R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Generalidades
Alcance:
El presente Manual especifica los requisitos del Proceso de Planeamiento Estratégico,
cuya finalidad es que los usuarios de esta información, cuenten con un sistema integrado
de procedimientos que le permita a la gerencia tomar decisiones acerca de cual será la
dirección a emprender para el logro de los Objetivos Estratégicos que determine la
Dirección de Balestrini y Cía. S. A. Mediante el Proceso de Planeamiento Estratégico se
se revisan la misión, visión y se fijan objetivos, se designan responsables y se asignan
recursos. El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), por su parte, proporciona las
herramientas y caminos para transformar los lineamientos y objetivos aportados por el
planeamiento estratégico en los productos y servicios que satisfacen a nuestros clientes.
Los requisitos del Planeamiento Estratégico:
Tienen como finalidad construir un sistema gerencial cuyo énfasis estará puesto en el
logro de los objetivos definidos por la dirección, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas del entorno en que interactúa la compañía.
Alineamiento:
La misión, visión, política de calidad y valores organizacionales alinean a los empleados a
ser concientes del ámbito en el cual desarrolla su labor diaria, para que actúen en
consecuencia de las exigencias del cliente interno o externo. El S.G.C. crea el entorno de
desarrollo y control de la satisfacción del cliente, a través del monitoreo de cada sector de
la empresa para evaluar el rendimiento y el cumplimiento de las exigencias del cliente
(interno y externo). La verificación de lo mencionado anteriormente se realizará a través
de un plan de auditorías internas, que es diagramado por el SGC pero aprobado o
modificado por la Gerencia General.
Manual del Planeamiento Estratégico Integrado
El Manual es elaborado por el equipo de dirección (donde entre otros se encuentra el
encargado del Sistema de Gestión de la Calidad) y aprobado por el Presidente de esta
empresa.
Utilizando la estructura que tiene la empresa en la implementación y formalización de
normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2000 y normas Casafe, el Planeamiento Estratégico
se apoyará en ellas para lograr sistematicidad y sinergía en los procesos que van desde la
solicitud del producto y/o servicio hasta la entrega y/o la prestación del mismo,
manifestando la preocupación de la empresa por la protección del medio ambiente y del
uso eco-eficiente de los recursos, pasando por la revisión y control de los procesos para
cumplir con la política de mejora continua definida por la Dirección de la empresa.
La vinculación que existe entre los procesos que materializan los objetivos del negocio y el
resultado de su éxito, está acompañado a través de herramientas cotidianas de trabajo,
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que denominamos procedimientos, dichos procedimientos determinan instrucciones
específicas que describen las tareas, delimitan las responsabilidades, generan un conjunto
de registros que sirven de soporte al funcionamiento y la comunicación entre los
departamentos donde queda como evidencia la realización de las actividades. Los
procedimientos no son estáticos, todo lo contrario, van cambiando y mejorando de acuerdo
a la evolución de quienes lo utilizan en función de satisfacer eficaz, eficiente y
oportunamente a nuestros clientes.
El método de distribución está documentado en el Procedimiento PR.SG.002:
“Procedimiento para emisión, control, modificación y distribución de procedimientos,
instrucciones de trabajo y todo documento del S.G. C.”.
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PROCESOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA FIRMA
PROCESOS DE DESARROLLO DE ESTRATEGÍA:
1.
P.P.E.1 - PROCESO DE ALCANCE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.
P.P.E.2 - PROCESO DE DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
COHERENCIA ENTRE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO.
3.
P.P.E.3 - PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS
4.
P.P.E.4 – ENFOQUE EN CLIENTES Y MERCADOS
5.
P.P.E.5 - ESTRATEGIA CORPORATIVA
6.
P.P.E.6 - EVALUACIÓN Y MEJORA CORPORATIVA (TABLERO DE CONTROL R. SG 016)
PROCESOS DE DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS:
7. P.P.O.1 - PROCESO DISEÑO DE PLANES E IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS
(QUE SE HARÁ Y CUANTO COSTARÁ)
8. P.P.O.2 - PROCESO DE ALINEACIÓN, DEFINICIÓN DE INDICADORES,
EVALUACIÓN Y MEJORA (Tableros de Gestión: Como, Cuando y
Quien lo Hará)
DOCUMENTACION DE APOYO AL PLAN ESTRATEGICO:
PR.SG.002 - Procedimiento para Elaboración de Procedimientos - VERSION 10.
(Emisión, Control, Modificación y Distribución de Procedimientos,
Instrucciones de Trabajo)
PR.SG.003 - Control de No Conformidades y Acción Correctiva - VERSION 8 (Gestión de
la Calidad, Evaluación y mejora de las desviaciones)
R.GG. 004 (Gestión de Resultados: Evolución y presentación de ventas)
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PROCESOS DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
FICHA DE PROCESOS Nº 1:
P.P.E.1 - PROCESO DE ALCANCE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Definición:
La empresa arma planes de acción en función de:
o las campañas de los cultivos que le interesa trabajar (maní, soja, maíz, cítricos,
tabaco, garbanzo, poroto, etc.).
o las condiciones climáticas (particularmente si se trata de años con pronósticos
niña o niño).
o las plagas o enfermedades que puedan afectar a los cultivos,
o La innovación tecnológica del mercado (nuevos desarrollos o necesidades de los
laboratorios)
o las normativas o leyes con jurisprudencia local, regional, nacional o internacional
(Ley de Agroquímicos de Cba, normas Eurogap, ISO, etc.)
Horizonte de planeamiento estratégico: Nuestro planeamiento integra en su proceso
de formulación el corto, mediano y largo plazo.
Corto Plazo: Abarca un horizonte de planificación para una año (desde 08/año x a
07/año x+1). Ese período de tiempo de un año representa una campaña de cultivo. La
empresa toma el año calendario y lo divide según el cuadro que se detalla a continuación.
Mediano Plazo: Horizonte de planificación para 3 años.
Largo Plazo: Los objetivos a largo plazo son aquellos que de determinan para un
horizonte de 5 años o más.
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Meses
Cultivo
Soja
Maní
Trigo
Maíz
Garbanzo
Barbecho
Poroto
Tabaco
Junio Julio Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
SIEMBRA
SIEMBRA
SIEMBRA
COSECHA
COSECHA
SIEMBRA
COSECHA
COSECHA
SIEMBRA
BARBECHO
COSECHA
SIEMBRA
BARBECHO
COSECHA
Fuente: Dirección de Coordinación de Delegaciones - Estimaciones Agrícolas - SAGPyA
Los planes de las distintas UEN, se alinean gracias a su sinergia entre ellas. Por
ejemplo: el producto KIT de Aplicación en la línea de surco, tiene la gran ventaja de
contar con un servicio técnico altamente capacitado que lo apoya, (UEN SIRP) por lo
tanto, cuando un cliente tiene un problema con el producto KIT B240/ B360 el servicio
técnico se encarga de darle una solución a su problema, eso incluye hacer reformas y
diseños a medida de las necesidades del cliente, o realizar instalaciones, reparaciones,
etc., la UEN INSUMOS, debe preveer la fecha de las campañas en que se utiliza el KIT
B240/B360, y de acuerdo a esa previsión deberá tener en stock aquellos insumos que son
claves en el funcionamiento del equipo como por ejemplo: la bomba, cámara y
membranas de la bomba, manómetros, llaves de corte, bases, tanques, etc. (previniendo
el tiempo de entrega)
Como se mencionó anteriormente, los planes se alinean de acuerdo a las necesidades que
surgen según la época de la campaña y a la sinergia entre las UEN, por ejemplo:
“CAMPAÑA DE BARBECHO”.
