Planificación Estratégica de Proyectos BPM - Club-BPM

Planificación Estratégica de
Proyectos BPM
Prof. M. Sc. Bernhard Hitpass Heyl – BPM Center, Departamento de
Informática Universidad Técnica Federico Santa María (Chile)
Resumen
Hoy en día no es común en las organizaciones analizar el entorno y la
situación interna de una organización, antes de planificar proyectos de BPM
que consideren las múltiples dependencias que existen en y entre las capas
de negocio, de integración y tecnologías de información. Este hecho aumenta
la complejidad si consideramos que existen también estados actuales y
deseados en cada una de las capas y entre ellas.
La planificación Estratégica de Proyectos BPM (P-BPM) responde a la
pregunta como analizar la situación de una Organización para planificar
proyectos de BPM que sean coherentes entre sí, considerando el alineamiento
con la estrategia y el aporte al cumplimento de las diferentes objetivos de
negocio.
El objetivo de este trabajo es desarrollar una técnica que considere los
diferentes modelos que describen la organización en su totalidad (Objetivos,
Procesos, Sistemas, Roles, Productos y Servicios etc.) en forma integrada y
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
que posibilite el corte de proyectos considerando estas dependencias, las
limitaciones de recursos y los diferentes estados. De esta forma se logra una
base sólida para el proceso de planificación mismo. El riesgo de la toma de
decisiones equivocadas disminuye y se logra un cambio en el ámbito de las
discusiones directivas, desde los problemas cotidianos hacia las estrategias
organizacionales sobre los impactos tecnológicos internos o externos.
1
Introducción
Bajo las siglas BPM (Business Process Management) se entiende hoy en día
una disciplina de gestión por procesos de negocio apoyada fuertemente por
tecnologías de información. Se postula que BPM = Negocio + TI. Esto está
generando una gran oferta de herramientas llamadas BPMS (Business
Proceses Management Suites) que son capaces de implementar y
automatizar los procesos de negocio para hacerlos mas controlables,
transparentes y ágiles.
En el enfoque actual de BPM, el desafío es llegar a desarrollar en las
organizaciones la agilidad de negocio. Esto es, la capacidad que posee una
empresa de responder con rapidez a las oportunidades del mercado,
amenazas externas y a las demandas de
los consumidores, realizando
cambios en sus procesos de negocios integrados a través de toda la cadena
de creación de valor para el cliente.
Sin embargo la realidad actual en la mayoría de las organizaciones es, que
existen en tres ámbitos importantes pérdidas de valor. Primero, como plasmar
la estrategia en los procesos de negocio (1er gap). Segundo, como lograr que
los procesos se implementen con tecnología (2do gap) y tercero, perdida de
valor en la estructuración misma de los procesos (3er gap). Sin cerrar estas
brechas difícilmente, se logrará la agilidad que busca implementar BPM. Se
trata de un concepto integrador, pero BPM no es un concepto simple y no es
fácil de implementar, es extremadamente complejo y difícil, pero crea valor
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
para los clientes y para el negocio [1]. Además responde a los desafíos de los
mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos
empresariales (eficacia).
Las propuestas existentes de BPM muestran a través de modelos de
arquitectura como se estructura una organización en cada una de sus capas
para implementar BPMS. También existen propuestas de modelos de
madurez que definen por etapas como una organización va integrándose
hasta cerrar las brechas anteriormente nombradas, pero aún quedan
preguntas abiertas por responder:
•
Cómo planificar proyectos de BPM que sean coherentes entre sí. ?
•
Cómo determinar el impacto a corto o largo plazo?
•
Cómo establecer las distintas prioridades que se presentan?
•
Cómo relacionar los sistemas existentes con los BPM´s futuros?
La planificación Estratégica de Proyectos BPM responde a estas preguntas de
como planificar proyectos integrados en una Organización considerando las
dependencias entre las capas y los factores críticos y las diferentes metas del
negocio.
