CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO

aposta
http://www.apostadigital.com/revistav3/hemeroteca/sanjuan2.pdf
nº 46, Julio, Agosto y Septiembre 2010
revista de ciencias sociales
ISSN 1696-7348
CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO:
UN ANÁLISIS COMPARATIVO.
ESPECIAL INCIDENCIA EN EL CASO ESPAÑOL
Luis Ferruz Agudo, Isabel Marco Sanjuán, Isabel Acero Fraile
Universidad de Zaragoza
Agradecimientos
Los autores deseamos expresar nuestro agradecimiento por el apoyo
financiero dispensado por el Ministerio de Educación y Ciencia por la
concesión de los proyectos de investigación SEJ2006-04208 y ECO200909623, así como a la Universidad de Zaragoza por la concesión del Proyecto
de Investigación UZ2008-SOC-12. Igualmente nos gustaría agradecer el
contrato de investigación concedido por FUNDEAR, Fundación Economía
Aragonesa.
Reseñar obviamente que cualquier error contenido en el presente trabajo es
por supuesto responsabilidad única y exclusiva de sus autores.
1. INTRODUCCIÓN
El papel del denominado Gobierno Corporativo o Gobierno de las empresas, ha
adquirido gran relevancia en las últimas décadas tanto a nivel nacional como
internacional. Los distintos escándalos financieros que han tenido lugar en los últimos
años (caso Enron, Parmalat, Tyco, WorldCom, Lehman Brothers, Madoff, AIG...), han
generado una creciente preocupación en esta área, lo cual ha desencadenado el
desarrollo de diversas recomendaciones y regulaciones sobre Gobierno Corporativo que
se han plasmado en distintos Informes en el contexto internacional. Es por ello que
1
desde los años noventa se viene observando una importante tendencia en el desarrollo
de los denominados Códigos de conducta o de buenas prácticas a nivel mundial [1].
Tal y como definen Weil et al. (2002), “un Código de Gobierno Corporativo es un
conjunto de principios no obligatorios, estándares o buenas prácticas, formulados por
un determinado colectivo y relacionados con el Gobierno interno de las
organizaciones”. Suele estar formado por recomendaciones o sugerencias sobre la
conducta de las corporaciones y de sus miembros y generalmente se parte del supuesto
de que el mercado valorará positivamente su cumplimiento y que por tanto motivará a
las compañías a seguirlo.
Aunque cada uno de los Códigos existentes en los diferentes países cuenta con unas
características propias, existen algunas recomendaciones comunes en la mayoría de los
mismos. En muchos de ellos se recomienda que se incluya un número determinado de
Consejeros externos para garantizar la independencia de los órganos de gobierno, que el
tamaño del Consejo no sea demasiado grande, que las remuneraciones de los directivos
no sean fijas sino que estén en relación con los rendimientos de los accionistas, que el
rol del Presidente y del CEO (Chief Executive Officer) recaiga en personas distintas,
etc. (Fernández et al. 2004). No obstante, como se mostrará en los epígrafes siguientes,
también existen peculiaridades entre las diferentes recomendaciones.
En este contexto, en el año 2002 Weil et al., en relación con la European Association of
Securities Dealers (EASD) y la European Corporate Governance Network (ECGN) y en
nombre de la Comisión Europea, realizaron un extenso estudio comparativo sobre los
principales Códigos de Gobierno Corporativo relevantes para la Unión Europea (UE) y
para sus estados miembros, incorporando en su muestra de estudio aquellos códigos que
habían sido elaborados hasta dicha fecha. Así, en línea con dicha investigación, el
presente estudio pretende realizar un análisis comparativo más actualizado,
deteniéndose fundamentalmente en aquellos aspectos que se han considerado más
representativos, con el objetivo de poner de relevancia los aspectos comunes y las
diferencias en las prácticas de Gobierno Corporativo europeas.
El objetivo por tanto del presente trabajo es realizar un análisis comparativo de carácter
descriptivo, realizando por un lado una comparación de los Códigos o normativas
2
actuales vigentes, señalando las principales diferencias existentes entre los países
analizados; y por otra parte, revisando la evolución de las distintas recomendaciones o
normativas que han tenido lugar en los principales países en esta materia, identificando
las modificaciones más relevantes que se hayan ido incorporando en alguno de ellos.
Para ello, los contenidos del trabajo se estructuran del siguiente modo: en el apartado 2
se realiza una breve revisión de la literatura que se ha considerado más relevante en este
ámbito, la cual avala la necesidad de investigar sobre las cuestiones de gobierno
corporativo en las últimas décadas. En el punto 3 se desarrolla el análisis comparativo
efectuado entre la muestra de códigos de buen gobierno seleccionada, mostrándose en el
último apartado las principales conclusiones y reflexiones derivadas de la investigación,
así como futuras líneas de investigación.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y ANTECEDENTES DEL TEMA
La preocupación por cuestiones pertenecientes al ámbito de la responsabilidad social y
el gobierno corporativo, ha despertado un creciente interés en el mundo académico, lo
cual se ha reflejado en un creciente número de publicaciones en esta área, que tratan de
afrontar el problema del gobierno corporativo y la responsabilidad social desde diversas
perspectivas. Así, en línea directa con el análisis realizado en el presente trabajo, se
encuentra el estudio de Weil et al. (2002) citado anteriormente, que abarca una extensa
muestra de países y Códigos ofreciendo un análisis muy detallado al respecto. No
obstante, existen otros trabajos que plantean la cuestión desde una perspectiva más
general, reflexionando sobre el papel del Gobierno Corporativo y los diversos modelos
implantados en los países [Reaz y Hossain (2007) y Taliento (2007)]. Concretamente,
los primeros autores realizan un estudio comparativo sobre el Gobierno Corporativo en
el contexto mundial diferenciando cuatro sistemas: anglosajón, alemán, latino y
japonés; mientras que Taliento (2007) establece una comparación entre el modelo
corporativo anglosajón-americano y el sistema alemán-latino-japonés.
Por otro lado, otros autores se han centrado en el estudio de un determinado mercado
analizando con detalle diversas cuestiones relacionadas con el Gobierno Corporativo.
Ejemplo de ello son los trabajos realizados por Hermes et al. (2006), Cheung et al.
(2007), McGunable (2007), Tipuric et al. (2007), Okike (2007), etc. en los cuales se
3
muestra una revisión del estado del Gobierno Corporativo en diferentes economías y
mercados (Europa, Hong Kong, China, Croacia, Nigeria, etc.) y en algunos casos
también se reflexiona sobre la relación entre Gobierno Corporativo y la performance
empresarial.
Pero dentro del Gobierno Corporativo, el estudio de los Códigos de Buen Gobierno ha
suscitado un gran interés investigador como lo demuestran los trabajos de Von Rossen
(2007), Bilbao y Rua (2007), Calzada (2007), Banegas et al. (2006), Fernández (2006),
Rodríguez, F. (2006), Urrutia (2006), Cuevas (2006), Gómez y Fernández (2003),
Fernández y Gómez (2002), Pass (2006), Mallin (2003), etc. que analizan el impacto o
aplicación de los diversos Códigos nacionales (mercado alemán, español y británico
respectivamente). Asimismo, la normativa en el mercado americano, que a través de la
Sarbanes-Oxley es de aplicación obligatoria, también ha recibido atención por parte del
mundo académico. Por ejemplo, Chhaochharia y Grinstein (2007) analizan el impacto
de la ley Sarbanes-Oxley (SOX) en EE.UU. sobre la valoración de las compañías en el
mercado, mientras que Canary y Jennings (2008) analizan y comparan una muestra de
códigos éticos y de conducta en el periodo temporal previo y posterior a dicha ley. [2]
Como queda patente con la revisión anterior, muchos autores están interesados en la
repercusión de la aplicación de los Códigos de Buen Gobierno de sus países, por lo que
consideramos interesante la realización del presente análisis comparativo, cuyo objetivo
es mostrar una visión descriptiva general de las principales recomendaciones publicadas
en el entorno europeo reflexionando sobre las semejanzas y diferencias entre cada una
de ellas.
No obstante, no sólo se ha centrado la preocupación de los investigadores en las
implicaciones del gobierno corporativo en general, sino que algunos autores han
mostrado su interés en aspectos concretos dentro del área del buen gobierno. Así,
Carrasco y Laffarga (2007) y Giménez (2005 y 2007) se preocupan del estudio de la
diversidad de los Consejos de Administración, y en concreto de la diversidad de género
en las empresas españolas; Schwartz et al. (2005) reflexionan sobre el papel de los
Consejeros en el Gobierno Corporativo de las entidades y en los resultados
empresariales; Rodríguez M.C.(2006) y Vera-Muñoz (2005) analizan el papel de los
Comités de Auditoría y su efectividad en un contexto de reformas de gobierno
4
corporativo, Mae y Yong (2005) reflexionan sobre los paquetes de compensación de los
Consejeros prestando especial atención a la retribución del CEO, etc. Por ello, en el
análisis que se expone a continuación, se han analizado aquellos elementos de los
Códigos que se ha considerado que tienen una mayor relevancia, como por ejemplo las
funciones encomendadas a los Consejos de Administración y su composición, la
retribución de los Consejeros, la figura del CEO y el Presidente, etc.
3.
ANÁLISIS
COMPARATIVO
DE
LOS
CÓDIGOS
DE
GOBIERNO
CORPORATIVO
3.1. BASE DE DATOS
Para la realización del estudio y la consecución de los objetivos anteriormente
expuestos, hemos tomado como elementos de análisis los diferentes Códigos y
normativas existentes en los diversos países objeto de estudio. Como ha quedado
reflejado en los apartados anteriores, son muchos los países que han decidido poner en
práctica distintos Códigos de Buen Gobierno, dirigidos principalmente a las compañías
cotizadas como medida de garantía de una correcta actuación de las mismas y de sus
responsables.
Antes de iniciar el análisis comparativo, es necesario presentar los países y Códigos que
hemos analizado a lo largo del documento. Aunque nos hemos centrado en el entorno
europeo, hemos considerado interesante incorporar también a EE.UU. ya que se puede
considerar uno de los países pioneros en esta materia. Así por tanto, se han incluido en
el análisis a EE.UU., Reino Unido, Alemania, Bélgica, Holanda, Francia y España.
Asimismo se han tenido en cuenta para el estudio algunas de las recomendaciones
elaboradas por organismos a nivel internacional como es el caso de los principios
desarrollados por la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos), IOSCO (International Organization of Securities Commissions) y EASD
(European Association of Securities Dealers). Aunque existen otros países europeos
(Portugal, Italia, Grecia...) que también han elaborado documentos sobre buen gobierno,
nos hemos centrado en los países citados anteriormente, ya que en cierto modo
representan las potencias europeas de mayor tamaño y por tanto con mayor relevancia e
impacto.
5
Como se recoge en la Tabla 3.1., ha existido una fuerte actividad en la publicación de
Códigos de Gobierno Corporativo en los últimos años, siendo numerosas las
recomendaciones elaboradas. Por ello, debido a que en muchas ocasiones se realizan
adaptaciones y evoluciones de los Códigos ya existentes y se elaboran nuevas versiones
que incluyen las anteriores, en el presente trabajo haremos principalmente referencia a
los Informes más actuales que se encuentran vigentes, considerando no obstante otros
más antiguos siempre y cuando incorporen algún aspecto relevante que sea interesante
mencionar. Así se incluye en la Tabla 3.2. un listado por países, mostrando solamente
los Códigos analizados en este estudio, indicando el año de publicación así como su
denominación y el Presidente o responsable de las Comisiones encargadas para la
elaboración de los mismos.
Tabla 3.1. Códigos publicados por país/organismo y año
PAÍS
ESPAÑA
FRANCIA
REINO
UNIDO
AÑO
NOMBRE DEL INFORME
1996 Círculo de Empresarios
1998 Código de Buen Gobierno: Informe Olivencia
2003 Informe Aldama
2004 Decálogo del Directivo
2004 IC-A*: Principios de Gobierno Corporativo
2006 Código Unificado sobre Buen Gobierno: Informe Conthe
2006 Código Ético para las compañías
* Instituto de Consejeros-Administradores
1995 Informe Vienot I
1998 Recomendaciones sobre gobierno corporativo
1999 Informe Vienot II
Promocionando un mejor gobierno corporativo en las sociedades
2002
cotizadas
2003 El Gobierno Corporativo de las sociedades cotizadas
2004 Recomendaciones sobre el gobierno de la empresa
Recomendaciones sobre el gobierno de la empresa (versión
2008
2008) [3]
Informe Cadbury (Los Aspectos Financieros del Gobierno
1992
Corporativo)
Informe Greenbury (Grupo de Estudio sobre la Remuneración
1995
de los Directivos)
1998 Código Hampel
Control Interno: Guía para Directores sobre el Código
1999
Combinado (Informe Turnbull)
1999 The KPGM Review: Control Interno-Una Práctica Guía
1999 Informe Hermes* sobre Principios Internacionales de Voto
6
El Código Combinado: Principios sobre Buen Gobierno y
Código de Buenas Prácticas
2001 Código de Buenas Prácticas
2002 Revisión del papel y eficacia de los consejeros no-ejecutivos
2002 Principios Hermes
Las Responsabilidades de los Accionistas y Agentes
2002
Institucionales – Principios
Infome Higos: Revisión del papel y eficacia de los consejeros
2003
no-ejecutivos
Comisiones de Auditoría – Guía Código Combinado (Informe
2003
Smith)
2003 El Código Combinado sobre Gobierno Corporativo
2004 Gobierno Corporativo: Una Guía Práctica
Buen Gobierno: El Código de Gobierno para el Sector
2005
Voluntario
Gobierno de los Planes de Pensiones – adaptarse al siglo XXI: A
2005
Discussion Paper from the NAPF**
Control Interno: Guía revisada para Directores sobre el Código
2005
Combinado
2006 Sugerencias de Buenas Prácticas del Informe Higos
2006 Código Combinado sobre Gobierno Corporativo
2007 Guidelines for Disclosure and Transparency in Private Equity
2008 Código Combinado sobre Gobierno Corporativo (revisado 2008)
* Hermes es una sociedad gestora de fondos
** Nacional Association of Pension Funds
Informe y Recomendaciones Peters sobre Gobierno Corporativo
1997
en Holanda
2000 Gobierno Corporativo en el Sector Público
2001 SCGOP* Handbook of Corporate Governance
2003 Borrador sobre Código de Gobierno Corporativo
2000
HOLANDA
ALEMANIA
2003
El Código Holandés de Gobierno Corporativo (Código
Tabaksblat)
2004 SCGOP Handbook of Corporate Governance 2004
2008 Dutch corporate governance code
* The Foundation for Corporate Governance Research for Pension
Funds
(Stichting
Corporate
Governance
Onderzoek
voor
Pensioenfondsen – SCGOP)
Gesetz zur Kontrolle und ransparenz im Unternehmenbereich
1998
(Kon TraG)
1998 DSW* Guidelines
Reglas de Gobierno Corporativo par alas sociedades alemanas
2000
cotizadas
2000 Código Alemán de Gobierno Corporativo**
2001 Informe de la Comisión Baums
2002 El Código de Gobierno Corporativo Alemán (Código Cromme)
Enmienda al Código de Gobierno Corporativo Alemán – Código
2003
Cromme
7
Código de Gobierno Corporativo para Compañías de Gestión de
Activos
Enmienda al Código de Gobierno Corporativo Alemán – Código
2005
Cromme
Enmienda al Código de Gobierno Corporativo Alemán – Código
2006
Cromme
2007 Código alemán de gobierno corporativo – enmienda 2007
2008 Código alemán de gobierno corporativo – enmienda 2008
* Deutsche Schutzvereiningung für Wertpapierbesitz e. V.
** German Code of Corporate Governance (GCCG)
1998 Recomendaciones sobre Gobierno Corporativo
Gobierno Corporativo para compañías belgas cotizadas (Código
1998
Cardon)
1999 Guía para la Información sobre Gobierno Corporativo
2000 Obligaciones del Director
2005
BÉLGICA
2004
2004
Borrador del Código Belga de Gobierno Corporativo
Código Belga de Gobierno Corporativo (Código Lippens)
Código Buysse: Gobierno Corporativo para compañías nocotizadas
2008 Borrador del Código belga de Gobierno Corporativo de 2009
1999 Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE*
Texto Revisado del Borrador: Principios de Gobierno
2004
Corporativo de la OCDE
2004 Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE
Borrador de la Guía sobre Gobierno Corporativo de las
2004
Empresas propiedad del Estado
Guía sobre Gobierno Corporativo de las Empresas propiedad del
2005
Estado de la OCDE
*OCDE: Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
1995 Gobierno Corporativo en Europa
Sound Business Standards and Corporate Practices: A Set of
1997
Guidelines
2000 Guía de Gobierno Corporativo 2000
2000 Principios y Recomendaciones de EASD*
2000 Guía sobre Gobierno Corporativo de Euroshareholders 2000
Report of the High Level Group of Company Law Experts on a
2002
Modern Regulatory Framework for Company Law in Europa
* EASD: European Association of Securities Dealers
Declaración de Principios:
- Principles for Ongoing Disclosure and Material
Development reporting by Listed Entities
2002
- Principles of Auditor Independence and the Role of
Corporate Governance in MoNitoring and Auditor’s
Independence
- Principles for Auditor Oversight
* IOSCO: International Organization Of Securities Commissions
1997 Declaración sobre Gobierno Corporativo
1999 Principios Generales sobre Gobierno Corporativo
2005
OCDE
EUROPA
IOSCO*
EE.UU.
8
2000
TIAA-CREF* Declaración sobre Gobierno Corporativo
Informe de la Comisión NACD** Blue Ribbon sobre
2001
Profesionalidad Directiva
Principios
de
Gobierno
Corporativo:
Análisis
y
2002
Recomendaciones
Políticas Centrales, Principios Generales, Posiciones y Notas
2002
Explicativas
2002 Principios de Gobierno Corporativo
2002 Corporate Governance Rule Proposals
2002 Sarbanes-Oxley Act
Commission on Public Trust and Private Enterprise Findings
2003
and Recommendations. Part 2: Corporate Governance
Restoring Trust – The Breeden Report on Corporate Governance
2003
for the Future of MCI, Inc.