UEN SIRP: lo que esta unidad de negocio, prioriza en esta época del año (barbecho) es:
Asesorar, capacitar y brindar soluciones eficaces a los problemas que se le pueden
presentar al productor, contratista o empresa agropecuaria, entre los cuales se prioriza
asesorar al operario de la máquina con respecto a que pastilla utilizar para cumplir con el
objetivo de controlar malezas, asesorar acerca de la importancia de contar con un sistema
de agitación especialmente si se utilizan productos polvos o micoremcapsulados, ofrecer
productos de marca propia (coadyuvantes) y asesorar al cliente acerca de los beneficios
de usarlo, etc.
La UEN INSUMOS, debe preveer y presupuestar la campaña para que la gerencia tome la
decisión de comprar. En la campaña de barbechos por ejemplo uno de los problemas que
enfrentan los aplicadores es la deriva. Por lo tanto, uno de los insumos que más se vende
son las pastillas antideriva. La UEN INSUMOS debe hacer una proyección de las ventas
para poder presupuestar el gasto de compra por la importación, además como muy
importante debe coordinar muy bien con logística para que la mercadería de importación
llegue cuando se la necesita y sea despachada al cliente final en el momento oportuno.
La UEN DE COADYUVANTES Y LIMPIADORES, debe planificar las ventas para barbechos,
lo cual incluye planificar el stock necesario de cada línea de productos, además ofrecer
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productos que son beneficiosos para esta época del año como el Adermax, Limpull 12,
Antiespuma, etc.
Y así sucesivamente para el resto de las UEN y para cada época del año.
COLOCAR TABLA CON LAS FECHAS Y ETAPAS EN QUE SE LLEVA A CABO EL PROCESO
ANUAL DE PLANEAMIENTO.
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AGENDA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Revisión y escenarios ABRIL
Análisis de escenarios
ABRIL
OBJETIVOS Y PLANES
CORPORATIVOS
MAYO
El equipo de Dirección se reúne durante un día
completo para:
* Revisar los resultados de largo plazo y los del
ejercicio anterior
* Revisar el proceso de P E del ejercicio anterior.
* Realizar el análisis FODA de la Compañía.
* Analizar los escenarios posibles para el
próximo ejercicio.
Se conforma un equipo de trabajo con los
responsables de cada UEN más el equipo de
Dirección, dedicados a profundizar el análisis del
escenario y trabajar sobre lineamientos:
* Mercados y clientes: Analizar, demanda
presente, rentabilidad del segmento, cuota de
mercado, competencia, precio, satisfacción del
cliente
* Proveedores: situación con los proveedores,
análisis, etc.
* Entorno político, ambiental, regulatorio,
financiero (disponibilidad de crédito, leasing,
etc)
* Recursos Humanos: capacitación, evaluación,
etc.
Se debaten en común y se analiza lo aportado
por los responsable de cada UEN
OBJETIVOS Y PLANES PARA En función a los Objetivos determinados y
CADA UEN
comunicados por la Dirección, cada UEN define
MAYO
sus propios objetivos y plan de acción para el
logro de los mismos.
En la reunión anual que lleva a cabo la empresa,
cada UEN presenta sus objetivos y planes de
acción y solicita su aprobación.
Al final de dicha jornada de retiro, los objetivos
se documentan, poniéndose en conocimiento el
objetivo para la campaña.
SEGUIMIENTO
A cargo del responsable del SGC. Debe estar
(SEMESTRAL)
incluido en la agenda de las Auditorias internas
y en la revisión por la Dirección
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FICHA DE PROCESOS Nº 2:
P.P.E.2 - PROCESO DE DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definición:
La Alta Dirección es quien determina y comunica cuales serán los objetivos
estratégicos que se pretenden alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, definiendo
cuál será la dirección y/o rumbo que quiere que tenga la empresa y como deberán
interrelacionarse los planes a corto y largo plazo para el logro de los objetivos. La
Dirección toma las recomendaciones y propuestas de los encargados de cada UEN
para el proceso de la determinación de los objetivos. Una vez determinados los
objetivos y planes generales, dentro de cada UEN se despliegan los objetivos en
cascada.
Responsable:
Presidente
Como:
1. R. PE.002 – Objetivos estratégicos
Ejemplo de formalización de la determinación y fijación de objetivos
estratégicos.
R.PE.002
VERSION : 9/4/10
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - CAMPAÑA 2010 - 2011
"PERSPECTIVA FINANCIERA"
* Crecimiento/Facturación
Incrementar la facturación de la empresa hasta llegar a U$S 2 millón en tres años
* Rentabilidad
Lograr el crecimiento de la facturación con una rentabilidad del 23% después de impuestos
* Supervivencia
Atenuar los riesgos y los ciclos del mercado a travez de la Diversificacion del portfolio de productos entre los próximos tres años
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Ejemplo de formalización de la determinación y fijación de objetivos
específicos u operativos.
R.PE.002
OBJETIVOS OPERATIVOS
VERSION : 9/4/10
2010
31/07/2011
31/07/2012
31/07/2013
31/07/2014
31/07/2015
"PERSPECTIVA FINANCIERA"
USS 2,000,000.00 Plan de Largo Plazo
* Crecimiento en Facturacion
UEN COADYUVANTES: Desarrollar e implementar un
programa comercial de la línea de coadyuvantes de marca
propia basado en el aumento y continuo desarrollo de las
relaciones con los clientes, que le permita a la U E de
Coadyuvantes facturar U$S 235.000.
UEN SIRP:Desarrollar e implementar un programa
comercial y logístico que nos permita facturar U$S 216.837
al 31/07/2011 (Tipo de cambio tomado U$S 3,92), o su
equivalente en pesos de $850.000 a fecha de hoy
(31/07/2010)
UEN INSUMOS:Desarrollar e implementar un programa
comercial y logístico que nos permita vender al
31/07/2011, la cantidad de unidades de insumos
necesarios para facturar U$S 191.327 (Tipo de camnio
tomado U$S 3,92) o su equivalente de a fecha de hoy
(31/07/2010)
2010
UEN COADYUVANTES:
Facturar:
USS 235,000.00
UEN SIRP: Facturar:
USS 216,837.00
31/07/2012
31/07/2013
31/07/2014
31/07/2015
Extender el canal de
distribución en el NOA, ya sea
a traves de una franquicia o de
la instalación de un local
UEN INSUMOS: Facturar USS 191,327.00
UEN FABRICACIÓN: Desarrollar un programa de ventas
UEN FABRICACIÓN:
que nos permita facturar U$S 200.000 al 31/07/2011(Tipo
Facturar
de cambio tomado U$S 1 = $3,92)
UEN RREPRESENTACIONES: Diseñar un programa
comercial de ventas de los productos de las empresas
representadas que nos permita facturar U$S 7.000.000
hasta el 30/12/2010
31/07/2011
USS 200,000.00
UEN
RREPRESENTACIONES:
Facturar U$S 7.000.000 USS 500,000.00
para que deje una
comision de:
SEGÚN T.C.:
TOTAL POR CAMPAÑA
3.92
USS 1,343,164.00
AVANCE DEL LARGO PLAZO USS 1,343,164
USS 0.00
USS 1,343,164
USS 0.00
USS 1,343,164
USS 0.00
USS 1,343,164
USS 1,343,164
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FICHA DE PROCESOS Nº 3:
P.P.E.3 - PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS (ANÁLISIS F.O.D.A.).
