GMM Módulo 2 material 02

Módulo II, jornadas II y III.
INDICE
Página.
I.
II.
Agenda de jornada de trabajo II
69
Actividad No. 1: Exposición sobre Gestión pedagógica
70 Actividad No. 2: Taller de mesas de Reflexión
71
Actividad No. 3: Presentación de videos: Docentes, Directores y alumnos.
72
Actividad No. 4: Dinámica: Supervivencia en el desierto
73
Actividad No. 5: Cápsula Gerencial: Las Decisiones y el entorno directivo
76
Actividad No. 6: Dinámica El Gladiador
88
Actividad No. 7: Taller de mesas de trabajo sobre dinámica y la
planeación
89
Actividad No. 8: Exposición sobre Evaluación Educativa:
94
Actividad No. 9: Taller de mesas de reflexión.
95
Agenda de jornada de trabajo III
Actividad No. 1: Exposición sobre proyectos que inciden en la calidad
educativa: Gerencia Seguimiento a la Calidad.
96
Actividad No. 2: Taller de mesas de reflexión.
98
Actividad No. 3: Dinámica: ”Sesión de quino”, Los vicios Gerenciales y
burocráticos.
99
Actividad No. 4: Taller de mesas de trabajo sobre Liderazgo.
107
Actividad No. 5: Dinámica grupal: Filas encontradas y reflexión grupal
sobre Trabajo en equipo
112
Actividad No. 6: Exposición sobre: Programas y Proyectos
complementarios.
127
Actividad No. 7: Taller de mesas de reflexión.
128
Actividad No. 8: Dinámica video: Master & Commander.
129
ANEXOS
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
I.
AGENDA DE JORNADA DE TRABAJO II
HORA
ACTIVID AD
TIE MPO
08:00 – 08:10 a.m.
n
Apertura
10 ´
08:10 – 10:00 a.m.
1.
Gestión Pedagógica:
a. Estrategias y objetivos.
b. Principales acciones
c. Avances y resultados.
d. Retos futuros.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Receso
110´
10:20 – 10:50
Presentación de Videos: exposición de entrevistas a docentes,
directores y alumnos.
Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos.
30 ’
10:50 am – 12:00 pm
Dinámica: Supervivencia en el desierto.
n Cápsula gerencial sobre avances en la toma de decisiones,
sinergia, a través de esta dinámica experiencial.
n Reflexiones finales de aprendizaje.
Almuerzo
110 ’
10:00 – 10:20
12:00 – 01:00 p.m.
01:00 – 02:00
02:40 – 03:00
Cápsula gerencial Planeación y Evaluación.
Video: El Gladiador.
n Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación estratégica
para reconoce los elementos que intervienen en la misma.
n Conclusiones finales del proceso de planificación.
Algunos aspectos fundamentales para la planeación:
- El proceso de planeación.
- Saber proyectar.
- Objetivos estratégicos.
- Desafíos.
Receso.
03:00 – 04:50 p.m.
2.
02:00 – 02:40 p.m.
04:50 - 05:00 p.m.
Evaluación Educativa:
a. Estrategias y objetivos.
b. Principales acciones
c. Avances y resultados.
d. Retos futuros.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Cierre
20 ‘
60´
60 ‘
40´
20´
110 ‘
10 ‘
69
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ACTIVIDAD No. 1: Conferencia “Gestión Pedagógica”
Expositor: Licda. Celia Morán
–
Estrategias y objetivos.
–
Principales acciones
–
Avances y resultados.
–
Retos futuros.
–
Preguntas y respuestas.
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de Reflexión
Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la gestión pedagógica y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ACTIVIDAD No. 3
Video Foro: Presentación de Entrevistas (30 min.)
Metodología de Trabajo:
•
Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos.
•
Exposición de entrevistas a docentes, directores y alumnos.
Guía de reflexión individual y Grupal.
Objetivo: percatación y compromiso.
¿Qué es lo que más le impacto de los videos?
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¿Cuál es el mensaje que el entrevistado le esta enviando?
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¿Qué actitudes de los entrevistados lo hacen a usted comprometerse como socio en el
trabajo por la calidad del servicio educativo?
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ACTIVIDAD No. 4
Dinámica: Supervivencia en el Desierto (30 min.)
Guía de reflexión grupal:
• Toma de decisiones.
• Sinergia.
• Reflexiones de aprendizaje.
SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
“Son aproximadamente las 10:00 AM de un día de julio y usted acaba de estrellarse en
una avioneta bimotor en el desierto de Sonora al noroeste de la República Mexicana.
La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamente quemada;
sólo queda el armazón. Nadie del resto de los pasajeros está lastimado.
El piloto no pudo notificar a nadie la posición exacta en que se encontraban antes de
ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir éste,
suponen que están a 105 Km. fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del
accidente, el piloto le informó que se encontraban a unos 120 Kms. al sur de un
pequeño poblado, el cual era el lugar habitado más cercano.
El terreno donde se encuentran es plano a excepción de unos cuantos cactus pitahayas.
El último reporte del tiempo indica que las temperaturas alcanzarán 43°C y ustedes están
vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines y
zapatos.
Entre todos tiene un total de $35.50 en monedas sueltas y $950.00 en billetes; un paquete
de cigarros, una pluma atómica y todos tienen pañuelos”.
DESARROLLO:
- En la siguiente hoja encontrará una lista de los quince objetos que quedaron en buenas condiciones.
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Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
La ta rea co nsiste e n:
TRABAJO INDIVIDUAL:
- Ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir. Coloque el número
uno en el objeto que considere más importante, el número dos en el siguiente, etc. Y
el número quince en el menos importante. El trabajo se realizará en quince (15)
minutos.
TRABAJO GRUPAL:
- Su grupo deberá tomar una decisión en equipo, es decir, en colaboración. Todos los
miembros del grupo deberán de tratar de llegar a una decisión de grupo. Por lo tanto,
la elección de cada uno de los quince objetos deberá ser acordada por todos y cada
uno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisión definitiva. Total de tiempo
una hora
Hoja de trabajo.
1. Linterna (4 pilas).
2. Cuchillo (tipo navaja)
3. Mapa aéreo seccional del área.
4. Impermeable de plástico.
5. Compás magnético.
6. Baumanómetro (instrumento para medir la presión
sanguínea)
7. Pistola calibre 45 (cargada).
8. Paracaídas (rojo y blanco).
9. Botellas con tabletas de sal (1000).
10. Un litro de agua por persona.
11. Un libro titulado “Animales comestibles del desierto”.
12. Un par de lentes para el sol por persona.
13. Dos litros de vodka (180°).
14. Un abrigo por persona.
15. Un espejo para cosméticos.
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Guía de reflexión individual
Objetivo: percatación y compromiso.
¿Qué actitudes observó en el grupo en el momento de decidir el orden de los
implementos de supervivencia?
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¿Cómo se sintió cuando su decisión personal no encajaba con la que el grupo tomaba?
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La vivencia de la dinámica, ¿le recuerda algún momento de diario vivir en el MINED?
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¿Qué metodología utilizaron para la toma de decisiones y conclusiones saca al final de
este ejercicio?
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Actividad No. 5: Cápsula Gerencial
Las decisiones y el entorno directivo
Una de las condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo de una
institución es la toma las decisiones. Esta es una responsabilidad que ningún directivo
puede eludir.
Todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve
forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente
múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones
más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situación vital
actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en
la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera.
Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos:
• ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y
esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los procesos de toma de
decisiones que se producen en el ámbito laboral?
• ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como
directivos, se resisten a tomar decisiones?
• ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión gerencial que afirman que “el
buen directivo es aquel que sabe decidir”?
• ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a
tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar
eficazmente un puesto directivo?
La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un
poco, en dos grandes áreas:
• La complejidad del trabajo directivo.
• El entorno en el que se producen las decisiones .
LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO
• Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección o
gerencia se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar,
organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son
las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se
denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de
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mantener y preservar los activos y posesiones de la institución y asegurarse
de que la organización funciona de forma eficaz.
• Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivos- administradores,
los gerentes y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES.
Para lograr esto último es necesario que los gerentes y directivos incorporen
a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices,
comunicar, implicar y motivar.
Figura 1.1.
LAS FUNCIONES DIRECTIVAS:
El directivo -administrador
El directivo -líder
Funciones:
- Planifica
- Presupuesta
- Organiza
- Gestiona el personal
- Controla
- Soluciona problemas
Funciones:
- Establece directrices
- Comunica
- Implica
- Motiva
- Y, además, realiza todas las funciones del
directivo-administrador
Objetivos operativos:
- Gestiona la cotidianidad
- Reacciona ante las presiones del
entorno
- Preserva el status quo existente
Objetivos operativos:
- Produce cambios positivos
- Procura mejorar las estructuras de la
empresa
- Gestiona la cotidianidad basándose en
planes y objetivos a medio y a largo plazo
- GESTIONA EL PRESENTE
FUNCIÓN DEL PASADO
EN - GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCION
DEL FUTURO
Si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la
que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador
como las del directivo-líder, vemos que todas ellas implican que en su ejecución se
adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia.
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Figura 1.2.
LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES
Función
Implica tomar decisiones respecto a:
PLANIFICAR
¿Qué objetivos se deben establecer?
¿De qué forma se
llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que
debe seguir a corto, medio y largo plazo?
PRESUPUESTAR
¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los
recursos, las previsiones de ingresos y gastos de la
organización?
ORGANIZAR
¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que
integran la organización? ¿Cómo se garantiza la eficacia y
eficiencia operativas de la misma?
GESTIONAR EL
PERSONAL
¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las
personas que trabajan? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos
que realizan esas personas?
CONTROLAR
¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se
realizan se ajustan a los objetivos?
SOLUCIONAR
PROBLEMAS
¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario?
¿Cómo encontrar una solución para cada uno de ellos?
ESTABLECER
DIRECTRICES
¿Cuáles son los “grandes objetivos” que se deben alcanzar?
¿Cómo establecemos la “visión de futuro” más adecuada para
la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a
largo plazo?
COMUNICAR
¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos
para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a
todo el personal?
IMPLICAR
¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del
personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte
de la organización y del proceso de logro de sus objetivos?
MOTIVAR
¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta
estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de
los objetivos de la organización?
Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones
fundamentales que se corresponden con cada función; en la práctica de la gestión de
una organización, institución o empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar
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Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
cada función se multiplican prácticamente al infinito, en una secuencia que nunca se
agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la función hasta sus
repercusiones más periféricas y menos importantes.
De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección una de las
condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo es que toma las decisiones
importantes en la organización. En la práctica existe una relación directa e ineludible
entre: GERENTE -DIRECTIVO/DECISIONES.
REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES
A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los gerentes y
directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar
decisiones.
También indicamos antes que algunas personas, literalmente, se
aterrorizan cuando se ven obligados a adoptar una decisión.
Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una
decisión, las personas que trabajan en una empresa u organización pueden adoptar
una de las siguientes actitudes:
• REHUIR LA DECISION: Algunos gerentes y directivos (afortunadamente los
•
•
•
•
•
menos) rehuyen tomar decisiones, posponen la decisión o recurren a otros para
que decidan por ellos.
AFERRARSE AL PASADO: Otros adoptan un camino fácil y toman todas sus
decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la organización en el
pasado.
CONFIAR EN LA INTUICION: Otros adoptan sus decisiones confiando
únicamente en su intuición, en su “olfato”, olvidando que la eficaz gestión de una
organización descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades
técnicas y conceptuales.
PROCESO MENTAL: Otros siguen, de forma consciente o no, un proceso
totalmente mental, en el que analizan (“en su cabeza”) los datos disponibles, y
eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o
instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que
realizan.
PROCESO INFORMAL: Otros avanzan un poco más y toman algunas notas,
consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando
más es sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la
experiencia para seleccionar la alternativa que consideran más apropiada.
PROCESO LÓGICO FORMAL: Otros (desafortunadamente los menos) siguen un
proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que
seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situación específica que
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afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores
probabilidades de éxito.
Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1.
Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción
de un MODELO o ESQUEMA DE DECISION formal y lógico como única manera de
elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se
adopten en la empresa.
Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior,
veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias,
mientras que las últimas se refieren a las “verdaderas” decisiones, las que afectan a
situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más
en profundidad en la siguiente sección.
Figura 2.1 ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR
Función
Implica tomar decisiones respecto a:
1. REHUIR LAS
DECISIONES
No se comenten errores, pero la organización no avanza,
permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a
medio y a largo plazo.
2. AFERRARSE AL
PASADO
Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las
situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el
pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de forma
exacta.
3. CONFIAR EN LA
INTUICIÓN
Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las
habilidades que deben poner en juego los empresarios y
directivos para gestionar sus organizaciones; el análisis objetivo
de los hechos es indispensable.
4. PROCESO
MENTAL
Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y
tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las
emociones y la intuición (el “yo creo” es siempre menos fiable
que el “yo sé”).
5. PROCESO
INFORMAL
Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la
ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la
decisión.
6. PROCESO
LÓGICO
FORMAL
Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más
acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y
conceptuales eleva las posibilidades de éxito.
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Figura 2.2. TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE
DECISIONES
1
Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.
2
Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.
3
Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere
atención prioritaria.
4
Ausentarse de la oficina: Viajes imprevistos, “enfermedades” repentinas, pedir
días de vacaciones, etcétera.
5
Pasar la decisión a otro.
6
Reclamar que es preferible seguir la tradición, “seguir haciendo las cosas
como se han hecho siempre”, ya que es el “único” camino seguro.
7
Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la
empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones pero, en realidad, se
limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual.
8
Solicitar que se cree una comisión de trabajo.
ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS
Dice el conocido proverbio que “cada persona es un mundo aparte”. Esto es, en parte,
cierto. Pero, la lógica y la experiencia nos dicen que no somos todos completamente
diferentes los unos de los otros. Existen características, actitudes, formas de ser y de
pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en los estilos de
dirección.
De ahí que los estudiosos de la gestión hayan determinado la existencia de cinco
grandes estilos de dirección o de liderazgo, que son seguidos y aplicados por diferentes
grupos de empresarios y directivos.
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Puede verse que en el fondo, la clasificación mostrada se basa en:
CONCEPTO BÁSICO
La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de sus funciones de
dirección y gestión, cede el gerente o directivo al personal que trabaja en la
empresa.
