309880171-Diseno-de-Una-Guia-Para-La-Planificacion-de-Proyectos-BPM-Operacionales-Basada-en-La-Seleccion-de-Factores-Criticos-de-Exito

Diseño de una Guía para la Planificación de Proyectos BPM Operacionales basada
en la Selección de Factores Críticos de Éxito
María Teresa Guerrrero Núñez
Bernhard Hitpass Heyl
Jefe Área Procesos
Ultramar Agencia Marítima
Santiago, Chile
[email protected]
Departamento de Informática
Universidad Técnica Federico Santa María
Santiago, Chile
[email protected]
Resumen — Muchas organizaciones están comenzando a adoptar
disciplinas BPM, para lograr levantar y optimizar sus procesos de
negocio. Sin embargo, más del 50% de los proyectos BPM fallan,
por no cumplir con las variables de plazo y calidad esperadas. Lo
anterior impulsa a desarrollar una guía de acciones y
recomendaciones para facilitar la planificación de proyectos BPM
operacionales, la cual está orientada a personas con o sin
experiencia en la materia. La elaboración de esta guía, se basa en 3
factores críticos de éxito: governance, metodología y gestión del
cambio, los cuales fueron establecidos mediante el análisis de ideas
y conceptos identificados en la literatura. La validación de esta
guía se realizó a través de la evaluación de su aplicación en
proyectos ya finalizados. Los resultados muestran que la guía
permite la obtención de resultados exitosos.
Keywords: Proyecto BP, Factores Críticos BPM, Planificación
BPM.
I.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las organizaciones deben desarrollarse
y operar en un entorno cada vez más exigente y dinámico,
caracterizado principalmente por altos niveles de
competencia, por variables macroeconómicas fluctuantes,
por nuevas demandas de sus clientes y por el
establecimiento de nuevas regulaciones o políticas de
mercado. Estas nuevas condiciones del entorno exigen a las
organizaciones una mayor preparación y capacidad para
flexibilizar sus modelos de negocios y procesos operativos,
de manera ágil, efectiva y eficiente, para poder responder
oportunamente a tales demandas.
Bajo el contexto anterior, ha tomado fuerza la adopción de
la disciplina BPM y junto con ello la planificación y
ejecución de proyectos BPM operacionales, dentro de todo
tipo y tamaño de organizaciones. Pero ¿qué se entiende por
un proyecto BPM operacional? Es aquella iniciativa
relacionada con el diseño, la mejora y la implementación
técnica y manual de un proceso de negocio, que tiene como
objetivo entrar en un círculo virtuoso de mejora continua a
través de la gestión del proceso en operaciones.
Club BPM 1 , señalan que la implementación de BPM es
prioridad en el 65% de las organizaciones, siendo el
mercado europeo quien lidera índices de crecimiento,
conocimiento e implementación en esta materia. Sin
embargo, independiente de que las cifras sean auspiciosas,
se ha determinado que entre un 50% a 70% de los proyectos
BPM fallan o no logran el éxito esperado2.
A la luz de los resultados obtenidos, se observa en la
literatura que es bastante difícil encontrar información o
material que permita guiar la obtención de buenos
resultados en la ejecución de proyectos BPM operacionales,
ya que cada autor enfoca y conceptualiza un proyecto BPM
de maneras distintas, de acuerdo a diferentes
consideraciones, criterios de análisis y premisas. En este
sentido, en la mayoría de los textos, dichos autores se
refieren de manera no trivial y dispersa a múltiples factores
críticos de éxito para la planificación y ejecución de
proyectos BPM, lo que podría más que ayudar, confundir a
aquellos lectores que deseen ahondar en la materia.
Lo anterior, motiva a los autores de este documento, a
diseñar una guía metodológica para planificar proyectos
BPM operacionales, que permita cumplir con las variables
de “plazo” y “calidad” establecidas y la cual está
básicamente orientada a dos tipos de personas:
-Personas con una baja experiencia o conocimiento en la
disciplina BPM, que necesitan de una pauta para desarrollar
exitosamente su primer proyecto de estas características.
-Personas con experiencia, que necesitan de un check list
cada vez que planifican un proyecto de BPM, para validar si
han abordado todos los temas críticos y así minimizar las
probabilidades de fracaso de su proyecto.
