apuntes de catedra: trabajo en equipo
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Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ EL TRABAJO EN EQUIPO La palabra "equipo", proviene de "equiparar": comparar cosas que se consideran iguales. La preposici ón "equi", significa igualdad. Por lo tanto, no nos referiremos al trabajo grupal con una estructura j erárquica, sino a un grupo de pares. Análisis organizacional. Estructura organizativa Para abordar el tema del trabajo en equipos, necesariamente debemos referirnos a lo que en Psicosociología se denomina “análisis organizacional”. El análisis organizacional es una disciplina teórica, metodológica y científica, referida a un obj eto específico: la organización. La organización configura un grupo humano complejo, que actúa dentro de un contexto témporo-espacial concreto, deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas (de sus miembros y/o de una población externa): “L a organización constituye un sistema soci o-técnico integrado, constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisf acci ón de necesidades de sus miembros y de una población o audiencia externa, que le otorga sentido...”(Schlemenson, Aldo,1998) Una organización contrario éstos se realización de un organización como no puede resumirse en una suma de individuos, por el hallan en estado de interacción e interdependencia para la objetivo común. Es en este sentido que hablamos de la un si stema. Las características fundamentales de un si stema complejo son la heterogeneidad de los elementos que lo componen, en este caso las personas, y la interdependencia de las funciones de dichos el ementos, que determina los roles dentro del equipo. Por ello hablamos de sistema complejo cuando nos referimos a una organización. ORGANIZACIÓN Características Básicas Organización = Características Básicas Sistemas Complejos SISTEMA COMPLEJO • Heterogeneidad de elementos componentes • Interdependencia de funciones de los elementos • Entorno: Factores exteriores al sistema que lo condicionan Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif PERSONAS ROLES CONTEXTO TEMPORO ESPACIAL 1 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ Estas características, la interacción de los miembros de la organización y la heterogeneidad de sus miembros, requieren de una cohesión mínima necesaria que le da unidad, continuidad y sentido, es decir que logren la integración. Esa integración está regul ada por procesos interpersonales, mecanismos de identificación entre pares, necesidades, motivaciones y ansiedades inconscientes que encuentran en el ámbito de la organización, probabilidades de expresión y expectativas de realización. En este marco, podemos afirmar que los grupos de trabajo son entidades psicosociales compuestos de individuos que se van descubriendo, se conocen, reaccionan entre sí y están en estado de interdependenci a, no sólo funcional sino tambi én psicológica. Existen además tres aspectos importantes a considerar para la conformación de un equipo: el proyecto en que se sustenta l a organización, el tiempo para la realización del proyecto y la comunicación entre los miembros. El proyecto necesita ser suficientemente explícito y compartido por todos los integrantes del grupo involucrados en su realización, para promover su bi enestar, identificación y compromiso. El acuerdo con los obj etivos, métodos y participación en el proyecto debe estar garantizado si es posible de antemano en nuevos grupos. En los grupos consolidados los acuerdos se faci litan, la motivación y compromiso de los integrantes generalmente está avalada por l a trayectoria de la organización. El tiempo es una variable que no puede olvidarse cuando sometemos a análisis los fenómenos organizativos. Desde un punto de vista cualitativo, la variable temporal como "contexto temporal", influye en cada comportamiento de los integrantes de la organización. Desde un punto de vista cuantitativo y económico, el tiempo debe tenerse en cuenta en términos de rentabilidad. Concretamente, el tiempo ejerce una presión sobre los mi embros del equipo, que deben respetar una sucesión racional, una velocidad y un ritmo de trabaj o. El ti empo presiona al grupo, planteándosele el problema de la adaptación al presente y el de la prospectiva, sin olvidar por ello las lecciones del pasado. “Si n o q u i e re s u f ri r e s c l e ro si s y des ap are c e r, e l g r u po de be s e g ui r e i n c l u so ant i c i par , l os c ambi o s q u e s e pr o du c e n e n su e nt o rn o t e cn o l ógi c o , e c on óm i c o, s oc i al , cu l t u r al y pol í t i c o”. ( Pe t it , Fran c oi s , 19 94 ) La c omu nic ac i ó n e n tr e l os mi em b r os d e l a o rg ani z a ci ón e s l o qu e per mi t e l a i nt e ra c ci ón . E s l a he r r am i en t a q u e t i ene un l u g ar fu n dam en t al , pu es con di ci on a su ex i st en ci a y efi ca ci a. Lo s co nt en i do s d e l a co m un i ca ci ón n o só l o e st án r e fe r i dos a l os p ro c edi m i en t o s o al m i sm o tr ab aj o, cuy a f un ci ó n es l a p r oduc ci ón si n o que a men udo d eb e i r a co m pañ ad a d e con t en i dos q ue t i enen u n a f un ci ó n de m ant e ni m ie nt o. Se tr a ta d e i nf o rm a ci one s de m ot i vaci ó n. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 2 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ Si bi en es ve r dad q ue l o s i nt er c am bi o s cent rad o s en l as n e ce si d ad e s si co l óg i cas de l os i nd i vi d uo s fr enan o d i fi cu l tan el r i tm o d e t r ab aj o, pe r o so n t am bi én el “a cei t e” q ue fa ci l i t a el fu nci on ami en to si n d e mas i ados r o c es, l ub ri can d o l as r el aci o nes. • Proyecto: Acuerdos participación explícitos sobre objetivos, métodos, EQUIPO • Cualitativo: Contexto temporal (adaptarse al presente, no olvidar el pasado, pensar en el futuro). • Tiempo • Cuantitativo: Respetar velocidad, ritmo de trabajo. • Comunicación: Permite interacción, mantenimiento. Una vez conformado el equipo, los roles se interrelacionan a través de una estructura, susceptible de ser definida en términos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. Estos roles son independientes de las personas, estableciendo conceptualmente una separación entre persona y rol. Esta separación hace que en los grupos organizados, el rol sea relativamente fijo, mientras que las personas pueden rotar. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 3 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ Equipos de Diseño. Importancia de las Funciones o Roles de sus miembros: En toda actividad de diseño, entendida como proceso, i ntervienen mecanismos de creación. La exploración de los procesos creativos a través de los conocimientos de la psicologí a, representa una vía interesante y que coadyuva a la comprensión del trabajo en equipo, y sobre todo a conocer porqué algunos equipos de di seño se conforman y trabajan con éxito y otros no logran hacerlo. Cabe señal ar que el objetivo de este trabajo es la comprensión del funcionamiento de los equipos entre pares, excluyéndose del análisis la estructura jerárqui ca que posee sus propios roles. En este caso específico abordaremos el análisis de equipos de diseño, donde interesa conocer el funcionamiento del equipo respecto al proceso de diseño y no las funciones de la estructura administrativa, con posiciones o status de poder en el grupo. Para ello nos basaremos en los resultados de una investigación interdiscipli naria dedicada a los fenómenos de la creación conjunta, dirigido por el Arq. Jorge Sarquís de la Facultad de Arquitectura de la UBA e integrado por profesionales de diversas disci plinas (médicos, psicólogos, sociólogos, arquitectos). El objetivo de esta investigación se centró en esclarecer las peculiaridades que posee la elaboración en equipo, de proyectos de arquitectura, considerando esta actividad como un acto de creación. Por lo tanto, parece pertinente asimilarlo a la elaboración de trabajos de diseño en general. • La Vocación: En primer lugar se consi dera i mportante analizar el tema de la vocación, como condición primaria para asumir un Rol. Los motivos por los cual es se elige una profesión, y por extensión una actividad a encarar por medio de una profesión, son múlti ples y dependen de muchos factores: Culturales, sociales, económicos, geográficos, históricos, políti cos. Las ideologías imperantes van determinando el desarrollo de algunas di scipl inas auspiciándolas, según necesidades o intereses vinculados con las mismas. La familia y la escuela, desde muy temprano condicionan y muchas veces imponen una determinada dirección y desalientan o anulan intereses y habilidades que resul tan fuera de la escala de los valores vigentes y/o de las ambiciones familiares. Los medios de comunicación masiva informan y dirigen la atención influyendo en la valorización de las profesiones y/o actividades, constituyendo a veces una verdadera propaganda y contribuyen a estructurar “modas” que se imponen en la sociedad. Todos estos factores que podemos llamar “externos” son procesados por el individuo juntamente con otros “internos”: sus intereses, habilidades, deseos, aspiraciones, llegando a constituir una experiencia diferente y única para cada uno. