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DE LA ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE A LA ORGANIZACIÓN
AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA
DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO*
Esteban López Zapata**
Fernando Enrique García Muiña***
Susana María García Moreno****
*
El presente artículo es resultado de una investigación titulada “La estrategia empresarial y el aprendizaje organizativo:
UHODFLRQHVVLJQL¿FDWLYDV\VXHIHFWRVREUHORVUHVXOWDGRVHPSUHVDULDOHV´UHDOL]DGDSRUOD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV
GHVGHHO(ODUWtFXORVHUHFLELyHO\VHDSUREyHO
**
&DQGLGDWRDGRFWRUHQ&LHQFLDVGHOD(PSUHVD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD0$HQ'LUHFFLyQGH
(PSUHVDV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDHVSHFLDOLVWDHQ3VLFRORJtD2UJDQL]DFLRQDO8QLYHUVLGDGGH6DQ%XHQDYHQWXUD0HGHOOtQ&RORPELDSURIHVLRQDOLQJHQLHURDGPLQLVWUDGRU8QLYHUVLGDG1DFLRQDOGH
&RORPELD0HGHOOtQ&RORPELD3URIHVRU8QLYHUVLGDGGH$QWLRTXLD0HGHOOtQ&RORPELD0LHPEURGHOJUXSR
GHLQYHVWLJDFLyQ&RPSRUWDPLHQWR+XPDQR2UJDQL]DFLRQDOCOMPHOR&RUUHRHOHFWUyQLFRHORSH]#HFRQRPLFDVXGHD
edu.co
***
3K'HQ&LHQFLDV(FRQyPLFDV\(PSUHVDULDOHV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDOLFHQFLDGRHQ
$GPLQLVWUDFLyQ\'LUHFFLyQGH(PSUHVDV8QLYHUVLGDG&RPSOXWHQVHGH0DGULG0DGULG(VSDxD3URIHVRUWLWXODU8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD&RUUHRHOHFWUyQLFRIHUQDQGRPXLQD#XUMFHV
****
3K'HQ&LHQFLDV(FRQyPLFDV\(PSUHVDULDOHV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDOLFHQFLDGRHQ
$GPLQLVWUDFLyQ\'LUHFFLyQGH(PSUHVDV8QLYHUVLGDG&RPSOXWHQVHGH0DGULG0DGULG(VSDxD3URIHVRUDWLWXODUGLUHFWRUDGHO'HSDUWDPHQWRGH(FRQRPtDGHOD(PSUHVD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD&RUUHR
HOHFWUyQLFRVXVDQDPDULDJDUFLD#XUMFHV
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
RESUMEN
'HODRUJDQL]DFLyQTXH
aprende a la organización
DPELGLHVWUDHYROXFLyQ
teórica del aprendizaje
organizativo
La literatura sobre el aprendizaje organizativo ha presentado un notable desarrollo en las últimas décadas; sin embargo, aún existen vacíos en la comprensión
de los factores que lo determinan. El artículo revisa la evolución en este campo
desde el enfoque original de “la organización que aprende” hasta el enfoque
más reciente de “la organización ambidiestra”, aquella que es hábil para desarrollar simultáneamente sus aprendizajes de exploración y explotación. Se
analiza el concepto de ambidestreza organizativa y su impacto en el desempeño
HPSUHVDULDO\VHSURSRQHXQPRGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHLQÀX\HQVREUH
dicha capacidad (estructura, cultura, liderazgo, entorno y estrategia), los cuales
FRQ¿JXUDQSURPLVRULDVOtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQHQHVWHFDPSR
Palabras clave: aprendizaje organizativo, ambidestreza, exploración, explotación
&ODVL¿FDFLyQ-(/ D83, M53, O32
ABSTRACT
)URPWKHOHDUQLQJ
WRWKHDPELGH[WURXV
organization:
7KHRUHWLFDOHYROXWLRQRI
organizational learning
Despite the remarkable progress attained by organizational learning literature
in recent decades, a series of gaps in the understanding of the factors that deWHUPLQHVDLGLPSURYHPHQWVWLOOSHUVLVW7KHHYROXWLRQRIWKLV¿HOGLVUHYLHZHG
IURPWKHRULJLQDODSSURDFKRIWKH³OHDUQLQJRUJDQL]DWLRQ´WRWKHQHZHUSHUVSHFtive of the “ambidextrous organization”, one that is able to simultaneously develop exploration and exploitation learning processes. We analyze the concept
of Organizational Ambidexterity and its impact on business performance, and
SURSRVHDPRGHOWKDWLQWHJUDWHVWKHIDFWRUVLQÀXHQFLQJWKLVFDSDELOLW\VWUXFWXUH
FXOWXUHOHDGHUVKLSVWUDWHJ\DQGHQYLURQPHQWZKLFKFRQVWLWXWHSURPLVLQJUHVHDUFKOLQHVLQWKLV¿HOG
Keywords: Organizational learning, ambidexterity, exploration, exploitation
-(/&ODVVL¿FDWLRQ D83, M53, O32
RESUMO
'DRUJDQL]DomRTXH
DSUHQGHjRUJDQL]DomR
DPELGHVWUDHYROXomR
teórica do aprendizado
organizativo
A literatura sobre o aprendizado organizativo tem apresentado um notável
desenvolvimento nas últimas décadas; no entanto, ainda existem vazios na
compreensão dos fatores que o determinam. O artigo revê a evolução neste
campo, desde o enfoque original de “a organização que aprende” até o enfoque
mais recente de “a organização ambidestra”, aquela que é hábil para desenvolver simultaneamente os seus aprendizados de exploração. É analisado o
conceito de ambidestria organizacional e o seu impacto sobre o desempenho
HPSUHVDULDOHpSURSRVWRXPPRGHORTXHLQWHJUDRVIDWRUHVTXHWrPLQÀXrQFLD
sobre essa capacidade (estrutura, cultura, liderança, entorno e estratégia), os
TXDLVFRQ¿JXUDPSURPLVVRUDVOLQKDVGHSHVTXLVDQHVWHFDPSR
3DODYUDVFKDYH Aprendizado organizativo, ambidestria, exploração
&ODVVL¿FDomR-(/ D83, M53, O32
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Introducción
'HVGHKDFHDOJXQDVGpFDGDVFXDQGRVHSRSXODUL]yODLGHDGHTXHODFDSDFLGDGGHDSUHQGHUPiVUiSLGRTXHORVFRPSHWLGRUHVSRGUtD
VHUOD~QLFDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOH
'H*HXVHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVHKDFRQYHUWLGRHQXQRGHORVWHPDVGH
PD\RULQWHUpVDFDGpPLFR\SURIHVLRQDOHQHO
FDPSRGHOD$GPLQLVWUDFLyQGH(PSUHVDV
'HKHFKRVHDERUGDHODSUHQGL]DMHFRPRXQ
IHQyPHQRTXHQRVyORRFXUUHHQODVPHQWHV
GHORVLQGLYLGXRVVLQRWDPELpQHQORVJUXSRV
en las organizaciones y en las comunidades
GHRUJDQL]DFLRQHVeVWHKDVLGRXQFDPSR
TXHKDFRQWDGRFRQQRWDEOHVDSRUWHVGHVGH
GLYHUVDVGLVFLSOLQDVFRPROD3VLFRORJtDOD
(GXFDFLyQOD6RFLRORJtDOD(FRQRPtDODV
&LHQFLDVGHOD,QIRUPDFLyQ\SRUVXSXHVWR
ODV&LHQFLDV$GPLQLVWUDWLYDV
$SDUWLUGHXQDUHYLVLyQGHODHYROXFLyQWHyULFDGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHOREMHWLYR
de este artículo consiste en proponer un moGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQ
ODFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMHDPELGLHVWUR\
VXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxRHPSUHVDULDO
,QLFLDOPHQWHVHDERUGDHOVXUJLPLHQWRGHO
concepto de aprendizaje organizativo y la orJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHDVtFRPRHOGHVDUUROORSDUDOHORGHRWUDVWHRUtDVFX\DVIURQWHUDV
FRQFHSWXDOHVVHKDQKHFKRGLIXVDVHQWUHVt
WDOHVFRPRHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRV
HOFDSLWDOLQWHOHFWXDOODVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVODJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRODFDSDFLGDG
GHDEVRUFLyQ\ODFRUULHQWHHPHUJHQWHGHOD
RUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDODFXDOPDUFDXQ
QXHYRKLWRHQHOFDPSRGHODSUHQGL]DMHRUganizativo.
$ SDUWLU GHO GLOHPD SODQWHDGR SRU 0DUFK
VREUHODVFRQGLFLRQHVFRQWUDGLFWRULDV
TXHLPSOLFDQORVDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVXUJHHOFRQFHSWRGHOD
RUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDFRPRDTXpOODTXH
GHVDUUROODGHIRUPDVLPXOWiQHDDPERVWLSRV
GHDSUHQGL]DMH'HVGHHVWHSXQWRVHKDFH
una revisión de los conceptos asociados a la
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\VXLPSDFWRVREUH
HOGHVHPSHxR(QHVWHVHQWLGRFDEHFRQFOXLU
HOHOHYDGRSRWHQFLDOHVWUDWpJLFRGHHVWHWLSR
GHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\DTXHFODUDPHQWHVHUHODFLRQDGHPDQHUDGLUHFWD\VLJQL¿FDWLYDFRQORVUHVXOWDGRVHPSUHVDULDOHV
3RUHOORVHSURSRQHHOPRGHORTXHLQWHJUD
ORVIDFWRUHVTXHLQÀX\HQHQODFDSDFLGDGGH
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDDVtFRPRDTXHOORV
TXHPRGHUDQODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D
\GHVHPSHxRVHSUHVHQWDQDOJXQDVFRQFOXVLRQHV\OtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQTXHLPSXOsarán la evolución teórica de este campo
emergente.
Evolución del aprendizaje
organizativo
(OFRQFHSWRGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRIXH
DERUGDGRRULJLQDOPHQWHSRU&\HUW\0DUFK
SDUDH[SOLFDUODIRUPDFRPRODVRUganizaciones se adaptan a los estímulos del
HQWRUQR8WLOL]DQGRFRQFHSWRVGHOD3VLFRORJtDFRQGXFWXDOORVDXWRUHVGHVDUUROODQXQD
teoría del comportamiento de la empresa
TXHH[SOLFDFyPRODVFRPSDxtDVPRGL¿FDQ
VXVGHFLVLRQHVREMHWLYRV\UHJODVLQWHUQDV
DSDUWLUGHVXSURSLDH[SHULHQFLD\ODH[SHULHQFLDREVHUYDGDHQRWUDVFRPSDxtDV'HVGH
HVWHHQIRTXHVHFRQVLGHUDTXHHODSUHQGL]DMH
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RFXUUHFXDQGRVHSUHVHQWDXQFDPELRHQHO
comportamiento de la organización.
$XWRUHV SRVWHULRUHV DVXPHQ XQ HQIRTXH
FRJQLWLYRTXHFRQVLGHUDTXHHODSUHQGL]DMH
RFXUUHFXDQGRVHSUHVHQWDXQFDPELRHQORV
FRQRFLPLHQWRVTXHSRVHHODRUJDQL]DFLyQ
DXQTXHHOORQRLPSOLTXHXQFDPELRHQVX
FRPSRUWDPLHQWR(VWHHQIRTXHFHQWUDVXLQWHUpVHQODWUDQVIRUPDFLyQGHODHVWUXFWXUD
FRJQLWLYDGHODRUJDQL]DFLyQFRPRUHVXOWDGRGHODLQWHJUDFLyQGHQXHYDLQIRUPDFLyQ
FRQVLGHUDQGRDVSHFWRVFRPRODPHPRULDORV
incentivos de aprendizaje y las estructuras de
FUHHQFLDV0DUFK\2OVHQ'XQFDQ\
:HLVV-HOLQHN
)LRO\/\OHVSUHVHQWDQXQDUHYLVLyQ
GHDPERVHQIRTXHVHLGHQWL¿FDQVXLQÀXHQcia complementaria. Las autoras plantean la
QHFHVLGDGGHGLIHUHQFLDUORVFRQFHSWRVGH
DSUHQGL]DMH\DGDSWDFLyQWHQLHQGRHQFXHQWD
sus dimensiones conductuales y cognitivas.