Definición:
El análisis FODA es una herramienta que le permite a la empresa conformar un
cuadro de su situación actual, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
definidos. El análisis FODA se practicará con un intervalo de seis meses.
Fortalezas y debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia; Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia; recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Éste análisis organizacional, permite a la empresa tomar decisiones acerca de la
movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo.
Responsable:
o Cada UEN debe presentar su propio FODA.
o La Dirección en función de los FODA de cada UEN prepara el FODA
corporativo.
Como:
o R. PE.003 – 001 FODA Corporativo
o R. PE.003 – 002 FODA Representaciones
o R. PE.003 – 003 FODA Coadyuvantes
o R. PE.003 – 004 FODA SIRP
o R. PE.003 – 005 FODA Insumos
o R. PE.003 – 006 FODA Fabricación
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FICHA DE PROCESOS Nº 4:
P.P.E. 4 – ENFOQUE EN CLIENTES Y MERCADOS
Clientes y Segmentos.
Los clientes de Balestrini y Cía. S. A. se encuentran distribuidos por provincia, y a su vez
están agrupados o segmentados de la siguiente manera:
Segmentos de clientes:
• Segmento 1: Comercios:
o Agroquímicas: Por Ej. Lorenzati – El Álamo - Bustamante.
o Ferreterías:
o Vendedores de máquinas.
• Segmento 2: Productores:
o Grandes productores: por ejemplo: AGD, Producir
o Medianos productores
o Pequeños productores:
• Segmento 3: Contratistas:
o Grandes contratistas: por ejemplo: ASP
o Pequeños contratistas: Silvia Pérez, Welfi.
• Segmento 4: Compañías:
o Basf
o Bayer
o Syngenta
o Chemiplant
Perfil ideal por segmento:
• Segmento 1: Comercios:
Los comercios a los cuales apuntará la empresa serán aquellos que:
o Posean técnicos que asesoran a sus clientes, o los dueños son técnicos.
o Posean una política de asesoramiento a sus clientes considerada como
valor adicional.
o Posean algún interés en la parte de pulverización. Por ejemplo: Agroquímica
Toledo SRL.
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• Segmento 2: Productores:
Los productores que cumplen con el target al cual se dirigirá la empresa, poseen las
siguientes características:
o Son productores que trabajan muchas ha. (500 o más)
o Poseen la particularidad de estar preocupados por mejorar la calidad de sus
producciones.
o Abiertos a la incorporación de nuevas tecnologías. Trabajan con
herramientas de primer nivel.
o Poseen buena capacitación o conocimientos.
o Generalmente utilizan el servicio de asesoramiento técnico.
o La máquina pulverizadora es importante para ellos.
o Normalmente asociados a algún grupo temático por ejemplo: AACREA,
AAPRESID, CAMBIO RURAL, etc.
• Segmento 3: Contratistas:
Este segmento está compuesto por personas o empresas contratistas que:
o Les importa el asesoramiento técnico.
o Poseen la prioridad de realizarles trabajos de calidad a sus clientes.
o Enfoque centrado en el cliente.
• Segmento 4: Compañías:
o Laboratorios de primer nivel, por ejemplo: Bayer.
o Utilizan el desarrollo técnico como herramienta principal.
o Comercializan productos altamente diferenciados.
o Apoyan la comercialización de sus productos con esfuerzos de marketing.
o Pueden utilizar servicios como el SIRP.
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Obtención de Información
Las fuentes de información de las que se vale Balestrini y Cía. para obtener
información de mercado son:
* Visitas Directas: se atiende necesidades puntuales, pero se realiza un relevamiento
general.
* Telemarketing: detección de oportunidades, y nivel de satisfacción.
* Servicio de post venta:
* Relaciones Públicas
* Encuestas de satisfacción de clientes
Gestión de las relaciones
Los contactos de los clientes con los miembros de Balestrini y Cía. se establecen
mediante los siguientes canales:
* Visitas post-ventas del encargado del Depto comercial y/o personal comercial.
* Servicio técnico de post-venta
* Llamadas telefónicas por consultas técnicas, de precios, disponibilidad, etc.
* Visitas de clientes por compras de mostrados
* Correo electrónico
* Página web. Pone a disposición de clientes, actuales y potenciales, amplia
información que incluye: Política de Calidad, línea de productos, listas de precios,
información técnica, organigrama y funciones del personal, contactos de nuestras
instalaciones (tel., mail, dirección, etc.)
Una vez por semana, en una reunión de ventas, el personal comercial hace una
exposición de temas como: agenda semanal, avance en el cumplimiento de los
objetivos; envío y seguimiento de presupuestos, resultados de las visitas técnicas o
comerciales, proyectos de sistemas de pulverización, entregas, precios, competencia,
etc. Toda la información obtenida de los medios indicados anteriormente, es
analizada en las reuniones semanales de ventas. Estas reuniones permiten
realimentar la mejora de las políticas comerciales, ya que de las reuniones
comerciales surgen variados caminos para contactar al cliente con la solución a su
inquietud.
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Análisis y Validación de la información
El proceso de validación de la información está centrado en el análisis de los
resultados del desempeño de las ventas del segmento; en función de ello, se buscan
coincidencias o desacuerdos de las decisiones adoptadas, con la finalidad de extraer
conclusiones y adoptar nuevos cursos de acción. Las encuestas de satisfacción, los
presupuestos perdidos y las reuniones semanales de ventas, suministran datos que
se emplean para reformular los cursos de acción.
Detección de nuevas oportunidades de negocio.
La implementación del planeamiento estratégico, genera un marco para tratar nuevas
oportunidades de negocio, mediante la diversificación o bien al agregar una línea de
productos, que se pueda comercializar con la estructura comercial disponible, o si es
necesario generar un canal comercial alternativo. Ejemplo de esto, es desarrollo de
sistemas especiales de pulverización, búsqueda de empresas comercializadoras de
plaguicidas para representar, mejoras como el corte automático y el filtro para el Kit
de Aplicación B240 – B360, búsqueda de aliados estratégicos como Bayer,
Rizobacter, etc. para el SIRP.
Evaluación y mejora.
Los procesos y procedimientos referidos están sujetos a las revisiones y mejoras
continuas que establece el SGC ISO 9001:2008.
Capacitación
La capacitación y entrenamiento del personal de Balestrini y Cía. se planifica y se
revisa y se anexará a la agenda de la Revisión por la Dirección para darle orden,
fecha de iniciación, evaluación, etc.
