyectos y con personal técnico (electricista y mecánicos) con capacidad para trabajar en ficho tema, asegurando el buen funcionamiento y uso de la máquina, además de la calidad del producto. Siendo importante destacar que con la propuesta, existirá un ahorro considerable en cuanto a mantenimiento, y energía, además de la continuidad en el proceso al tener menos paradas, obteniendo así resultados importantes para una mejor eficiencia y productividad. Factibilidad Económica La factibilidad económica en un proyecto tiene que ver con la finalidad de conceder recursos para una alternativa de inversión. En esta fase de evaluación se analiza la decisión de invertir y se destaca únicamente en los recursos comprometidos por la empresa. Por tal motivo, este proyecto se va evaluar bajo un criterio costo – beneficio, el cual consiste en el balance de los costos con el beneficio económico que generaría el aplicar dicha propuesta. El criterio uno (1) de evaluación debe cumplirse para que la propuesta cumpla con el estudio de factibilidad. B /C > 1 Se acepta el proyecto. B /C = 1 Es indiferente. B /C < 1 Se rechaza el proyecto. Con la implementación de la propuesta primeramente se necesitan de dieciséis (16) horas por curso de capacitación, con un total de cuatro cursos, para quince (15) persona, esto representa matemáticamente (Ver Cuadro 50). 188 Cuadro 50 Costo de Horas por Capacitación Descripción Cantidad de Horas Sueldo por Hora (Bs) Total (Bs) Gerente de Operaciones 48 512 24.576,00 Jefe de Mantenimiento 48 489 23.472,00 Ingeniero de Procesos 48 489 23.472,00 (TTL) Líder de Equipo Tecnológico del Área 48 512 24.576,00 (MTL) Líder de Equipo de Manufactura del Área 48 535 25.680,00 Mecánico 1 Mecánico 2 Electricista Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5 Operador 6 48 48 48 48 48 48 48 48 48 438 438 438 453,16 453,16 453,16 453,16 453,16 453,16 21.024,00 21.024,00 21.024,00 21.751,68 21.751,68 21.751,68 21.751,68 21.751,68 21.751,68 TOTAL 315.358,08 Por otra parte, la inversión, son los gastos representados por la investigadora para evaluar la problemática planteada anteriormente, las cuales resulta del estudio de las paradas y costo que estas representan en el proceso, así como también los presupuestos emitidos por los fabricantes de los componentes que requieren dicho cambios y los costos de los materiales emitidos por cotizaciones internas de la empresa con el objetivo de llevar a cabo la propuesta (Ver Cuadro 51). 189 Cuadro 51 Inversión Inicial. Cantidad (Unidades) Costo Unitario (Bs) Total (Bs) 4 4.700,00 18.800,00 3 550 1.650,00 2 800 1.600,00 Tóner de Impresora 2 36.790,00 73.580,00 Capacitación (cursos) 3 23.000,00 69.000,00 Costos de Horas - - 315.358,08 Desayuno 240 1.200,00 288.000,00 Refrigerio 240 1.000,00 240.000,00 - - 997.978,16 TOTAL 2.028.966,24 Descripción Por Capacitación Papel (Resma) Lápices (Caja) Borradores (Caja 24 Unid.) Por Mantenimiento Repuestos (*) Ver Anexo D 190 Beneficio de la Propuesta Para establecer la relación costo beneficio de la implementación de la propuesta se consideraron los cálculos obtenidos de los indicadores de productividad planteados en el objetivo tres de la investigación, donde se determinó el porcentaje de incumplimiento de las operaciones, los cuales ascienden a un promedio de 11.760 unidades mensuales en pérdida a causa de las paradas no programadas que producen los reprocesos por material defectuoso debido a la falta de mantenimiento de la máquina Entubadora, quienes representan un 16,67% de ineficiencia de producción. Indicadores de Rentabilidad Los indicadores de rentabilidad son aquellos que permiten medir los índices que ayudan a determinar, si un proyecto es o no conveniente para un inversionista, estos facilitan y guían la toma de decisiones por medio de las dimensiones económicas y financieras. Siguiendo este mismo orden de ideas, para evaluar la rentabilidad de la propuesta se determinaron los siguientes indicadores: Valor Presente Neto El valor presente neto (VPN) es el balance de los costos con el beneficio económico que tendrá el aplicar la propuesta. Básicamente se evalúa el impacto de la incorporación de las nuevas mejoras y el proceso de capacitación como parte de los elementos necesarios de la propuesta, los costos asociados a la investigación dentro de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela vienen dados por: (Ver Cuadro 52 y 53). Cuando: VPN > 0, El proyecto puede aceptarse. VPN < 0, El proyecto debería rechazarse. 