2003 Final NYSE*** Corporate Governance Rules
2004 Asset Manager Code of Professional Conduct
2007 TIAA-CREF Policy Statement on Corporate Governance
Principios clave para reforzar el Gobierno Corporativo de las
2008
compañías cotizadas en USA
* TIAA-CREF: Teachers Insurance and Annuity Association-College
Retirement Equities Fund
** NACD: Nacional Association of Corporate Directors
*** NYSE: New York Stock Exchange
Fuente: European Corporate Governance Institute y elaboración propia
Tabla 3.2. Códigos e Informes de Buen Gobierno analizados en el trabajo
PAÍS
AÑO
1998
ESPAÑA
2003
2006
NOMBRE DEL INFORME
PERSONA
INSTITUCIÓN
RESPONSABLE
Código de Buen Gobierno: Informe
Manuel Olivencia Ruiz
Olivencia
Informe Aldama
Enrique Aldama y Miñón
Código Unificado sobre Buen
Manuel Conthe Gutiérrez
Gobierno:Informe Conthe
1995
Informe Vienot I
1999
Informe Vienot II
Marc Vienot
El Gobierno Corporativo de las
AFEP-MEDEF*
sociedades cotizadas
* AFEP-MEDEF: Association Française des Entreprises PrivésMouvement des Entreprises de France
Informe Cadbury (Los Aspectos
Financeiros
del
Gobierno Adrian Cadbury
Corporativo)
Informe Greenbury (Grupo de
Estudios sobre la Remuneración de Richard Greenbury
los Directivos)
Código Hampel
Ronnie Hampel
FRANCIA
2003
REINO
UNIDO
1992
1995
1998
Marc Vienot
9
2006
2008
2000
2006
ALEMANIA
2007
2008
2004
BÉLGICA
2005
2008
1977
HOLANDA
2003
2008
2003
EE.UU.
2008
1999
OCDE*
2004
2000
2000
EUROPA
2002
IOSCO*
2002
Código Combinado sobre Gobierno
Corporativo
Código Combinado sobre Gobierno
Corporativo (revisado 2008)
Reglas de Gobierno Corporativo
para las sociedades alemanas
cotizadas
Enmienda al Código de Gobierno
Corporativo Alemán – Código
Cromme
Enmienda al Código de Gobierno
Corporativo Alemán – Código
Cromme
Enmienda al Código de Gobierno
Corporativo Alemán – Código
Cromme
Código
Belga
de
Gobierno
Corporativo (Código Lippens)
Código
Buysse:
Gobierno
Corporativo para compañías nocotizadas
El Código Belga sobre Gobierno
Corporativo (borrador para 2009)
Informe y Recomendaciones Peters
sobre Gobierno Corporativo en
Holanda
El Código Holandés de Gobierno
Corporativo (Código Tabaksblat)
Financial
Council
Financial
Council
Reporting
Reporting
Theodor Baums
Maurice Lippens
Baron Buysse
Maurice Lippens
J.F.M. Peters
Morris Tabaksblat
Comisión presidida por J.
Frijns
Final NYSE Corporate Governance New
York
Stock
Rules
Exchange (NYSE)
Principios clave para reforzar el National Association of
Gobierno Corporativo de las Corporate
Directors
compañías cotizadas en USA
(NACD)
Principios de Gobierno Corporativo
OCDE
de la OCDE
Principios de Gobierno Corporativo
OCDE
de la OCDE
* OCDE: Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico
Principios y Recomendaciones de
EASD
EASD*
Guía sobre Gobierno Corporativo
Euroshareholders
de Euroshareholders 2000
Report of High Level Group of
Company Law Experts on a
Jaap Winter
Modern Regulatory Frame work for
Company Law in Europe
* EASD: European Association of Securities Dealers
Declaración de Principios:
IOSCO
Dutch Corporate Governance Code
10
- Principles for Ongoing
Disclosure
and
Material
Development reporting by Listed
Entities
Principles
of
Auditor
Independence and the Role of
Corporate
Governance
in
MoNitoring
and
Auditor’s
Independence
Principles
for
Auditor
Oversight
* IOSCO: International Organization
Commissions
Of
Securities
Fuente: European Corporate Governance Institute y elaboración propia.
3.2. ANÁLISIS COMPARATIVO
La mayoría de los Códigos sobre Buen Gobierno tratan aspectos similares, centrándose
por ejemplo en las funciones de los Consejos de Administración, en la composición de
los órganos de gobierno, en la existencia o no de otras Comisiones especiales de apoyo
al Consejo, etc., lo cual puede ser lógico ya que el objetivo de todos ellos es
compartido: mejorar el gobierno corporativo de las organizaciones así como la
transparencia en estas cuestiones. En muchos de los casos se observa que las
recomendaciones son similares en los distintos países aunque no necesariamente
coincidentes. Por ello, a continuación se expone una comparativa de aquellos apartados
que se consideran centrales o de mayor relevancia en la elaboración de estos Códigos,
mostrando el tratamiento que realiza cada uno de los países sobre ellos, profundizando
con mayor detalle en el caso español. Los puntos que se han analizado han sido
seleccionados por ser comunes a la mayoría de los códigos así como por ser cuestiones
que se han considerado trascendentes en el análisis del gobierno corporativo. En la tabla
3.3. se indican cada uno de los aspectos evaluados [4]:
Tabla 3.3. Aspectos analizados en cada uno de los Informes
ASPECTO ANALIZADO
Voluntariedad versus Obligatoriedad
de las Recomendaciones o Normativas
tanto en cumplimiento como en
información
OBSERVACIONES
Se observa que en la mayoría de los
casos
el
seguimiento
de
las
recomendaciones es voluntario siendo
obligatorio, no obstante, informar de
ello,
indicando
el
grado
de
cumplimiento o no de las medidas
propuestas, aplicándose por tanto el
11
Organizaciones a las que se dirige
Principales funciones asignadas al
Consejo de Administración
Composición
Administración
del
Consejo
Comisiones especiales de apoyo al
Consejo de Administración
Presidente versus CEO
Retribuciones de los Consejeros
Auditores externos
Participación en otros Consejos
principio denominado comply or
explain
Se comprueba que en la mayoría de las
ocasiones los Códigos se dirigen a las
compañías cotizadas, aunque en algunos
casos se introducen también algunas
excepciones y/o ampliaciones
Respecto a este apartado trataremos de
exponer las responsabilidades más
relevantes que cada uno de los Códigos
otorga a sus Consejos
Para analizar este punto se han tenido
en cuenta el número total de
Consejeros, el número o porcentaje de
Consejeros externos tanto dominicales
como independientes, así como el
tratamiento otorgado a la diversidad de
género en los Códigos
Muchos de los Informes sobre Gobierno
Corporativo recomiendan la creación de
diversas Comisiones delegadas de los
Consejos, por lo que resulta interesante
analizar los diversos tipos de
comisiones creadas, sus funciones, su
composición...
Tras el análisis comparativo se observa
que no existe un claro consenso sobre la
preferencia por la separación o unión de
las funciones de los máximos
responsables de la sociedad (Presidente
y CEO). A pesar de ello, los Códigos
sobre Buen Gobierno sí suelen
reflexionar
sobre
este
dilema
decantándose en ocasiones por una de
las dos opciones.
Tanto
las
políticas
retributivas
aplicadas, como la composición de las
remuneraciones
ofrecidas
o
la
transparencia informativa de estos
aspectos, son elementos incluidos en
muchas de las recomendaciones sobre
Gobierno Corporativo y que merecen
especial atención
Para garantizar la independencia de las
firmas auditoras, algunos Informes
introducen recomendaciones sobre el
tipo de relaciones que debe mantener la
empresa con sus auditores, atendiendo a
los honorarios pagados, los servicios de
no-auditoría recibidos, etc.
Los
Consejeros
deben
poder
desempeñar su cargo sin que otro tipo
de obligaciones o responsabilidades
12
profesionales se lo impida; por lo que
en ocasiones los Códigos aconsejan
limitar el número de Consejos de otras
empresas en los que puede participar un
Consejero para mantener aseguradas su
lealtad e independencia.
Fuente: Elaboración Propia
A continuación pasamos a tratar cada uno de los puntos anteriores con mayor
detenimiento. Para su desarrollo se ha optado en primer lugar por comentar las
recomendaciones de cada uno de los tres Códigos españoles sobre estas cuestiones,
comparándolos con los Códigos sobre Buen Gobierno más actuales vigentes en el resto
de países analizados. Asimismo se incluye una tabla resumen al final de cada uno de los
puntos analizados para facilitar su compresión.
3.2.1. Voluntariedad versus Obligatoriedad de las Recomendaciones o Normativas:
cumplimiento e información
En este apartado trataremos de analizar si las pautas establecidas en los distintos
Códigos se considera que son de carácter voluntario u obligatorio. Asimismo, en
algunos casos observaremos que no se exige el cumplimiento de las propuestas de los
Códigos pero sin embargo sí que se exige que se informe sobre el grado de seguimiento
de las recomendaciones.
Comenzaremos con el caso español, observando el tratamiento de este punto en los tres
Informes elaborados. Tanto en el Informe Olivencia, como en el Informe Aldama como
en el Informe Conthe, se propone una adopción voluntaria de las medidas propuestas,
recomendando su seguimiento, pero dejando en último término la elección en manos de
las compañías. Consideran que cada empresa es libre de adoptar aquellas medidas que
considere más adecuadas sin tener que existir ninguna regulación que obligue al
respecto. Sin embargo, respecto al tratamiento de la publicidad de dicha información, ha
surgido alguna modificación entre los Códigos. Inicialmente, el Informe Olivencia
aconsejaba a las empresas la publicación de aquella información referente a las prácticas
de Buen Gobierno de las compañías, pero sin establecer un formato concreto al
respecto. Esta información no llegó a hacerse muy extensiva en los mercados, a la vez
13
que no resultaba comparable ya que cada compañía ofrecía información diferente y en
formatos variados. Por ello, para evitar estas incidencias, el Informe Aldama sugirió
encarecidamente que la información suministrada a los mercados fuera “transmitida de
forma equitativa y simétrica”, a través de un documento que podría adoptar la
denominación de “Informe Anual de Gobierno Corporativo”. Dicha sugerencia se vio
reforzada formalmente con la ley 26/2003 del Mercado de Valores, en la cual en su
artículo 116 se exige la publicación de un Informe anual en el que se informe sobre el
“grado de seguimiento de las recomendaciones de Gobierno Corporativo, o, en su caso,
la explicación de la falta de seguimiento de dichas recomendaciones”; es decir, no se
obliga al cumplimiento de las recomendaciones, pero sí a su publicidad e información,
lo cual hace referencia al conocido principio anglosajón comply or explain, es decir,
cumplir o explicar. Asimismo, se establece un modelo predeterminado para evitar la
heterogeneidad informativa (el Informe Anual de Gobierno Corporativo, IAGC). Por
esta razón, tras la entrada en vigor de la legislación anterior, todas las compañías que
cumplan los requisitos establecidos deben publicar dicho IAGC independientemente de
que lo recomienden o no los Códigos de Buen Gobierno. A pesar de ello, el reciente
Código Conthe hace referencia explícita al principio de cumplir o explicar.
Para el caso francés, tanto en este punto como en cada uno de los siguientes, se van a
tener en cuenta en primer lugar las recomendaciones establecidas por el Informe Vienot
de 1999, ya que en cierto modo recoge y amplía las del anterior Informe Vienot de
1995, completando el análisis con el último Informe sobre Gobierno Corporativo en el
ámbito francés, denominado “El Gobierno Corporativo de las sociedades cotizadas” de
2003, que es el resultado de la consolidación de los Informes anteriores de 1995, 1999 y
2002. No obstante, en algunos casos también se hará referencia a las Recomendaciones
sobre el Gobierno de la Empresa propuestas por la Association Française de la Gestion
Financière (AFG) publicadas en 2008. Por un lado, respecto a la obligatoriedad o no
relativa al cumplimento de cada uno de los puntos indicados en el Código de buenas
prácticas francés, al igual que en el caso español, se habla de “recomendaciones” por lo
que su carácter es voluntario, ya que se considera que una compañía puede ser muy
diferente del resto, por lo que no tendría sentido establecer unas pautas comunes
obligatorias. No obstante, sí se obliga a la presentación de un Informe Anual en el cual
se haga constar de manera precisa el seguimiento de las recomendaciones de 1995, 1999
y 2002, así como las del último Código de 2003, justificando aquellos puntos que no se
14
hayan aplicado. Aunque en el Informe no se hace referencia a ello, este planteamiento
se corresponde con el mencionado principio de “cumplir o explicar”.
En el caso del Reino Unido, se han tenido en cuenta los Informes Cadbury 1992,
Greenbury 1995 y Hampel 1998, así como el Código Combinado sobre Gobierno
Corporativo de 2006 y la revisión del mismo realizada en 2008. Dado que el Código de
2006 trata de aunar las recomendaciones de los anteriores, haremos principalmente
referencia a él y a su actual revisión de 2008. Así, respecto a la obligatoriedad sobre el
cumplimiento de las recomendaciones establecidas, el Código Combinado de 2006 y su
versión de 2008, indican que el Código no es un conjunto rígido de reglas sino que es
una guía de carácter voluntario, puesto que existe gran diversidad entre las compañías y
no se pueden establecer unas reglas comunes a todas ellas. Sin embargo, también indica
que las compañías deberán informar sobre la aplicación de las recomendaciones
adoptadas, así como justificar el no-cumplimiento de aquellas recomendaciones
propuestas que no se hayan aplicado (“comply or explain”).
En el ámbito alemán, se ha tomado como referencia de estudio el documento sobre las
Reglas de Gobierno Corporativo para las sociedades alemanas cotizadas, formulado en
2000 bajo la dirección de Theodor Baums, así como las nuevas versiones redactadas en
2006, 2007 y 2008 [5] sobre el Código Alemán de Gobierno Corporativo (ampliación
del Código Cromme de 2002) [6]. En el Código del año 2000 no se indica expresamente
la obligatoriedad o no de la aplicación de los puntos tratados en él, ya que simplemente
se menciona que las reglas establecidas en el Código deben servir como una guía de
ayuda a las compañías, por lo que podríamos deducir que se trata de un conjunto de
recomendaciones de carácter voluntario. Del mismo modo se sugiere que se informe de
su aceptación, grado de cumplimiento, ajustes realizados, etc. en el correspondiente
Informe Anual. Sin embargo, en las versiones del Código de 2006, 2007 y 2008, se
establecen dos niveles en sus disposiciones, ya que se diferencia claramente entre
aquellos apartados que son “recomendaciones” y aquellos que son “sugerencias”.
Respecto a las recomendaciones, en el caso de que las empresas no las cumplan,
deberán informar de ello en su Informe Anual; mientras que las entidades pueden
divergir de las sugerencias sin tener que declararlo expresamente. No obstante, de
ambos argumentos se desprende que el carácter es voluntario respecto al cumplimiento.
15
El siguiente Código analizado es el procedente de Bélgica, correspondiente al Código
Belga de Gobierno Corporativo de 2004 bajo la dirección de Maurice Lippens, al ser
más actual que sus predecesores pertenecientes a 1998. No obstante, también se han
tenido en cuenta las recomendaciones incluidas en el borrador del Código Belga de
Gobierno Corporativo previsto para 2009. En primer lugar, el Código Lippens de 2004
señala que las indicaciones establecidas en dicho Código son recomendaciones cuyo
cumplimiento se sugiere pero no se exige. Por esta razón, se indica que en el Informe
anual se debería incluir un capítulo relativo a Gobierno Corporativo donde se señale el
grado de seguimiento de las medidas de Gobierno Corporativo adoptadas, así como la
justificación de las posibles desviaciones existentes, lo cual coincidiría con el principio
que hemos denominado “cumplir o explicar” [7]. Asimismo, el borrador para el Código
Belga de 2009 mantiene el mismo enfoque, apostando por el sistema “comply or
explain”. Por otro lado, también se han analizado las recomendaciones enunciadas en el
Código Buysse de 2005 para sociedades no cotizadas, a las cuales se sugiere que
incluyan en un Informe sobre Gobierno Corporativo las actuaciones en dicha materia
que hayan realizado o aplicado cada año.
Para el caso holandés, el estudio se ha centrado en el análisis del Código sobre
Gobierno Corporativo de 2003, también denominado Tabaksblat Code, documento que
amplía las “Forty Recommendations” enunciadas en el Informe Peters de 1997, y en el
reciente Código Holandés de Gobierno Corporativo publicado en 2008. Ambos Códigos
establecen una serie de provisiones, sobre las cuales, las compañías tienen plena libertad
para adoptarlas o no, pero informando en el Informe Anual oportunamente sobre su
aplicación o justificando su no-cumplimiento (comply or explain). En este sentido, el
Código de 2008 indica que los principios contenidos en el mismo son provisiones sobre
buenas prácticas que se espera que cumplan las compañías, o en caso contrario,
justifiquen los motivos de su no-cumplimiento.
Fuera ya del entorno europeo, pero debido a su gran trascendencia como potencia
mundial, comentaremos algunas de las recomendaciones establecidas en Estados
Unidos (EE.UU.). Para ello nos basaremos principalmente en las Reglas de Gobierno
Corporativo de 2003 introducidas por New York Stock Exchange (NYSE) y aprobadas
por la SEC (Securities and Exchange Commission) en dicho año, así como en el
reciente conjunto de Principios elaborados por la National Association of Corporate
16
Directors (NACD) y publicados en 2008. Hay que tener en cuenta que en los EE.UU.
las cuestiones de Gobierno Corporativo cuentan con un carácter más compulsivo,
siendo muestra de ello la “Sarbanes-Oxley Act de 2002” orientada a temas de Buen
Gobierno de las compañías americanas y cuyo seguimiento es obligatorio. En este
sentido por ejemplo, se indica en uno de sus apartados que la NYSE puede aplicar
sanciones a aquellas compañías que no cumplan los standards fijados; asimismo, los
CEOs de cada sociedad cotizada deberán certificar a la NYSE cada año que no tienen
conocimiento de ninguna violación por parte de la empresa de los standards establecidos
sobre Gobierno Corporativo o informar de ello en el caso de que se produjera algún
punto de no-cumplimiento, etc. También se exige a las compañías cotizadas que
adopten un Código de conducta y ética para los directores, gestores y empleados,
supervisando que no existen desviaciones del mismo y que desarrollen sus propias
políticas incluyendo cuestiones relativas a conflictos de intereses, confidencialidad,
trato justo, protección y uso apropiado de los activos de la compañía, cumplimiento con
leyes, reglas y regulaciones, etc.
Por otro lado también se incluye una referencia a las compañías no-americanas, a las
cuales se les exige que informen en líneas generales sobre aquellas prácticas de
Gobierno Corporativo relevantes, que difieran de las recomendaciones seguidas por las
compañías domésticas que se encuentran bajo la regulación de los standards de NYSE.
Por su parte, los Principios de la NACD de 2008, reconocen que no existe una
estructura de gobierno que sea apropiada para todas las organizaciones, por lo que
estaría refiriéndose en cierto modo a la voluntariedad de la aplicación de ciertos
principios. Asimismo, la NACD anima a que los consejos consideren estos Principios y
los tengan en cuenta en sus estructuras de gobierno, pero no los impone [8]. También
cabe destacar las reflexiones que se incluyen en estos Principios sobre la importancia de
la transparencia. La NACD considera que informar al Consejo sobre las prácticas que se
han adoptado y adaptado, es más importante que la adopción automática de un conjunto
de buenas prácticas generales. Considera que los Consejos que explican sus prácticas
deberían ser recompensados y no penalizados por adaptar las buenas prácticas a sus
propias necesidades.
