1. - Red Cluster Colombia

1
Documento de estrategia de la ruta
CLUSTER CACAO DE ANTIOQUIA
Producto 6
2
INDICE
1.
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 4
EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS FASES DEL ANÁLISIS ................................................................ 4
RESUMEN DE LA CARACTERIZACIÓN DEL CLUSTER DE CACAO EN ANTIOQUIA ................................................ 5
2.
RECORDATORIO DE LAS ETAPAS PREVIAS..................................................................................18
ETAPA 1: SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................................... 18
ETAPA 2: EVOLUCIÓN DEL SEGMENTO O NEGOCIO (5 FUERZAS) ........................................................................ 25
ETAPA 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL CLUSTER (DIAMANTE DE PORTER) .................................................... 32
ETAPA 4: CRITERIOS DE COMPRA DE CLIENTES AVANZADOS................................................................................ 35
ETAPA 5: BENCHMARKING DE ESTRATEGIAS Y CLUSTERS .................................................................................... 38
ETAPA 6: OPCIONES ESTRATÉGICAS .............................................................................................................................. 42
ETAPA 7: FACTORES CLAVES DE ÉXITO ......................................................................................................................... 45
ETAPA 8: ENTORNO (DIAMANTE) IDEAL ......................................................................................................................... 49
ETAPA 9: ÁREAS DE MEJORA, LÍNEAS DE ACCIÓN Y RECOMENDACIONES ........................................................ 55
3
1.
INTRODUCCIÓN
El objetivo del análisis estratégico y las fases del análisis
El análisis estratégico tiene como objetivo la identificación de segmentos de negocio y opciones estratégicas
coherente con la evolución de la demanda del mercado y adaptados a las características de las empresas, de
cara a facilitar que las empresas se posicionen en negocios más atractivos de forma sostenible en el tiempo.
El análisis estratégico se desarrolla a dos niveles:

a nivel global (a nivel de industria), de cara a entender cuáles son las demandas del mercado y las
reglas de funcionamiento de la industria,

a nivel de Cluster, de cara a validar qué opciones estratégicas son factibles para la tipología de
agentes presentes en nuestro Cluster.
El gráfico siguiente muestra cada una de estas etapas que deben componer el análisis estratégico y que nos
llevarán a entender cuáles son las áreas de mejora y las recomendaciones a efectuar, de cara a la posterior
realización de los planes de acción. Algunas de estas etapas ya se han realizado (y han sido presentadas en los
productos anteriores), por lo que se procederá a un resumen de forma a facilitar la comprensión del hilo
lineal que guía el análisis estratégico, así como su visión completa.
SECTOR
CLUSTER
1
SEGMENTO/S ESTRATÉGICO/S DE
NEGOCIO
(identificar y caracterizar cada uno de
ellos)
2
ENTORNO DEL NEGOCIO
Cont
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Evolución Negocio
(5 fuerzas)
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Criterios Compra
clientes
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Opciones
Estratégicas
Benchmarking de
estrategias y clusters 5
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Entorno ideal
(diamante)
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9
Plan de acción coherente con las
estrategias de futuro
4
Resumen de la caracterización del Cluster de Cacao en Antioquia
1. CADENA DEVALOR
La cadena de valor del cacao en Antioquia, es muy rica en la participación en los segmentos y presenta las
siguientes características:
1

Entes Públicos: El apoyo recae en el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la Secretaría de
agricultura y Desarrollo Rural del Departamento, quienes formulan los proyectos de fomento y apoyan a
las asociaciones de productores a través de las Alianzas Productivas.
1
Construcción equipo ruta competitiva de cacao en Antioquia a partir de las entrevistas realizadas.
5
Los municipios acompañan los procesos del gobierno nacional o regional y también trabajan con las
SAMAS o UMATAS.

Organizaciones Cacaoteras: Fedecacao es la institución nacional responsable de ejecutar el Fondo de
Fomento del Cacao (3% del precio pagado por los transformadores a los productores o intermediarios).
Se estima que este corresponde a 5,000 millones de pesos anuales.
Como agremiación, el accionar de Fedecacao se ha centrado en el departamento de Santander, sin
embargo, en los últimos años ha habido un esfuerzo en expandir la cobertura de asistencia técnica y
fomento a los otros departamentos. En el año 2013, desde el cambio de administración, el objetivo
principal de Fedecacao ha dado un giro importante, cerrándose en la búsqueda de mercados
internacionales. En el 2013 se exportaron 200 toneladas pero sin diferenciar el grano por calidad o
variedad (precio commodity).
Otras organizaciones como Ecocacao y la Red Nacional de Pequeños Productores de Cacao también se
han encargado de la labor de asistencia técnica auspiciados por el DPS y Las Naciones Unidas.

Proveedores de Insumos: el uso de insumos por parte de los productores de cacao es muy limitado. Por
parte de los pequeños productores se usan básicamente herramientas y algunos fungicidas para curar
heridas, por lo contrario, los medianos y grandes si hacen uso de fertilizantes con base en análisis de
suelos.
En cuanto al material vegetal, existen en el área de influencia del Cluster jardines clonales que pueden
proveer nuevos materiales necesarios para la expansión del área de cultivo.

Productores: se dividen en productores independientes ya sea porque son medianos (3 a 10 Has),
grandes (más de 10 Has), o pequeños (menos de 3 Has). Adicionalmente, existen productores
pertenecientes a asociaciones, 41 identificadas en total, en Bajo Cauca, Magdalena Medio-Nordeste y
Urabá. Estas asociaciones a su vez se dividen en acopiadoras, encargadas de concentrar el grano para
entregarlo a las dos grandes empresas transformadoras nacionales (Compañía Nacional de Chocolates y
Casa Lúker).

Asociación de segundo nivel llamada Monte Bravo que agrupa 11 asociaciones del Urabá Chocoano y se
encarga de la comercialización del producto a nivel nacional e internacional (única asociación que tiene
conocimiento en el área de exportación).
6

Transformación primaria (licor de cacao vendido como chocolate de mesa): asociaciones como
Asomucán, Aprocesu, Buenos Aires y existe en Maceo una Empresa dedicada a la Producción de Licor de
Cacao llamada Antioqueña de Licores y Chocolates.

Transformación Integral: a diferencia del mercado internacional donde están claramente segmentadas
las moliendas y la producción de chocolates, en el mercado nacional y específicamente en el área de
influencia del Cluster, existen dos empresas que hacen esta labor integrada y son la Compañía Nacional
de Chocolates (65 % del mercado) y Casa Lúker (20 % del mercado). Además de hacer la molienda
comercializan producto final (chocolate de mesa y chocolatinas) y productos intermedios (licor de cacao,
manteca de cacao, coberturas, entre otros).

Maquinaria Post cosecha: JM Estrada es la única empresa nacional identificada y es una compañía que
actualmente está condicionando secadoras de café para secar el cacao. Las maquinas permiten un
secado más homogéneo que mejora la calidad del grano.

