dossier Páginas de uso exclusivo promocional. Puede adquirir la versión completa en www.iesep.com insight REMUNERACIÓN DE EQUIPOS COMERCIALES El arte y la ciencia de fijar objetivos Por MóNICA FRANCO-SANTOS, JAVIER MARCOS y MIKE BOURNE I magine una empresa de materiales de construcción que se fija un objetivo de ventas ambicioso, con bonus vinculados al rendimiento. La idea es motivar al personal de ventas para que se esfuerce más y cumpla los objetivos. Sin embargo, unos meses más tarde empiezan los problemas. La producción combinada de todas las fábricas es insuficiente para cubrir el volumen de ventas. Las entregas empiezan a fallar, las relaciones con los clientes se tensan y, ya en la segunda mitad del año, el personal de ventas ha de dedicar la mayor parte de su tiempo a aplacar el descontento de los clientes. Otro ejemplo: una empresa insta a un comercial a aumentar el número de sus clientes en un 12%, con un sueldo variable vinculado a la consecución de este objetivo. Lo más probable 34 cuarto trimestre 2010 número 7 es que el director de ventas regional haya asignado este objetivo al comercial en cuestión al azar, basándose en el objetivo total de nuevos clientes que quiere alcanzar en su región. Como se trata de un mercado maduro, lograr un aumento de clientes del 12% no será fácil. ¿Tiene asegurado la empresa que el comercial se vaya a sentir animado? Si el indicador clave para obtener el bonus es un mayor número de nuevos clientes, ¿será el valor medio de esos clientes igualmente alto? Los objetivos se suelen emplear como técnicas de motivación. Según las teorías establecidas en este campo, los objetivos que son específicos y se perciben como alcanzables pueden ayudar a centrar la gestión de la dirección, animar a los empleados a tener éxito y alcanzar un rendimiento superior. Es más, ieseinsight Páginas de uso exclusivo promocional. Puede adquirir la versión completa en www.iesep.com El arte y la ciencia de fijar objetivos muchos consideran que son factores clave en la supervivencia de una empresa. Con todo, no existe un gran consenso sobre los verdaderos efectos de los objetivos de rendimiento. Los ejemplos anteriores revelan algunas de las dificultades que plantean. En el actual clima de crisis económica se emplean cada vez más para intentar influir en el comportamiento de los empleados y, de este modo, alcanzar determinados objetivos estratégicos. Muchas empresas vinculan la consecución de objetivos a planes de incentivos, una presión que acusan los profesionales de las ventas y del desarrollo de negocio. Un arma de doble filo La tiranía de los objetivos puede tener efectos no deseados, entre otros, para los empleados, cuyos salarios fluctúan en consecuencia. Acertar con los objetivos de rendimiento es difícil: si no están sincronizados con las operaciones y capacidades de la empresa, los costes de alcanzarlos pueden superar a los beneficios. Así lo atestigua un vicepresidente financiero de una empresa de productos de consumo que resumen ejecutivo La reciente crisis económica y la quiebra de muchas instituciones financieras dan fe de los peligros de combinar unos objetivos de rendimiento excesivamente ambiciosos con bonus abultados. Los objetivos, en el mejor de los casos, pueden motivar positivamente a los empleados, pero, en el peor, empujarles a comportamientos disfuncionales, con resultados tan nefastos como los que hemos visto. ¿Qué pueden hacer las empresas para acertar con sus objetivos? Los autores estudiaron durante dos años cómo fijaban sus objetivos una serie de directores de ventas y cuentas, así como otros profesionales del desarrollo de negocio en Reino Unido. Su investigación acabó en una letanía de fracaieseinsight sos: objetivos no realistas, énfasis excesivo en los resultados financieros, falta de coordinación y mala comunicación, todo lo cual redundó en insatisfacción y bajo rendimiento. Basándose en estos hallazgos, los autores identifican los elementos clave que influyen en el comportamiento de las personas y determinan la obtención de resultados positivos a la hora de diseñar objetivos, planes de incentivos e indicadores de rendimiento. Después proponen un proceso de diez pasos para mejorar cómo se fijan los objetivos. Advierten de que requiere mucho trabajo, pero una buena formulación puede devolver a los objetivos su finalidad original: alcanzar un rendimiento superior. ha tenido un rápido crecimiento: “En nuestro negocio, establecemos objetivos trimestrales. Las cifras de facturación dibujan un gráfico en forma de U y alcanzan su pico hacia el final del trimestre. Pero la demanda del mercado no se comporta así. ¿Resultado? Nos vemos obligados a ofrecer mayores descuentos para alcanzar los objetivos de ventas. Y ejercemos una presión enorme sobre nuestra cadena de suministro, lo que inevitablemente eleva los costes de producción y logística”. Además de estas presiones a nivel organizativo, los objetivos de rendimiento también pasan factura a los propios empleados: aumenta el estrés y baja la motivación. En palabras de otro ejecutivo: “A la gente le encanta recibir un bonus, pero tengo la impresión de que la satisfacción de cumplir los objetivos no es ni por asomo tan intensa como la insatisfacción de no cumplirlos”. Hay incluso quien sostiene que los objetivos empujan a los empleados a comportarse de manera disfuncional, ya que cada vez están más desesperados por alcanzarlos a toda costa. Así, pueden empezar a descuidar las áreas no relacionadas con los objetivos, tomar decisiones imprudentes y correr riesgos excesivos, con lo que erosionan la cultura y la confianza de la empresa. La reciente crisis económica y la quiebra de muchas instituciones financieras dan fe de los peligros