Las capacitaciones son de distinta naturaleza, desde capacitaciones técnicas como:
electricidad, control de malezas y plagas, hidráulica, etc. hasta capacitaciones
comerciales como: se ha recurrido en especialistas externos en técnicas de ventas,
gestión y manejo de negocios. Internamente se capacita al personal para que
responda a un modelo de comunicación tanto presencial, como telefónica o escrita
(mail, cartas, etc.) y su aplicación es verificada por los respectivos supervisores.
Responsable:
Encargado de RR HH
Como:
o R. RH.021 – Matriz de Polivalencia
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Gestión de la cadena de comercialización
Balestrini y Cia. canaliza parte de sus operaciones comerciales a través de
Distribuidores que atienden zonas específicas en Córdoba, y actualmente en el NOA.
Los distribuidores son tratados como clientes especiales, por tanto se los escucha y
consulta acerca de sus necesidades, para que la solución que les aportemos esté a
la altura de sus expectativas. Reciben también servicios de asesoramiento de los
productos de la empresa, catálogos y listas de precios. Los distribuidores de la
empresa tienen distintos niveles de descuentos y bonificaciones, por ejemplo:
o Accesorios de pulverización:
o Comercios distribuidores: (son fuertes - nos compran bastante - en alguna
línea de productos y venden insumos a sus clientes) 20% de descuento.
o Comercios diferenciales: (comercializan nuestras líneas de productos pero
no venden insumos o sólo le dan un uso particular) 10% de descuento. Para
obtener 20% de descuento deben tener una facturación min de U$S 5.000.
o Comercios comunes y contratistas: 0% de descuento.
o Comercios nuevos: con una facturación de menos de $20000 al año 10% de
descuento.
o Servicio técnico:
o Comercios Distribuidores: Semillería Villa Retiro y Toledo: 10 % de
descuento.
o Clientes en general no posee bonificaciones.
•
Coadyuvantes:
o Contratistas y productores: precio público.
o Todos los Comercios: precio mayorista.
•
Kit de aplicaciones:
o Clientes en general: precio público.
o Compañias: Basf, Becker: 20% de descuento.
o Comercios Dsitribuidores: 10 % de descuento. Cerutti y Sito, Terella,
Lorenzatti Ruestch, Agr Toledo, Semillería Villa Retiro y Florensa.
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Asociaciones para optimizar el negocio
Balestrini y Cía brinda a clientes especiales como Bayer, Monsanto, Rizobacter, ASP,
Prodeman, La etc. una política de precios diferenciada en cuanto a condiciones de
pago y descuentos que se planifica según los beneficios que le puede aportar el
negocio a la empresa, pensando siempre en formar o mantener relaciones a largo
plazo.
Evaluación y mejora
Las relaciones con los distribuidores son analizadas y mejoradas continuamente en
función a las oportunidades detectadas y en función al análisis del esfuerzo de venta
llevado a cabo por los distribuidores.
Manejo de quejas y reclamos
Los reclamos de clientes internos o externos, son tratados como: NO
CONFORMIDADES, por lo tanto, ante cualquier queja o reclamo que tome cualquier
personal de Balestrini y Cía., debe ingresar al sistema el reclamo a través de una NO
CONFORMIDAD, para darle el tratamiento correspondiente y para que el encargado
del SGC lleve a cabo los controles correspondientes. Si al cliente no se le dio una
solución inmediata, posteriormente se le debe comunicar la resolución final adoptada
para solucionar su reclamo.
Responsable de control:
Encargado del SGC
Responsable operativo (de ingresar una OBS. Ó una NO CONF. al sistema) :
Cualquier integrante del personal de Balestrini y Cía.
Como:
o PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción Correctiva.
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FICHA DE PROCESOS Nº 5:
P.P.E. 5 – ESTRATEGÍA CORPORATIVA
Definición:
Es la adopción de los distintos cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.
Responsable:
Presidente
Como:
o R. PE.004 – Estrategia Corporativa
FICHA DE PROCESOS Nº 6:
P.P.E. 6 – EVALUACIÓN Y MEJORA CORPORATIVA
Definición:
El tablero de control es una herramienta, cuyo objetivo y utilidad básica para la empresa
será diagnosticar adecuadamente la situación que ésta enfrenta. Se completará con un
conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un
mayor conocimiento de la situación de su empresa.
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información serán
la base para mantener un buen control del logro de los objetivos estratégicos. El Tablero
indicará a través de colores, las alarmas que se interpretarán como el disparador para la
toma de decisiones.
Responsable de Control
Balestrini Luis:
Responsable Operativo:
Alejandra Bortolleto
Como:
o R. SG.016 – Tablero de Gestión
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PROCESOS DE DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS
FICHA DE PROCESOS Nº 6:
P.P.O.1 - PROCESO DISEÑO DE PLANES E IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS
Definición:
En función de los Objetivos estratégicos que determina la Dirección, los responsables de
cada UEN, deberán construir los planes operativos con los cuales pretenden alcanzar los
objetivos definidos. Deberán preparar estimaciones o pronósticos de ventas para cada
producto y por cliente. Conjuntamente tendrán que entregar un presupuesto de gastos, el
cual debe ser revisado por la Administración, y en función de ello se aprobarán los
recursos que solicitan las UEN.
Responsable:
El encargado de cada UEN
Como:
o
o
o
o
o
o
o
o
R.PE.005 – 001: Estimac de vtas Representac Ipesa
R.PE.005 – 002: Estimac de vtas Representac Cheminova
R.PE.005 – 003: Estimac de vtas Representac de Agromax
R.PE.005 – 004: Estimac de vtas Representac Coadyuvantes
R.PE.005 – 005: Estimac de vtas SIRP 1
R.PE.005 – 006: Estimac de vtas SIRP 2
R.PE.005 – 007: Estimac de vtas Insumos
R.PE.005 – 008: Estimac de vtas Fabricación
18
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Ejemplo de planilla de Estimación o pronóstico de venta de las UEN, en este caso el
SIRP.
Plan de ventas 2010
R.PE.005 - 006
ESTIMACION DE VENTAS
VERSION : 9/4/10
SIRP 2
Chequeo Máq. Autopropulsada
Chequeo Máq. de Arrastre
Instalaciones Varias
Calibración de Computadora y Puesta a Punto
Servicio de Capacitación
Totales RTC
Horas de trabajo
Reparación de Bombas
Km de Recorridos
Venta de Insumos
Venta de Fabricación
Venta de Tecnología
PRODUCTO
Chequeo Máq. Autopropulsada
Chequeo Máq. de Arrastre
Instalaciones Varias
Calibración de Computadora y Puesta a Punto
Servicio de Capacitación
Horas de trabajo
Reparación de Bombas
Km de Recorridos
Venta de Insumos
Venta de Fabricación
Venta de Tecnología
TOTAL
MARCA
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
SIRP
Ago Plan
Ago Real
Sep Plan
10
1
2
1
2
2
10
1
1
-
-
3
-
15
6
740
10
10
1
774
-
11
Sep Real
-
-
Oct Plan
12
3
-
15
Oct Real
-
-
19
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
FICHA DE PROCESOS Nº 7:
P.P.O.2 - PROCESO DE ALINEACIÓN, DEFINICIÓN DE INDICADORES,
EVALUACIÓN Y MEJORA
Definición:
Los encargados de cada UEN deben presentar mensualmente la evolución de los planes
operativos. Dicho trabajo será formalizado a través del uso tableros de gestión.