Véase la figura 2.3.
El estilo de liderazgo personal define hasta qué punto el empresario o directivo es
capaz de:
Primero: Delegar en sus subordinados el poder que posee.
Segundo: Permitir, en consecuencia, que los demás miembros del personal
participen en la toma de decisiones que son propias de la gestión.
Figura 2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER
Alto
Nivel de
transferencia
del poder
Buro­
crático
Auto­
crático
o
Consul ­
tante
Partici­
pativo
Permi­
sivo
Por otra parte, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características de
cada estilo.
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Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
De acuerdo con esa información, el lector podrá determinar qué estilo de liderazgo
aplica, él personalmente. De esa forma (y esto es lo verdaderamente importante),
podrá establecer:
• Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades
de su organización, o si, por el contrario, debe introducir cambios de fondo en
dicho estilo.
Figura 2.4.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO PERMISIVO
El líder permisivo se limita a señalar directrices generales y delega toda la autoridad
en sus subordinados, para que estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo
con sus propios criterios.
ESTILO BUROCRÁTICO
Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento
de los reglamentos, el mantenimiento de la situación existente, el respeto a los niveles
jerárquicos, etcétera; comparte algunas características con el líder autócrata.
ESTILO AUTOCRÁTICO
Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las responsabilidades y
decisiones del personal que tienen bajo su mando, así como el control de todas las
operaciones: coartan la participación de los empleados, no establecen líneas de
comunicación ascendentes ni valoran ni estimulan la creatividad del personal.
ESTILO CONSULTANTE
El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisión final, que
debe ser acatada por el personal sin discusión ni ponderación.
ESTILO PARTICIPATIVO
Los líderes participativos recurren continuamente a la consulta con sus subordinados;
procuran, de forma activa, que los subordinados se impliquen y participen en los
objetivos e intereses de la empresa; crean múltiples vías de comunicación con el
personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal.
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Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS
Con anterioridad, nos referimos a la conveniencia de que en toda organización pequeña
o grande, se adopte un modelo o esquema que guíe la toma de decisiones en todas sus
áreas operativas.
CONCEPTO BÁSICO
Lo importante y decisivo es que en la organización cuenten con un modelo o esquema
que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal para afrontar, con mayores
probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.
VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Si adopta un modelo único para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios,
que podemos resumir en las siguientes siete ventajas:
1. Permite tomar conciencia del proceso.
2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles.
3. Evita las decisiones “mecánicas” y rutinarias cuando se trata de hacer frente a
situaciones de importancia.
4. Unifica los procesos de toma de decisiones.
5. Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.
6. Incrementa las alternativas de solución a cada situación.
1. Tomar conciencia del proceso
En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar
ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta creencia se origina en que no nos
percatamos del proceso mental que hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en
realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera consciente o no, nos
percatemos o no de ello, realizamos un proceso que responde a los siguientes pasos
clave:
•
•
•
•
¿Cuál es la situación?
¿Qué pretendemos lograr?
¿De qué alternativas disponemos?
¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
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• De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?
Imaginemos que us ted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una
llamada del director del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento,
y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: Suspender la reunión o posponer la
conversación con el director. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias
antes de decidir la acción final.
Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a
pesar de que, aparentemente, la respuesta sea inmediata, la decisión implica un
proceso secuencial de evaluación y análisis.
Ahora bien, si ese proceso se va a realizar (siempre, insistimos), la actitud lógica de
todo directivo debería ser la de preocuparse por conocerlo mejor y por aprovechar los
instrumentos y modelos que puede utilizar para implantar mejor cada uno de los pasos
que integran la secuencia total.
De esta forma, un proceso que, usualmente, se sigue de forma no consciente, se
convierte en un proceso consciente, con lo que es posible:
IMPORTANTE
• Una aplicación más eficaz del proceso.
• Mejorar, voluntaria y conscientemente, el propio proceso y/o los pasos que lo
integran.
• Desarrollar las habilidades personales para la toma de decisiones.
• Eliminar factores de incertidumbre.
2. Facilitar el uso racional de los recursos
Ninguna organización posee recursos ilimitados. En consecuencia, el objetivo de
gestión de todo directivo debería ser el de:
Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso más eficiente de los
recursos disponibles en la empresa.
El uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones: ¿a
qué actividad vamos a asignar los recursos?, ¿cuál es la actividad prioritaria?, ¿cuáles
se quedarán “para después”?, ¿cuántos recursos vamos a asignar a las actividades
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seleccionadas?, ¿resultaría más rentable, quizá, no hacer nada?
interrogantes similares.
Y muchos otros
Si una organización logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer
un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.
3. Evitar las decisiones “mecánicas”
Con anterioridad, nos referimos a los peligros que implica acostumbrarse a tomar todas
las decisiones de forma rutinaria o “mecánica”. Si bien este enfoque puede ser útil en
las situaciones de escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones
equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la
organización.
La adopción de un modelo único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia
y gravedad, los directivos caigan en la trampa de “tomar el camino fácil”.
4. Unificar los procesos de toma de decisiones
Cuando en una organización se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución
de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios
no carentes de importancia; los dos principales son:
• Se desarrolla en toda la organización un lenguaje único común, que facilita la
intercomunicación entre las distintas áreas, lo que, a su vez, incrementa las
posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los
mismos objetivos de gestión.
• El hecho de que las distintas áreas de la organización que tienen visiones y
puntos de vista diferentes respecto a los problemas que afrontan, utilicen un
mismo esquema de trabajo, hace que el propio modelo se vaya perfeccionando,
día tras día, como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques
y mentalidades diferentes.
5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones
Existen dos razones principales para ello:
• Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos actuales
impiden que los directivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos
entornos y de las repercusiones que estos tienen; la única forma de implantar
los numerosos y continuos cambios que requiere la organización es
permitiendo que los niveles operativos intervengan de forma directa en ellos.
• En la medida en que los usuarios y clientes se hacen más exigentes, y la
calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo,
la rapidez de reacción se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
de reacción sólo se logra dando a los niveles operativos la posibilidad de
adoptar decisiones autónomas dirigidas a satisfacer las demandas.
El hecho de establecer un modelo de decisiones único facilita el proceso de
delegación, ya que:
• Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de los niveles
operativos.
• Garantiza a los directivos de alto nivel que las decisiones que tomen los
niveles operativos se adoptarán siguiendo un procedimiento claro, preciso y
aprobado con anterioridad por la dirección de la empresa.
6. Incrementar las alternativas de solución
Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia
“natural” en todo ser humano, que nos induce: ¡CUIDADO!
A adoptar como buena la primera solución que nos llega a lamente.
Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada:
Reduce de forma importante el “abanico” de posibles soluciones, con lo que es
imposible estar seguros de haber elegido la mejor opción.
La implantación de un modelo único de decisiones, si se aplica de forma correcta,
obliga a incrementar el número de opciones o alternativas que se analizan y evalúan en
el proceso de toma de decisiones.
Figura 3.1. AREAS DE ACCIÓN PARA FOMENTAR
CAPACIDADES DE DECISIÓN DEL PERSONAL
1
2
3
Y
ESTIMULAR
LAS
Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de dirección basados en la
delegación, no en la concentración de todo el poder en la cima de la pirámide
organizativa.
Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de sancionar a los que lo
hacen.
No compensar el inmovilismo y la sumisión (no recurrir al miedo).
4
Promover a los empleados que demuestren poseer las dotes necesarias para
la toma de decisiones, en vez de promover a los que siempre dicen “sí, señor”.
5
Premiar y recompensar a quienes toman decisiones favorables para la
empresa, en vez de coartarlas.
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
¡CUIDADO!
Muchos directivos acostumbran a seleccionar la primera opción que les llega a la mente
y, luego, buscan la manera de “justificar” esa decisión.
Por ejemplo, una vez tomada la decisión, reúnen datos para justificar una opción que,
en realidad, han elegido de forma “mecánica”. De esa forma, dan la impresión de que
han reali zado un profundo análisis de la situación “antes” de tomar la decisión. La
adopción de un modelo único no elimina del todo esta posibilidad, pero sí reduce la
forma importante su ocurrencia.
ACTIVIDAD No. 6
Video foro: El Gladiador (60 min)
Guía de reflexión grupal:
•
Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación para reconocerlos.
•
Conclusiones finales del proceso de planificación.
Guía de trabajo
1. Observar la primera parte del video donde nos presenta una situación real en la que
hay una confrontación de fuerzas e intereses en conflicto. (5 min.)
2. Evaluar la situación actual (fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades)
3. Planear una estrategia de acción para salir victoriosos ante la situación presentada.
(30 min.)
Paso 1: Formar mesas de trabajo
Paso 2: Nombrar moderador que incite a la participación de todos
Paso 3: Nombrar secretario que resuma los acuerdos del grupo y lo lleve a una
presentación en rotafolio.
Paso 4: Listar los pasos claves en una planeación.
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
4. Presentación simultanea en salón A y B de las conclusiones de sus mesas de
trabajo. (15 min.)
5. Presentación plenaria del final del video. (10 min.)
ACTIVIDAD No. 7
Taller de trabajo: Algunos aspectos de la planeación
“Si no conoces el puerto a donde quieres llegar,
ningún viento es favorable”
Séneca
“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero evoca en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”.
Antoine de Saint-Exupery
“Alicia: - Serías tan amable de decirme, por favor ¿qué camino debo tomar a partir de
aquí ?
- Eso depende en gran medida de adónde quieras ir -dijo el gato
- Realmente no me importa adónde -respondió Alicia
- Entonces no importa que camino tomes.
- Lo que importa es que me lleve a algún lado -dijo Alicia, a manera de explicación.
- Oh, de seguro llegarás a “cualquier lado”, sólo tienes que caminar lo suficiente.”
Alicia en el País de las Maravillas
Diseño Estratégico
1. El sistema septenario de la organización y las 4 perspectivas de concreción
estratégica.
2. Sistema de Información Institucional: FODA
3. Diseño de Desafíos o Propósitos Estratégicos Generales.
4. Diseño de Objetivos Estratégicos ( Propósitos Estratégicos vrs. 4 Perspectivas)
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
5. Diseño del Cuadro de Responsables.
6. Diseño de Acciones Tácticas (Responsable, Medidores de Efectividad y tiempos
de realización).
7. Diseño del Plan de acción.
1. El Sistema Septenario de la Organización
VIS IÓN, M IS IÓN Y ESTRA TEG IA
•• ¿HACIA DÓ NDE?
VISIÓN es la imagen futura y sus cualidades.
futuro.
•• ¿PARA QUÉ?
MISIÓN es lo que justifica
necesidad que satisfacemos.
nuestra
existencia
Cómo seremos en el
o
razón
de
ser.
La
•• ¿CÓMO LLEGAR?
ESTRATEGIA Es el proceso de cambio planificado para conseguir los
Objetivos.
El sistema septenario del
diseño estratégico
VISIÓN
MISIÓN
MISIÓN
VALORES
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
PERSONAS
PERSONAS
CLIENTES
4 perspectivas
PROCESOS
PROCESOS
PRESUPUESTO
90
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
La perspectiva de Procesos
• Pregunta clave: ¿Qué procesos debemos mejorar para satisfacer a nuestros
clientes?
• Genera objetivos de transformación de los procesos que aumenten la eficiencia y
agreguen valor al servicio.
• Medidores de Efectividad:
– Tiempos de Espera: En la atención al cliente, en los flujos internos (uso de
tecnología).
– Calidad: En los resultados, percibida (encuestas).
– Costes: Ratios de eficiencia.
La perspectiva de Presupuesto
• Pregunta clave: ¿Cómo nos ven aquellos que nos aportan los recursos?
• Generar objetivos formulados en términos financieros-presupuestarios que
responden a las expectativas del cliente y lleven al éxito económico (rentabilidad)
y la efectiva ejecución presupuestaria.
• Medidores de Efectividad:
– Eficiencia: Coste por cliente, coste por unidad...
– Crecimiento presupuestario sostenido.
– Incremento de ingresos adicionales.
La perspectiva de Personas
• Pregunta clave: ¿Contamos con las personas-competencias adecuadas para
lograr los objetivos?
• Genera objetivos de desarrollo de competencias y gestión de RRHH, necesarios
para hacer frente al desarrollo organizacional y cumplimiento de objetivos.
• Medidores de Efectividad:
– Mejora y desarrollo en habilidades y capacidades.
– Clima laboral (compromiso y motivación).
– Alineamiento con la cultura organizacional deseada.
La perspectiva del Cliente
• Pregunta clave: ¿Cómo nos ven los clientes?
91
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
• Genera objetivos que buscan satisfacer y superar las expectativas de los
clientes.
• Medidores de Efectividad:
– Satisfacción del cliente (encuestas)
– Conservación del cliente: Fidelización.
– Ampliación de la cobertura del servicio.
– Asignación de recursos por cada cliente.
La selección de los Medidores de Efectividad
• “ Lo que se mide, se hace”. Tom Peters
• “Si no puedes medir lo que quieres, acabas queriendo lo que no puedes medir”
• Los Medidores de Efectividad sirven para clarificar los conceptos, para comunicar
los resultados, para corregir acciones, para hacer evidente y específica la
necesidad de desarrollo y para controlar las operaciones.
Componentes
Componentes secuenciales
secuencialesen
enlalaplaneación
planeaciónestratégica
estratégica
EL FUTURO
Identidad Organizacional
¡Error!
LA META
Alcances Estratégicos
Generales.
Objetivo
Específico por
área de trabajo
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
GENERALES
VISIÓN
VALORES
Objetivos
estratégicos
Objetivo
Específico por
área de trabajo
Objetivo
Específico por
área de trabajo
Administración
por objetivos y
resultados.
Administración
de Proyectos
LA ACCIÓN
Tácticas
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Actividades
Parámetros de medición
Indicadores del
Desempeño
Tiempo, Costos y
Responsables
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ESTRATEGIA VRS. TÁCTICA
LA ESTRATEGIA SE SITUA EN EL
CAMPO DE LA REFLEXIÓN
• SE REFIERE:
–
–
–
A lo global
A los objetivos de largo
plazo
Al uso de la totalidad de
los recursos
LA TÁCTICA SE SITUA EN EL PLANO
DE LA ACCIÓN
• SE REFIERE:
- A lo operativo
- A la consecución de los
objetivos inmediatos
- Al uso de los recursos
parciales
2. Sistema de Información Organizacional
• Análisis situacional de la organización: FODA
ANALISIS SITUACIONAL
•
•
•
•
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
• Objetivos estratégicos:
Proponen una línea de acción para que la empresa se dirija al cumplimiento de su
MISIÓN y VISIÓN.