'HHVWDIRUPDGH¿QHQHODSUHQGL]DMHFRPR
HOGHVDUUROORGHLGHDVFRQRFLPLHQWRV\DVRFLDFLRQHVHQWUHDFFLRQHVSDVDGDV\IXWXUDV
PLHQWUDVTXHGH¿QHQODDGDSWDFLyQFRPROD
KDELOLGDGGHKDFHUDMXVWHVLQFUHPHQWDOHVD
SDUWLUGHFDPELRVGHOHQWRUQRRGHODHVWUXFtura de metas de la organización.
2WURVDXWRUHVKDQVLGRFUtWLFRVFRQODVWHRUtDV
TXHDVLJQDQDWULEXWRVKXPDQRVDODVRUJDQL]DFLRQHV6LPRQFRQVLGHUDLQFRUUHFWR
GHFLUTXHXQDRUJDQL]DFLyQ³KDDSUHQGLGR´
DOJR3DUDpOHODSUHQGL]DMHHQODRUJDQL]DFLyQVyORRFXUUHFXDQGRVXVPLHPEURVGH
IRUPDLQGLYLGXDODGTXLHUHQXQFRQRFLPLHQto o cuando ingresan a la empresa nuevos
PLHPEURVFRQQXHYRVFRQRFLPLHQWRVVLQ
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HPEDUJRKDVLGRSUHGRPLQDQWHODLGHDGH
TXHHODSUHQGL]DMHVtSXHGHVHUXQSURFHVR
FROHFWLYR\TXHHOFRQRFLPLHQWRJHQHUDGRHQ
XQJUXSRXRUJDQL]DFLyQHVDOJRPiVTXHOD
suma de los conocimientos individuales de
VXVPLHPEURV
(QHVWDOtQHD6KULYDVWDYDFRQVLGHUD
TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHVXQSURFHVR
FROHFWLYRHQHOFXDOORVLQGLYLGXRVDGTXLHUHQ
HOFRQRFLPLHQWRHQSULPHUOXJDUSHURHOSURFHVRHVDIHFWDGRSRUXQDPSOLRFRQMXQWRGH
YDULDEOHVVRFLDOHVSROtWLFDV\HVWUXFWXUDOHV
TXHLPSOLFDQFRPSDUWLUHOFRQRFLPLHQWR\ODV
FUHHQFLDVHQWUHHOORV+HGEHUJUHVDOWD
TXHODVRUJDQL]DFLRQHVQRWLHQHQXQFHUHEUR
FRPRWDOSHURVtFXHQWDQFRQVLVWHPDVFRJQLWLYRV\PHPRULDVGHWDOIRUPDTXHORVKiELWRV\FUHHQFLDVLQGLYLGXDOHVVHFRQYLHUWHQ
en puntos de vista compartidos e ideologías.
/RVLQGLYLGXRVFDPELDQSHURODPHPRULD
organizativa preserva ciertos comportamienWRVPDSDVPHQWDOHVQRUPDV\YDORUHVDOR
ODUJRGHOWLHPSR6HSODQWHDHQWRQFHVTXHHO
aprendizaje y la memoria organizativa no sóORUHVLGHQHQODPHQWHGHORVLQGLYLGXRVVLQR
WDPELpQHQODVUXWLQDVRUJDQL]DWLYDV1HOVRQ
\:LQWHU/HYLWW\0DUFK
&RQVLGHUDQGRHVWDVFRQGLFLRQHVKDQVXUJLGRDOJXQRVPRGHORVTXHLQWHQWDQH[SOLFDU
FyPR HO FRQRFLPLHQWR DGTXLULGR SRU ORV
individuos se convierte en conocimiento
FROHFWLYRTXHSXHGHVHUDSURYHFKDGRSRUWRGDODRUJDQL]DFLyQ+XEHUFRQVLGHUD
TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVHSUHVHQWD
FXDQGRODRUJDQL]DFLyQPRGL¿FDHOUDQJRGH
VXVFRPSRUWDPLHQWRVSRWHQFLDOHVDWUDYpVGHO
SURFHVDPLHQWRGHODLQIRUPDFLyQORFXDOLQFOX\HFXDWURSURFHVRVFODYHVODDGTXLVLFLyQ
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GHFRQRFLPLHQWRODGLVWULEXFLyQGHLQIRUPDFLyQODLQWHUSUHWDFLyQGHLQIRUPDFLyQ\OD
PHPRULDRUJDQL]DWLYD&URVVDQ/DQH\:KLWHSODQWHDQRWURPRGHORTXHLQWHQWD
H[SOLFDUFyPRHODSUHQGL]DMHLQGLYLGXDOVH
convierte en aprendizaje grupal y organizaWLYRDWUDYpVGHFXDWURSURFHVRVSVLFROyJLFRV
\VRFLDOHVODLQWXLFLyQODLQWHUSUHWDFLyQOD
integración y la institucionalización del conocimiento. La intuición e interpretación se
SUHVHQWDQDQLYHOLQGLYLGXDOODLQWHJUDFLyQD
nivel grupal y la institucionalización a nivel
organizativo.
'HIRUPDSDUDOHODDHVWRVPRGHORVGHVFULSWLYRVTXHSUHWHQGHQUHVSRQGHUDODSUHJXQWD
¿cómo aprenden las organizaciones"\TXH
HQFXHQWUDQXQPD\RULQWHUpVHQODVFRPXQLGDGHVDFDGpPLFDVVXUJHRWURHQIRTXHPiV
SUDJPiWLFRTXHJHQHUDXQPD\RULQWHUpVHQ
ODVHPSUHVDVORVFRQVXOWRUHV\ORVSURIHVLRQDOHVHOFXDOSUHWHQGHUHVSRQGHUDODSUHJXQ-
ta ¿qué caracteriza a las organizaciones que
aprenden mejor"'LFKRHQIRTXHVHFRQRFH
FRPR³ODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH´
(OFRQFHSWRGHODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH
VHKL]RSRSXODUDUDt]GHODSXEOLFDFLyQGHLa
quinta disciplina6HQJHXQWH[WRTXH
SURSRQHFLQFRGLVFLSOLQDVTXHFDUDFWHUL]DQD
ODVHPSUHVDVDELHUWDVDODSUHQGL]DMHGRPLQLR
SHUVRQDOPRGHORVPHQWDOHVFRQVWUXFFLyQGH
XQDYLVLyQFRPSDUWLGDDSUHQGL]DMHHQHTXLSR
\SHQVDPLHQWRVLVWpPLFR(QWpUPLQRVJHQHUDOHVODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHHVGH¿QLGD
FRPRXQDRUJDQL]DFLyQTXHHVFRPSHWHQWHHQ
ODFUHDFLyQDGTXLVLFLyQ\WUDQVIHUHQFLDGH
FRQRFLPLHQWR\WDPELpQHQODPRGL¿FDFLyQ
GHVXFRPSRUWDPLHQWRSDUDUHÀHMDUHOQXHYR
FRQRFLPLHQWR*DUYLQ
Surgen así múltiples propuestas teóricas de
DWULEXWRVSUiFWLFDV\YDORUHVTXHFDUDFWHUL]DQ
DODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH(QHOFXDGUR
Cuadro 1. Atributos de la organización que aprende
Autores, año
Senge (1990)
Atributos de la organización que aprende
Visión
Dominio
compartida personal
McGill, Slocum
y Lei (1992)
(¿FDFLD
personal
Slater y Narver
(1995)
Nevis, Dibella y
Gould (1995)
Brechas
de desempeño
Apertura Creatividad
Liderazgo
facilitador
Emprendimiento
- Orientación al
mercado
Liderazgo
involucrado
Escaneo imperativo
- Interés por
la medición
- Mentalidad
experimental Clima de apertura Variedad operativa
Pensamiento sistémico
Aprendizaje
en equipo
Pensamiento sistémico
Empatía
Estructura
orgánica Planeación
estratégica
descentralizada
Perspectiva
de sistemas
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Modelos
mentales
Múltiples
defensores
- Educación
continua
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Autores, año
Goh y Richards
(1997)
Atributos de la organización que aprende
Claridad
de
propósito y
misión
Hult y Ferrell
(1997)
Sinkula, Baker
\1RRUGHZLHU
(1997)
Compromiso
del liderazgo
y empoderamiento
Trabajo en
equipo y
resolución de
problemas en
grupo - Transferencia de
conocimiento
Experimentación y
recompensas
Orientación al aprendizaje
Orientación
a los
sistemas
Orientación
Orientación al
a la
equipo
memoria
Perspectiva
de sistemas
Transferencia e integración
de conocimiento
Compromiso
Visión
directivo con el Apertura mental
compartida
aprendizaje
Jérez,
Céspedes y
Valle (2005)
Compromiso
directivo
Cardona y
Calderón (2006)
Apertura y
experimentación
Retención
Comunicación
y recuperay conocimiención del coto compartido
nocimiento
Orientación al aprendizaje
Chiva, Alegre y
Lapiedra (2007)
Experimentación
- Toma de riesgos
-Interacción con el
entorno externo
Diálogo Toma de
decisiones
participativas
Garvin,
Edmondson y
Gino (2008)
Seguridad psicológica -Apreciación de
diferencias - Apertura a nuevas ideas
- Tiempo para la reÀH[LyQ5HFROHFFLyQ
de información - Experimentación
Discusiones
de análisis Transferencia
de información - Educación y entrenamiento
Apertura mental y ex- Pensamienperimentación
to sistémico
Trabajo en
equipo y
comunicación
Resumen
atributos
Liderazgo que
refuerza el
aprendizaje
Liderazgo y
Visión
compromiso
compartida
directivo
Integración
del conocimiento
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
VHSUHVHQWDXQUHVXPHQGHORVDWULEXWRVTXH
GLYHUVRVDXWRUHVKDQLGHQWL¿FDGRHQHVWHWLSR
GHRUJDQL]DFLRQHV3XHGHREVHUYDUVHTXHDOJXQRVDWULEXWRVDSDUHFHQGHIRUPDUHLWHUDGD
FRPRODH[LVWHQFLDGHXQDYLVLyQFRPSDUWLGD
el liderazgo y compromiso directivo con el
DSUHQGL]DMHODDSHUWXUDPHQWDO\ODH[SH-
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ULPHQWDFLyQHOSHQVDPLHQWRVLVWpPLFRHO
WUDEDMRHQHTXLSRODFRPXQLFDFLyQ\ODLQWHgración del conocimiento.
