La Comunicación

PREMIOS CAPITAL HUMANO
La Comunicación
Interna en CAPSA como
facilitador del negocio
Capsa
Denominación social: Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A.
Dirección: Sierra de Granda, s/n.
Población: 33199 Granda-Siero (Asturias).
Tel.: 985 101 100
Fax: 984 240 103
Web: www.ferrovial.com
Sector: Industria Alimentaria.
Actividad: Elaboración y distribución de productos lácteos
y derivados.
Resultado neto del último ejercicio: 737,5 millones de euros.
Plantilla: 1.400 empleados.
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Ficha técnica
Autor: OLMO, Helena R.
Título: La Comunicación Interna en CAPSA como facilitador del
negocio.
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ARTÍCULO EN
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Resumen: Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA) lanzó su
Política de Comunicación Interna después de haber analizado las
carencias de la empresa en esta materia y de haber definido los
objetivos que debía alcanzar: Informar, gestionar, Integrar y Motivar.
Para ello ha potenciado el papel del Portal del Empleado y ha
desarrollado canales innovadores y acciones de alto impacto. Hoy
se ha convertido en un facilitador del negocio. CAPSA ha sido galardonada con el premio Capital Humano 2012 en la categoría de
Política Estratégica de Comunicación Interna por integrar la comunicación en la estrategia del negocio potenciando la productividad,
motivación y orgullo de pertenencia.
Descriptores: Premios Capital Humano / Comunicación Interna / Plan de Comunicación
Localizador en el buscador de la Web: DT0000184313
Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA)
lanzó su Política de Comunicación Interna
después de haber analizado las carencias
de la empresa en esta materia y de haber
definido los objetivos que debía alcanzar.
Hoy se ha convertido en un facilitador del
negocio. CAPSA ha sido galardonada con el
Premio Capital Humano 2012 en la categoría de
Política Estratégica de Comunicación Interna
por integrar la Comunicación en la estrategia
del negocio potenciando la productividad,
motivación y orgullo de pertenencia.
Helena R. Olmo, redactora jefe de Capital Humano
L
a Comunicación Interna en CAPSA es un valor
estratégico que contribuye a la consecución de
los objetivos empresariales y a la satisfacción
de los intereses de los empleados y otros
grupos de interés. Bajo esta realidad, la política
de Comunicación se erigen como medio que contribuye
a la estrategia, misión e ideal de la Dirección de Personas
y Desarrollo, formuladas para alinearse con la Visión de la
compañía.Apuestan por una Política de CI como referente
de actuación y, por tanto, su Visión pretende conseguir una
cultura de CI sistematizada y eficaz, y su Misión se fundamenta en alcanzar un sistema de comunicación integrador,
transparente, fluido, en tiempo real, bidireccional y transversal,
que llegue a todos a través de los canales más eficaces.
La política de Comunicación Interna como marco de
referencia y área departamental se implantó en el año
2008 con claros objetivos estratégicos:
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VALORES QUE INSPIRAN −
LA COMUNICACIÓN
PERSONAL IMPLICADO−
EN LA COMUNICACIÓN
−− Transparencia: la comunicación debe
generar confianza y credibilidad.
−− Alta Dirección. El Comité de Dirección
liderado por el Consejero Delegado proporciona su apoyo y respaldo necesarios para llevar a cabo los proyectos y
acciones en materia de CI.
−− Accesibilidad: debe ser sencilla y comprensible.
−− Agilidad: debe realizarse en tiempo
real y sin retrasos.
−− Universalidad: debe llegar a todas las
personas de la organización.
−− Eficacia: debe realizarse por los medios
y a través de los canales más adecuados
en cada caso.
1. Informar:
b. Mantener constante circulación de la información
internamente para una mejor coordinación de
funciones.
c. Comunicar contenidos relevantes: políticas corporativas, objetivos, resultados, clientes y proveedores, etc.
−− Directores. Realizan una comunicación
descendente especialmente a través
de sus reuniones departamentales, en
las que trasladan noticias, proyectos,
resultados, políticas, etc.
−− Cuadros y mandos intermedios. Mantienen la cadena de comunicación descendente a través de sus reuniones de
equipo.
−− Resto de personal: Todas las personas
que forman parte de organización contribuyen a la comunicación ascendente
y transversal a través de canales y funcionalidades que la compañía pone a
su disposición para a garantizar el buen
funcionamiento de la CI.