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 4 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ Existe una concepción muy arraigada que considera que el que se dedica por vocación a una actividad ligada a la creación debe ser una persona con características innatas muy especial es de innovador permanente, de agente de cambio, de generador de nuevos paradigmas. Es decir, se lo considera como un rol donde la originalidad se pone de manifiesto permanentemente. En ése sentido, el Arquitecto Oscar Niemeyer, mani festaba: “...sabemos que arquitectura es como la pintura, uno nace con esa habilidad, no se aprende algo que se trae...” Esta idea de un prestigioso arquitecto, modelo de arquitectura moderna, es una concepción típica y sumamente enraizada, aparece ligada a la del arquitecto (diseñador) - artista, creador único de gran obra de arte. la es la y la Sin embargo, hace ti empo que se ha comenzado a abandonar esta idea, y el trabajo en equipo, tanto disciplinar como interdisciplinar, a comenzado a tomar fuerza a la luz de los requerimientos actuales, fruto de los avances científicos, tecnológicos y de los modelos económicos imperantes. Todo ello hace que resulte poco probable que un trabajo de cierta envergadura sea resuelto por un solo profesional, aún en el campo del diseño. • Roles en los Equipos de Diseño: El trabajo en equipo, comi enza desde l a facul tad con los alumnos, pero la formaci ón que se recibe tiene un úni co perfil con un título que habilita a todos por igual. Tomaremos la analogía de una producción cinematográfica: dentro de la facultad se forman todos los que intervienen en la realización de una película, pero es obvio que la figura principal es la del director, por eso todos son formados para directores (aunque se imagine que no todos pueden serlo). Hay, por supuesto, unos pocos que logran mantener ese puesto al egresar, y los demás desarrollarán tareas relacionadas a esta función. Esta situación puede llegar a producir consecuencias negativas en los sujetos implicados si no se toman en cuenta algunas consideraciones. Para la realización de la película, interesan las funciones de todas las personas intervinientes: di rector, productor, iluminador, musicalizador, editor, etc. El resultado final depende de la participaci ón de todos el los y no sólo del director del film. La clave del éxito, y de que todos, aún el que formado para director trabaje como ilumi nador, se sientan satisfechos, estaría no sólo en desarrollar actitudes sino en descubrir aptitudes, lo que implica a su vez descubri rse en las distintas funciones o roles en un equipo de trabajo. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 5 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ En el trabajo de investigación de referencia, observando los equipos al trabajar, se percibió una reiteración de funciones, que si bien eran encarnadas por un integrante, aparecían más como roles o lugares, antes que como característi cas de personalidad de cada individuo. Debe señal arse que cada rol existe potencialmente en cada uno de los integrantes de los equipos, pero por razones diversas que tienen que ver con la psicología o con la historia personal de cada persona, se está más predispuesto a encarnar algunas de estas funciones por sobre otras. A cada rol se le denominó: de l a pirotecnia lúdica, de la crítica, del rigor formal y del práctico bilingüe. Si bi en estos son los cuatro roles básicos, en algunos equipos pueden surgir combinaciones de éstos o funcionar rotando en l as distintas etapas del proceso de diseño. 1) Rol de la pirotecnia lúdica: Este rol es asumido por alguien que, sobre todo en el momento de la búsqueda de ideas, entrega muchas propuestas, a veces de manera seria y otras de manera jocosa. A través de estos comentarios, sugerencias, y hasta bromas, está nutriendo al equipo de ideas para el proyecto, aunque a veces parecieran intrascendentes e incluso hasta descabelladas. Si bien es un rol no muy tenido en cuenta, o no es valorado sufici entemente, su importancia radica en que alimenta la creatividad del equipo y finalmente muchas de sus ideas quedan pl asmadas. Incluso en la propia historia de la disciplina podemos citar arquitectos que han privilegiado este rasgo de su espectro creativo y sus obras han bordeado la rebeldía, como es el caso de Gaudí, arquitecto catalán modernista o cultor del Art Nouveau. Generalmente este rol se da en las primeras etapas del proceso de diseño con mayor nitidez, y el miembro del equipo que lo asume trabaja como una caja negra. 2) Rol de la crítica: Este rol es absolutamente contrario al anterior y, en el lenguaje psicoanalítico, podría llamarse “puro principio de realidad”. Aquí se asumen los límites hasta con algún grado de exageración y cualquier atisbo de fantasía es vivido como “peligroso”. Este rol es, en cierto sentido, negativo por lo hipercrítico, pero a su vez es hiperracional y prevé todos los inconvenientes. E s verdad que en general carece de propuestas, simplemente realiza la crí tica, y con su “sensatez” muchas veces causa irritación, pero es aceptado por todos como imprescindible en los equipos de trabajo. La condición de oposición devastadora de este rol con el anterior no impide que ambos integren el mismo equipo y que se consideren compañeros e incluso sean amigos fuera del ámbito de trabajo. La persona trabaja como una caja transparente. