Estudio Mundial de Pricing 2014

ESTUDIO MUNDIAL DE PRICING 2014(1)
¿Innovar en tiempos de crisis?
El 74% de los nuevos productos fracasan …
… al no lograr sus objetivos de beneficio. El pricing se integra
demasiado tarde en el desarrollo de nuevos productos
Septiembre 2014
Madrid office
Serrano 16 - 3º Dcha
28001 Madrid, Spain
Tel. +34 91 328 93 70
[email protected]
(1) Alrededor de 1,600 directivos – incluyendo más de 600 altos directivos – de mas de 40 países participaron en el Estudio Mundial de Pricing de este
año. Simon-Kucher & Partners en colaboración con la Professional Pricing Society (PPS) lleva a cabo este estudio cada 2 años.
www.simon-kucher.com
Índice
Resumen
Principales conclusiones
Metodología y muestra
Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
1
Resumen
¿Por qué se habla de crisis de la innovación?
La mayoría de los nuevos productos no alcanzan las expectativas de beneficio. La razón: las compañías
obvian ciertas actividades esenciales de pricing en el desarrollo de nuevos productos. Los bajos beneficios
de éstos dificultan invertir a largo plazo en el desarrollo de nuevos productos y ponen en riesgo la
supervivencia de la compañía.
¿Qué revela el estudio?
La elevada intensidad competitiva en los mercados obliga a las empresas a buscar nuevas oportunidades
de beneficio, por ejemplo, lanzando nuevos productos. La mayoría de éstos no alcanzan su beneficio
objetivo. Solo las “mejores” empresas ( ̴10% de la muestra) lanzan productos innovadores, prosperando
pese a las condiciones opresivas del mercado, porque gestionan su proceso de manera diferencial.
¿Por qué las “mejores” empresas logran éxitos superiores al “resto”?
Estas empresas integran desde el primer momento pricing, producto y valor al desarrollar innovaciones. La
alta dirección proporciona directrices estratégicas de pricing claras para apoyar dicho proceso. Además,
utilizan herramientas y software ajustados a sus necesidades que les permiten medir y entender el valor
aportado por los nuevos productos antes y mejor.
¿Qué recomendamos a la alta dirección?
1. Priorice conjuntamente pricing e innovación. Compensa financieramente
2. Incluya expertos de pricing, valor percibido y mercado en el equipo de desarrollo de nuevos productos
3. Destine presupuesto a medir la disposición a pagar y el valor percibido por el cliente
4. Participe en reuniones clave en el proceso de desarrollo de productos
5. Incentive a su equipo a eliminar nuevos productos si está claro que no alcanzarán su beneficio objetivo
(elimine algunos usted mismo)
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
2
Índice
Resumen
Principales conclusiones
Metodología y muestra
Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
3
1º conclusión:
Las condiciones opresivas de mercado obligan a
buscar nuevas oportunidades de beneficio
1. La presión sobre precios continúa aumentando hasta niveles sin precedentes
España
Presión sobre el precio: 92% de empresas dicen que la presión sobre el precio es creciente
Guerras de precio: 70% de las empresas españolas se encuentran en guerras de precio
¿Competidores irracionales? el 89% acusan a sus competidores de comenzar la guerra de precios
Condiciones opresivas: la dinámica del mercado tiende a presionar los precios a la baja
2. El Pricing Power – capacidad de una empresa para lograr precios superiores – ha alcanzado su
nivel más bajo en los últimos 5 años
Mucha intención, pero poco impacto: las empresas quieren subir precios, pero la mayoría no lo
logran. De media, sólo un tercio de los incrementos de precios planeados se implementan
La menor tasa de implementación jamás medida: hace 2 años, se conseguía subir de media la
mitad de la subida de precio planeada (Estudio Mundial de Pricing 2012), este año un 39%
3. El lanzamiento de nuevos productos es, de lejos, la mejor opción para escapar a la presión del
mercado y aumentar beneficios
Creación de nuevas oportunidades: 76% de las empresas consideran la innovación/diferenciación
de productos la mejor medida contra la elevada presión en precios
Crecer mejor que recortar: las empresas consideran otras medidas, como la reducción de costes,
mucho menos atractivas
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
4
2ª conclusión:
La mayoría de nuevos productos no alcanzan el beneficio
objetivo arriesgando la supervivencia de la empresa a L/P
1. El 74% de los nuevos productos lanzados no alcanzan su beneficio objetivo
España
Incluso peor: en un 18% de las compañías ninguno de los nuevos productos alcanzó el objetivo
La principal causa: el proceso de desarrollo de productos no tiene en cuenta actividades de pricing
ni de marketing tales como la medición del valor aportado al cliente o las políticas de fijación de
precios
Esfuerzo puntual vs. esfuerzo continuo: la mayor parte de las compañías (77%) sólo tienen en
cuenta el pricing y marketing en un momento puntual del proceso, frecuentemente justo antes del
lanzamiento
Un ejemplo destacable: tras años de dedicación al desarrollo de un producto, un cliente nos
contactó una semana antes del lanzamiento: “¿podríais ayudarme a determinar a qué precio vender
mi producto?”