4. Gestionar:
e. Detectar problemas y tomar decisiones: Cuanta
más información, más acertadas son las decisiones.
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CI
f. Formar: La comunicación es esencial para iniciar pro-
cesos de adquisición, desarrollo, activación o inhibición
de comportamientos relevantes para la el desempeño.
7. Integrar:
h. Favorecer la cohesión entre las personas para
lograr la mayor compenetración y conocimientos
mutuos.
i. Potenciar la identificación de las personas con la
organización, al comunicar y compartir los valores.
j. Incremento del espacio de diálogo natural entre la
Dirección y los empleados.
11.
Motivar:
Para la detección de las necesidades se emplean varios
métodos que concurren en su aplicación:
Six & Six. Se ha utilizado esta metodología participativa mediante la realización de 20 Focus Group, donde colaboraron
empleados de todas las áreas, roles y centros de trabajo, con
el fin de recabar información y realizar propuestas entorno
a: ¿Qué y qué no quieren que se les comunique? / ¿Cómo
y cómo no? / ¿Quién y quién no? / ¿Cuándo y cuándo no?
/ ¿Por qué y por qué no? / ¿Dónde y dónde no?
Encuesta de clima laboral. Para conocer la percepción
de la plantilla sobre aspectos como comunicación, liderazgo
o imagen corporativa. En la última, realizada en el último
trimestre de 2011, se obtuvieron en CI 2,6 sobre 4 puntos.
l. Influir en los empleados para generar conductas
alineadas con los valores.
m.Reconocer el buen trabajo, tanto el esfuerzo individual
como el realizado en equipo.
n. Mejorar el clima laboral.
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“Personas y Desarrollo” y otras encuestas. Con carácter anual se realiza otra encuesta anónima sobre calidad
del servicio del Departamento de Personas y Desarrollo.
Parte del sondeo evalúa aspectos de mejora en CI.
Buzón de sugerencias. Recoge propuestas, peticiones,
quejas y necesidades de los empleados.
UN PAULATINO PROCESO DE
IMPLANTACIÓN
1. Sistema de reconocimiento a los empleados,
con motivo de su alineación con los valores corporativos, su buen desempeño y sus aportaciones de
valor añadido:
−− Premios Capsa: La Dirección reconoce la actitud
y desempeño que haya destacado durante el año.
Hasta 2007 no existía un área de CI con funciones propias,
no había comunicación de proyectos y nadie se encargaba de
coordinar y explotar los canales. Consciente de esta realidad,
la empresa puso en marcha el Proyecto Comunícate, en el
que un equipo multidisciplinar liderado por el Departamento
de Personas y Desarrollo hizo un análisis de la situación y
marcó unos objetivos. Así, en 2008 nacía la Política de CI.
Una de las prioridades fue potenciar el Portal del Empleado.
Crearon nuevas secciones, ampliaron contenidos, se dio
a los empleados la posibilidad de participar y se dotó de
nuevas funcionalidades: RSS, nómina electrónica, aula virtual,
correo interno, y gestiones administrativas y laborales. El
primer año el portal registró un aumento de visitas del 72%.
En 2010 se puso en marcha el proyecto “Comunicación
Compartida” para “crear una cultura de CI sistematizada y
eficaz”. Se trabajó en la detección de nuevas necesidades y
se elaboró un DAFO para crear diversos planes de acción:
−− Publicación de Reconocimientos: Plataforma
−−
−−
donde cualquier empleado exprese su felicitación,
agradecimiento o reconocimiento a un compañero.
Juega y Gana: Concurso que premia a los empleados mejor informados.
Concurso Observatorio de la Innovación:
Premia y reconoce a quienes aportan ideas.
2. Implantación de medidas destinadas a aumentar
el grado de conocimiento interno sobre los
productos:
−− Promociones y Descuentos.
−− Lanzamientos a Empleados: Se entregan muestras
gratuitas de producto antes de su salida al mercado.
−− Concursos de Producto: Se reta a los empleados a incrementar el consumo de los productos
convirtiéndose en prescriptores.
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3. Mejora sustentada en los Canales de CI:
−− Incremento del número de Portadas informativas de arranque del correo electrónico.
−− Mayor rotación de contenidos en los Tablones.
−− Ampliación de temáticas en las pantallas de las
−−
−−
salas café.
Nuevos canales como la televisión corporativa.