1
Cabe señalar que hasta el 2011 los proyectos de
optimización de procesos han estado dentro de las primeras
10 prioridades de los CIO [6]. En esta línea, estudios del
Club BPM, Estudio Implementación BPM en España, (2001),
http://www.clubbpm.com/Documentos/2011CuartoEstudioImplant
acionBPM_ESP.pdf
2
Club BPM, BPM-Business Process Management- El libro del BPM,
primera edición, (2011), Madrid, España, 23-60, 103-113, 195-218.
El presente artículo está estructurado de la siguiente forma.
La Sección II presenta la Definición del Problema. La
Sección III aborda el Estado del Arte. La Sección IV
presenta un Análisis y Propuesta de Solución. La Sección V
presenta una propuesta de Validación de los Resultados.
Finalmente la Sección VI presenta las Conclusiones del
trabajo.
II. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El estudio del Estado del Arte permite concluir que existe
una falencia metodológica en la literatura disponible, ya que
se identifican en forma dispersa muchos factores críticos de
éxito para de proyectos BPM operacionales. Esta situación
no facilita a las organizaciones a planificar adecuadamente
un proyecto de estas características, lo que dificulta poder
advertir oportunamente los errores y adoptar las medidas
correctivas consecuentes.
III. ESTADO DEL ARTE
Al realizar una investigación de la literatura afín al tema
en cuestión, se puede apreciar que existen muchos
documentos, que estudian los factores críticos para llevar a
cabo exitosamente un proyecto BPM, sin embargo cada
autor considera diferentes significados y alcance de lo que
es un proyecto BPM: Implementación de BPMS, BPM
Estratégico y BPM Operacional. Considerando el foco de
este trabajo se seleccionan y analizan 9 trabajos
relacionados con BPM Operacional.
Resumen Literatura Analizada.
Las autoras Yvonne Lederer-Antonucci y Vijay Khatnani
[10] exponen que los principales factores críticos de éxito
para proyectos BPM son las competencias y las tareas que
ejerce el líder o facilitador del proyecto. Reconocen como
factores de fracaso: falta de apoyo de la alta gerencia, falla
en el alineamiento estratégico, documentación del proceso
pobre y poco clara, falta de involucramiento de los
empleados.
El autor Derek Miers [11] señala que la verdadera “receta
para el éxito” es el seguimiento de una rigurosa metodología
de trabajo, el governance y la gestión del cambio de las
personas.
Las autoras Brenda Keebaugh y Lisa Duram [9], destacan la
necesidad de contar con un fuerte framework de
governance; contar con patrocinio ejecutivo, liderar con
personas adecuadas, y crear un equipo especial de proyectos
BPM. Además señalan la importancia de aplicar una
correcta metodología de procesos, poner foco en la
capacitación de los trabajadores y en la administración del
cambio cultural.
Los autores John Jeston y John Nelis [8] ponen énfasis en la
metodología y administración de proyecto, en la gestión de
personas, y en el liderazgo efectivo y comprometido.
Los autores W. Bandara, A. Alibabaci y M. Aghdasi [1]
plantean que para obtener resultados satisfactorios en un
proyecto BPM se deben considerar aspectos como: la
metodología, la medición de resultados, el uso adecuado de
tecnologías de la información, la administración del
proyecto, la gestión del personal y la comunicación.
Para Gartner [4], es muy importante el involucramiento del
personal participante, tanto en la definición de metas, como
en la dirección e incluso en el aporte y compromiso de los
usuarios finales. También considera fundamental la gestión
del personal que participará en el proyecto, la correcta
elección del primer proyecto BPM y a la necesidad de
contar con una adecuada línea base para medir el éxito del
proyecto [5].
Los autores John Jeston y John Nelis [7] se refieren a la
importancia de la administración del cambio, señalando que
ésta debe ir de la mano de todo proyecto BPM, puesto que
no es posible impactar los procesos de negocios sin impactar
a las personas involucradas.
Yuri Blyke [2] resalta que se debe lograr la motivación, el
compromiso, el cambio cultural, la “venta” del proyecto a
toda la organización, que debe entusiasmarse con él, y
además debe asegurarse que toda la empresa tenga la
capacidad de incorporar los cambios en las operaciones,
tanto en infraestructura como en tecnología y en la
capacitación de las personas involucradas, lo que incluso
debe abarcar a los aliados, proveedores y clientes.
Falencias de la Literatura:
Del análisis de los trabajos mencionados anteriormente, se
desprende lo siguiente:
1.-Los artículos identifican de manera holística un gran
listado de factores críticos de éxito, sin especificar los
criterios y supuestos considerados.