Maquinaria de Transformación: tradicionalmente se trabaja con maquinaria nacional de baja tecnología
producida en talleres artesanales de la zona cacaotera de Santander, pero existen maquinarias de origen
brasilero e italiano, para toda la línea de producción (tostión hasta chocolate o tostión hasta producción
de licor).

Academia y Capacitación: en Maceo, La Universidad Nacional tiene parcelas de investigación evaluando
componentes sanitarios, arreglos de siembra y materiales genéticos. En Urabá el Politécnico JIC, realiza
proyectos para la implementación de laboratorio de pruebas organolépticas. El SENA, tiene convenios
con FEDECACAO y SADRA para implementar las ECAS y capacitar así de manera continuada a los
productores en temas específicos.

Mercados:
o
Mercados Internacionales: compuesto por Chocolaterías Internacionales, Cadenas de Chocolate
y Fábricas de Productos Intermedios.
o
Mercados Nacionales Masivos: Gran distribución Mayorista, Retail Minorista y Tiendas de
Barrio.
o
Canal Industrial de Alimentos: Industria Alimentaria, Chocolaterías especializadas, Cadenas de
Pastelerías, HORECA no especializado, CATERING.
o
Canales Mercado Industrial: Productos Farmacéuticos y Productos de Belleza.
7
2. DATOS AGREGADOS DEL CLUSTER
En su totalidad, el sector cacaotero de Antioquia factura casi $600.000 millones COP, siendo casi el 94%
perteneciente al eslabón de transformación y a la compañía Nacional de Chocolates.
2
*Existen 41 asociaciones pero solo 37 con un rol de comercialización, la facturación empieza a partir del 2013
y no está incluida en la tabla.
*La facturación de las asociaciones incluye la facturación de las familias productoras + el Premium entre
$500-$700/Kilo.
3. CARACTERIZACIÓN DE LOS ACTORES DEL CLUSTER
Antioquia se caracteriza por tener varias tipologías de cacaocultores:
3
Consenso Agropecuario 2013, Secretaria de Agricultura Gobernación de Antioquia; Bases de datos de la Cámara de Comercio de
Magdalena Medio y Urabá; Entrevistas
2
8
Como se observa en la gráfica, en el eslabón de producción prima la base de pequeños productores que son
los que concentran el 98,8% de la producción.
CACAOCULTORES INTEGRADOS
Los cacaocultores integrados estandarizan el proceso productivo y representan el 0,1% de las empresas
productoras de grano de cacao en Antioquia
Producción
•
Producción ajustada a un paquete tecnológico nacional (1.500kg/ha) y enfocada a aumentar la
productividad.
•
Personal de tiempo fijo.
•
Cuentan con sus propios asistentes técnicos.
•
El cultivo se maneja por proyectos.
•
Implementan tecnologías y conocimientos desarrollados por el sector.
•
Hay presencia de una estructura administrativa y financiera.
Beneficio
•
Proceso de poscosecha tecnificado con maquinaria.
•
Personal formado en temas de poscosecha.
•
Desarrollan sus propias investigaciones en post cosecha.
•
Brindan servicios de asistencia técnica remunerada
Comercialización
•
Entregan directamente su producto, sin intermediarios.
•
Programan sus actividades de entrega de producción.
•
Solo venden el producto con pago contra entrega.
•
Para nuevos clientes prefieren anticipos o formalización de contratos
Transformación
3
•
Se encuentra contemplada en su planeación estratégica, en el mediano plazo.
•
Desarrollarían productos para entregar a mercados internacionales.
El mercado mundial del cacao y su impacto en Colombia. Borradores Banco de la república, 2012
9
MEDIANOS CACAOCULTORES
Son cacaocultores con visión del negocio, pero sin estructura organizacional. Representan el 1,1% de las
empresas productoras de grano de cacao en Antioquia.
Producción
•
Tienen jardines clonales con materiales vegetales de alta calidad.
•
Niveles de producción por encima de los paquetes tecnológicos (>1.600kg/ha).
•
Personal de tiempo fijo.
•
Los propietarios poseen conocimientos técnicos y experiencia.
•
Implementan modelos colaborativos de I+D+i con asociaciones y asesoría técnica.
•
No hay una estructura administrativa y financiera.
Beneficio
•
Proceso de pos cosecha tecnificado pero sin maquinaria industrial.
•
Brindan servicios de asistencia técnica sin costo.
Comercialización
•
Entregan directamente su producto, sin intermediarios.
•
No programan sus actividades de entrega de producción.
•
Venden el producto con pago contra entrega.
PEQUEÑOS CACAOCULTORES
Representan el grueso de la producción, alcanzando casi el 96% de grano de cacao en Antioquia
Producción
•
Producción más baja del sector (<500kg/ha).
•
No todos aplican BPA’s
•
No poseen personal de tiempo fijo en los cultivos.
•
No proveen material vegetal.
•
No hay conocimiento de los costos o rentabilidad esperada del cultivo.
Beneficio
•
Deficiente proceso de pos cosecha, con pérdidas de calidad de grano inclusive.
•
No hay personal formado en temas de pos cosecha.
•
No hay criterios para la estandarización del proceso de pos cosecha.
10
11
Comercialización
•
Entregan su producto a un intermediario de grano.
•
Prefieren hacer ventas con compradores cercanos a sus cultivos.
•
Venden el producto con pago contra entrega.
ASOCIACIONES CONSOLIDADORAS
Las asociaciones de cacaocultores desarrollan economías de escala, en Magdalena Medio nacen
aproximadamente en 2005 y en el Urabá se reorganizan en el 2013. Agremian el 53% de las empresas
productoras de grano de cacao en Antioquia.
Producción
•
Se agremian para acceder a programas y recursos de asistencia técnica.
•
Generalmente, agremian productores con producción por debajo del paquete tecnológico
(~800kg/ha).
•
No poseen personal de tiempo fijo en los cultivos.
•
Algunas proveen material vegetal.
•
Débil funcionamiento de la estructura administrativa y financiera.
Beneficio
•
Proceso de pos cosecha sin tecnificar.
•
No hay personal formado en temas de pos cosecha.
•
No hay criterios para la estandarización del proceso de pos cosecha
Comercialización
•
Poseen puestos de compra de grano, en varias localidades para consolidar volúmenes de entrega.
•
No programan sus actividades de entrega de producción.
•
Venden el producto con pago contra entrega.
Transformación
•
Se encuentra contemplada en su planeación estratégica, en el mediano plazo.
•
Desarrollarían productos para entregar a mercados internacionales.
INTERMEDIARIOS DE GRANO
En el pasado consolidaban la mayor parte de la producción, hoy en día consolidan aproximadamente el 30%
de la producción de Antioquia. Establecen puestos de compra en las zonas productoras y no utilizan criterios
de calidad en el momento de acopiar el grano. Poseen un spread de $500/kg y todo el grano de cacao que
12
consolidan es dirigido a la industria de transformación local, con prima de precio. El pago se realiza de
contado una vez el producto es recibido.
INTERMEDIARIOS PARA TRANSFORMACIÓN DE GRANO
Son empresarios con integración hacia un producto terminado: licor sólido que es comercializado como
chocolate de mesa o chocolates. Representan el 10% de la facturación del sector cacaotero de Antioquia.
Producción

Consolidan producción y algunos tienen producción propia.