Kioskos informáticos en todos los centros para
garantizar el acceso al portal del empleado a los
colectivos que no trabajan con ordenador.
4. Acciones de impacto y participación, para cumplir
los objetivos de informar, gestionar, integrar y motivar:
−− Visitas a fábrica para empleados y familiares.
−− Bosque Central Lechera Asturiana: Tuvo su
origen en la intención de ahorrar papel y cartón.
−− Senda Vega de Poja: Programa nutricional para
empleados y familiares.
−− Fútbol: Fomenta el sentido de pertenencia, entrena
−− Encuestas: Evaluación cuantitativa y cualitativa
de resultados.
−− ICR: Se analiza mensualmente el número de visitas al
Portal del Empleado, participación, comentarios, etc.
−− EFQM: Modelo de gestión de excelencia, predispone
la evaluación y medición de aspectos de CI.
Todos los años en los que se ha evaluado la CI se ha observado una evolución positiva:
¾¾ La encuesta anual sobre calidad del servicio del De-
partamento de Personas y Desarrollo, realizada en
2010, y las evaluaciones del Sistema de Calidad EFQM
confirman un incremento claro en las valoraciones.
¾¾ Los ICR corroboran una frecuencia superior cada
año, así como un mayor número de noticias publicadas, más tráfico en el intercambio de Portadas
Notes y mayor actualización de informaciones en
los Tablones.
¾¾ La última encuesta de clima, en medio de una coyuntura económica adversa, arrojó resultados positivos.
el trabajo en equipo y fortalecer los lazos relacionales.
−− Nómina electrónica: Permite visualizar, archivar
−−
−−
−−
−−
−−
−−
e incluso imprimir la nómina evitando el papel.
Torneo de futbolín: Posibilita divertirse en el trabajo durante los descansos y favorecer las relaciones.
Escuelas para África: Programa de RSC en colaboración con UNICEF que contribuye a la integración
y motivación interna.
Operación juguete. Iniciativa solidaria en colaboración con Fundación La Caixa. Los empleados donan
juguetes en Navidad a niños sin recursos.
Empresa generadora de salud: Lema que impulsa campañas de mejora de la calidad de vida de
los empleados.
Día sin cole: Jornada de ocio para los hijos de
empleados en el centro de trabajo.
Día Mundial del Agua: Campañas internas para
difundir conductas más responsables.
En el marco del Modelo de Gestión para la Mejora Continua EFQM se lanzó en 2011 una Encuesta de Clima para
seguir detectando necesidades en materia de comunicación.
Salieron iniciativas como la Formación en Comunicación,
dirigida a todos los mandos, y la Tienda del Empleado, un
punto de venta exclusivo para su consumo personal.
RESULTADOS Y ASPECTOS DIFERENCIALES
Existen al menos tres métodos de evaluar los resultados
obtenidos con las diversas acciones de CI:
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A juicio de sus responsables, la Política de CI de CAPSA
puede presumir de importantes elementos diferenciales:
tiene bien definidos sus objetivos; dispone de instrumentos eficaces de detección de necesidades; cuenta con un
sistema de reconocimientos; tiene medidas originales para
aumentar el conocimiento interno de sus productos; cuenta
con canales innovadores; son muy valoradas las acciones
de comunicación por su impacto y participación; y dispone de sistemas de medición cuantitativos y cualitativos.¾
MÁSINFORMACIÓN
¾¾ BAUSILI, Mª Eugenia: “CAPSA, una experiencia de compromiso con la igualdad y la conciliación”, Capital Humano 247: http://capitalhumano.wke.es/8114c49
¾¾ BAUSILI, Mª Eugenia: “Los Equipos Transversales, eje del
cambio cultural en CAPSA”, Capital Humano 231: http://
capitalhumano.wke.es/1df4aaf
¾¾ CARAZO MURIEL, José Antonio: “CAPSA, un modelo eficaz de gestión de la formación basado en competencias
y valores”, Capital Humano 213: http://capitalhumano.
wke.es/493bea1
¾¾ LA HABA PANADERO, Luís Manuel: “Medición de los
resultados en la gestión de personas. La Experiencia
CAPSA”, Capital Humano 204: http://capitalhumano.