En los mismos, se definirán:
* Los objetivos específicos, aquí los encargados de cada UEN, deberán definir que
objetivos operativos plantearse, para cumplir con el Objetivo que definió la Dirección de
Balestrini y Cía. Cuando hablamos de que objetivos plantearse, estamos hablando de que
los encargados de las UEN definan una guía para la acción, que les ayude a dar
prioridades y a focalizarse en cumplir con lo que se creyó será lo mejor para obtener los
resultados esperados, además los objetivos les permitirán legitimar la asignación de
recursos, o sea, con los objetivos van a poder justificar el gasto en el cual incurren para
alcanzar los resultados esperados.
* Los indicadores serán los parámetros que se utilizarán para la medición del logro
del/os plan/es a favor de cumplir con los objetivos estratégicos. Se utilizará el mecanismo
de semáforo o luces de alarma para llevar un control visual del éxito o fracaso del plan/es.
Dentro del marco del S.G.C. la Dirección realiza evaluaciones formales, documentadas y
periódicas de carácter semestral anexando las evaluaciones a la Revisión por la
Dirección, donde el responsable de S.G.C. reporta cual es el estado de evolución de los
índices o indicadores que se eligieron para controlar o medir el desempeño de la calidad
en vista de la satisfacción del cliente y del cumplimiento de los objetivos operativos que
son el escalón hacia el cumplimiento hacia los objetivos estratégicos de la empresa.
* Interrelación con otras áreas. Las UEN tienen como fortaleza la sinergía, es decir,
gracias a la integración que se fue moldeando en la empresa, las UN pueden alcanzar
resultados que por sí sola no alcanzarían, por lo tanto, cuando una unidad de negocio
planifica su acción, debe tener en cuenta el alcance de la unidad de negocio con la cual
se integre. Esto permite que todas las UN estén focalizadas en el mercado y en las
necesidades de los clientes internos y externos.
* Fechas de inicio y finalización de los planes.
* Inductores, Son los elementos impulsores del desempeño. Su propósito es generar el
comportamiento (movimiento o acción) adecuado para el logro de los objetivos
estratégicos. Los responsables de cada UEN deberán implementar para el logro de los
objetivos definidos por la Dirección un inductor que los movilice y enfoque hacia el logro
de los objetivos planificados.
* Iniciativas, serán las actividades, programa o proyectos (acciones concretas) que se
llevarán a cabo para el logro de los objetivos.
20
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
* Observaciones, los encargados de cada UEN deberán realizar y presentar un análisis
del resultado ya sea porque se alcanzó el objetivo o porque no se alcanzó. Se cual sea el
caso se deberá discutir el resultado y procesar la información obtenida para en el peor o
mejor de los casos se puedan presentar nuevas opciones de mejoras. Uno de los puntos
clave de las revisiones periódicas o análisis, consiste en estudiar los datos, comparar
tendencias con los períodos anteriores y trazar metas de mejora de los indicadores. Estas
observaciones servirán en las auditorias periódicas que realiza el encargado del S.G.C.
para verificar el cumplimiento de las metas trazadas y desviaciones ocurridas en el
período, conocer las causas que generaron las desviaciones y proponer e implementar
las acciones correspondientes para revertir la situación.
Responsable:
El encargado de cada UEN
Como:
o
o
o
o
o
o
R.SG.016-001 Tablero de Agroquimicos.
R.SG.016-002 Tablero de Gestión – Coadyuvantes
R.SG.016-003 Tablero de Gestión – SIRP 1
R.SG.016-003 Tablero de Gestión – SIRP 2
R.SG.016-004 Tablero de Gestión – Fabricación
R.SG.016-005 Tablero de Gestión – Insumos
21
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
R.SG.016 - 003
Tablero de Gestión SIRP 2
VERSION : 9/4/10
PERÍODO DE CONTROL:
Responsable Operativo del plan: Cristian Garis
Responsable de control de la evolución del plan: Cristian Macris
AREA /
PROCESO
S
I
R
P
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Nº
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar e
implementar un
Realizar al 31/07/2011 como
programa comercial y
mínimo 300 servicio de inspección
logístico que nos
1
en todo el país en total )sirp 1 y
permita facturar U$S
sirp2
216.837 al 31/07/2011
(Tipo de cambio
tomado U$S 3,92), y al
mismo tiempo,
Facturar al 31/07/2011 $ 160,000
desarrollar la
entre los 2 SIRP, en concepto de
2
percepcion de bajo
reparaciones e instalaciones varias
costo y justo a a tiempo
.
del SIRP
posicionandonos como
Facturar $ 190,000 en concepto de
el departamento de
venta de repuestos para máq.
mantenimiento y
3
Pulverizadoras al 31/07/2011 por
solucion de problemas
cada móvil
relacionados a la
aplicacion
INDICADORES
Peligro
cant. De
chequeos/año
Meta
RESULTADO
AGOSTO
RESULTADO
SETIEMBRE
125
150
7
12
100
Monto de
$
facturación
campaña 2010-2011
Monto de
facturación por la
venta de repuestos
para la campaña
2010-2011
Precaución
$
72,000 $
77,000 $
80,000
170,000 $
185,000 $
190,000
$
- $
$ 18,278.00
4,755.00
$ 25,814.50
Unidades de
4
Vender 2500 unidades de pastillas pastillas vendidas
para campaña 2010por cada móvil al 31/07/2011
2250
2300
2500
280
290 a 299
300
161
920
2011
2
lts vendidos y
5
vender como mínimo 300 lts de Lim
facturados de Lim
Pul 12 al 31/07/2011 por cada móvil Pul 12
1
2
22
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Segunda parte del Tablero de Gestión.
La parte más importante de esta parte del tablero es la definición de los inductores e
iniciativas a realizar.
INTERRELACIÓN CON
OTRAS ÁREAS
Fecha de
Finalización
INDUCTORES
INICIATIVAS
GESTION DEL DPTO DE
MANTENIMIENTO DE
NUESTROS CLIENTES
MKT
Plan para la gestión del depto de
mantenimiento
quien?
cuando?
Cristian Garis
viernes 11/06/09
Cristian Garis
antes del 30/06
Cristian Garis
antes del 30/07
Cristian Garis
antes del 30/08
MKT mail, ventas
en la venta y post servicio
tel, campo SIRP.
GESTION DEL DPTO DE
MANTENIMIENTO DE
NUESTROS CLIENTES
Idem anterior, en realidad las iniciativas se
harán en forma complementaria entre estos
Campo SIRP
dos obj.
desarrollo de una
logistica de
abastecimiento de
INS. A SIRP
planificación de necesidades y compras
(disponibilidad para cumplir con la entrega a SIRP y almacen
tiempo), stock en movil, conocmiento de
y compra
equipos, datos de planilla de pedidos
Campo SIRP
Reuniones técnicas +
asesoramiento durante y post
servicio
post servicio
Tercera parte del Tablero de Gestión.