2.-No existe una concordancia entre los factores críticos de
éxito mencionados, ya que lógicamente se trata de distintos
autores, con distintos enfoques experiencias y perspectivas.
3.-Ninguno de los documentos concreta en términos
prácticos sus propuestas, mediante una tabla, pauta o guía de
apoyo para la planificación de proyectos BPM
operacionales.
IV. ENFOQUE METODOLÓGICO
Considerando la gran cantidad de factores críticos de éxito se
propone confeccionar una guía metodológica con un
ordenamiento y priorización de los factores críticos
encontrados en la literatura siguiendo los siguientes pasos:
-Se revisan 9 documentos de la literatura relacionada con
factores críticos de éxito en proyectos BPM operacionales.
-Se establece un catastro con todos los conceptos que
ayudan a la adecuada planificación de proyectos BPM
operacionales.
-Se identifican todos los conceptos que se repitieron en más
de 4 ocasiones en los 9 documentos analizados (evidencia
literaria).
-Se realiza una agrupación de todos los conceptos repetidos
en 7 aspectos claves, de acuerdo a sus distintas temáticas.
-Se vuelven a agrupar los aspectos claves en 3 grupos de
acuerdo a sus distintos ámbitos de acción, los cuales son
considerados como los factores críticos de éxito
establecidos.
Luego de haber establecido los factores críticos de éxito de
un proyecto BPM operación, se desarrolla la guía
metodológica de acciones y recomendaciones, la cual es
construida en base a los siguientes puntos:
-Realización de reuniones de brainstorming con equipo de
10 profesionales con más 3 años de experiencia en la
disciplina BPM pertenecientes a distintas organizaciones
privadas.
- Experiencias de trabajo en proyectos BPM de los autores
de este documento con distintas y reconocidas empresas
consultoras a nivel nacional.
-Utilización de apuntes y clases dictadas en el Magister de
Tecnología de la Información (USM) [15] y en Diplomado
de Procesos (CETIUC).
V.- ANÁLISIS Y PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
Los factores críticos de éxito y los aspectos claves
establecidos son los siguientes:
FCE
1-Governance
2.-Metodología
3.-Gestión del Cambio
Aspecto Clave
a) Sponsor
b)Comité Ejecutivo
c)Equipo de Proyectos
d)Project Management
e) Enfoque Metodológico
f)Comunicación
g)Capacitación
Los tres factores críticos de éxito establecidos, se pueden
describir de la siguiente manera:
1.-Governance: corresponde a la existencia de un gobierno
en el proyecto en cuestión. Se relaciona con establecer una
estructura formal y jerárquica en los proyectos BPM
operacionales, mediante el establecimiento de un equipo
definido de trabajo, con una definición clara de sus roles y
responsabilidades.
2.-Metodología: corresponde a un conjunto de pasos o fases
que permiten alcanzar un objetivo específico en un
determinado período de tiempo. La metodología responde a
cómo se va a ejecutar y controlar un determinado proyecto
BPM operacional. La selección de una adecuada
metodología de trabajo, es fundamental para el correcto
desarrollo del proyecto, la cual debe estar acorde a su
alcance, objetivos, restricciones y supuestos.
3.-Gestión del cambio: se identifica con la planeación y
ejecución
de
distintas
actividades
informativas,
motivacionales y/o educativas enfocadas a los principales
stackholders del proyecto; personas que lideran, ejecutan,
controlan, gestionan, apoyan o participan del proyecto
BPM.
A su vez, los aspectos claves establecidos para cada factor
crítico se pueden definir de la siguiente manera:
a)Sponsor: es necesario que todo proyecto BPM operacional
cuente con el patrocinio de un alto ejecutivo o director que
sea capaz de convencer a la organización de que su
realización es importante, adquiriendo fácilmente
compromisos y la participación de las gerencias y equipos
involucrados.
b)Comité
ejecutivo:
corresponde
a
un
equipo
multidisciplinario, de alto rango que ayuda a que se
desarrolle el proyecto, removiendo obstáculos y
movilizando a su círculo de influencia. El comité ejecutivo,
también actúa como ente validador ante los resultados del
proyecto y en el proceso de toma de decisiones.
c)Equipo de proyecto: corresponde a un equipo de mandos
medios, cargos profesionales, operativos y/o administrativos
que lideran, apoyan, controlan y/o ejecutan el proyecto
BPM, respectivamente. El equipo de proyectos, por lo
general está conformado por personas de distintas áreas o
gerencias que se ven impactadas directa o indirectamente
por el proyecto.