de combinar objetivos excesivamente ambiciosos y primas abultadas. ¿Cómo deberían usar los objetivos los directivos, sobre todo los de ventas o cupos? ¿Cuáles son las interrelaciones, los efectos contraproducentes y el verdadero impacto de los objetivos, indicadores e incentivos en el comportamiento y rendimiento de los directivos? Con el fin de arrojar luz sobre estas cuestiones, realizamos una investigación de dos años sobre cómo se fijan los objetivos en aquellos contextos donde esta práctica es más común: las organizaciones de ventas. Financiado por el Chartered Institute of Management Accountants de Reino Unido, nuestro estudio se centró en cuatro empresas de sectores diferentes –medios de comunicación, servicios financieros, construcción y productos industriales– pero con el denominador común de que se dedicaban al segmento de mercado empresarial (B2B). Además de las entrevistas y encuestas a casi cien comerciales de las cuatro empresas, analizamos a fondo documentos y casos específicos. cuarto trimestre 2010 número 7 35 El arte y la ciencia de fijar objetivos Páginas de uso exclusivo promocional. Puede adquirir la versión completa en www.iesep.com Nuestros hallazgos ofrecen lecciones para evitar, o al menos mitigar, los efectos potencialmente adversos de los objetivos. También proponemos un modelo que ayuda a los directivos a fijar objetivos, sincronizándolos con otros procesos de gestión. Los problemas de los objetivos Fijar objetivos “ambiciosos pero alcanzables” ha sido la receta en el ámbito de la dirección durante los últimos cincuenta años. Y es cierto que contar con objetivos claros y cuantificables motiva mucho más y puede cosechar un mayor rendimiento que los golpecitos en la espalda del tipo “hazlo lo mejor que puedas”. El problema es que el mantra de “objetivos ambiciosos pero alcanzables” suele ser válido sólo cuando todo el rendimiento de un empleado es personal, es decir, cuando la interacción con el resto de la empresa es mínima. Si el empleado forma parte de un proceso mayor, la búsqueda del interés propio acaba siendo más perjudicial que positiva. Por ello, hay quien asegura que en realidad los objetivos socavan el trabajo en equipo e impiden la mejora del rendimiento, por no mencionar el miedo que infunden en quienes han de cumplirlos. En nuestro estudio identificamos los siguientes problemas: EFECTO TRINQUETE. Los objetivos son previsiones calculadas principalmente a partir de datos de rendimiento anteriores. Los comerciales lo los autores Mónica Franco-Santos es investigadora del Centro de Rendimiento Empresarial de Cranfield School of Management, donde dirige estudios y realiza labores de consultoría sobre la formulación, implementación y gestión de sistemas de medición del rendimiento y de incentivos. Javier Marcos es profesor del Centro de Marketing y Ventas Estratégicas de Cranfield School of Management. Sus principales áreas de investigación son las ventas y su 36 gestión, el aprendizaje en las organizaciones y la formación de profesionales del desarrollo de negocio. Mike Bourne es director del Centro de Rendimiento Empresarial de Cranfield School of Management. Sus áreas de investigación en la actualidad son la medición del rendimiento y sus técnicas de gestión, la planificación y elaboración de presupuestos, y el impacto de las prácticas de RRHH en los resultados empresariales. cuarto trimestre 2010 número 7 saben, por lo que quienes esperan seguir en la empresa al menos un año más tienen el incentivo perverso de no superar los objetivos, aun cuando pudieran hacerlo sin dificultades. Por ejemplo, un comercial hábil podría superar en un 5% su objetivo para garantizar su prima, pero nunca en un 20%, ya que este porcentaje marcaría un objetivo más alto en el siguiente ejercicio. Este efecto, llamado “trinquete”, lleva al personal de ventas a rendir expresamente por debajo de su potencial, tal y como reconoció el comercial de una empresa de productos industriales: “Si rindes al máximo un año, sabes que te va a penalizar el siguiente, porque si trabajas mucho y lo haces muy bien, aumentarán tu objetivo. Así que no merece la pena. En cambio, si haces justo lo necesario, tu objetivo seguirá siendo el mismo o disminuirá”. EFECTO UMBRAL. Los objetivos se asignan mal entre el personal de ventas. Este aspecto del proceso de establecimiento de objetivos produce lo que se conoce como “efecto umbral”: se asigna un objetivo de rendimiento uniforme a todas las unidades de ventas o regiones indiscriminadamente sin tener en cuenta las diferencias contextuales. No existe incentivo para la excelencia individual, al tiempo que se invita a los mejores vendedores a reducir la calidad o cantidad de su rendimiento para ajustarse a lo que marca el objetivo. Una de las personas que participaron en el estudio comentó que parecía haber “poco interés o motivación, y en ocasiones incluso resentimiento al pensar que otros miembros del equipo tienen un objetivo más fácil”. DEMASIADO ALTO O DEMASIADO BAJO. “A veces quienes no conocen el mercado fijan objetivos nada realistas”, se quejó otro ejecutivo. Cuando los objetivos son demasiado altos, los comerciales se desaniman o, peor aún, caen en comportamientos disfuncionales para tergiversar los resultados. A la inversa, cuando los objetivos son demasiado bajos, los comerciales no desarrollan su potencial al máximo y se conceden los bonus sin que haya habido un aumento real del rendimiento. OBJETIVO CUMPLIDO, PERO CADUCO. A pesar de que algunos indicadores de rendimiento no tienen nada que ver con la estrategia de negocio presente, se siguen usando. Si no se revisan regularmente, se corre el riesgo de mantener ciertos objetivos aun cuando ya no tienen sentido. ieseinsight
