“EL MERCADO LÁCTEO

Entrevista a Pedro Astals, ADECA 07, consejero delegado de Corporación
Alimentaria Peñasanta, S.A. (CAPSA).
“EL MERCADO LÁCTEO
está inmerso en una profunda crisis
jamás vista con anterioridad”
Redacción
Pedro Astals Coma es natural de la
localidad barcelonesa de Tarrasa,
donde nació hace 59 años. Tras
licenciarse como Ingeniero Agrónomo, realizó, ya inmerso en el
mundo laboral, un Master en Gestión Gerencial y, desde entonces,
se convierte en un generalista de la
gestión de la empresa, destacando
su participación en diversas firmas
alimentarias pertenecientes, en su
mayoría, a la Comunidad Catalana. Desde el 3 de mayo de 1993
se incorpora a Central Lechera
Asturiana, S.A.T, como director
general y, posteriormente, como
consejero delegado de Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A.
(CAPSA).
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Las marcas blancas suponen para el sector lácteo lo mismo que para otros
muchos sectores. Son la respuesta del consumidor ante una propuesta que no
está dispuesto a retribuir más que a niveles básicos, ya que, ahora más que
antes, exige la evidencia de la ecuación “valor por dinero”.
En su opinión, ¿en qué se diferencia una sociedad mercantil de una
sociedad cooperativa si, en ambos
casos, el objetivo principal es el de
maximizar el lucro? ¿Cuál sería mejor para CAPSA?
En su concepto, la diferencia fundamental entre una mercantil y una cooperativa reside en la forma del reparto
del excedente empresarial, ya que, en
ambos casos, se supone que el objetivo principal es la maximización del
lucro, y mientras que en la mercantil
el excedente retribuye al capital en la
forma que mejor convenga a los accionistas, en la cooperativa, en teoría, distribuye el excedente empresarial según
la actividad vinculada a la cooperativa.
No obstante, la diferencia fundamental
reside en la actitud del socio accionista porque mientras el accionista de la
mercantil trata de crear valor para obtener su retribución, el socio de la cooperativa acumula la doble condición de
accionista y de proveedor, o usuario
de bienes y servicios, e incurre en un
profundo conflicto de intereses cuya
solución más habitual suele ser la de
priorizar al proveedor, o usuario, por
encima del accionista y, por tanto, destruyen valor en la cooperativa, lo que
es el origen de la descapitalización por
el drenaje de resultados.
¿Cómo considera que debería ser
la configuración institucional de una
sociedad cooperativa que se adecue a los tiempos actuales?¿Por
qué?
Debe adoptar una configuración que
necesariamente tenga en cuenta la
creación de valor a largo plazo, para lo
cual debe priorizar la capitalización de
la sociedad que le permita atender sus
requerimientos de inversión a medio y
largo plazo y, por tanto, que subordine
al proveedor, o usuario, al accionista
para que no pueda detraer valor.
Desde su llegada al grupo en 1993,
una de las políticas a seguir ha sido
la de invitar a socios externos, con
la condicionante de que la cooperativa mantenga la mayoría de participación. Además, existe la iniciativa
de convertir CENTRAL LECHERA
ASTURIANA en una sociedad limitada y la renovación del equipo directivo de CAPSA, ¿considera necesaria
la reestructuración de las empresas
para mantenerse competitivas?
Los sucesivos pasos dados en CENTRAL LECHERA ASTURIANA para la
integración de CAPSA y su posterior
evolución han venido determinados
por la necesidad de dotarnos de la capacidad de competir en un mercado
altamente maduro.
Ahora, además, en un mercado globalizado, alcanzar la máxima competitividad debe presidir toda actuación
de la empresa, ahondando en la necesaria reestructuración y dotándola de
los recursos y herramientas de todos
los competidores que concurren en el
mismo mercado.
No importa tanto la fórmula societaria, como la necesidad de superar las
viejas fórmulas que permitan crear las
ventajas competitivas sustentadas en
el talento, la innovación y la tecnología,
que son los elementos claves para la
competitividad futura, y se consigan,
tanto por la vía orgánica, como por la
vía inorgánica y de alianzas.
Por otra parte, dada la coyuntura
económica actual y con la tendencia
de homogenización del mercado,
¿qué suponen las marcas blancas
para el sector lácteo? Y más concretamente, ¿cómo le afecta a CAPSA
que las marcas del distribuidor sean
cada vez más demandadas?
Las marcas blancas suponen para el
sector lácteo lo mismo que para otros
muchos sectores. Son la respuesta
del consumidor ante una propuesta
que no está dispuesto a retribuir más
que a niveles básicos, ya que, ahora
más que antes, exige la evidencia de la
ecuación “valor por dinero”. Por tanto,
nuestro reto es ser capaces de aportar todos los argumentos racionales al
consumidor para que le convenzan y
prefiera nuestras marcas, a la vez que
determinar el nivel de retribución adecuado que le deba corresponder.