En esta tercera parte del tablero se detallan las acciones que se planearon realizar
como inicativas, las cuales para simplificar el proceso de pensamiento se definió a
través de preguntas: quien?, cuando?, donde?, como?, porque?.
Por último, el plan de trabajo y las acciones propiamente dichas son evaluadas a
través de los resultados obtenidos en el período considerado y debe anotarse como
“Observaciones”, las desviaciones y causas que motivaron un cambio en los
resultados esperados.
como?
oficina
1) Plan Logístico
oficina
2) Presupuesto
oficina
3) Diseño de la Oferta
3
oficina
4) Plan de Comunicación
4
oficina y a campo
1) Plan de Comunicación
oficina y a campo
2) Plan de asesoramiento a clientes in
situ
para el campo
3) Plan de promoción de ventas
oficina y a campo
por que?
Nº DE
OBS.
donde?
OBSERVACIONES
1
Es la UEN que mejor posiciona
estratégicamente a la empresa
2
1
Es la UEN que mejor posiciona
estratégicamente a la empresa
2
3
3
Las acciones que se lleven a cabo, y que responden a la pregunta “como” del tablero
de gestión, están descriptas en un planning de operaciones.
23
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Ejemplo de planning para la UEN SIRP
R.SG.016 - 003
Tablero : SIRP 2
PLANNING 2010-2011
VERSION : 9/4/10
Clasificación
de Tareas
Color
Previsto:
Se completó
Quedó
Incompleta
No se realizó
PLANNING 2010 - 2011
Iniciativas / Actividades
UEN - SIRP
Número
Responsable
JUL'10
AGO '10
SEP '10
OCT '10
NOV '10
Plan logístico
1 Criterio de Segmentación y definición de clientes
2 Armar un mapa c/ base de datos
3 Definir clientes cabeceras de playa
Determinar corredores operativos (ruta de
4 clientes principales y secundarios)
Armar lista de clientes por ruta por corredor
5 p/ org. Gira
6 Ficha de contactos de los que integren la lista
Presupuesto
Planilla de presupuestos (todo: costo tel.
llamada + sms, viaje, chata, etc.) - Flujo de
Fondos SIRP (análisis de tiempo y
7 movimientos, costos ocultos)
Diseño de Oferta
Aplicar Plan de incorporación, reactivación,
recuperación de clientes Premium (Empresas
productoras, productores de punta y
8 contratistas)
Plan de comunicación
9
10
11
12
Plan de e mail
Plan de comunicación con SMS
Plan de comunicación telefónica Página web
Plan de visitas (Determinar clientes de la gira.
13 Contactarlos, planificar visita y diseño de
MKT
MKT
MKT
MKT
MKT
24
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
DOCUMENTACION DE APOYO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1 - PR. SG. 002 – Proc. para la Elaboración de Procedimientos
Definición:
Este procedimiento consiste en la Emisión, Control, Modificación y Distribución de
Procedimientos, e Instrucciones de Trabajo.
El Planeamiento estratégico se ha
incorporado dentro del Sistema Integrado de Calidad.
El proceso de comunicación (Difusión y aceptación de los objetivos, estrategias y planes),
se llevará a cabo a través del procedimiento PR. SG. 002.
La transmisión o difusión de la misión, visión, valores, política de calidad y objetivos
estratégicos se ve favorecida por el permanente contacto personal de la Dirección con los
distintos niveles de los empleados, hecho que fomenta el contacto directo. Así mismo, de
forma complementaria, estos conceptos están exhibidos mediante cuadros y mensajes
escritos en distintos lugares de las instalaciones de la empresa.
La empresa al finalizar una campaña e iniciar una nueva, planifica una jornada de tres
días fuera del ámbito de la oficina, donde se exponen los resultados finales de la
campaña, los encargados de las UEN comentan las causas de las desviaciones, con la
finalidad de que sean indicadores a tener en cuenta para la próxima campaña y la forma
en que se resolvieron. Seguido, la Dirección presenta los Objetivos para la nueva
campaña y los encargados de cada UEN deben trabajar en la determinación de los
objetivos específicos que se determinarán para alcanzar los Objetivos corporativos y de
las posibles estrategias que se pueden emplear para el cumplimiento de los Objetivos.
2 - PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción Correctiva.
Definición:
Este procedimiento consiste en evaluar el éxito o fracaso de los planes implementados, a
través del monitoreo de los mismos. El monitoreo de la evolución de los planes, tiene
como objetivo estar alerta a las posibles desviaciones, para poder contrarrestarlas con a
través de correcciones y mejoras. Como ya se mencionó anteriormente, el Planeamiento
estratégico se ha incorporado dentro del Sistema Integrado de Calidad.
El proceso de Gestión de la Calidad (Evaluación y Mejora de las Desviaciones), se llevará
a cabo a través del procedimiento PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción
Correctiva.
25
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
3 - GESTIÓN DE RESULTADOS
Definición:
Para facilitar la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección, se presentará
información pertinente que sirva para tal propósito a través de una modalidad gerencial, o
sea, se mostrará la evolución de los planes operativos en función del logro de los
Objetivos Estratégicos a través gráficos y planillas dinámicas que muestren el desempeño
de la empresa en cuanto a la evolución de las ventas, canales de distribución, satisfacción
del cliente, etc. en los últimos tres años.
La evolución y discusión del resultado de los planes diseñados e implementados para el
logro de los objetivos se coordinará y se anexará a la agenda de la Revisión por la
Dirección. Cada sector de la empresa será monitoreado en su rendimiento y en el
cumplimiento de sus premisas a través de la verificación sistemática llevada a cabo por el
encargado del S. G. C. pero cuya aprobación y/o posibles modificaciones la realiza la
Gerencia General. Si dentro de estas auditorías se encuentran desvíos, éstos se corrigen
sistémicamente por los mecanismos explicitados en el documento de Gestión de
Acciones Correctivas y Preventivas (PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y
Acción Correctiva). Este documento cierra el círculo de los canales de resolución de
problemas y/o desviaciones.
Los resultados se evaluarán con las presentaciones que realice cada UEN.
Responsable de Aprobación de los Planes
Balestrini Luis:
Responsable Seguimiento Operativo:
Cristian Macris
Responsable Seguimiento SGC:
Bortoletto Alejandra
Balestrini Paola
Como:
o Evaluación Corporativa: R. GG.004 – Ventas por artículo por separado
o Evaluación por UEN:
o
o
o
o
o
o
R. SG. 016 – 001 – Tablero de Agroquímico
R. SG. 016 – 002 – Tablero de Coadyuvantes
R. SG. 016 – 003 – Tablero de SIRP 1
R. SG. 016 – 003 – Tablero de SIRP 2
R. SG. 016 – 004 – Tablero de Fabricación
R. SG. 016 – 005 – Tablero de Insumos
Cuando:
o PR. GG. 001 – Revisión por la Dirección
26
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
RESULTADOS
Satisfacción del cliente
Para determinar el grado de satisfacción de los clientes se dispone de los siguientes
medios: la visita regular o el llamado post venta de los técnicos o del personal
comercial, y la encuesta de satisfacción de clientes por cada servicio realizado. Por
otro lado, el personal de almacén se encarga de encuestar y analizar el tiempo de
entrega de la mercadería solicitada por los clientes.