La buena noticia: estos errores se pueden solucionar
2. Estos errores provocan pérdida de beneficio a corto plazo y de capacidad de financiación de
futuros proyectos de innovación para continuar siendo competitiva
Estancamiento del beneficio: el 43% de las empresas españolas no han logrado aumentar sus
márgenes pese a haber intentado subir precios
Asfixia de las futuras innovaciones: a largo plazo, el estancamiento de beneficios deja a las
empresas sin recursos para financiar innovaciones. Esto, junto a un mercado altamente competitivo y
con una elevada presión sobre los precios, puede amenazar la supervivencia de la empresa
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
5
3ª conclusión:
Las “mejores” empresas lanzan productos rentables y
prosperan pese a las condiciones opresivas del mercado
1. El riesgo (en beneficio y supervivencia) es evitable. Las “mejores” empresas demuestran que es
posible prosperar cuando la presión sobre el precio y la competencia están en niveles máximos
Quién prospera: solo el 10% de las empresas del estudio están entre las “mejores”
Cómo se identifica a las “mejores”: conocen en profundidad el valor que sus innovaciones aportan
al mercado y desarrollan su estrategia de pricing de acuerdo con ese valor. Así consiguen:
 Beneficios superiores: beneficios un 25% superior (medido por margen de EBITDA)
 Pricing Power superior: 41% mejor en alcanzar sus objetivos de subidas de precio
 “Tasa de éxito" en productos nuevos superior: el ratio de logro de los objetivos de beneficios
en nuevos productos es un 45% superior
2. Tres factores de éxito que diferencian a las “mejores” del “resto”
Innovación, valor y gestión de precios son objetivos de la alta dirección: la alta dirección
proporciona directrices estratégicas de pricing claras y convierte estos objetivos en alta prioridad. El
interés por el cliente y el valor entregado está impregnado en la cultura corporativa en mayor grado
que en el “resto” (68% vs. 39%)
Atención continua al pricing, producto y valor: se integra estos elementos en el desarrollo de
nuevos productos desde el principio hasta el lanzamiento (27% más frecuentemente que el “resto”)
Herramientas y software personalizados: las “mejores” usan estas tecnologías un 40% más
frecuentemente que el “resto”. Miden el valor que se aporta al cliente, su disposición a pagar, tienen
mayor transparencia en su proceso de innovación y toman mejores decisiones sobre qué productos
lanzar y a qué precio
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
6
Presión sobre el precio:
La presión a la baja de los precios continúa ascendiendo
España
¿Ha experimentado una mayor presión
del mercado para bajar precios en los
dos últimos años?
No
8%
¿Por qué?
3 razones principales*
Competencia low-cost /
Nuevos competidores
Sí
92%
Mayor transparencia de
precios
Mayor poder de
negociación del cliente
59%
40%
31%
*Respuesta múltiple
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
7
Presión sobre el precio:
La mayoría de empresas inmersas en guerras de precio
España
¿Está su empresa inmersa en una
guerra de precios actualmente?
100%
Hay guerra de
precios, pero
nosotros no
estamos envueltos
23%
No hay guerra
de precios en
la industria
7%
¿Quién comenzó la guerra de precios?