Generalmente la evolución las tecnologías de información tienen un doble
impacto en las organizaciones. El primero se produce a nivel de organización
(impacto interno) y otro, a nivel de la industria o del sector (impacto externo).
El impacto interno consiste en cambios provocados cubrir mayor funcionalidad
de negocio con TI y por la automatización de procesos, la mejora de la gestión
administrativa y el rediseño de los procesos, que mejoran inicialmente la
eficiencia comparativa de la organización. El segundo el impacto externo, es
consecuencia del cambio del entorno, por ejemplo el acceso a nuevos
mercados, negocios y relaciones con agentes exteriores, mejorando la
adaptación corporativa al entorno. Ambos casos afectan la operación de la
empresa y obligan a esta a adaptarse a los cambios del entorno y a redefinir
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
la estrategia empresarial. Por otra parte estos cambios representan al mismo
tiempo una oportunidad para buscar el logro de una ventaja competitiva
duradera a partir de la segmentación, la diferenciación o la reducción de
costos [2]. Cada uno de los cambios, sea externo o interno, tiene un impacto
en la organización.
Para integrar los procesos de negocio con los sistemas de información y con
la estrategia organizacional, es necesario definir y gestionar una arquitectura
organizacional adaptada al negocio de una organización. Solo al obtener esta
visión integrada de las estrategias organizacionales, mejora el alcance de las
conclusiones que se obtengan. Una vez que se relacionen las capas de
negocio, de integración y de tecnología, es posible plantear una "Planificación
Estratégica de Proyectos BPM (P-BPM)". Un portafolio de proyectos permite,
asimismo, establecer prioridades entre las distintas opciones que se
presentan.
Se entiende por un plan P-BPM como un portafolio de proyectos corporativos
que permite tomar decisiones sobre los proyectos críticos o de mayor impacto
para la institución.
De esta forma, P-BPM se plantea como una técnica de análisis y planificación
que influye directamente sobre el impacto interno que debe considerar una
estrategia organizacional. Bajo el enfoque externo, se analiza el efecto de las
tecnologías de información a nivel general o B2B.
Una de las formas de enfocar el estudio del impacto de las tecnologías de
información, desde el punto de vista interno, consiste en el conocido análisis
“cadena de producción de valor” de Porter [2]. Descomponer la organización
de esta manera permite identificar el core del negocio y comprender el
comportamiento de los costos, las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Una organización obtendrá ventaja competitiva en la medida
que desarrolle las actividades de cada eslabón de la cadena mejor que la
competencia. Se analiza así cómo afecta a cada función básica el uso de las
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
tecnologías de información en los procesos de negocio, pero no debemos
olvidar que en la cadena existen actividades interdependientes, es decir, que
los cambios de un subproceso afecta o puede afectar el costo o la
productividad de otro proceso. Las dependencias existentes obligan a
coordinar las actividades: por esta razón se habla muchas veces de procesos
de producción de valor.
Una vez comprendido como estudiar el impacto estratégico de las tecnologías
de la información, es
necesario conocer como detectar oportunidades de
aplicación estratégica de estas tecnologías. Las metodologías que existen
pueden realizarse desde el prisma externo o desde dentro de la propia
organización. El análisis para captar la naturaleza del cambio externo se hace
aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter [3]. Para analizar las
oportunidades estratégicas de procesos internos
puede aplicarse la
descomposición de procesos con la referencia de la cadena de valor de
Porter.
El análisis de la cadena de valor de Porter es, sin embargo, un enfoque
genérico sin contar con un procedimientos que permitan concluir con certeza
las conclusiones sobre procesos de negocio específicos y su forma como
están implementados. Hoy en día se están utilizando nuevas técnicas de
análisis como por ejemplo Process Mining a través de la cual existe potencial
de explorar, descubrir los procesos, comportamiento de redes sociales entre
otras, a partir del análisis de los “logs de eventos de los sistemas “ [4].
