Estimaciones Bibliografía: •SW Estimation. Demystifying the Black Art. Steve McConnell. Estimación • Para poder planificar se debe estimar: Esfuerzo Costo Duración • Para proyectos pequeños, lo mejor es estimar esfuerzo, dividir entre la productividad y obtener el tamaño. 2 Estimación • Estimación: Predicción de cuánto va a durar un proyecto o cuánto va a costar. • Meta: Un objetivo de negocio deseado. • Compromiso: Promesa de entregar la funcionalidad definida con un nivel específico de calidad en una determinada fecha. 3 Costo /= Precio • La relación entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al cliente se ve influenciada por múltiples factores: económicos políticos del negocio de la propia organización del proyecto específico a desarrollar tales como: oportunidad de mercado incertidumbre en las estimaciones condiciones contractuales volatilidad de los requisitos del sistema dificultades financieras • Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to win). • Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, ¡error! 4 Estimar vs. planificar • Estimación: proceso analítico imparcial objetivo: exactitud • Planificación: proceso parcial que procura una meta. objetivo: un resultado particular Estimación =/ Plan 5 Plan Consideraciones basadas en estimaciones precisas: Crear un WBS completo Crear un cronograma detallado Identificar el camino crítico Priorizar la funcionalidad a entregar Partir el proyecto en iteraciones 6 ¿Buena predicción? • Proyectos afectados por: eventos externos imprevistos. cambio de asumpciones. El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado. control: • Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo cambia. Personal no pronto cuando planificado Requisitos eliminados Estimación = 20 meses/persona Nuevos requisitos Personal asignado a presentación Funcionalidad inestable eliminada Resultado = 20 meses/persona El Proyecto Personal menos experiente que lo planificado Personal reasignado para dar soporte a proyecto anterior Nuevos requisitos 7 Control • Controlo el proyecto para llegar al compromiso. • Ejemplo de la valija. • Tamaño de la brecha: preparación extra cuidadosa apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades cambiar metas • Imposible evaluar capacidad predictiva de la estimación, pero sí su habilidad para permitir éxito del proyecto. • Propósito de la estimación: evaluar si metas son suficientemente realistas como para poder controlar el proyecto para alcanzarlas. (20%) 8 Influencias sobre la Estimación • • • • Tamaño Tipo de SW Factores del personal Lenguaje de programación 9 Tamaño • Factor más importante – estimar tamaño. • Consideraciones: Economía de escala: Al producir en mayor cantidad se reducen costos por unidad. Deseconomía de escala: esfuerzo crece exponencialmente con tamaño: • por incremento en líneas de comunicación. • en proyectos de diferente tamaño no se puede multiplicar por la misma productividad. 10 Tipo de SW • Productividad varía según tipo de proyecto: LOC / Mes persona (promedio) Tipo de SW 10.000 LOCs 100.000 LOCs 250.000 LOCs Aviones 200 50 40 Sistemas de Información 3.000 600 500 Comando y control 500 100 80 Sistemas embebidos 300 70 60 Sistemas web 1.500 300 200 Intranets 4.000 800 600 Microcódigo 200 40 30 Control de procesos 1.000 300 200 Tiempo real 200 50 40 Sistemas científicos 1.000 300 200 Paquetes 1.000 200 200 Drivers 600 100 90 Telecomunicaciones 600 100 90 11 Factores del Personal • No puedo estimar con precisión si no sé quién va a trabajar en el proyecto. • Productividad personal varía por un factor de 10. • En una misma organización, productividad similar. 12 Lenguaje de Programación • La experiencia del equipo en el leng. y herramientas 40% de impacto en productividad gral. • Herramientas de soporte y ambiente de programación – hasta 50% de impacto. Cantidad de sentencias comparado con C Lenguaje • Algunos lenguajes generan más Assembler 2a1 C 1a1 funcionalidad por LOC. Cobol 1 a 1,5 Fortran C# C++ Java Visual Basic Perl Smalltalk SQL 1a2 1 a 2,5 1 a 2,5 1 a 2,5 1 a 4,5 1a6 1a6 1 a 10 • Trabajar en lenguajes interpretados tiende a ser (hasta 2 veces) más productivo que en lenguajes compilados. 13 Estimación • No existe una forma sencilla de estimar el esfuerzo requerido para desarrollar un sistema de forma precisa: 1. Las estimaciones iniciales parten de la definición imprecisa de requisitos por parte del usuario. 2. El software a desarrollar a menudo se ejecutará sobre entornos desconocidos por el equipo de desarrollo o bien utilizará tecnología de punta. 3. Las personas que van a formar parte del proyecto (y sus habilidades) pueden ser desconocidas. • Ley de Parkinson: “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine" . 14 Métricas de Tamaño Agenda: Introducción Métricas basadas en salidas: •LOCs Métricas basadas en funcionalidad: •Puntos de Función •Puntos de Característica •Puntos Objeto Métricas de Tamaño • Tamaño permite: Estimar esfuerzo y duración Medir calidad (defectos / unidad de construcción) Medir productividad (tamaño / unidad de esfuerzo) • Ejemplos: Casa: metros cuadrados de construcción Carretera: kilómetros o kilómetros cuadrados Software: ¿? • LOCs • Puntos de Función • etc. 16 Métricas de Tamaño • • • • • • • Features (características) Historias de usuario Puntos de historia Requisitos Casos de Uso Puntos de Función Páginas Web • Componentes GUI (ventanas, cuadros de diálogo, reportes, etc.) • Tablas de la BD • Definiciones de interfaces • Clases • Funciones / subrutinas • Líneas de código 17 Líneas de Código • Presentan varios problemas: Variabilidad personal: • En tamaño (mismo problema, distintas personas distintos LOCs) • En productividad ¿En qué lenguaje? Líneas: ¿físicas? ¿lógicas? En un lenguaje, ¿qué es una línea lógica? ¿Con o sin líneas en blanco? ¿Con o sin comentarios? ¿Construidas (pe. scripts de BD, de test unitario, etc.) o libradas al uso? ¿se cuenta código open source o de bibliotecas de terceros? ¿se cuentan interfaces de clases y declaraciones de datos? 18 Líneas de Código • Necesidad de definir criterios de medición. Pe. lenguaje criterios para contar líneas en ese lenguaje (físicas o lógicas) con/sin comentarios construidas o libradas al uso discriminación de líneas reusadas • Permite evaluar productividad en programación: Si la potencia del lenguaje aumenta, aumenta la productividad = producto / unidad de tiempo Productividad estable en LOC, independiente del lenguaje. (depende más del tamaño del proyecto y del tipo de sw) ¡OJO con medir productividad individual!: • Distintos estilos (sintético o explayado) • Peligro de efecto Cauton 19 Líneas de Código • • Productividad en proyectos iguales, en lenguajes distintos Proyecto A: 80.000 LOC C • Análisis Reqs./Dis. Sist.: 2 meses-persona Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 4 meses-persona Prueba Sistema: 2 meses-persona Esfuerzo: 8 meses-pers. Productividad: 80.000/8= 10.000 Proyecto A’: 42.000 LOC C++ Análisis Reqs/.Dis. Sist.: 2 meses-persona Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 2 meses-persona Prueba Sistema: 2 meses-persona Esfuerzo: 6 meses-pers. Productividad: 42.000/6= 7.000 ¡Paradoja! ¿C más productivo que C++? Unidad de medida depende del lenguaje 20 Líneas de Código • Ventajas: fácil de medir automáticamente a partir del código. permite comparar proyectos y estimar proyectos futuros basándose en datos de proyectos pasados. la mayoría de las herramientas de estimación basan sus estimaciones de esfuerzo y duración en LOCs. 21 Líneas de Código • Desventajas: para medir se precisa que el código esté construido sujeto a variaciones personales/grupales y estilos de programación. deseconomía de escala productividad varía según tipo de sw. no pueden usarse para estimar asignaciones de tareas, porque productividad varía entre programadores. requisitos, diseño y testing no producen LOCs depende del lenguaje: • dificultad para medir productos implementados en más de un lenguaje. • difícil comparar proyectos en distintos lenguajes. 22 Puntos de Función Agenda: Visión general IFPUG Frontera de la aplicación Transacciones Datos Puntos de Función - Visión General • Albrecht (IBM-1979) Objetivo: traducir en un Número el tamaño de la funcionalidad que brinda un producto de software • Desde el Punto de vista del usuario • Suma ponderada de características del producto: Transacciones Nro. Entradas Externas Nro. Salidas Externas Nro. Consultas Exts. (EI- External Input) (EO- External Output) (EQ- External inQuiry) Datos Nro.Archivos Int. Lógicos Nro.Arch. Interfaz Externa (ILF- InternalLogical File) (EIF-External Interface File) 24 Modelo para contar PF EI No mantenidos por la aplicación Archivos Lógicos Internos (ILF) 14 “Características Generales de la Aplicación EQ EO Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento Archivos de Interfaz Externos (EIF) transacciones PF = PFSA Frontera de la aplicación datos x Factor de Ajuste 25 Puntos de Función Primera versión Segunda versión B, M, A Nro. Entradas Nro. Salidas Nro. Consultas x x x Nro. Archivos x Nro. Interfaces externas x 4 5 4 10 7 (3,4,6) (4,5,7) (3,4,6) (7,10,15) (5,7,10) 26 Puntos de Función • Ventajas: Se puede medir sin que exista el código: a partir de documentación de requerimientos y/o diseño Independiente del lenguaje • Desventajas: aplicación restringida a sistemas con uso intensivo de datos persistentes y poco peso de algoritmos (Sist. de Información) Medir PF requiere esfuerzo Variabilidad en mediciones individuales - Medidores expertos Criticado por factores de ajustes: • • • • Demodé (altamente dependientes del momento tecnológico) Características inciden distinto en el esfuerzo, tienen igual peso ¿FA elegidos son independiente entre sí? Si uso PF para estimar tamaño y luego esfuerzo, corro el riesgo de aplicar dos veces el mismo ajuste. • Combinación de factores generalmente cerca de 1 son inocuos 27 Visión del Cliente-Usuario • No todo archivo físico o tabla se traduce en un ILF o EIF (archivos transitorios o de trabajo NO se cuentan) • Una transacción que ocurre en múltiples entradas físicas (archivo de transacciones o pantallas, con idéntica lógica de procesamiento, se considera como una sola transacción) • Un mismo reporte físico, pantalla o archivo de salida pueden corresponder a más de un EO/EQ • Reordenar o reacomodar los datos no se considera como lógica de procesamiento única • Una misma salida en distintos medios ¿es una o varias transacciones? No se han puesto de acuerdo. 