wke.es/063addf
¾¾ SÁENZ BLANCO, María Teresa: “Central Lechera Asturiana: El papel de la formación en un modelo mixto de
gestión industrial y empresarial”, Capital Humano 178:
http://capitalhumano.wke.es/e93f9ca
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Laureano Cavia, director de personas y Desarrollo de CAPSA
“Emprendimiento Interno es la expresión del talento y creatividad de las personas”
En 2010, CAPSA puso en marcha el Proyecto Cultura Emprendedora, convencida de la necesidad
de promover la innovación y el emprendimiento de sus empleados. La iniciativa ha proporcionado
a todos la oportunidad de demostrar que su talento puede ir más allá de sus rutinas diarias. Para
desarrollarlo se creó una metodología propia y se definieron una serie de roles que se podían
encontrar en todas las personas de la organización.
José Antonio Carazo, director de Capital Humano
Una persona, una idea
Una idea, una oportunidad
Una oportunidad, un proyecto compartido
las personas, para las personas y sus
relaciones, para conseguir un conseguir un equipo de personas capacitadas, motivadas y comprometidas, que
puedan alcanzar su pleno desarrollo
profesional y personal, aportando a la
empresa su máximo rendimiento para
alcanzar los objetivos empresariales”.
En CAPSA la innovación y el emprendimiento cobran una especial relevancia. Uno de sus pilares estratégicos es
el liderazgo en innovación: “Debemos
promover, explorar e incorporar oportunidades para traducirlas en proyectos de éxito. Hablamos de innovación
360º como todo cambio basado en el
conocimiento que genera valor para
la empresa”, explica Laureano Cavia,
director de Personas y Desarrollo de
Capsa. Con este convencimiento de
innovar y emprender, la empresa puso
en marcha en 2010 el Proyecto Cultura Emprendedora, con un horizonte
temporal de 3 años.
¿Cómo comenzó gestarse el proyecto Cultura Emprendedora?
La visión de la compañía es “ser la mejor empresa
alimentaria de leche, derivados y productos afines,
generando crecimiento rentable, a través de la gestión de las marcas, sustentada en equipos con fuerte
liderazgo, desde el compromiso, la delegación y el
desarrollo profesional. La Dirección de Personas y
Desarrollo se rige por la filosofía de “trabajar con
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La posibilidad de brindar oportunidades a las personas para demostrar su talento más allá
de las rutinas diarias era una idea que frecuentemente
nos habíamos planteado. Finalmente, con el respaldo
del Consejero Delegado, Pedro Astals, decidimos
impulsar un proceso de reflexión que concluyera en
una propuesta de acción. El proceso llevó casi un año
y, durante el mismo, se incorporó José Luis Montero,
socio director de Y. Innovación – Grupo Gesor, como
asesor externo.
¿Cómo encaja ese Emprendimiento Interno con
otras manifestaciones del cambio como la innovación, calidad o I+D?
En síntesis, ¿cuáles son las conclusiones?
Podríamos resumirlas en:
−− ¿Qué es lo más importante en CAPSA? Las personas, ya que son ellas con su talento, las que
consiguen los resultados.
−− ¿Las personas de CAPSA, podrían desarrollar
procesos y propuestas de valor más allá de las
tareas que desempeñan habitualmente? Sí, sin
ninguna duda.
La conclusión final podría expresarse con una frase
que, desde entonces, se ha convertido en la bandera
del proyecto: “Una persona, una idea. Una idea,
una oportunidad. Una oportunidad, un proyecto
compartido”.
¿Por qué “cultura” y “emprendedora”?
Si las personas son el principal agente de cambio
para generar valor, debíamos centrarnos en lo básico
y esencial de todo proceso de cambio y generación
de valor: el emprendimiento. Pero nuestro propósito
era crear algo duradero, un estilo de comprender
la empresa, y también algo tan consustancial que
surgiera de forma espontánea por parte de cualquier
persona ante un problema o una oportunidad. En
definitiva, perseguíamos convertir el emprendimiento
en una cultura corporativa.
¿Cómo entiende CAPSA el emprendimiento?
Con este proyecto promovemos el Emprendimiento
Interno, entendido como la expresión del talento y la
creatividad, así como de la capacidad para detectar
problemas y oportunidades desarrollando nuevas soluciones que aporten valor. Creemos en las personas
más allá de las rutinas diarias, estamos convencidos
de que trabajar en CAPSA no solo es conseguir ser
bueno en las rutinas y tareas encomendadas, también
debe ser una oportunidad de desarrollo profesional
y personal en toda su extensión, brindando oportunidades para que aflore el talento, la creatividad y el
conocimiento práctico de cada persona.