No poseen personal de tiempo fijo en los cultivos.

No proveen material vegetal.

Débil funcionamiento de la estructura administrativa y financiera.
Beneficio
•
Proceso de poscosecha tecnificado pero sin maquinaria industrial.
•
Brindan servicios de asistencia técnica sin costo.
Comercialización
•
Poseen puestos de compra de grano, en las instalaciones donde transforman el grano.
•
Pago de contado del producto una vez recibido.
Poseen criterios de calidad básicos.
Transformación
•
Visión del negocio centrada en la agregación de valor al grano de cacao.
•
Desarrollan productos de elaboración sencilla con maquinaria propia o maquilando.
•
La estrategia en el mediano plazo, se encuentra estructurada para elaborar productos orientados a
mercados internacionales.
•
En el corto plazo, introducen sus productos en los mercados regionales; mientras consolidan grano
para sus moliendas industriales.
MODELO DE CONTRATO A LARGO PLAZO DE INVERSION
Son empresas privadas de capital de inversión que consolidan núcleos regionales con cultivos empresariales
de cacao fino de aroma. Realizan acompañamiento en proceso de siembra y cultivo en alianza con Casa Luker
y la Nacional de Chocolates y aseguran la compra del 70% de la producción.
La exportación se encuentra contemplada en su planeación estratégica, en el mediano plazo.
13
14
Modelos de financiación y acompañamiento de siembra y cultivo con promesa de compra
4
GRANDES TRANSFORMADORES – EXPORTADORES
Las grandes empresas Transformadoras-exportadoras consolidan el 99,9% de la producción de la región para
la producción de productos intermedios y chocolate en diferentes presentaciones.
Producción
•
Consolidan producción y tienen producción propia.
•
Poseen personal técnico de tiempo fijo en los cultivos.
•
Proveen material vegetal.
•
Estructuran modelos de financiación y contratos de compra
Beneficio
•
Brindan servicios de asistencia técnica sin costo.
•
Estrategia en el mediano plazo de centros de beneficio en lugar de origen de producción.
Comercialización
•
Poseen puestos de compra de grano.
•
Pago de contado del producto una vez recibido.
•
Poseen criterios de calidad por tamaño y calidad del proceso de beneficio
Transformación
•
4
Visión del negocio centrada en la agregación de valor al grano de cacao.
Presentación Corporativa Agrofuturo 2014
15
•
Comercializan productos derivados del cacao y desarrollan producto de la industria chocolatera
•
Centros de producción descentralizados a nivel nacional
•
Presencia en mercado nacional y exportaciones
4. PRINCIPALES TENDENCIAS Y RETOS DEL NEGOCIO
MERCADO INTERNACIONAL
La producción de África Occidental (70% de la oferta) está cayendo desde el 2012, Costa de Marfil produjo
95.000 Tons, Ghana 50.000 Tons e Indonesia 50.000 Tons, siendo los países que más producen del mundo. El
déficit de cacao crece en el mundo, para el año 2012, la escasez de grano se determinó en 130 mil toneladas. 5
6
Los principales drivers de crecimiento son:
•
•
•
•
Creciente demanda en países emergentes.
La industria de productos intermedios y fabricas de chocolate invierte en su expansión
El consumo en Europa y Norteamérica de productos Gourmet-Premium de origen se consolida
Aumento en la sensibilización sobre los beneficios para la salud de consumir productos basados en
cacao
Cocoa Market Review, 2012
The future of chocolate: why cocoa production is at risk. http://www.theguardian.com/sustainable-business/fairtrade-partnerzone/chocolate-cocoa-production-risk
ICCO, Econometric model on the world cocoa economy –March 2014
5
6
16
Las ventas de chocolate alcanzan nuevo récord 2013, aumentando en un 6,2% las ventas de proyección en
2014
7
MERCADO NACIONAL
La demanda de grano de cacao por parte de la industria presenta un déficit de 30 mil toneladas del producto.
Adicionalmente, las previsiones de crecimiento en ventas tienen ritmos cercanos al 12%.8
The future of chocolate: why cocoa production is at risk. http://www.theguardian.com/sustainable-business/fairtrade-partnerzone/chocolate-cocoa-production-risk
ICCO, Econometric model on the world cocoa economy –March 2014
7
8 Revista Dinero No447, junio 13 del 2014
17
2.
RECORDATORIO DE LAS ETAPAS PREVIAS
Etapa 1: Segmentación estratégica
1. SEGMENTO CHOCOLATE
NEGOCIO TRADICIONAL
El negocio tradicional de chocolate está concentrado en muy pocas manos, a nivel nacional e internacional.
Existen dos atores diferenciados dentro del negocio tradicional:
a)
PROVEEDORES MUNDIALES DE PRODUCTOS INTERMEDIOS
Barry Callebaut, Cargill y ADM procesan más de 2.000.000 toneladas de cacao (1 de cada 5
productos de chocolate contiene Barry Callebaut). El grueso del negocio está en la relación de
18
proveeduría con las grandes empresas fabricantes de chocolate y la industria alimentaria y tienen
líneas especializadas de productos intermedios gourmet para nichos de alta gastronomía
Son jugadores con alta capacidad de inversión productiva global y logística de proveeduría B2B
mundial
Producción
•
Compran grandes volúmenes de grano como commodity
•
Algunas tienen plantaciones propias de cacao finos de aroma y tradicionales
•
Procesos poscosecha estandarizados para llegar a grandes volúmenes de grano
Transformación
•
Alta inversión en descentralización de la producción en mercados target
•
Alta inversión en maquinaria para procesos de grandes volúmenes
•
Portafolio de productos intermedios gourmet y estándar
Comercialización
•
Capacidad logística y de distribución global
•
Contratos con clientes a largo plazo y disponibilidad de grandes volúmenes
•
Comercialización de ingredientes a canales tradicionales, industria de alimentos, horeca, …
b) FÁBRICAS DE CHOCOLATES DE GRANDES VOLÚMENES
Estas compañías se han enfocado en la desinversión en fabricación de intermedios e inversión en
marca para acceder a canales masivos y de altos volúmenes de consumo. Actualmente, el 80% de las
ventas mundiales de chocolate son de marcas masivas.
Realizan Descentralización de producción en mercados target, manejan altos volúmenes de
producción y realizan alta inversión en marketing.
El top 10 de fabricantes de chocolate en el mundo registró en el 2013 ventas superiores a USD
86.000 millones:
19
Compra de materia prima
•
Integración hacia atrás adquiriendo los brokers internacionales de la materia prima
•
Algunas compañías tienen plantaciones propias.
Transformación
•
Producción en grandes volúmenes de chocolate
•
Venta de productos intermedios a la industria
•
Joint ventures, franquicias, compras de compañías y licencias para integrar todos los procesos
en mercados target
•
Capacidad logística y de distribución
Comercialización
•
Posicionamiento de marca en canales masivos
•
Inversión en distribución a canales de venta GDO y tiendas minoristas
•
Alta inversión en marketing
Frente al reto de la escasez los grandes jugadores han tomado el liderazgo y se integran con las producciones
(plantaciones propias, certificaciones, inversión en estructurar a los productores…).
NEGOCIO EXPERIENCIAL
El concepto de premiumisation se refiere al consumo de productos gourmet, premium, de origen, orgánico y
es un negocio que crece más que el mercado tradicional. Los clientes de este mercado (en su mayoría
internacional) pagan por la exclusividad y la calidad del grano y de los productos intermedios, generando