Tras analizar los Informes y Códigos elaborados a nivel nacional, comentamos también
las recomendaciones establecidas a nivel europeo e internacional. Para ello incluiremos
17
las recomendaciones propuestas por la OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo
Económico),
IOSCO
(International
Organization
of
Securities
Commissions), EASD (European Association of Securities Dealers), etc. Hay que tener
en cuenta, que la mayoría de las recomendaciones establecidas por estas instituciones
supranacionales, suelen contar con un carácter más general puesto que engloban a un
conjunto de países y regiones de muy diverso tipo, y quizás no ofrecen pautas de
actuación tan concretas como los Códigos nacionales anteriores.
Comenzaremos en este sentido con las recomendaciones enunciadas por la OCDE,
analizando tanto sus Principios para el gobierno de las sociedades de 1999 como sus
Principios de Gobierno Corporativo de 2004, aunque centrándonos en estos últimos.
Respecto a la obligatoriedad o no en su aplicación, en ambos casos se comenta que las
normas establecidas son no vinculantes, por lo que queda puesto de manifiesto su
carácter voluntario, ya que como su ámbito de actuación es muy amplio y cada país
puede mostrar rasgos y características muy distintas, se considera aconsejable que cada
región adopte las medidas que considere más oportunas. También se aconseja a los
estados la formulación de Códigos y normas en materia de Gobierno Corporativo, pero
se señala que deberían ser de carácter voluntario sin alcanzar rango de ley o reglamento.
Sin embargo, se indica la necesidad y obligatoriedad de informar sobre las prácticas de
Gobierno Corporativo adoptadas por cada compañía, basándose en el conocido
principio de “cumplir o explicar”. También manifiestan esta tendencia las
recomendaciones establecidas por “Euroshareholders” [9] en el año 2000, denominadas
“Euroshareholders Corporate Governance Guidelines 2000” y basadas en los Principios
enunciados por la OCDE, ya que a pesar de que no se hace referencia directa a ello en el
texto, tras su lectura se puede deducir que cuentan con un carácter de voluntariedad,
puesto que se trata de recomendaciones. Asimismo, en los Principios y
Recomendaciones sobre Gobierno Corporativo enunciados por la EASD en el año 2000,
se indica que se espera que la mayoría de las compañías se adhieran a ellos, señalando
que no pretenden ser una regulación exhaustiva, sino meras recomendaciones de
aplicación voluntaria, aunque se sugiere que se informe oportunamente si existen
desviaciones de los principios enunciados.
Por su parte, los principios enunciados por IOSCO en 2002 remarcan principalmente la
obligación de informar sobre determinados puntos que se considera que son
18
“información material”, es decir, aquélla que es clave para las decisiones de los distintos
inversores, incidiendo notablemente en la importancia de informar y comunicar. De
nuevo, en todos estos informes y principios se está haciendo referencia a la
voluntariedad en su aplicación, acompañada del principio internacional “comply or
explain”. Por último, el Informe titulado “Report of the High Level Group of Company
Law Experts on a Modern Regulatory Framework for Company Law in Europe”
realizado por un grupo de trabajo de la Unión Europea en noviembre de 2002, ofrece
diversas sugerencias y recomendaciones en su capítulo destinado al Gobierno
Corporativo, por lo que el carácter del mismo es de voluntariedad. Como en otros
Informes, la base de su aplicación es el principio “comply or explain”, ya que se exige
la elaboración de un Informe Anual de Gobierno Corporativo (IAGC) en el cual las
compañías indiquen cuál es el seguimiento de las normativas o Códigos sobre Buen
Gobierno a nivel nacional o internacional que siguen, así como su grado de
cumplimiento, especificando aquellas recomendaciones sobre las cuales existen
desviaciones.
Tabla 3.4. Voluntariedad versus obligatoriedad de los Códigos de Buen Gobierno
VOLUNTARIEDAD VS. OBLIGATORIEDAD
PAÍS
INFORME
Olivencia 1998
ESPAÑA
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
REINO UNIDO
ALEMANIA
BÉLGICA
Gobierno
Corporativo de las
Sociedades
Cotizadas 2003
Código Combinado
2006 y 2008
Código
de
Gobierno
Corporativo
Alemán 2006, 2007
y 2008
Código
Lippens
2004 y Borrador
Código Belga 2009
VOLUNTARIEDAD
SI – “cumplir
explicar”
SI – “cumplir
explicar”
SI – “cumplir
explicar”
PUBLICIDAD
INFORMACIÓN
o SI – Formato no
homogéneo
o
IAGC
o
SI – “cumplir
explicar”
o
SI – “cumplir
explicar”
o
SI
SI
Recomendaciones:
“cumplir
o
explicar”
/
Sugerencias:
no
necesario informar
SI
SI – “cumplir
explicar”
IAGC
o
SI
19
HOLANDA
EE.UU.
OCDE
EASD
EUROSHAREHO
LDERS
IOSCO
UNIÓN
EUROPEA
Código
Buysse
2005
Código Tabaksblat
2003 y Código de
Gobierno
Corporativo
de
2008
Reglas de Gobierno
Corporativo NYSE
2003
Principios
clave
para reforzar el
Gobierno
Corporativo de las
compañías
cotizadas
de
EE.UU. de 2008
Principios
de
Gobierno
Corporativo 2004
Principios
y
Recomendaciones
de
Gobierno
Corporativo 2000
Guía de Gobierno
Corporativo 2000
Declaración
de
Principios 2002
Grupo de Trabajo
2002
SI
SI
SI – “cumplir
explicar”
NO: ciertos
obligatorios
o
puntos
SI
SI
SI
SI
SI – “cumplir
explicar”
o
SI – “cumplir
explicar”
o
SI
SI
SI
No se comentada
nada al respecto
SI
SI
SI – “cumplir
explicar”
o
IAGC
Fuente: Elaboración propia
3.2.2. Organizaciones a las que se dirige
En líneas generales todos los Códigos van dirigidos principalmente a las sociedades
cotizadas en cada uno de los mercados de origen, pero en algunos de ellos se pueden
encontrar ligeras matizaciones.
En este sentido en España, el Código Olivencia comenta que se orienta a las sociedades
cotizadas españolas y en especial a aquellas compañías que cuentan con un porcentaje
mayoritario de acciones de libre circulación en su capital social. Sin embargo, el
posterior Informe Aldama indica que se dirige en primer lugar a las sociedades
cotizadas en los mercados de capitales, pero aclara que sus recomendaciones también
20
podrían extenderse a otras sociedades que acudan al mercado primario de valores
(mercado de emisiones) aunque luego no coticen en un mercado secundario. Por su
parte, el actual Informe Conthe declara que se dirige a la totalidad de sociedades
cotizadas, independientemente de su tamaño, aunque reconoce que algunas de las
recomendaciones pueden resultar poco apropiadas o excesivas para entidades de menor
escala, pero indica que en este caso simplemente será necesario que comenten la
justificación del no-seguimiento (basándose en el principio de “cumplir o explicar”).
En línea con el argumento anterior se muestra el Informe Vienot 1999 orientado a las
sociedades cotizadas francesas, en el cual se indica claramente que su ámbito de
aplicación es generalizado a todas las entidades, las cuales decidirán hasta qué punto
aplican las sugerencias del Código. Como complemento a esta recomendación, el
Código de 2003 francés indica que se dirige principalmente a las sociedades cotizadas
de organización monista con Consejo de Administración, ya que son la estructura
adoptada de forma más general por las entidades francesas, pero recomienda que otras
sociedades, también adopten las recomendaciones enunciadas en el Código
adaptándolas a sus características propias.
Asimismo, el Código Hampel se orienta a la totalidad de compañías cotizadas
independientemente de su tamaño, aunque sí que se comenta que el tratamiento de las
organizaciones más pequeñas debería ser más flexible. En la misma línea el Código
Combinado de 2006 y 2008 se refiere principalmente a las compañías cotizadas, aunque
indica que pueden existir algunas excepciones debido a los rasgos propios de algunas
entidades como puede ser el caso de las pequeñas sociedades cotizadas, las compañías
pertenecientes al índice FTSE 350 (Financial Times Stock Exchange 350), las
sociedades de inversión... a las cuales puede no afectarle el cumplimiento de alguno de
los apartados de los Códigos.
Por su parte, el Código alemán (tanto el Código del año 2000 como las versiones
actualizadas de 2006, 2007 y 2008) así como el Código Belga Lippens de 2004 y el
Borrador del Código para 2009, se dirigen principalmente a las empresas cotizadas, sin
incluir ninguna reflexión explícita sobre el tamaño de las compañías, como sí se hace en
otros informes. No obstante, desde la publicación del Código Alemán de 2006 se anima
a que las compañías no cotizadas también tengan en cuenta el seguimiento del mismo.
21
Por otro lado, el borrador para el nuevo Código Belga de 2009, indica que tanto las
pequeñas compañías, como las más jóvenes, o compañías de inversión… pueden
considerar que algunas de las provisiones del Código no se adaptan a sus estructuras
particulares, por lo que se recomienda en estos casos que sean las propias entidades las
que determinen qué aspectos se adaptan mejor a ellas, y expliquen los motivos de sus
decisiones en el capítulo de su Informe Anual referente a Gobierno Corporativo.
También, es interesante comentar que en el año 2005 se elaboraron en Bélgica una serie
de recomendaciones dirigidas a sociedades no cotizadas en Bolsa, el “Código Buysse”,
que suponen una novedad al dirigirse exclusivamente a las sociedades no cotizadas [10].
Por su parte, el Código holandés de 2003 se dirige a las compañías cotizadas, señalando
que no se aplica a los fondos de inversión ya que los considera como meros productos
financieros. Asimismo, el Código de 2008 indica su aplicación a todas las compañías
admitidas a negociación en mercados regulados, dejando fuera de aplicación a ciertas
compañías de inversión así como a instituciones de inversión colectiva al tratarlas como
productos financieros.
Con relación a las reglas de Gobierno Corporativo de 2003 de NYSE, en principio su
aplicación va dirigida a todas las compañías cotizadas en el índice americano, las cuales
deben cumplir los estándares fijados, pero se aclara que algunas de las provisiones
incluidas no se aplicarán a ciertas sociedades. Para ello incluye un detallado listado con
los apartados que no son de aplicación para ciertas entidades. También se dirige a
compañías foráneas, a las cuales se les permite el seguimiento de las prácticas
procedentes de sus países de origen, siempre y cuando se informe de aquellos puntos en
los cuales existan discrepancias con la normativa americana. Por su parte, los Principios
de la NACD de 2008 se dirigen en primer lugar a los miembros de dicha asociación,
directores corporativos, pero no obstante, en su carta de presentación, también se dirige
a líderes corporativos, reguladores, inversores, gestores, etc., con el objetivo de reforzar
el buen gobierno en las compañías cotizadas de EE.UU. Asimismo, como su propio
nombre indica, estos Principios se orientan a las sociedades cotizadas.
Debido a su ámbito más general, los Principios introducidos por la OCDE (tanto los de
1999 como los del año 2004) van dirigidos tanto a los países miembros como a los nomiembros, apuntando que cada uno adaptará las medidas propuestas del modo que
22
considere más oportuno. Aunque estos principios se centran principalmente en
sociedades con cotización oficial, tanto financieras como no-financieras, también se
añade que pueden ser de aplicación a otras sociedades no cotizadas. No obstante, dichos
principios se dirigen no sólo a empresas, sino que van destinados a responsables
políticos, inversores, Bolsas de valores, empresas y otras partes interesadas en cualquier
parte del mundo. Del mismo modo, las recomendaciones introducidas por la EASD se
dirigen a compañías, inversores, mercados de capitales... de todo el ámbito europeo. Por
su parte, el Informe realizado por el grupo de trabajo de la Unión Europea en 2002, se
destina principalmente a las compañías cotizadas del ámbito europeo. Indica que al
menos las compañías cotizadas tanto en mercados regulados como no-regulados,
deberían seguir las recomendaciones propuestas, pudiendo hacerse extensivas asimismo
a otro tipo de compañías. A diferencia de los casos anteriores, en los principios
introducidos por Euroshareholders, no se hace referencia explícita a las compañías u
organismos a los que se dirigen sus recomendaciones. Por extensión, se podría suponer
que deben dirigirse a compañías cotizadas (por la referencia de los accionistas) y a nivel
europeo. Por último, los Principios enunciados por IOSCO en 2002 se dirigen a todas
las sociedades cotizadas en mercados de capitales, quedando fuera de su alcance tanto
las sociedades no cotizadas como los planes de inversión colectiva.
Tabla 3.5. Organizaciones a las que se dirigen los Códigos
PAÍS
INFORME
Olivencia 1998
ESPAÑA
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
Gobierno Corporativo de
las Sociedades Cotizadas
2003
REINO
UNIDO
Código Combinado 2006 y
2008
ALEMANIA
Código
de
Gobierno
Corporativo Alemán 2006 y
2007
ORGANIZACIONES A LAS QUE SE
DIRIGE
Sociedades cotizadas y en especial
aquellas con mayoría de acciones de
libre circulación
Sociedades cotizadas pero también
compañías del mercado primario
aunque no coticen
Sociedades cotizadas
Principalmente sociedades cotizadas de
organización monista, pero también se
recomienda aplicación a sociedades
anónimas con sistema dual y a
sociedades en comandita por acciones
Sociedades cotizadas, aunque se
incluyen excepciones de algunos puntos
para algunas compañías
Sociedades cotizadas, aunque también
se recomienda el seguimiento a las no
cotizadas
23
Código Lippens 2004 y
Sociedades cotizadas, aunque también
Borrador Código Belga
BÉLGICA
podría aplicarse a otras compañías
2009
Código Buysse 2005
Sociedades no cotizadas
Sociedades cotizadas. No aplicación a
Código Tabaksblat 2003 /
HOLANDA
fondos de inversión / compañías de
Código Holandés 2008
inversión
Sociedades cotizadas, aunque incluye
Reglas
de
Gobierno
excepciones de algunos puntos para
Corporativo NYSE 2003
algunas compañías
Principios
clave
para
EE.UU.
reforzar
el
Gobierno Sociedades cotizadas, aunque también
Corporativo
de
las se dirige a reguladores, inversores,
compañías cotizadas de gestores...
EE.UU. de 2008
Responsables políticos, Inversores,
Bolsas de Valores, Empresas y otras
partes interesadas tanto de los países
Principios de Gobierno miembros de la OCDE como de los noOCDE
Corporativo 2004
miembros. Principalmente para las
sociedades cotizadas, pero también
pueden servir de guía para las nocotizadas
Principios
y
Compañías, Inversores, mercados de
EASD
Recomendaciones
de
capitales… de ámbito europeo
Gobierno Corporativo 2000
No se hace referencia explícita a ello,
de
Gobierno
EUROSHARE Guía
aunque podría suponerse que se dirige a
HOLDERS
Corporativo 2000
las sociedades cotizadas europeas
Sociedades cotizadas. Se excluyen las
Declaración de Principios
IOSCO
sociedades no-cotizadas y los planes de
2002
inversión colectiva
Sociedades cotizadas tanto en mercados
regulados como no-regulados. También
UNIÓN
Grupo de Trabajo 2002
EUROPEA
recomendaciones extensivas a otro tipo
de compañías
Fuente: Elaboración propia
3.2.3. Principales funciones y responsabilidades asignadas al Consejo de
Administración
En este apartado trataremos de hacer un breve repaso a las diferentes funciones
asignadas al Consejo de Administración en cada uno de los Códigos analizados, las
cuales se recogen de forma resumida en la tabla 3.6.
24
En el contexto español, el Informe Olivencia destaca como función primordial del
Consejo la del control de la gestión, es decir, engloba aquellas tareas de supervisión y
control dirigidas a orientar la política de la compañía, controlar las instancias de gestión
y servir de enlace con los accionistas, materializándose en un listado de
responsabilidades que el Código denomina como “indelegables”. Por su parte, el
Informe Aldama no propone un listado con las diferentes funciones del Consejo de
Administración, sino que en términos generales comenta que este órgano debe velar por
la supervivencia de la empresa a largo plazo, persiguiendo los intereses generales de la
organización. También remarca que es responsabilidad del Consejo la elaboración de un
Informe Anual de Gobierno Corporativo, o establecer el contenido de la información
que se debe dar a conocer en la página web de la empresa. Al igual que el Informe
Olivencia, el Código Conthe habla de la función general de supervisión del Consejo y
de sus tres responsabilidades indelegables (responsabilidad estratégica, responsabilidad
de vigilancia y responsabilidad de comunicación). Sin embargo a diferencia de sus
predecesores (Olivencia y Aldama), el Código Conthe incorpora un amplio listado más
exhaustivo de las competencias a desarrollar por el Consejo.
Asimismo, para el caso francés, el Código de 2003 establece una cuádruple función para
el Consejo de Administración, la cual consiste en definir la estrategia de la compañía;
designar a las personas encargadas de gestionar la empresa según la estrategia
enunciada y el modo de organización; controlar la gestión; y velar por la calidad de la
información proporcionada a los accionistas y a los mercados. [11]
Por otro lado, el Código Hampel indica que el Consejo de Administración es el órgano
responsable de la dirección y control pero no establece una lista exhaustiva de tareas.
No obstante, como ampliación del anterior, el Código Combinado de 2006 establece un
listado de funciones del Consejo entre las que se encuentran: liderar la compañía con
prudencia y control efectivo, establecer los objetivos estratégicos, asegurar que los
recursos financieros y humanos necesarios están disponibles, revisar la performance de
la gestión, etc. Por su parte, la versión de 2008, mantiene el listado anterior y remarca
que el papel principal del Consejo es el de proporcionar liderazgo a la compañía en un
marco de prudencia y control efectivo que permita valorar y gestionar los riesgos.
25
Respecto a los órganos de gobierno de las sociedades alemanas, encontramos una
peculiaridad en comparación con la organización de otros países. En el caso de las
compañías germanas, en lugar de existir el denominado Consejo de Administración,
existen dos órganos complementarios denominados “Management Board” y
“Supervisory Board”. El primero de ellos, que corresponde al Consejo de Gestión o
Junta Directiva, es el encargado de la implementación de la estrategia y responsable de
asegurar el cumplimiento con los requerimientos legales existentes. También, es el
encargado de informar sobre todos los sucesos novedosos que puedan modificar el
precio de los valores de la compañía. Por su parte el Consejo de Supervisión o de
Vigilancia es el encargado de ofrecer Consejo y controlar al Consejo Gestor así como
evaluar la consecución de los objetivos corporativos a largo plazo. Conjuntamente
ambos órganos deben informar anualmente sobre los asuntos de Gobierno Corporativo
en un “Informe sobre el Gobierno Corporativo”. También en el caso holandés, la
estructura organizativa está formada mayoritariamente por un sistema dual, en el cual
existe un Consejo Gestor y un Consejo Supervisor. Las compañías también pueden
optar por una estructura unificada en la que un único Consejo contenga tanto Consejeros
ejecutivos como directores supervisores que serán no-ejecutivos, pero existen pocas
empresas que elijan esta opción. Como responsabilidades del Consejo de Gestión, el
Tabaksblat Code establece que es el encargado de la gestión de la compañía,
responsable de la consecución de los objetivos, estrategias y resultados de la entidad.