191 Cuadro 52 Costos Asociados al Valor Presente Neto Inversión inicial Unidad de Medida (Bs) 2.028.966,24 Costo Variable Unitario 4.900,00 Costos Fijos Mensuales 46.500.000,00 Precio de Venta Unitario (Promedio) 9.000,00 Tasa Anual 21,67% Tasa Mensual 1,81% Descripción 2.742.471,29 1.853.454,97 1.685.561,57 1.043.444,44 819.303,28 - 1 2 3 4 2.028.966 ,24 192 5 Cuadro 53 Valor Presente Neto por Mes Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Pérdidas de Unidades 11.760,00 11.810,00 11.610,00 12.060,00 11.560,00 105.840.000,00 106.290.000,00 104.490.000,00 108.540.000,00 104.040.000,00 57.624.000,00 57.869.000,00 56.889.000,00 59.094.000,00 56.644.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 1.716.000,00 1.921.000,00 1.101.000,00 2.946.000,00 896.000,00 Ingresos por evitar pérdidas Costo Variable Total 193 Costo Fijo Flujo de Caja 𝐕𝐏 = VP 1.716.000,00 1.921.000,00 1.101.000,00 2.946.000,00 896.000,00 + + + + 1 2 3 4 (1 + 0,01805) (1 + 0,01805) (1 + 0,01805) (1 + 0,01805) (1 + 0,01805)5 VP1 1.685.561,57 VP2 1.853.454,97 VP3 1.043.444,44 VP4 2.742.471,29 VP5 819.303,28 𝐕𝐏𝐍 = −2.028.966,24 + (1.687.526,09 + 1.853.454,97 + 1.043.444,44 + 2.742.471,29 + 819.303,28) 𝐕𝐏𝐍 = 𝟔. 𝟏𝟏𝟓. 𝟐𝟔𝟗, 𝟑𝟎 193 En este orden de ideas según los cálculos del valor presente neto el proyecto es factible y por lo tanto se recomienda la inversión del mismo, ya que 6.115.269,30 Bs es mayor a cero (0) y se acepta aplicar la propuesta. Relación Costo – Beneficio Este indicador permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o de un proyecto a ser desarrollado, de manera tal de buscar las mejores estrategias para la organización. Para demostrar la factibilidad económica del proyecto, esto significa que la inversión que se está realizando es justificada por la ganancia que generara. Para ello es necesario trabajar un esquema que contemple los costos y las ganancias de la propuesta. El criterio uno (1) de evaluación debe cumplirse para que la propuesta cumpla con el estudio de factibilidad (Ver Cuadro 54). Según Tarquín (2001), establece que la relación costo-beneficios. Permite la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo (p.27). 𝐁𝐞𝐧𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢𝐨 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨𝐬 Donde: 𝑹𝒃⁄𝒄 = Beneficio = VP Costo = Inversión Inicial Interpretación del resultado de la relación Costo-Beneficio 𝑹𝒃⁄𝒄 > 1, Se acepta el proyecto 𝑹𝒃⁄𝒄 = 1, no se gana ni se pierde, es indiferente la ejecución. 𝑹𝒃⁄𝒄 < 1, Se rechaza el proyecto 194 Cuadro 54 Relación Costo-Beneficio Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Pérdidas de Unidades 11.760,00 11.810,00 11.610,00 12.060,00 11.560,00 105.840.000,00 106.290.000,00 104.490.000,00 108.540.000,00 104.040.000,00 57.624.000,00 57.869.000,00 56.889.000,00 59.094.000,00 56.644.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 46.500.000,00 1.716.000,00 1.921.000,00 1.101.000,00 2.946.000,00 896.000,00 Ingresos por evitar pérdidas 195 Costo Variable Total Costo Fijo Flujo de Caja 𝐕𝐏 = 1.716.000,00 1.921.000,00 1.101.000,00 2.946.000,00 896.000,00 + + + + 1 2 3 4 (1 + 0,01805) (1 + 0,01805) (1 + 0,01805) (1 + 0,01805) (1 + 0,01805)5 Beneficio: 8.144.235,54 Relación Costo Beneficio= Beneficio Inversion Inicial = 𝟖.𝟏𝟒𝟒.