Para su desarrollo debe tenerse en claro Visión y Misión.
Para ser realista debe analizarse la situación actual de la organización
(Por dentro y en su entorno : FODA)
Cada objetivo debe encerrar una serie de proyectos con sus tareas.
En los objetivos estratégicos caben las cifras perfectamente.
Al detallar cada objetivo, estos conllevan a suponer fechas para su realización,
responsables y costos.
• Son perecederos.
• Se sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor de 10 y que su
plazo no exceda los 3 años.
•
•
•
•
•
•
93
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ACTIVIDAD No. 8
Evaluación Educativa
– Estrategias y objetivos.
– Principales acciones
– Avances y resultados.
– Retos futuros.
– Preguntas y respuestas.
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ACTIVIDAD No. 9
Taller: Mesas de Trabajo
Objetivo:
Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la
evaluación pedagógica y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
III.
AGENDA JORNADA III
HORA
ACTIVIDAD
08:00 – 08:10 am
Presentación de la jornada
Conferencia sobre de proyectos que inciden en la calidad
educativa:
5. Seguimiento a la Calidad:
a. Filosofía.
b. Estrategias y objetivos.
c. Principales acciones
d. Avances y resultados.
e. Retos futuros.
Preguntas y respuestas.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Receso.
08:10 – 10:00
10:00 – 10:20
TIEM PO
10 ´
110 ‘
20 ‘
Cápsula Gerencial: “Sesión de Quino”: Los Vicios gerenciales y
burocráticos que se deben evitar en una organización de Servicio
de calidad
Liderazgo:
- Fundamentos del liderazgo.
- Aspectos referentes al liderazgo y la burocracia
60 ‘
12:00m – 1:00 pm
Almuerzo.
60 ‘
01:30 – 02:30
Dinámica de grupo “Filas Encontradas” para el aprendizaje de
herramientas y actitudes gerenciales: Liderazgo, consensos,
acuerdos, procedimientos y supervisión.
Receso.
60 ‘
6. Programas y proyectos complementarios:
a. Filosofía
b. Estrategias y objetivos.
c. Principales acciones
d. Avances y resultados.
e. Retos futuros.
Preguntas y respuestas.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Video: Master & Commander
Comentarios finales
Cierre.
100 ‘
10:20 – 11:20 a.m
11:20 – 12:00 m
02:30 – 02:50 p.m.
02:50 – 04:30 p.m.
04:30 – 05:00 pm
40´
20 ‘
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Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
ACTIVIDAD No. 1
Seguimiento a la Calidad
Expositora: Licda. Jeannette López
– Estrategias y objetivos.
– Principales acciones
– Avances y resultados.
– Retos futuros.
– Preguntas y respuestas.
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ACTIVIDAD No. 2
Taller: Mesas de reflexión
Objetivo:
Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en el
seguimiento a la calidad educativa y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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ACTIVIDAD No. 3 Dinámica: Sesión de Quino
Vicios gerenciales y burocráticos ¡Error!
Guía de trabajo
Paso 1: Formación de grupos de trabajo.
Paso 2: Entrega y presentación de caricaturas.
Paso 3: Resolución individual de la guía de preguntas.
Paso 4: Resolución grupal de la guía de preguntas.
Paso 5: Compartir en pleno las discusiones de las caricaturas.
1
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10 0
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2
3
10 1
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4
5
¡Error!
5
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7
6
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7
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ACTIVIDAD No. 4
Taller de mesas de trabajo sobre liderazgo
Guía de reflexión individual y grupal
¿Qué situación o comportamientos le recuerda la caricatura de lo que se vive en el
MINED?
�___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Liste los comportamientos laborales asociados a esta caricatura que se relacionan con
la cultura organizacional del MINED.
�___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
¿Qué propondría usted para cambiar estos comportamientos y vicios en su
organización?
�___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
10 7
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
Liderazgo - O rgan izaciones de éxito de l s ig lo XX I
SERAN LAS QUE: “Trabajen con personas que trabajen juntas y aprendaan juntas, pa ra
la co nsec uencia de un logro común”
Caracter ísticas de los Lideres de l siglo XX I:
n
Estarán mirando al futuro.
n
Observando el desarrollo de la competencia.
n
Viendo nuevas oportunidades.
n
Evitando crisis.
n
Descubriendo nuevos caminos.
Inspirar una Visión Com ún: n
n
n
n
Cualquier movimiento social u organizacional comienza con un sueño de cómo se
espera que sea el futuro. Inspirar una Visión Común es poder imaginar cómo será el
porvenir, cuando se llegue al destino final.
La imagen clara del futuro es algo que motiva a los líderes. Por lo tanto, además de
que el líder tiene una idea clara de lo que espera, desarrolla también la habilidad de
transmitir con entusiasmo la expectativa que afecta a sus seguidores.
Los líderes convencen, concientizan y hacen ver a la gente cómo, al unirse para
alcanzar un propósito común, todos saldrán beneficiados.
Consta de dos compromisos:
1. VISUALIZAR EL FUTURO:
Imaginar escenarios ideales.
2. ENLISTAR A OTROS: Atraer a la gente a propósitos comunes.
Facultar a otros :
n
Un aspecto fundamental a tener en cuenta, es que los líderes no alcanzan el éxito
por sí solos, siempre es él o ella junto con su equipo. La palabra es “NOSOTROS”,
no “YO”.
10 8
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
n
n
n
Los líderes involucran, y sobre todo, comprometen a los que tienen que vivir con los
resultados del proyecto del que todos forman parte.
Los líderes animan a la gente a que colabore, construyen el equipo, y le dan poder.
El líder enfatiza la importancia de trabajar en equipo y de la colaboración de todos.
Consta de dos compromisos
1. FOMENTAR LA COLABORACIÓN: Lograr que la gente trabaje.
2. FACULTAR A OTROS: Compartir poder e información. (Empowerment).
Modelar e l cami no:
n
n
n
n
Esta práctica puede resumirse en planteamiento de que los colaboradores ponen a
prueba a sus líderes, a través de la pregunta “¿Mi líder práctica lo que predica?”.
Se modela el camino, a través de planificar y encabezar poniendo el ejemplo.
Los líderes, entonces, deben tener claras sus creencias y valores, además de ser
constantes en la práctica de lo que predican, es decir, congruentes.
Modelar el camino, es mostrar a los demás, a través de la conducta de uno, que los
valores que se tienen, se viven.
Consta de dos compromisos:
1. PONER EL EJEMPLO: Encabezar, a través del hacer.
2. PLANIFICAR PEQUEÑOS LOGROS: Construir compromiso a la acción.
Inspirar y Moti var:
n
n
n
n
El camino a la meta deseada puede ser muy arduo y muy largo. La gente puede
llegar a sentirse exhausta, frustrada y desanimada. Por esto, los líderes inspiran y
motivan a sus colaboradores para que continúen hacia el objetivo final.