$OWLHPSRTXHVHH[SDQGHODOLWHUDWXUDVREUH
el aprendizaje organizativo y la organización
TXHDSUHQGHVXUJHQRWUDVFRUULHQWHVWHyULFDV
TXHDERUGDQSUREOHPDVVLPLODUHV\FX\DV
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
IURQWHUDVVRQGLIXVDVHQWUHVt6RQHQIRTXHV
teóricos con sus propios modelos y concepWRVSHURWLHQGHQKDFLDODFRQYHUJHQFLD\HQ
HOIRQGRDQDOL]DQXQPLVPRIHQyPHQROD
IRUPDFRPRODVRUJDQL]DFLRQHVDGTXLHUHQ
y administran el conocimiento y la imporWDQFLDTXHWLHQHSDUDHOp[LWRHPSUHVDULDO
$OJXQDVGHHVWDVFRUULHQWHVVRQHOHQIRTXH
EDVDGRHQORVUHFXUVRVHOFDSLWDOLQWHOHFWXDO
ODVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVODJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ\PiV
UHFLHQWHPHQWHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD
(QSULPHUOXJDUHOHQIRTXHEDVDGRHQORV
recursos puede considerarse una teoría más
DPSOLDTXHODGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR
\DTXHVXREMHWLYRHVLGHQWL¿FDUHOSRWHQFLDO
TXHWLHQHXQDRUJDQL]DFLyQSDUDGHVDUUROODU
XQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOHRHQWHQder sus procesos de crecimiento empresarial
DSDUWLUGHORVUHFXUVRVTXHSRVHH3HQURVH
:HUQHUIHOWGHWDOPDQHUDTXHHO
DSUHQGL]DMHHVDERUGDGRVLPSOHPHQWHFRPR
XQRGHORVPHFDQLVPRVDWUDYpVGHORVFXDOHV
ODRUJDQL]DFLyQGHVDUUROODGLFKRVUHFXUVRV
6HFRQVLGHUDTXHXQDRUJDQL]DFLyQSXHGHGHVDUUROODUXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOH
FXDQGRSRVHHUHFXUVRVTXHVRQFRQVLGHUDGRV
YDOLRVRVGXUDGHURVHVFDVRVFRPSOHPHQWDULRVHQWUHVtGLItFLOHVGHLPLWDURUHSOLFDU
GLItFLOHVGHVXVWLWXLUGLItFLOHVGHWUDQVIHULU\
cuyas rentas pueden ser apropiadas directaPHQWHSRUODRUJDQL]DFLyQ%DUQH\
*UDQW $PLW \ 6FKRHPDNHU 3HWHUDI'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDORV
UHFXUVRV\FDSDFLGDGHVTXHFXPSOHQGLFKDV
FDUDFWHUtVWLFDVVRQJHQHUDOPHQWHLQWDQJLEOHV
VRFLDOPHQWHFRPSOHMRV\UHTXLHUHQVHUGHVDUUROODGRVLQWHUQDPHQWHDWUDYpVGHSURFHVRV
de aprendizaje organizativo.
(QVHJXQGROXJDUODWHRUtDGHOFDSLWDOLQWHlectual puede considerarse un complemento
GHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRVHOFXDO
UHFRQRFHODH[LVWHQFLDGHGRVWLSRVGHUHFXUVRVFRQGHVLJXDOYDORUHVWUDWpJLFRWDQJLEOHV
HLQWDQJLEOHV(OFDSLWDOLQWHOHFWXDOVHUH¿HUHD
ORVUHFXUVRVEDVDGRVHQHOFRQRFLPLHQWRTXH
SRUGH¿QLFLyQVRQGHQDWXUDOH]DLQWDQJLEOH
HLQFOX\HQWUHVWLSRVGHDFWLYRVTXHSXHGHQ
generar valor para la organización: el capital
KXPDQRKDELOLGDGHVDFWLWXGHV\DSWLWXGHVGH
ORVLQGLYLGXRVHOFDSLWDOHVWUXFWXUDOUXWLQDV
RUJDQL]DWLYDV\HOFDSLWDOUHODFLRQDOUHODFLRQHVFRQORVFOLHQWHV\HOHQWRUQR(GYLQVVRQ
6WHZDUW%RQWLV<RXQGW
6XEUDPDQLDP\6QHOO(QHVWHFRQWH[WRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHVXQPHFDnismo de la organización para desarrollar y
IRUWDOHFHUGLFKRFDSLWDOLQWHOHFWXDO
(QWHUFHUOXJDUODWHRUtDGHODVFDSDFLGDGHV
GLQiPLFDVWDPELpQFRPSOHPHQWD\H[WLHQGH
HODOFDQFHGHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRV/DVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVVRQKDELOLGDGHVTXHWLHQHXQDHPSUHVDSDUDLQWHJUDU
FRQVWUXLU\UHFRQ¿JXUDUVXVFRPSHWHQFLDV
LQWHUQDV\H[WHUQDVSDUDJHVWLRQDUUiSLGDPHQWHORVHQWRUQRVFDPELDQWHV7HHFH3LVDQR\
6KXHQ6RQFDSDFLGDGHVTXHSHUPLWHQGHWHFWDU\DSURYHFKDUODVRSRUWXQLGDGHV
GHOHQWRUQR\PDQWHQHUODFRPSHWLWLYLGDG
DWUDYpVGHOPHMRUDPLHQWRODFRPELQDFLyQ
ODSURWHFFLyQ\ODUHFRQ¿JXUDFLyQGHORVUHFXUVRVWDQJLEOHVHLQWDQJLEOHVGHODHPSUHVD
7HHFH(ODSUHQGL]DMHRUJDQLzativo puede ser una capacidad dinámica de
HVWHWLSR\DTXHQRVyORSHUPLWHTXHODRUganización desarrolle sus actividades actuaOHVGHIRUPDPiVH¿FLHQWHVLQRTXHWDPELpQ
IDYRUHFHODLGHQWL¿FDFLyQGHQXHYDVRSRUWX-
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nidades para la innovación y el desarrollo de
FRPSHWHQFLDVIXWXUDV
(QFXDUWROXJDUODWHRUtDGHODJHVWLyQGHOFRnocimiento analiza cómo las organizaciones
crean conocimiento a partir de las interaccioQHV\WUDQVIRUPDFLRQHVTXHVHSUHVHQWDQHQWUHORVFRQRFLPLHQWRVGHWLSRWiFLWR\H[SOtFLWR1RQDND1RQDND\7DNHXFKL
=DQGHU\.RJXW1RQDND\9RQ.URJK
'HVGHHVWHHQIRTXHVHSODQWHDTXHORV
individuos comparten entre sí sus conociPLHQWRVWiFLWRVDWUDYpVGHODVRFLDOL]DFLyQ
ORVWUDQVIRUPDQHQFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRV
DWUDYpVGHODH[WHULRUL]DFLyQORVHQULTXHFHQ
FRQRWURVFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRVDWUDYpV
GHODFRPELQDFLyQ\FRQYLHUWHQORVFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRVHQQXHYRVFRQRFLPLHQWRV
WiFLWRVDWUDYpVGHODLQWHULRUL]DFLyQ/DHVpiral generada por estos procesos permite a
la organización crear nuevo conocimiento y
ser más competitiva.
(QTXLQWROXJDUODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ
HVGH¿QLGDFRPRODKDELOLGDGTXHWLHQHOD
organización para reconocer el valor de nueYDLQIRUPDFLyQDVLPLODUOD\DSOLFDUODD¿QHV
FRPHUFLDOHV&RKHQ\/HYLQWKDO3XHGHREVHUYDUVHTXHHVXQFRQFHSWREDVWDQWH
FHUFDQRDOGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVLQ
HPEDUJRODSULQFLSDOGLIHUHQFLDUDGLFDHQ
TXHODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQVHUH¿HUHD
ODDGTXLVLFLyQDVLPLODFLyQ\XVRGHFRQRFLPLHQWRH[WHUQRDODRUJDQL]DFLyQPLHQWUDV
TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRLQFOX\HWDQWRHOFRQRFLPLHQWRH[WHUQRFRPRHOLQWHUQR
TXHVHREWLHQHGHODH[SHULHQFLD0RGHORV
PiVUHFLHQWHVGHODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ
KDQWHQLGRXQDPD\RUFRQYHUJHQFLDFRQODV
WHRUtDVGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR=DKUD\
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 18
*HRUJHLGHQWL¿FDQGRVGLPHQVLRQHV
la capacidad de absorción potencial,TXHLQFOX\HODDGTXLVLFLyQ\DVLPLODFLyQGHOQXHYR
FRQRFLPLHQWR\ODcapacidad de absorción
realizada,TXHLQFOX\HODWUDQVIRUPDFLyQ\
H[SORWDFLyQGHGLFKRFRQRFLPLHQWR3RUVX
SDUWH/LFKWHQWKDOHUSURSRQHXQPRGHORVHJ~QHOFXDOODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ
HVWiFRQIRUPDGDSRUWUHVSURFHVRVHODSUHQGL]DMHH[SORUDWRULRTXHLQFOX\HHOUHFRQRcimiento y la asimilación de nuevo conociPLHQWRHODSUHQGL]DMHWUDQVIRUPDWLYRTXH
LQFOX\HVXPDQWHQLPLHQWR\UHDFWLYDFLyQ\
HODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQTXHLQFOX\HVX
transmutación y aplicación.
)LQDOPHQWHHQORV~OWLPRVDxRVKDHPHUJLGR
HOHQIRTXHWHyULFRGHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDHOFXDODERUGDHOGLOHPDTXHHQIUHQtan las organizaciones al intentar conciliar
GRVREMHWLYRVDSDUHQWHPHQWHFRQWUDGLFWRULRVVHUH¿FLHQWHVHQVXVQHJRFLRVDFWXDOHV
DSURYHFKDQGRVXVFRQRFLPLHQWRVSUHVHQWHV
\VHUÀH[LEOHVSDUDDGTXLULUQXHYRVFRQRFLPLHQWRVGHIXHQWHVH[WHUQDVTXHOHSHUPLWDQ
DSURYHFKDURSRUWXQLGDGHVIXWXUDV5DLVFK\
%LUNLQVKDZ6LPVHN
(QJHQHUDOHOFDUiFWHULQWHUGLVFLSOLQDULRGH
ODOLWHUDWXUDGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRKD
JHQHUDGRP~OWLSOHVDSUR[LPDFLRQHVWHyULFDV
VREUHHOUROTXHGHVHPSHxDHOFRQRFLPLHQWR
en las organizaciones y las estrategias para
JHVWLRQDUOR'HQWURGHODVDSUR[LPDFLRQHVGH
PD\RUDFWXDOLGDGVHOODPDODDWHQFLyQVREUH
HOHQIRTXHHPHUJHQWHGHOD³RUJDQL]DFLyQ
DPELGLHVWUD´TXHSURSRQHXQPRGHORHOFXDO
LQWHQWDUHFRQFLOLDUORVREMHWLYRVFRQÀLFWLYRV
HQWUHORVDSUHQGL]DMHVGHH[SORWDFLyQ\GH
H[SORUDFLyQ\SXHGHFRQVLGHUDUVHFRPRXQD
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
FRUULHQWHTXHPDUFDODHYROXFLyQGHOHQIRTXH
WUDGLFLRQDOGHOD³RUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH´
La organización ambidiestra
8QRGHORVGHEDWHVPiVQXWULGRVHQHOFDPSR
GHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRKDVLGRODFODVL¿FDFLyQGHORVWLSRVGHDSUHQGL]DMHVHJ~QVX
UDGLFDOLGDG'LYHUVRVDXWRUHVKDQSURSXHVWR
XQDFODVL¿FDFLyQTXHUHFRQRFHGRVWLSRVJHQpULFRVGHDSUHQGL]DMH
(Q SULPHU OXJDU VH LGHQWLILFD XQ WLSR GH
DSUHQGL]DMHUXWLQDULRLQFUHPHQWDOTXHVXUJHGHODUHSHWLFLyQ\DFXPXODFLyQGHH[periencia cuando la organización detecta
