Subido por Leonel Bonilla

El arte y la ciencia de fijar objetivos

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insight
REMUNERACIÓN DE EQUIPOS COMERCIALES
El arte y la ciencia
de fijar objetivos
Por MóNICA FRANCO-SANTOS, JAVIER MARCOS y MIKE BOURNE
I
magine una empresa de materiales de
construcción que se fija un objetivo de
ventas ambicioso, con bonus vinculados
al rendimiento. La idea es motivar al
personal de ventas para que se esfuerce más
y cumpla los objetivos. Sin embargo, unos
meses más tarde empiezan los problemas. La
producción combinada de todas las fábricas es
insuficiente para cubrir el volumen de ventas.
Las entregas empiezan a fallar, las relaciones
con los clientes se tensan y, ya en la segunda
mitad del año, el personal de ventas ha de dedicar la mayor parte de su tiempo a aplacar el
descontento de los clientes.
Otro ejemplo: una empresa insta a un comercial a aumentar el número de sus clientes
en un 12%, con un sueldo variable vinculado a la
consecución de este objetivo. Lo más probable
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es que el director de ventas regional haya asignado este objetivo al comercial en cuestión al
azar, basándose en el objetivo total de nuevos
clientes que quiere alcanzar en su región. Como
se trata de un mercado maduro, lograr un aumento de clientes del 12% no será fácil. ¿Tiene
asegurado la empresa que el comercial se vaya
a sentir animado? Si el indicador clave para obtener el bonus es un mayor número de nuevos
clientes, ¿será el valor medio de esos clientes
igualmente alto?
Los objetivos se suelen emplear como técnicas de motivación. Según las teorías establecidas en este campo, los objetivos que son
específicos y se perciben como alcanzables
pueden ayudar a centrar la gestión de la dirección, animar a los empleados a tener éxito
y alcanzar un rendimiento superior. Es más,
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El arte y la ciencia de fijar objetivos
muchos consideran que son factores clave en
la supervivencia de una empresa.
Con todo, no existe un gran consenso sobre los verdaderos efectos de los objetivos de
rendimiento. Los ejemplos anteriores revelan
algunas de las dificultades que plantean. En el
actual clima de crisis económica se emplean
cada vez más para intentar influir en el comportamiento de los empleados y, de este modo,
alcanzar determinados objetivos estratégicos.
Muchas empresas vinculan la consecución de
objetivos a planes de incentivos, una presión
que acusan los profesionales de las ventas y del
desarrollo de negocio.
Un arma de doble filo
La tiranía de los objetivos puede tener efectos
no deseados, entre otros, para los empleados,
cuyos salarios fluctúan en consecuencia. Acertar con los objetivos de rendimiento es difícil:
si no están sincronizados con las operaciones y
capacidades de la empresa, los costes de alcanzarlos pueden superar a los beneficios.
Así lo atestigua un vicepresidente financiero
de una empresa de productos de consumo que
resumen ejecutivo
La reciente crisis económica
y la quiebra de muchas instituciones financieras dan fe
de los peligros de combinar
unos objetivos de rendimiento
excesivamente ambiciosos con
bonus abultados. Los objetivos, en el mejor de los casos,
pueden motivar positivamente
a los empleados, pero, en el
peor, empujarles a comportamientos disfuncionales, con
resultados tan nefastos como
los que hemos visto. ¿Qué
pueden hacer las empresas
para acertar con sus objetivos?
Los autores estudiaron
durante dos años cómo fijaban
sus objetivos una serie de
directores de ventas y cuentas,
así como otros profesionales
del desarrollo de negocio en
Reino Unido. Su investigación
acabó en una letanía de fracaieseinsight
sos: objetivos no realistas, énfasis excesivo en los resultados
financieros, falta de coordinación y mala comunicación, todo
lo cual redundó en insatisfacción y bajo rendimiento.
Basándose en estos
hallazgos, los autores identifican los elementos clave
que influyen en el comportamiento de las personas y
determinan la obtención de
resultados positivos a la hora
de diseñar objetivos, planes
de incentivos e indicadores de
rendimiento. Después proponen un proceso de diez pasos
para mejorar cómo se fijan los
objetivos. Advierten de que
requiere mucho trabajo, pero
una buena formulación puede
devolver a los objetivos su
finalidad original: alcanzar un
rendimiento superior.
ha tenido un rápido crecimiento: “En nuestro
negocio, establecemos objetivos trimestrales.
Las cifras de facturación dibujan un gráfico en
forma de U y alcanzan su pico hacia el final del
trimestre. Pero la demanda del mercado no se
comporta así. ¿Resultado? Nos vemos obligados a ofrecer mayores descuentos para alcanzar los objetivos de ventas. Y ejercemos una
presión enorme sobre nuestra cadena de suministro, lo que inevitablemente eleva los costes
de producción y logística”.
Además de estas presiones a nivel organizativo, los objetivos de rendimiento también pasan factura a los propios empleados: aumenta el
estrés y baja la motivación. En palabras de otro
ejecutivo: “A la gente le encanta recibir un bonus,
pero tengo la impresión de que la satisfacción de
cumplir los objetivos no es ni por asomo tan intensa como la insatisfacción de no cumplirlos”.
Hay incluso quien sostiene que los objetivos empujan a los empleados a comportarse de
manera disfuncional, ya que cada vez están más
desesperados por alcanzarlos a toda costa. Así,
pueden empezar a descuidar las áreas no relacionadas con los objetivos, tomar decisiones
imprudentes y correr riesgos excesivos, con lo
que erosionan la cultura y la confianza de la empresa. La reciente crisis económica y la quiebra
de muchas instituciones financieras dan fe de
los peligros de combinar objetivos excesivamente ambiciosos y primas abultadas.