RELACION Q ENCUESTA/ Q SERVICIOS
%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ago10
Sep10
Oct10
Nov- Dic-10 Ene10
11
Feb11
Mar11
Abr11
May11
Jun- Jul-11
11
M ESES
Satisfaccion del cliente en SIRP
% satisfaccion
100%
98%
96%
94%
92%
90%
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
2007/2008
2008/2009
2009/2010
2010/2011
27
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Tiempo de entrega de la mercadería solicitada por los clientes.
TENDENCIA X CAMPAÑA VS. OBJETIVO
CAMPAÑA
OBJETIVO
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2003/04
2004/05
2005/06
2006/07
2007/08
2008/09
2009/10
2010/11
2011/12
En campañas anteriores, padecimos la deficiencia del transporte. Los pedidos
despachados hacia el NOA no llegaban antes de 36 a 48 hs. sin considerar que los
depósitos de las compañías de transporte de línea (colectivos) no son para nada
ordenados y a razón de ello, es común que la mercadería no sea descargada en el lugar
de destino. Con el transporte de línea de Córdoba (colectivos), sucede exactamente lo
mismo. Por otro lado los transportes como comisionistas no tienen frecuencia diaria,
tampoco tienen un radio de cobertura extenso y el costo del transporte es elevado. Por
otro lado, también se realizaron envíos con Correo Argentino, OCA y Andreani, pero la
solución no fue la que buscamos, si bien con el correo se puede llegar a cualquier punto
del país, lo que para nosotros es una ventaja, y el tiempo de entrega no es el que
buscamos, pero tampoco nos aleja demasiado de nuestro objetivo.
Luego de un trabajo de búsqueda y evaluación de transportes, para la campaña 20102011 trabajaremos con la empresa Lencioni en Cba.; por el motivo de que nos aseguran
entregar la mercadería a un costo razonable, rápidamente y se aseguran la carga. Este
transporte se utilizará principalmente en la UEN Representaciones.
Para entregas al NOA, trabajaremos con transporte La Sevillanita. Las ventajas son las
mismas que nos ofrece Lencioni. Lo utilizaremos para las UEN de Insumos y
Coadyuvantes.
Para la campaña 2010-2011, utilizaremos el correo como transporte, y seguiremos
desarrollándonos con Lencioni y La Sevillanita.
28
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Cada UEN mostrará la evolución de los planes operativos a través gráficos y planillas
dinámicas que muestren el desempeño de la empresa en cuanto a la evolución de las
ventas, canales de distribución, satisfacción del cliente, etc. en los últimos tres años.
A modo de referencia se presentan los resultados de uno de los SIRP, pero la
presentación que haremos de los resultados es similar en todas las demás UEN.
HISTORIAL DE FACTURACIÓN DEL SIRP
$ 900,000
$ FACTURACIÓN
$ 800,000
$ 700,000
FACTURACIÓN ANUAL
$ 600,000
OBJ. 2010-2011
$ 500,000
$ 400,000
$ 319,220.19
$ 259,842.23
$ 300,000
$ 161,182
$ 200,000
$ 141,211
$ 100,000
$0
$ 38,579
03/04
$ 90,962
$ 122,069
$ 64,350
04/05
05/06
06/07
07/08
08/09
09/10
10/11
CAMPAÑAS
La Dirección ha determinado que existiendo un mercado tan grande como es el de las
máquinas pulverizadoras, se debe irremediablemente aumentar la participación de
mercado de la UEN SIRP. Es por la misma razón, además de una necesidad financiera,
que el objetivo de facturación para la campaña 2010-2011 se ha casi duplicado con
respecto a la campaña anterior (2009-2010).
29
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Presentación Gráfica de Indicadores
Como habíamos mencionado anteriormente los encargados de cada UEN deben
presentar mensualmente la evolución de los planes operativos. Dicho trabajo será
formalizado a través del uso tableros de gestión.
En este caso la referencia es R.SG. 016 - 003 - Tablero de Gestión SIRP 2
CANTIDAD DE SERVICIOS
En los tableros de gestión, cada encargado tiene detallado el objetivo estratégico y el
objetivo específico para el área. Se utilizarán indicadores como parámetros para la
medición del logro del/os plan/es a favor de cumplir con los objetivos estratégicos. Cada
indicador es medido y presentado a quien controla en forma de gráfico como se
demuestra abajo:
35
30
25
20
15
10
5
0
RESULTADO vs META SERVICIOS REALIZADOS MENSUAL
31
21
CANTIDAD DE SERVICIOS
META
21
16
15
12
7
Ago-10
Sep-10
Oct-10
Nov-10
Dic-10
CAM P AÑA '10 - '11
Si bien el objetivo a cumplir en la UEN SIRP para la campaña 2010-2011 es de realizar
300 servicios entre ambas unidades móviles, cada técnico se pone su propio objetivo
personal u operativo teniendo en cuenta que desde los meses de Julio hasta febrero son
los meses de mayor demanda, cayendo bruscamente en los restantes meses. Es por ello
que la meta es variable.
A continuación se detalla el mismo indicador (cantidad de servicios realizados), pero con
una escala anual, con la sumatoria de ambos móviles por campaña
30
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
SERVICIOS REALIZADOS
'10-'11
CHEQUEOS REALIZADOS vs META ANUAL
350
300
300
250
200
150
100
META
240
200
169
192
23
50
0
08-'09
09-'10
'10-'11
'11-'12
'12-'13
'13-'14
'14-'15
'15-'16
CAMPAÑAS
Hasta el momento veníamos creciendo en cantidad de servicios alrededor del 13,60%
(real) con respecto a campañas anteriores (aumentamos de 169 a 192 servicios), pero
estábamos un 25% abajo con respecto a lo planificado (240 servicios planificado y 192
servicios reales realizados). Para la campaña 2010-2011 se trabajará para incrementar la
cantidad de servicios en un 56.25% (pasar de realizar 192 servicios a realizar 300) y
eliminar el 25% de falla en la planificación con respecto al año pasado logrando realizar
300 servicios que fue lo que se planificó. En el primer mes de la campaña 2010-2011, se
realizaron 23 servicios, con lo cual si realizamos una proyección, suponiendo que se
mantendrá el nivel de servicios realizados, estaremos cerca de cumplir con el objetivo
propuesto.
Indicador de facturación, sin tener en cuenta los servicios de Inspección,
Diagnóstico y Puesta a Punto
META vs RESULTADO CAMPAÑA '10-'11 SIN SERVICIOS
TOTAL $ SIN SS - SIRP
METAS S/ SS
$ 450,000
FACTURACIÓN
$ 400,000
400000
400000
400000
400000
400000
$ 350,000
$ 300,000
$ 250,000
$ 200,000
$ 150,000
$ 100,000
$ 97,612.16
$ 50,000
$-
'10-'11
'11-'12
'12-'13
'13-'14
'14-'15
'15-'16
CAMPAÑAS
La UEN SIRP tiene un objetivo financiero que se divide en: monto de facturación por la
realización de servicios de Inspección, Diagnóstico y Puesta a Punto y monto de
facturación por la venta de insumos y repuestos de pulverización, coadyuvantes, pastillas,
31
R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
reparaciones e instalaciones. El anterior gráfico muestra la facturación anual en los
productos recién mencionados que no son chequeos.