28 Frontera de la Aplicación (I) • Define lo que es “externo” a la aplicación • Interfaz entre lo “interno” y el “mundo exterior” • Se puede concebir como una “membrana” que atraviesan los datos procesados por las transacciones (EI, EO, EQ) • Encierra los archivos lógicos mantenidos por la aplicación(ILF) • Asiste en la identificación de los archivos lógicos referenciados pero no mantenidos por la aplicación (EIF) • Depende de la visión del negocio y externa del usuario • Es independiente de consideraciones técnicas o de implementación 29 Frontera de la Aplicación (II) Usuario 1 RR.HH. Contabilidad Ventas No cumple con la aditividad: si uno componentes, la cuenta da menos. Fronteras definidas a partir de la visión del negocio ¿cómo impactaría en la cuenta total de PF considerar esta otra frontera? 30 Frontera de la Aplicación (III) • Incide en la cuenta total de PF al partir una aplicación se incrementan los PF totales porque los ILF se cuentan una vez como tales (por lo menos) y también se cuentan como EIF • Se determina a partir de la visión de usuario basada en áreas funcionales separadas y NO en consideraciones técnicas una aplicación Cliente/Servidor es una unidad; la frontera debe englobar a ambos: Cliente y Servidor una aplicación que se extiende para que funcione en Internet no se puede (por eso solo) considerar como dos aplicaciones a los efectos de los PF • Desconfiar de la frontera si: no se identifican EIF hay demasiados EIF o un mismo archivo es ILF en varias aplicaciones. 31 Transacciones Modelo para contar PF EI No mantenidos por la aplicación Archivos Lógicos Internos (ILF) 14 “Características Generales de la Aplicación EQ EO Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento Archivos de Interfaz Externos (EIF) transacciones PF = PFSA Frontera de la aplicación datos x Factor de Ajuste 33 Contar Transacciones Pasos: • Identificar transacciones • Asignar a cada una un tipo (EI, EO, EQ) • Identificar la cantidad de DET y FTR • Asignar a cada una un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en función de la cantidad de DET y FTR Definiciones: • Data Element Type (DET): es un campo único (no repetitivo) reconocible por el usuario • File Type Referenced (FTR): es un tipo de archivo al que se hace referencia en una transacción; tiene que ser un ILF o EIF 34 Tipos de Transacciones Definiciones: • EI (External Input) - Entrada Externa Proceso elemental en el que datos cruzan la frontera de la aplicación de afuera hacia adentro. La intención primordial es mantener uno o más ILF y/o alterar el comportamiento del sistema. • EO (External Output) - Salida Externa Proceso elemental en el que datos derivados a partir de uno o más ILF o EOF cruzan la frontera de adentro hacia fuera. Un EO puede actualizar un ILF o alterar el comportamiento del sistema. • EQ (External Query) - Consulta Externa Proceso elemental en el que datos o información de control cruzan la frontera de adentro hacia fuera. NO incluye datos derivados y NO mantiene ningún ILF y NO altera el comportamiento del sistema. 35 Proceso Elemental Definición: • Es la mínima unidad de actividad que tiene un significado para el usuario debe ser autocontenido, no requiere de otra actividad para que adquiera significado debe dejar al sistema en un estado consistente Ejemplo: Si el usuario desea agregar un empleado, puede requerir incorporar: nombre fecha de ingreso Este proceso CI elemental se completa sueldo al ingresar todos los estado civil fecha de nacimiento datos requeridos 36 Tipos de Transacciones - Resumen Función EI EO EQ Altera el comportamiento del sistema IP O NO Mantiene uno o más ILF IP O NO Presenta información al usuario O IP IP Presenta datos derivados al usuario O IP NO IP= Intención Primordial O= Opcional 37 Proceso en Transacciones Tipo de Proceso Acepta datos o inf. de control que entra Presenta información fuera de la frontera Altera el comportamiento del sistema Al menos se actualiza un ILF Fórmulas matemáticas y cálculos Crea datos derivados Al menos un ILF o EIF referenciado Recupera datos o información de control Validaciones Se convierten valores equivalentes Selección y filtro de datos Se evalúan condiciones Reordena un conjunto de datos p=posible p*=uno por lo menos debe estar presente EI EO EQ SI p p* p* p p p p p p p p p p SI p* p* p* p* p SI p p p p p p SI NO NO NO NO SI SI p p p p p 38 Transacciones - Unicidad Se cuenta si se cumple al menos una de: • Para EI: lógica distinta de otras EI el conjunto de DET distinto del de otras EI conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EI • Para EO, EQ: lógica distinta de otras EO o EQ el conjunto de DET distinto del de otras EO o EQ conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EO o EQ 39 Complejidad de Tr - Número de FTR • Contar un FTR por cada ILF mantenido • Contar un FTR por cada ILF o EIF leído durante el proceso del EI • Contar sólo un FTR por cada ILF que es leído y mantenido Ejemplo: Retiro de una cuenta bancaria ILF en la aplicación: Cuenta Movimientos Cotizaciones dólar El proceso de retiro lee la cuenta, verifica saldo , graba movimiento y actualiza la cuenta. 2 FTR 40 Complejidad de Tr - Número de DET • Contar un DET por cada campo reconocible por el usuario, no repetido, que entra o sale de la aplicación atravesando su frontera y es requerido para completar la transacción • No contar campos leídos o derivados por la aplicación y almacenados en un ILF si los campos no cruzaron la frontera • Contar un DET por la posibilidad de que el sistema envíe un mensaje fuera de la frontera de la aplicación para indicar un error , confirmar que el proceso está completo o verificar si el proceso debiera continuar • Contar un DET por la posibilidad de especificar una acción, mismo si hay múltiples métodos para invocar el mismo proceso lógico 41 Complejidad de EI - Número de DET Ejemplo 1 - agregar un empleado con los datos: nombre fecha de ingreso CI fecha de nacimiento 4 DET Ejemplo 2 - ingreso de datos de factura de proveedor: código proveedor (E) nombre proveedor (S) fecha factura (E) importe total (E) • * ( código artículo • precio unitario • cantidad • importe) (E) 8 DET 42 Complejidad de EI - Número de DET • Ejemplo 3 – ingreso de pedido de cliente • Usuario ingresa: código cliente (E) nombre cliente (S) fecha pedido (E) importe total (E) 6 DET • * ( código artículo • cantidad) (E) • Graba archivo de pedido con: Código cliente Nombre cliente Fecha pedido • *( código artículo • precio unitario • cantidad) Precio unitario se obtiene del archivo de Artículos – NO cruza la frontera 43 Complejidad de EQ/EO – Nro. de DET • Ejemplo 1 – se listan los datos (nombre, dirección, teléfono) 3 DET • Ejemplo 2 – gráfica de tortas con la cantidad de empleados en determinado rango de edad, con descripción para cada rango 2 DET: valor y rótulo 44 Complejidad de Tr – Nro. de DET NO CONTAR: • Campos recuperados o derivados por el sistema y almacenados en un ILF por el proceso elemental, si no cruzaron la frontera de la aplicación Ejemplo: Al imprimir cheques, el registro en el archivo se marca para no volver a imprimirlo Esta marca NO se cuenta como DET • Literales Ejemplo: Los títulos (si son fijos) no se cuentan como DET • Variables generadas por el sistema relacionadas con el paginado o fecha y hora Ejemplos: nros. de página información de posicionamiento (filas 32 a 56 de 781) Comandos para paginar (anterior, siguiente, barra de posicionamiento) Fecha y hora 45 Caracterización de la complejidad Para EI 1 a 4 DET 5 a 15 DET 0 a 1 FTR Baja Baja Media 2 FTRs Baja Media Alta 3 o más FTRs Media Alta Alta Para EO/EQ 1 a 5 DET 6 a 19 DET 0 a 1 FTR Baja Baja Media 2 a 3 FTRs Baja Media Alta Media Alta Alta 4 o más FTRs 16 o más DET 20 o más DET 46 Contribución de Transacciones \ Complejidad Tipo de Transacción Baja Media Alta 3 4 6 External Output (EO) 4 5 7 External inQuiry (EQ) 3 4 6 External Input (EI) 47 Contribución de Transacciones Ejemplo - Aplicación integrada por: • Alta cliente (#cliente, nombre, dirección) • Listado de clientes (#cliente, nombre, dirección) • Consulta de la cantidad de clientes existentes • un único ILF (Clientes) Transacción Tipo Nivel Complejidad Cuenta Alta Cliente EI Baja 3 Listado Clientes EQ Baja 3 EO Baja 4 Cantidad Clientes Total de Contribución de Transacciones: 10 48 Menúes de aplicación • Empleado: Nuevo Modificar Listar Al elegir “Nuevo” aparece un formulario vacío