nuevas estrategias que involucran actores tradicionales y nuevos espacios de valor (chocolates de autor, del
grano al canal, orígenes especiales, tiendas especializadas).
20
Como lo mencionó Tom Hernquist, Vicepresidente de Hershey’s: “Se estima que el consumo de chocolate
negro tuvo un crecimiento del 24% en el 2006, el cacao y el chocolate negro impulsarán la categoría de
chocolate para los próximos cien años, en sustitución del chocolate con leche que ha sido el dominante hasta
hoy en día” 9
Existen dos atores diferenciados dentro del negocio tradicional:
a)
INTEGRACIÓN DEL GRANO A LOS CANALES
Algunas chocolaterías han abierto recientemente sus propias tiendas. Además de ser buenas
herramientas de ventas (precios unitarios más altos) también actúan como fuertes herramientas de
marketing mediante el aumento de la exposición y la construcción de una imagen de marca más
Premium.
Dentro de estos actores encontramos ejemplos como BAR AU CHOCOLAT que no tiene plantaciones
propias pero trabajan con artesanos que procesan
el cacao definiendo perfiles únicos.
Comercializan chocolate fino al por mayor, e-commerce, el comercio minorista y la distribución de
marca privada. Valor De una barra de chocolate $ 22,500.
Por otro lado AMEDEI (CECILIA TESSIERI), maestra chocolatera con exclusividad mundial de las 25
toneladas de cacao cultivadas en Chuao, Venezuela. Fabrica chocolates de origen de alta calidad.
Valor De una barra de chocolate $ 27,700.
Chocolate marketing association; the chocolate of tomorrow what today’s market can tell us about the future. Kpmg 2012;
Icco, quarterly bulletin of cocoa statistics; euromonitor
9
21
La mayor ventaja competitiva de estos actores es la trazabilidad del grano al producto terminado de
alta gama para los canales especializados, el acceso a plantaciones de cacao de alta calidad que les
permite un posicionamiento de marca de alta gama acompañado de una alta inversión en Marketing
y Marketing experiencial para acompañar la estrategia de comunicación.
Producción
•
Adquisición de plantaciones de cacao fino de aroma en origen según la variedad y el producto
que van a desarrollar
•
Supervisión de calidad y procesos de refinamiento estandarizados
•
Trabajo en conjunto con productores en asistencia técnica especializada para optimizar las
características sensoriales de las variedades.
Transformación
•
Centros de producción de chocolates de alta gama y productos de alta gastronomía
•
Desarrollo de gama de perfiles aromáticos singulares y perfeccionamiento de técnicas para
mejorar el sabor de los granos
•
Personalización de perfil y producto por canal/cliente
•
Capacidad de respuesta inmediata y volúmenes de calidad alta.
Comercialización
•
Relación de confianza con clientes de alta gastronomía, escuelas de pastelería y bombones, y
canales especializados
•
Estrategias de comunicación y marketing
•
Tiendas de marketing sensorial para clientes
b) CHOCOLATES DE AUTOR
•
Estos empresarios realizan alianzas con chefs, chocolaterías y gastronomía de alta gama como
canales de comercialización de las creaciones de chocolate. Invierten en el posicionamiento de
marca de autor y en las creaciones exclusivas de chocolate y productos derivados del cacao.
La clave de éxito de esta nueva propuesta es la relación de confianza con clientes de alta
gastronomía y tiendas experienciales.
Conocimiento de la alta gastronomía
•
Conocimientos culinarios
•
Conocimiento de las variedades del cacao, orígenes y propiedades
22
Transformación
•
I+D+I en confección de productos de alta gastronomía
•
Procesos de infusión de sabores y definición de perfiles exclusivos
•
Desarrollo de producto
•
Presentación y diseño
Comercialización
•
Reconocimientos y premios a las mejores creaciones
•
Participación en medios especializados de cocina de alta gastronomía
•
Relación de confianza con clientes de alta gastronomía, escuelas de pastelería y bombones
•
Tienda experiencial para posicionamiento del producto
Existe un fenómeno dentro del negocio experiencial ya que aunque las fábricas de chocolates de grandes
volúmenes están enfocadas al segmento tradicional-masivo, empiezan a diversificar su portafolio
introduciendo productos Premium, orgánicos y de certificación para competir en el negocio experiencial. A
modo de ejemplo encontramos las propuestas de Mondeléz: Green & Black’s, Lotte: Guylian, Mars: Pure Dark,
Hershey Co, Scharffen Berger y Nestlé: Cailler’s y Baci Perugina.
Los productos orgánicos, de origen, lujo, especialidad, y certificados, todavía son una pequeña parte del
mercado para las fábricas de chocolate de grandes volúmenes, sin embargo empiezan a generar estas nuevas
líneas de negocio para competir con empresas independientes de chocolate de alta gama
2. SEGMENTO INDUSTRIAL
El segmento industrial de derivados del cacao es un segmento diferente al segmento de chocolate ya que los
polifenoles y flavanoles usados en las industrias de cosmética y farmacéutica se degradan durante la cocción
y alcalinización que se produce al hacer chocolate. Además la leche en el chocolate reduce el contenido total
de cacao por onza y aumenta los niveles de grasa saturada, anulando algunos de los posibles beneficios
saludables del cacao.
La demanda de polifenoles está creciendo a una tasa compuesta anual del 8,7% del 2014 hasta el 2020,
llegando a USD 1.025,7 M en 2020.
NEGOCIO FARMACÉUTICO
Se ha comprobado que las personas con niveles altos de flavonoides tienen un menor riesgo de
enfermedades del corazón, cáncer de pulmón, cáncer de próstata, asma y diabetes tipo 2, hecho que ha
incrementado la demanda de estos compuestos en el segmento industrial.
23
Los principales compuestos medicinales que se pueden producir con estos ingredientes son:
•
Bebidas funcionales, alimentos funcionales y suplementos dietéticos
•
Compuestos antioxidantes
•
Tratamientos Anti-trombóticos (aumento del flujo sanguíneo al cerebro)
•
Tratamientos anticoagulantes
•
Anti-inflamatorios para enfermedades cardiovasculares
•
Compuestos para equilibrar el colesterol HDL / LDL
•
Cápsulas naturales Anti estrés
•
Tratamiento de enfermedades neurodegenerativas y de la función cognitiva
•
Tratamientos para la pérdida de la memoria y el aprendizaje
Drivers de crecimiento:
•
Demanda global de polifenoles fue 14,070.7 toneladas en 2013 y se espera llegar a 24,992.1
toneladas en 2020.
•
Asia Pacífico será el mercado de mayor crecimiento para los polifenoles a una tasa compuesta anual
estimada del 9,2% 2014-2020.
•
Aumento de la población geriátrica principalmente en estados Unidos, Europa Occidental y Japón
•
Aumento de demanda de tratamientos contra la obesidad (mercado de USD 7 Bn)
•
Creciente conciencia de los consumidores sobre los beneficios en la salud ofrecidos por los
polifenoles especialmente en mercados desarrollados.
•
Empresas de productos intermedios con división de polifenoles (ej. ADM).
NEGOCIO COSMÉTICO
La manteca de cacao se ha convertido en un ingrediente popular en el cuidado de la piel, tiene muchos
beneficios como el alisamiento y una alta concentración de grasas naturales que se absorben en la piel
rápidamente y retienen la humedad.
Dentro de las líneas de negocio que se pueden encontrar en este segmento se destacan los siguientes
ejemplos:

NIVEA
”La gama de NIVEA Cocoa Butter está diseñada para proporcionar una hidratación intensiva que es
esencial para una piel radiante, utiliza la manteca de cacao para proporcionar un aroma irresistible y
suaviza la piel”.
24
“Hay un mayor interés y sensibilidad en la selección de productos para el cuidado de la piel, más aún
entre la clase media, esto ha hecho que los fabricantes opten por los ingredientes más naturales”.

NESTLE
-2011
Crean el Nestlé Health Science: híbrido de farmacéuticos y productos para consumo humano),
iniciando con productos "nutracéuticos”. Han adquirido también compañías de alimentos que
combaten la depresión y alivian las enfermedades renales.
-2014
Nestlé Skin Science: venden su participación en L'Oréal para obtener el control total de Galderma,
un fabricante suizo de tratamientos para la piel (USD $ 4,200 M). Producen tratamientos para
afecciones como el acné, la psoriasis y el cáncer de piel. También incursionan en el negocio de
"Nutricosmeticos” con Innéov, una firma de capital-investigación de productos para el cabello y
píldoras para el embellecimiento de la piel.
Etapa 2: Evolución del segmento o negocio (5 fuerzas)
1. PODER DE NEGOCIACIÓN CLIENTES
Nacional

En la zona de influencia del clúster, hay dos grandes compradores que adsorben el 99,99% de la
producción de la región: Compañía Nacional de Chocolates S.A.S y Casa Luker
25

Existen otras 18 empresas ubicadas en los principales centros de consumo, como las ciudades de
Bogotá, Santander, Cali y Manizales.
Internacional

Se encuentran 15 moliendas internacionales de cacao ubicadas en Europa (48%) y Norte América
(25%), que consumen el 73% del grano de cacao que se produce a nivel mundial.

En el mundo, hay tres jugadores que concentran el 60% del mercado de molienda.

En el mundo hay 4 jugadores que concentran el 80% del mercado de chocolates.
26
2. PODER NEGOCIACIÓN PROVEEDORES
Material vegetal
Oferta de diferentes materiales vegetales, que se requieren para el establecimiento de nuevos cultivos o
renovación de cultivos envejecidos. Son productos de calidad y de fácil acceso.
Herramientas e insumos
En todos los municipios donde hay producción de cacao, hay suficiente proveeduría de empaques,
fertilizantes, insumos de síntesis química, y herramientas menores como machetes, bombas de espalda,
tijeras podadoras y tijeras aéreas.
Maquinaria poscosecha
Solamente hay una empresa en el departamento, que se encuentra incursionando en el mercado para la
proveeduría de equipos de secado a gas para grano de cacao. El resto de maquinaria proviene del mercado
internacional
Formación especializada
Muy buena oferta de formación técnica para el establecimiento y mantenimiento de cultivos.
Deficiente formación especializada en el control y estandarización de procesos poscosecha.
Hay desconocimiento sobre cómo podrían influir los criterios de compra del producto a la hora de sembrar,
los procesos en el momento se hacen de forma estandarizada.
3. NUEVOS ENTRANTES
Producción
Baja disponibilidad de tierras óptimas (disponibilidad de agua) para el cultivo del cacao.
Elevada inversión para el establecimiento de cultivos comerciales.
Bajo conocimiento especializado de los materiales vegetales más adecuados para una oferta ambiental
especifica.
Transformación
Oligopolio en la industria de transformación en materias primas industriales, confitería y chocolatería.
Hay otras empresas consolidadas en el territorio nacional pero orientadas a la elaboración de chocolate de
mesa (Chocolate Gironés, Fuller Pinto, San José la Fragancia, etc)
Las inversiones en conocimiento y maquinaria para los procesos de poscosecha del grano de cacao de
productores y asociaciones son incipientes.
27
28
4. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Chocolates

Los sustitutos del chocolate suelen ser otros confites, sin embargo, muchas personas han sustituido
el chocolate por alimentos “más sanos” y con “menos azúcar” desconociendo la diversidad de
productos que se pueden obtener del cacao.
Chocolate de mesa

Te

Aromáticas

Café

Bebidas energizantes

Agua

Bebidas oscuras
5. RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
Nacional
Departamentos como Santander, Arauca, Nariño y Huila, que compiten con volúmenes grandes de
producción y con calidad fina y de aroma.
Internacional
Países como Ecuador y Venezuela, que compiten con cacaos finos y de aroma.
Otros países como Brasil, Perú y Costa Rica, que compiten con grano seco estandarizado y low cost.
EVOLUCIÓN DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
29
La oportunidad del sector cacaotero en Antioquia es cada vez mayor debido a la escasez de oferta mundial de
cacao. Es necesario un mayor conocimiento sobre su comercialización, sus clientes y procesos de
transformación para poder acceder a mayores valores por el producto y consolidar una industria fuerte.
EVOLUCIÓN DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Actualmente el poder de negociación de los productores es bajo, debido a la poca disponibilidad de producto,
desconocimiento del negocio e imposibilidad de consolidar ofertas para acceder a clientes más sofisticados.
El producto en su mayoría está concentrado en 2 jugadores fuertes en el renglón de la transformación, aún
así, cada vez hay más productores con una visión más empresarial que podrían generar una fuerte dinámica
en el futuro.
Hay oportunidades aún por aprovechar sabiendo que en el departamento de Antioquia contamos con un
producto que es de alta calidad y muy codiciado en el mercado internacional. El trabajo sobre la cadena,
fortaleciendo los diferentes eslabones, es cada vez mayor y empieza a generar cambios en los procesos
encaminados sobre todo a generar una mayor productividad. En la medida en que esos aumentos en la
calidad y en el conocimiento sobre el producto aumenten, se deben anclar a los cambios que tienen los
30
consumidores y clientes a los que nos vamos a dirigir, para que a futuro podamos responder a demandas que
generen más crecimiento y mayor valor.
31
Etapa 3: Análisis estratégico del Cluster (Diamante de Porter)
1. GOBIERNO

Programas de apoyo Gobierno Nacional, (Programa de Transformación Productiva y Plan Decenal
Cacaotero 2012-2022)

Apoyo programas nacionales de I+D+i (Agenda Nacional de Investigación en Cacao).