d)Project management: se relaciona con la metodología de
gestión de proyectos. Todo proyecto tiene 5 fases, según
PMBOK: inicio, planificación, desarrollo, seguimiento y
cierre. En cada una de ellas, se deben asegurar las variables
de alcance, calidad, tiempo y costo del proyecto.
e)Enfoque metodológico: corresponde a una clara
descripción de los pasos a seguir para poder realizar el
proyecto BPM operacional, a los entregables contemplados
en cada una de las fases (¿qué se hará?) y a las prácticas,
métodos y mecanismos que permiten llevar a cabo la
optimización de los procesos (cómo se hará?).
f)Comunicación: corresponde al intercambio de información
entre las personas involucradas directa o indirectamente en
el proyecto. La comunicación debe estar siempre presente
en un proyecto BPM operacional de manera oportuna,
considerando los medios adecuados y las audiencias
correspondientes.
g) Capacitación: son los entrenamientos o inducciones en
distintas temáticas, que deben ser realizados a distintas
audiencias y que dependerán de las habilidades,
conocimientos y competencias que se necesiten para el
proyecto BPM.
La guía propuesta es la siguiente:
FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: a)Sponsor
Acciones
Recomendaciones
Características deseables:
Alto rango de jerarquía, liderazgo y
autoridad innata para lograr incentivar y
movilizar a la organización para ejecutar con
éxito el proyecto. Debe tener una influencia
directa en la línea de procesos de negocio
que se están analizando.
1.-Levantar
Responsabilidades deseables:
características,
a) Defender el proyecto en directorios.
responsabilidades y b) Aprobar presupuestos.
dependencias del
c) Resolver situaciones de conflicto y
sponsor del
solucionar obstáculos políticos.
proyecto.
d) Empujar cambios organizacionales
necesarios.
e) Firmar contratos y documentación de
proyectos.
f) Asistir a reuniones claves del proyecto.
El sponsor dentro de la estructura de
trabajo, debería ser la cabeza del
organigrama.
2.-Establecer
Se recomienda que el sponsor tenga una
disponibilidad
participación puntual dentro del proyecto, a
requerida del
través de su asistencia a reuniones claves.
sponsor en el
proyecto.
3.-Personificar al Se debe establecer y formalizar el nombre de
sponsor de proyecto. la persona que será el sponsor del proyecto.
FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: b)Comité Ejecutivo
Acciones
Recomendaciones
Características deseables:
Liderazgo y autoridad para impulsar a su
equipo de trabajo en el logro de sus
objetivos. Debe tener habilidades sociales,
comunicacionales y visión estratégica.
Generalmente corresponde a los altos
ejecutivos de las áreas TI, negocio y
procesos, relacionados directamente con el
proyecto. Se relaciona con los siguientes
cargos: CIO o Líder TI Ejecutivo, Gerente o
Líder de Negocio, CPO o Líder Centro
Excelencia Procesos, etc.
1.-Levantar
Responsabilidades deseables:
características,
a) Transmitir lineamientos estratégicos para
responsabilidades y
el proyecto en su ámbito de acción.
dependencias del
b) Dar a conocer sus expectativas del
comité ejecutivo del
proyecto.
proyecto.
c) Validar principales entregables del
proyecto.
d) Influir jerárquicamente en los recursos
del proyecto de su área para el
cumplimiento de los hitos del proyecto.
e) Levantar y gestionar solución de
conflictos.
f) Liderar acciones comunicacionales del
proyecto en su círculo de influencia.
g) Asistir a reuniones claves del proyecto.
El comité ejecutivo dentro de la estructura
de trabajo debería depender del sponsor.
2.-Establecer
disponibilidad
requerida del
comité ejecutivo en
el proyecto.
3.-Personificar al
comité ejecutivo de
proyecto.
El comité ejecutivo debería tener una
participación puntual en el proyecto,
mediante su asistencia a reuniones claves.
Se debe establecer y formalizar el nombre de
las personas que formarán parte del comité
ejecutivo.
FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: c)Equipo de Proyectos
Acciones
Recomendaciones
Roles, características y responsabilidades
1.-Levantar roles,
características,
responsabilidades y
dependencias del
equipo de proyectos.
a)Jefe de Proyecto: es responsable de la
coordinación, logística y gestión diaria del
proyecto, manteniendo informado de su
status al dueño del proceso y al comité
ejecutivo. Debe tener conocimientos de
gestión de proyectos, habilidades políticas
y un claro liderazgo.
FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: c)Equipo de Proyectos
Acciones
Recomendaciones
b) Dueño de Proceso: es el responsable
directo del negocio de los procesos en
análisis, debe velar por el cumplimiento de
los objetivos propuestos, disponibilizar los
recursos necesarios para el proyecto y
remover los obstáculos que se presenten.
Debe tener un alto grado de influencia en el
equipo de negocio, liderazgo y autoridad
para resolver conflictos.
c) Usuarios Claves: corresponden a
expertos de los procesos de negocio que
entregan el conocimiento e información
importante para el proyecto en cada uno de
los procesos en cuestión. Por lo general es
personal de negocio.
1.-Levantar roles,
características,
responsabilidades y
dependencias del
equipo de proyectos.
d) Consultor de Procesos: encargado de
establecer y velar por el cumplimiento de la
metodología de procesos del proyecto y de
liderar instancias de comunicación con
usuarios claves, para la obtención de
información relevante. Tiene conocimientos
en BPM, herramientas de optimización y en
técnicas de comunicación efectiva. Debe
tener habilidades sociales, autonomía y
empatía.
e) Analista de Procesos: encargado de
realizar la modelación de procesos, aplicar
técnicas de optimización y de la generación
de entregables. Debe tener conocimientos
en modelado de procesos, saber trabajar en
equipo y orientarse al logro de resultados.
El equipo de proyectos dentro de la
estructura de trabajo debería depender de
comité ejecutivo. La cabeza del equipo de
proyectos podría ser el dueño de procesos,
considerando que es un proyecto de
negocio.
Porcentajes de participación sugeridos:
a)Jefe de Proyecto: 25%
b)Dueño de Proceso: 25%
2.-Establecer
disponibilidad
c)Usuarios Claves: puntual
requerida del equipo d)Consultor de Procesos*: 50%-100%
de proyectos.
e)Analista de Procesos*: 50%-100%
*Dependiendo del tamaño del proyecto
puede ser más de 1 persona
FCE: 1.-Governance
Aspecto Clave: c)Equipo de Proyectos
Acciones
Recomendaciones
Se debe establecer y formalizar el nombre de
las personas que serán parte del equipo de
proyectos.
Es
posible
que
los
3.-Personificar al conocimientos y habilidades necesarias
equipo de proyectos. para cumplir con alguno de los roles
definidos no se encuentren dentro de la
organización, por lo que se podría
considerar contratar apoyo externo.
FCE: 2.-Metodología
Aspecto Clave: d)Project Management
Acciones
Recomendaciones
La definición de este documento es
fundamental para saber como ejecutar,
supervisar, controlar y dar por finalizado el
proyecto. Debe considerar al menos los
siguientes ítems:
a) Necesidad o contexto del proyecto:
explicación sobre cómo se origina el
proyecto y qué áreas son las solicitantes.
b) Alcance: corresponde a la descripción de
los procesos/subprocesos que se analizarán
dentro del proyecto, nivel de análisis y a la
zona geográfica y/o empresa dentro de la
cual se trabajará.
c) Objetivos del proyecto: especifica
claramente lo que se quiere conseguir con la
realización del proyecto.
d) Metodología de trabajo y entregables:
estipula una descripción de fases,
1.-Confeccionar
actividades y los productos del proyecto.
plan de proyecto.
e) Garta gantt: corresponde a un
cronograma de las actividades, con sus
responsables e hitos.
f) Organigrama equipo de trabajo: estructura
con
los
roles,
dependencias,
responsabilidades y % disponibilidad de los
integrantes del equipo de trabajo.
g) Costos del proyecto: corresponde a los
montos reales del proyecto y aquellos
presupuestados.
h) Requisitos, restricciones y supuestos:
referido a consideraciones del proyecto o a
limitaciones de su ejecución y resultados.
i) Plan de gestión de riesgos: identifica los
principales riesgos del proyecto y establece
una serie de acciones de mitigación a tener
en cuenta durante su ejecución.
FCE: 2.-Metodología
Aspecto Clave: d)Project Management
Acciones
Recomendaciones
j) Plan de calidad: permite identificar los
requisitos de calidad y estándares de
entregables para establecer modo de
controlar su cumplimiento durante el
desarrollo del proyecto.
1.-Confeccionar
plan de proyecto.
k) Plan de control del cambios: corresponde
a los procedimientos que se deben realizar
para realizar algún cambio de alcance,
tiempo y/o costos durante el proyecto.