P-BPM es una técnica que permite la integración de los estudios estratégicos
y los procesos de negocio para mejorar el soporte de decisiones estratégicas
y los canales de comunicación con los niveles de negocio y operativos de una
organización.
P-BPM considera e incorpora los factores críticos de la cadena de valor de
Porter en su planteamiento:
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Modelamiento:
En el modelamiento de los procesos internos de la organización, P-BPM
considera el estudio de procesos actuales y potenciales concluyendo en una
estructura estable orientada al desarrollo actual y futuro de la organización.
Selección de etapas críticas:
Se persigue captar ineficiencias del flujo de actividades o de las estructuras
organizacionales. La vista integrada de objetivos, procesos, de sistemas
actuales y el modelo de sistemas lógicos de P-BPM
dejan a la vista las
deficiencias actuales de la corporación.
Detalles de ciertas áreas:
Uno de los puntos más débiles en la cadena de valor de una organización lo
constituyen las interrelaciones entre las divisiones (áreas) o las interfaces
entre sistemas. Estudios en países industrializados han demostrado que la
perdida de información, los retrasos y fallas de producción en las unidades
departamentales se deben mayoritariamente a la deficiente configuración de
estos puntos neurálgicos de la organización [5]. Debido a este conocimiento
P-BPM
incluye en su procedimiento el análisis de interfaces con mayor
detalle.
Arquitectura Empresarial:
Sobre el conocimiento de la cadena de valor y tras haber identificado en el
estudio las posibles oportunidades de uso estratégico de las tecnologías de la
información, se planifica la implementación de procesos mejorados y nuevos
servicios. La arquitectura empresarial que proporciona P-BPM en su primer
ciclo de planificación, representa la descripción de la cadena de valor y los
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
procesos críticos sobre su base operativa. Sin esta base no existen
fundamentos para el desarrollo de procesos y sistemas que permitan mejorar
y agilizar el proceso de decisiones organizacionales. La arquitectura
empresarial es la esencia; sin esta difícilmente podrán implementarse
procesos de negocios integrados con los sistemas actuales y por
consiguiente, tampoco podrán crearse nuevos servicios suficientemente
integrados sobre la base de los sistemas existentes.
2
Descripción del Modelo de P-BPM
2.1
Descripción de la Estrategia de la Organización
El modelo busca identificar, describir y representar jerárquicamente los
objetivos estratégicos del negocio, de acuerdo a la visión y misión
establecidos. Los objetivos estratégicos se deducen de la misión y de ellos se
descomponen los objetivos operacionales y los de negocio.
Objetivos operacionales
Representan directrices para la gestión de procesos en una organización.
Ejemplo: Las reservas en un sistema administrativo de hotel, no debe
sobrepasar el 10% de sobrecapacidad.
Objetivos de negocio
Objetivos cuantificables en un periodo determinado como resultado de un
acuerdo entre la dirección y los responsables de área.
Ejemplo: Aumento en un 15% de las ventas de alojamiento en 2010
comparado con el período 2009.
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
2.2
Modelo Corporativo
Un modelo corporativo se desarrolla para cumplir fundamentalmente dos
objetivos:
1. Obtener un modelo de referencia del negocio.
2. Reducción de complejidad para la planificación y formulación de los
proyectos requeridos
Para captar la importancia de contar con un modelo corporativo, es necesario
entender los problemas de las organizaciones que se ven en la necesidad de
mantener y desarrollar sistemas sin contar con un modelo corporativo:
Problemas de integración de sistemas al no contar con un marco de
referencia.
Problemas de definición de nuevos proyectos al no contar con un modelo de
referencia.
Aumento del costo de estudios previos (anteproyecto) para la planificación de
nuevos proyectos al no contar con un mapa de los procesos y una
documentación adecuada.