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 6 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ 3) Rol del creativo formal riguroso: Desde este “lugar” se realizan los planteos más comprometidos con lo disciplinar, con mayor rigor conceptual, no ya en el sentido lúdico, aunque apoyando sus ideas más realizables, cargadas de argumentaciones y fundamentos teóricos. Este rol aparece como limitado o “mantenido a raya” por las argumentaciones hiperracionalistas de la función crí tica, cuando algunas veces se coloca en defensa de algunos planteos del primer rol. La producción grupal coloca a este integrante en un papel intermediario, entre la crítica y la pirotecnia lúdica. Es un rol articulador, que posibilita que esta contradicción polar resulte productiva dentro del equipo. El miembro del equipo que asume este rol, trabaja como caja negra y transparente alternando ambos en las diferentes etapas del proceso. 4) Rol del práctico bilingüe: La denominación proviene del carácter pragmático de quien asume el rol y por “hablar” dos lenguas, la del comitente y la del equipo. E sta función cercana por sus características al “principio de realidad” no contiene, sin embargo, esa carga de negatividad que caracteriza al hipercrítico. Con el creativo formal riguroso dialoga en la concreción del proyecto desde un lugar de propuestas y no de mera crítica. Este rol suele ser ocupado por personas que tienen una fuerte tendencia a considerar el trabajo desde un punto de vista “empresarial” y son los que di agraman las entregas y controlan la calidad y nivel de presentación del proyecto. Es el que establece los "contratos" entre el equipo y el exterior. La ausencia de este rol en un equipo puede provocar la parálisis en la producción, por lo que aparece como un rol imprescindible. Es también un rol articulador desde el interior al exterior del equipo. Trabaja fundamentalmente como sistema autoorganizado controlando las estrategias permanentemente. Equipo de Diseño R1 R2 R4 R3 Producción del Equipo = PR1+PR2+...+PRn Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 7 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ Características de la tarea grupal • Estos cuatro roles, casi siempre son asumidos en forma inconsciente por los integrantes del equipo. • En algunos casos el equipo acepta ser representado por el práctico bilingüe ante el exterior, pero en su funcionamiento interno el liderazgo productivo del equipo, en general, es asumido por el rigor formal. • Cuanto más intenso es un rol, más intenso también necesita darse su opuesto. • En equipos nuevos los roles opuestos y, por tanto los conflictos, se agudizan, mientras que en los equipos más experimentados los roles son asumidos en forma más atenuada, lo que aumenta su consolidación. • Esta dinámica de roles en general corresponde a equipos pequeños, pero pueden surgir roles complementarios a el los en el funci onamiento de equipos más grandes. • Muchas veces hay una rotación de roles, una circulación de lugares y posiciones en función del obj etivo del proyecto, del tema a diseñar y de la etapa del proceso de diseño que se está atravesando. • Como un resultado no buscado, esta investigación permitió comprender que los roles identifi cados también pueden corresponderse con las distintas fases o etapas que atravi esa el operador en forma individual cuando realiza un proyecto. Surge así la analogía que permite inferir que los roles de los integrantes de un equipo son por una parte, aspectos que suele poseer un operador y que pone en acción cuando realiza un proyecto y, por otra, que cada rol es una fase temporal de desarrollo del mismo. • La problemática de la creación conjunta, debe ser considerada en su verdadera dimensión, en lo que se refiere a l a estructura de un equipo, porque se corre el riesgo de perder la posibilidad de potenci ar la capacidad creativa y productiva de un grupo, que casi siempre es superior a las creaciones y producciones individuales. • Es i mportante crear una estructura grupal que permita que en el proceso de investigación no sea un obstáculo compatibilizar propuestas individuales en un proyecto común. • En un equipo, lo central es el objetivo o la función de cada rol, y no es tan importante qui en lo lleva a cabo. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 8 Metodología Diseño Industria l – Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Dise ño- UNSJ Bibliografía: • Lapassade, George: “Grupos, organizaciones e instituciones”. E d. Gedissa, Barcelona, 1987. • Petit, Francoise: “Psicosociología de las organizaciones: Estructuras y dimensiones psicosociológicas”. Ed. Herder, Barcelona, 1994. • Schlemenson, Aldo: “Análisis organizacional y empresa unipersonal”. Ed. Paidos, Buenos Aires, 1998. • Revista Sumarios Nº 122: “Creatividad en Arquitectura”. Buenos Aires, 1989. Documento de Cátedra elaborado por Mter. Arq. Nora Elsa Nacif 9