Cabe señalar que todo plan de proyecto
debe ser aprobado por el sponsor del
proyecto y comunicado a los miembros del
comité ejecutivo y equipo de proyectos
antes de comenzar con la etapa de
ejecución, con el fin de alinear expectativas
FCE: 2.-Metodología
Aspecto Clave: e) Enfoque Metodológico
Acciones
Recomendaciones
Es posible establecer distintas fases para
este tipo de proyectos. A continuación se
propone una metodología adaptada del
ciclo BPM (B.Hitpass) [9]:
1.-Establecer fases
y actividades del
proyecto.
1.-Levantamiento de procesos (AS-IS):
corresponde al entendimiento del contexto,
obtención de información existente,
levantamiento de actividades e información
relevante de procesos y diagramación de
procesos.
2.-Diagnóstico: se relacionada con la
detección y descripción de los principales
problemas de los procesos en análisis y de
su línea base (indicadores para evidenciar
situación actual).
3-Diseño de iniciativas de mejoras:
corresponde a la identificación, descripción
y priorización de acciones para solucionar
los problemas encontrados. Las iniciativas
pueden ser orientadas a cambios en
procesos,
organizacionales
y/o
tecnológicos.
4.-Diseño modelo futuro: tiene relación con
establecer un modelo TO-BE de acuerdo a
las iniciativas de mejoras que sean
aprobadas.
5.-Plan de implementación: corresponde al
desarrollo de la carta gantt de iniciativas,
junto a sus responsables.
FCE: 2.-Metodología
Aspecto Clave: e) Enfoque Metodológico
Acciones
Recomendaciones
a) Definir dinámica de levantamiento de
procesos. Ésta puede ser mediante
entrevistas personales, instancias de
observación, talleres grupales, etc. También
se debe establecer una pauta para recopilar
información homogénea en cada uno de los
procesos a relevar.
b) Determinar lenguaje de diagramación
(EPC, BPMN, UML, etc), convenciones y
herramienta de diagramación (ARIS, Bizagi,
etc)
2.-Definir técnicas c) Establecer nivel de diagramación
y herramientas de (macroprocesos, procesos, subprocesos,
actividades y/o tareas, etc) y atributos
optimización a
necesarios a documentar (entradas, salidas,
utilizar en el
sistemas, responsables, riesgos, reglas de
proyecto.
negocio, etc)
d) Establecer método de detección y
descripción de problemas (entrevistas,
monitoreo de procesos, análisis de KPIS,
lean, kaizen, six sigma, problem solving,
diagrama causa-efecto,pareto, etc)
e)Definir manera de identificar y priorizar
iniciativas de mejoras (entrevistas, talleres,
modelos
referenciales
de
industria,
benchmarking, mejores prácticas internas,
contratación de experto en el proceso, etc)
3.-Definir
entregables del
proyecto.
Para cada una de las fases del proyecto es
necesario definir los entregables de acuerdo
al alcance y objetivos
definidos.
Considerando
las
fases
descritas
anteriormente, se proponen los siguientes
entregables:
Fase 1: Flujograma y descripción de
procesos.
Fase 2: Documento de diagnóstico
(identificación de problemas, origen,
impacto, valorización de problemas, etc)
Fase 3: Ficha de iniciativas de mejoras
(objetivos, alcance, responsables, costos,
tiempo de implementación, esfuerzo, etc)
Fase 4: Plan de implementación (cronograma
de actividades con fechas y responsables)
FCE: 3.-Gestión del Cambio
Aspecto Clave: f) Comunicación
Acciones
Recomendaciones
Para establecer un plan de comunicación es
necesario
contestar
las
siguientes
preguntas: cuándo existirán instancias de
comunicación (fechas), qué medio será
utilizado
(reuniones,
mails, talleres,
merchandaising, boletines, etc), qué tipo de
mensaje se entregará y a qué audiencia será
dirigida la comunicación. Uno de los medios
de comunicación frecuentemente utilizados
son las reuniones. Para este tipo de
proyecto, se propone como mínimo realizar:
a) Reunión de expectativas.
Audiencia: Sponsor, comité ejecutivo.
Periodicidad: 1 vez por cada uno de los
integrantes de la audiencia, antes de partir
Mensaje: Levantar expectativas.
b) Reunión de kick off.
1.-Planificar
Audiencia: Sponsor, comité ejecutivo,
instancias y medios
equipo de proyectos.
de comunicación
Periodicidad: 1 vez, antes de partir el
por audiencia.
proyecto.