y corrige errores tomando acciones dentro
GHXQVLVWHPDGHUHJODVSUHHVWDEOHFLGDVVLQ
DOWHUDUGLFKRVLVWHPD'LFKRDSUHQGL]DMHHV
FRQRFLGRFRPRDSUHQGL]DMHGHEXFOHVHQFLOOR$UJ\ULV\6FK|QGHEDMRQLYHO
)LRO\/\OHVRDSUHQGL]DMHDGDSWDWLYR
6HQJH
(QVHJXQGROXJDUVHLGHQWL¿FDXQWLSRGH
DSUHQGL]DMHPiVUDGLFDOTXHVXUJHFXDQGR
ORVGHVDMXVWHVVHFRUULJHQH[DPLQDQGR\DOWHUDQGRODVYDULDEOHVTXHUHJXODQHOVLVWHPD
\UHDOL]DQGRGHVSXpVODVDFFLRQHVGHQWURGHO
VLVWHPDPRGL¿FDGRORFXDOLPSOLFDWUDQVIRUPDU ODV VXSRVLFLRQHV \ ORV PDUFRV GH
UHIHUHQFLDFRPSDUWLGRV\JHQHUDUFDPELRV
RUJDQL]DWLYRVVXVWDQFLDOHV'LFKRDSUHQGL]DMHHVFRQRFLGRFRPRDSUHQGL]DMHGHEXFOH
GREOH$UJ\ULV\6FK|QGHDOWRQLYHO
)LRO\/\OHVRDSUHQGL]DMHJHQHUDWLYR
6HQJH
6LJXLHQGRXQUD]RQDPLHQWRVLPLODU0DUFK
DERUGDORVFRQFHSWRVGHH[SORUDFLyQ
\H[SORWDFLyQSDUDUHIHULUVHDGRVWLSRVGH
DSUHQGL]DMHTXHVXHOHQHQWUDUHQFRQÀLFWR
(ODSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQVHUH¿HUHD
ODDGTXLVLFLyQGHFRQRFLPLHQWRVQRYHGRVRV
SDUDODRUJDQL]DFLyQ\VHDVRFLDFRQWpUPLQRVFRPRE~VTXHGDYDULDFLyQDVXQFLyQGH
ULHVJRVH[SHULPHQWDFLyQÀH[LELOLGDGGHVFXEULPLHQWRHLQQRYDFLyQHVHODSUHQGL]DMHTXHSHUPLWHDODHPSUHVDHYROXFLRQDU\
DGDSWDUVHDORVFDPELRVGHOHQWRUQR3RURWUD
SDUWHHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQVHUH¿HUH
DODH[SDQVLyQGHFRQRFLPLHQWRVTXHODRUJDQL]DFLyQ\DSRVHH\VHDVRFLDFRQWpUPLQRV
FRPRUH¿QDPLHQWRSURGXFFLyQH¿FLHQFLD
VHOHFFLyQLPSOHPHQWDFLyQ\HMHFXFLyQHVHO
WLSRGHDSUHQGL]DMHTXHSHUPLWHDODHPSUHVD
UHQWDELOL]DUHOFRQRFLPLHQWRTXHSRVHH\PHMRUDUVXH¿FLHQFLDGHIRUPDJUDGXDO
7DOFRPRVHLOXVWUDHQHOFXDGURODH[SORración está más relacionada con los aprendi]DMHVGHEXFOHGREOHGHDOWRQLYHORJHQHUDWLYRVPLHQWUDVTXHODH[SORWDFLyQWLHQHTXHYHU
PiVFRQORVDSUHQGL]DMHVGHEXFOHVHQFLOOR
GHEDMRQLYHORDGDSWDWLYRV
La literatura tradicional de la organización
TXHDSUHQGHVXHOHUHVDOWDUODLPSRUWDQFLD
TXHWLHQHHODSUHQGL]DMHGHEXFOHGREOHSDUD
ODWUDQVIRUPDFLyQRUJDQL]DWLYD\DVXPHXQ
HQIRTXHQRUPDWLYRTXHSULYLOHJLDHODSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQVREUHHOGHH[SORWDFLyQ
6LQHPEDUJR0DUFKHVFUtWLFRUHVSHFWRDODQHFHVLGDGGHXQEDODQFHHQWUHODH[SORUDFLyQ\ODH[SORWDFLyQ/DRUJDQL]DFLyQ
TXHVHFRPSURPHWHH[FOXVLYDPHQWHFRQOD
H[SORUDFLyQQRORJUDDSURSLDUVHGHODUHQWDELOLGDGGHORVFRQRFLPLHQWRVTXHSRVHH\OD
RUJDQL]DFLyQTXHVHFRPSURPHWHVyORFRQ
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19
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
Cuadro 2. Tipos de aprendizaje
Autores, año
&ODVL¿FDFLRQHV
Argyris y Schön (1978)
Aprendizaje de bucle sencillo
Aprendizaje de bucle doble
Fiol y Lyles (1985)
Aprendizaje de bajo nivel
Aprendizaje de alto nivel
Senge (1990)
Aprendizaje adaptativo
Aprendizaje generativo
(March (1991)
Aprendizaje de explotación
Aprendizaje de exploración
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
ODH[SORWDFLyQWHUPLQDFD\HQGRHQODREVROHVFHQFLD0DUFK/HYLQWKDO\0DUFK
0DQWHQHUXQEDODQFHHQWUHDPERV
DSUHQGL]DMHVVHFRQYLHUWHHQWRQFHVHQXQIDFtor clave para la supervivencia empresarial
a largo plazo.
(VWD WHQVLyQ KD VLGR DERUGDGD GHVGH GRV
SHUVSHFWLYDVMX]JDQGRODH[SORUDFLyQ\OD
H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQD
PLVPDYDULDEOHRFRQVLGHUDQGRDPERVWLSRV
GHDSUHQGL]DMHFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHV
HVGHFLUTXHVHFRPSRUWDQGHPDQHUDLQGHSHQGLHQWH\TXHSXHGHQVHUFRPSOHPHQWDULDV
*XSWD6PLWK\6KDOOH\
/DSHUVSHFWLYDRULJLQDOGH0DUFKFRQVLGHUDTXHODVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\
H[SORWDFLyQFRPSLWHQHQWUHVtSRUUHFXUVRV
OLPLWDGRV\TXHODVUXWLQDVQHFHVDULDVSDUDOD
H[SORUDFLyQVRQRSXHVWDVDODVGHODH[SORWDFLyQ'HHVWDPDQHUDODLQWHUDFFLyQHQWUH
H[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVHDERUGDFRPRXQ
juego de suma cero en el cual cada decisión
TXHSURPXHYHXQDSUHQGL]DMHLPSOLFDXQGHWULPHQWRGHORWUR/DVLWXDFLyQTXHPD[LPL]D
HOGHVHPSHxRVHHQFXHQWUDHQWRQFHVHQDOJ~Q
SXQWRPHGLRTXHORJUHPDQWHQHUXQHTXLOLEULRHQWUHDPERVWLSRVGHDSUHQGL]DMHWDO
FRPRVHLOXVWUDHQODJUi¿FD
$XWRUHVSRVWHULRUHVKDQFRQVLGHUDGRTXHOD
H[SORUDFLyQ\ODH[SORWDFLyQSXHGHQVHUDERUGDGDVFRPRYDULDEOHVLQGHSHQGLHQWHVTXHVH
FRPSOHPHQWDQHQWUHVt\TXHQRWLHQHQSRU
TXpVHUH[FOX\HQWHV%DXP/L\8VKHU
.DWLOD\$KXMD*XSWD HWiO
'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDXQDRUJDQL]DFLyQ
*Ui¿FD([SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQDPLVPDYDULDEOH
$SUHQGL]DMHGH
H[SORWDFLyQ
$SUHQGL]DMHGH
H[SORWDFLyQ
Estado deseado para el alto
GHVHPSHxRDODUJRSOD]R
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
20
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
SRGUtDWHQHUGLIHUHQWHVFDSDFLGDGHVGHDSUHQGL]DMHWDQWRGHH[SORUDFLyQFRPRGHH[SORWDFLyQWDOFRPRVHLOXVWUDHQODJUi¿FD
/DRUJDQL]DFLyQFRQEDMDFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMHFXDGUDQWHISUHVHQWDXQEDMRGHVHPSHxRHQDPERVWLSRVGHDSUHQGL]DMH(VXQD
RUJDQL]DFLyQFRQSUREOHPDVHVWUDWpJLFRVTXH
QRORJUDVHUFRPSHWLWLYDHQVXQHJRFLRDFWXDO
pero tampoco se aventura a seguir opciones
GLIHUHQWHVFRQORFXDOQRORJUDDOFDQ]DUVLTXLHUDXQDSDULGDGFRPSHWLWLYD
/DRUJDQL]DFLyQRULHQWDGDDODH[SORUDFLyQ
FXDGUDQWH IIHVWiDELHUWDDOFDPELR\EXVFDQXHYDVRSRUWXQLGDGHVSHURSXHGHWHQHU
GL¿FXOWDGHVSDUDOOHYDUVXVLQQRYDFLRQHVDO
PHUFDGRGHIRUPDUHQWDEOH\VHUH¿FLHQWHHQ
su proceso productivo.
/DRUJDQL]DFLyQRULHQWDGDDODH[SORWDFLyQ
FXDGUDQWH IIIHVH¿FLHQWHHQVXVSURFHVRV
productivos y de comercialización y puede
WHQHUXQEXHQGHVHPSHxRDFWXDODSDUWLUGH
XQDWHFQRORJtDSDUWLFXODUSHURVHOHGL¿FXOWD
DGTXLULUQXHYRVFRQRFLPLHQWRV\VRVWHQHUVX
competitividad a largo plazo.
)LQDOPHQWH OD RUJDQL]DFLyQ DPELGLHVWUD
FXDGUDQWHIV) se caracteriza por el desarroOORFRPELQDGRGHVXVFDSDFLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(VXQDRUJDQL]DFLyQ
TXHH[SORWDVXVFRQRFLPLHQWRVDFXPXODGRV
SHURVHPDQWLHQHDELHUWDDH[SORUDUQXHYRV
FRQRFLPLHQWRV\RSRUWXQLGDGHVORJUDVHU
H[LWRVDGHIRUPDVLPXOWiQHDHQVXVQHJRFLRV
DFWXDOHV\HQORVQXHYRVQHJRFLRVTXHVXUJHQ
GHODH[SORUDFLyQ
6HREVHUYDTXHHQORVFXDGUDQWHV I y IV la
RUJDQL]DFLyQHVWiHQXQSXQWRGHHTXLOLEULR
HQWUHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVLQHPEDUJRVyORHOFXDGUDQWHIV representa un estado
GHVHDEOHPLHQWUDVTXHHOFXDGUDQWH I es el
HVWDGRPiVYXOQHUDEOH8QDRUJDQL]DFLyQFRQ
EDMRVQLYHOHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
HVWi³EDODQFHDGD´SHURQRHVDPELGLHVWUD
6LPVHNSeVWDHVODSULQFLSDO
GLIHUHQFLDHQWUHODSHUVSHFWLYDGHODH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRV
\ODSHUVSHFWLYDGHYDULDEOHVRUWRJRQDOHV
*Ui¿FD([SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHV
$SUHQGL]DMHGH
([SORUDFLyQ
,,2UJDQL]DFLyQ
RULHQWDGDDODH[ploración
,92UJDQL]DFLyQ
DPELGLHVWUD
,2UJDQL]DFLyQFRQ
EDMDFDSDFLGDGGHDSUHn dizaje
,,,2UJDQL]DFLyQ
orientada a la
H[SORWDFLyQ
Estado deseado para el
DOWRGHVHPSHxRDODUJR
plazo
$SUHQGL]DMHGH
H[SORWDFLyQ
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
6LJXLHQGRHVWH~OWLPRHQIRTXHHOLQWHUpVVH
FHQWUDHQWRQFHVHQLGHQWL¿FDUHQTXpFRQVLVWH
ODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\FXiOHVVRQORV
IDFWRUHVTXHLQÀX\HQVREUHGLFKDFRQGLFLyQ
/DDPELGHVWUH]DKDELOLGDGGHXQLQGLYLGXR
SDUDXVDUDPEDVPDQRVFRQLJXDODJLOLGDG
KDVLGRXQFRQFHSWRXWLOL]DGRFRPRPHWiIRUDSDUDGHVFULELUODFDSDFLGDGTXHWLHQHQODV
organizaciones para ser simultáneamente
GLHVWUDVHQVXVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ
\H[SORWDFLyQ(OFRQFHSWRGHRUJDQL]DFLyQ
DPELGLHVWUDIXHXWLOL]DGRRULJLQDOPHQWHSRU
'XQFDQSDUDUHIHULUVHDRUJDQL]DFLRQHVTXHXWLOL]DQHVWUXFWXUDVGXDOHVTXHIDFLOLWDQODLQQRYDFLyQXVDQGRLQLFLDOPHQWHXQD
HVWUXFWXUDRUJiQLFDTXHSURPXHYHODÀH[LELOLGDG\DSHUWXUDDQXHYDVLGHDV\HQXQVHJXQGRPRPHQWRXQDHVWUXFWXUDPHFDQLFLVWD
TXHSURPXHYHODH¿FLHQFLDHLPSOHPHQWDFLyQ
de las innovaciones.