para ingresar datos. NO se considera proceso elemental porque no satisface una necesidad del usuario 49 Consulta de Empleados Empleado Sistema de RRHH Tareas Asignaciones Informes Ayuda Lista de Empleados Apellido Nombre CI Sueldo Pérez Juan 1.234.567-8 10.000 Martínez Pedro 2.345.678-9 20.000 Fernández María 3.456.789-0 30.000 Giménez Ana 4.567.890-1 40.000 Detalle Núcleo Familiar Cancelar 50 Consulta de Empleados Archivo Empleados: (CI, apellido, nombre, sueldo) • EQ • 1 FTR • DET: Nombre y Apellido (nombre) CI Sueldo Acciones (Detalle, Núcleo Familiar, Cancelar) • Complejidad: Baja • Contribución: 3 PF 51 GUI • Radio buttons – 1 DET el grupo • Check boxes – 1 DET cada opción • Command buttons – La posibilidad de especificar una acción cuenta como un DET • Combo box – 1 DET (además es una EQ) • Desplegar imagen – 1 DET • Barra de desplazamiento – no cuenta 52 Ayuda sensible al contexto • El usuario pidió que alta de empleado (nombre, CI, cargo) en la aplicación RRHH tuviera ayuda sensible al contexto. • La información de ayuda es mantenida por la aplicación ASC en el archivo Ayuda, y es referenciada por las aplicaciones RRHH, Contabilidad, Activo Fijo y Stock. • Al apretar F1 despliega la descripción del campo bajo el cursor. ¿Cómo se cuenta? EQ, 1 FTR (Ayuda), 3 DET (#pantalla, #campo, texto) EI, 1 FTR (Empleado), 4 DET (nombre, CI, cargo, F1) 53 Consulta Implícita La modificación de datos del empleado es incómoda si no parte de los datos que existen. El usuario no pidió una consulta de los datos, sin embargo la espera. ¿Cómo considerarla? EQ Si ya está prevista la consulta del empleado ¿se debe contar dos veces? 54 Archivo para otra Aplicación Al fin del día, la información de los cheques impresos por la aplicación de RRHH se envía a la aplicación Contable usando un archivo de texto Archivos involucrados: Cheque (#cheque, importe, banco, cuenta, orden) Cheque_txt (línea) ¿Es un proceso elemental? En caso afirmativo, ¿de qué tipo y complejidad? EQ , 1 FTR, 5 DET, Baja 55 Datos Modelo para contar PF EI No mantenidos por la aplicación Archivos Lógicos Internos (ILF) 14 “Características Generales de la Aplicación EQ EO Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento PF = Archivos de Interfaz Externos (EIF) transacciones PFSA Frontera de la aplicación datos x Factor de Ajuste 57 Contar Datos Pasos: • Identificar Archivos • Asignar a cada uno un tipo (ILF, EIF) • Identificar la cantidad de RET y DET • Asignar a cada uno un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en función de la cantidad de RET y DET Definiciones cortas: • Data Element Type (DET): es un campo único (no repetido) reconocible por el usuario (ya lo habíamos visto al contar funciones) • Record Element Type (RET): es un subconjunto de campos de un archivo, reconocible como tal por el usuario 58 Tipos de Archivos Internal Logical File (ILF) • Es un grupo de datos o de información de control, lógicamente relacionado, identificable por el usuario y mantenido dentro de la frontera de la aplicación. External Interface File (EIF) • Es un grupo de datos o de información de control, lógicamente relacionado, identificable por el usuario, referenciado por la aplicación, pero mantenido fuera de la frontera de la aplicación. Nota: Un EIF para una aplicación tiene que ser un ILF para alguna otra. 59 Record Element Type (RET) • 2 tipos de subgrupos: Opcionales - al crear una instancia de los datos, puede no estar presente ninguno Obligatorios - el usuario debe ingresar los datos de al menos un subgrupo obligatorio Ejemplo: Aplicación de RRHH. Empleado tiene datos generales y además puede ser mensual o jornalero. Adicionalmente, puede tener personas a su cargo (núcleo familiar). RET: Mensual (incluyendo generales) - obligatorio Jornalero (incluyendo generales) - obligatorio Núcleo Familiar - opcional Nota: Los subgrupos no necesariamente son disjuntos 60 Data Element Type (DET) • Contar un DET por cada campo no repetitivo, reconocible por el usuario, que se recupera o mantiene desde ILF o EIF a través de un proceso elemental Ejemplos: Número de cuenta que se almacena en varios campos cuenta como 1 (un) DET Imagen previa y posterior de un archivo con 10 campos, para auditoría, cuenta como 2 DET (uno por la previa y otro por la posterior) El registro de fecha y hora de alta/modificación en un archivo, cuenta como un DET si fue requerido por el usuario 61 Caracterización de la complejidad Para ILF/EIF 1 a 19 DET 20 a 50 DET 51 o más DET 1 RET Baja Baja Media 2 a 5 RET Baja Media Alta Media Alta Alta 6 o más RET Contribución de datos \ Complejidad Tipo de Archivo Baja Media Alta Int. Logical File (ILF) 7 10 15 Ext.Interface File(EIF) 5 7 10 62 Contribución de Datos Ejemplo - • • • Aplicación mantiene los archivos: Tarea ( #tarea, nom_tarea, escala) Descripción_Tarea ( #tarea, #línea, l_descrip) Empleado ( CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea) ILF identificados: Tarea, Empleado Tarea: 2 RET - Tarea, Descripción_Tarea 5 DET - #tarea, nom_tarea, escala, #línea, l_descrip Empleado: 1 RET 5 DET - CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea Archivo Tipo Nivel Complejidad Cuenta Empleado ILF ILF Baja Baja 7 7 14 Tarea Total de Contribución de Datos : 63 Usuario Definición: • Un usuario es cualquier persona que especifica Requerimientos Funcionales de Usuario y/o cualquier persona o cosa que se comunica o interactúa con el software Ejemplos: • Para la aplicación de RRHH incluye al personal del departamento de RRHH que interactúan con la aplicación y a la aplicación contable que interactúa para recibir la información de los asientos contables correspondientes a la liquidación de sueldos 64 Contribución de Datos – Guía (I) • ¿Los datos son un grupo lógico que soporta requerimientos del usuario? • Una aplicación puede usar un mismo ILF o EIF en múltiples procesos, pero el archivo se cuenta una sola vez • Un mismo archivo no se puede contar a la vez como ILF y EIF; si cumple ambos criterios, contarlo como ILF • Si un grupo de datos no fue contado como ILF ni EIF, contar sus DET para el ILF o EIF que incluye al grupo • No asumir que un archivo físico, tabla o clase de objetos corresponde a un archivo lógico desde el punto de vista del usuario • No asumir que todo archivo físico debe ser contado o incluido como parte de un ILF o EIF. Pe. Archivos temporales o de trabajo. 65 Contribución de Datos – Guía (II) • ¿Dónde se mantienen los datos, dentro o fuera de la aplicación? • Archivos lógicos mantenidos por más de una aplicación se consideran como ILF al contar cada una • Recordar que en el caso anterior, en cada aplicación sólo se consideran los DET que usa y estos se determinan desde el punto de vista de cada aplicación 66 Contribución de Datos – Ejemplo 1 Para la aplicación de RRHH el Usuario desea: • Poder restringir el acceso a cada pantalla a ciertas personas • • Poder cambiar estas restricciones Emitir un listado con todos los agregados o cambios en las restricciones de acceso que incluya los datos: • • Id de usuario que hizo el cambio • Fecha y hora del cambio Los datos de seguridad (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso) anteriores y posteriores 67 Contribución de Datos – Ejemplo 1 Archivos: • Seguridad_Pantalla (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso) • Seguridad_Auditoría (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio, id_usuario_ant, id_pantalla_ant, tipo acceso_ant, id_usuario_post, id_pantalla_post, tipo_acceso_post) 1 ILF, 2 RET, 7 DET: (Seguridad_Pantalla – 3 DET Seguridad_Auditoría – 4 DET (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio, imagen_ant, imagen_post)) 68 Contribución de Datos – Ejemplo 2 • La aplicación de Seguridad permite asignar a las personas, permisos de acceso a las instalaciones y recursos informáticos. • En la aplicación de RRHH se mantienen los sig. datos del archivo Empleado: (#empleado, CI, nombre, fecha_nac) • En la aplicación de Seguridad el encargado de seguridad puede modificar el campo “nivel de seguridad” y ver además los datos: #empleado, CI, nombre. ¿Cómo contar el archivo Empleado en RRHH y en Seguridad? Empleado - en RRHH: 1 ILF, 1 RET, 4 DET - en Seguridad: 1 ILF, 1 RET, 4 DET 69 Contribución de Datos – Ejemplo 3 • La aplicación de RRHH: mantiene los sig. datos del empleado: (id, nombre, dirección postal (calle, nro, piso, apto, ciudad, CP), sueldo, cargo). al ingresarlo, calcula y graba la fecha de retiro. imprime etiquetas para envío postal. • La aplicación Postal: mantiene los códigos de edificio y genera un listado con cant. de empleados en cada piso de cada edificio, para evaluar el proceso más efectivo para distribuir el correo. Empleado: - en RRHH - en Postal 1 ILF, 1 RET, 6 DET 1 ILF, 1 RET, 3 DET 70 Ejercicio de PF Calcular la contribución de los datos y de las transacciones del ejercicio planteado. 