Mensaje: Alinear expectativas, informar
resumen plan de proyecto y motivar a los
participantes
c) Reunión de seguimiento.
Audiencia: Miembros del equipo de
proyectos (definir)
Periodicidad: semanal.
Mensaje: Conocer status del proyecto;
control calidad, plazos y costos y levantar
d) Reunión de comité ejecutivo.
Audiencia: Sponsor, comité ejecutivo, jefe
de proyectos, dueño de procesos.
Periodicidad: al finalizar cada hito del
proyecto
Mensaje:
Revisar
status,
validar
entregables, levantar riesgos, cambios de
alcance, etc
FCE: 3.-Gestión del Cambio
Aspecto Clave: g) Capacitación
Para establecer un plan de capacitación es
necesario
contestar
las
siguientes
preguntas: cuándo existirán instancias de
capacitación (fechas), qué medio será
utilizado (cursos presenciales, e-learning,
manuales, tutoriales online, etc ), qué tipo
de curso se realizará y quiénes serán las
personas que realizarán la capacitación.
Se recomienda planificar y ejecutar
capacitaciones sobre todo previo al inicio
del proyecto, para preparar al personal con
los
conocimientos
y
herramientas
necesarias para llevar a cabo el proyecto. En
este sentido, resulta adecuado comparar las
habilidades y conocimientos requeridos por
los roles del proyecto v/s las habilidades y
conocimientos de las personas que
asumirán dichos roles, con el objetivo de
determinar los gaps que deberían ser
reducidos por estos cursos.
2.-Planificar y
ejecutar programas
de capacitación a
personal puntual del
proyecto.
Si bien son muchos los cursos o charlas
que pueden realizarse, los cuales
dependerán de las características del equipo
de trabajo de cada organización, podría ser
necesario ejecutar:
1.-Curso: Taller de
lineamientos de BPM.
fundamentos
y
Audiencia: Sponsor, Comité Ejecutivo y
Miembros del Equipo de Proyectos.
Objetivo: Familiar al equipo de trabajo en
los conceptos básico de BPM para lograr
un mayor entendimiento de los resultados
del proyecto.
2.-Curso:Herramientas de diagramación y
técnicas de optimización.
Audiencia: Consultor de procesos, analista
de procesos.
Objetivo: Reforzamiento en diagramación de
procesos y entrega de herramientas para
mejorar procesos.
VALIDACIÓN
Para poder evaluar la efectividad de la guía construida, se
toman en cuenta dos escenarios posibles para la realización
de un proyecto BPM operacional:
-Escenario 1: Planificación y ejecución de proyectos sin
considerar la ayuda de la guía propuesta.
-Escenario 2: Planificación y ejecución de proyectos con la
aplicación de la guía propuesta.
Para evaluar ambos escenarios, se considera la ejecución de
10 proyectos (5 con guía y 5 sin guía) liderados por 5 jefes
de proyectos que cumplen con la condición de estar
llevando a cabo un proyecto BPM operacional en su
organización.
Para evaluar la efectividad de la guía propuesta, se
considerarán las variables de plazo y calidad en un
cuestionario aplicado a los jefes de proyectos al finalizar
cada uno de los 10 proyectos en cuestión.
Los resultados son los siguientes:
-Sin la guía propuesta un 80 % de los proyectos se
ejecutaron en un período entre 1 a 3 meses. Con la guía
propuesta un 100% de los proyectos se ejecutaron en un
período menor a 1 mes.
-Sin la guía propuesta un 80% de los proyectos no
cumplieron con el plazo planificado inicialmente. Con la
guía propuesta el 100% de los proyectos finalizaron en el
plazo estimado.
-Sin la guía propuesta un 80% de los proyectos tiene un
nivel de satisfacción, por parte de sus stackeholders, menor
a 3 con respecto a la calidad de los entregables. Con la guía
propuesta un 80% de los proyectos tiene una nota en la
calidad de los entregables mayor a 4.
-Sin la guía propuesta un 100% de los proyectos tiene
entregables que no cumplieron con su alcance y formato
planificado. Con la guía el 100% de los proyectos
cumplieron con lo planificado.
VI.-CONCLUSIONES
3.-Curso:Gestión de proyectos.
Audiencia: Jefe de Proyectos.
Objetivo: Mejorar conocimientos
management de proyectos.