Nosotros – por accidente
Nosotros – intencionadamente
80%
60%
Sí
70%
Competidores
40%
20%
0%
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
8
Excelencia en pricing:
La excelencia en pricing reduce las guerras de precios
España
Porcentaje de empresas en guerras de precio
100%
Correlación entre el
grado de excelencia en
pricing y la capacidad
para evitar guerras de
precio
88%
75%
50%
50%
25%
0%
Grado de excelencia en pricing
En guerra de precios
El 50% de las empresas
con alto grado de
excelencia en pricing
evitan las guerras de
precios
El 88% de las empresas
con bajo grado de
excelencia en pricing
están inmersas en guerras
de precio
Sin guerra de precios
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
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Bajo Pricing Power:
Las empresas quieren subir precios pero la mayoría no
lo logra
España
Tasa de implementación media
de subidas de precio (vs. planificado)
46%
39%
Las empresas logran
únicamente el 39% de
las subidas de precios
planeadas
En números: Una empresa
que planea subir un 5%
los precios, consigue de
media un 1,9%
Supone la menor tasa de
implementación jamás
medida en el Estudio
Mundial de Pricing
2012
2014
Hace dos años, las
empresas conseguían de
media el 46% de sus
subidas planeadas, un
18% más que este año
Excluidos: Participantes que no tenían conocimiento sobre la implementación de precios o que bajaron precios
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
10
Bajo Pricing Power:
Tasa de implementación baja para subidas altas
España
Tasa de implementación media de subidas
de precio (vs. planificado)
74%
Especialmente para
nuevos productos, son
necesarios aumentos de
precio mayores del 10%
71%
56%
Si no se consiguen los
aumentos de precios
planificados, los nuevos
productos fracasan
0% to 3%
> 3% to 5% > 5% to 10%
13%
12%
> 10% to
20%
> 20%
Aumento de precios planificado
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
11
Nuevas oportunidades de beneficios:
El lanzamiento de nuevos productos es la mejor opción
España
Top 5 opciones para escapar de un
mercado opresivo*
Introducir nuevos productos
innovadores y diferenciados
76%
48%
Reducir costes fijos y variables
Cambiar la percepción de los
clientes sobre el precio y el valor
46%
Fortalecer las funciones de marketing
para apoyar la comunicación del valor
Comunicar al mercado nuestra lógica
de precios
36%
25%
% de respuestas*
* Respuesta múltiple
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
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El reto:
El 74% de innovaciones no alcanza el beneficio objetivo
España
¿Alcanzan los nuevos productos
el beneficio objetivo?
De media, tan sólo el
26% de los productos
nuevos alcanzan su
beneficio objetivo
Sí
26%
No
74%
Más de un quinto de los
participantes españoles
admiten que ninguno de
sus productos nuevos
alcanzó el beneficio
objetivo
% de productos nuevos
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
13
¿Por qué sucede esto?
Las empresas descuidan las actividades de pricing
España
Porcentaje de productos nuevos* que
alcanzan el beneficio objetivo
42%
Tener en cuenta el
pricing durante todo el
proceso de desarrollo
multiplica por 5 la tasa
de éxito de nuevos
productos
+ 500%
8%
El pricing se considera sólo
antes del lanzamiento
El pricing se considera durante
todo el proceso de desarrollo
* Menos de 5 años de antigüedad
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
14
¿Por qué importa esto?
Un margen estancado conlleva una erosión del beneficio
España
En general, ¿consiguió su
empresa mejorar el margen
porcentual el año pasado?
¿Por qué no?
3 razones principales*
No hubo aumento de
precios
Sí
57%
No
43%
57%
El aumento de costes
variables absorbió la
subida de precios
26%
La caída de los costes
variables fue menor
que la caída de precios
26%
*Respuesta múltiple
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mercado español
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
15
Las “mejores” compañías prosperan a pesar de
las condiciones opresivas del mercado
EBITDA en los
últimos tres años
Mejor
Resto
15,9%
25%
12,8%
…EBITDA 25% superior
EBITDA
Implementación
de precios
Productos
innovadores
Pricing de nuevos
productos
Ratio medio de
logro de incremento
de precios (vs. plan)
Cuota de productos
en mercado con
menos de 5 años
de vida
Cuota de nuevos
productos que
cumplen los
objetivos de
beneficio
Mejor
Resto
51%
Mejor
Resto
23%
18%
Mejor
Resto
41%
36%
… 27% superior en cuota de
productos innovadores
en el portafolio
27%
39%
27%
… 41% de mejora del ratio
de logro de incremento
de precios
45%
…45% superior en el
lanzamiento de nuevos
productos
La clasificación de los “mejores” comprende el 10% de todas las compañías participantes en el estudio. Estas compañías comprenden el valor aportado a sus clientes a través de las innovaciones y por tanto son más
exitosas que el “resto”.