Todas estas expresiones son muy importantes y
complementarias a la Cultura Emprendedora. El
emprendimiento es el principio de cualquier manifestación de cambio. E igual que hay abundantes
ideas que surgen en Cultura Emprendedora, existe
también un flujo creciente de proyectos de innovación, calidad o I+D, que acaban convirtiéndose
en proyectos emprendedores que se desarrollan.
¿Es Cultura Emprendedora una caja de ideas o
una política de sugerencias?
Más bien es justamente lo contrario. Cultura
Emprendedora desarrolla estructuras y procesos
que permiten cubrir todos los pasos del ciclo
de cambio para la generación de valor; es decir,
detección, generación y desarrollo. Las personas
no generan ideas; primero detectan oportunidades o problemas, el paso siguiente es la gestión
de ideas que debe conducir a la concreción de
alternativas de solución fiables y posibles para
terminar materializándolas de forma práctica. Pero
todo este proceso puede ser desarrollado por
las mismas personas, sea cual sea su ubicación
profesional o física.
¿Se dispone de una metodología de trabajo propia?
Sí, uno de los resultados clave del proyecto ha sido el
desarrollo de una metodología corporativa denominada IDEAL, que nos proporciona un procedimiento
operativo para el desarrollo y solución de problemas
de naturaleza específica: calidad y mejora continua,
innovación, investigación o emprendimiento en
cualquiera de sus dimensiones. Cabe resaltar que
el nombre con el cual hemos “bautizado” el método
no es casual, ya que en realidad, es un acróstico
formado por la primera letra de cada una de las
cinco fases generales que desarrolla.
¿Qué son los Roles Emprendedores?
Es quizá uno de los elementos más innovadores
del proyecto. La premisa de partida es que todas
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las personas pueden participar en un proceso de
emprendimiento interno, pero pueden elegir en
qué momento del mismo desean hacerlo. Cultura
Emprendedora desarrolla los Roles Emprendedores
que permiten una total flexibilidad a la hora de conformar los equipos de trabajo según las posibilidades
y capacidades de cada persona.
¿Cuáles son estos roles?
Distinguimos cinco roles en un proyecto:
−− Activadores: Detectan oportunidades o problemas a través de nuestros “puntos de emprendimiento”.
−− Facilitadores del desarrollo de esa oportunidad
o problema en una idea, y ésta, en un proyecto
para su materialización.
−− Creadores: Conforman el equipo que analiza la
oportunidad o problema para generar ideas, entendidas como alternativas posibles de solución,
evaluando el conjunto, y decidiendo finalmente
cuál será la mejor.
−− Desarrolladores: Equipo final de desarrollo de
las propuestas.
−− Buscadores: Aportan el conocimiento necesario,
tanto práctico como formal, a lo largo de todo
el proceso.
Una persona puede ser activador solamente, o bien,
asumir varios roles simultáneamente. Su aportación
será igual de valiosa en ambos casos.
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LOS CINCO ROLES
DE UN PROYECTO EMPRENDEDOR
Siempre se ha dicho que resulta complejo medir
los retornos de los procesos de cambio. ¿Ocurre
lo mismo con Cultura Emprendedora?
La métrica de retornos siempre resulta compleja y,
además, considerablemente relativa en cualquier
proceso que suponga inversión, sea cual sea su
naturaleza. Efectivamente, los procesos que implican cambio en cualquiera de sus variantes siempre
aportan dificultades añadidas a la hora de medir
sus retornos. Sin embargo, Cultura Emprendedora
nace con el propósito de generar valor añadido de
forma inmediata, por lo que establece indicadores
iniciales de inversión en cualquiera de sus proyectos,
procesos de monitorización en el desarrollo de los
mismos y, finalmente, una evaluación rigurosa de
resultados.
Los procesos de cambio conllevan altas dosis de
incertidumbre, por muy alta que sea la necesidad
detectada. Si no se consigue demostrar resultados de
forma convincente, resulta difícil ganar adhesiones
y mantener un ritmo autosostenido de desarrollo.