Problemas de comunicación (correcta interpretación de requerimientos) al no
contar con una nomenclatura de términos estandarizados.
Problemas de auditoria al no contar con una descripción de los procesos y en
la forma que se encuentran implementados.
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
¿Qué es un modelo corporativo?
Un modelo corporativo es la descripción de los procesos de negocio y la
debida comunicación entre ellos (sistemas lógicos y sus debidas interfaces) a
un alto nivel de abstracción.
El modelo corporativo es la base para:
Relacionar la estrategia y los objetivos con los procesos y los sistemas de la
organización
El desarrollo de un portafolio de proyectos
El desarrollo de sistemas integrados
El modelo corporativo comprende:
•
El modelo de procesos de negocio
•
El modelo corporativo de datos y funciones
•
El modelo corporativo de sistemas lógicos
Modelo de Procesos de Negocio
El modelo de procesos de negocio describe todos aquellos procesos
transversales a las áreas de la organización que producen bienes y servicios
que son de valor para los clientes. Los macroprocesos de describen y
descomponen con la notación VAC (value added chain). La lógica de los
procesos se pueden describir con las notaciones EPC (Event Process Chain)
o BPMN (Business Process Management Notation).
Modelo Corporativo de Datos
El modelo corporativo de datos define la base de información requerida por la
organización. Toda la información que necesita la organización para la
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
administración, producción y venta de sus servicios y productos son definidas
en un cierto grado de abstracción por medio de modelos entidad-relación.
Modelo Corporativo de Funciones
El modelo corporativo de datos representa las necesidades informacionales
de una organización desde el punto de vista estático, pero no muestra como
se procesa la información.
El modelo corporativo de procesos y funciones comprende una descripción
global sobre todas las áreas del modelo corporativo de datos en diferentes
niveles de abstracción.
Los modelos corporativos de datos, de funciones y el modelo de procesos
representan una unidad. La interrelación entre ellos constituyen los sistemas
lógicos para la organización.
El modelo corporativo de funciones se divide en áreas de la cadena de
producción de valor y áreas de soporte administrativo (Porter).
Áreas de producción de valor son todas las actividades de la organización
orientadas directamente a la producción y comercialización de productos y
servicios para los clientes de la organización.
Áreas de soporte administrativo son todas aquellas actividades centralizadas
de la organización, que no influyen directamente sobre la cadena de valor.
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Procesos
E1
P1
E2
R1
C,U
P2
R2
C,U
CRUD
C,U
P3
P4
U
R
C reate
R ead
U pdate
D elete
Objetivos del análisis de Interacción por medio de la Matriz de CRUD.
Control de integridad entre procesos y datos.
Control de equidad de los niveles de descomposición de los procesos.
Definición de áreas con procesos transversales.
Administración de
reservas
Administración de
piezas
Administración de
reservas
Administración de
ocupación de
piezas
Administración de
base de clientes
Reserva
Pieza
Cliente
Ocupación
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Entidad
Proceso
Administración
de piezas
Pieza
Inventari
o pieza
C,R,U,D
C,R,U,D
Administración
de reservas
Reserva Ocupación Material
Operario
R
C,R,U,D
R
Pedido de
artículo
R
R,U
Modelo de Sistemas Existentes
El levantamiento de los sistemas existentes tiene el objetivo de diseñar la
lógica de los sistemas actuales, para que estos puedan ser comparados con
los sistemas referenciales que resulten del modelo corporativo.
Además de la representación de la lógica de los sistemas implementados, se
hace una evaluación en cuanto al grado de cumplimiento de los objetivos de
negocio.
De esta forma se obtiene una ponderación sobre los sistemas actuales, que
cubre todos los aspectos que se necesitan para tomar decisiones
estratégicas:
•
Ponderación respecto de la calidad, seguridad y correcto funcionamiento.
•
Ponderación respecto del grado de dificultad para el mantenimiento del
sistema.