Iniciativas de fortalecimiento empresarial Gobernación de Antioquia (Antioquia Cacaos finos y de
aroma).
2. CONDICIONES DE LOS FACTORES
Entidades de apoyo

Federación nacional de cacaoteros (falta mayor presencia en asistencia técnica)

Presencia de instituciones especializadas en formación y BPA's.

Débil infraestructura de investigación y transferencia tecnológica.

Normatividad limita la diferenciación de calidad en el grano de cacao.
Recurso humano

Difícil acceso a recurso humano capacitado en diferenciación de producto.

Baja gestión empresarial en el eslabón de producción.
32
Producto

Producción de cacaos finos de aroma

Baja productividad y posibilidad de consolidación

Transformación concentrada en pocos jugadores
3. INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

Acceso a proveedores de insumos y herramientas menores (toda la región).

Baja oferta empresarial de maquinaria para poscosecha (fermentado y secado).

Instituciones para análisis de muestras (suelos, bromatológicas, nutricionales) concentradas en la
ciudad capital.

Escasa oferta de instituciones que brinden procesos de certificación.

Buena presencia de la industria auxiliar de empaques.

No existen centros de acopio especializados.

Deficiente distribución y logística.

Infraestructura vial insuficiente y de baja calidad.

Presencia de empresas que maquilan productos de chocolate.
4. CONDICIONES DE LA DE DEMANDA

Actualmente hay déficit nacional e internacional de grano de cacao.

Alto potencial de crecimiento de la demanda de cacao a nivel mundial.

La industria nacional actualmente consolida el producto según volumen-tamaño y no tiene
diferenciación por la calidad o variedad del grano.

Demanda local poco sofisticada y bajo conocimiento de la cultura de cacao y sus diferentes
productos.

Bajo consumo per cápita de cacao (2kg/año/persona)
5. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

Asociaciones
enfocadas
a
la
generación
de
calidad
y
productividad
que compiten con el acopio de producción, desarrollo de producto transformado e incursión en
mercados internacionales (Asomucan, Asocama, Asoinca).
33

Asociaciones de consolidación de producto y cuyos recursos son cofinanciados de programas de
apoyo (Asofincave, Asocaya, Asogropo)

Productores que compiten a través de I+D+I en el proceso productivo y calidad poscosecha.
(Theobroma San Luis, Hacienda Betulia, Hacienda Guayacanes)

Productores enfocados a la siembra de cacao
34
Etapa 4: Criterios de compra de clientes avanzados
Para entrar a los diferentes mercados del cacao (sobre todo a los especializados y de alto valor agregado), se
deben tener en cuenta los siguientes criterios de compra:
Estos criterios permitirán establecer relaciones de largo plazo con el cliente basados en confiabilidad y
garantía de disponibilidad y calidad.
1. ORIGEN

Características de la plantación.

Pureza del grano (desde el punto de vista genético).

Condiciones edafológicas (composición y naturaleza del suelo)

Historia (historia de la producción, relación con el medio ambiente, condición racial, historia de las
personas involucradas en cultivo, grupo de hectáreas, género, etc).
35
2. PERFIL ORGANOLEPTICO

Aromas
Construcción del mapa organoléptico por lote de producción para definir: aromas frutales, florales,
frutos secos, entre otros que definen el sabor final del producto final de chocolate después de ser
procesado.

Sabores
Construcción de mapa organoléptico para definir la acidez y astringencia del grano, si los sabores son
amargos o cítricos y si tiene notas a nueces, frutos secos o amaderados dentro de otras
características del sabor.
3 HOMOGENIZACIÓN DEL PERFIL

Beneficio
Fermentación homogénea acorde al clon que se esté beneficiando, utilizando uno de los métodos
avalados técnicamente (Cajón Fermentador o Tambor fermentador).

Secado
Homogéneo y con un contenido de humedad máximo del 7 %.

Trazabilidad
Para poder establecer relaciones de confianza con los compradores es imprescindible establecer
métodos para garantizar la trazabilidad de los procesos de cultivo y poscosecha para no solo trabajar
36
en la inocuidad del producto sino también poder resaltar las características de estos procesos a la
hora de negociar el precio con compradores y de desarrollar perfiles en conjunto con procesadores
de productos intermedios o chocolates.
37
Etapa 5: Benchmarking de estrategias y Clusters
OBJETIVO
Conocer cuáles son los criterios de compra en los clientes sofisticados; permitiéndonos desarrollar una visión
prospectiva, para entender cómo se están configurando las nuevas tendencias del mercado de cacao a nivel
mundial.
Fecha: 15 al 19 de septiembre del 2014
Lugar: Barcelona (España), Bruselas (Bélgica), Antwerpen (Bélgica) y Ámsterdam (Holanda).
Perfil de Empresas / Instituciones a visitar

Comercializadores internacionales de grano de cacao, con énfasis en mercados especializados y
diferenciados de un grano tipo commodity.

Empresas representativas de los eslabones de transformación de grano de cacao, que estén
generando valor agregado al producto primario, a partir de diferentes niveles de transformación.

Maestros chocolateros (Chocolatiers), que estén trabajando sobre el desarrollo de chocolates
especializados, a partir de perfiles organolépticos de cacaos específicos.
ITINERARIO DE VIAJE
38
EMPRESAS VISITADAS
EMPRESA/INSTITUCIÓN DESCRIPCIÓN
1
CHOCOLATES SIMON COLL
Empresa productora de chocolates tipo gourmet, un producto
diferente del chocolate masivo.
2
NATURA BISSÉ
INTERNATIONAL
Empresa dedica a la elaboración de productos cosméticos de lujo.
3
NUTREXPA
Gran empresa de elaboración masiva de diferentes productos a base
de cacao en polvo, en especial bebidas de chocolate.
Empresa productora de chocolates tipo artesanal, un producto
diferente del chocolate masivo, donde se busca elaborar un producto
del grano a la barra. No posee tiendas propias.
4
BLANXART
5
PETIT PLAISIR
Tiendas especializadas en bombonería con packing especializado
6
GRUP NEDERLAND
Empresa dedicada a la elaboración de productos intermedios de para
la industria chocolatera, a partir de la molienda de cacao en grano.
Maestro chocolatero belga, que desarrolla productos artesanales
adquiriendo directamente el grano de cacao, para mantener o
potenciar sus cualidades organolépticas; posee tiendas propias.
7
FREDERIC BLONDEEL
8
DEL REY
Tiendas de bombonería y chocolate artesanal belga.
9
TRADING ORGANIC
Comercializador internacional de grano de cacao orgánico.
10
CHOCOA
Feria internacional de cacao con sede en Ámsterdam, que pretende
crear vínculos comerciales entre los productores y la industria
chocolatera.
11
DAARNHOUWER & CO. B.V.
Comercializador internacional de grano de cacao, especializado en
proveer diferentes perfiles organolépticos de diferentes partes del
mundo.
39
40
APRENDIZAJES VIAJE DE BENCHMARKING

En Europa se encuentran los clientes más sofisticados del chocolate, razón por la cuál su cadena es
muy dinámica y nutrida; presentando empresas que se han especializado en los diferentes eslabones
del negocio.