También deberá proporcionar al Consejo Supervisor la información suficiente para que
éste ejerza sus obligaciones y es el responsable del cumplimiento de la legislación
vigente, así como de la gestión de riesgos. El Consejo Supervisor, por su parte, es el
encargado de supervisar las políticas de gestión del Consejo Gestor así como
proporcionarle el apoyo y Consejo necesario. Asimismo se detalla que tanto el Consejo
de Gestión como el Consejo Supervisor son los responsables de la estructura de
Gobierno Corporativo de la compañía y del cumplimiento del presente Código. En una
línea similar, el Código de Gobierno Corporativo de 2008, señala que tanto el Consejo
Gestor como el Supervisor tienen la responsabilidad general de velar por los intereses
de todas las partes implicadas, con el objetivo de asegurar la continuidad de la
compañía.
Los Códigos belgas ofrecen varias indicaciones sobre cuál es la misión del Consejo de
Administración [12]. En primer lugar indican que es el responsable de conseguir el
26
éxito de la compañía a largo plazo pero que sus responsabilidades concretas deberían
ser fijadas por cada entidad. Se propone que el Consejo sea el responsable de la
supervisión y control, revisando los sistemas internos de control, supervisando los
resultados de la auditoría externa, la performance de los gestores ejecutivos... Por su
parte, el Código Buysse, establece algunas recomendaciones especiales para aquellas
sociedades que hayan elegido la forma jurídica de sociedad anónima, indicando que el
Consejo debe ser el encargado de la toma de decisiones, el nombramiento de los
administradores delegados, los planes de sucesión, etc. Asimismo se aconseja que se
diferencien las funciones del Consejo de aquellas de la Asamblea General, del Comité
directivo y de las de gestión.
Por su parte, los Principios dela NACD de 2008 de EE.UU., indican que el Consejo es
el mecanismo encargado de la dirección de la compañía cuyo objetivo debe ser la
creación a largo plazo de valor para la entidad. Asimismo, lista una serie de funciones y
responsabilidades de este órgano entre las que se encuentran la selección de los
ejecutivos, el control de la performance, la supervisión de la estrategia y los riesgos de
la compañía, garantizar la transparencia de la información, etc.
Respecto a la forma adoptada por el Consejo, las recomendaciones de la OCDE no
abogan por ningún modelo organizativo en concreto, ya que se entiende que no existe
un modelo único de Gobierno Corporativo, por ello se dirigen tanto a sociedades con un
sistema dual (compuesto por un Consejo de Administración y un Consejo Supervisor)
como a sociedades con un único Consejo. En relación con las funciones del Consejo, se
incluye un listado con las principales responsabilidades de las cuales debe hacerse cargo
dicho órgano rector como son por ejemplo: el control de las prácticas de Gobierno de la
sociedad; la selección, la retribución, el control, la sustitución y sucesión de los
directivos; la transparencia en la información, etc. Por su lado, las recomendaciones de
la EASD indican que el Consejo debe encargarse de los temas relacionados con los
objetivos, estrategia, riesgos, inversiones, presupuestos, Gobierno Corporativo,
performance, nombramiento, selección y sucesión, etc. Por otra parte, Euroshareholders
diferencia las responsabilidades por tipo de Consejero, señalando que el Consejo
(principalmente en la figura de los Consejeros ejecutivos) es el responsable de la gestión
de la compañía, definiendo sus objetivos, estrategias, políticas a seguir... así como
informar oportunamente a los accionistas; mientras que los Consejeros no-ejecutivos
27
son los encargados de la supervisión de las políticas de gestión, del control de los
miembros ejecutivos del Consejo, de asegurar la calidad de los mismos, así como
proporcionar consejo y apoyo a los agentes ejecutivos. Por último, el grupo de trabajo
de la Unión Europea de 2002, otorga a los Consejos de las compañías la responsabilidad
sobre los temas de Gobierno Corporativo de las sociedades que dirigen, así como sobre
los estados financieros de la compañía, considerando que también es responsabilidad
del Consejo informar sobre los sistemas de gestión de riesgos de la compañía, los planes
de inversión y estrategias, etc.
Tabla 3.6. Funciones y Responsabilidades del Consejo de Administración
PAÍS
PRINCIPALES
CONSEJO
INFORME
Olivencia 1998
ESPAÑA
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
Gobierno Corporativo
de
las
Sociedades
Cotizadas 2003
REINO
UNIDO
Código
Combinado
2006 y 2008
ALEMANIA
Código de Gobierno
Corporativo
Alemán
2006 y 2007
BÉLGICA
Código Lippens 2004 y
Borrador del Código de
2009
Código Buysse 2005
HOLANDA
Código
Tabaksblat
2003 y Código de 2008
EE.UU.
Reglas de
Corporativo
2003
FUNCIONES
DEL
Supervisión y control de la gestión
Velar por la supervivencia de la empresa
a largo
Supervisión: responsabilidad estratégica,
de vigilancia y de comunicación
Cuádruple función: definir estrategia,
designar gestores, controlar la gestión y
velar por la calidad de la información
suministrada
Liderar la compañía, establecer objetivos,
revisar performance, etc.
Management Board: implementar la
estrategia,
cumplimiento
de
requerimientos legales, informar sobre
desarrollo del negocio…
Supervisory Board: ofrecer consejo y
controlar al Consejo Gestor, evaluando la
consecución de los objetivos corporativos
Responsable de la supervisión y control y
de definir la estrategia y los niveles de
riesgos aceptados
Toma de decisiones, nombramiento de los
administradores delegados…
Management Board: gestión de la
compañía, cumplimiento de la legislación,
gestión de riesgos…
Supervisory Board: supervisar las
políticas de gestión y proporcionar apoyo
y consejo
Gobierno
NYSE No se detallan
28
Es el encargado de dirigir la compañía
con el objetivo de maximizar la creación
de valor a largo plazo. Asimismo,
selecciona a los ejecutivos, controla la
performance, supervisa la estrategia y
riesgos, etc.
Control de prácticas de gobierno,
Principios de Gobierno selección, retribución, control, sustitución
OCDE
Corporativo 2004
y sucesión de directivos, transparencia de
la información, revisión de la estrategia…
Principios
y
Responsable de los objetivos, estrategia,
Recomendaciones de
EASD
riesgos,
inversiones,
presupuestos,
Gobierno Corporativo
gobierno corporativo, performance, etc.
2000
Consejeros
ejecutivos:
gestión,
información, definición de objetivos,
de Gobierno
EUROSHARE Guía
estrategias…
HOLDERS
Corporativo 2000
Consejeros no-ejecutivos: supervisión y
control, asegurar la calidad, aconsejar…
Declaración
de
IOSCO
No se detallan
Principios 2002
Responsabilidad
sobre
gobierno
UNIÓN
Grupo de Trabajo 2002 corporativo,
estados
financieros,
EUROPEA
información…
Principios clave para
reforzar el Gobierno
Corporativo de las
compañías cotizadas en
USA
Fuente: Elaboración propia
3.2.4. Composición Consejo Administración
En la mayoría de los Códigos analizados se incluye alguna recomendación o exigencia
relativa a la composición de los Consejos de Administración. En este apartado haremos
referencia principalmente al número total de Consejeros que componen el Consejo, al
número o porcentaje de Consejeros externos tanto dominicales como independientes, así
como al tratamiento de la diversidad de género en la composición del Consejo.
Respecto al número total de integrantes del Consejo, el Informe Olivencia considera que
es difícil establecer un número apropiado de Consejeros ya que puede variar en función
de las características propias de cada organización, pero sin embargo estima que el
tamaño adecuado podría encontrarse entre 5 y 15 miembros, de forma que se garantice
un mínimo de participantes a la hora de tomar decisiones, pero que no se encuentre
sobredimensionado para facilitar su efectividad y cohesión. Por otro lado se recomienda
que los Consejeros externos (tanto dominicales como independientes) [13] representen
una mayoría frente a los Consejeros ejecutivos. Asimismo, la proporción entre
29
dominicales e independientes debería responder a la relación existente entre el capital
integrado por paquetes accionariales significativos y el resto. No obstante, en este
Código no se hace referencia a la composición entre hombres y mujeres. Por su parte,
las recomendaciones del Informe Aldama en estos puntos son más generales que las
anteriores, indicando que el Consejo deberá tener un número razonable de miembros
que asegure su operatividad, pero no establece un tamaño concreto. Respecto al
porcentaje de Consejeros externos, sigue las recomendaciones de Olivencia señalando
que es aconsejable una mayoría de Consejeros externos, y dentro de éstos, una
participación significativa de los independientes pero atendiendo a la estructura del
capital. Tampoco se indica ninguna referencia respecto al reparto entre hombres y
mujeres. Con relación al número total de integrantes del Consejo, el Informe Conthe (al
igual que el anterior Informe Olivencia) aconseja una dimensión del Consejo entre 5 y
15 miembros, para fomentar la eficacia del mismo y la participación de sus integrantes.
Asimismo, se recomienda que el porcentaje de Consejeros externos sea mayoritario,
pero siempre respetando la estructura de capital de la sociedad, de forma que la
distribución entre dominicales e independientes refleje la relación entre el capital
representado en el Consejo por los accionistas significativos y el capital flotante, aunque
se indica que los Consejeros independientes deberían representar al menos un tercio del
total de Consejeros. Como elemento novedoso, el Informe Conthe dedica un apartado a
la diversidad de género donde se sugiere que en el caso de que una organización cuente
con un número escaso o nulo de consejeras, deberá explicar los motivos y las iniciativas
implantadas para evitar esta situación, intentando apoyar la incorporación del colectivo
femenino a los órganos de administración.
El Informe de 2003 francés, recomienda que cada organización adopte la forma de
Consejo que más le convenga, aunque remarca la importancia de incorporar Consejeros
independientes. En este sentido aconseja que el número de miembros independientes en
el Consejo de Administración sea la mitad en aquellas sociedades con capital disperso
en las que no existen accionistas de control y de al menos un tercio en el resto, tal y
como se indicaba en Vienot 1999. Por su parte, las Recomendaciones sobre gobierno de
la empresa de la AFG de 2008, recomiendan que al menos un tercio del Consejo esté
compuesto por miembros que denomina “libres de intereses”, es decir, aquellos que no
puedan encontrarse en una situación de conflicto de intereses. Como rasgo distintivo en
estas recomendaciones destaca el hecho de que se recomienda que exista cierta
30
diversidad en el consejo, tanto en lo que se refiere a formación, nacionalidad, como
equilibrio entre hombres y mujeres, etc., aspecto que no se trata en los previos Códigos
de Gobierno Corporativo franceses.
En la misma línea que los Códigos anteriores, el Código Combinado de 2006 y 2008
destaca el papel de los Consejeros no-ejecutivos, e indica que el Consejo debe reunir a
los miembros que considere necesarios según el tipo de entidad de la que se trate,
teniendo en cuenta que debe existir un número suficiente tanto de Consejeros ejecutivos
como no-ejecutivos. Ambas versiones establecen que excepto para pequeñas compañías,
al menos la mitad del Consejo deberían ser Consejeros no-ejecutivos independientes;
mientras que en sociedades pequeñas deberían existir al menos dos Consejeros
independientes. La versión de 2008, resalta la idea de adoptar una estructura equilibrada
entre ejecutivo y no ejecutivos, de forma que ninguna persona o grupo pueda dominar el
proceso de toma de decisiones del Consejo.
Respecto a la composición y estructura del Consejo, en el Código Belga de Lippens de
2004 así como en el Borrador de 2008, aunque no se propone ningún número
determinado de Consejeros para que formen parte del Consejo, se sugiere que éste sea
lo suficientemente pequeño para que la toma de decisiones sea eficaz, pero a su vez lo
suficientemente grande para que la variedad de sus miembros aporte experiencia y
conocimientos. Respecto a la proporción de consejeros, se aconseja que al menos la
mitad del Consejo esté formado por no-ejecutivos y que al menos tres de éstos sean
independientes [14]. Asimismo se aconseja que el Consejo realice una evaluación sobre
su tamaño, composición, funcionamiento..., al menos cada dos o tres años. Como
novedad, el borrador del Código Belga previsto para 2009, señala que el Consejo deberá
prestar atención a cuestiones como la responsabilidad social corporativa y la diversidad,
incluyendo en este caso la diversidad de género.
En el ámbito alemán, se observa que los Códigos no mantienen las denominaciones
establecidas en otros Informes correspondientes a Consejero ejecutivo, Consejero noejecutivo, Consejero dominical, o Consejero independiente. Uno de los motivos puede
residir en el hecho de que la estructura establecida en las entidades alemanas no
corresponde con la aplicada en otros países, ya que la estructura dual de Consejo de
Gestión y Consejo de Supervisión es característica del país germano. La única mención
31
que se hace en relación con los miembros del Consejo de Gestión, es al indicar que
deberán perseguir el interés de la compañía y no su propio beneficio personal. Por su
parte, respecto al Consejo de Supervisión sí que se establece que debe estar formado por
un número suficiente de miembros independientes (aquellos que no tengan un relación
con la entidad) para garantizar la independencia y el control. Asimismo, las versiones
del Código de 2006, 2007 y 2008 completan las orientaciones anteriores indicando que
en el Consejo de Vigilancia al menos un tercio (si la empresa es de 500 trabajadores) o
la mitad (si tiene 2000 empleados) de sus miembros deberán ser representantes de los
trabajadores y se recomienda la participación de independientes en el mismo.
En una línea similar, el Código Tabaksblat y el Código de Gobierno Corporativo de
2008 holandés [15], incluyen recomendaciones relativas a los miembros del Consejo
Supervisor y del Consejo Gestor. Respecto a los primeros, se indica que todos los
miembros del Consejo Supervisor, con la excepción de no más de uno, deberían ser
independientes. También se establece que al menos un miembro del Consejo
Supervisor, debería ser un experto financiero, es decir, con conocimientos y experiencia
suficiente en el área. En el caso de que la compañía haya optado por la estructura
unificada (“one-tier management structure”), la proporción de miembros entre los
Consejeros ejecutivos y no-ejecutivos deberá ser aquella que permita a estos últimos
desarrollar sus funciones de supervisión con independencia, recomendándose que la
mayoría de los agentes sean Consejeros no-ejecutivos e independientes. En esta
situación de estructura unificada, el presidente del Consejo no debería ser ni haber sido
Consejero ejecutivo. Asimismo, en estructuras one-tier, se recomienda que el Consejo
de Gestión esté formado por no-ejecutivos y por consejeros independientes.
Aunque las reglas americanas no establecen indicaciones sobre las funciones del
Consejo, sí que incluyen alguna recomendación relativa al papel de los Consejeros
independientes. Se establece que las compañías cotizadas deberán tener mayoría de
Consejeros independientes, ya que es un modo de incrementar la calidad del Consejo y
disminuir la posibilidad de conflictos de intereses. Para ello, se establecen algunas
pautas para determinar cuándo se puede considerar que un agente es independiente o no.
Por su parte, los Principios de la NACD de 2008, asumen que las compañías cotizadas
americanas poseen una mayoría de consejeros independientes, por lo que no realizan
ninguna recomendación a este respecto.
32
En los Principios de la OCDE, no se establece una composición determinada para los
Consejos, pero sí se recomienda que se designe un número suficiente de miembros noejecutivos, para garantizar un cierto grado de independencia en el proceso organizativo
de las compañías. También se señala que deberían favorecerse mecanismos para
reforzar la participación de los empleados en sus compañías, a través por ejemplo de la
representación de los trabajadores en el Consejo, los Comités de empresa, la figura del
defensor del empleado, etc. Las recomendaciones de la EASD siguen esta misma línea,
indicando que tanto el Consejo como sus Comisiones delegadas, deberán incluir una
composición equilibrada de forma que ninguno de sus miembros esté en posición de un
poder ilimitado. Por ello debería formar parte de los órganos de gobierno, un número
suficiente de agentes independientes de la gestión (no-ejecutivos), que garantice la
imparcialidad en la toma de decisiones. Por su parte, Euroshareholders considera que
tanto en los Consejos duales como en los unificados, una cierta proporción de
Consejeros deberían mantenerse independientes y a su vez ser elegidos por la asamblea
general, de modo que los accionistas puedan participar en su elección y nombramiento.
También en el Informe realizado sobre la normativa europea en 2002, se resalta la
importancia de la existencia de los Consejeros no-ejecutivos, independientemente de la
estructura organizativa elegida por la sociedad (one-tier/two-tier), sobre todo en
aquellas compañías en las que el accionariado está muy disperso, ya que estos
Consejeros no-ejecutivos se encargarán de supervisar y controlar la gestión de la
empresa. Aunque el grupo de trabajo no expresa una composición determinada de los
órganos de gobierno, sí considera que se debe promover la figura de los Consejeros noejecutivos, especialmente los independientes.
Tabla 3.7. Composición del Consejo de Administración
COMPOSICIÓN DEL CONSEJO
PAÍS
INFORME
ESPAÑA
Olivencia
1998
%
EJECUTIVOS,
EXTERNOS
E GÉNERO
INDEPENDIENTES
Mayoría de externos
sobre ejecutivos. La
relación
entre
Entre 5 y
dominicales
e NO
15
independientes
debe
corresponderse con la
estructura de capital
TAMAÑO
33
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
REINO
UNIDO
ALEMANI
A
BÉLGICA
Mayoría de externos
sobre ejecutivos. La
relación
entre
Número
dominicales
e
razonable
independientes
debe
corresponderse con la
estructura de capital
Mayoría de externos
sobre ejecutivos. La
relación
entre
dominicales
e
Entre 5 y independientes
debe
15
corresponderse con la
estructura de capital. Al
menos un tercio de los
consejeros deberían ser
independientes
Gobierno
Corporativo
de
las No
detalla
Sociedades
Cotizadas
2003
NO
SÍ: apoyo
explícito al
colectivo
femenino
Independientes deben ser
al menos la mitad en las
se
sociedades de capital NO [16]
disperso y un tercio en el
resto
Al menos la mitad
deberían
ser
Código
independientes.
En
Número
Combinado
sociedades pequeñas al
suficiente
2006 y 2008
menos dos consejeros
deberían
ser
independientes
Consejo de Supervisión
formado por un número
suficiente de consejeros
Código
de
independientes. Si la
Gobierno
empresa es
de 500
Corporativo
No
se trabajadores, al menos un
Alemán
detalla
tercio
deberían
ser
2006, 2007 y
representantes de los
2008
empleados. Si la empresa
es de 2000 trabajadores,
la proporción será de la
mitad
Al menos la mitad del
Código
Número
Consejo deben ser noLippens 2004 suficiente
ejecutivos y al menos 3
de éstos independientes
Al menos la mitad del
Borrador
Número
Consejo deben ser noCódigo 2009 suficiente
ejecutivos y al menos 3
de éstos independientes
Simplemente se aconseja
Código
No
se
la participación de noBuysse 2005 detalla
ejecutivos independientes
NO
NO
NO
SI [17]
NO
34
HOLANDA
EE.UU.