71 Puntos de Característica • PF diseñados originalmente para sistemas de información. • Variante para sistemas con complejidad algorítmica alta (aplicaciones de tipo científico, de tiempo real y de sistemas): Puntos de característica • Se considera el número de algoritmos que resuelven un problema complejo determinado. • Se utiliza como multiplicador un único peso. Cuenta Peso Nro. Entradas x Nro. Salidas x Nro. Consultas x Nro. Archivos x Nro. Interfaces externas Nro. de algoritmos x 4 5 4 10 x 3 = = = = 7 = = 72 Puntos Objeto • Son una medida indirecta de software que se calcula teniendo en cuenta el total de: Sencillas Moderadamente complejas Complejas pantallas o interfaces de usuario 1 PO 2 PO 3 PO informes 2 PO 5 PO 8 PO componentes necesarios construir para la aplicación: El nro. de módulos 3GL para complementar el código 4GL • • 10 PO por cada módulo 3GL Los PO son una alternativa a los PF cuando se utilizan 4GL. Son más fáciles de estimar a partir de una especificación que los PF, ya que sólo consideran pantallas, informes y módulos 3GL. Por lo tanto pueden estimarse en fases tempranas del proceso de desarrollo. En estas etapas resulta muy difícil estimar el nro. de LOCs de un sistema. 73 Técnicas de Estimación Contar, Calcular, Juzgar • Ejemplo: Banquete Costoso contar comensales uno por uno Estimaciones: • • • • • Experto: 335 Carlos: 11 * 7. Plan: 5 personas por mesa = 385 Lucía: Límite: 485. Lleno al 70-80%. 340-388. Prom=364 335, 385, 364. ¿Tomar medio 365? Cuenta de tickets = 407 •Contar cuando sea posible, •calcular cuando no se puede contar (contar otra cosa y calcular a partir de datos calibrados), •usar juicio solo como último recurso. 75 Contar • Tamaño es factor más importante. Buscar métrica significativa del tamaño, dependiendo del ambiente. • Buscar lo que se pueda contar lo más temprano posible: desarrollo temprano: características, CU, historias... medio: reqs detallados, PF, solicitudes de cambio, páginas web, reportes, pantallas, tablas... desarrollo tardío: código, defectos reportados, clases, tareas... • Contar algo que produzca un promedio estadísticamente válido (por lo menos 20 ítems). • Mismas asunciones que datos históricos: misma métrica, tamaño de equipo, experiencia de programadores, tecnología de desarrollo, etc. • Contar lo que requiera menor esfuerzo. 76 Calcular • Recoger datos históricos para poder calcular una estimación a partir de una cuenta. • Ejemplos: cuento cant. defectos abiertos / páginas web calculo a partir de: • tiempo promedio que llevó corregir defectos • tiempo promedio para diseñar, implementar y testear páginas web • Puedo calibrar con 3 tipos de datos: de la industria (desarrollos del mismo tipo de sw) históricos de la organización del proyecto 77 Datos de la Industria • Productividad entre distintas organizaciones varía por un factor de 10. (Pe. entre 25 y 250 meses-persona). ¿Uso promedio? • Juicio de expertos son mejores que modelos de la industria. • Datos históricos son igual o mejores que juicio de expertos. 78 Datos Históricos • En proyectos medianos o gdes. las características organizacionales influyen más que las capacidades personales en el resultado del proy.: ¿Se puede despedir empleados? ¿Personal con dedicación exclusiva o interrupciones de soporte? ¿Se puede contratar personal o se lo saca de otros proyectos? ¿La organización apoya prácticas efectivas de diseño, implementación, aseguramiento de la Q y verificación? ¿La organización opera bajo regulaciones? ¿Alta rotación de personal en el empresa? Datos históricos incluyen estos factores. • Factores de ajuste de Cocomo son subjetivos; datos históricos, no. • Se usa asunción simplificadora: las cosas van a ir más o menos igual que en proyectos anteriores (no mejor, como querría). • Datos a recoger: Tamaño (LOCs) Esfuerzo (meses-persona) Duración (meses calendario) Defectos (clasificados por severidad) 79 Técnicas de Estimación • • • • • Estimaciones basadas en Proxies. Juicio de Expertos Estimación por Analogía Métodos Algorítmicos Métodos basados en Aprendizaje Automatizado 80 Enfoques de Estimación • Estimación global (visión de las diferentes áreas) Desv.: pasar por alto dificultades técnicas asociadas a componentes. • Descomposición y estimación de c/componente (WBS): Desv: pasar por alto esfuerzo de integración. • pesimista, más probable, optimista • distribución Beta: E =(p+4m+o)/6 • como en Pert; ¿se pueden considerar v.a. independientes? En tamaño, sí, a menos del sesgo del estimador: σ 2 = Σ σ 2 comp σ = √ Σ σ 2 comp < √ (Σ σ comp) 2 = Σ σ comp puedo tener σ de comp. gdes., pero σ total chica porque los errores se compensan 81 Estimaciones basadas en Proxies • Identificar un proxy: correlacionado con lo que queremos contar más fácil de contar o estimar o disponible más tempranamente. Pe. casos de prueba. Proxy = reqs. • Contar o estimar los ítems del proxy • Usar datos históricos para calcular. • Sirven para crear estimaciones globales (proyecto, iteración), pero no para una tarea o característica. 82 Estimaciones basadas en Proxies Técnicas • • • • Fuzzy Logic Componentes Estándar Puntos de historia T-Shirt Sizing 83 Fuzzy Logic • Clasificar características en MP, P, M, G, MG. • Datos históricos: LOCs promedio por característica. • Calcular Tamaño característica Muy pequeño Pequeño Mediano Grande Muy grande Total LOCs promedio por característica 127 253 500 1014 1998 Cant. características 22 15 10 30 27 104 LOCs estimadas 2794 3795 5000 30420 53946 95955 • Se aplica la Ley de los Números Grandes. • Se puede aplicar también a estimación de esfuerzo. 84 Componentes Estándar • Si desarrollamos muchos programas que son similares en arquitectura. • Pasos: Identificar componentes estándar (páginas web, archivos, tablas, reglas de negocio, gráficos, pantallas, reportes, etc.) Calcular LOCs promedio por componente en datos históricos. Estimar la cant. de componentes estándar. Más Comp. estándar LOCs por componente Mín probable Máx Nro. estimado LOCs estimadas Pág. web dinámicas 487 11 25 50 26,8 13052 Pág. web estáticas 58 20 35 40 33,3 1931 Tablas BD 2437 12 15 20 15,3 37286 Reportes 288 8 12 20 12,7 3658 Reglas de negocio 8327 1 1 8327 TOTAL 64.254 • Para usar en etapas tempranas. 85 Juicio de Expertos • La estimación se realiza valiéndose de la experiencia y de la opinión de expertos como única guía. • Aplicable a Tamaño, Esfuerzo, Costo, Duración • Estimaciones iniciales en gral. subestimamos Humphrey multiplicar x 2 86 Juicio de Expertos • Técnica Delphi (formal) Consulta a varios expertos C/experto estima por separado Valor medio se distribuye y se pide ajuste de estimación Variantes con discusión previa o justificaciones distribuidas Normalmente los resultados convergen rápidamente 87 Estimación por Analogía • Un proyecto similar en tamaño, complejidad y tipo de funciones a otro, probablemente dure y cueste aproximadamente lo mismo. • Analogía con antecedentes: Los datos deben ser precisos. Debe existir consistencia entre las medidas utilizadas (p.e. LOC referidas a un mismo lenguaje). Las aplicaciones que se contemplan deben ser similares a la que se pretende estimar. • Construir historia propia 88 Estimación por Analogía • Matriz de costos de Wolverton (TRW-1974) O=Old; N=New Tipo Control I/O Pre/post proces. Algoritmo Manejo de Datos Tiempo crítico Dificultad OE OM OD 21 27 30 17 24 27 16 23 26 15 20 22 24 31 35 75 75 75 E=Easy; M=Medium; D=Difficult NE NM ND 33 40 49 28 35 43 28 34 42 25 30 35 37 46 57 75 75 75 Se estima el tamaño de cada módulo en LOCs 89 Estimación por Analogía • Matriz de costos Idea: cruzar tipo de programas con niveles de dificultad Tabla en base de datos históricos Con estabilidad tecnológica y características similares de personal buena estimación En Uruguay, mejor por esfuerzo, por inflación. • Modelo subjetivo: Difícil determinar similitudes. Pe. Maratón Difícil determinar cómo diferencias afectan costo 90 Métodos Algorítmicos • Modelos que reflejan relación entre esfuerzo factores que lo influencian (experiencia, tamaño, tipo de aplicación). • Elaborados a partir de una gran muestra de proyectos de diverso tamaño y complejidad, tomados de diversas organizaciones. • Sirve como base, cuando no se dispone de base histórica propia. En gral. de la forma: E=(a+b*Sc) m (X) donde a, b y c son constantes (dependen de la org) S es el tamaño estimado del producto – Tamaño es factor más influyente c gral. está entre 1 y 1.5. Refleja que el esfuerzo no crece linealmente con el tamaño, sino que es mayor por manejo de la complejidad. (Productividad decrece) m es un multiplicador de ajuste que depende del vector X de factores de ajuste 91 Métodos Algorítmicos • Ejemplo: Walston-Felix (1977): E=5.25 S0.91 Interés histórico. Exponente menor que 1 E crece, pero crece menos la productividad crece con el tamaño. • Ejemplo: COCOMO (Constructive Cost Model) – Boehm ‘81. Problema: modelos dependientes del tamaño. Trasladan estimación del esfuerzo a estimación del tamaño. Pero estimaciones son requeridas tempranamente, y tamaño depende de decisiones de diseño. 92 COCOMO II 3 modelos con distinto nivel de complejidad composición de aplicaciones (tamaño en Object Points) diseño temprano (tamaño en PF) post-arquitectura (tamaño en LOCs) E= b Sc(y) m(X) y: Elementos de escala para ajustar el exponente x: Multiplicadores de esfuerzo • Herramientas que soportan los 2 últimos modelos • Calibrada con base de datos de proyectos • Estima esfuerzo, duración (y cantidad promedio de gente) de desarrollo, SIN contar Requerimientos • Esfuerzo en Meses-Persona (152 horas-Persona) 93 COCOMO II - Ajustes de Escala PREC -> Precedentes FLEX -> Flexibilidad del Desarrollo » Requerimientos pre-establecidos » Interfaces externas RESL -> Arquitectura/Resolución de Riesgos TEAM -> Cohesión del equipo PMAT -> Madurez del Proceso de SW 94 COCOMO II – Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.) 