𝟐𝟑𝟓,𝟓𝟒 2.028.966,24 = 𝟒, 𝟎𝟏 195 En este mismo orden de ideas, se entiende que el proyecto es aceptable al ser mayor de uno (1), lo que quiere decir que por cada 1 Bs invertido se obtendrán 4,01 Bs, por lo que hace que la propuesta sea factible. Tiempo de Retorno de Inversión (Time Payback) Este indicador mide el tiempo requerido para recuperar la inversión realizada para la propuesta, tomando en consideración los ahorros obtenidos (relación costobeneficio). Corresponde al tiempo necesario para comenzar a recuperar el monto inicial de una inversión de capital. En este procedimiento se calcula el tiempo que se tomaría para lograr el flujo de caja positivo igual a la inversión total (Ver Cuadro 55). 196 Cuadro 55 Tiempo de Retorno de la Inversión Descripción Flujo de Caja VP Inversión Inicial - VP Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 1.716.000,00 1.921.000,00 1.101.000,00 2.946.000,00 896.000,00 1.685.561,57 1.853.454,97 1.043.444,44 2.742.471,29 819.303,28 343.404,67 -1.510.050,29 -2.553.494,73 -5.295.966,02 -6.115.269,30 Inversión Inicial: 2.028.966,24 Bs 197 343.404,67 TRI = 1 mes + 1.853.454,97 ∗ 30 𝐷í𝑎𝑠 = 5,56 𝐷í𝑎𝑠 TRI = 1 𝑚𝑒𝑠 + 5,56 𝑑í𝑎𝑠 = 36 𝐷í𝑎𝑠 TRI = 36 Días 197 Tomando en cuenta el resultado del cálculo de devolución, la empresa C.A. Goodyear de Venezuela recupera el monto de inversión por concepto de implementación de la propuesta en un tiempo de 36 días, específicamente a cuatro (4) meses, por lo que queda demostrada la factibilidad de la presente propuesta. Tasa Interna de Retorno (TIR) Es un método de valoración de inversiones que mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión, en términos relativos, es decir en porcentaje. La tasa interna de retorno se utiliza habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de mayor TIR probablemente sería considerado el primer y mejor realizado. Juan Carlos Gómez, (2007), la da a conocer así: “Se conoce como tal a la tasa de interés que hace que el VPN sea cero, es decir, aquella tasa que iguala la suma de los flujos descontados cada año, positivos o negativos, con el valor inicial de la inversión” (p.113) (Ver Cuadro 56). 198 Cuadro 56 Tasa Interna de Retorno. Descripción Pérdidas de Unidades Ingresos por evitar pérdidas Costo Variable Total Costo Fijo Flujo de Caja 199 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 11.760,00 11.810,00 11.610,00 12.060,00 11.560,00 105.840.000,00 106.290.000,00 104.490.000,00 108.540.000,00 104.040.000,00 57.624.000,00 46.500.000,00 57.869.000,00 46.500.000,00 56.889.000,00 46.500.000,00 59.094.000,00 46.500.000,00 56.644.000,00 46.500.000,00 1.716.000,00 1.921.000,00 1.101.000,00 2.946.000,00 896.000,00 VP2 1.853.454,97 VP3 1.043.444,44 VP4 2.742.471,29 VP5 819.303,28 VP2 VP3 Tasa Anual: 21,67% Tasa Mensual: 1,81% Io VP1 2.028.966,24 1.685.561,57 VPN = 6.115.269,30 Se realiza un tanteo: Tasa Anual: 978,41% Tasa Mensual: 81,53% Io 2.028.966,24 VPN VP1 942.425,63 579.411,32 - 10,87 199 182.379,80 VP4 268.010,59 VP5 44.766,90 Interpolación i 1,81% x 81,53% X1 X0 X2 TIR (MENSUAL) 81,53% TIR (ANUAL) 978,41% VPN 6.115.269,30 0 -10,87 Y1 Y0 Y2 La tasa de interés utilizada fue de 81,93% para poder calcular la tasa interna de retorno, cumpliendo la igualdad entre lo invertido y la ganancia. La recuperación de la inversión de la propuesta en el proceso de corte, que se propone en esta investigación para la solución de la problemática existente, ya que por cada bolívar invertido en este proyecto se obtendrá (978,41%) de retorno anual de dinero o beneficio. Punto de Equilibrio Es el punto en el cual la empresa no gana ni pierde, es decir, su beneficio es igual a cero. Por lo tanto, si el punto de equilibrio determina el momento en el que las ventas cubren exactamente los costos, entonces, un aumento en el nivel de ventas por encima del nivel del punto de equilibrio, nos dará como resultado algún tipo de beneficio positivo. Y así, una disminución ocasionará pérdidas. Este cálculo es útil, al comienzo para conocer el nivel mínimo de ventas a fin de obtener beneficios y recuperar la inversión. Punto de Equilibrio Ingreso de Ventas = Costos Totales Ingreso de ventas = p × q 200 Costos Totales = CFT × CVT 𝑆𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜: 𝑝 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑞 = 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐶𝐹𝑇:𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑉u:𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 Unitario C𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = Σ 𝐶𝐹 + 𝐼𝑜 Donde: Io = Inversión Inicial Q = Producción Estimada con la Mejora. 