292B_WP_ital_Estrategias para afrontar la crisis

Financial Services
Banking
Estrategias para afrontar la
crisis financiera
Ignacio Gómez Garzón, Dr. Enrico Trevisan,
Dr. Georg Wuebker
1
E
n un período de profunda crisis financiera
(y económica), el verdadero desafío es poner
límite a los daños que puedan ser ocasionados
por esta. El objetivo fundamental de los directivos
debe ser evitar el ulterior deterioro de la salud
bancaria y no necesariamente, conseguir mejoras.
Esto sólo puede ser posible utilizando todas las
palancas del beneficio conjuntamente, es decir,
precio, volumen y coste. La crisis que vivimos en
estos momentos es, efectivamente, demasiado grave
para combatirla solamente con una reducción de
costes. Si los ingresos caen en un 30%, ni siquiera
una reducción de los costes en un 15% es suficiente
para salvar la situación. Por lo tanto, es necesario
operar conjuntamente con diversas estrategias de
defensa de los ingresos.
A continuación se enumeran algunas líneas generales de
acción:
1) Afrontar las reducciones en términos de volumen
en lugar de en términos de bajada de precios
Una reducción de las ventas tiene un efecto menor en
términos de caída de beneficios, que una disminución de los
precios. Esto resulta del hecho de que, en igualdad de
condiciones, el efecto negativo de una reducción del volumen
es mitigado por una reducción correspondiente de los costes
marginales relacionados; mientras una caída de los precios
afecta completamente a los ingresos y por consiguiente al
margen. Por ello, es necesario reducir activamente la cantidad
ofertada para mantener constante el nivel del precio y no
viceversa.
2) Razonar en términos de dinámica de mercado y
evitar guerras de precios
Una estrategia inteligente de reducción de la oferta puede
tener un efecto positivo también en términos de mitigación
de la presión competitiva. El período precedente a la crisis
se ha caracterizado por una gran presión sobre los
diferenciales, debida a una elevada disponibilidad de liquidez.
Aunque en este momento la tendencia señale en la dirección
opuesta, los bancos deben prepararse para un regreso a la
normalidad que no degenere nuevamente en un exceso de
oferta. Una regla con validez prácticamente universal en
mercados maduros como el de crédito, es que bajadas del
nivel de precios que apunten a una recuperación mediante
un aumento del volumen, tienen escaso efecto en las cuotas
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de mercado y provocan un impacto extremamente negativo
sobre los ingresos.
La crisis que estamos
viviendo es demasiado
grave para combatirla
solamente con una
reducción de costes,
por lo que debe
combatirse utilizando
todas las palancas de
beneficio
conjuntamente, es
decir, precio, volumen
y coste.
3) Minimizar la reducción de los precios respecto
a la competencia
Muchos de los aumentos de precios factibles en
condiciones normales de mercado, se convierten en
ilusorios en períodos de crisis. Una bajada de precios
sustancialmente inferior a la de la competencia puede
considerarse un éxito. La ventaja consiste en un
refuerzo relativo de la rentabilidad y en el alcance de
una posición que será ventajosa cuando, al finalizar la
crisis, se podrá o se deberá volver a operar en términos
de aumento de precios.
4) Avanzar hacia la calidad del asesoramiento y hacia
la comunicación de su valor para el cliente
La calidad del asesoramiento ofrecido ayuda a recuperar la
confianza de los clientes, en estos momentos fuertemente
resquebrajada. En particular, los segmentos adinerados y
particulares estarían dispuestos a pagar por un amplio
asesoramiento financiero si estuvieran efectivamente
convencidos de su calidad e independencia.
La crisis actual puede representar un momento de ruptura
con el pasado, un momento en el que se empieza a comunicar
de manera más directa y transparente la utilidad, pero
también el coste, del asesoramiento en sí. El desafío para
los bancos ahora es recuperar credibilidad y efectividad, así
como la conciencia de que la presión competitiva no viene
sólo de la competencia tradicional, sino también de los
mismos clientes mediante la creciente canalización e
intercambio de sus conocimientos financieros en blogs, foros
y comunidades financieras.