3RVWHULRUPHQWH HO FRQFHSWR GH DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDKDVLGRXWLOL]DGRGHVGH
GLIHUHQWHVFDPSRVWHyULFRVSDUDUHIHULUVHD
RUJDQL]DFLRQHVTXHORJUDQHTXLOLEUDUFLHUWDV
WHQVLRQHV\DOFDQ]DUSDUHVGHREMHWLYRVDSDrentemente contradictorios. Tal es el caso de
ODOLWHUDWXUDVREUHLQQRYDFLyQWHFQROyJLFD\
HOEDODQFHHQWUHLQQRYDFLyQUDGLFDOHLQFUHPHQWDO7XVKPDQ\2¶5HLOO\ IIIOD
GLUHFFLyQHVWUDWpJLFD\HOEDODQFHHQWUHHVWUDWHJLDVGHOLEHUDGDV\HPHUJHQWHV%RGZHOO\
&KHUPDFNODDGDSWDFLyQRUJDQL]DWLYD
\HOEDODQFHHQWUHFDPELR\HVWDELOLGDG/HDQD\%DUU\HOGLVHxRRUJDQL]DWLYR\HO
EDODQFHHQWUHÀH[LELOLGDG\H¿FLHQFLD$GOHU
*ROGRIWDV\/HYLQHHOFRPSRUWDPLHQWRRUJDQL]DWLYR\HOEDODQFHHQWUHDOLQHDFLyQ
\DGDSWDELOLGDG*LEVRQ\%LUNLQVKDZ
22
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\SRUVXSXHVWRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\
HOEDODQFHHQWUHDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ
\GHH[SORWDFLyQ
$OJXQRVDXWRUHVFRQVLGHUDQTXHODVRUJDQL]DFLRQHVDOWHUQDQODUJRVSHUtRGRVHQIRFDGRVHQODH[SORWDFLyQFRQFRUWRVSHUtRGRV
HQIRFDGRVHQODH[SORUDFLyQSDUDDOFDQ]DU
XQEDODQFHDGHFXDGRHQWUHDPERVWLSRVGH
DSUHQGL]DMH6LJJHONRZ\/HYLQWKDO
(VWHHQIRTXHHVFRQRFLGRFRPRHTXLOLEULR
SXQWXDGRSHURQRHVXQDIRUPDGHDPELGHVWUH]DSURSLDPHQWHGLFKD\DTXHQRLPSOLFDHO
GHVDUUROORVLPXOWiQHRGHDPEDVFDSDFLGDGHV
sino un comportamiento cíclico en el cual la
organización se especializa en un solo tipo
GHDSUHQGL]DMHSRUXQWLHPSRGDGR*XSWD
HWiO
El desarrollo simultáneo de las capacidades
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQSXHGHORJUDUVH
GHYDULDVIRUPDV8QDSULPHUDDSUR[LPDFLyQ
es la ambidestreza estructuralTXHFRQVLVWH
HQHOGLVHxRGHXQDHVWUXFWXUDRUJDQL]DWLYD
GXDOTXHLQFOX\HXQDVHULHGHXQLGDGHVHVSHFLDOL]DGDVHQODH[SORUDFLyQ\RWUDVHVSHFLDOL]DGDVHQODH[SORWDFLyQODVFXDOHVDVXYH]
WHQGUtDQFRPSHWHQFLDVVLVWHPDVGHLQFHQWLYRVSURFHVRV\FXOWXUDVGLIHUHQWHVGHQWUR
GHFDGDXQD7XVKPDQ\2¶5HLOO\III
%HQQHU\7XVKPDQ
3DUDTXHUHDOPHQWHVHDOFDQFHODDPELGHVWUH]DHVWUXFWXUDOWDPELpQFRQRFLGDFRPR
ambidestreza particional6LPVHN+HDYH\
9HLJD\6RXGHUVHKDFHQHFHVDULRTXH
ODVXQLGDGHVGHGLFDGDVDODH[SORUDFLyQSRU
HMHPSORGHSDUWDPHQWRVGHLQYHVWLJDFLyQ\
desarrollo o marketing) tengan una estructura
RUJiQLFDSURFHVRVSRFRIRUPDOL]DGRV\XQD
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
FXOWXUDDELHUWDDODH[SHULPHQWDFLyQPLHQWUDVTXHODVXQLGDGHVGHGLFDGDVDODH[SORWDFLyQSRUHMHPSORGHSDUWDPHQWRVGHSURducción o logística) tendrían una estructura
PHFDQLFLVWDDOWRVQLYHOHVGHIRUPDOL]DFLyQ
\XQDFXOWXUDPiVRULHQWDGDDODH¿FLHQFLD
SHURHVLJXDOPHQWHLPSRUWDQWHTXHWRGDVODV
XQLGDGHVFRPSDUWDQXQDVRODYLVLyQHVWUDWpJLFDGHODRUJDQL]DFLyQXQDVHULHGHYDORUHV
FRPXQHV\PHFDQLVPRVGHHQODFHTXHSHUPLWDQLQWHJUDUORVHVIXHU]RVLQGHSHQGLHQWHVGH
ODVGLYHUVDVXQLGDGHVKDFLDXQPLVPRQRUWH
HVWUDWpJLFR6LPVHNS
8QDVHJXQGDDSUR[LPDFLyQHVODambidestreza contextualODFXDOHVGH¿QLGDFRPRODFDpacidad conductual de demostrar alineación
H[SORWDFLyQ\DGDSWDELOLGDGH[SORUDFLyQ
a lo largo de toda una unidad de negocios
*LEVRQ\%LUNLQVKDZS$GLIHUHQFLDGHOHQIRTXHDQWHULRUODDPELGHVWUH]D
FRQWH[WXDOQRVHORJUDFRQHVWUXFWXUDVGXDOHVVLQRFRQVWUX\HQGRXQDVHULHGHSURFHVRV
RVLVWHPDVTXHSHUPLWHQHLPSXOVDQDORV
individuos a juzgar por sí mismos la mejor
IRUPDGHGLYLGLUVXWLHPSR\UHFXUVRVHQWUH
ODVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
GHWDOIRUPDTXHODDPELGHVWUH]DVHFRQYLHUWH
HQXQDFDSDFLGDGTXHVHPDQL¿HVWDHQORVLQGLYLGXRVPiVTXHHQODHVWUXFWXUD(VWHHQIRTXHWDPELpQHVFRQRFLGRFRPRambidestreza
conductual6LPVHNRambidestreza
armónica6LPVHNHWiO
2WUDDSUR[LPDFLyQTXHKDVLGRPHQRVHVWXdiada se conoce como la ambidestreza recíproca6LPVHNHWiOODFXDOLPSOLFD
el desarrollo secuencial de los aprendizajes
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHQWUHGLIHUHQWHV
XQLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQ3RGUtDGHFLUVH
TXHHVXQHQIRTXHTXHFRPELQDORVSULQFLSLRV
GHOHTXLOLEULRSXQWXDGR\ODDPELGHVWUH]D
HVWUXFWXUDO\DTXHFDGDXQLGDGGHODRUJDQL]DFLyQH[SHULPHQWDXQSURFHVRFtFOLFRFRQ
SHUtRGRVGHGLFDGRVDODH[SORUDFLyQVHJXLGRV
SRUSHUtRGRVGHH[SORWDFLyQSHURHQXQPLVmo tiempo dado la organización cuenta con
YDULDVXQLGDGHVTXHVHHQFXHQWUDQHQIDVHV
GLIHUHQWHVGHOSURFHVR'HVGHODSHUVSHFWLYD
WHyULFDGHODVUHGHVVRFLDOHVVHKDSURSXHVWR
SRUHMHPSORTXHODDPELGHVWUH]DSXHGHVHU
DOFDQ]DGDDWUDYpVGHDOLDQ]DVHVWUDWpJLFDV\
UHGHVLQWHURUJDQL]DWLYDVTXHSHUPLWHQFRPELQDUFDSDFLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
HQWUHGLIHUHQWHVXQLGDGHV\HQGLIHUHQWHVPRPHQWRVGHOWLHPSR+ROPTYLVW/DYLH
\5RVHQNRSI
(QORV~OWLPRVDxRVVHKDJHQHUDGRFLHUWR
FRQVHQVRVREUHODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHOD
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDVLQHPEDUJRODV
investigaciones empíricas acerca del impacto
UHDOGHODDPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxR
D~QVRQHVFDVDV(QHOFXDGURVHUHVXPHQ
DOJXQRVHVWXGLRVTXHDQDOL]DQHVWDUHODFLyQ
3XHGHREVHUYDUVHTXHWRGRVORVHVWXGLRVHQFXHQWUDQXQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHODDPELGHVWUH]D\HOGHVHPSHxR6LQHPEDUJRVRQ
evidentes algunas divergencias en cuanto
DPHWRGRORJtDVPHGLGDVRHQIRTXHVWHyULFRVDERUGDGRV6HGHVWDFDTXHODPHGLGDGH
DPELGHVWUH]DPiVXWLOL]DGDFRUUHVSRQGHDOD
LQWHUDFFLyQHQWUHORVFRQVWUXFWRVGHH[SORUDFLyQ\GHH[SORWDFLyQ6HGLIHUHQFLDQHQHVWH
DVSHFWRORVWUDEDMRVGH*LEVRQ\%LUNLQVKDZ
\GH+DQ\&HOO\HOSULPHUR
PLGHODDPELGHVWUH]DFRPRLQWHUDFFLyQHQWUH
DGDSWDELOLGDG\DOLQHDFLyQ\HOVHJXQGROD
mide como interacción entre estrategias de
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 23
1/3/13 5:17 PM
ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
&XDGUR(VWXGLRVHPStULFRVVREUHUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR
Dimensiones o medidas utilizadas
Autores, año
V. Independiente:
ambidestreza
organizativa
V. Dependiente:
desempeño empresarial
Metodología y muestra
Relación
encontrada
Gibson y BirkinsKDZ
&XHVWLRQDULR D Interacción entre adap- Percepción general de HPSOHDGRVGHXQLPositiva
tabilidad y alineación
desempeño
dades de negocio de 10
multinacionales
+H\:RQJ
Interacción entre innoCuestionario a directiCrecimiento promedio
vación de exploración y
vos de 216 empresas Positiva
de ventas
de explotación
de Singapur y Malasia
Percepción de desempeÍndice combinado de ño frente a competidores Cuestionario a directiLubatkin, Simsek,
exploración y explota- (crecimiento de ventas, vos de 139 Pymes de Positiva
Ling y Veiga (2006)
ción
crecimiento de cuota de Estados Unidos
mercado, ROE, ROA)
Venkatraman, Lee Interacción entre exploCrecimiento de ventas
y Iyer (2006)
ración y explotación
Panel de datos con
1005 empresas de soft- Positiva
ware entre 1991 y 2001
Percepción de capital de
Conocimiento de exploCuestionario a directiclientes (mejoramiento
Cegarra-Navarro y
ración y conocimiento
vos de 269 Pymes de Positiva
'HZKXUVW
de calidad, reputación,
de explotación
óptica y TIC en España
satisfacción del cliente)
Schulze, Heinemann y Abedin
(2008)
Cuestionario a directiPercepción de desempeYRVGHHPSUHVDV
Interacción entre exploño operativo y desempePositiva
ración y explotación
grandes y medianas de
ño estratégico
Alemania
Percepción de desempeño en comparación con
Interacción entre inno- los competidores (posiMorgan y Berthon
vación de exploración y ción competitiva, creci(2008)
de explotación
miento de ventas, rentabilidad por cliente, ROA,
desempeño general)
Cuestionario a directivos de 160 empresas
Positiva
de biotecnología en
Reino Unido
Percepción de desempeEstrategias de innova- ño de nuevos negocios
Han y Celly (2008)
ción y estandarización internacionales (rentabilidad y crecimiento)
Cuestionario a directivos de 70 nuevas emPositiva
presas internacionales
de Canadá
Análisis de contenido
de noticias Reuters soUotila, Maula, Keil y Balance entre explora- Valor de mercado (Q de bre 279 empresas industriales del índice
Zahra (2009)
ción y explotación
Tobin)
S&P500 entre 1989 y
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 24
Positiva (relación
curvilínea “U” invertida entre exploración y desempeño)
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
1/3/13 5:17 PM
DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Dimensiones o medidas utilizadas
V. Independiente:
ambidestreza
organizativa
Autores, año
Rothaermel y
Alexandre (2009)
V. Dependiente:
desempeño empresarial
Metodología y muestra
&XHVWLRQDULRDMHIHV
Balance entre
5HQWDELOLGDG¿QDQFLHUD de gestión tecnológica
fuentes tecnológicas de
(ROE) y capacidad de in- de empresas de maexploración y de explonovación (patentes)
nufactura de Estados
tación
Unidos
Relación
encontrada
Positiva (relación
curvilínea “U” invertida entre exploración y desempeño)
Cuestionario y reportes
Interacción entre inno- Tasa de rentabilidad al- de 285 jefes de unidad
Jansen, Simsek y
vación de exploración y canzada sobre rentabili- de 88 sucursales de una Positiva
Cao (2012)
de explotación
dad presupuestada
HPSUHVD¿QDQFLHUDHXropea
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
LQQRYDFLyQ\HVWDQGDUL]DFLyQVLQHPEDUJR
HVIiFLODVRFLDUDGDSWDELOLGDGHLQQRYDFLyQ
FRQHOFRQVWUXFWRGHH[SORUDFLyQ\DVRFLDU
alineación y estandarización con el construcWRGHH[SORWDFLyQ
6HGHVWDFDTXHORV~QLFRVHVWXGLRVTXHXWLOL]DQPHGLGDVREMHWLYDVGHGHVHPSHxRVRQ
ORVGH+H\:RQJ9HQNDWUDPDQHW
iO8RWLODHWiO5RWKDHUPHO
\$OH[DQGUH\-DQVHQHWiO
,JXDOPHQWHVHGHVWDFDTXHODPD\RUtDGHORV
HVWXGLRVFRQVLGHUDQODH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHVORFXDOOH
GDVHQWLGRDOFRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DFRPR
LQWHUDFFLyQHQWUHpVWDV6LQHPEDUJRORVHVWXGLRVGH8RWLODHWiO\GH5RWKDHUPHO
\$OH[DQGUHDVXPHQODH[SORUDFLyQ\
ODH[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQD
PLVPDYDULDEOHODFXDOSUHVHQWDXQDUHODFLyQ
FXDGUiWLFDQHJDWLYDIRUPDFXUYLOtQHDGH³8´
LQYHUWLGDHQUHODFLyQFRQHOGHVHPSHxR(Q
HVWRV~OWLPRVHVWXGLRVQRSRGUtDKDEODUVHSRU
ORWDQWRGHOFRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DVLQR
GHXQSXQWRGHHTXLOLEULRHQWUHORVHVIXHU]RV
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(QFXDQWRD
las medidas utilizadas para valorar el desHPSHxRHPSUHVDULDOVREUHVDOHQODVHVFDODV
SHUFHSWXDOHVTXHWLHQHQORVGLUHFWLYRVVREUH
HOFUHFLPLHQWRGHYHQWDVODUHQWDELOLGDGR
HOGHVHPSHxRJHQHUDOHQWUHRWUDVYDULDEOHV
(Q VtQWHVLV OD FDSDFLGDG GH LQWHJUDU ORV
DSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQD
WUDYpVGHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDFRQVWLWX\HXQUHWRIXQGDPHQWDOSDUDIRUWDOHFHU
la competitividad de las organizaciones. En
HVWDPHGLGDVHKDFHQHFHVDULRLGHQWL¿FDUORV
IDFWRUHVTXHIDFLOLWDQHOGHVDUUROORGHHVWDFDpacidad esencial.