Las empresas con marca han de ser
capaces de proponer una oferta diferente para que el consumidor las
distinga del resto y acepte pagar
por ellas. ¿Cuáles cree que son las
pautas para conseguir esto?
Repito lo que indicaba en la pregunta
anterior. Hoy, más que nunca, la actua-
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ción del consumidor es eminentemente racional por delante de la emoción y,
por tanto, nuestro reto para conseguir la
adecuada retribución de los productos
con nuestra marca consiste en aportar
al consumidor los factores racionales
diferenciales que le den el soporte para
sustentar los factores emocionales que
los vinculen a la marca.
con los distribuidores, y mantener un
claro liderazgo en el sector productor.
Es un nuevo marco, como consecuencia de todos los cambios sufridos en el
mercado del gran consumo, y de los
productos lácteos en particular, durante el segundo semestre de 2008. Procederemos a su implantación a partir
del Otoño de 2009.
Recientemente, ha afirmado que,
previsiblemente, la leche subirá de
precio. ¿Cómo afectan estos continuos vaivenes de los precios lácteos?
El mercado lácteo, ya no sólo en España, sino en toda Europa, está inmerso
en una profunda crisis jamás vista con
anterioridad llegando, incluso, a cotizar
el precio de los productos industriales
por debajo del precio de intervención,
lo que compromete seriamente el futuro de todos los actores del sector.
En esencia, el problema se resume en
un exceso de oferta y ausencia de cauce comercial, lo que se traduce en un
hundimiento del precio, dada la inelasticidad de la oferta. No existen, hoy por
hoy, cauces para reequilibrar oferta y
demanda.
En el Consejo de la Unión Europea del
mes de Junio se requirió a la Comisaria
que formulara las propuestas oportunas para solventar esta problemática.
Antes de final de Julio, la Comisaria
trasladó a todos los Estados miembros un extenso catálogo de medidas
al alcance de todos y cada uno de los
Estados para tratar de resolver la situación; a primeros de Septiembre, deberán debatir este problema en el seno
del Consejo de Ministros de Agricultura
de la UE. Quiero ser optimista y que
para dicha fecha sean capaces de dotarnos de un conjunto de medidas que
alivien la situación. Por otra parte, aquí
en España se ha llegado a un acuerdo
entre las organizaciones profesionales,
la Asociación de la distribución y la FENIL con la tutela del MARM, para controlar el posible repunte de los precios,
tanto en origen como en consumo.
En otro orden de cuestiones, ¿qué
piensa acerca de la Política Agrícola
Común (PAC) de la Unión Europea?
La Política Agraria Común respondía
a un planteamiento elaborado en los
años 70, pero que, en estos momentos, no da respuesta a las exigencias
de globalización, ni a la demanda de la
Unión Europea de los 27. Pero no parece que vayan a ser capaces de definir una nueva estrategia distinta, capaz
de dar solución a la problemática de la
agricultura y la ganadería en la Unión
Europea. Lo único que se percibe son
actuaciones puntuales, sin ahondar en
el origen del los problemas.
Como directivo ¿qué consejos daría
a los empresarios para poder salir
fortalecidos de la crisis en la que
nos encontramos inmersos?
Dar consejos me parece un atrevimiento; mi deseo sería que me los diesen
a mi y poder aplicarlos. Entiendo que
para salir fortalecido de la crisis se re-
¿Cuál es el camino estratégico, a
medio plazo, que tiene previsto seguir CAPSA?
A primeros de 2009, en CAPSA hemos
abordado la revisión de nuestra estrategia. Tres son los pilares en los que
se sustenta nuestra estrategia a medio
plazo: recuperar nuestro protagonismo
con el consumidor, conseguir la alianza
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Sólo se puede salir fortalecido de la crisis siendo
capaz de sintonizar con
los requerimientos del
consumidor, subordinando la estrategia de la
empresa a éstos.
quiere ser capaz de dar con la correcta
interpretación de la realidad, desde la
nueva perspectiva a la que nos obliga
el cambio de marco y, por tanto, asumiendo que los cambios operados no
son fruto de una coyuntura, sino de un
cambio total de paradigma. Solo se
puede salir fortalecido de la crisis siendo capaz de sintonizar con los requerimientos del consumidor y subordinar
la estrategia de la empresa a éstos.
Finalmente, ¿cómo cree que deberían actuar las Administraciones Públicas ante este escenario?
Hay que actuar bajo una única directriz política perfectamente alineados e
integrados. No podemos estar bajo el
influjo de dieciocho (17 + 1) directrices
políticas, atendiendo a cada uno de los
clientelismos políticos e intereses forales y particulares.