5) Estudiar con detenimiento la percepción de los
diversos componentes de la oferta y aumentar
selectivamente los parámetros de precio poco
percibidos
Los productos financieros –ya se trate de activos, financiación
u operación−, son el resultado de diversas combinaciones
de componentes base de un producto y precio. Análisis
empíricos muestran que, con frecuencia, existe una escasa
sintonía entre el valor de los diferentes componentes del
producto, percibido por el cliente, y el valor extraído por el
banco mediante los componentes de precio correspondientes.
Además, mientras ciertos parámetros son sustancialmente
ignorados por los clientes, otros sin embargo, atraen
fuertemente su atención. De esta discordancia de valoración
y percepción se derivan interesantes márgenes de maniobra
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para aumentos específicos de precio. Pero sólo quien
conoce con precisión la composición del valor de los
productos propios y la percepción del precio por parte de
los clientes, está en posición de realizar eficazmente estas
maniobras.
6) Reforzar el bundling y la venta cruzada
El bundling y la venta cruzada permiten concesiones de
precio que no serían posibles a nivel de producto individual.
Por medio de modelos inteligentes de oferta y Pricing es
posible explotar en mayor medida la relación con el cliente,
para aumentar el volumen sin perder demasiado en
t é r m i n o s d e p re c i o. L a e s t ra t e g i a e s e x t ra e r l a
disponibilidad adicional de pago generada por productos
muy deseados, pero también de la relación misma con los
bancos, mediante productos complementarios, que por sí
mismos serían difíciles de vender. Las ventajas son
muchas: aumento del número de productos por cliente,
intensificación de la relación, mayor margen de
intermediación global.
7) Captar clientes de la competencia en dificultades
Las oportunidades de apoderarse de clientes de la
competencia son buenas porque es en los períodos de
crisis –y no en los de bonanza–, en los que los mercados
son nuevamente distribuidos. Los nuevos clientes pueden
ser atraídos fácilmente con productos particulares (por
ejemplo, financiación sustitutiva) y utilizando ofertas
promocionales. Adquirir volúmenes adicionales por medio
de la sustracción de clientes a la competencia es una buena
estrategia, pero se debe prestar atención al hecho de que
dicha adquisición no sea gracias a precios demasiado bajos
y analizar detalladamente el perfil de riesgo y la calidad
de los clientes.
8) Aumentar el volumen de financiación respecto
al valor estratégico de su uso por parte del cliente
En un período de crisis es necesario prestar mayor
atención al riesgo de las financiaciones concedidas. Sin
embargo, ésto no debe entenderse como una política de
corte indiscriminado de los créditos y de las
restricciones generales de los volúmenes otorgables.
Los bancos deben dirigir su propia política de crédito
hacia la financiación de actividades que resulten
estratégicas para sus clientes. De este modo, los
institutos de crédito asumen una función de sustento y
apoyo al desarrollo de los negocios de sus clientes y,
por consiguiente, quedan garantizadas por un lado la
solvencia de las financiaciones concedidas y, por otro
lado, la explotación del mayor valor percibido por los
clientes.
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Ignacio Gómez Garzón es Senior Consultant y responsable de la
división de banca de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants en España.
Enrico Trevisan es Director y responsable de la división de banca
de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants
en Italia, también es autor del libro Value Pricing - Come
ottimizzare il profitto della banca.
Georg Wuebker es Socio y responsable mundial de la división de
banca de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing
Consultants, también es autor del libro Value Pricing - Come
ottimizzare il profitto della banca.
Simon-Kucher & Partners es una consultora global enfocada en
estrategia, marketing y Pricing. Contamos con 18 oficinas y 470
consultores en Europa, Asia y América del Norte. La revista Manager Magazin reconoce nuestro liderazgo mundial en
asesoramiento sobre Pricing y estrategia comercial. La
norteamericana Professional Pricing Society, Business Week y
The Economist nos definen como “el mayor experto mundial en
Pricing“.
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