Factores que afectan a la
DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\VX
LPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR
$SDUWLUGHORVQDFLHQWHVGHVDUUROORVWHyULFRV
VHSURSRQHHOPRGHORTXHVHLOXVWUDHQODJUi¿FDHOFXDOLQWHJUDXQDVHULHGHIDFWRUHV
RUJDQL]DWLYRVTXHDIHFWDQODDPELGHVWUH]D\
DOJXQRVIDFWRUHVH[WHUQRV\HVWUDWpJLFRVTXH
PRGHUDQVXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR
Este modelo permite comprender mejor las
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 25
1/3/13 5:17 PM
Esteban López Zapata, Fernando Enrique García Muiña, Susana María García Moreno
causas y efectos del aprendizaje ambidiestro
y las posibles líneas de acción que pueden
seguir las empresas para fortalecer dicha
capacidad.
La propuesta se fundamenta en la revisión
e integración de múltiples trabajos que analizan relaciones particulares de los aprendizajes de exploración y explotación frente a
algunas variables organizativas internas y
externas. Sin embargo, las investigaciones
empíricas que sustentan estas relaciones aún
son incipientes, lo cual constituye un inte-
resante reto para el fortalecimiento de este
campo del conocimiento.
En el cuadro 4 se presentan las relaciones
propuestas entre los factores organizativos
que han sido considerados como antecedentes del aprendizaje ambidiestro, los cuales
están asociados a los ámbitos de la estructura, la cultura corporativa, el equipo directivo
y el liderazgo.
Siguiendo el enfoque de la ambidestreza estructural, es claro que el uso de estructuras
Gráfica 3. Modelo teórico de ambidestreza organizativa
Factores organizativos
Factores externos
Estructura
- Estructuras duales
- Interacción entre descentralización y conectividad social
- Dotación de recursos
Entorno Competitivo
- Dinamismo del entorno
- Complejidad del entorno
- Rivalidad competitiva
Cultura corporativa
- Visión compartida
- Interacción entre disciplina, empeño, apoyo mutuo y
confianza
- Orientación al mercado
Ambidestreza organizativa
- Aprendizaje de exploración
- Aprendizaje de explotación
Equipo directivo y liderazgo
- Integración conductual del
equipo directivo
- Composición del equipo directivo
- Planeación por escenarios
- Liderazgo transformacional
- Procesos de cognición paradójica y tolerancia a las contradicciones
Desempeño
organizativo
Factores estratégicos
Estrategia corporativa
- Diversificación
- Métodos de crecimiento
Fuente: Elaboración propia
26
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
GXDOHVFRQXQLGDGHVHVSHFLDOL]DGDVHQDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\RWUDVHQDFWLYLGDGHV
GHH[SORWDFLyQIDYRUHFHHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHDPERVDSUHQGL]DMHV2¶5HLOO\III y
7XVKPDQ(VWDFRQGLFLyQLPSOLFDOD
H[LVWHQFLDGHPHFDQLVPRVGHLQWHJUDFLyQTXH
SHUPLWDQFRRUGLQDUORVHVIXHU]RVHQWUHDPERV
WLSRVGHXQLGDGHVWDOHVFRPRGLUHFWLYRVLQWHJUDGRUHVHTXLSRVGHSUR\HFWRVFDUJRVGH
enlace o estructuras matriciales.
'HPDQHUDVLPLODUODGHVFHQWUDOL]DFLyQ\OD
GHQVLGDGGHFRQH[LRQHVVRFLDOHVTXHSXHGHQ
HVWDEOHFHUORVLQGLYLGXRVGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQLPSXOVDQODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\DTXHHQSULPHUOXJDUODGHVFHQWUDOL]DFLyQIDYRUHFHODGLYHUVLGDGGHLGHDV
\VROXFLRQHVIUHQWHDORVSUREOHPDVFRQOR
FXDOVHSURPXHYHODH[SORUDFLyQ\HQVHJXQGROXJDUODFRQHFWLYLGDGVRFLDOSHUPLWHDORV
LQGLYLGXRVUH¿QDU\SURIXQGL]DUVXVFRQRFLPLHQWRVDFWXDOHVFRQORFXDOVHSURPXHYHOD
H[SORWDFLyQ-DQVHQHWiO
3RUVXSDUWHODGRWDFLyQGHUHFXUVRVDIHFWD
DOLPSDFWRTXHSXHGHWHQHUODDPELGHVWUH]D
VREUHHOGHVHPSHxRGDGRTXHODVHPSUHVDV
FRQUHFXUVRVOLPLWDGRVHQFXHQWUDQPiVGLItcil gestionar procesos de aprendizaje conWUDGLFWRULRV\HVWUDWHJLDVFRPSOHMDV5DLVFK
\%LUNLQVKDZ'HKHFKRDOJXQDVHPSUHVDVSHTXHxDVVHKDQEHQH¿FLDGRFXDQGR
se especializan en un solo tipo de aprendizaje
(EEHQ\-RKQVRQ$XQTXHHVWRVDXtores plantean la dotación de recursos como
XQDYDULDEOHTXHPRGHUDODUHODFLyQHQWUH
DPELGHVWUH]D\GHVHPSHxRHODUJXPHQWRTXH
XWLOL]DQKDFHUD]RQDEOHFRQVLGHUDUODWDPELpQ
FRPRXQDYDULDEOHTXHDIHFWDODDPELGHVWUH]D
GLUHFWDPHQWH(QODPHGLGDTXHXQDRUJDQL-
]DFLyQWLHQHPD\RUDFFHVRDUHFXUVRVPiV
IDFWLEOHHVHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHODV
DFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
(QFXDQWRDODFXOWXUDFRUSRUDWLYDDOLJXDO
TXHHQODWHRUtDGHODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHODYLVLyQFRPSDUWLGDHVXQDWULEXWRTXH
GLVWLQJXHDODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD6L
XQDHPSUHVDGLYLGHVXVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHQXQLGDGHVGLIHUHQWHV
SHURpVWDVQRFRPSDUWHQODPLVPDYLVLyQHVWUDWpJLFDVHJHQHUDXQFOLPDGHFRPSHWHQFLD
LQWHUQDTXHGHVDUWLFXODHODSUHQGL]DMHFRPR
SURFHVRFROHFWLYRSDUDORJUDUODDPELGHVWUH]DHVYLWDOHOFOLPDGHFRRSHUDFLyQTXH
SURSLFLDODYLVLyQHVWUDWpJLFDORVYDORUHV\OD
identidad corporativa compartida por todos
2¶5HLOO\III\7XVKPDQ
'HQWURGHORVYDORUHVFRUSRUDWLYRVKD\DOJXQRVIXHUWHVFRPRODGLVFLSOLQD\HOHPSHxR
TXHSURPXHYHQODH[SORWDFLyQ\RWURVPiV
VXDYHVFRPRHODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]D
ORVFXDOHVHVWLPXODQODH[SORUDFLyQ3DUDGHVDUUROODUODDPELGHVWUH]DHVQHFHVDULRHQWRQFHVIRPHQWDUODLQWHUDFFLyQGHDPERVWLSRVGH
YDORUHV*LEVRQ\%LUNLQVKDZ/DGLVFLSOLQD\HOHPSHxRLQGXFHQDORVLQGLYLGXRV
DHVIRU]DUVHYROXQWDULDPHQWHSRUORJUDUVXV
GHEHUHV\SODQWHDUVHREMHWLYRVDPELFLRVRV
\HODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]DORVLQGXFH
DFRRSHUDUVHUWROHUDQWHV\DFUHHUHQODVFDpacidades de los demás.
$VLPLVPR HO LPSDFWR GH OD DPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxRHVPRGHUDGRSRUOD
RULHQWDFLyQDOPHUFDGRODFXDOHVHQWHQGLGD
como la capacidad de generar inteligencia de
PHUFDGRGLVHPLQDUODSRUWRGRVORVGHSDUWDPHQWRV\HVWDEOHFHUUHVSXHVWDVDGHFXDGDVD
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 27
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
Cuadro 4. Variables que afectan la ambidestreza organizativa
Dimensión
Variable
Relación propuesta
Estructuras duales
Estructura
Autores, año
Las arquitecturas organizativas que separan las
O’Reilly III y Tushman
unidades dedicadas a la exploración de las dedica(2008); Raisch y Birdas a la explotación, manteniendo mecanismos de
NLQVKDZ
integración, favorecen la ambidestreza organizativa.
En la medida que las decisiones se toman de forma
Interacción entre des- descentralizada y los individuos de una unidad es- Jansen, Van Den
centralización y co- tán más conectados con varios niveles jerárquicos Bosch y Volberda
de otras unidades, mayor es el nivel de ambidestre- (2005)
nectividad social
za organizativa.