OCDE
EASD
EUROSHA
REHOLDE
RS
IOSCO
UNIÓN
EUROPEA
Código
Tabaksblat
2003
y
No
Código
de
detalla
Gobierno
Corporativo
de 2008
Reglas
de
Gobierno
Corporativo
NYSE 2003
Principios
clave
para
reforzar
el
Gobierno
Corporativo
de
las
compañías
cotizadas en
USA
Principios de
Gobierno
Corporativo
2004
Principios y
Recomendaci
ones
de
Gobierno
Corporativo
2000
Guía
de
Gobierno
Corporativo
2000
Declaración
de Principios
2002
Miembros del Consejo
Supervisor: deberían ser
independientes (con la
excepción de no más de
se
uno). Si se opta por una NO [18]
estructura unificada, la
mayoría de los consejeros
deberían
ser
independientes
No
detalla
se Mayoría de consejeros
NO
independientes
No
detalla
se Mayoría
consejeros
NO
independientes
No
detalla
se Número suficiente de noNO
ejecutivos
No
detalla
se Número suficiente
independientes
No
detalla
se
No
detalla
se
Grupo
de No
Trabajo 2002 detalla
de
NO
Se aconseja mantener
cierta proporción de NO
independientes
No se detalla
NO
Se aconseja que existe un
equilibrio
entre
los
se ejecutivos
y
noNO
ejecutivos, resaltando la
importancia de estos
últimos
Fuente: Elaboración Propia
35
3.2.5. Comisiones especiales de apoyo al Consejo de Administración
Como se puede observar al revisar los diversos Códigos sobre Buen Gobierno, en
muchos de ellos se propone la constitución de diferentes Comisiones de apoyo,
especializadas en una serie de tareas como complemento del trabajo realizado por los
Consejos. En
este sentido, consideramos
que es
interesante
analizar qué
recomendaciones existen al respecto, indicando las Comisiones que se proponen, las
funciones asignadas a las mismas, su composición, etc.
Así, el Informe Olivencia denomina a estas Comisiones como órganos consultivos e
informativos considerándolas Comisiones delegadas de control. Se aconseja que al
menos existan dos de ellas, una dedicada a las funciones de Auditoría y Cumplimiento y
otra para los asuntos de Nombramientos y Retribuciones, aunque pueden establecerse
también por separado. Respecto a su composición, se recomienda que estén compuestas
exclusivamente por Consejeros externos, manteniendo el porcentaje de dominicales e
independientes que exista en el Consejo y que estén formadas al menos por tres
miembros. Con el Informe Aldama se incorporan algunas diferencias. Por un lado se
habla también de la Comisión de Auditoría y Control [19] y de la de Nombramientos y
Retribuciones pero se incluye la Comisión de Estrategia e Inversiones. En relación a la
composición de las mismas, se indica que los miembros deberían ser Consejeros
externos manteniendo la proporcionalidad existente en el Consejo entre dominicales e
independientes para las Comisiones de Auditoría y Control y de Nombramientos y
Retribuciones, pero sin embargo para la Comisión de Estrategia e Inversiones se amplía
la posibilidad de incluir tanto Consejeros ejecutivos como externos. Por otro lado, en el
Código Conthe, se comenta que además de la Comisión de Auditoría exigida por ley,
sería apropiado crear una o dos Comisiones encargadas de las funciones de
Nombramientos y Retribuciones, compuestas por un mínimo de tres Consejeros
externos.
De forma similar, el Informe Vienot 1995 recomienda la formación de un Comité de
Selección, un Comité de Remuneración y un Comité de Cuentas, como órganos de
apoyo del Consejo, indicando para cada uno de ellos una serie de recomendaciones
sobre la composición y las funciones designadas a los mismos. Por su parte, las
recomendaciones de 2003 simplemente realizan ciertas matizaciones a las orientaciones
36
impulsadas por el primer Código francés. De una forma más precisa se muestra la AFG
en sus Recomendaciones sobre el gobierno de la empresa, al recomendar la creación de
al menos tres comités distintos: un comité de auditoría, un comité de selección y un
comité de remuneraciones. Asimismo, recomienda que tanto el comité de selección
como el de auditoría estén compuestos al menos por un tercio de miembros de “libre
interés”, mientras que para la comisión de remuneración se estima deseable que tanto su
Presidente como una mayoría de sus miembros estén libres de intereses.
Igualmente, a lo largo de la lectura tanto del Código Hampel como del Código
Combinado, se recomienda la formación de la Comisión de Nombramientos, la
Comisión de Remuneración y la Comisión de Auditoría, como comisiones de apoyo al
Consejo de Administración, señalando ciertas recomendaciones sobre su estructura y
composición. La versión del Código Combinado de 2008, no incorpora directamente un
listado de las comisiones que se recomienda que se generen como apoyo al Consejo,
pero sí que destaca el papel de las mismas a lo largo de las recomendaciones, haciendo
especial hincapié en la Comisión de Nombramientos, en la Comisión de
Remuneraciones y en la Comisión de Auditoría, indicando algunas recomendaciones
sobre su composición y responsabilidades.
También coincide en la propuesta de estas tres comisiones el Código Lippens de 2004 y
el Borrador del Código para 2009, señalando que deben estar formadas al menos por
tres miembros. Asimismo, el borrador del Código Belga para 2009 especifica las
funciones y composición recomendada para cada una de las comisiones. Por su parte, el
Código belga Buysse de las sociedades no cotizadas también recomienda la creación de
Comisiones delegadas. En este caso se mencionan la Comisión de auditoría, la
Comisión de nombramiento, la Comisión de remuneración y la Comisión estratégica,
aunque simplemente se enumeran.
También las reglas de Gobierno Corporativo de 2003 de NYSE y los Principios de la
NACD de 2008, exigen la formación de tres Comisiones en el seno de las sociedades
cotizadas: la Comisión de Nombramiento o de Gobierno Corporativo, la Comisión de
Remuneración y la Comisión de Auditoría siendo preferible que estén formadas por
consejeros independientes.
37
En el caso alemán, el establecimiento de estas Comisiones de apoyo depende del
Consejo Supervisor. En este sentido el Código alemán de 2000 estableció la creación de
varias comisiones: la Comisión General, la Comisión de Cuentas y Auditoría, la
Comisión de Personal, la Comisión de Nombramientos, la Comisión de Riesgo de
Mercado y de Crédito y la Comisión de Mediación, pero el Informe de 2006
simplemente indica en términos generales que el Consejo de Vigilancia constituirá las
Comisiones que considere oportunas para tratar los temas relacionados con la estrategia
de la empresa, la remuneración de los miembros de la Junta Directiva, las inversiones y
financiaciones... Por otro lado, en la versión de 2007, se presta especial atención a la
Comisión de Auditoría, encargada de los temas relacionados con la rendición de
cuentas, la gestión de riesgos, el control del auditor externo... Por su parte, la última
revisión de 2008, recomienda que el Consejo de Vigilancia forme además de la
Comisión de Auditoría, un Comité de Candidatura, constituido exclusivamente por
representantes de los accionistas.
El Código Holandés de 2003 y el de 2008 indican que si en una organización con
estructura dual el Consejo Supervisor está formado por más de cuatro miembros, es
aconsejable formar entre sus miembros, una Comisión de auditoría, una Comisión de
remuneración y una Comisión de selección, recomendándose que como máximo exista
en cada una de estas comisiones un miembro que no sea independiente (Código de
2008). Por otro lado, en el Código de 2003 se señala que si se tratara de un sistema
“one-tier”, sería recomendable que las Comisiones estuvieran formadas exclusivamente
por miembros del Consejo de Administración no-ejecutivos.
En las recomendaciones de la OCDE se indica que en el caso de que se creen
Comisiones de apoyo (como la Comisión de Auditoría o de Ética, la Comisión
Retributiva o la Comisión de Nombramientos) su mandato, composición y
procedimientos de trabajo deberán ser fijados y comunicados por los correspondientes
Consejos. También se indica que deberán estar compuestas por un número mínimo de
miembros no-ejecutivos o exclusivamente por ellos. También en las normas de la EASD
se introduce la posibilidad de formar Comisiones delegadas, las cuales deberán estar
constituidas por una mayoría de miembros independientes y presididas por un miembro
no-ejecutivo, especificando que en las Comisiones de auditoría y remuneración dicho
presidente debería ser también independiente. También el grupo de trabajo sobre
38
legislación europea en 2002 aconseja la creación de diversas Comisiones en el seno de
la empresa, especializadas en las funciones de nombramiento, remuneración y auditoría,
recomendando que dichos Comités estén compuestos por Consejeros no-ejecutivos que
en su mayoría sean independientes. Al contrario que en los casos anteriores,
Euroshareholders sólo hace referencia a la creación de una Comisión responsable de los
temas relativos a las remuneraciones de los Consejeros. Asimismo, los Principios de
IOSCO se detienen principalmente en la Comisión de auditoría, cuya función es
garantizar la independencia del auditor externo y controlar las relaciones con el mismo.
Tabla 3.8. Comisiones de apoyo al Consejo de Administración
COMISIONES DELEGADAS DEL CONSEJO
PAÍS
INFORME
Olivencia
1998
ESPAÑA
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
Gobierno
Corporativo
de
las
Sociedades
Cotizadas
2003
REINO
UNIDO
Código
Combinado
2006 y 2008
COMISIONES
Comisión
Auditoría
Cumplimiento
Comisión
Nombramientos
Retribuciones
Comisión
Auditoría
Cumplimiento
Comisión
Nombramientos
Retribuciones,
además
de
Comisión
Estrategia
Inversiones
Comisión
Auditoría,
Comisión(es)
Nombramientos
Retribuciones
COMPOSICIÓN
de
y
y
de
y
Al menos 3 miembros.
Compuestas exclusivamente
por externos, manteniendo el
porcentaje de dominicales e
independientes del Consejo
de
y
y Consejeros externos deben
de mantener la proporción del
y Consejo, excepto en la
Comisión de Estrategia e
la Inversiones que incluirá
de también ejecutivos
e
de
Mínimo 3 consejeros externos
de con el Presidente como
y independiente
Mayoría
de
miembros
independientes sin que exista
Comisión
de
ningún mandatario social.
Selección,
de
Para la Comisión de Cuentas
Remuneración y de
se establece que dos tercios
Cuentas
de
la
misma
sean
independientes
Comisión
de
Mayoría independientes
Nombramientos
Comisión
de
Al menos 3 independientes ó
Remuneración y de
2 si la empresa es pequeña
Auditoría
39
Comisiones
especiales
para
estrategia,
remuneraciones…,
así como Comisión
de Auditoría
Se recomienda que
el
Consejo
de
Código
de
Vigilancia forme
Gobierno
una Comisión de
Corporativo
Auditoría y un
Alemán 2008
Comité
de
Candidatura.
Código
de
Gobierno
Corporativo
Alemán 2006
y 2007
ALEMANIA
BÉLGICA
HOLANDA
EE.UU.
OCDE
Código
Lippens 2004
y Borrador
del Código
para 2009
Comisión
Auditoría
de
Comisión
de
Nombramientos y
de Remuneración
Comisión
de
Código
Auditoría,
Buysse 2005 Nombramiento y
Remuneración
Código
Comisión
de
Tabaksblat
Auditoría,
2003
y Remuneración
y
Código 2008 Selección
Comisión
de
Nombramiento o de
Gobierno
Reglas
de
Corporativo
y
Gobierno
Comisión
de
Corporativo
Remuneración
NYSE 2003
Comisión
de
Auditoría
Principios
clave
para
reforzar
el
Gobierno
Corporativo
de
las
compañías
cotizadas en
USA
No se detalla
Para
el
Comité
de
Candidatura se recomienda
que
esté
formado
exclusivamente
por
representantes
de
los
accionistas
Exclusivamente no-ejecutivos
con
mayoría
de
independientes
Mayoritariamente
noejecutivos independientes
No se detalla
Exclusivamente no-ejecutivos
o
mayoritariamente
noejecutivos según cuál sea la
estructura del consejo.
Miembros independientes
Mínimo
3
miembros.
Necesario
garantizar
su
independencia
Comisión
de
Nombramiento o de
Gobierno
Corporativo,
Miembros independientes
Comisión
de
Remuneración
y
Comisión
de
Auditoría
Comisión
de Número mínimo de noPrincipios de
Auditoría y de ejecutivos o exclusivamente
Gobierno
Nombramientos
no-ejecutivos
Corporativo
Comisión
Mayoritariamente
2004
Retributiva
independientes
40
Principios y
Recomendaci
ones
de
EASD
Gobierno
Corporativo
2000
Guía
de
EUROSHARE Gobierno
HOLDERS
Corporativo
2000
Declaración
IOSCO
de Principios
2002
UNIÓN
EUROPEA
Comisión
Auditoría,
Nombramiento
Remuneración
de
Comisión
Remuneración
de
Comisión
Auditoría
de
y
Mayoría independientes
No se detalla
No se detalla
Comisión
de
Consejeros
no-ejecutivos
Grupo
de Nombramiento,
mayoritariamente
Trabajo 2002 Remuneración
y
independientes
Auditoría
Fuente: Elaboración Propia
3.2.6. Presidente versus CEO: separación o unión de funciones
En muchas ocasiones las distintas recomendaciones o normativas sobre Buen Gobierno
han debatido sobre la dualidad o no en los cargos de Presidente y Director Ejecutivo
(CEO), sin llegar a un consenso en las opiniones. En este aparatado se revisa el
tratamiento realizado en los distintos países a esta cuestión.
En España, el Informe Olivencia considera que no puede establecerse una pauta
generalizada ya que tanto la acumulación como la separación de cargos cuentan con
diversas ventajas e inconvenientes. Por ello, simplemente indica que en el caso de que la
empresa opte por la coincidencia de las figuras de Presidente y CEO en la misma
persona, se tomen las medidas de cautelas necesarias para evitar que el poder
acumulado en manos de un solo agente pueda resultar excesivo. Por su parte, el Informe
Aldama a pesar de exponer que muchas empresas han optado por la separación de
cargos, considera que no puede realizarse una recomendación general a favor de esta
postura, ya que dependerá de las características de cada una de las empresas, por lo que
finalmente opta por seguir la propuesta de Olivencia. Asimismo, el Informe Conthe
mantiene la misma postura que los Informes Olivencia y Aldama, no ofreciendo una
recomendación clara ni hacia la separación ni hacia la acumulación de cargos, indicando
simplemente que en el caso de que se acumulen ambos cargos sería aconsejable que se
41
adoptaran medidas de cautela como por ejemplo nombrar a un Consejero independiente
como coordinador y evaluador.
Debido a las características de la legislación francesa, ya en el Informe Vienot de 1999
se propone una reforma legislativa orientada a la introducción de la opción de poder
elegir la coincidencia o no en los cargos de Presidente y CEO, ya que hasta ese
momento la ley imponía la unificación de los cargos de Presidente y Director General
en sociedades con sistema “one-tier”, permitiendo simplemente la posibilidad de una
estructura formada por una dirección y un Consejo de supervisión. Como complemento
y resultado de las propuestas del Informe de 1999, el Código de 2003 recoge la nueva
legislación aplicada que permite a las sociedades francesas con un único Consejo de
Administración la posibilidad de separar las funciones de Presidente y Director general,
de modo que actualmente las empresas pueden elegir entre [20] la fórmula monista en la
que el Presidente y CEO coincidan en el Consejo de Administración, la fórmula monista
pero con separación de cargos o una estructura dual formada por Consejo Supervisor y
Consejo Gestor, dando libertad a que cada compañía elija el modo de organización que
mejor se adapte a sus características y necesidades. Por su parte, las Recomendaciones
sobre el gobierno de la empresa de 2008 de la AFG, se muestran más favorables hacia la
separación de poderes con una disociación entre el Presidente y el director general.
Al contrario que la postura tomada por las recomendaciones francesas, en el caso del
Código Hampel se indica que siguiendo lo establecido en Cadbury se prefiere la
separación de cargos de Presidente y CEO, para evitar una excesiva concentración de
poder en manos de una única persona. En este sentido se comenta que si una sociedad
opta por la combinación de funciones en un solo agente, el Consejo deberá justificar su
postura e informar de la situación. El Código Combinado sigue la misma orientación
que sus predecesores incidiendo en la idea de la separación de cargos y división de
responsabilidades, indicando que los cargos de Presidente y CEO no deberían
permanecer en el mismo agente, ya que como remarca la versión de 2008, “ningún
individuo debería tener ilimitados poderes de decisión”. Como novedad, las versiones
de 2006 y 2008, indican que un CEO no debería poder desarrollar el cargo de
Presidente, y en el caso de que excepcionalmente ocurriera esta situación, debería
consultarse la decisión a los accionistas principales e informar oportunamente de ello en
el Informe Anual.
42
Asimismo, tanto el Código belga de 2004 como el reciente borrador de 2008, apuestan
por una clara separación entre los cargos del Presidente (a la cabeza del Consejo) y el
Director Ejecutivo (CEO, encargado del negocio de la compañía), dejando claras las
responsabilidades de cada uno de estos agentes, pero manteniendo una estrecha relación
entre los mismos. En la misma línea, el Código Buysse recomienda fuertemente la
separación de la función del Presidente del Consejo de Administración de la del
administrador delegado (CEO).
Por su parte, en los Códigos alemanes, no aparece ninguna mención a la cuestión sobre
la unión o separación de los cargos de Presidente y CEO, lo cual puede deberse a la
estructura característica de los órganos de gobierno de las empresas alemanas. Al tener
establecidos dos Consejos al mando de la empresa, puede que ya no tenga tanto sentido
marcar las diferencias entre Presidente y CEO puesto que en cierto modo ya se da dicha
separación. En el caso del Código Holandés, tampoco se hace ninguna referencia
expresa a la separación o unificación de los cargos y funciones entre CEO y Presidente,
tal vez porque al igual que en el ámbito alemán al existir una estructura dual con
Consejo Gestor y Consejo Supervisor, la figura del CEO y del Presidente queda diluida.
Los Principios de la NACD de 2008 sí que se muestran a favor de la independencia en
la estructura de liderazgo, de forma que se considera necesario que el liderazgo del
Consejo se encuentre separado de la gestión, bien incluyendo un presidente
independiente o un director general.