𝒒= 𝑪𝑭𝑻 𝒒 = 𝟓𝟕. 𝟐𝟎𝟑 (𝒑−𝑪𝑽𝒖) Punto de Equilibrio Bsf 700.000.000,00 600.000.000,00 Ingresos Por Ventas 500.000.000,00 Costo Variable Total 400.000.000,00 Costo Fijo 300.000.000,00 Costo Total 200.000.000,00 100.000.000,00 Gráfico 18. Punto de Equilibrio 201 117.600,00 105.840,00 94.080,00 82.320,00 70.560,00 58.800,00 47.040,00 35.280,00 23.520,00 11.760,00 0,00 0,00 Cantidad CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones En el diagnóstico realizado a través de los resultados obtenidos se evidenció una serie de problemas dentro de la empresa C.A. Goodyear de Venezuela, lo que denoto que la organización enfrenta diversas fallas en la máquina Entubadora, quien se encarga de la fabricación de costados, lo que afecta directamente al área de armado de cauchos. Lo cual evidencia el descontrol dentro del proceso de productivo por fallas en la maquinaria, donde existen deficiencias significativas en cuanto al proceso continuo, debido a que se registran cantidades de productos no conformes. Una vez establecido el diagnóstico de la situación actual, la investigadora abordo en compañía de los expertos las acciones pertinentes para la identificación de cada una de las fallas que inciden de forma negativa en el proceso de fabricación, donde las principales problemáticas estaban enfocadas en el ámbito de maquinaria, seguido por métodos las cuales presentaban las principales deficiencias del proceso. Debido a la realización del AMEF se implementa también la documentación de las fallas y sus posibles soluciones creando así un histórico para futuras generaciones. El análisis de criticidad permitirá llegar al objetivo de manera más eficiente debido a que establece prioridades a las fallas para que sean atacadas a tiempo, pudiendo así evitar situaciones catastróficas. La programación del mantenimiento permitirá evitar las fallas potenciales, teniendo en cuenta el cuidado de la maquinaria alargando su vida útil ya que se necesita que la maquinaria este siempre disponible y en buenas condiciones, debido a que la calidad del producto va directamente relacionada con el estado de la maquinaria. El plan de mantenimiento se basa en un gran porcentaje en el análisis estadístico de la vida de los elementos no sólo mecánicos, sino eléctricos y demás tipos. Los indicadores aportarán tener una mayor facilidad para la obtención de información y el seguimiento de las actividades de mantenimiento. Por último el personal capacitado podrá enfrentar las situaciones con mayor profesionalidad debido a los conocimientos obtenidos. 202 Recomendaciones Una vez finalizada la investigación y concluida la fase de reconocimiento y planteamiento de alternativas de solución para erradicar la problemática la autora recomienda: Establecer un seguimiento sistemático del proceso productivo y de la propuesta implementada. Involucrar a los trabajadores del área en las actividades establecidas de modo tal que se conviertan en responsables y tomen como deber y compromiso el trabajo organizado que tienen que llevar a cabo. Incrementar la comunicación entre los departamentos con el propósito de mejorar la planificación de las funciones y lograr trabajar así de forma coordinada Garantizar que exista personal responsable, que posea los conocimientos necesarios para el manejo de las maquinarias. La motivación en los trabajadores mediante incentivo, ya que trabajadores más motivados son trabajadores más eficientes y más productivos. Realizar planes de capacitaciones mensualmente para el personal, para así mantener las prácticas y el refrescamiento de la metodología y herramientas planteadas, no solo para el proceso productivo, sino también para ellos, ya que se garantizará un área más agradable, organizada y en sintonía con el instituto. Asegurar el seguimiento y control de los indicadores mediante reuniones semanales que permitan evidenciar la información obtenida, realizando con tiempo planes de acción. Realizar los mantenimientos operativos en el tiempo descrito de inspecciones escritas a los equipos, especialmente a los más críticos, que en conjunto forman. Continuar con la implementación de propuestas diseñado, a fin de mejorar la efectividad de los procedimientos siempre teniendo en cuentas las renovaciones tecnológicas y nuevas filosofías de mejoramiento continuo. 