En empresas con mayor disponibilidad de recursos,
la relación entre ambidestreza y desempeño es más 5DLVFK\%LUNLQVKDZ
Dotación de recursos
fuerte. Igualmente, la dotación de recursos favorece (2008)
directamente la ambidestreza organizativa.
Visión compartida
La articulación de una visión y valores compartidos
O’Reilly III y Tushman
que proveen una identidad común a toda la empresa
(2008)
favorecen la ambidestreza organizativa.
Interacción entre dis- La combinación de valores como la disciplina, el
*LEVRQ\%LUNLQVKDZ
Cultura corpo- ciplina, empeño, apo- HPSHxRHODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]DIDYRUHFHQ
rativa
\RPXWXR\FRQ¿DQ]D la ambidestreza organizativa.
Orientación al mercado
En empresas con alta orientación al mercado la relación entre ambidestreza y desempeño es más fuerte.
Igualmente, la orientación al mercado favorece directamente la ambidestreza organizativa.
Kyriakopoulos y MoorPDQ$WXDKHQH
Gima, (2005); Raisch y
%LUNLQVKDZ
Los equipos directivos que evidencian un comporIntegración conductamiento colaborativo, intercambio de información y
tual del equipo direcLubatkin et ál. (2006)
toma de decisiones en conjunto favorecen la ambitivo
destreza organizativa.
Cuando en un equipo directivo hay una mezcla de
Composición del equi- miembros que tienen experiencias comunes con
Beckman (2006)
po directivo
otros que tienen experiencias diversas se favorece
la ambidestreza organizativa.
El uso de técnicas de planeación por escenarios por
Planeación por esce%RGZHOO\&KHUPDFN
Equipo directiparte del equipo directivo favorece la ambidestreza
narios
(2010)
vo y liderazgo
organizativa.
El estilo de liderazgo transformacional, en interacJansen, George, Van
Liderazgo transforma- ción con la visión compartida, la integración social
den Bosch y Volberda
cional
y las recompensas contingentes, favorece la ambi(2008)
destreza organizativa.
La capacidad de los líderes y equipos directivos
Procesos de cognipara reconocer y aceptar la existencia simultánea Smith y Tushman
ción paradójica y tode fuerzas opuestas, tolerar las contradicciones de (2005); O’Reilly III y
lerancia a las contramúltiples objetivos y resolver las tensiones que és- Tushman (2008)
dicciones
tos generan favorece la ambidestreza organizativa.
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 28
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
1/3/13 5:17 PM
DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
pVWD.RKOL\-DZRUVNL/DLQIRUPDFLyQVREUHFOLHQWHV\FRPSHWLGRUHVHVXQDGH
ODVSULQFLSDOHVIXHQWHVGHFRQRFLPLHQWRTXH
KDFHQTXHHODSUHQGL]DMHVHWUDQVIRUPHHQ
XQGHVHPSHxRVXSHULRU/DVRUJDQL]DFLRQHV
DPELGLHVWUDVTXHQRWLHQHQXQDIXHUWHRULHQWDFLyQDOPHUFDGRPDQL¿HVWDQSRUORWDQWR
XQGHVHPSHxR¿QDQFLHURLQIHULRUUHVSHFWRD
ODVTXHVtODWLHQHQ$WXDKHQH*LPD
$GHPiVGHVHUXQDYDULDEOHPRGHUDGRUDOD
orientación al mercado podría considerarse
WDPELpQFRPRXQDYDULDEOHDQWHFHGHQWHGH
ODDPELGHVWUH]DODSURSLDGH¿QLFLyQGHOD
RULHQWDFLyQDOPHUFDGRLPSOLFDODH[LVWHQFLDGHXQDSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQFXDQGR
VHDGTXLHUHQXHYDLQIRUPDFLyQGHOHQWRUQR
FRPSHWLWLYR\XQDSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQ
FXDQGRGLFKDLQIRUPDFLyQHVGLVHPLQDGDSDra la toma de decisiones.
)LQDOPHQWHKD\DOJXQDVYDULDEOHVDVRFLDGDV
DORVHTXLSRVGLUHFWLYRV\HVWLORVGHOLGHUD]JRTXHSXHGHQDIHFWDUHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURHVSHFLDOPHQWHFXDQGRVHDVXPHHO
HQIRTXHGHODDPELGHVWUH]DFRQWH[WXDO/D
LQWHJUDFLyQFRQGXFWXDOGHOHTXLSRGLUHFWLYR
TXHVHHYLGHQFLDHQHOFRPSRUWDPLHQWRFRODERUDWLYRHOLQWHUFDPELRGHLQIRUPDFLyQ\OD
WRPDGHGHFLVLRQHVHQFRQMXQWRHVXQIDFWRU
FUtWLFRGHODDPELGHVWUH]D\DTXHSURPXHYH
XQDFRPSUHQVLyQSURIXQGDGHODEDVHGHFRQRFLPLHQWRVDFWXDOHVGHOHTXLSRHLPSXOVDOD
DPSOLDFLyQGHGLFKDEDVHDOIRPHQWDUODFRQ¿DQ]D\ODSDUWLFLSDFLyQGHWRGRV/XEDWNLQ
HWiO
(VLJXDOPHQWHLPSRUWDQWHODIRUPDFRPR
HVWi FRQIRUPDGR GLFKR HTXLSR GLUHFWLYR
%HFNPDQSODQWHDTXHHQORVHTXLSRV
FX\RVPLHPEURVKDQWUDEDMDGRWRGRVHQOD
PLVPDHPSUHVDVHIRUWDOHFHODH[SORWDFLyQ
\DTXHWLHQHQPRGHORVPHQWDOHVFRPSDUWLGRV
\DFW~DQUiSLGDPHQWHHQORVHTXLSRVFX\RV
PLHPEURVSURYLHQHQGHHPSUHVDVGLIHUHQWHV
VHIRUWDOHFHODH[SORUDFLyQ\DTXHFDGDXQR
DSRUWDLGHDV\FRQWDFWRVGLIHUHQWHVSRUVX
SDUWHFXDQGRHQHOHTXLSRKD\XQDPH]FOD
GHPLHPEURVFRQH[SHULHQFLDVVLPLODUHV\
RWURVFRQH[SHULHQFLDVGLYHUVDVVHIDYRUHFH
ODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD
(OXVRGHKHUUDPLHQWDVGHSODQHDFLyQSRUHVFHQDULRVSRUSDUWHGHOHTXLSRGLUHFWLYRHVRWUR
HOHPHQWRTXHSRGUtDLPSXOVDUODDPELGHVWUH]DHQODPHGLGDTXHSURPXHYHODLQWHJUDFLyQ
HQWUHODVHVWUDWHJLDVGHOLEHUDGDV\HPHUJHQWHV
%RGZHOO\&KHUPDFN9DOHODSHQD
UHVDOWDUTXHHOPpWRGRGHSODQHDFLyQSRUHVFHQDULRVWDPELpQKDHVWDGRYLQFXODGRDODV
WHRUtDVWUDGLFLRQDOHVGHODRUJDQL]DFLyQTXH
DSUHQGH'H*HXV
3RU ~OWLPR HO OLGHUD]JR TXH IDYRUHFH OD
DPELGHVWUH]DVHLGHQWL¿FDSRUVXHVWLORWUDQVIRUPDFLRQDOFDUDFWHUL]DGRSRUXQFRPSRUWDPLHQWRFDULVPiWLFRXQDPRWLYDFLyQLQVSLUDGRUDXQDHVWLPXODFLyQLQWHOHFWXDO\XQD
consideración individualizada de los seguiGRUHV-DQVHQHWiOFRQORFXDOVH
IDFLOLWDODE~VTXHGDVLPXOWiQHDGHREMHWLYRV
colectivos aparentemente contradictorios
FRPRSXHGHQVHUORVHVIXHU]RVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(QHVWHPLVPRVHQWLGR
HVLPSRUWDQWHTXHORVOtGHUHVGHVDUUROOHQOD
FDSDFLGDGGHUHFRQRFHU\DFHSWDUODH[LVWHQFLDVLPXOWiQHDGHIXHU]DVRSXHVWDVWROHUDUODVFRQWUDGLFFLRQHVTXHLPSOLFDVHJXLU
REMHWLYRVP~OWLSOHV\UHVROYHUODVWHQVLRQHV
TXHpVWRVJHQHUDQ2¶5HLOO\ III\7XVKPDQ
(VWDFRQGLFLyQWDPELpQVHFRQRFHFR-
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 29
29
1/3/13 5:17 PM
ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
PRFRJQLFLyQSDUDGyMLFD6PLWK\7XVKPDQ
\SXHGHORJUDUVHGHGRVIRUPDVVHJ~Q
HOQLYHOGHGHSHQGHQFLDTXHWHQJDHOHTXLSR
KDFLDHOOtGHUFXDQGRHOHTXLSRWLHQHDOWD
GHSHQGHQFLDKDFLDHOOtGHUVREUHpVWHUHFDH
ODUHVSRQVDELOLGDGGHLQWHJUDUODVDJHQGDV
FRQWUDGLFWRULDVGHWDOPDQHUDTXHDVLJQDUROHVPHWDV\UHFRPSHQVDVGLIHUHQWHVDFDGD
PLHPEURPD[LPL]DVXLQWHUDFFLyQFRQFDGD
PLHPEURSHURVHOLPLWDODLQWHUDFFLyQGHORV
PLHPEURVHQWUHVtSRUHOFRQWUDULRFXDQGR
HOHTXLSRWLHQHEDMDGHSHQGHQFLDGHOOtGHUHO
PLVPRHTXLSRDVXPHODUHVSRQVDELOLGDGGH
LQWHJUDUODVDJHQGDVFRQWUDGLFWRULDVHQWUH
WRGRVVHDVXPHQUROHVPHWDV\UHFRPSHQVDV
DP~OWLSOHVQLYHOHV\VHPD[LPL]DODIUHFXHQcia y calidad de las interacciones entre todos
ORVPLHPEURV
7DOFRPRVHREVHUYDHQODJUi¿FDDGHPiV
GHODVYDULDEOHVTXHLQÀX\HQGLUHFWDPHQWHHQ
ODDPELGHVWUH]DVHKDQLGHQWL¿FDGRDOJXQDV
FX\RLPSDFWRHVPiVHYLGHQWHVREUHODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR(VWDV
YDULDEOHVHVWiQPiVUHODFLRQDGDVFRQDVSHF-
WRVH[WHUQRVFRPRHOHQWRUQRFRPSHWLWLYR\
RWURVDVSHFWRVHVWUDWpJLFRVFRPRODGLUHFFLyQ
\PpWRGRVGHFUHFLPLHQWRFX\DVUHODFLRQHV
VHSUHVHQWDQHQHOFXDGUR
(OHQWRUQRHVXQRGHORViPELWRVTXHPiV
LQÀX\HQHQODUHODFLyQTXHVHJHQHUDHQWUH
DPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR6HREVHUYDTXH
HQORVHQWRUQRVPiVGLQiPLFRVFRPSOHMRV
y competitivos se vuelve más relevante alFDQ]DUODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD(VWRVH
HQWLHQGHHQODPHGLGDTXHXQDHPSUHVDFRQ
SRFDFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMH\DVHDGH
H[SORUDFLyQRH[SORWDFLyQWLHQHPiVSUREDELOLGDGHVGHVREUHYLYLUFXDQGRHOHQWRUQRHV
HVWiWLFRVLPSOH\KD\SRFDULYDOLGDGFRPSHWLWLYDPLHQWUDVTXHHQODVFRQGLFLRQHV
FRQWUDULDVGLFKDVFDSDFLGDGHVVHYXHOYHQ
SULPRUGLDOHVSDUDVREUHYLYLU
,JXDOPHQWHIDFWRUHVHVWUDWpJLFRVFRPRODV
GHFLVLRQHVVREUHODGLUHFFLyQ\ORVPpWRGRV
GHFUHFLPLHQWRSXHGHQDIHFWDUDOLPSDFWRGH
ODDPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxR1RUmalmente se asocia la estrategia de diver-
&XDGUR9DULDEOHVTXHPRGHUDQODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\GHVHPSHxR
Dimensión
Entorno
competitivo
Estrategia
corporativa
Variable
Relación propuesta
Autores, año
Dinamismo del
entorno
En entornos altamente dinámicos, la relación entre Jansen et ál. (2005); Raisch
ambidestreza y desempeño es más fuerte.