•
Ponderación en cuanto a los costos de mantenimiento
•
Ponderación en cuanto al grado de cobertura con el modelo corporativo
referencial.
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
El modelo de sistemas implementados permite de esta forma comparar los
sistemas existentes con los referenciales a nivel de negocio.
Modelo de Sistemas Lógicos
El modelo corporativo representa una descripción genérica e integral sobre
la lógica de los procesos y los datos en una organización. De esta forma se
reduce la complejidad de la descripción a niveles de áreas.
Debido a la aplicación de reglas estructurales y a la aplicación del enfoque
metodológico
orientado
al objeto, las áreas
del modelo corporativo
representan un buen indicador para el corte de sistemas lógicos referenciales.
Los sistemas lógicos se determinan por medio de "Análisis de Afinidad".
En el análisis de afinidad se agrupan componentes con propiedades comunes
y se separan componentes con bajo grado de cohesión. El análisis de afinidad
sirve por consiguiente para determinar sistemas de acuerdo al principio de
crear
servicios
o
aplicaciones
cuyas
componentes
interiores
están
relacionadas con un alto grado de cohesión y la relación entre estas son de
bajo grado de acoplamiento.
Usuario
Cliente
Pieza
Material de Pieza
Ocupación de Pieza
Servicio- Pieza
Reserva - Pieza
Factura - Pieza
Menú
Viveres
Pedido Viveres
Ocupación - Mesa
Factura - Restaurant
Pedido Restaurant
Reserva de mesa
Cumpl. Servicio deporte
Tipo - deporte
Material deporte
Fact. Serv. Deporte
Administrar Cliente
Administrar Pieza
Servicio de pieza
Administrar Cumpl.
Facturación de Piezas
Adm. Carta restaurant
Servicio Cliente
Adm. Reserva de mesa
Adm. Cumpl. De serv. Deporte
Admin. Instalación deporte
Adm. Factura deporte
sistema de deporte
CRUD
CRUD
CR
CRUD
CRUD
CRUD CRUD CRUD
CRUD CRUD CRUD
R
CRUD
CRUD
CRUD
R
CRUD
R
CRUD
R
R
sistema de restauración
R
RD
CRUD
R
R
CRUD
R
R
R
R
R
R
R
R
R
sistema de alojamiento
- 67 -
sistema de cliente
R
Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Dependencias Naturales entre sistemas
Las interfaces entre los sistemas lógicos constituyen dependencias naturales
que son necesarias de considerar al formular nuevos proyectos.
Los factores para la evaluación y la priorización de proyectos en P-BPM son:
•
Los sistemas existentes y su respectiva relación con el modelo
corporativo.
•
Las estrategias de áreas formuladas por medio de objetivos de negocio y
operacionales.
•
Los sistemas lógicos con sus respectivas interfaces.
Ejemplos:
Un sistema, que suministra información a otro sistema, debería desarrollarse
antes que los sistemas que dependen de esta información.
Así, en el ejemplo, el sistema Sis-2 requiere de información que fue
procesada previamente por el sistema Sis-1.
Entidad
Proceso
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13
Sis-6
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
Sis-5
Sis-4
Sis-3
Sis-2
Sis-1
Leyenda:
Interfaz/dependencia
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
3
Proceso de Evaluación
La evaluación de proyectos representa la última etapa en el proceso de
planificación estratégica de proyectos.
La limitación de recursos y las consideraciones de dependencias, permite a
las
organizaciones a seleccionar aquellos proyectos que tengan mejor
impacto en el cumplimiento de los objetivos.
Hoy en día es común en las organizaciones desarrollar portafolios de
proyectos para usarlos como medio de evaluación [6]. Sin embargo estos
portafolios carecen de fundamento, si estos no han sido deducidos de un
modelo corporativo. La disponibilidad de los diferentes modelos de P-BPM,
constituyen una base sólida para el proceso de planificación mismo. El riesgo
de la toma de decisiones equivocadas disminuye y se logra un cambio en el
ámbito de las discusiones directivas, desde los problemas cotidianos hacia las
estrategias organizacionales sobre los impactos tecnológicos internos o
externos.