En cualquier caso, Cultura Emprendedora establece
una distinción entre lo que podríamos llamar “retornos de valor inmediato” y aquellos que consideramos
“valor incremental”. Estos últimos presentan un
recorrido temporal más dilatado y no son retornos
en sí mismos, sino incrementos en el valor intrínseco
de la Corporación. Hablamos de una mayor identificación de las personas con la empresa, adhesión,
permeabilidad al cambio, niveles de autonomía y
responsabilidad. En definitiva, excelencia corporativa
en toda su expresión.
concepción de inter-flujos de marcado carácter
estratégico que se sustenta en la creencia de
que las personas pueden ser buenas ejecutando
rutinas, pero aún mejores desarrollando nuevas
estrategias.
¿Qué tipo de proyectos desarrolla Cultura Emprendedora?
EXTRUCTURA DE
UNA RED EMPRENDEDORA
Cultura Emprendedora promueve proyectos en todas
las áreas de actividad de la Corporación. Los problemas, las oportunidades y las ideas a desarrollar
surgen en cualquier lugar de la Corporación y allí
siempre hay un emprendedor. En cualquier caso,
distinguimos tres tipos de proyectos emprendedores
según el grado de implicación que conlleven:
¿Podemos hablar de una empresa sabia?
−− Microproyectos: Surgen en un área de actividad
específica y se desarrollan íntegramente en la
misma: Producción, Logística, Food-Service, etc.
−− Macroproyectos: Pueden aparecer en un área,
pero son varias las implicadas en su desarrollo y
materialización final.
−− Proyectos Corporativos: Pueden surgir en una
o varias áreas simultáneamente, pero afectan
al conjunto de la Corporación. Dentro de éstos,
podemos señalar los 3 que han sido ya presentados y aprobados por el Comité de Dirección:
Gestión del transporte; Concienciación colectiva
de costes del negocio y Comunicación en cambios
de producción.
Que a día de hoy existan proyectos de los tres
tipos, se debe al desarrollo de una Estructura en
Red que no distingue áreas o departamentos,
sino que conforma una masa crítica de personas
que tienen en común un mismo método de trabajo y unas herramientas estandarizadas para el
desarrollo de proyectos de emprendimiento. En
otras palabras, CAPSA dispone de dos estructuras
organizativas: la clásica estructura vertical dirigida
a la gestión de los procesos estables y definidos,
y una estructura en red destinada a gestionar problemas y oportunidades en términos de cambio.
Aquello que funciona no hay por qué cambiarlo
y es gestionado por la estructura vertical. Aquello
que ya no funciona o podría hacerlo de otra forma
más eficaz pasa a ser gestionado en la estructura
en red. La solución que ésta desarrolle pasará
a integrarse en la estructura de gestión. Es una
Sabio es cualquiera que sea capaz de sacar provecho a su experiencia. En este sentido, CAPSA,
como muchas otras organizaciones, es sabia. Pero
nuestro objetivo es hacer de ella una corporación
“inteligente”, estratégicamente hablando. Personas
emprendedoras y personas estratégicas son términos
análogos. Personas capaces de enfrentar un problema, convirtiendo la incertidumbre en una oportunidad. Es el objetivo, si lo conseguimos seremos
mejores como personas y, en definitiva, seremos
una organización de alta Inteligencia Estratégica.
¿Cómo se extiende Cultura Emprendedora?
Si es una cultura, es parte de todas y cada una de
las personas de CAPSA. El proyecto comienza su
tercer año de vida y entra en una fase de generalización que ya hemos iniciado y nos debe llevar a
la integración y normalización total. Comenzamos
con un grupo de 13 expertos: Marta Hernández
(Nutrición), Pablo Fernández (I+D+i), Iván Monje
(Oficina Técnica), Andrés Jáñez (Admon. y Finanzas),
Richard Villaverde (Org. y Sistemas), Sonia Farpón
(Calidad), Isabel Aldecoa y Rubén Iglesias (Logística), Mar Fajardo, Jairo Vega y Francisco Seoane
(Producción) y Diego Canal y Laureano Cavia (Personas y Desarrollo). Nuestra estrategia ha sido la
de círculos virtuosos, siendo los expertos iniciales,
líderes en la formación de los nuevos equipos que
progresivamente se van incorporando al Proyecto
y formándose en la metodología.
¿Cómo se entiende Cultura Emprendedora en un
escenario de crisis?
Podría parecer una apuesta arriesgada pero, en
realidad, es la expresión de una creencia firmemente asentada: las personas son nuestro auténtico valor. ¾
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