En el ámbito europeo, la OCDE afirma que la separación de los cargos de Presidente y
CEO puede ser un buen modo de garantizar un cierto equilibrio de poderes en el seno
del Consejo, mejorando la objetividad e independencia en la toma de decisiones. Pero
aunque parezca inclinarse hacia dicha separación, también indica que cada compañía
puede desarrollar estructuras organizativas distintas y por tanto no pueden introducirse
reglas generales aplicables a todas ellas. Sin embargo, las recomendaciones enunciadas
por la EASD se posicionan a favor de la separación de los cargos de Presidente y CEO
en organizaciones caracterizadas por “one-tier system”, indicando que en el caso de que
se unifiquen los cargos se deberá informar de ello y justificar la decisión tomada.
43
Tabla 3.9. Presidente versus CEO: Separación o unión de funciones
PRESIDENTE VS. CEO: SEPRACIÓN O UNIÓN DE FUNCIONES
PAÍS
INFORME
SEPARACIÓNUNIFICACIÓN
Olivencia 1998
Libertad de opción
para cada empresa
Aldama 2003
Libertad de opción
para cada empresa
Conthe 2006
Libertad de opción
para cada empresa
ESPAÑA
FRANCIA
REINO
UNIDO
ALEMANIA
BÉLGICA
HOLANDA
EE.UU.
Gobierno
Corporativo de Libertad de opción
las
Sociedades para cada empresa
Cotizadas 2003
Código
Combinado 2006
y 2008
Código
de
Gobierno
Corporativo
Alemán
2006,
2007 y 2008
Código Lippens
2004 y Borrador
Código 2009
Código Buysse
2005
Código
Tabaksblat 2003
y Código 2008
Reglas
de
Gobierno
Corporativo
NYSE 2003
Separación de cargos
No se detalla
OBSERVACIONES
Si
se
elige la
unificación de cargos,
necesario establecer
medidas de cautela
Si
se
elige la
unificación de cargos,
necesario establecer
medidas de cautela
Si
se
elige la
unificación de cargos,
necesario establecer
medidas de cautela:
establecer
un
consejero
independiente como
evaluador
A través de una
reforma legislativa se
permitió
la
separación de cargos
/ Necesario informar
sobre
la
opción
elegida
Se recomienda que
un CEO no opte al
cargo de Presidente
Puede deberse a su
estructura dual
Separación de cargos
Separación de cargos
No se detalla
Puede deberse a su
estructura dual
No se detalla
44
Principios clave
para reforzar el
Gobierno
Preferencia
por
Corporativo de Separación de Cargos
las
compañías
cotizadas en USA
Se anima a adoptar
una estructura de
liderazgo
independiente
de
forma
que
el
liderazgo del consejo
sea distinto de la
gestión
Principios
de
Libertad de opción Pero se inclina por la
Gobierno
para cada empresa
separación de cargos
Corporativo 2004
Si
se
elige
Principios
y
unificación de cargos,
Recomendacione
EASD
Separación de cargos necesario justificar e
s de Gobierno
informar sobre esta
Corporativo 2000
decisión
EUROSHARE Guía de Gobierno
No se detalla
No se detalla
HOLDERS
Corporativo 2000
Declaración de
IOSCO
No se detalla
No se detalla
Principios 2002
Grupo de Trabajo
UNIÓN
No se detalla
No se detalla
EUROPEA
2002
OCDE
Fuente: Elaboración Propia
3.2.7. Retribuciones de los Consejeros
Otro de los temas que más expectación genera, es el relativo a las retribuciones de los
Consejeros de la compañía, prestando atención tanto a las políticas de retribución
ofrecidas, como a la publicidad y/o obligación de informar sobre las mismas, etc.
El Informe Olivencia aconseja que la remuneración de los Consejeros esté relacionada
con los rendimientos individuales y de la compañía, así como que sea conocida y sea
suficiente para motivar al propio Consejero pero sin resultar excesiva. Se recomienda
que una parte de la remuneración esté vinculada a los resultados de la empresa de modo
que se encuentren más alineados los intereses del Consejero con los de los accionistas.
Para todo ello se sugiere la creación de una Comisión de Retribuciones, para revisar
estas políticas. Respecto a la publicidad de las retribuciones, en este caso se recomienda
que se aplique la mayor transparencia posible, detallando en la Memoria Anual de un
modo individual y pormenorizado los conceptos que componen la retribución total. La
Comisión Aldama continúa las recomendaciones sobre publicidad establecidas por
Olivencia apoyando la publicidad de las remuneraciones individualizadas y por
conceptos. Por otro lado, afirma que se deberían ofrecer exclusivamente a los
45
Consejeros ejecutivos las remuneraciones consistentes en la entrega de acciones, de
opciones sobre acciones o referenciadas al valor de la opción. Como en otras ocasiones,
el grado de detalle establecido en el Informe Conthe supera a los otros dos Códigos
anteriores. En este caso, el Informe Conthe recomienda que se especifique la política de
retribuciones diferenciando por ejemplo los componentes fijos, los conceptos variables,
los sistemas de previsión, etc. En la misma línea que en el Informe Aldama, se aconseja
que las retribuciones mediante entrega de acciones o de opciones se limiten sólo a los
Consejeros ejecutivos. Por su parte, los Consejeros externos deberán recibir una
remuneración suficiente para retribuir su formación y dedicación pero no excesiva para
no comprometer su independencia. Respecto a la publicidad de esta información, se
recomienda que en la Memoria exista un detalle de las remuneraciones individuales y
por conceptos para cada Consejero; asimismo, se propone la realización de un Informe
sobre la política de retribuciones que pueda estar accesible para los accionistas.
Las recomendaciones francesas en el Informe Vienot de 1999 y en el Código de 2003,
indican que en el Informe Anual se incluya un capítulo sobre las remuneraciones
percibidas por los dirigentes señalando la política de remuneración de los equipos
directivos, el montante total de las remuneraciones diferenciando entre parte fija y
variable incluyendo también la remuneración individual y detallada de cada mandatario
social, así como la suma global e individual relativa a los plus de asistencia y las reglas
de reparto correspondientes. La AFG en sus Recomendaciones sobre gobierno de la
empresa de 2008, remarca la importancia de que la política de remuneración sea
transparente e indica que los dirigentes y mandatarios sociales ostenten un montante
significativo de acciones de la sociedad, de modo que sus intereses también se
relacionen con los de la compañía. Asimismo, detalla la información que debería
publicitarse sobre el sistema de remuneraciones.
Por su parte, el Código Hampel y las versiones del Código Combinado de 2006 y 2008,
establecen como lema general que las remuneraciones sean suficientes para atraer y
retener a los directivos que están a cargo de la empresa y que se relacionen con la
performance corporativa e individual, pero tal y como señala la versión de 2008, se
debe evitar pagar más de lo necesario. En cuanto a la remuneración de los no-ejecutivos,
la versión de 2006 incluye varias indicaciones: por un lado se considera que puede ser
oportuno que reciban una parte en acciones para alinear sus intereses con los de la
46
compañía y por otra parte y siguiendo las recomendaciones de Cadbury, se indica que
no sería conveniente el pago a no-ejecutivos con opciones sobre acciones debido a los
potenciales beneficios derivados de su apalancamiento. En este sentido el Código de
2006 señala que en el caso de que se ofrecieran opciones sobre acciones, esta decisión
debería aprobarse por los accionistas y además las acciones ejercidas por las opciones
deberían mantenerse por lo menos un año desde que el Consejero no-ejecutivo
abandonara el puesto en el Consejo. Por otra parte, la versión del Código Combinado de
2008 establece que una proporción de la remuneración de los ejecutivos se relacione
con la performance individual y de la compañía, mientras que para los no-ejecutivos
mantiene la preferencia por la no inclusión de opciones sobre acciones en la
remuneración de los mismos.
En el Código alemán, las políticas de remuneración difieren si se trata de los miembros
del Consejo de Gestión o del Supervisor. Para el primero de los casos, se indica que las
remuneraciones ofrecidas deberán ser las suficientes para motivar la creación de valor a
largo plazo, pudiendo incluir programas de incentivos relacionados con el valor de las
acciones o el éxito de la compañía. Asimismo, la versión del Código Alemán de 2008
indica que los elementos de remuneración monetarios deben estar formados por una
parte fija y otra variable, estando este último término formado por elementos
excepcionales o por elementos que incorporen un incentivo a largo plazo. Por otro lado,
respecto al Consejo Supervisor, en el Código de 2000 sólo se indica que la
remuneración deberá ser apropiada al nivel de responsabilidad, los logros
conseguidos.... y que deberá publicarse en las Notas a las Cuentas de la compañía, pero
no se incluye ninguna otra recomendación explícita al respecto. Sin embargo, desde la
versión del Código de 2006 se indica que los miembros del Consejo Supervisor reciban
una remuneración fija y otra basada en los logros según la buena marcha de la compañía
a largo plazo. Asimismo será necesario informar de las políticas retributivas aplicadas
de forma detallada e individualizada.
De modo similar, los Códigos belgas de 2004 y el borrador de 2008, indican que la
remuneración percibida por los Consejeros debería ser suficiente para atraer, retener y
motivar a los correspondientes directivos y Consejeros. Respecto a los no-ejecutivos, las
remuneraciones deberían tener en cuenta las responsabilidades y compromisos
adquiridos por los mismos y se recomienda que no estén relacionadas con la
47
performance de la compañía, suponemos que para garantizar su objetividad. Asimismo
se debería informar de las remuneraciones recibidas en el Informe anual. El borrador de
2008, establece que el Consejo debería preparar un Informe de Remuneración que
formara parte del capítulo sobre Gobierno Corporativo del Informe Anual. En relación
con los Consejeros ejecutivos, se aconseja que una parte de la remuneración sirva para
relacionar los intereses personales del individuo con los de la entidad, pero debería
realizarse una evaluación y revisión de los mismos. Asimismo se indica que si la
remuneración a los ejecutivos se realiza en acciones, opciones sobre acciones... debería
seguirse un criterio objetivo, teniendo que ser aprobado previamente por los accionistas,
y del mismo modo, en estos casos, los títulos no deberían ejercitarse antes de tres años
desde su entrega. También debería informarse de ello en el Informe anual indicando
detalladamente por conceptos la remuneración percibida por el CEO y por el resto de
miembros ejecutivos. Del mismo modo, el Código Buysse establece que las
remuneraciones deben ser suficientes para atraer, motivar y retener a los
administradores. En el caso de los administradores externos se recomienda que las
contraprestaciones recibidas estén relacionadas con su participación en el Consejo de
administración, de modo que se considera que los sistemas de opciones u otros
mecanismos de remuneración variable no son apropiados. También se considera
necesaria la publicación de las remuneraciones individuales de los administradores.
El Código Tabaksblat holandés de 2003 y el nuevo Código de 2008, diferencian las
recomendaciones sobre remuneraciones según el tipo de Consejo. Para el Consejo
Gestor, se recomienda que la remuneración retenga a los gestores, pudiendo optar por
una parte fija y variable. Si se elige esta modalidad, la remuneración variable deberá
estar relacionada con los logros obtenidos tanto en el corto como en el largo plazo.
También se recomienda que los niveles de remuneración se fijen en relación con la
performance, los resultados del precio de la acción, u otros indicadores del desarrollo de
la compañía. Por su parte, se aconseja que la remuneración relativa al Consejo
Supervisor no dependa de los resultados de la sociedad y que los miembros del Consejo
Supervisor no reciban vía remuneración acciones u otros derechos sobre las mismas.
Tampoco se recomienda que los miembros del Consejo de Supervisión reciban
préstamos personales, garantías, etc. Asimismo se aconseja informar sobre la política de
remuneración establecida, diferenciando los componentes fijos y variables cuando sea el
caso, los criterios de reparto, los planes de pensiones, etc.
48
Por su parte, los Principios de NACD de 2008, simplemente señalan que se tengan en
cuenta las opiniones de los accionistas en la determinación de la compensación de los
ejecutivos, a pesar de que es el Consejo el que tomará la última decisión respecto a la
retribución otorgada.
Respecto a las políticas retributivas, los Principios de la OCDE simplemente señalan la
necesidad de publicación e información de las políticas retributivas aplicadas,
proporcionando información relativa tanto sobre los propios Consejeros (sus méritos,
proceso de selección...) como sobre los esquemas retributivos (opciones sobre acciones,
sistemas de incentivos...). Por su parte, la EASD establece que la remuneración de los
Consejeros sea suficiente para atraer y retener al personal. Asimismo se indica que
deberían comunicarse las retribuciones otorgadas, al menos en términos agregados.
También Euroshareholders recomienda la necesidad de publicar información detallada y
a nivel individual de las remuneraciones percibidas tanto por los Consejeros ejecutivos
como por los no-ejecutivos [21]. Asimismo, señala que el pago a los directores
ejecutivos puede ser flexible, relacionándolo con la rentabilidad alcanzada por la
compañía, pero que en ningún caso debería exceder al doble de la parte de
remuneración fija. En este sentido, las recomendaciones sobre Gobierno Corporativo a
nivel europeo de 2002 señalan que la incorporación de un componente variable en las
remuneraciones es una alternativa posible, pero se recomienda que se acompañe de una
apropiada regulación al respecto así como de la aprobación por parte de la asamblea de
accionistas, para evitar efectos contrapuestos en lugar de la alineación de intereses.
Asimismo se considera que las remuneraciones de tipo variable dirigidas a los
Consejeros no-ejecutivos deberían aplicarse con cautela, puesto que podría dañarse su
condición de independencia.
Tabla 3.10. Retribuciones de los Consejeros
RETRIBUCIONES CONSEJEROS
PAÍS
INFORME
ESPAÑA
Olivencia 1998
COMPOSICIÓN
PUBLICIDAD
Informar
de
forma
Se recomienda que
individual
y
una parte se vincule a
pormenorizada de los
los resultados de la
conceptos que componen
empresa
la retribución total
49
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
Gobierno
Corporativo de
las Sociedades
Cotizadas 2003
REINO
UNIDO
Código
Combinado
2006 y 2008
ALEMANIA
Código
de
Gobierno
Corporativo
Alemán
2006,2007
y
2008
Código
Lippens 2004 y
borrador 2008
BÉLGICA
Código Buysse
2005
Remuneración
referenciada
a
acciones sólo para
consejeros ejecutivos
Remuneración
referenciada
a
acciones sólo para
consejeros ejecutivos
/ Remuneración de
los externos debe ser
suficiente pero no
excesiva
Se
menciona
la
existencia
de
componentes fijos y
variables, pero no se
detalla cómo debe
formarse
la
composición de las
retribuciones
Remuneraciones
relacionadas con la
performance
corporativa
e
individual / En el
caso de los noejecutivos puede ser
favorable
entregar
una parte en acciones
pero
no
sería
conveniente
en
opciones
sobre
acciones
Consejo
Gestor:
incluir remuneración
fija y variable
Consejo Supervisor:
incluir remuneración
fija y ora variable
basada en los logros
No-ejecutivos:
no
relacionar
remuneración
con
performance
Ejecutivos:
incluir
remuneración
variable para alinear
intereses
Considera que no es
apropiada
la
remuneración
variable
para
miembros externos
Información
individualizada
conceptos
y
por
Información
individualizada y por
conceptos, diferenciando
componentes
fijos,
variables…
Información
individualizada y por
conceptos, diferenciando
componentes
fijos,
variables, bonus, plus de
asistencia…
Informar con el detalle
individual
sobre
remuneraciones de los
directivos
Información
individualizada y por
conceptos, diferenciando
componentes
fijos,
variables… de forma
detallada
en
individualizada
Información detallada por
conceptos [22]
Publicar remuneraciones
individuales
50
Consejo
Gestor:
incluir parte fija y
variable relacionada
con
los
logros
Código
obtenidos a C/P y L/P
Tabaksblat
HOLANDA
2003 y Código Consejo Supervisor:
no
incluir
parte
de 2008
dependiente de los
resultados
de
la
sociedad
ni
vía
acciones
Reglas
de
Gobierno
No se detalla
Corporativo
NYSE 2003
Principios
clave
para Tener en cuenta las
EE.UU.
reforzar
el opiniones de los
Gobierno
accionistas
para
Corporativo de determinar
la
las compañías compensación de los
cotizadas
en ejecutivos
USA
Principios de
Gobierno
OCDE
No se detalla
Corporativo
2004
Principios
y
Recomendacio Remuneración debe
nes
de ser suficiente par
EASD
Gobierno
atraer y retener al
personal
Corporativo
2000
Considera que el
pago a ejecutivos
Guía
de puede ser flexible en
función
de
la
EUROSHARE Gobierno
HOLDERS
Corporativo
rentabilidad
2000
alcanzada, pero sin
exceder el doble de la
parte fija
Declaración de
IOSCO
No se detalla
Principios 2002
Las remuneraciones
variables
son
posibles,
pero
Grupo
de
UNIÓN
deberían
aplicarse
EUROPEA
Trabajo 2002
con cautela, sobre
todo en el caso de los
no-ejecutivos
Informar sobre la política
de
remuneración,
indicando
los
componentes fijos y
variables, los criterios de
reparto…
No se detalla
No se detalla
Informar sobre políticas
retributivas, esquemas de
reparto…
Comunicar retribuciones
otorgadas, al menos en
términos agregados
Informar
remuneraciones
consejeros
de
sobre
los
No se detalla
Informar detallada e
individualmente de las
remuneraciones de los
ejecutivos y no-ejecutivos
Fuente: Elaboración Propia
51
3.2.8. Auditores externos: relación con la compañía
Ya hemos comentado la necesidad y obligatoriedad marcada por la ley española sobre el
establecimiento de una Comisión de Auditoría como responsable del control y
supervisión a nivel interno de la organización. No obstante, las compañías también
cuentan con la participación de auditores externos que verifican y evalúan la buena
marcha de las empresas. Respecto a esta cuestión, las recomendaciones sobre buenas
prácticas comentan algunos puntos relativos a la independencia de los auditores, su
relación con la empresa, etc.
En primer lugar, el Informe Olivencia indica que tanto el Consejo de Administración
como la Comisión de Auditoría deben velar por la independencia de los auditores
externos controlando e informando sobre el porcentaje que representan los honorarios
procedentes de la compañía sobre el total de ingresos de la firma auditora. Se
recomienda que las empresas no contraten a aquellos auditores en los que los honorarios
recibidos de la organización representen un porcentaje significativo de los ingresos
totales del auditor (por ejemplo superior al 10%) para velar por su independencia y
objetividad. Asimismo, si la firma de auditoría presta otros servicios de consultoría o
asesoría a la empresa, ésta deberá adoptar algunas cautelas al respecto. Por su parte, el
Código Aldama indica su acuerdo con las limitaciones de los auditores establecidas en
la Ley 44/2002 [23] en su Artículo 51, donde se establecen algunos requerimientos
exigidos a los auditores externos para garantizar su independencia. También considera
que las compañías deberían establecer sistemas de control sobre las relaciones que
mantengan con las entidades auditoras que no sean la propia auditoría de cuentas. En el
caso del Informe Conthe, las recomendaciones sobre los auditores externos se incluyen
en el apartado relativo al Comité de Auditoría, donde se establece que éste será el
encargado de aquellas tareas relativas a las propuestas de selección, nombramiento,
sustitución del auditor y responsable de asegurar la independencia del auditor externo.