Una manera de lograrlo, es celebrar cuando se alcance una meta intermedia del
proyecto y transmitir la confianza a los seguidores de que se puede ganar.
Importante es también, reconocer las contribuciones individuales y festejarlas
grupalmente.
Consta de dos compromisos:
1. RECONOCER CONTRIBUCIONES: Asociar la recompensa con el desempeño.
10 9
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
2. CELEBRAR LOGROS: Valorar las victorias.
¿Qué es el Lider azgo?
Es la capacidad de influencia de un individuo sobre otras personas para realizar
determinados fines.
Caracter ísticas de l Lidera zgo Efecti vo
1) Se cumple o logran los objetivos establecidos.
a. Planificar como realizar la tarea.
b. Mejora al rendimiento.
c. Suministra recursos necesarios.
d. Llena algunos vac íos de habilidades mediante capacitación.
2) Se mantienen las buenas relaciones en el grupo.
a. Se logra la participación de todos.
b. Ofrecer oportunidades de instruir al grupo.
3) Permite consultas.
4) Logra la motivación del grupo.
Caracter ísticas de l L íder Efecti vo:
n
n
n
n
n
n
n
n
Perseverante
Maestro
Mente abierta
Visionario
Aprende continuamente.
Positivo
Emprendedor
Soñador
n
n
n
n
n
n
n
n
Culto
Participativo
Integro
Negociador
Autoestima
Objetivo
Equipo
Buen Técnico
Perfil del Gere nte L íde r
n
n
n
n
n
n
n
Comunicación
Creatividad
Flexible
Humano
Humilde
Valores
Proactivo
n
n
n
n
n
n
n
Maestro
Confianza
Empático
Socialmente responsable
Escucha
Carisma
Metas
n
n
n
n
n
n
n
Emprendedor
Soñador
Buen Técnico
Culto
Participativo
Integro
Negociador
11 0
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
n
n
n
n
Tenaz
Orientación hacia la Gente
Motivar
Perseverante
n
n
n
n
Decidido
Comprensivo
Mente abierta
Visionario
n
n
Autoestima
Objetividad
Líder Vrs. Gerente
(Cuadro Comparativo de Características)
GERENTE
LIDER
� Se anticipa al cambio.
� Reacciona al cambio.
� Inspira el compromiso y la Misión.
� Organizan a las personas y a los
sistemas para lograr la Misión.
� Los líderes tienen seguidores.
� Los gerentes tienen empleados.
� Los líderes son eficaces con las
personas.
� Los
gerentes
responsabilidades.
� Los líderes facultan autoridad.
� Los gerentes delegan responsabilidad.
� Evalúan en forma cualitativa.
� Miden en forma cuantitativa.
� Los líderes piensan de manera global
(la gran imagen).
� Los gerentes piensan en manera lineal
(paso por paso).
� Los líderes pueden no ser buenos
gerentes.
� Los gerentes pueden no ser buenos
líderes.
delegan
Cosas en Com ún de los Lideres
n
n
n
n
Los líderes se enfocan en resultados: Hacer las cosas correctas más que hacerlas
en la forma correcta.
Poner orden en el CAOS: Simplifican y moderan el CAOS, que se encuentra entre la
estabilidad e inestabilidad.
Hacen que los demás se comprometan a una misión común. Es uno de los retos más
difíciles del líder.
Los compromisos se crean por acuerdos no por la fuerza.
11 1
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
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ACTIVIDAD No. 5
Dinámica de grupo:
“Filas Encontradas”
Objetivo: Aprendizaje de herramientas y actitudes Gerenciales.
Filas Encontradas
E
D
C
B
A
X
1
2
3
4
5
Reglas de juego
1. Solo una persona por puesto.
2. No sobrepasar a nadie de la misma fila.
3. Solo sobrepasar a las personas de la fila contraria.
4. No sobrepasar a más de una persona a la vez.
5. No intercambiar puestos.
6. Nunca retroceder.
11 2
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
Guía de reflexión individual y grupal
¿Cómo se siente al haber terminado el ejercicio?
�____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
¿Cuáles fue ron los aspectos claves para tener éxito en la dinámica?
�____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
De lo vivido en la dinámica, ¿Qué se llevaría como aprendizaje para su ambiente de
trabajo?
�____________________________________________________________________
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MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
TRABAJO EN EQUIPO
… Una herramienta de efectividad
¿Qué es un grupo?
n
n
Un grupo es un conjunto de personas que se consideran relacionadas de alguna
manera o unidas por vínculos o intereses comunes.
El concepto de grupo en una organización, incluye un límite y un medio y sugiere
relaciones externas con otros grupos e individuos.
Un grupo humano es un conjunto de individuos:
n Que tienen relaciones muy interdependientes entre sí.
n Que se perciben a sí mismos como un grupo al distinguir con certeza a los miembros
de los no miembros.
n Cuya identidad de grupo es reconocida por los no miembros.
n Que tiene posiciones diferentes en el grupo en función de las expectativas de cada
uno de sus miembros.
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¿Qué es la Dinámica de Gr upo? La palabra Dinámica viene del Griego y significa “fuer za ”, de ahí que “Dinám ica de Grupos ” se refiere al estudio de las fuerzas que funcionan dentro del grupo.
La dinámica e n un Gr upo
n La interacción en un grupo puede ser ampliamente definida como cualquier tipo de
comunicación, tanto escrita como oral, además de los gestos y/o expresiones
faciales.
n A este tipo de “interacción” se le llama DINAMICA y existe en todos los grupos.
n La interacción es comunicación directa - principalmente al hablar y al oír, al escribir y
leer - pero puede incluir también gestos, miradas, movimientos de cabeza, palmadas
en la espalda, guiños, caricias o cualquier otra en la que pueda transmitirse un
significado de una persona a otra y obtener respuesta.
¿Cómo funcio nan los gr upos?
n Se forman de manera inevitable.
n Movilizan fuerzas poderosas que afectan a los miembros.
n Son predecibles sus actitudes y su conducta.
n Poseen normas que se establecen por aprendizaje social, imitación, necesidades
económicas o biológicas, etc.
n Pueden tener consecuencias tanto buenas como malas.
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Grupo y Equipo
¿Qué es un grupo?
Un grupo es un conjunto de personas que pueden estar realizando la misma actividad
con objetivos diferentes.
n
¿Qué es un equipo?
Un equipo es un conjunto de personas que realizan la misma actividad, pero con un
mismo objetivo, es decir que el objetivo conjunto es igual a los objetivos individuales de
las personas que lo forma.
n
Diferencia entre G r upo y Eq uipo:
n
n
Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un
grupo integrado.
El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir conscientemente al otro y el
saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás es lo que hace que
un grupo operativo se mantenga unido. No obstante, ese grupo no es un equipo.
Caracter ísticas de un Gr upo :
1. Es una asociación entre dos o más personas identificables por un nombre, un
símbolo, una creencia o un tipo.
2. Un grupo tiene un objetivo común, esto significa que todos sus miembros están
conscientes de la necesidad de alcanzar conjuntamente una meta.
3. Los miembros del grupo buscan y determinan la necesidad de un conciencia de
grupo. Teniendo una percepción colectiva de unidad, lo que al fin y al cabo hace
que en ellos se despierte la conciencia de lealtad.