\%LUNLQVKDZ
Complejidad del
entorno
En entornos altamente complejos, la relación entre
Simsek (2009)
ambidestreza y desempeño es más fuerte.
Rivalidad
competitiva
En entornos altamente competitivos, la relación entre Jansen et ál. (2005); Raisch
ambidestreza y desempeño es más fuerte.
\%LUNLQVKDZ
'LYHUVL¿FDFLyQ
(QHPSUHVDVFRQGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGDODUHOD- Van Looy, Martens y
ción entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Debackere (2005)
Métodos de
crecimiento
En empresas que siguen métodos de crecimiento
Vermeulen y Barkema
mixtos, la relación entre ambidestreza y desempe(2001)
ño es más fuerte.
)XHQWHHODERUDFLyQSURSLD
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Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
VL¿FDFLyQUHODFLRQDGDFRQXQGHVHPSHxR
VXSHULRUDOTXHVHREWLHQHFRQHVWUDWHJLDVGH
HVSHFLDOL]DFLyQRGLYHUVL¿FDFLyQQRUHODFLRQDGD3DOLFK&DUGLQDO\0LOOHUHO
FRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DSRGUtDD\XGDUD
H[SOLFDUHVWDUHODFLyQTXHKDVLGRDPSOLDPHQWHGHEDWLGDHQHOFDPSRGHODGLUHFFLyQ
HVWUDWpJLFD /DV HPSUHVDV HVSHFLDOL]DGDV
UHTXLHUHQPD[LPL]DUVXDSUHQGL]DMHGHH[plotación para ser competitivas en la única
LQGXVWULDHQODTXHSDUWLFLSDQSRUORTXHGLFKDQHFHVLGDGGHVLQFHQWLYDVXDSUHQGL]DMHGH
H[SORUDFLyQODVHPSUHVDVFRQGLYHUVL¿FDFLyQ
QRUHODFLRQDGDUHTXLHUHQGRPLQDUP~OWLSOHV
EDVHVGHFRQRFLPLHQWRSDUDSDUWLFLSDUHQLQGXVWULDVGLVtPLOHVFRQORFXDOIRPHQWDQHO
DSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQHQGHWULPHQWRGH
ODH[SORWDFLyQSRUVXSDUWHODVHPSUHVDVFRQ
GLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGDSRGUtDQSRWHQFLDU
HOLPSDFWRGHODDPELGHVWUH]DHQODPHGLGD
TXHSDUWLFLSDQHQLQGXVWULDVTXHUHTXLHUHQ
FRQRFLPLHQWRVGLYHUVRVSHURWRGRVYLQFXODGRVDXQDEDVHGHFRQRFLPLHQWRVFRPXQHV
'HQWURGHHVWDPLVPDOyJLFDVHSXHGHDERUGDUODUHODFLyQHQWUHODDPELGHVWUH]D\ORV
PpWRGRVGHFUHFLPLHQWR8QDHPSUHVDTXH
SULYLOHJLDHOFUHFLPLHQWRRUJiQLFRUHTXLHUH
RSWLPL]DUVXFXUYDGHH[SHULHQFLDDWUDYpV
GHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQPLHQWUDVTXH
XQDHPSUHVDTXHSULYLOHJLDHOFUHFLPLHQWRH[WHUQRUHTXLHUHPD[LPL]DUVXDSUHQGL]DMHGH
H[SORUDFLyQ\DTXHODVIXVLRQHV\DGTXLVLFLRQHVLPSOLFDQHQIUHQWDUVHDORVFRQRFLPLHQWRV
DMHQRVTXHWUDHQRWUDVHPSUHVDV/DVHPSUHVDVTXHFRPELQDQHOFUHFLPLHQWRRUJiQLFR\
H[WHUQRRTXHVLJXHQPpWRGRVPL[WRVFRPR
ORVDFXHUGRVGHFRRSHUDFLyQQHFHVLWDQGHsarrollar simultáneamente sus aprendizajes
GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQGHWDOPDQHUD
TXHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDIRPHQWDXQ
PD\RUGHVHPSHxRFRQHVWRVPpWRGRVPL[WRV
de crecimiento.
(QUHVXPHQHOPRGHORSURSXHVWRFRQVLGHUDTXHODDPELGHVWUH]DGHSHQGHGHIDFWRUHV
RUJDQL]DWLYRVFRPRODHVWUXFWXUDODFXOWXUD
\HOOLGHUD]JRGHOHTXLSRGLUHFWLYR\GLFKD
FDSDFLGDGJHQHUDXQLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxRTXHHVPRGHUDGRSRUIDFWRUHVH[WHUQRV
\HVWUDWpJLFRV(VWDVUHODFLRQHVVHIXQGDPHQWDQHQP~OWLSOHVDSRUWHVLQGLYLGXDOHVTXH
KDQD\XGDGRDHQWHQGHUODQDWXUDOH]DGHORV
DSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ
SHUR ORV LQFLSLHQWHV KDOOD]JRV HPStULFRV
VXJLHUHQXQODUJRFDPLQRSRUUHFRUUHUTXH
permitirá sustentar la integralidad del modeOR\FRPSUREDUODYDOLGH]GHODVUHODFLRQHV
propuestas.
&RQFOXVLRQHV\IXWXUDVOtQHDVGH
investigación
/XHJRGHDQDOL]DUODHYROXFLyQWHyULFDTXH
KDWHQLGRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\HOGHVDItRTXHHQIUHQWDQODVRUJDQL]DFLRQHVSDUD
IRUWDOHFHUGHIRUPDVLPXOWiQHDVXVDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHVWH
DUWtFXORUHVDOWDHOYDORUTXHKDDGTXLULGRHO
HQIRTXHGHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDHQ
DxRVUHFLHQWHV\SURSRQHXQPRGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHKDQVLGRFRQVLGHUDGRV
GHIRUPDLQGLYLGXDOSRUYDULRVDXWRUHVFRPR
YDULDEOHVDQWHFHGHQWHVGHODDPELGHVWUH]D
DVtFRPRDOJXQRVTXHPRGHUDQHOLPSDFWRGHO
DSUHQGL]DMHDPELGLHVWURVREUHHOGHVHPSHxR
(QHVWHVHQWLGRVHKDLGHQWL¿FDGRXQFRQMXQWRGHIDFWRUHVRUJDQL]DWLYRVTXHSXHGHQIDFLOLWDUHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURORVFXDOHV
HVWiQYLQFXODGRVDDVSHFWRVGHODHVWUXFWXUD
Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
ODFXOWXUDFRUSRUDWLYD\HOHTXLSRGLUHFWLYR
con sus respectivos estilos de liderazgo.
GHDPELGHVWUH]DODTXHLQGXFHDVHJXLUXQD
HVWUDWHJLDGHGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGD"
'HLJXDOIRUPDVHKDQLGHQWL¿FDGRDOJXQRV
IDFWRUHVTXHSXHGHQPRGHUDUSRVLWLYDRQHJDWLYDPHQWHHOLPSDFWRGHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURVREUHHOGHVHPSHxRHPSUHVDULDO
(QWUHHVWRVVHHQFXHQWUDQDOJXQRVH[WHUQRV
FRPRHOGLQDPLVPRODFRPSOHMLGDGRULYDlidad del entorno competitivo y otros de ínGROHHVWUDWpJLFDWDOHVFRPRODVGHFLVLRQHV
GHGLYHUVL¿FDFLyQRPpWRGRVGHFUHFLPLHQWR
/DVSUiFWLFDVGHJHVWLyQKXPDQDVHUtDQRWUR
IDFWRUFUtWLFRHQODFRQVWUXFFLyQGHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD1RUPDOPHQWHVHDVRcian algunas prácticas con el aprendizaje de
H[SORUDFLyQWDOHVFRPRHOGLVHxRÀH[LEOHGH
FDUJRVODIRUPDFLyQSROLYDOHQWHODJHVWLyQ
GHOGHVHPSHxRHQIRFDGDHQHOODUJRSOD]RR
ODUHPXQHUDFLyQSRUFRPSHWHQFLDVPLHQWUDV
TXHRWUDVSUiFWLFDVVHDVRFLDQFRQHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQWDOHVFRPRHOGLVHxR
IRUPDOGHFDUJRVODIRUPDFLyQHVSHFLDOL]DGDODJHVWLyQGHOGHVHPSHxRHQIRFDGDHQHO
corto plazo o la remuneración por resultados.
¢&XiOHVVHUtDQHQWRQFHVODVSUiFWLFDVGHJHVWLyQKXPDQDPiVDGHFXDGDVSDUDIRPHQWDUOD
DPELGHVWUH]D"¢&yPRVHSRGUtDQFRPELQDU
GLYHUVDVSUiFWLFDVSDUDIRPHQWDUHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHODH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ"¢4XpSUiFWLFDVVHUtDQPiVDGHFXDGDV
VLVHDVXPHHOHQIRTXHGHDPELGHVWUH]DHVWUXFWXUDO\FXiOHVVLVHDVXPHHOHQIRTXHGH
DPELGHVWUH]DFRQWH[WXDO")XWXUDVLQYHVWLJDciones podrían responder estas preguntas y
SURSRQHUSUiFWLFDVLQQRYDGRUDVTXHD\XGHQ
a resolver el dilema.
Los estudios empíricos apuntan en la direcFLyQGHXQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxRORFXDOSURPHWHFDXWLYDU
HOLQWHUpVGHFRPXQLGDGHVDFDGpPLFDV\SURIHVLRQDOHVDOUHGHGRUGHHVWHHQIRTXHWHyULFR
6LQHPEDUJRD~QVRQLQFLSLHQWHVORVHVWXGLRV
TXHDQDOL]DQORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQOD
FDSDFLGDGGHDPELGHVWUH]DDVtFRPRDTXHOORVTXHPRGHUDQVXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR)XWXUDVOtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQSRGUtDQ
HQIRFDUVHHQFRPSUHQGHUHQSURIXQGLGDGODV
UHODFLRQHVVXE\DFHQWHVHQWUHHVWRVIDFWRUHV\
HODSUHQGL]DMHDPELGLHVWUR
3DUWLFXODUPHQWH OD UHODFLyQ HQWUH DPELdestreza y estrategia es uno de los campos
PHQRVH[SORUDGRV$GHPiVGHODVUHODFLRnes moderadoras planteadas en el artículo
podrían investigarse las relaciones directas
HQWUHHVWRVFRQFHSWRVLQGDJDQGRVREUHVX
GLUHFFLyQFDXVDO¢ODVHVWUDWHJLDVSODQL¿FDGDV
LQÀX\HQVREUHHOGHVDUUROORGHFLHUWRWLSRGH
DSUHQGL]DMHRVRQORVWLSRVGHDSUHQGL]DMH
GHVDUUROODGRVORVTXHLQGXFHQDVHJXLUXQD
estrategia particular? ¿La decisión de seguir
XQDHVWUDWHJLDGHGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGD
IDYRUHFHODDPELGHVWUH]DRHVODFDSDFLGDG
pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 32
(QFRQFOXVLyQODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD
HVXQFRQFHSWRHPHUJHQWHTXHSURPHWHUHYLWDOL]DUODLQYHVWLJDFLyQVREUHHODSUHQGL]DMH
organizativo y plantear nuevos retos para la
práctica empresarial. El desarrollo teórico de
HVWHFRQFHSWRHVLQFLSLHQWHDOLJXDOTXHORV
HVWXGLRVHPStULFRV([LVWHQYDOLRVDVRSRUWXQLGDGHVSDUDHQULTXHFHUHVWHFDPSRGHHVWXGLRFRQWDQGRFRQORVDSRUWHVGHODVPLVPDV
GLVFLSOLQDVGLYHUVDVTXHKDQHGL¿FDGRODOLWHUDWXUDVREUHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
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