4 categorías: • Atributos del producto Relativos a las características del sw a desarrollar RELY -> Confiabilidad requerida DATA -> Tamaño BD CPLX -> Complejidad RUSE -> Reuso de productos en proyecto y otros DOCU -> Documentación requerida • Atributos de la plataforma Relativos a los req. de HW y SW del sistema TIME -> Carga de Procesadores STOR -> Restricciones de Memoria PVOL -> Volatilidad de la Plataforma 95 COCOMO II – Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.) • Atributos del personal Relativos a la experiencia y capacidades del equipo de desarrollo ACAP -> Capacidad de Analistas AEXP -> Experiencia de Analistas en dominio del proy. PCAP -> Capacidad de Programadores PEXP -> Experiencia de Programadores en el dominio del proy. LTEX -> Experiencia en Lenguaje y Herramientas PCON -> Continuidad del personal • Atributos del proyecto Relativos a las características intrínsecas de cada proyecto específico TOOL -> Herramientas SITE -> Dispersión/Comunicaciones SCED -> Compresión/Estiramiento de Plazo 96 Aprendizaje Automático • Aprender de proyectos pasados • Predecir el costo (esfuerzo, duración) • Técnicas de Data Mining: Construir un modelo (Redes Neuronales, Modelos Estadísticos) consistente con datos históricos usar el modelo para generar una predicción (estimación) del futuro 97 Estimación – Personal requerido • El personal requerido no puede calcularse dividiendo el esfuerzo entre el tiempo de desarrollo deseado. • El nro. de personas que trabajan en el proyecto depende de la fase de desarrollo. • Cuantas más personas trabajan en un proyecto, mayor el esfuerzo total por pérdidas debidas a la comunicación. • La incorporación de personal en últimas fases incrementa el esfuerzo y ocasiona retrasos en la fecha de finalización del proyecto. 98 Gestión de los Recursos Humanos Gestión de RR.HH. • ¿Def.? • Gestión pobre de RRHH – causa de fracaso del proyecto. • Factores críticos: Consistencia Respeto Inclusión Honestidad 100 Recursos Humanos y Organización • Para determinar el calendario del proyecto y estimar el esfuerzo y costo asociados, debemos saber: cuánta gente va a estar trabajando en el proyecto, qué tareas van a desarrollar y qué habilidades y experiencia deben tener. • Quién hace qué y cómo se va a organizar el personal. 101 Conformación del Equipo de Desarrollo • El trabajo en grupo se impone en el desarrollo de SW: por el tamaño del proyecto y porque el problema a resolver abarca muchos aspectos distintos en los que se requieren distintos expertos. ¿Cómo seleccionar el personal del equipo de desarrollo? • Fuentes: CVs Entrevistas Referencias 102 Características del Personal • Capacidad para desempeñar una tarea • Interés en el trabajo • Experiencia con aplicaciones similares, herramientas, lenguajes, técnicas y ambiente de desarrollo • Capacitación - estudios • Capacidad para comunicarse con otros y compartir la responsabilidad • Capacidad de supervisión • Capacidad para resolver problemas • Adaptabilidad – Capacidad de aprender, aceptar y asimilar cambios. • Capacidad para resistir cierta cantidad de tensión. • Personalidad 103 INTUITIVO INTUITIVO INTUITIVO INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO: Pregunta al resto Informa al resto Reconoce sentimientos Reconoce sentimientos RACIONAL INTROVERTIDO: Pregunta al resto Decide lógicamente RACIONAL EXTROVERTIDO: Informa al resto Decide lógicamente EXTROVERTIDO INTROVERTIDO Estilos de Trabajo RACIONAL ¾ de técnicos son introvertidos (vs. 1/3 de la población) 104 Motivación Maslow ’54 Necesidad de realización Necesidades de estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas 105 Motivación En orgs. de desarrollo de SW, satisfacer: • Necesidades sociales: tiempo y lugares de encuentro, interacción entre los miembros • Necesidades de estima: reconocimiento público de sus logros pago acorde a habilidades y experiencia • Necesidades de realización: hacerlos responsables por su trabajo asignarles tareas demandantes pero no imposibles proveer programa de capacitación • Ser miembro de un grupo cohesivo es altamente motivador Motivar al grupo como tal. 106 Trabajo en Grupo • Composición del grupo: Balance de habilidades, experiencia y personalidades • Cohesión: Equipo y no personas trabajando juntas • Comunicaciones: Comunicación efectiva • Organización: Todos satisfechos con su rol y valorados 107 Composición del Grupo • Se pueden catalogar tres personalidades tipo genéricas: Orientadas a la tarea. – La motivación es el trabajo en sí. Orientadas a la relación. – La motivación es el trabajo en equipo y la relación y presencia de otros compañeros de tarea. Orientadas a sí mismas. - La motivación es éxito personal. • De los grupos constituidos únicamente por un tipo de las personalidades anteriores, sólo funciona bien el de los orientados a la relación. • Los grupos de las personalidades orientadas a la tarea y orientadas a sí mismas no funcionan: sentimientos negativos a trabajar en equipo exceso de líderes. • Lo más exitoso es constituir equipos donde: exista un equilibrio en las personalidades de los integrantes el líder esté orientado a la tarea. 108 Composición del Grupo – El jefe de proyecto • Es el responsable de coordinar las distintas tareas y grupos de personas que constituyen el equipo de desarrollo. • Tiene que: • Demostrar lealtad al grupo. • Demostrar coherencia al tomar decisiones • Exigir la aceptación universal de las decisiones una vez tomadas • Proteger al grupo como entidad frente al exterior. • Debe comprender los factores humanos para evitar demandas poco realistas sobre el personal. 109 Actividades del jefe de proyecto • • • • • • • • • • • Organización del modo de trabajo. Asignar el personal Asignar/ajustar los roles y responsabilidades Definir/comunicar los objetivos Estimación del trabajo que puede realizar el personal Planificación de las tareas a realizar por cada miembro del equipo. Control de las actividades del personal Motivar Facilitar la comunicación entre los integrantes Resolución de problemas haciendo uso del personal disponible Brindar retroalimentación respecto a los logros 110 Cohesión del Grupo • En un grupo cohesivo, los integrantes: piensan en el grupo antes que en sí mismos son leales al grupo se identifican con los objetivos del grupo y con los otros integrantes tienden a proteger al grupo • Ventajas: se puede establecer un estándar de calidad trabajo conjunto entre integrantes todos conocen el trabajo de todos. Hay continuidad si uno se va responsabilidad del sw compartida (egoless programming) 111 Cohesión del Grupo • Para fomentar la cohesión: eventos sociales con las familias sentido de identidad del grupo, nombre y territorio actividades de construcción de grupo: pe. deportes • Problemas: Resistencia irracional al cambio de líder Pensamiento grupal – Habilidades erosionadas por lealtad 112 Trabajo en grupo Distribución del tiempo Trabajo individual 30% Interacción con otras personas 50% Actividades no productivas 20% 113 Comunicaciones • Dentro del equipo de desarrollo las comunicaciones son necesarias e inevitables para que el grupo trabaje con eficiencia. • Pero también son improductivas ya que mientras dura la comunicación el individuo no está realizando su función. • Por tanto, intentar minimizar y acortar las reuniones de comunicación. ¿Qué factores afectan a la comunicación en grupo? Tamaño del grupo Estructura del grupo Composición del grupo - Personalidades implicadas y su categoría profesional Ambiente físico de trabajo 114 Comunicaciones Dos personas 1 línea de comunicación Tres personas 3 líneas de comunicación Cuatro personas 6 líneas de comunicación Cinco personas 10 líneas de comunicación : n(n-1)/2 líneas de comunicación : n personas 115 Comunicaciones • Cuanto mayor es el grupo mayor es el número de enlaces de comunicación entre sus miembros. Para disminuirlas: • Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por un coordinador central dentro de cada grupo de trabajo. • Establecer grupos de comunicación y el mínimo de comunicaciones entre grupos. • Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas. Disminuyen los problemas de comunicación. Otros beneficios: • Los miembros del grupo conocen el trabajo de los demás, con lo que se puede mantener la continuidad si alguno de ellos abandona el grupo. • El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no individual. • Mayor consenso hacia como abordar las tareas. 116 Organización del Equipo de Proyecto • Los miembros del equipo se organizan para generar productos de calidad de manera eficiente. • La elección de una estructura apropiada depende de: la formación y estilos de trabajo de los miembros del equipo la cantidad de integrantes del equipo los estilos de dirección de los clientes y desarrolladores 117 “Chief Programmer Team” Chief programmer Assistant chief programmer Senior programmers Librarian Administration Test team Junior programmers 118 “Chief Programmer Team” • A cada una de las personas del equipo de desarrollo, se le asignan una serie de tareas de forma individual, y sólo responden de su trabajo ante el jefe de proyecto. Existe muy poco trabajo combinado. • La responsabilidad de coordinar todas las tareas es únicamente del jefe de proyecto. Jefe de proyecto Resto de componentes del equipo de desarrollo 119 Enfoque Egoless (sin ego) – Equipo Democrático – Estructura Plana • Se establecen distintos equipos de personas, y se asignan una serie de tareas a cada equipo. • La responsabilidad de organizar, coordinar y distribuir las tareas dentro del equipo es compartida por todos sus miembros, y la asignación y coordinación de tareas entre los distintos equipos es responsabilidad del jefe de proyecto. 