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mundial
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
16
Factores de éxito clave para las “mejores”:
La involucración /directrices de los altos directivos es
prioritario para el pricing
¿Cuál es su prioridad en el
pricing?
Liderazgo & estrategia:
Rumbo claro, directrices y ownership de
pricing dictado por la alta dirección
Organización:
Responsabilidades y roles claros para los
mandos intermedios
68%
Mejor
Resto
39%
34%
26%
Habilidad:
Habilidades comerciales y conciencia
mejorada
Procesos:
Dedicación creciente al pricing
Herramientas:
Herramientas y metodologías superiores
33%
29%
25%
19%
17%
17%
La innovación, el valor y
la gestión del precio es
un objetivo de la alta
dirección y es un factor
clave de éxito en las
“mejores” compañías
Los mandos intermedios
sienten que el desarrollo
de una organización de
pricing y la mejora de los
procesos de pricing
también debería ser una
prioridad de la alta
dirección
% de encuestados
Múltiples respuestas posibles
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mundial
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
17
Claves del éxito de las “mejores”:
Pricing/marketing desde el inicio de la innovación
Integración del pricing y marketing
en el desarrollo de nuevos productos
Al inicio del proceso
(o anterior)
33%
Resto
La primera evaluación de
una idea de producto
incluye un análisis del
valor percibido y
disposición a pagar
del cliente
6%
Tras el lanzamiento
Desconocido
42%
Mejor
10%
1%
5%
% de respuestas
Mejores
Las “mejores” son más
propensas a realizar
trabajos intensos de
pricing y marketing
(producto y valor) al
inicio de su proceso de
innovación
Resto
Este trabajo previo implica
que las “mejores”
requieren realizar menor
número de correcciones
y ajustes después del
lanzamiento
*Respuesta múltiple
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mundial
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
18
Claves del éxito de las “mejores”:
Tienden a utilizar herramientas y software personalizado
Uso de herramientas/software
34%
Mejores
Herramientas y software
personalizado
Ninguno
24%
Resto
Miden el valor entregado
al cliente y la disposición a
pagar, generan mayor
transparencia en su
proceso de innovación y
toman mejores decisiones
sobre qué productos
lanzar y a qué precio
11%
25%
% de respuestas
Mejores
Resto
Las “mejores” usan
herramientas y software
personalizado un 40%
más frecuentemente que
el “resto”
25% del “resto" no usan
ninguna herramienta o
software
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014 – Mundial
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
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Recomendaciones:
Seis acciones a implementar por la alta dirección
Cómo utilizar la innovación para escapar de la presión de precios e impulsar el
beneficio
Prioridades: priorice conjuntamente pricing e innovación. Compensa financieramente
Personas: incluya expertos de pricing, valor percibido y mercado en el equipo de
desarrollo de nuevos productos
Inversión: destine presupuesto a medir la disposición a pagar y el valor percibido por
el cliente
Presencia personal: participe en reuniones clave en el proceso de desarrollo de
productos
Criterio: Incentive a su equipo a eliminar nuevos productos si está claro que no
alcanzarán su beneficio objetivo
Liderazgo: elimine uno o varios nuevos productos usted mismo (si no hay expectativas
de alcance de los objetivos de beneficios)
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
20
Índice
Resumen
Principales conclusiones
Metodología y muestra
Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
21
Preparación y metodología del Estudio Mundial de
Pricing
Metodología
Encuesta online
32 preguntas relacionadas con entorno empresarial,
practicas y rendimiento del pricing
