gato

Introducción
CAPITULO 1: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
1.1.
Características de la empresa
1.2.
Estrategia de mercado
1.3.
Organigrama
1.4.
Objetivo
1.5.
Descripción general de trabajo de la panadería
CAPITULO 2: ADMINISTRACION DE PROYECTO
2. Métodos cpm y pert
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios
para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes
del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a
la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no
críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y
su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de
ellas.
Las actividades no críticas se manipularán y
remplazarán en respuesta a la disponibilidad de recursos.
2.1.
Uso
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados
debe
aplicarse
a
los
proyectos
que
posean
las
siguientes
características:
a) Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c) Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
2.2.
Aplicación: cpm y pert de la panadería “pan”
La panadería PANIPASTELES programa sus actividades del día en el proceso de
preparación de pan, para lo cual realiza las siguientes actividades a ejecutar:
TIPO
A
ACTIVIDAD
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
B
UBICACIÓN DE SARTENES
C
CALENTAMIENTO DEL HORNO
D
PREPARACION
E
MEZCLAS
F
AMASADO
G
CORTE EN PIEZAS
H
I
DISPONIBILIDAD Y PREPARACION DE
LOS LOTES
FORMACION DE PELOTAS
J
PONER PELOTAS EN SARTEN
K
UBICACIÓN
LOTES
L
SE HORANEA LOS PANES
M
ENFRIAMIENTO DE SARTENES
N
UBICACIÓN DE PANES
O
SEPARACION EN PORCIONES
P
EMPACADO
DE
LOS
SARTENES
EN
2.2.1. Estimación de tiempo
En el PERT es común realizar la asignación de los tiempos según unas
estimaciones tipo que son las siguientes:
 Optimista (o): Se entiende que todo funcionará en condiciones más que
óptimas. No habrá ninguna dificultad para realizar el proyecto en el menor
tiempo posible.
 Normal (m): Es el tiempo más probable. Es aquel que una persona experta
acabará concediendo a la duración del proyecto y que suele estar basado en
la experiencia.
 Pesimista (p): Si se presentan problemas o dificultades la duración será
mayor.
ACTIIVIDAD
PRECENDENTE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
A
D
E
F
C
G
B,I
J,H
K
L
M
N
O
TIEMPO
OPTIMISTA (O)
15
7
25
10
10
10
5
10
8
5
12
30
10
8
8
10
TIEMPO
NORMAL (M)
18
10
30
12
12
13
8
12
11
8
16
35
15
12
12
13
TIEMPO
PESIMISTA(P)
22
15
38
18
15
16
15
16
15
13
21
40
19
16
17
18
2.2.2. Determinación del tiempo esperado y la varianza
Según esto, podemos formular la siguiente expresión en donde se da un valor
mayor al tiempo normal ya que empíricamente presenta mayor probabilidad de
que se acabe cumpliendo.
𝑡=
𝑜 + 4𝑚 + 𝑝
6
Con esta expresión podemos conocer la variabilidad de los tiempos asignados
mediante el cálculo de la varianza con respecto a la panadería PANIPASTELES.
Cuanto mayor sea la varianza (variación), como es lógico, mayor será la
incertidumbre en los tiempos asignados. El hecho de exigir 3 tiempos nos obliga a
analizar más a fondo las operaciones y los tiempos a emplear. A veces podemos
dar un tiempo pesimista muy largo, pero hemos de tener en cuenta que el tiempo
pesimista tiene un peso menor en la fórmula por lo que no tendrá tanta influencia.
𝜎 2 = [(𝑝 − 𝑜)/6]2
ACTIIVIDAD PRECENDENTE
TIEMPO
OPTIMISTA
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
PESIMISTA
TIEMPO
ESPERADO
VARIANZA
A
-
15
18
22
18.17
1.36
B
-
7
10
15
10.33
1.78
C
-
25
30
38
30.50
4.69
D
A
10
12
18
12.67
1.78
E
D
10
12
15
12.17
0.69
F
E
10
13
16
13.00
1.00
G
F
5
8
15
8.67
2.78
H
C
10
12
16
12.33
1.00
I
G
8
11
15
11.17
1.36
J
B,I
5
8
13
8.33
1.78
K
J,H
12
16
21
16.17
2.25
L
K
30
35
40
35.00
2.78
M
L
10
15
19
14.83
2.25
N
M
8
12
16
12.00
1.78
O
N
8
12
17
12.17
2.25
P
O
10
13
18
13.33
1.78
2.2.3. Actividades de la ruta critica
2.2.4. Diagramas de Gantt
2.2.5. Gráfico de precedencia (línea critica)
2.2.6. Conclusión