120 Equipo Democrático • Todos los miembros del equipo participan en las decisiones (democrático). • Todos los miembros cooperan conjuntamente para desarrollar cada una de las tareas. Todos igualmente responsables. • En cada equipo se elige un portavoz, que informa del estado de las tareas asignadas, al jefe de proyecto y que comunica a los miembros del equipo de las decisiones y comentarios realizados por aquél. • El software es producto de un equipo más que de personas individuales. No hay identificación personal con el software. Para eso, las críticas se hacen al producto o resultado, no a las personas. 121 Equipos Jerárquicos • • • • • El equipo de trabajo se divide en varios grupos. Existe un jefe de grupo que es el que coordina y asigna áreas a sus miembros. El jefe de grupo depende a su vez del jefe de proyecto, ante el cual deberá rendir cuentas y el cual le va a designar las tareas que su grupo debe desempeñar. La responsabilidad de asignar y coordinar las tareas de cada equipo de desarrollo, corresponde únicamente a sus jefes de grupo. El jefe de proyecto sigue teniendo como responsabilidad la asignar las tareas y coordinar los distintos equipos. Jefe de proyecto Jefes de grupo Enlaces de comunicación Resto de componentes del equipo de desarrollo 122 Comparación de Estructuras Organizativas • Muy Estructuradas Certidumbre Repetición Proyectos Grandes • Poco Estructuradas Incertidumbre Nuevas Técnicas o Tecnología Proyectos Pequeños Creatividad 123 Ambiente Físico de Trabajo • • El tamaño del puesto de trabajo, la luminosidad, el ruido y el grado de intimidad afectan al rendimiento. Lugar de trabajo que permita: 1. Intimidad: Para poder concentrarse y trabajar sin interrupciones. 2. Conciencia exterior: A ser posible disponer de luz natural y vista al exterior. 3. Personalización: Posibilidad de adaptar al gusto propio el ambiente de trabajo personal. 4. Áreas comunes para intercambiar y discutir 124 Ciclo de Vida de un Equipo • • • • • Integración Tormenta Aceptación Etapa productiva Desintegración 125 Reuniones (Problemas) • • • • • El propósito es poco claro. Los participantes no están preparados. Gente clave está ausente o llega tarde. La conversación se aleja del propósito. Los participantes discuten, dominan la conversación, o no participan. • Las decisiones tomadas en la reunión luego nunca se hacen efectivas. A una reunión de 8 personas durante 2 horas significa un esfuerzo de 16 horas/persona 126 Reuniones (Soluciones) • Definir objetivo, agenda y duración • Los participantes deben conocerlos con antelación suficiente • Definir quiénes deben (y no deben) participar • Asignar el rol de coordinador o moderador para ceñirse a la agenda • Asignar el rol de secretario, responsable por el acta, la que se debe distribuir a los participantes 127 Manejo de Conflictos • ¿Qué opinar de un proyecto en el que no aparece ningún conflicto? • Conflicto: no siempre es malo Puede ser estimulante Promueven la creatividad • A veces hay que “crearlos” (abogado del diablo) para evaluar riesgos • El manejo de conflictos es clave para el éxito de un proyecto 128 Estilos de Manejo de Conflictos Estilo Nivel de Eficacia Evitarlo No lo resuelve (reaparece) Suavizarlo Solución corto plazo, No lo resuelve Solución de compromiso Solución, pero todos pierden algo Forzar la resolución Solución, pero daña las relaciones entre las partes Enfrentarlo/buscar solución al problema Se logra la mejor solución 129 Conflictos - Criterios Generales • No responder a posibles agresiones • Oír y comunicarse efectivamente • Promover la apertura, expresión emocional y las nuevas ideas • Expresar sentimientos como tales y no como hechos • Minimizar conflictos potenciales que entorpecen el proyecto • Estimular conflictos cuando ello aumenta la creatividad y la innovación • Elegir la estrategia para enfrentarlo teniendo en cuenta la importancia, urgencia y consecuencias posibles • Conviene encontrar soluciones del tipo ganar-ganar 130 Evaluación de Factibilidad Estudio de Factibilidad (I) • Estudio corto para resolver si es posible y conveniente construir el sistema con la tecnología existente, las restricciones de costo y tiempo, etc. Responder a la pregunta: ¿Vale la Pena? 132 Estudio de Factibilidad (II) • Estudio y evaluación de alternativas • Factibilidad (para alguna o varias alternativas) Técnica: • ¿Es posible?¿Puede ser implementado con la tecnología existente, dentro de las restricciones de costo y tiempo? • ¿Qué se precisa para lograrlo?) => Recursos, Plazo Económica (¿cuánto cuesta? ¿flujos financieros?) Operativa (¿Habrá algo que haga que el sistema no funcione?). • Ej.: cultura de la organización • ¿Puede ser integrado con otros sistemas existentes? Jurídica Institucional: • ¿Contribuye el sistema a los objetivos globales de la organización? 133 Estudio de Factibilidad (III) • Análisis Costo/Beneficio Técnicos Clientes • Informe de Factibilidad: Documento donde se recomienda si seguir con el sistema, proponiendo cambiar el alcance, presupuesto, agenda, etc. 134 Eval. de Factibilidad - Cuándo • Frecuentemente el Estudio de Factibilidad es previo a un proyecto (ante-proyecto, prefactibilidad) • Puede ser la etapa inicial • A lo largo del proyecto, en puntos de control preestablecidos, se vuelve a formular la pregunta: ¿Vale la pena seguir? 135 Estudio de Factibilidad – Ejemplo Proyecto “ComidaClick” • Introducción • Factibilidad de la solución Factibilidad técnica Factibilidad económica • Impacto del proyecto Impacto en el ámbito social Impacto económico Impacto ecológico Impacto cultural • Pertinencia del proyecto • Conclusiones 136 Evaluación Financiera de Proyectos Tasa de dto. Inversión Inicial PROYECTO 1 Semestres 0 1 2 3 4 5 Tasa Dto. Semestral Actualización de FF VAN TIR Actualización Ingresos Actualización Egresos Indice Rentabilidad 3,15% $ 50.000 Ingresos 20.000 22.000 25.000 25.000 25.000 ANUAL Egresos Flujo Caja (50.000) 6.000 14.000 7.500 14.500 6.000 19.000 6.000 19.000 6.000 19.000 Reintegro (50.000) (36.000) (21.500) (2.500) 16.500 1,56% $ 81.417,89 $ 31.417,89 19,60% $ 111.515,30 $ 30.097,41 370,51% PROYECTO 2 Semestres 0 1 2 3 4 5 Tasa Dto. Semestral Actualización de FF VAN TIR Actualización Ingresos Actualización Egresos Indice Rentabilidad TIR Anualizada Ingresos 15.000 16.000 18.000 18.000 18.000 Egresos 3.000 3.200 3.500 3.800 4.000 Flujo Caja (50.000) 12.000 12.800 14.500 14.200 14.000 Reintegro (50.000) (38.000) (25.200) (10.700) 3.500 PROYECTO 3 Semestres 0 1 2 3 4 5 Tasa Dto. Semestral Actualización de FF VAN TIR Actualización Ingresos Actualización Egresos Indice Rentabilidad 1,56% $ 64.366,84 $ 14.366,84 10,59% $ 81.036,90 $ 16.670,05 486,12% 22,29% TIR Anualizada Ingresos 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 Egresos Flujo Caja (50.000) 2.700 14.300 2.700 14.300 2.700 14.300 2.700 14.300 2.700 14.300 Reintegro (50.000) (35.700) (21.400) (7.100) 7.200 1,56% $ 68.266,34 $ 18.266,34 13,24% $ 81.155,79 $ 12.889,45 629,63% 28,24% Perfil del VAN $ 35.000 43,04% $ 30.000 $ 25.000 VAN TIR Anualizada Proyecto 1 $ 20.000 Proyecto 2 $ 15.000 Proyecto 3 $ 10.000 $ 5.000 $0 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% Tasa 137 Gestión de Riesgos Definición de Riesgo • Un riesgo es un evento o condición inciertos, que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto. • Objetivo de la Gestión de Riesgos: aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir los de los adversos. • Gestión proactiva y consistente durante todo el proyecto. 139 Proceso de Gestión de Riesgos 1. Planificación de la Gestión de Riesgos 2. Identificación de riesgos Identificar los posibles riesgos del proyecto, del producto y del negocio. 1. Análisis cualitativo [y cuantitativo]de Riesgos: Determinar la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de cada riesgo. 1. Planificación de la Respuesta a los Riesgos Trazar planes para reducir las amenazas (evitar la ocurrencia de un riesgo o minimizar su impacto) y mejorar las oportunidades. 1. Seguimiento y Control de los Riesgos Controla la ocurrencia de riesgos y ejecuta los planes de mitigación y contingencia, y evalúa su efectividad, a lo largo del proyecto. 140 Proceso de Gestión de Riesgos Planificación de la Gestión de Riesgos Identificación Análisis Planificación de la Respuesta Seguimiento y Control Plan de Gestión de riesgos Lista de riesgos Lista de riesgos priorizados Planes de reducción y contingencia Evaluación de los riesgo Registro de Riesgos 141 Planificación de la Gestión de Riesgos • Proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos. • En fase temprana. • Salida: Plan de Gestión de Riesgos (parte del Plan de Gestión del Proyecto): Metodología Roles y responsabilidades Preparación del presupuesto Periodicidad Categorías de riesgos Definiciones de niveles probabilidad e impacto (relativas, numéricas). 