Los chocolates artesanales, diferenciados por su calidad y exclusividad (de los masivos), son los que
realmente dinamizan el mercado.

La cultura local en el consumo de chocolate, ha desarrollado un conocimiento avanzado del
producto entre la población, convirtiéndose en un elemento dinamizador de la cadena chocolatera
en Europa, porque exige el incremento de la calidad y diferenciación del chocolate.

La calidad del cacao no se limita a un sello o variables físicas; sino que incluye variables como la
calidad genética, cualidades organolépticas, características exóticas, la estandarización de la
fermentación, la homogeneidad del producto, el origen de la plantación
y la historia de los
productores.

El mercado europeo siempre está a la vanguardia en el desarrollo de productos para el bienestar y la
salud de las personas; el chocolate no es ajeno a este pensamiento, encontramos entonces
productos orgánicos y se incrementan las concentraciones de cacao en las barras de chocolate,
dejando de lado el azúcar, gluten entre otros.

Las certificaciones son elementos importantes, pero no son un tema excluyente al momento de
crear relaciones comerciales de proveeduría de materias primas con el mercado europeo.
41
Etapa 6: Opciones estratégicas
En la actualidad, los mercados en los que podemos competir con cacao en grano se polarizan debido a que los
criterios de compra en el mercado tradicional y los mercados especializados son diferentes. Como se
describió anteriormente, en la medida en que un cliente busca mayor diferenciación del producto final y
mayor calidad del grano, se tienen más en cuenta los 3 factores de origen, perfil organoléptico y
homogenización del perfil:
Según los criterios de compra de cada tipo de cliente para cacao en grano, se definieron las opciones
estratégicas:
OPCIÓN 1: VENDERLE EN GRANO A COMPRADORES MASIVOS
Perfil del comprador:
•
Los compradores masivos compran el grano como commodity y tienen un rol fuerte como acopiador
para alcanzar grandes volúmenes para poder suplir los canales masivos de consumo.
42
•
Hacen procesos de fortalecimiento de asociaciones y cooperativas para aumentar sus capacidades
de compra, invierten en plantaciones y se integran con producciones propias para aumentar la
productividad.
OPCIÓN 2: VENDERLE EN GRANO A CHOCOLATERÍAS DE ALTA GASTRONOMÍA E INTEGRADORES DE GRANO
DE ORIGEN
Perfil del comprador
Chocolaterías de alta gastronomía y chocolates de autor
•
Nuevos modelos de negocio enfocados a un producto de alta gastronomía.
•
Han llegado a integrarse hasta la producción para personalizar los procesos de cultivo y poscosecha
para aumentar las características organolépticas del grano.
•
El conocimiento del origen y el grano es el punto de partida para el desarrollo del producto.
•
Crean sus propias recetas y quieren control sobre los procesos de transformación para poder tener
un producto terminado único para sus ediciones especiales o líneas exclusivas de origen.
Integradores del grano de origen
•
Los integradores de grano de origen Premium consolidan un portafolio de diferentes variedades y
orígenes de cacao para sus clientes transformadores súper especializados.
•
Tienen capacidades para evaluar las características organolépticas y trabajan con los productores
para optimizar la calidad del grano.
•
Se han especializado en consolidar pequeñas producciones para llevarla de una forma optimizada a
los mercados de alta gama.
OPCIÓN 3: VENDER EN GRANO A EMPRESAS INDUSTRIALES O INTEGRADORES CON LINEAS DE PRODUCTO
DE CALIDAD DIFERENCIADA
Perfil del comprador
•
Son empresas transformadoras de productos intermedios, chocolaterías e integradores que
establecen una línea de productos de mayor calidad sobre el commodity para competir en el
segmento gourmet
•
Buscan la diferenciación a través de orígenes país, certificaciones, productos dietéticos, etc
•
Manejas volúmenes intermedios y realizan auditorías e inversión en las producciones
•
Las grandes empresas de commodity también empiezan a tener estas líneas de producto para atraer
al consumidor de este mercado emergente
43
OPCIÓN 4: TRANSFORMACIÓN DE GRANO DE ORIGEN A PRODUCTOS INTERMEDIOS DE CALIDAD
DIFERENCIADA
Perfil del transformador
•
Asociaciones y productores que quieren transformar a producto intermedio de calidad diferenciada
para clientes de la industria de alimentos o canales especializados.
•
Buscan mayor valor y una posición más estratégica al trabajar en relaciones directas con clientes
industriales que busquen ese producto intermedio de mayor calidad.
•
Realiza una inversión mínima de $300 - $600 millones en maquinaria para transformar producciones
pequeñas (8 - toneladas/mes aprox).
•
Desarrollan canal de comercialización y logística de distribución propia y compiten con los grandes
transformadores
OPCIÓN 5: TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO PREMIUM
Perfil del Transformador
•
Empresas de transformación/Chocolaterías ya existentes,
que busquen incursionar en nuevos
modelos de negocio para ser más competitivas.
•
Pretende ofrecer productos de chocolates especializados, para clientes que buscan un producto de
mayor calidad que el masivo.
•
Desarrollan canal de comercialización y logística de distribución propia (punto de venta), y compiten
con marcas reconocidas y posicionadas en el mercado internacional.
•
Debe realizar un análisis de comportamiento del consumidor (potencial).
44
Etapa 7: Factores claves de éxito
FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPCIÓN 1: VENDERLE EN GRANO A COMPRADORES MASIVOS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPCIÓN 2: VENDERLE EN GRANO A CHOCOLATERÍAS DE ALTA GASTRONOMÍA
E INTEGRADORES DE GRANO DE ORIGEN
45
FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPCIÓN 3: VENDER EN GRANO A EMPRESAS INDUSTRIALES O INTEGRADORES
CON LINEAS DE PRODUCTO DE CALIDAD DIFERENCIADA
46
FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPCIÓN 4: TRANSFORMACIÓN DE GRANO DE ORIGEN A PRODUCTOS
INTERMEDIOS DE CALIDAD DIFERENCIADA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPCIÓN 5: TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO PREMIUM
47
48
Etapa 8: Entorno (diamante) ideal
GOBIERNO
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA,
RIVALIDAD
CONDICIONES
DE LOS
FACTORES
CONDICIONES
DE LA
DEMANDA
INDUSTRIAS
RELACIONADAS
Y DE APOYO
OPCIÓN 1: VENDERLE EN GRANO A COMPRADORES MASIVOS
Gobierno

Asistencia técnica a productores

Modernización en el proceso de beneficio

Financiación de insumos para la producción
Condiciones de los factores

Infraestructura vial en buen estado

Presencia de Instituciones para brindar formación.

Disponibilidad de recurso humano capacitado.

Existencia de centros de acopios especializados.

Apoyo financiero a tasas favorables y créditos rotativos a Asociaciones

Federación Nacional de Cacaoteros dando asistencia técnica con mayor cobertura
Estrategia, estructura, rivalidad

Aplicación de I+D+i en el proceso productivo.