Fecha
Mayo y Junio 2014
Participantes
Más de 40 países, principalmente de Europa, América
y Asia
Todo tipo de industria
39% alta dirección, 48% cargos intermedios
Clientes de Simon-Kucher & Partners y miembros de la
Professional Pricing Society (PPS)
Tamaño de
la muestra
1,615 participantes válidos
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
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Distribución geográfica y por industria
Más de 40 países
De las principales industrias
Industrias
Otros*
Alemania
Singapur
217
China
250
36
38
Chile
41
UK
57
216
Italia
63
Bélgica
70
Polonia
159
70
Japón
USA
85
94
Francia
112
107
Holanda
Suiza
España
% del total**
Bienes de consumo y retail
12%
Banca y servicios financieros
12%
Construcción (incl. materiales)
10%
Maquinaria
7%
Automóvil
6%
Venta al por mayor y distribución
6%
Químicos
5%
Tecnologías médicas
5%
Telecomunicación, media, e-commerce
4%
Transporte y logística
3%
Electrónica
3%
Viajes y hotelería
3%
Servicios industriales
3%
Software
2%
Materias primas
Energía y utilities
2%
2%
* Incluye participantes con responsabilidades regionales y Mundiales
** no incluye “Otros”
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
23
Perfil de los participantes y de sus empresas
España
Posición en la empresa
Facturación de las
empresas en $m*
>= 1,000
Otros
17%
500 a 1,000
Alta dirección
(C-level)
36%
Cargos
medios
47%
200 a <500
100 a <200
26%
9%
12%
Tanto B2B
como B2C
29%
B2B
36%
7%
50 a <100
15%
10 a <50
14%
<10
Distribución por tipo
de actividad
B2C
35%
16%
*Hasta 100%: no respondieron esta pregunta
Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2014
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
24
Índice
Resumen
Principales conclusiones
Metodología y muestra
Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
25
Simon-Kucher & Partners
Mejor consultora en marketing, pricing,
ventas y CRM
Líder mundial en pricing
World leader in giving
advice to companies on how
to price their products
The world’s leading
pricing consultancy
BusinessWeek
The Economist
Pricing strategy
specialists
In pricing you offer
something nobody else does
Professor Peter Drucker
The Wall Street Journal
Presencia Global
Toronto
Boston
Ámsterdam
Barcelona
Bonn
Bruselas
Colonia
Copenhague
São Paulo
Frankfurt
Estambul
Santiago de Chile
Londres
Nueva York
1
2
3
brand eins Thema2)
Marketing y pricing
Ventas y CRM
Simon-Kucher
& Partners
Simon-Kucher
& Partners
Simon-Kucher
& Partners
Boston Consulting
Group
Boston Consulting
Group
Boston Consulting
Group
McKinsey &
Company
McKinsey &
Company
McKinsey &
Company
.
.
.
.
.
.
>2,000 proyectos en los últimos 3 años
28 oficinas a nivel mundial, 700 empleados
€152m en facturación en 2013
San Francisco
manager magazin1)
Marketing y ventas
Estrategia
> 400
Marketing
> 500
Pekín
Luxemburgo
Madrid
Dubái
Milán
Múnich
Paris
Varsovia
Viena
Zúrich
Estrategias competitivas y de
crecimiento
(Re)diseño del portafolio de
productos
Tokio
Excelencia en pricing
Singapur
Sídney
Gestión de la relación con los
clientes y del valor del cliente
Ventas
> 500
Pricing
> 1,000
Estrategias comerciales y
optimización de los canales
comerciales
1) Fuente: manager magazin survey of top managers en Alemania, Agosto 2007 y 2011/IMB ;
2) Fuente: brand eins Thema/Statista encuestas a1,426 socios y líderes de proyectos de consultoras así como a 1,300 C-level managers de compañías alemanas, Mayo 2014
Estudio Mundial de pricing 2014 – Resultados del estudio
26
Gracias
Amsterdam
Beijing
Barcelona
Bonn
Boston
Brussels
Cologne
Copenhagen
Dubai
Frankfurt
Istanbul
London
Luxembourg
Madrid
Milan
Munich
New York
Paris
San Francisco
Santiago
de Chile
São Paulo
Singapore
Sydney
Tokyo
Toronto
Vienna
Warsaw
Zurich
Serrano 16 - 3º Dcha
28001 Madrid, España
Tel. +34 91 328 93 70
www.simon-kucher.com