¿Cómo deberían usar los objetivos los directivos, sobre todo los de ventas o cupos? ¿Cuáles
son las interrelaciones, los efectos contraproducentes y el verdadero impacto de los objetivos,
indicadores e incentivos en el comportamiento
y rendimiento de los directivos?
Con el fin de arrojar luz sobre estas cuestiones, realizamos una investigación de dos años
sobre cómo se fijan los objetivos en aquellos
contextos donde esta práctica es más común:
las organizaciones de ventas. Financiado por el
Chartered Institute of Management Accountants de Reino Unido, nuestro estudio se centró en cuatro empresas de sectores diferentes
–medios de comunicación, servicios financieros, construcción y productos industriales–
pero con el denominador común de que se dedicaban al segmento de mercado empresarial
(B2B). Además de las entrevistas y encuestas
a casi cien comerciales de las cuatro empresas, analizamos a fondo documentos y casos
específicos.
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Nuestros hallazgos ofrecen lecciones para
evitar, o al menos mitigar, los efectos potencialmente adversos de los objetivos. También
proponemos un modelo que ayuda a los directivos a fijar objetivos, sincronizándolos con otros
procesos de gestión.
Los problemas de los objetivos
Fijar objetivos “ambiciosos pero alcanzables”
ha sido la receta en el ámbito de la dirección
durante los últimos cincuenta años. Y es cierto
que contar con objetivos claros y cuantificables
motiva mucho más y puede cosechar un mayor
rendimiento que los golpecitos en la espalda del
tipo “hazlo lo mejor que puedas”.
El problema es que el mantra de “objetivos
ambiciosos pero alcanzables” suele ser válido
sólo cuando todo el rendimiento de un empleado es personal, es decir, cuando la interacción
con el resto de la empresa es mínima. Si el empleado forma parte de un proceso mayor, la búsqueda del interés propio acaba siendo más perjudicial que positiva. Por ello, hay quien asegura
que en realidad los objetivos socavan el trabajo
en equipo e impiden la mejora del rendimiento, por no mencionar el miedo que infunden en
quienes han de cumplirlos.
En nuestro estudio identificamos los siguientes problemas:
EFECTO TRINQUETE. Los objetivos son previsiones calculadas principalmente a partir de datos
de rendimiento anteriores. Los comerciales lo
los autores
Mónica Franco-Santos es
investigadora del Centro de
Rendimiento Empresarial de
Cranfield School of Management, donde dirige estudios
y realiza labores de consultoría sobre la formulación,
implementación y gestión de
sistemas de medición del rendimiento y de incentivos.
Javier Marcos es profesor del
Centro de Marketing y Ventas
Estratégicas de Cranfield
School of Management. Sus
principales áreas de investigación son las ventas y su
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gestión, el aprendizaje en las
organizaciones y la formación
de profesionales del desarrollo de negocio.
Mike Bourne es director del
Centro de Rendimiento Empresarial de Cranfield School
of Management. Sus áreas
de investigación en la actualidad son la medición del
rendimiento y sus técnicas
de gestión, la planificación y
elaboración de presupuestos,
y el impacto de las prácticas
de RRHH en los resultados
empresariales.
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saben, por lo que quienes esperan seguir en la
empresa al menos un año más tienen el incentivo perverso de no superar los objetivos, aun
cuando pudieran hacerlo sin dificultades. Por
ejemplo, un comercial hábil podría superar
en un 5% su objetivo para garantizar su prima,
pero nunca en un 20%, ya que este porcentaje
marcaría un objetivo más alto en el siguiente
ejercicio.
Este efecto, llamado “trinquete”, lleva al
personal de ventas a rendir expresamente por
debajo de su potencial, tal y como reconoció
el comercial de una empresa de productos industriales: “Si rindes al máximo un año, sabes
que te va a penalizar el siguiente, porque si
trabajas mucho y lo haces muy bien, aumentarán tu objetivo. Así que no merece la pena. En
cambio, si haces justo lo necesario, tu objetivo
seguirá siendo el mismo o disminuirá”.
EFECTO UMBRAL. Los objetivos se asignan mal
entre el personal de ventas. Este aspecto del
proceso de establecimiento de objetivos produce lo que se conoce como “efecto umbral”:
se asigna un objetivo de rendimiento uniforme
a todas las unidades de ventas o regiones indiscriminadamente sin tener en cuenta las diferencias contextuales. No existe incentivo para
la excelencia individual, al tiempo que se invita a los mejores vendedores a reducir la calidad
o cantidad de su rendimiento para ajustarse a
lo que marca el objetivo. Una de las personas
que participaron en el estudio comentó que
parecía haber “poco interés o motivación, y
en ocasiones incluso resentimiento al pensar
que otros miembros del equipo tienen un objetivo más fácil”.
DEMASIADO ALTO O DEMASIADO BAJO. “A veces
quienes no conocen el mercado fijan objetivos nada realistas”, se quejó otro ejecutivo.
Cuando los objetivos son demasiado altos, los
comerciales se desaniman o, peor aún, caen en
comportamientos disfuncionales para tergiversar los resultados. A la inversa, cuando los
objetivos son demasiado bajos, los comerciales
no desarrollan su potencial al máximo y se conceden los bonus sin que haya habido un aumento real del rendimiento.
OBJETIVO CUMPLIDO, PERO CADUCO. A pesar de
que algunos indicadores de rendimiento no tienen nada que ver con la estrategia de negocio
presente, se siguen usando. Si no se revisan regularmente, se corre el riesgo de mantener ciertos objetivos aun cuando ya no tienen sentido.
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