Procesos de calidad en poscosecha.

Asociaciones con foco definido

Compiten por acceso a recursos de cofinanciación.

Consolidación de buenos precios a través de Asociaciones.
49

Incursión en mercados internacionales.
Condiciones de la demanda

Buenos precios a nivel nacional e internacional de grano de cacao.

Alto incremento de la demanda de cacao a nivel mundial por mayor consumo per cápita.

Políticas públicas que mejoren la cantidad y la calidad del grano

Cacaos Finos y de aroma
Industrias relacionadas y de apoyo

Acceso a proveedores de insumos y herramientas menores (toda la región).

Gran oferta empresarial de maquinaria para poscosecha (fermentado y secado).

Instituciones para análisis de muestras (suelos, bromatológicas, nutricionales) con presencia en la
región

Existencia de empresas que maquilan productos de chocolate.
OPCIÓN 2: VENDERLE EN GRANO A CHOCOLATERÍAS DE ALTA GASTRONOMÍA E INTEGRADORES DE GRANO
DE ORIGEN
Gobierno

Asistencia técnica a productores

Política pública que fomente el caco de origen

Recursos para i+D
Condiciones de los factores

Infraestructura vial en buen estado

Presencia de Instituciones para brindar formación en perfiles organolépticos.

Disponibilidad de recurso humano especializado

Existencia de centros de acopios especializados.

Desarrollo de Capacidades en negocios por perfiles
Estrategia, estructura, rivalidad

Aplicación de I+D+i en el proceso de homogenización del perfil.

Producciones de grano de calidad complementadas con Historia del producto.

Asociaciones especializadas en habilidades comerciales

Altos precios de granos de origen y exclusivos.
Condiciones de la demanda

Crecimiento de la demanda del mercado nacional e internacional.
50

Mayores producciones de grano de calidad 2000 a 2500 kg/hectárea

Alianza estratégica entre productores y clientes (confianza)

Cacaos Finos y de aroma con perfiles exclusivos
Industrias relacionadas y de apoyo

Gran oferta empresarial de maquinaria para poscosecha (fermentado y secado).

Instituciones para análisis de muestras y perfiles organolépticos

Instituciones de apoyo en beneficio, secado, trazabilidad, calidad y tamaño uniforme del grano
OPCIÓN 3: VENDER EN GRANO A EMPRESAS INDUSTRIALES O INTEGRADORES CON LINEAS DE PRODUCTO
DE CALIDAD DIFERENCIADA
Gobierno

Entidades Gubernamentales de asistencia técnica para los productores.

Política pública que fomente el caco de origen

Recursos para I+D

Facilitar procesos de certificación del grano
Condiciones de los factores

Presencia de Instituciones para brindar formación en perfiles organolépticos.

Disponibilidad de recurso humano especializado.

Existencia de centros de acopios especializados.

Desarrollo de Capacidades en negocios por perfiles y primas sobre precio Bolsa.
Estrategia, estructura, rivalidad

Aplicación de I+D+i en el proceso de homogenización del perfil.

Producciones de grano de calidad complementadas con Historia del producto.

Asociaciones especializadas en habilidades comerciales

Altos precios de granos de origen y exclusivos.
Condiciones de la demanda

Crecimiento de la demanda del mercado internacional.

Mayores producciones de grano de calidad 2000 a 2500 kg/hectárea

Alianza estratégica entre productores y clientes (confianza)

Cacaos Finos y de aroma con perfiles exclusivos.

Cacao certificado
51
Industrias relacionadas y de apoyo

Gran oferta empresarial de maquinaria para poscosecha (fermentado y secado).

Instituciones para análisis de muestras y perfiles organolépticos

Instituciones de apoyo en beneficio, secado, trazabilidad, calidad y tamaño uniforme del grano
OPCIÓN 4: TRANSFORMACIÓN DE GRANO DE ORIGEN A PRODUCTOS INTERMEDIOS DE CALIDAD
DIFERENCIADA
Gobierno

Entidades Gubernamentales de asistencia técnica para los productores.

Política pública que fomente el caco de origen

Recursos para i+D
Condiciones de los factores

Desarrollo de Capacidades en canales de comercialización y logística de distribución.

Presencia de Instituciones para brindar formación en perfiles organolépticos.
Estrategia, estructura, rivalidad

Asociaciones especializadas en procesos de transformación.

Excelentes relaciones directas con clientes industriales.

Posicionamiento en mercados Nacionales e Internacionales.

Portafolio de Licores de cacao amplio y suficiente.
Condiciones de la demanda

Acceso a la demanda del mercado internacional.

Materia prima de grano de calidad entre 2000 a 2500 kg/hectárea

Cacaos con perfiles superiores al masivo
Industrias relacionadas y de apoyo

Disponibilidad de maquinaria de bajo costo para transformación de grano.

Instituciones para análisis de muestras y perfiles organolépticos

Instituciones de apoyo en procesos de transformación
OPCIÓN 5: TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO PREMIUM
Gobierno

Entidades Gubernamentales de asistencia técnica para los productores.

Política pública que fomente el caco de origen
52

Recursos para I+D
53
Condiciones de los factores

Desarrollo de Capacidades en canales de comercialización y logística de distribución y puntos de
venta.

Desarrollo de capacidades logísticas y técnicas para adquisición de diferentes perfiles

Presencia de Instituciones para brindar formación en perfiles organolépticos.
Estrategia, estructura, rivalidad

Diseño de modelo de negocios para líneas de producción Premium.

Excelentes relaciones directas con clientes para productos diferenciados
Condiciones de la demanda

Relaciones de confianza con clientes para desarrollar productos personalizados y diferenciados

Acceso a la demanda del mercado internacional.

Materia prima de grano de calidad entre 2000 a 2500 kg/hectárea

Cacaos con perfiles exclusivos.
Industrias relacionadas y de apoyo

Instituciones Formadoras de maestros chocolateros.

Disponibilidad de maquinaria de bajo costo para transformación de grano.

Instituciones de apoyo en procesos de transformación.
54
Etapa 9: Áreas de mejora, líneas de acción y recomendaciones
•
Desarrollar el conocimiento de los perfiles de cacao finos y de aroma existentes en el departamento
de Antioquia.
•
Establecer un programa de gestión del conocimiento, para el manejo productivo y de poscosecha del
cacao.
•
Estandarizar los procesos de poscosecha del grano de cacao, y personalizarlos a cada perfil especifico
identificado.
•
Desarrollar un sistema de trazabilidad integral, que permita soportar la propuesta de valor del
departamento.
•
Conocer en detalle los criterios de compra de cada mercado/nicho y diferenciar el producto a partir
de dichos criterios y los factores claves de éxito.
•
Desarrollar un portafolio de productos, que contenga los diferentes perfiles organolépticos
producidos en el departamento, para ser ofrecidos a los futuros clientes.
•
Integrar la producción de perfiles organolépticos específicos, a través de consolidadores
especializados de grano, con el conocimiento de los criterios de compra de cada segmento al cual
enfocamos posicionar nuestro cacao.
55