142 Identificación de Riesgos • Determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus características. • Participa todo el personal (sentido de pertenencia y responsabilidad) • Proceso iterativo. • Identificar: Factores internos (lo que puedo controlar o influenciar). Factores externos (fuera de mi alcance). Pe. Quiebra la tablita Genéricos: comunes a todo proyecto de software. Específicos: vulnerabilidades específicas de un proyecto dado. • Salida: Registro de Riesgos: Lista de riesgos identificados Causas (= condiciones o eventos que darían lugar al riesgo) 143 Categorías de Riesgos (PMBoK) Técnico Externo Requisitos Tecnología Complejidad e interfaces Rendimiento y fiabilidad Calidad de la organización Dirección de proyectos Subcontratistas y proveedores Dependencias del proyecto Regulatorio Recursos Planificación Mercado Financiación Control Cliente Priorización Estimación Comunicación Condiciones climáticas 144 Clasificación de Riesgos (Sommerville) Riesgos: del proyecto del producto del negocio Problemas •presupuesto de: •agenda •personal •recursos •del cliente y sus requisitos •tamaño •complejidad del proyecto •diseño •interfaz •incertidumbre técnica •obsolescencia o de utilización de tecnología de punta •cambio en la dirección •cambios de estrategia de negocio •cambios en el mercado •pérdidas en la empresa Afectan: •la calidad del sw resultante. •al equipo de desarrollo y a •la realización del proyecto en sí. •el costo y •la duración del proyecto. 145 Riesgo Tipo Descripción Abandono del personal del proyecto Proyecto Personal experimentado deja el proyecto antes de su finalización. Cambios de gerencia Proyecto Cambios en la gerencia, con diferentes prioridades. HW no disponible Proyecto HW para el desarrollo, el testing o la implantación no está disponible en la fecha acordada. Cambio en los requisitos Proyecto y producto El número o el impacto de los cambios en los requisitos es mayor al esperado. Retrasos en la especificación Proyecto y producto La especificación de las interfaces no están disponibles en la fecha acordada. Tamaño subestimado Proyecto y prod. El tamaño del proyecto se ha subestimado. Herramientas CASE no performantes Producto Las herramientas CASE para el desarrollo no son todo lo eficientes que se esperaba. Cambios de tecnología Negocio La tecnología sobre la cual iba a construirse el proyecto es sustituída por una nueva. Producto de la competencia Negocio Un producto de la competencia aparece en el mercado antes de que el sistema se termine de construir. 146 Tipos más comunes de riesgos (Sommerville) Tipo de riesgo Técnicos (tecnologías utilizadas (sw y hw)) De personal (equipo de desarrollo) Organizacionales (del ambiente organizacional de desarrollo y del cliente) Ejemplos BD no puede procesar la # de transacciones/seg esperada. Componentes de SW a reusar defectuosos. Tecnologías desconocidas. No se consigue personal con las habilidades requeridas. Personal clave no está disponible. No se puede proveer la capacitación necesaria. Nueva gerencia. Probs. financieros reducen presupuesto. De herramientas El código generado es ineficiente. Incompatibilidad entre herramientas. De requerimientos Cambios en reqs requieren trabajo de rediseño importante. Los clientes no logran entender impacto de cambios solicitados. De estimación Tiempo de desarrollo, tasa de reparación de defectos y/o tamaño subestimados. 147 “Top 10 Risk Items” (Boehm) 1989 1995 1. Limitaciones de Personal 1. Limitaciones de Personal 2. Calendario, Presupuesto, Procesos 3. COTS, componentes externos 4. Requerimientos inadecuados 5. Interfaz de usuario inadecuada 6. Arquitectura, desempeño, calidad 7. Cambios en Requisitos 8. Software Heredado 9. Tareas externas 10. Forzar ciencia de computación 2. Calendario y Presupuesto 3. Funciones equivocadas 4. Interfaz de usuario no adecuada 5. “Gold plating” (preciosismo) 6. Cambios en Requisitos 7. Suministros externos 8. Tareas externas 9. Desempeño de Tiempo Real 10. Forzar ciencia de computación 148 Análisis Cualitativo de Riesgos • Evaluar los riesgos identificados: Impacto o pérdida asociada si ocurre Probabilidad de ocurrencia • Calificarlos y priorizarlos según Severidad o Exposición: (Severidad= impacto * probabilidad) • Registrar: detalles explicativos asunciones agruparlos por categoría o fase del proyecto o causas comunes, para analizar indicadores de prioridad: • urgencia – tiempo para dar respuesta • síntomas y señales de advertencia • calificación del riesgo 149 Análisis Cuantitativo de Riesgos • Opcional • Técnicas: Análisis de sensibilidad Análisis del valor monetario esperado Análisis mediante árbol de decisiones Modelado y simulación 150 Diagrama de Árbol de Decisiones Definición de decisión Nodo de decisión Nodo de posibilidad Valor del camino Decisión a tomar E: Costo de cada opción S: Decisión tomada (V/F) E: Prob. de escenarios, Recompensa si ocurre S: Valor monet. esp.(EMV) Beneficios - costos Construir nueva planta ¿Construir o mejorar? Fuerte demanda F -$120 EMV del Nodo de Posibilidad = $ 42,5 M Poca demanda EMV de la decisión = $ 49 M Fuerte demanda Mejorar planta existente V -$50 65% $80M $200 35% -$30M $90 65% $70M $120 EMV del Nodo de Posibilidad = $ 49,0 M Poca demanda 35% $60 $10M 151 Planificación de la Respuesta Estrategias • Evitar / Explotar • Transferir / Compartir • Mitigar / Mejorar: (= reducir / aumentar probabilidad o impacto) • Aceptar: decisión de no cambiar plan de gestión del proyecto o no se pudo identificar estrategia de respuesta adecuada. • Pasivamente: – Aceptar consecuencias – Si pasa veo qué hago • Activamente – Establecer reserva para contingencias (t, $, RRHH). • Respuesta para Contingencias: Plan de Contingencia: • solo se ejecutará bajo condiciones predefinidas / eventos 152 Planificación de la Respuesta Ejemplos • Evitar: Componentes defectuosos - Reemplazar componentes potencialmente defectuosos con componentes comprados de fiabilidad conocida. • Mitigar: Personal enfermo – Reorganizar el equipo para que haya más de una persona en puestos clave. Pérdida de información – Mitigación: Backup • Plan de contingencia: Problemas financieros – Preparar un informe para la gerencia marcando contribuciones del proyecto al negocio. Si se va Fulano de la empresa, Sultano se hace cargo. 153 Mitigación del Riesgo • Quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Se justifica dependiendo de: Nivel de Reducción= (severidad antes de reducciónseveridad después de reducción) / (costo de reducción) Si nivel de reducción<1 no valdrá la pena 154 Seguimiento y Control de Riesgos • • • • Monitorear riesgos periódicamente: Detectar riesgos nuevos o que cambien Seguimiento de riesgos identificados Seguimiento de condiciones que disparan planes de contingencia • Revisar ejecución de las respuestas a los riesgos y su efectividad. 155 Actividades en Gestión de Riesgos Según Rook, 1993 Lista de Comprobación Descomposición Análisis de Supuestos Análisis de Procs. de Decisión de Sistemas Dinámica Modelos de Desempeño Modelos de Costo Análisis de Redes Análisis de Decisiones Factores de Riesgo en Calidad Identificar Riesgos Evaluar Riesgos Analizar Riesgos Priorizar Riesgos Gestión de Riesgos No se pueden atender todos Impacto y/o Probabilidad Severidad de Riesgos Reducción Compuesta Reducir Incertidumbre Reducir Riesgos Control de Riesgos Planear Solución de Riesgos Qué hacer si ocurre Periódicamente, o en hitos del proyecto Resolver Riesgos Obtener Información Evitar un Riesgo Transferirlo Evaluar Nivel de Reducción Desarrollar el Proceso Planear elemento de Riesgo Plan integrado Reducir Riesgo Una vez Monitoreo e Informes ocurrido 156 Reevaluar Riesgos Riesgos y el Plan del Proyecto • Actividades de Reducción de Riesgos ->WBS • Considerarlas en plazo, esfuerzo, costo • Prever un colchón en el plazo 8% de duración para proyectos normales (no planificar con el enfoque “si todo sale bien”) más si el riesgo de pasarse de la fecha estipulada para el proyecto lo justifica 157 Gestión de la Calidad Gestión de la Calidad • Planear la calidad: identificar estándares de calidad relevantes al proyecto y cómo satisfacerlas • Asegurar la calidad: asegurar que los estándares se cumplieron detectar de desviaciones durante el proceso de producción para aumentar la confianza en la obtención de los objetivos de calidad • Controlar la calidad: control de productos obtenidos Gestión de la Q debe reportar a alta gerencia directamente, por encima del jefe de proyecto, para que obj. de Q no estén comprometidos por recortes de presupuesto o calendario. 159 Gestión de la Calidad Gestión de la Calidad Planear la Calidad • Responsabilidades • Estándares • Procedimientos • Puntos de Control • Métricas de Q • Checklists Asegurar la Calidad Controlar la Calidad • Revisiones • Verificar • Auditorías • Validar WBS 160 Plan de Calidad • Plan de Calidad: Descripción del producto, mercado y calidad esperada. Planes del producto: fechas de liberación de versiones, responsables del producto, planes de distribución del producto. Desc. de procesos para el desarrollo y la gestión del producto. Los atributos de calidad más importantes del producto: Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad, Robustez, Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad, Complejidad, Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad, Facilidad de Aprendizaje Procedimientos para evaluar si un atributo de calidad está presente en el producto. Gestión de riesgos claves que pueden afectar la calidad del producto. 161 Gestión de la Calidad • Relación entre calidad del proceso y calidad del producto: es claro en procesos de manufactura, porque el proceso se puede estandarizar y monitorear fácilmente. el SW no es manufacturado sino diseñado – difícil predecir cómo cambios en proceso afecta Q del producto. Pero experiencia muestra relación. 