De forma similar al caso español, en el Informe Vienot de 1999 y en el Código de 2003
se menciona también la necesidad de establecer una relación de independencia entre los
auditores y la compañía. En este sentido se comenta por ejemplo que deberá informarse
sobre el porcentaje que representan los honorarios pagados por la compañía sobre el
52
total de ingresos de la firma auditora. Asimismo se aconseja que las compañías no
soliciten servicios de asesoría o consultoría a las firmas que auditan sus cuentas para
garantizar la independencia y objetividad de los resultados. Por su parte, las
Recomendaciones sobre gobierno de la empresa de 2008 de la AFG, muestran su
oposición a que los honorarios provenientes de los auditores por cuestiones distintas a la
auditoría sean superiores a los honorarios por cuestiones de auditoría, para velar por la
independencia de los auditores y para evitar conflictos de intereses.
De forma similar, el Código Hampel dedica un apartado de su Informe a la figura del
auditor externo, apuntando que para garantizar su independencia se considera apropiado
que el porcentaje de ingresos que una firma auditora reciba de un determinado cliente,
sea inferior al 10%. Sin embargo, el Código Combinado indica que en caso de que el
auditor externo proporcione también servicios diferentes a la auditoría, se deberá
informar sobre las medidas tomadas para garantizar la independencia y objetividad de la
relación, pero no incluye ninguna recomendación sobre el porcentaje determinado que
debe alcanzar. Asimismo, la versión de 2008 no profundiza en estas cuestiones,
indicando simplemente que la comisión de auditoría deberá encargarse de revisar y
controlar la independencia del auditor externo así como la objetividad y eficacia del
proceso de auditoría y que en el caso de que el auditor preste servicios de no auditoría a
la compañía deberá garantizarse la objetividad e independencia del mismo.
También el Código alemán de 2000 muestra interés en la necesidad de asegurar la
independencia de los auditores externos, estableciendo para ello unos márgenes que
limitan la relación de la firma auditora con la empresa [24]. Sin embargo las versiones
actualizadas del Código de 2006, 2007 y 2008 obvian estas recomendaciones, ya que en
ningún momento se hace mención a ellas, comentando únicamente que se debe
garantizar que el auditor externo sea independiente. Para ello, el Consejo de Vigilancia
o la Comisión de Auditoría deberán solicitar al auditor, una declaración de las
relaciones profesionales, financieras, personales… que tenga la firma auditora con la
compañía o sus miembros, que pudieran interferir en la independencia del auditor.
Por su parte, los Códigos belgas también hacen referencia a los auditores externos en el
apartado dedicado a la Comisión de Auditoría, puesto que ésta es la encargada de
realizar las recomendaciones oportunas al Consejo sobre la elección, reelección... de la
53
firma auditora, así como controlar la independencia de los auditores externos. No
obstante, no se establecen límites concretos a la relación entre la empresa y la firma
auditora. Simplemente se establece que la Comisión de Auditoría podrá especificar
junto al Consejo, aquellos servicios de no auditoría que puedan ser permitidos o deban
ser excluidos. Asimismo, el Informe Buysse indica que la independencia de los
auditores externos debe estar garantizada, pero no se establecen ningunas medidas
concretas ni mecanismos para ello.
De un modo similar, el Código holandés de 2003 destaca la importancia tanto de los
controles de auditoría interna como del papel del auditor externo y recomienda que
tanto la remuneración del auditor externo como la prestación de servicios de noauditoría, sean aprobadas por el Consejo Supervisor pero no introduce ninguna
recomendación respecto a las medidas que debe establecerse para garantizar la
independencia y objetividad de la relación del auditor externo con la compañía. Además
de las indicaciones anteriores, el Código holandés de Gobierno Corporativo de 2008,
establece que el Consejo Gestor junto con la Comisión de auditoría informen sobre sus
relaciones con el auditor externo al Consejo de Supervisión, planteando al mismo
tiempo cuestiones sobre la rotación del auditor externo o la posibilidad de que ofrezca a
la compañía otros servicios más allá de la auditoría.
Al hablar de la Comisión de auditoría que debe formarse en las compañías cotizadas
americanas, las recomendaciones de NYSE indican que ésta debería considerar si es
necesario que la firma auditora rote regularmente, para garantizar la independencia del
auditor. Es decir, aunque no se establece un número de años en concreto en los que una
misma firma puede auditar a una compañía, se recomienda que cada sociedad establezca
este límite para asegurar la independencia de los auditores externos.
Por su parte, la OCDE establece que se debe garantizar la independencia de los
auditores externos. Indica que algunos países establecen una serie de medidas concretas
como por ejemplo limitar el porcentaje de ingresos que el auditor recibe por servicios no
relacionados con la auditoría, establecer una determinada rotación de los auditores,
prohibir la prestación de servicios más allá de la auditoría, etc., pero la OCDE no se
inclina por ninguna medida en concreto. Asimismo, la EASD aboga también por la
independencia de los auditores externos, pero no introduce ninguna recomendación
54
concreta para garantizar la objetividad de los mismos. Por su parte, Euroshareholders
indica que los auditores deben ser independientes y se aconseja que sean elegidos en la
asamblea general, permitiendo a los accionistas que participen en dicha elección, pero
no se introduce ninguna otra referencia respecto a las relaciones que puedan existir entre
los auditores y la empresa, etc. Sin embargo, al contrario que las recomendaciones
europeas anteriores, los principios de IOSCO dedican un apartado exclusivo a la
independencia de los auditores. Consideran que es imprescindible que el auditor sea
independiente “tanto en hechos como en apariencia”. A este respecto, cada compañía
decidirá qué cualidades debe mantener el auditor para poderlo considerar independiente,
por ejemplo indicando qué tipo de relación puede mantener con la compañía a la cual
audita, qué tipo de servicios de no-auditoría puede proporcionar a sus clientes, etc., pero
sí aconseja que los miembros que forman el equipo auditor no permanezcan un excesivo
periodo en el puesto, incitando por tanto a la rotación de los auditores. De forma
similar, para el grupo de trabajo de la UE de 2002, las cuestiones relativas tanto a la
auditoría interna como externa reciben gran importancia, ya que consideran que una
buena auditoría depende tanto del auditor externo como del proceso de auditoría
interno. Respecto a la firma auditora se apunta que deberían tenerse en cuenta aspectos
como la prestación de servicios de no-auditoría a sus clientes o la rotación de los
auditores.
Tabla 3.11. Relación con auditores externos
AUDITORES EXTERNOS
PAÍS
ESPAÑA
INFORME
RELACIÓN
INDEPENDENCIA
INFORMACIÓN
OTROS
SERVICIOS
Olivencia
1998
Se
aconseja
garantizar
la
independencia de
los
auditores
externos. Por ello
se aconseja no
contratar auditores
en los que los
ingresos recibidos
de la compañía
sean superiores a
un
porcentaje
significativo (por
ejemplo el 10%)
del
total
de
ingresos del auditor
Informar sobre el
porcentaje
que
representan los
honorarios sobre
los
ingresos
totales del auditor
Controlar
con
cautela
otros
servicios prestados
de
asesoría,
consultoría…
55
Establecer sistemas
de control para las
No se detalla
No se detalla
relaciones con los
auditores
Asegurar
Conthe
independencia del No se detalla
No se detalla
2006
auditor externo
Gobierno
Informar sobre el
Corporativ
porcentaje
que Se aconseja no
Asegurar
o de las
representan los solicitar servicios
independencia del
Sociedades
honorarios sobre de consultoría o
auditor externo
Cotizadas
los
ingresos asesoría…
2003
totales del auditor
Código
Combinado
Informar si se reciben servicios distintos
No se detalla
a los de auditoría
2006
y
2008
Código de
Gobierno
Asegurar
Corporativ
No se detalla
independencia del No se detalla
o Alemán
auditor externo
2006, 2007
y 2008
Código
La Comisión de
Asegurar
Lippens
Auditoría
2004
y independencia del No se detalla
determinará
qué
auditor externo
Borrador
servicios
pueden
de 2008
ser aceptados
Código
Asegurar
No se detalla
Buysse
independencia del No se detalla
2005
auditor externo
Tanto los servicios
No se detalla. Sólo
de
no-auditoría
Código
se indica que al
como
la
Tabaksblat
menos cada 4 años
remuneración del
2003
y
No se detalla
se
valore
el
auditor, deberían
Código de
funcionamiento del
ser aprobados por
2008
auditor externo
el
Consejo
Supervisor
Asegurar
Reglas de independencia del
Gobierno
auditor externo con
Corporativ rotaciones de la No se detalla
No se detalla
o
NYSE firma auditora que
2003
establecerá
cada
compañía
Aldama
2003
FRANCIA
REINO
UNIDO
ALEMANIA
BÉLGICA
HOLANDA
EE.UU.
56
Principios
clave para
reforzar el
Gobierno
Corporativ No se detalla
o de las
compañías
cotizadas
en USA
Asegurar
Principios
independencia del
de
auditor
externo.
OCDE
Gobierno
Cada
compañía
Corporativ elegirá las medidas
o 2004
que considere más
oportunas
Principios
y
Recomenda Asegurar
EASD
ciones de independencia del
Gobierno
auditor externo
Corporativ
o 2000
Asegurar
independencia del
Guía
de
auditor
externo.
EUROSHARE Gobierno
Los
auditores
HOLDERS
Corporativ
deberán
ser
o 2000
elegidos
en la
Asamblea General
Asegurar
independencia del
auditor
externo.
Declaració
Cada
compañía
n
de
IOSCO
elegirá las medidas
Principios
más
oportunas.
2002
También
se
aconseja rotación
auditores
Se aconseja tener
Grupo de en cuenta aspectos
UNIÓN
Trabajo
como la rotación,
EUROPEA
2002
las relaciones con
la empresa…
No se detalla
No se detalla
No se detalla
No se detalla
No se detalla
No se detalla
No se detalla
No se detalla
No se detalla
Cada
sociedad
decidirá qué tipo de
servicios
pueden
recibir
No se detalla
Cada
sociedad
decidirá qué tipo de
servicios
pueden
recibir
Fuente: Elaboración Propia
57
3.2.9. Participación de Consejeros en otras sociedades
Para garantizar la máxima independencia y objetividad en la realización de sus
funciones, en muchas ocasiones se establecen límites a la participación de los
Consejeros en los Consejos o Comisiones de otras compañías.
Respecto a este apartado, el Informe Olivencia indica que al seleccionar Consejeros
independientes, no es conveniente que dichos agentes sean o hayan sido miembros
ejecutivos de otras compañías puesto que no se aconseja la existencia de “consejerías
cruzadas”. Asimismo se considera necesario que los Consejeros comuniquen cualquier
relación que mantengan con otras sociedades, puesto que dichos vínculos podrían dañar
la lealtad del Consejero hacia la empresa. Por su parte el Informe Aldama establece que
es necesario informar sobre los Consejeros cruzados o vinculados que existan en la
organización para garantizar la máxima transparencia hacia los mercados. Además,
incluye un listado con una serie de deberes de lealtad para los Consejeros que considera
imprescindibles y entre los cuales se menciona “no desempeñar cargos en empresas
competidoras de la sociedad o de su grupo”, lo cual también podría considerarse como
una participación en una compañía ajena. También el Informe Conthe recomienda a las
empresas que exijan a sus Consejeros que les informen sobre sus restantes obligaciones
profesionales ya que considera que los Consejeros deben dedicar a sus funciones el
tiempo y esfuerzo necesario para desarrollar su trabajo eficazmente. También considera
que podría ser recomendable limitar el número de Consejos en los que pueden participar
sus Consejeros pero no ofrece una cifra concreta al respecto.
En este sentido, en el caso francés se considera que la participación cruzada de
Consejeros no debería ser excesiva para mantener criterios de independencia (Vienot
1995), concretando que no debería ser superior a cinco mandatos en sociedades distintas
(Vienot 1999). Sin embargo en el Código de 2003 no se hace referencia explícita a ello.
Por su parte, la AFG no se muestra favorable a la existencia de administradores
cruzados, ya que considera que pueden representar un obstáculo a la transparencia y a la
independencia en la toma de decisiones de una sociedad. En este sentido, especifica la
posibilidad de acumular mandatos en posiciones fuera del grupo pero con un límite de
3, pudiendo establecerse el límite en 5 en el caso de administradores no ejecutivos.
58
Tampoco se incluye ninguna observación al respecto en el Código Hampel, pero sin
embargo en el Código de 2006 sí se hace una breve referencia. En primer lugar se indica
que ningún agente debería ser seleccionado para una segunda presidencia de una
compañía del FTSE 100. Asimismo, el Código Combinado en sus versiones de 2006 y
2008, establece que el Consejo no debería permitir que un Consejero ejecutivo a tiempo
completo participe en más de una dirección no-ejecutiva de una sociedad del FTSE 100
ni en la presidencia de dichas empresas, por lo que establece unos límites bastante
restrictivos en comparación con otras recomendaciones.
También se establece un límite a la participación en otras empresas para los miembros
del Consejo en las sociedades alemanas. En este sentido, aunque en el Código alemán
del año 2000 no aparece ninguna indicación al respecto, en el de 2006 sí que se
introduce alguna breve reflexión que se mantiene también en 2007 y 2008, señalando
que los miembros de la Junta Directiva de una sociedad cotizada no deberán formar
parte de más de 5 mandatos en Consejos de Vigilancia de compañías cotizadas externas
al grupo. En la misma línea, el Código belga de 2004 así como el borrador de 2008,
remarcan la importancia de la dedicación de los Consejeros a su trabajo, para lo que se
indica que los Consejeros no-ejecutivos no deberían pertenecer a más de 5 órganos de
dirección de compañías cotizadas, ya que se considera que el Consejero es necesario
que pueda dedicar tiempo suficiente a cada uno de los puestos que ocupa y si pertenece
a muchos de ellos esto no será posible. Por su parte el Código Buysse para las
sociedades no cotizadas no incluye ninguna recomendación al respecto.
El Código holandés Tabaksblat y el Código de 2008, indican que los miembros del
Consejo de Gestión no deberían formar parte de más de dos Consejos Supervisores de
otras compañías cotizadas. También se establece que un agente del Consejo Gestor no
debería presidir el Consejo Supervisor de una sociedad cotizada. Por otro lado, ambos
Códigos aconsejan que el número de Consejos de Supervisión de compañías cotizadas
en los cuales puede participar un Consejero, debería estar limitado de modo que se
garantice que el agente realiza correctamente todas sus obligaciones. En este sentido se
establece un número máximo de 5 Consejos, teniendo en cuenta que para este propósito
ser el Presidente de uno de los Consejos de Supervisión cuenta el doble.
59
En relación con este apartado, en el Código sobre Gobierno Corporativo establecido por
NYSE en 2003, simplemente se incluyen algunas sugerencias para el caso de los
miembros de la Comisión de auditoría. En este caso se indica que si un miembro de
dicha Comisión participa simultáneamente en más de tres Comisiones de auditoría de
distintas empresas cotizadas, el Consejo de la compañía debería garantizar que esta
situación no daña el desempeño del agente. Por su parte, los Principios de la NACD de
2008 señalan que los consejeros deberían poder asegurar que tienen tiempo suficiente
para asistir a las reuniones del consejo y de las comisiones correspondientes, pero no
establece ningún límite exacto ya que considera que son los propios Consejos los que
deberían limitar los compromisos de los consejeros atendiendo a sus propias
características.
En este ámbito, los Principios de la OCDE indican que deberá informarse de la
participación de los Consejeros en Consejos de otras sociedades y se aconseja limitar el
número de Consejos en los que participa un mismo agente, pero no se concreta el
número determinado ya que se considera que cada sociedad deberá evaluar si la
pertenencia de sus Consejeros a varios Consejos de distintas compañías perjudica el
rendimiento eficaz de los mismos. También las recomendaciones de la EASD indican
que los Consejeros deben contar con suficiente tiempo para ejercer las funciones
relativas a su cargo, por lo cual indirectamente implica que se limite la participación de
dichos agentes en los Consejos de otras sociedades. Asimismo, el grupo de trabajo de la
UE de 2002 indica en primer lugar que las compañías deberían informar sobre las
posiciones que ocupan sus Consejeros no-ejecutivos en los Consejos de otras
sociedades, considerando al mismo tiempo que debería limitarse el número de Consejos
en los que participan los Consejeros no-ejecutivos. No obstante, no se establece ningún
número límite de Consejos en los que se pueda participar, ya que se considera que estas
condiciones pueden variar en cada compañía que será finalmente la que limite dicha
participación.
60
Tabla 3.12. Participación de Consejeros en otras sociedades
PAÍS
INFORME
Olivencia 1998
ESPAÑA
Aldama 2003
Conthe 2006
FRANCIA
REINO UNIDO
ALEMANIA
BÉLGICA
PARTICIPACIÓN CONSEJEROS EN
OTRAS SOCIEDADES:
LIMITACIONES
No es conveniente que los consejeros
independientes sean o hayan sido
ejecutivos de otras compañías / Evitar
también las consejerías cruzadas /
Asimismo, informar de cualquier
relación de los consejeros con otras
sociedades
Informar sobre consejeros cruzados o
vinculados / Como deber de lealtad se
indica que los consejeros no deberán
desempeñar cargos en empresas
competidoras de la sociedad o de su
grupo
Consejeros deberán dedicar el tiempo y
el esfuerzo necesario para desarrollar su
trabajo eficazmente / Se recomienda
informar sobre otras obligaciones
profesionales de los consejeros /
También es recomendable limitar el
número de consejos en los que pueden
participar los consejeros
Gobierno Corporativo
de
las
Sociedades No se detalla
Cotizadas 2003
Se aconseja no reunir dos cargos de
Presidente simultáneamente / Se
recomienda también no permitir que un
Código
Combinado
consejero ejecutivo participe en más de
2006 y 2008
una dirección no-ejecutiva ni en la
presidencia de otras sociedades de
FTSE100
Los miembros de la Junta Directiva no
Código de Gobierno
deberán formar parte de más de 5
Corporativo
Alemán
mandatos en Consejos de Vigilancia de
2006, 2007 y 2008
sociedades cotizadas externas al grupo
Código Lippens 2004 y Consejeros no deberían pertenecer a
Borrador del Código de más de 5 órganos de dirección en
2009
empresas cotizadas
Código Buysse 2005
No se detalla
61
HOLANDA
Código
Tabaksblat
2003 y Código de
Gobierno Corporativo
de 2008
Reglas de
Corporativo
2003
Gobierno
NYSE
EE.UU.