4. Existe una dependencia recíproca entre los miembros del grupo, sobre todo en
cuanto se refiere a la satisfacción de sus necesidades.
5. Los miembros del grupo aceptan las normas de conducta establecida para que el
grupo subsista.
6. Los miembros del grupo hacen consciente la interacción, es decir, la comunicación
de unos con otros.
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7. Se establece un código, éste será básicamente un código de comunicación
reconocido y utilizado exclusivamente por el grupo.
8. Todos los miembros del grupo reconocen tácticamente a la autoridad, es decir,
todos tienen un mismo objetivo modelo que en última instancia se representa por el
líder del grupo.
9. En el grupo destaca la habilidad para actuar en forma unitaria, es decir, se
considera al grupo como un todo.
¿Qué es un Eq uipo?
• Un conjunto de personas que realizan actividades con un mismo objetivo, es decir
que el objetivo conjunto es igual a los objetivos individuales de las personas que lo
forman.
• Un equipo se basa primordialmente en las capacidades técnicas de sus miembros
que trabajan en pos de metas específicas, y sólo en segundo término en la simpatía
entre los miembros como individuos.
• Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo
suficiente para trabajar estrechamente. Además, todos los miembros deben
dedicarse a una sola meta y mediante el mismo conjunto de procedimiento.
Caracter ísticas necesarias para la o rgani zación de los eq uipos: n
Conciencia de eq uipo. n
Sentido de par ticipación en los mismos propósitos. n
Acción rec íproca . n
Interdepe ndencia e n la sa tisfacción de necesidades. Etapas del desarro llo de un Eq uipo
n
Etapa de for mación ( Incer tidumb re)
n
Etapa de conflicto ( Resistencia)
n
Etapa de organi zación ( Ide ntidad)
n
Etapa de organi zación ( Tarea)
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Equipos de Trabajo y Produc tividad:
n Así como es necesario dar a los miembros de un equipo deportivo rutinas y técnicas
que coordinarán sus aptitudes individuales con el fin de ganar el partido, el equipo de
trabajo necesita directrices y procedimientos comunes para recabar, compartir, y
usar información para resolver problemas, tomar decisiones y para realizar las tareas
que la organización exige.
n Ninguna organización puede alcanzar todo su potencial a menos que promueva y
cuente con la coordinación de las actividades productivas de cada uno de sus
miembros.
n El conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que serán alcanzadas y los
métodos que se usarán para lograrlas.
Roles e n el equipo e trabajo :
n Los miembros del equipo son como actores y cada uno representa un rol o papel.
n Un rol es un conjunto de conductas que se atribuyen a alguien que ocupa una
determinada posición al interior del equipo o de la unidad social.
Ventajas del Trabajo e n Equipo:
n Información y conocimiento más completo.
n Aumento de la diversidad de puntos de vista.
n Mayor aceptación de la solución.
n Mayor legitimidad.
n Información y conocimiento más completo.
n Aumento de la diversidad de puntos de vista.
n Mayor aceptación de la solución.
n Desarrollo de la conciencia de un objetivo común.
n Distribución más equitativa de cargas de trabajo.
n Se toman decisiones que no podría tomar una sola persona.
n Se involucran distintas áreas en ocasiones no afines.
n Se crea el clima propicio para aportar ideas en beneficio de la organización como un
todo.
n Hay más probabilidades de lograr las metas propuestas.
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Desventajas del Trabajo en Equipo:
n
Lentitud.
n
Presiones de conformismo.
n
Dominio de unos cuantos.
n
Responsabilidad ambigua.
Los Equipos de Trabajo Produc tivos :
CONOCEN:
n
El papel de cada uno en el grupo.
n
El proceso de trabajo en equipo.
n
El potencial del equipo en la consecución de resultados.
REQUIEREN:
n
Liderazgo.
n
Reconocimiento.
n
Guías y apoyos.
n
Resultados de grupo.
ESTABLECEN:
n
Metas específicas de grupo.
SE COMPROMETEN CON:
n
Los resultados.
n
La calidad.
n
La productividad.
n
La mejora continua.
SON:
n
Cooperativos.
n
Flexibles.
n
Creativos.
n
Participativos.
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Téc nicas para la Toma de decisiones en Equipo:
n
Tormenta de ideas.
n
Grupo nominal.
n
Técnicas Delphi.
Las Metas de Equipo
VISION
MISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
METAS GRUPALES
METAS INDIVIDUALES
Para fijar Metas Inte ligentes:
n
n
n
n
n
n
Claras
Especificas
Cuantificables
De consenso
Alcanzables
Retadoras
Los Diez Valores pa ra el Trabajo en Equipo
1. El trabajo en equipo es mi meta primordial.
2. Trabajemos juntos: “Hombro a Hombro”.
3. “Amo lo que hago”.
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4. “Pienso en grande”.
5. No me conformo con un “sí señor”.
6. Nos comunicamos bien.
7. Encuentro la gente adecuada y les dejo hacer su trabajo.
8. Hago que la gente se sienta feliz.
9. Ayudarse unos a otros para levantar el ánimo y la moral.
10.Contribuyo con algo al equipo.
Bases para la formac ión de un Equipo Sinérgico - Est ratégico de Al to Rendimiento: 1. Tener un objetivo común: “Bailar todos con la misma música”.
2. Expectativas mutuas: Conocer las capacidades y las necesidades de los otros:
“Conocer y compensar las necesidades de unos con las capacidades de otros”.
3. Comunicarse bien: “Compartir lo bueno y lo malo. Saber escuchar y empatizar.
Manejar la crítica con madurez. Ser claro y específico en nuestras necesidades”.
4. Mejorar nuestro oficio: “Reconocer que no lo sabemos todo y que siempre hay
cosas nuevas qué aprender. Ser mejor cada día”.
5. Aprender la ejecución en equipo: “Hacer lo que nos corresponde como contribución
al equipo. Cada uno tiene sus propias responsabilidades”.
6. Romper con el conformismo: “Pensar en grande y apuntar a las estrellas”.
7. Compromiso total: “Alto grado de conciencia. Aprender a dar y darse sin medida.
Dar soporte y estar siempre disponible y accesible para ayudar a los otros”.
8. Dejar de ser vanidoso: “La vanidad y el orgullo nos llevan a una independencia
excesiva que luego no nos permite APRENDER de nada ni nadie.”.
9. Confianza y respeto entre todos: “Tener confianza en los otros y valorar su trabajo.
Eliminar el hábito de buscar culpables”.
10.Estar fascinados con el trabajo: “Amar lo que hacemos. No permitirnos trabajar sin
poner lo mejor de nosotros mismos. No permitirnos trabajar. SIN EL CORAZON”.