203 REFERENCIAS Alford. L.P. y Bangs, John R. (1969). Manual de la producción. Hispano Americana, 2ª ed. México. Álvarez, A. (2009). Diseño e implementación de un sistema de control de tiempos no productivos para la mejora de la eficiencia en una línea de producción de bebidas carbonatadas en. Tesis inédita. Universidad de san Carlos de Guatemala. Propuesta de Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial. Arias, F. (2006).El Proyecto de Investigación: Introducción a la Metodología Científica (5ed.). Caracas, Venezuela: Epísteme Arias, F. (2012). El Proyecto De Investigación. Caracas, Venezuela: Episteme. Balestrini, M. (2010). Como se Elabora el Proyecto de Investigación. Caracas, Venezuela: Consultores Asociados. Bande, A. (2014). 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CUESTIONARIO Fecha: ____/_____/_______ Nombre y Apellido: ___________________________ Cargo: ___________________________ Antigüedad en la empresa: _______________________ Lea cuidadosamente las preguntas y marquen con una (x) en el recuadro indicado Cualquier duda pregunte al investigador. 212 N° Ítems ¿El proceso productivo cumple con el programa de producción? 1 2 ¿Existe disponibilidad de material al momento de realizar sus operaciones? ¿Existen paradas no programadas? 3 ¿Las fallas generan reproceso del material? 4 ¿Se cuantifica la cantidad de material que es reprocesado? 5 6 7 8 9 ¿Las paradas no programadas desmejoran el rendimiento productivo de la fabricación de cauchos? ¿Se le han realizado modificaciones a la máquina que pueda afectar al material? ¿Los spools donde se enrolla el material se encuentra en buenas condiciones? ¿Se le realiza mantenimiento preventivo la máquina que elabora los costados? ¿Se encuentran alineadas las bases de los spools? 10 11 ¿Se cuenta con programas de capacitación para la mejora de los procesos? 213 Si No ANEXO B VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 214 215 216 217 218 219 220 ANEXO C CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 221 COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD KUDER-RICHARDSON (KR-20) Sujetos Ítem 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 6 7 8 9 10 11 Σ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 11 0 8 0 4 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 4 4 3 3 3 3 2 2 2 X S2 S p1 0,50 0,50 0,40 0,40 0,30 0,30 0,30 0,30 0,20 0,20 0,20 0,28 0,28 0,27 0,27 0,23 0,23 0,23 0,23 0,18 0,18 0,18 0,53 0,53 0,52 0,52 0,48 0,48 0,48 0,48 0,42 0,42 0,42 0,45 0,45 0,36 0,36 0,27 0,27 0,27 0,27 0,18 0,18 0,18 q1 piqi 0,55 0,55 0,64 0,64 0,73 0,73 0,73 0,73 0,82 0,82 0,82 0,25 0,25 0,23 0,23 0,20 0,20 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 2 36 3,60 21,82 4,67 0,00 0,00 2,20 Formula Kuder Richarson ( KR-20) 0,989 Kr = 2 K S t - Σ piqi K-1 S 2 t donde: K= K-1= 17 16 K Nùmero de Items S2 t Σ piqi 21,82 2,20 S2 t Varianza de los puntajes totales 222 Coeficiente de Kuder Richarson ANEXO D COTIZACIONES 223 COTIZACIÓN DE CAPACITACIÓN 224 COTIZACIÓN DE REPUESTOS 225 ANEXO E TASA DE INTERÉS 226 SEIS PRINCIPALES BANCOS COMERCIALES Y UNIVERSALES TASAS DE INTERÉS ANUALES NOMINALES PROMEDIO PONDERADAS COBERTURA NACIONAL (Porcentajes) Base de Cálculo Operaciones Activas 1/ Depósitos a Plazo a 90 días Depósitos de Ahorro 23/06/16 17/06/16 10/06/16 03/06/16 21,67 21,57 21,47 20,68 14,50 14,66 14,53 14,50 12,67 12,68 12,65 12,66 21,36 15,35 12,66 21,12 21,66 21,99 21,27 14,59 16,24 14,64 14,76 12,67 12,68 12,65 12,65 2016 Junio Semana al: Mayo Semana al: 27/05/16 20/05/16 13/05/16 06/05/16 227 ANEXO F CURRICULUM VITAE 228 229