Principios clave para
reforzar el Gobierno
Corporativo de las
compañías cotizadas en
USA
OCDE
EASD
EUROSHAREH
OLDERS
IOSCO
UNIÓN
EUROPEA
Principios de Gobierno
Corporativo 2004
Principios
y
Recomendaciones de
Gobierno Corporativo
2000
Guía de Gobierno
Corporativo 2000
Declaración
de
Principios 2002
Grupo de Trabajo 2002
Los miembros del Consejo Gestor no
deberían formar parte de más de 2
Consejos Supervisores / Asimismo, un
agente del Consejo Gestor no debería
presidir el Consejo Supervisor de una
empresa cotizada / Se establece un
límite máximo de 5 Consejos de
Supervisión en los que puede participar
un consejero / Ser Presidente del
Consejo Supervisor contabiliza como
doble a estos efectos
Si un miembro de la Comisión de
Auditoría participa simultáneamente en
más de 3 comisiones de auditoría de
diversas empresas, deberá garantizarse
que el desempeño del agente no se vea
perjudicado
Se indica que los consejeros deben
poder
asegurar
que
tienen
disponibilidad suficiente para asistir a
las reuniones del consejo y de las
comisiones
Se aconseja limitar el número de
Consejos en los que participa un
miembro agente, pero será finalmente
una decisión de la propia empresa /
Asimismo, se debería informar de
dichas participaciones
Se aconseja limitar la participación de
los consejeros en otros Consejos
No se detalla
No se detalla
Cada compañía deberá limitar el
número de Consejos en los que
participan sus consejeros e informar al
respecto
Fuente: Elaboración Propia
62
4. REFLEXIONES FINALES
En este apartado se exponen las principales conclusiones derivadas del análisis anterior,
mostrando las características más relevantes de la investigación. Asimismo, se dejan
abiertas líneas de investigación futuras sobre las que se espera seguir trabajando.
4.1. PRINCIPALES CONCLUSIONES Y REFLEXIONES DEL ESTUDIO
En primer lugar es importante señalar que la muestra de códigos incluida en el estudio
no corresponde con el total de Códigos existentes en los mercados, centrando el estudio
en aquellos Informes que han tenido una mayor repercusión, prestando especial atención
a los últimos Informes sobre Gobierno Corporativo elaborados en cada uno de los países
analizados. Asimismo, se han seleccionado como elementos de análisis, los apartados
de los Informes con mayor trascendencia y que de forma general son tratados por todos
los países.
Aunque en algunos de los apartados analizados se pueden encontrar diferencias en las
recomendaciones propuestas entre unos Códigos u otros, también existen otra serie de
puntos comunes en los cuales coinciden en gran medida y en líneas generales todos
ellos, a pesar de que después cada uno de los Códigos pueda incluir una serie de matices
o puntualizaciones diversas.
Por ejemplo, se puede comprobar que todos los Códigos sobre Buen Gobierno
analizados relativos a países europeos, apuestan por la voluntariedad en la aplicación de
las recomendaciones, mostrando ligeras diferencias en lo referente a la publicidad de la
información corporativa. En algunos de los países se exige la elaboración de un
documento en el que se especifique el grado de cumplimiento con las medidas
aconsejadas (por ejemplo el Informe Anual de Gobierno Corporativo en España),
mientras que en la mayoría se aconseja informar sobre la adopción de las
recomendaciones sobre Buen Gobierno, pero no se exige un formato determinado para
ello, etc. Asimismo, la mayoría de ellos se dirigen a sociedades cotizadas, pero cada uno
de los Códigos otorga un matiz diferenciador (unos comentan que también podría
hacerse extensivo a sociedades no cotizadas, otros incluyen algunas excepciones para
sociedades pequeñas, etc.).
63
Respecto a las funciones de los órganos de gobierno, la mayoría coinciden en la
importancia de separar las funciones de supervisión y gestión, o de incluir Consejeros
externos en los órganos de gobierno, pero se pueden observar diferencias en las
recomendaciones relativas a la composición determinada de los Consejos o el
porcentaje de Consejeros independientes que deben formar parte del Consejo, etc. En
este sentido cabe destacar que hasta 2006, sólo el Informe Conthe en España hacía
referencia explícita a la inclusión de mujeres en los Consejos de las sociedades. No
obstante, las últimas versiones de algunos de los Códigos de 2008 (Recomendaciones de
la AFG, Borrador del Código Belga de 2009, Código Holandés de 2008) ya incorporan
ciertas referencias a las diferencias de género, aunque no se indica de forma concreta
como tratarlas.
Del mismo modo, es común que los Códigos incluyan alguna indicación respecto a la
constitución de Comisiones de apoyo al Consejo para cuestiones relativas a la selección
de los Consejeros, a la remuneración de los mismos, a las actividades de control y
auditoría, pero sí que se pueden observar diferencias respecto a la composición y
tamaño de las mismas, su denominación, etc.
Por su parte, respecto a la separación de los cargos de Presidente y CEO, mientras que
algunos de los Códigos apuestan por no unificar dichas funciones (como Reino Unido y
Bélgica) otros prefieren dejarlo a elección de cada empresa, pero indicando en la
mayoría de estos casos que si se opta por aunar funciones se establezcan algunas
medidas de cautela que garanticen la independencia (es el caso por ejemplo de España).
Quizás el apartado relativo a las remuneraciones es en el que se pueden encontrar
mayores diferencias. Por ejemplo algunos países consideran que en el caso de los
Consejeros no-ejecutivos puede ser favorable otorgarles una parte de la remuneración
vía acciones (Código Combinado de Reino Unido), mientras que en otros la
recomendación se realiza justo en el sentido opuesto aconsejando que no se relacione la
remuneración de los no-ejecutivos con la performance o resultados de la compañía
(Código belga Lippens).
Como se puede observar, en líneas generales las orientaciones de los Códigos se
mueven en el mismo sentido, apoyando la voluntariedad en la aplicación pero la
64
necesidad de información, emitiendo recomendaciones sobre la necesidad de incorporar
comisiones de apoyo a los Consejos, aunque también se pueden observar algunos
elementos en los que las diferencias son notables. No obstante, la existencia de tales
diferencias puede ser un elemento enriquecedor, ya que la diferente naturaleza de los
Estados, puede ser la causa de que las recomendaciones sean también diversas.
4.2. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Las medidas de Gobierno Corporativo comentadas en los apartados anteriores, se puede
comprobar que han contado con una importante difusión y aceptación en los últimos
años a lo largo de los distintos países. Muestra de ello son por ejemplo la multitud de
Códigos de Buen Gobierno que se han ido elaborando en las diferentes potencias
mundiales.
En este sentido, además del estudio de los Códigos en sí, puede ser interesante analizar
el impacto que el seguimiento de estos Códigos tiene en los mercados financieros, los
cuales en muchas ocasiones son utilizados para observar la valoración que los
inversores realizan de un determinado acontecimiento. Por ello, un objetivo de estudio a
desarrollar sería determinar cuál es el impacto en los mercados financieros y en la
propia valoración de la empresa, del seguimiento de las recomendaciones de un
determinado Código de Buen Gobierno por parte de una compañía, centrándonos
especialmente en el caso español.
Desde esta perspectiva, han sido numerosos estudios [Chhaochharia y Grinstein (2007),
De Jong et al. (2000), Lehn et al. (2004), Goncharov et al (2006), entre otros], los que
han tratado de determinar las repercusiones de las diferentes medidas de Gobierno
Corporativo en las compañías en diferentes mercados, analizando en qué medida el
grado de seguimiento de las recomendaciones de Buen Gobierno influye en los
resultados empresariales y por tanto, en la creación de valor de la empresa. Así, en
Chhaochharia y Grinstein (2007) encontramos que la aplicación de la ley SarbanesOxley en EE.UU. tiene un impacto positivo en el valor de las empresas, mientras que en
De Jong et al. (2000) se comprueba que no existen cambios significativos en el valor de
las compañías en los Países Bajos por la introducción de las recomendaciones de Peters
Committee. Por su parte, Goncharov et al. (2006) observan que el grado de
65
cumplimiento del Código de Gobierno Corporativo alemán sí es una información
relevante valorada por el mercado. Por su parte, Weir y Laing (2000), comprueban que
no existe una relación significativa entre el cumplimiento total de las recomendaciones
de la Comisión Cadbury y la performance de una muestra de organizaciones británicas.
Por lo tanto, se observa que existe un amplio abanico de resultados y podría ser
interesante realizar un estudio similar en el ámbito español [25].
Por ello, uno de los objetivos a desarrollar en futuras investigaciones consistiría en
tratar de valorar el impacto en la creación de valor de las sociedades cotizadas
españolas, del seguimiento de los diversos Códigos sobre Buen Gobierno, pudiendo ser
interesante analizar el impacto del último Informe publicado, el Código Conthe,
comparándolo con las repercusiones que generaran a su vez las recomendaciones
anteriores de Olivencia y Aldama. Los resultados del trabajo permitirían comprobar
hasta qué punto los inversores valoran la transparencia de las compañías y se trataría de
poner de manifiesto también las posibles discrepancias que puedan surgir en los
resultados debido a cuestiones como el tamaño de las sociedades, la existencia o no de
Informes previos sobre Gobierno Corporativo publicados con anterioridad a los
requerimientos legales, diferencias sectoriales, etc. Asimismo, para poder completar ese
análisis, también podría resultar atractivo, tomando como referencia el caso español,
comparar con los resultados encontrados en los estudios aplicados a otros países
anteriormente citados, intentando justificar si las posibles diferencias que se puedan
encontrar en el sentido de los resultados, se deben por ejemplo a alguna característica
central de los Códigos.
66
NOTAS
[1]: En la tabla 3.1. puede observarse una muestra de los Códigos que se han desarrollado por
países en materia de gobierno corporativo.
[2]: Los Códigos analizados en este trabajo, como se describe en el apartado 3, son de carácter
voluntario a excepción de la SOX en el mercado americano. En este sentido, puede resultar
interesante la lectura de Arjoon (2005), donde se reflexiona sobre mecanismos de cumplimiento
legal o éticos en el contexto del gobierno corporativo.
[3]: Estas Recomendaciones sobre el gobierno de la empresa de 2008 en Francia, se destinan
principalmente a los gestores adheridos a la AFG (Association Française de la Gestion
financière) y están enfocadas fundamentalmente para guiar a los miembros de dicha asociación
en cuestiones relativas a los derechos de voto. Por ello, al tener un enfoque tan concreto (tanto
por la temática como por sus destinatarios) se ha preferido utilizar como elemento de contraste
con los otros códigos, el documento sobre Gobierno Corporativo de las sociedades cotizadas de
2003 en lugar de estas recomendaciones de 2008. / La AFG representa a los profesionales
franceses dedicados a la gestión de activos.
[4]: Hay que tener en cuenta que se van a tratar aquellos puntos a los cuales se hace referencia
en alguno de los Códigos, pero también es necesario aclarar que en algunos casos puede que la
ausencia de referencia en los Códigos se deba a que existe alguna legislación al respecto, en el
país de origen, que trate dicho aspecto y que por ello se haya obviado en los Informes sobre
Buen Gobierno el tratamiento de la cuestión.
[5]: En líneas generales se perciben simplemente pequeñas diferencias entre las versiones
actualizadas de 2006, 2007 y 2008. Se aprecian algunos cambios en la redacción o algunas otras
pequeñas modificaciones o ampliaciones pero que no varían el sentido y objetivo principal del
texto.
[6]: Generalmente el Código Alemán se revisa anualmente, en base a los acontecimientos
nacionales e internacionales que hayan acaecido, incluyendo las consiguientes adaptaciones si
es necesario, dando lugar a versiones actualizadas regularmente.
[7]: El Código recomienda que las entidades incluyan en el capítulo del Informe anual relativo a
Gobierno Corporativo, al menos una serie de puntos detallados en uno de sus anexos y entre los
que se encuentran: una descripción de la estructura de gobierno de la compañía, la política de
67
remuneración, los puntos de referencia de cada una de las Comisiones formadas, la lista de los
miembros del Consejo y de las Comisiones, etc., así como el grado de cumplimiento de las
medidas establecidas por el Código Lippens y la justificación relativa a aquellos puntos que no
se hayan adoptado.
[8]: A pesar del carácter de voluntariedad de los Principios dela NACD de 2008, esta institución
asume que las compañías cumplen con la regulación existente en este ámbito (Sarbanes-Oxley
Act de 2002, regulaciones de la SEC, etc.)
[9]: Euroshareholders es la Confederación Europea de Asociaciones de Accionistas fundada en
el año 1990, cuya principal misión es representar los intereses de los accionistas individuales en
la Unión Europea así como dar soporte a temas de gobierno Corporativo a nivel europeo.
[10]: Como bien se indica en el propio Informe, aunque el Gobierno Corporativo se dirige en la
mayoría de las ocasiones para proteger a inversores y esta figura no existe en las sociedades no
cotizadas, también requiere especial importancia y atención puesto que otra de las misiones del
Gobierno Corporativo es organizar eficientemente la dirección de las empresas y sus procesos
de decisión, independientemente de la forma organizacional elegida.
[11]: En este ámbito, las Recomendaciones sobre gobierno de la empresa de 2008 de la AFG,
establecen como función principal del consejo la actuación del mismo en interés y por cuenta de
todos los accionistas.
[12]: El Borrador del Código Belga para 2009 indica que las recomendaciones del Código se
han descrito pensando en un modelo de consejo de estructura unitaria “one tier”.
[13]: Los consejeros internos o ejecutivos son aquellos que poseen funciones ejecutivas o
directivas en la sociedad y mantienen una relación laboral, mercantil o de otro tipo con la
compañía. Los consejeros externos dominicales son propuestos por los accionistas ya que
representan paquetes accionariales significativos con capacidad de influencia y control. Los
consejeros externos independientes son agentes de reconocido prestigio profesional que no
deben estar vinculados al equipo de gestión para garantizar su imparcialidad en la toma de
decisiones velando por los intereses del capital flotante.
[14]: Para definir la condición de Consejero independiente, se propone una serie de rasgos que
debería reunir un agente para poder adquirir dicha condición, como por ejemplo, no haber sido
directivo o empleado de la empresa en los últimos 3 años, no poseer más del 10% del
68
accionariado, etc. de modo que si se incumple alguno de ellos pero se sigue considerando como
independiente la empresa deberá justificar sus motivos.
[15]: Cabe destacar que el Código Holandés de Gobierno Corporativo de 2008, asigna una
importante responsabilidad al consejo de supervisión, dedicando una buena parte de las
recomendaciones a este órgano.
[16]: No obstante, las Recomendaciones sobre gobierno de la empresa de 2008 de la AFG sí que
establecen que exista un equipo de miembros balanceado en lo que se refiere a profesión,
nacionalidad, género…
[17]: Como novedad, en el borrador del Código Belga de 2009, se incluye una breve reflexión
sobre la diversidad en el consejo, haciendo una especial referencia a la diversidad de género,
aunque simplemente se cita esta cuestión pero no se profundiza en ella.
[18]: El Código holandés de gobierno corporativo de 2008 sí que indica que el consejo de
supervisión debería optar por una composición diversa en lo que se refiere a género y edad, pero
no incorpora ningún dato más al respecto.
[19]: Es necesario aclarar que la Comisión de Auditoría y Control es de carácter obligatorio tras
la entrada en vigor de la Ley 44/2002.
[20]: La estructura de las empresas francesas siguió esta evolución: hasta 1966 sólo eran
posibles los sistemas “one-tier”; en 1966 se introdujo la posibilidad de optar por un sistema
“two-tier”, aunque predominaba la estructura unitaria; desde 2001 se permite diferenciar los
poderes ejecutivo y de supervisión en las sociedades con una estructura unitaria, dando lugar a
que la figura del Presidente pueda ir separada de la CEO, puesto que hasta ese momento las
compañías con sistemas “one-tier” tenían por obligación que combinar los cargos de Presidente
y CEO.
[21]: En el Informe comentado, se introduce una reflexión bastante interesante y que no aparece
en otros Códigos. Se comenta que la transparencia en las políticas retributivas, puede
desencadenar un incremento en las remuneraciones como consecuencia de que los directivos
tienden a comparar sus niveles con los de sus homólogos en otras compañías; pero al final se
considera que este aspecto negativo se contrarresta con la necesidad de informar a los
accionistas sobre los elementos retributivos.
69
[22]: Por ejemplo, en el Anexo F del Borrador del Código Belga de 2009, se incluye un listado
con los aspectos relativos al sistema de remuneraciones sobre los que se debe informar.
[23]: El Artículo 51 de la Ley 44/2002 es el denominado “Introducción de nuevas
incompatibilidades para los auditores de cuentas y de medidas para su rotación”.
[24]: Algunas de las recomendaciones que se establecen en el Código Alemán de 2000 respecto
a la firma de auditoría son las siguientes: los ingresos obtenidos por la empresa auditora
provenientes de la compañía en cuestión no deben superar durante los últimos 5 años más del
30% de sus ingresos totales (extendiendo también la recomendación al año en curso); que la
empresa auditora no haya prestado sus servicios para la empresa más de 6 veces en los últimos
10 años; y que no exista ningún conflicto de intereses entre las partes.
[25]: En el contexto español existe un estudio previo en esta línea realizado por Fernández et al.
(2004) en el cual se pretende cuantificar la valoración manifestada por los inversores en los
mercados ante el anuncio de las sociedades españolas cotizadas sobre el cumplimiento del
Código Olivencia. En sus resultados, los autores encuentran que los mercados reaccionan de
forma positiva ante el anuncio del seguimiento del Código.
70
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Business Ethics; vol. 61; nº 4; pp. 343-352.
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71
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Resumen
El presente trabajo recoge un análisis comparativo realizado entre diversos códigos y
recomendaciones de buen gobierno tanto a nivel nacional como internacional. Durante
el estudio, se ha revisado una amplia muestra de códigos de gobierno corporativo,
prestando especial atención a los aspectos incluidos en los mismos relativos a la
composición de los consejos de administración, la voluntariedad versus obligatoriedad
de las recomendaciones, el tratamiento otorgado a las figuras de Presidente y CEO,
etc., identificando las principales diferencias y similitudes entre ellos y mostrando la
evolución temporal de las distintas recomendaciones en los diferentes países e
instituciones analizadas. Tras el análisis comparativo se observa que la mayoría de los
códigos se orientan en la misma dirección, incluyendo apartados similares en todos
ellos, aunque también existen pequeñas matizaciones específicas que los diferencian.
Palabras clave
Códigos de Buen Gobierno, Gobierno Corporativo, Responsabilidad Social Corporativa.
Abstract
This paper presents a comparative analysis between different codes and
recommendations of good governance both nationally and internationally. The study
reviews a large sample of corporate governance codes, paying particular attention to
the issues related to the composition of boards, the voluntary versus mandatory
recommendations, the treatment given to the figures Chairman and CEO, etc.,
identifying the main differences and similarities between them and showing the time
evolution of some recommendations in different countries. The comparative analysis
shows that most codes are oriented in the same direction, including similar sections in
all of them, although there are small specific peculiarities that make them different.
Key words
Codes of Good Governance, Corporate Governance, Corporate Social Responsibility.
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