162 Gestión de la Configuración Gestión de la Configuración • Gestión de los componentes de un producto: Registro y control de los cambios de un producto y de sus componentes Coordinación fuente-ejecutable • Gestión de los entregables de un proyecto: Registro y control de sus cambios Asegurar su disponibilidad (respaldos) Generación y Control de la Línea Base o de Referencia WBS 164 Gestión de las Comunicaciones Gestión de las Comunicaciones Procesos involucrados: Planificación de las comunicaciones Distribución de la información Reportes de situación, avance y predicciones Cierre administrativo 166 Comunicación entre los Involucrados • Patrocinador, Cliente, Usuario, Desarrolladores, Otros Interesados-Involucrados • Procedimientos de comunicación periódicos, hitos formales, no formales revisiones conjuntas (con Cliente, Usuarios, etc.) • Manejo de Expectativas de los interesados • Decisiones por personas autorizadas y con conocimiento de causa WBS 167 Plan de Gestión del Proyecto Plan de Gestión del Proyecto • Documento para comunicar : organización estimaciones de costo y duración calendario de actividades e hitos del proyecto la gestión y el análisis de riesgos al cliente y al equipo de trabajo 169 Plan de Gestión del Proyecto – Puntos (1) • Alcance • Descripción técnica del sistema propuesto • Estándares, procedimientos y técnicas y herramientas propuestas • Calendario • Organización del equipo de proyecto • Plan de Gestión de RRHH • Plan de Capacitación 170 Plan de Gestión del Proyecto – Puntos (2) • • • • • • • Plan de Aseguramiento de la Calidad Plan de Gestión de la Configuración Plan de Verificación y Validación Plan de Gestión de Riesgos Procedimientos para la Gestión de Cambios Plan de Comunicaciones a los Interesados Plan de Mantenimiento 171 Registro y Control de Avance Bibliografía específica: •Practice Standard for Earned Value Management (PMI – 2005) Registro y Control de Avance • Saber dónde está un proyecto y hacia dónde está yendo, comparando con lo planificado. • Objetivos: medir analizar predecir informar el desempeño en costos y cronograma 173 Medición del Desempeño del Proyecto • Dimensiones: Granularidad del desglose de actividades – nivel de detalle del WBS Frecuencia de la medición – Intervalo en que el desempeño del proyecto es medido • Dependen de: importancia (significance) – impacto del fracaso o éxito. Factores que la afectan: – financieros – políticos – ambientales incertidumbre – probabilidad de fracaso o éxito. Factores que contribuyen: – tamaño – complejidad – duración 174 Registro y Medición del Avance • Actividades cumplidas (entregables obtenidos) Cuidado con los significados, ej. “programa terminado” = ¿terminada la codificación? ¿revisado por un par? ¿pasó la prueba unitaria? ¿pronto para entrar en explotación? • Actividades empezadas • ¿Cómo considerar actividades a medias? 175 Técnicas de Medición • Selección de la técnica en base a: Tangiblidad del producto Duración del esfuerzo 176 Técnicas de medición – Productos Tangibles (I) • Técnicas de fórmula fija: Tareas no empezadas en 0 Tareas comenzadas: Se asigna un % fijo al fin del primer período de medición (independientemente del avance real) y el resto al completar la tarea: • 50/50 – con muchas actividades se compensa – con pocas actividades, hay problema • 25/75 o • 0/100 - Enfoque pesimista: actividad no terminada = avance 0: – avance medido no sesgado por estimaciones de avance de tareas intermedias. – avance en tareas gdes. no se refleja granularidad del plan Apropiadas para tareas cortas 177 Técnicas de medición – Productos Tangibles (II) • Hitos con peso: Se divide la tarea en segmentos, marcando hitos comprobables Se asigna un valor a cada hito alcanzado Apropiada para tareas más largas, con entregables intermedios tangibles. • Porcentaje de completitud: Es la técnica más subjetiva, si no hay indicadores objetivos (pe. # unidades del producto completas) En cada período de medición, el responsable de la tarea estima el % de trabajo completado. Riesgo del Síndrome del 90% 178 Técnicas de medición – Productos Intangibles • Esfuerzo repartido si la tarea B tiene una relación directa de soporte con otra A. Pe. (QA, inspecciones) El VG para cada período de medición es directamente proporcional al de la tarea A. • Nivel de esfuerzo tareas que no producen resultados tangibles que puedan ser medidos objetivamente. Pe. adm. del proyecto se asigna un valor a cada período de medición y se acredita al finalizar el mismo. 179 Registro y Control de Avance Técnicas • Gantt • Diagrama de Evolución de Gastos • Enfoque del Valor Ganado 180 Registro y Control de Avance Técnicas - Gantt Actividad A B C D A y B están atrasadas, C adelantada, ¿y el proyecto? ¿Está costando más o menos de lo previsto? 181 Analizar Avance en Gantt • Enfoque posible: analizar Camino Crítico • No siempre da información: incertidumbre cuáles van a estar en CC por duración muchas actividades sin relación de precedencia y recursos limitados. 182 Registro y Control de Avance – Técnicas - Diagrama de Evolución de Gastos $ Diagrama de Planificado Evolución Real de Gastos Acumulados Se lleva gastado más de lo previsto a la fecha, pero t ¿cuál fue el avance logrado? ¿se va a gastar más o menos de lo previsto? 183 Registro y Control de Avance – Técnicas Enfoque del “Valor Ganado” • Modelo implícito en diagrama de Gantt nos dificulta determinar si el proyecto está o no atrasado. • Diagrama de evolución de gastos permite ver gastado respecto a lo planificado gastar en el tiempo, pero sin relacionarlo con los logros planificados. • El enfoque del “valor ganado” corresponde a un modelo en el que se unifican todas las actividades planificadas llevándolas a $ por su costo planificado. Tenemos un plan de gastos que coincide con el plan de logros (lo que ganamos). A posteriori es posible controlar si se logró el avance previsto y si costó lo previsto. Se pueden obtener: % de avance, días de atraso, desviación de costos. 184 Enfoque de Valor Ganado Costo Final de acuerdo a tendencia(CT) $ Planificado Costo Planificado Final (CPF) Valor Ganado (Valor presupuestado del avance logrado) Costo Real en t0 Valor Ganado en t0 es el previsto para t1 0 t1 t0 Fin Planificado (FP) t Fin de acuerdo a tendencia (FT) 185 Enfoque del Valor Ganado Medidas de Desempeño Respecto al Tiempo Preguntas de Gestión del Proyecto Medidas de desempeño (MVG) ¿Cómo vamos respecto al tiempo? Análisis y Predicción de Cronograma -¿Estamos adelantados o atrasados? -Varianza del Cronograma (SV = VG -VP) -¿Cuánto? - Varianza del Tiempo (TV = TP – TR) ¿Cuán eficientemente estamos usando el tiempo? - Índice de Desempeño del Cronograma (SPI = VG / VP) ¿Cuándo vamos a terminar? -Fin de acuerdo a la tendencia (FT = FP / SPI) Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP | Tiempo Planificado: TP | Tiempo Real: TR | Final Planificado: FP 186 Enfoque del Valor Ganado Medidas de Desempeño Respecto al Costo ¿Cómo vamos respecto al costo? Análisis y Predicción de Costos ¿Estamos por encima o por debajo del -Varianza del Costo presupuesto? ¿Cuánto? (VC = VG - CR) - ¿Cuán eficientemente estamos usando los recursos? -Índice de Desempeño del Costo (CPI = VG / CR) ¿Cuánto va a costar el proyecto? -Costo de Acuerdo a Tendencia (CFT= CFP / CPI) Costo Real: CR | Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP | Costo Final Planificado: CFP 187 Enfoque del Valor Ganado • Permite detectar desviaciones en costo y plazo y tendencias en etapas tempranas del proyecto (15-20%) • Adecuado para proyectos grandes (CC puede aparecer por cualquier lado) o limitados por recursos (muchas actividades que podrían desarrollarse en paralelo) • VG puede no mostrar varianza en el cronograma pero igual el proyecto está atrasado, cuando tareas futuras son terminadas antes que tareas en el CC. 188 Enfoque del Valor Ganado – Guías prácticas 1. Establecer la línea base para medir el desempeño (valor planificado) (LBD) Descomponer el alcance (WBS) Asignar responsabilidades de gestión Desarrollar un cronograma y el VP para cada tarea Seleccionar las técnicas de medida para todas las tareas Mantener la integridad de la línea base para medir el desempeño. Solo se podría cambiar ante: • • cambios en el alcance desempeño pasado pobre y la LBD ya no sirve para medir 189 Técnicas 1.50/50 2. Hitos con peso 3. 25/75 4. 0/100 5. Hitos con peso 6. 50/50 190 Enfoque del Valor Ganado – Guías prácticas 2. Medir y analizar el desempeño contra la LBD Registrar el uso de los recursos Medir el avance Acreditar el valor ganado de acuerdo a las técnicas elegidas Analizar y predecir desempeño de costos y cronograma Informar problemas de desempeño y/o tomar acciones pertinentes 191 Fecha de hoy: 30 de abril 192 Ejercicio • Calcular SV, TV, SPI, FT • Calcular VC, CPI, CFT 193 Ejemplo Valor Ganado 18 Relevamiento 10 Diseño 80% - 100% 20 Desarrollo 70% - 80% 40 Verificación, Instalación y Capacitación 0% - 15% • Valor planificado = 18 + 10 + 16 + 6 = $50 • Valor Ganado = 18 + 8 + 14 + 0 = $40 • Costo Actual = $45 194 Ejemplo Valor Ganado (2) 100 90 80 Recursos 70 60 VP VG CA 50 40 30 20 10 0 1 2 3 Tiempo 195 Ejemplo Valor Ganado (3) • Schedule Variance = 40 - 50 = -$10 • Schedule Performance Index = 40 / 50 = 0.8 • El Cost Variance es la diferencia entre el valor ganado y el costo actual. En este ejemplo, corresponde a $5 con signo negativo. • El Cost Performance Index (CPI) is 40/45 = 0.89. O sea que el proyecto tiene un costo de la eficiencia que indica que provee $0.89 por cada peso/dólar gastado hasta el momento. 196