V.
del
Los resultados obtenidos en este documento, permiten
concluir que es posible construir una guía metodológica
válida que facilite la planificación y desarrollo de proyectos
BPM operacionales, mediante la correcta selección de
factores críticos de éxito de la literatura, en este caso
considerados como tal el Governance, la Metodología y la
Gestión del Cambio. Considerando el escaso nivel de
madurez y de conocimiento que se tiene de esta disciplina
aun en Chile y otros países de la región, en promedio las
áreas de procesos en la organización tienen 3 años, de
acuerdo a estudios de CETIUC3y el BPM Center 4, se puede
apreciar como la principal contribución de este trabajo, de
entregar una guía metodológica a todas las organizaciones y
jefes de proyectos, para facilitar la planificación de sus
proyectos.
La validez de la guía se basa en las mejora empíricas de las
variables de proyectos “plazo” y “calidad” al comparar
proyectos planificados y ejecutados tanto con, como sin su
aplicación por parte de jefes de proyectos.
REFERENCIAS
[1]
Aghdasi, M, Alibabaei, A, Bandara, W, Mean of Achieving Business
Process Management Success Factors, (2009), Proceedings of the 4th
Mediterranean Conference on Information Systems, Atenas, ID
30074.
[2]
Blyke, Y, BPM and the Discipline of Execution, BPTrends, (2012).
[3]
Gartner, (2011),
http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414, revisado el
16/3/2012
Consideraciones para trabajos futuros:
[4]
-Es posible que los resultados exitosos hayan sido influidos
por otras variables, distintas a los factores críticos de éxito
de la guía, las cuales desconocemos, ya que no era parte del
alcance de este trabajo realizar un análisis contexto en uno u
otro escenario.
http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1297313
[5]
Gartner, Getting Started with BPM: Six Critical Success Factors,
(2011), http://www.gartner.com/id=1721117
[6]
Hitpass, B, BPM-Business Process Management-Fundamentos y
Conceptos de Implementación, primera edición, (2012), Santiago de
Chile, 197-239.
[7]
Jeston, J, BPM and Change Management: Two perspectives, BP
Trends, (2011).
Jeston, J, Nelis, J, Management by Process, 7FE Project Framework,
-La guía contempla aspectos para la planificación de un
proyecto BPM operacional, pero no explícitamente para su
ejecución ni control.
Cabe señalar, que la guía no pretende asegurar que se hayan
cubierto todos los aspectos relevantes a considerar en un
proyecto o que no existan otras variables en la organización
que afecten la ejecución de proyectos BPM, sin embargo su
diseño es un paso importante para establecer una primera
aproximación a la identificación y clasificación de factores
claves de éxito.
Del análisis y resultados de este trabajo, se propone someter
la guía metodológica ya descrita a nuevas pruebas de
validación en una amplia variedad de organizaciones, objeto
de validar su utilidad en forma universal y efectuar los
aportes y modificaciones que sean necesarios para mejorar
su eficacia.
Por otra parte, podría resultar interesante poder establecer
los factores críticos de éxito para proyectos BPM
estratégicos y BPMS, y contrastar sus resultados con lo
obtenido en este documento.
3
Centro de Estudios de Tecnologías de la Información de la Pontificia
Universidad Católica de Chile, Estudio Nacional de BPM, (2012),
http://www.cetiuc.cl/assets/uploads/versinpublicadelenbpm/E
NBPM%202012%20%20Presentacion%20desayuno%20CPO.pdf
4
BPM Center,
Estudio LATAM de BPM I sem 2013,
http://www.bpmcenter.cl/index.php/publicaciones.html , revisado el
20/6/2013
Gartner, Seven Major Guidelines to BPM Project Success, (2010),
[8]
http://www.managementbyprocess.com/joomla/index.php?opt
ion=com_content&task=view&id=16&Itemid=4921.
[9]
Keebaugh, B, Duran, L, Business Process Management Best
Practices,
(2009),
https://www.ftb.ca.gov/aboutFTB/Projects/ITSP/BPM_Best_
Practices.pdf
[10] Lederer-Antonucci, Y, Khatnani V, Facilitating Successful Business
Process Management Projects: Pitfalls and Success Factors, (2006),
Emerging Trends and Challenges Technology Management, Vol 1 y
2, EE.UU.
[11] Miers, D: The Keys to BPM Project Success, (2006), BPTrends
[12] Murúa, S, Apuntes Gestión de Proyectos Informáticos y Cambio,
(2011), Magíster en T I (UTFSM)