Formación de un Plan de Proyectos
Para formar un plan de proyectos se requieren los modelos de sistemas
lógicos y los
modelos
de
sistemas existentes. Al
modelos en una matriz se visualizan las diferencias
existentes y los sistemas lógicos.
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sobreponer
ambos
entre los sistemas
Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Entidad
Proceso
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
Sis 6
M
Apl 4
R
Apl 3
Sis 5
Sis 4
Sis 3
R Apl 2
Sis 2
R
R
Apl 1
Sis 1
M
Los proyectos que resulten del análisis
de
la
Sistema Lógico
Sistema existe
Reemplazar
Mantener
matriz
de
sistemas
organizacionales, pueden visualizarse en una matriz de proyectos, en la cual
se ve la intersección entre sistemas por reemplazarse, sistemas nuevos y
sistemas por mantenerse.
Sis-1
X
Apl-1
Apl-2
Sis-2
Sis-3
Sis-4
Sis-5
Sis-6
X
Proyecto 1
X
X
Proyecto 2
Apl-3
X
Apl-4
Proyecto 3
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Aporte Estratégico de los Proyectos P-BPM
Para deducir el aporte de los proyectos
P-BPM
a
las
estrategias
organizacionales, se desarrolla primero una nueva matriz en la cual se
relacionan los proyectos con los objetivos.
Un proyecto puede al realizarse contribuir directa o indirectamente al
cumplimiento de una meta funcional. Cumplimiento indirecto se da si al
realizarse un proyecto resulta un efecto complementario positivo en el grado
de cumplimiento de una meta.
Al relacionar los objetivos operacionales con los de negocio se puede deducir
el aporte estratégico de un proyecto para la organización.
MF1
P1
P2
d
i
MF2
d
MF3
i
MF4
d
MF: Meta Funcional
P: proyecto
d,i: relación directa, indirecta
4
P3
Conclusión
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Los resultados del proceso de evaluación de P-BPM
son el corte de los
proyectos con su debida evaluación.
El aporte de P-BPM para la estrategia corporativa consiste en poner a
disposición de los directivos una base sólida y fundamentada para apoyar las
decisiones estratégicas. Al management de la organización se le entrega un
instrumento que le permite concentrarse en los aspectos estratégicos de real
importancia. P-BPM reduce el riesgo de tomar decisiones equivocadas por no
tener el conocimiento pleno sobre la realidad interna de la tecnología a
emplearse y por haber planificado en forma insuficiente el portafolio de
proyectos.
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Referencias Bibliográficas
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Second Edition: Practical Guidelines to Successful Implementations, ISBN
978-0-75-068656-3
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Cork
[3] Porter Michael E., (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New Cork
[4] W.M.P. van der Aalst, Business Process Mining: An Industrial Application
[5] Alt Rainer, Österle Hubert, (2007), Real-time Business: Lösungen,
Bausteine und Potenziale des Business Networking" Verlag: Springer, Berlin;
Auflage: 1 ISBN-10: 3540440992
[6]
Hitpass,
Richter,
(1993),
Ein
Stufenkonzept
zur
Strategischen
Informationssystemplanung, AIT Verlag, Alemania, ISBN: 3-926571-61-6
[7] Hitpass, Bernhard (2006), BPM, Apuntes de la Asignatura “Gestión de
Procesos de Negocios y Technologías de Información”, Magister en
Tecnologías de la Información, Biblioteca, Departamento de Informática,
Universidad Federico Santa María.
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Planificación Estratégica de Proyectos BPM
Glosario:
Arquitectura Empresarial (AE)
Business Process Management (BPM)
Planificación Estratégica
Modelo Corporativo
Sistemas Lógicos
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