Resultados de rentabilidad
Rentabilidad promedio
anual SIRP 2
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS
% RENTABILIDAD PROMEDIO
ANUAL
META RENTABILIDAD
ANUAL
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
45%
35%
30%
40%
32%
22%
08-'09
09-'10
10-'11
CAMPAÑAS
El objetivo de la campaña 2010-2011, tiene una fuerte inclinación financiera, debido a que
la UEN SIRP necesita cumplir con la meta determinada de rentabilidad, para poder invertir
en mejorar cada vez más el servicio. En lo que va de los primeros dos meses de la
campaña la rentabilidad es del 22% promedio.
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R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Participación del mercado
CAMPAÑAS
08-'09
31915
170
0.53%
160
0.50%
6.25%
0.03%
TOTAL MÁQ. PULV. PAÍS
OBJETIVO EN CANT. DE MÁQ.
PARTICIPACIÓN PRETENDIDA
PARTICIPACIÓN REAL EN CANT. DE MÁQ.
PARTICIPACIÓN REAL EN %
DIFERENCIA
DIFERENCIA PART.
09-'10
33315
220
0.66%
180
0.54%
22.22%
0.12%
10-'11
11-'12
34435
300
0.87%
23
0.07%
1204.35%
0.80%
12-'13
13-'14
PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE PULVERIZADORES
1.00%
% DE PARTICIPACIÓN
0.90%
0.87%
0.80%
0.70%
0.60%
0.66%
0.53%
0.50%
0.40%
0.50%
0.54%
0.30%
0.20%
0.10%
0.07%
0.00%
08-'09
09-'10
OBJ. DE PART. DE MERC. EN %
10-'11
11-'12
12-'13
CAMPAÑAS
13-'14
PARTICIPACIÓN REAL EN %
El anterior gráfico muestra la curva de participación de mercado pretendida y la real. Si
proyectamos los trabajos que podemos realizar en el año lograremos aumentar nuestra
participación en el mercado de 0,54% (campaña 2009-2010) a 0,87% logrando el objetivo
que nos propusimos alcanzar. Tener una participación de 0,87% significa realizar 300
servicios que es lo mismo que decir que se atendieron 300 máquinas de un total de 34435
máquinas que hay en la Argentina.
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R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Resultados Corporativos
TOTAL DE VENTAS POR CAMPAÑA EN PESOS
$ 2,500,000
$ 2,000,000
$ 1,500,000
$ 1,000,000
Montos
$ 500,000
Cam paña
$-
2002- 2003- 2004- 2005- 2006- 2007- 2008- 2009- 201003
04
05
06
07
08
09
10
11
Si bien el contexto económico-político de los últimos tres años fue adverso para el
mercado agropecuario, principalmente en el 2009 debido a que en ese año se sintió el
efecto climático por la sequía y el desaliento a la producción e inversión por parte de los
productores como del coletazo producido por la denominada “Ley 125”, se pudieron
incrementar los importes históricos de ventas. Por el momento haciendo una proyección
de las ventas de los primeros dos meses de la campaña se presume se llegará bien a la
facturación de los $2.000.000. Uno de los factores que incrementaron las ventas fue la
apertura y desarrollo de la región NOA; además de la implementación de una estrategia
comercial mucho más agresiva pero con foco en el cliente, buscando fidelizar a los
mismos, entendiendo como fidelizar en escuchar al cliente y trabajar para conseguir lo
que ellos necesitan.
DISTRIBUCION VENTAS TOTALES
$ 100,000
AGOSTO
$ 90,000
$ 80,000
SETIEMBRE
$ 70,000
$ 60,000
$ 50,000
$ 40,000
$ 30,000
$ 20,000
$ 10,000
$INSUMOS
SIRP 1
SIRP 2
AGROQUIM
COMISION
OTROS INGR
FABRICAC
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Versión 001 -9/04/2010
DISTRIBUCION COSTOS
$ 60,000
Serie1
$ 50,000
Serie2
$ 40,000
$ 30,000
$ 20,000
$ 10,000
$G.
COMERCIALIZ
G DISTRIBUC G PERSONAL
G ADMINIST
G LOCAL
G FINANCIAC C. VARIABLE
IMPUESTO
INVERSIONES
La estructura de costos de la empresa, se vuelve peligrosa en la distribución de gastos de
personal, así mismo se está evaluando implementar una estrategia de incorporar personal
que permita explotar las ventas, o sea, se busca llevar los costos fijos al máximo posible,
pero a su vez se busca el máximo aprovechamiento de ellos a través de una estrategia
comercial más agresiva debido a que en todas las UEN se ha determinado aumentar su
participación en el mercado.
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R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Resultado del Índice de Liquidez
Uno de los factores más preocupantes para la empresa y que desestabiliza su situación
financiera en el corto plazo, es la UEN SIRP, FABRICACIONES e INSUMOS.
El SIRP consume efectivo para su movilidad y para tener el stock necesario en el móvil,
pero las cobranzas de los trabajos, y en algunos casos la baja magnitud de los montos de
facturación, ocasionan un desequilibrio en la situación financiera de la empresa. Para
solucionar este problema de defasaje financiero, se implementaron estrategias
comerciales como realizar descuentos por pronto pago, o sea, al cliente que pague en
efectivo o al corriente, se le bonifican kilómetros de recorrido o se bonifican insumos.
La UEN FABRICAIONES, obliga a que la empresa deba estoquearse con los insumos y
materiales necesarios para la fabricación de los equipos de pulverización en la línea de
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R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
siembra, lo cual lleva a que se compre mercadería que está sin rotación en el inventario
por uno, dos o más meses sin movimientos; pero al momento de la cobranza el índice
financiero se recupera positivamente debido al flujo de ingresos que se obtienen. La
desventaja es que desde que se compra la mercadería hasta que finalmente se cobra la
venta, pueden pasar 120 días o más. Para acortar la brecha de tiempo que desfavorece la
situación financiera de la empresa a corto plazo, se implementaron estrategias
comerciales como cobrar el total de la facturación en distintos porcentajes por ejemplo
cobrar el 20% al momento de la entrega, 25% a 30 días y el resto a 60 o 90 días
dependiendo del cliente.
Resultado de Cobranzas
El gráfico de arriba demuestra el resultado de las estrategias comerciales que
anteriormente se comentaron se implementaron para mejorar la capacidad financiera de
la empresa en el corto plazo, a través de estrategias que nos permitieran hacernos de
efectivo que cubrieran las deficiencias financieras a corto plazo.
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R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión 001 -9/04/2010
Rentabilidad de la Empresa.
El objetivo para la campaña 2010-2011 es lograr una rentabilidad del 20% después de
impuestos y sostenerla en el tiempo, que es lo que más le ha costado a la compañía. La
estrategia y los planes de acción que se implementaron para la campaña 2010-2011
tienen como finalidad llegar a la rentabilidad deseada y mantenerla en el tiempo.
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