Competencias para el Trabajo en Equipo Efect ivo
1. Saber
2. Saber hacer
3. Saber estar
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Caracter ísticas de l Ge rente Eq uipos:
1. Objetivos claros para estimular el esfuerzo.
2. Dirección. Intercambio animado donde todos se expresan.
3. Toma de decisiones de grupo. Ideas y opiniones de acuerdo al grupo.
4. Comunicación. Con honradez y eliminar diferencias.
5. Critica para mejorar eficiencia y aprender.
6. Ambiente de esfuerzo y reto para sentirse satisfecho.
Leyes en la Conducción del Equipo de Trabajo
POLARIDAD
– Disciplina
– Orden
– Reglas claras
– Interés de las tareas
– Ciencia
CLARIDAD
RITMO
–
–
–
–
–
Creatividad - innovación
Tolerancia al riesgo
Ambiente agradable
Interés en relaciones
Arte
ENTUSIASMO
Formación del Sentido de Equipo
Sirven para coordinar los esfuerzos y para responsabilizar de los resultados a los
miembros del equipo.
n
Los programas de contenido son valiosísimos para equipos que han resuelto sus
problemas culturales y han desarrollado el sentido de la necesidad de participación y
de compromiso, pero no son eficaces para mejorar un equipo que este en
dificultades
n La carga adicional de un programa de contenido tiene más probabilidades de agravar
que de curar los males. Se puede caer en lo teórico, e incluso, demagógico.
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Programas de Conte nido:
Su debilidad esta en que se haga poco caso del proceso, con los siguientes resultados:
1. Pueden persistir aptitudes participativas débiles.
2. Solo se atiende a las normas en las áreas del tema.
3. El poder y la autoridad siguen siendo lo mismo que antes en las áreas que no se
tocan.
4. Se produce un sentimiento de complacencia por la percepción que el equipo esta
dedicado a un esfuerzo de desarrollo.
5. El autoengaño hace que apenas se traten en parte las cuestiones reales como
productividad, creatividad y satisfacción.
Programas de Proceso
En los programas de proceso se han encontrado 5 formas para tomar medidas
(decisiones) para identificar y remover obstáculos y reemplazarlos por hábitos
adecuados para alcanzar un rendimiento efectivo.
Planeación del Gr upo
REGLA 1: FIJE UNA META CLARA
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final la meta y luego se trabaja
hacia atrás a partir de ella.
2. Los directores de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos
mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran que todos en el grupo
(incluido el usuario final) apunten en la misma dirección.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta inteligente, se
aseguran que sea clara, se la comunican a toda la gente, crean compromiso en
torno a ella y confirman que los miembros del grupo constantemente la tengan en
cuenta y trabajen por alcanzarla.
4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del proyecto o del
contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito es
supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de
ensamblaje.
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REGLA 2: PRECISE LOS OBJETIVOS
1. Los objetivos que se establecen a través del diálogo descomponen la meta del
proyecto o del contingente de trabajo en tareas especificas y comprometen a sus
miembros con cada una de ellas.
2. Los objetivos le ayudan a identificar quien debe estar en el grupo del proyecto y
contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo.
3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder de vista la
meta global del proyecto.
4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al
de los objetivos.
5. Asegúrese que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad
correspondiente.
REGLA 3: ESTABLEZCA PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y
ESTIMATIVOS DE TIEMPO
1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los
puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la
realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo
(costo y otros recursos) para cada una de ellas.
2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y
retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla.
3. Las personas trabajan mejor cuando saben que avances están haciendo en la
consecuencia de la meta, fije los mojones los eventos y las actividades para ayudar
a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para
motivarlos.
4. Sea creativo riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto.
Asegúrese de incluir las posibilidades “¿que pasa si...? Y “¿que podría salir mal?”,
Para tener a la mano planes de contingencia.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios
para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
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Un Equipo de Alto Rendimiento
En lo Colectivo:
a. Tener un objetivo común: “Bailar todos con la misma música”
b. Conocer las capacidades y las necesidades de los otros: Saber y compensar las
necesidades de unos con las capacidades de otros.
c. Comunicarse bien: Compartir lo bueno y lo malo. Saber escuchar y empatizar.
Manejar la crítica con madurez.
d. Mejorar nuestro oficio: Reconocer que no lo sabemos todo y que siempre hay cosas
nuevas qué aprender. Ser mejor cada día.
e. Aprender la ejecución en equipo: “Hacer nuestra parte” sin ignorar los detalles de
todos.
Para eliminar los obstác ulos e n el desarrollo de un eq uipo de trabajo excepcional
necesitamos:
En lo Individual:
a. Dejar de ser vanidosos: La vanidad y el orgullo nos llevan a una independencia
excesiva que luego no nos permite APRENDER de nada ni nadie.
b. Romper con el conformismo: No permitirnos trabajar sin poner lo mejor de nosotros
mismos. No permitirnos trabajar SIN EL CORAZON.
c. Compromiso Total: Alto grado de conciencia. Aprender a dar y darse sin medida.
d. Mucho valor y madurez:
Cinco Lecciones para co nver tir nos e n un Equipo e fecti vo:
• Meta Común:
– Junto con sus compañeros de equipo identifique lo que su equipo quiere/necesita
para lograr y crear un plan para realizar sus metas.
• Aprender las habilidades y capacidades de los otros:
– Comprenda las fuerzas y las debilidades de sus compañeros de equipo. Valore las
fuerzas de los miembros del equipo y aplíquelas en el seguimiento de las metas del
equipo. Compense las deficiencias de algunos miembros con las fuerzas de otros.
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• No permitir la falta de comunicación:
– Escuche a sus compañeros de equipo. Comparta sus ideas. Dé retroalimentación
positiva, y haga que la retroalimentación negativa sea constructiva, en lugar de
destructiva.
• Mejorar nuestro oficio:
– Perfeccione su oficio.
Esté consciente de sus fuerzas y de sus debilidades.
Continúe mejorando su conocimiento y habilidades. Recuerde que la complacencia
puede destruir a un equipo ganador.
• Aprender la ejecución:
– Comprenda su papel dentro del equipo y cómo sus contribuciones afectan su
desempeño. Su disposición para hacer lo que le toca y su compromiso hacia el
equipo son los pre-requisitos para el éxito.
Enemigo del Eq uipo
n
n
n
n
Orgullo, Egoísmo, Avaricia: Creer que uno es la única causa del éxito : “El t riunfo só lo
es m ío”
Excesiva Independencia: Creer q ue no necesitamos de nadie. Q ue podemos solos
El hábito de buscar culpables: O lvidar nuestras respo nsabilidades y e n ca mbio dar
muc hos p rete xtos .
Irrespetar a los otros: Ver los de menos sin darles s u verdadero valor para e l eq uipo.
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ACTIVIDAD No. 6
Programas y proyectos complementarios
Expositor: Licda. Ana Marta Majano
–
Estrategias y objetivos.
–
Principales acciones
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Avances y resultados.
–
Retos futuros.
–
Preguntas y respuestas.
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ACTIVIDAD No. 7
Taller: Mesas de Reflexión
Objetivo:
Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en los
programas complementarios y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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ACTIVIDAD No. 8
Video foro: Master & Commander Reflexión sobre el rol del líder ¿Qué cualidades observó en el líder del video?
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¿Cuáles comportamientos de liderazgo listaría usted como los principales para aplicar
en el MINED?
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¿Qué cualidades de liderazgo son las que usted debe fortalecer para mejorar el servicio
que usted presta dentro del MINED?
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Cierre de las tres jornadas
• Reflexión de los participantes en las tres jornadas.
• ¿Cuál es el aporte de estas tres jornadas para el
incremento de su compromiso con la calidad educativa
en el aula?
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