Apéndice I

Apéndice I
Inteligencia emocional
El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de
manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por
el Cl. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas
de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un Cl menor, pero mayor inteligencia emocional.
Estos dos tipos de inteligencia expresan la actividad de diferentes partes del cerebro. El intelecto se basa únicamente en el funcionamiento de la neocorteza, las capas de la parte superior, evolucionadas en tiempos más recientes. Los centros emocionales están
más abajo, en la subcorteza, más antigua; la inteligencia emocional
involucra estos centros emocionales, trabajando de común acuerdo
con los intelectuales.
Entre los grandes teóricos de la inteligencia que señalaron esta
diferenciación figura Howard Gardner, psicólogo de Harvard que,
en 1983, propuso un modelo de "inteligencia múltiple"! ampliamente celebrado. En su lista de siete tipos de inteligencia se incluyen, no
sólo las familiares aptitudes para lo verbal y las matemáticas, sino
también dos variedades "personales": conocer el propio mundo interior y la habilidad social.
En 1990, dos psicólogos propusieron una amplia teoría de
la inteligencia emocional; fueron Peter Salovey, de Yale, y John
Mayer, que en la actualidad trabaja en la Universidad de New
Hampshire. 2 Otro modelo avanzado de inteligencia emocional fue
el propuesto en los años ochenta por Reuven Bar-On, psicólogo
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1
israelita .3 Y en años recientes, otros teóricos han propuesto variaciones de la misma idea.
Salovey y Mayer definían la inteligencia emocional en función
de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y
ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
acción. Si bien ellos han continuado puliendo la teoría, yo he adaptado ese modelo en una versión que me resulta muy útil para entender qué importancia tienen estos talentos en la vida laboral. Mi adaptación incluye estas cinco aptitudes básicas emocionales y sociales:
•
Conocimiento de uno mismo. Saber qué se siente en cada mo-
mento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra
toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.
• Autorregulación. Manejar las emociones de modo que facili-
ten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.
•
Motivación. Utilizar nuestras preferencias más profundas
para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar
iniciativas y ser muy efectivos y para perserverar frente a
los contratiempos y las frustraciones.
•
Empatía. Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de
ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas.
•
Habilidades sociales. Manejar bien las emodones en una re-
lación e interpretar adecuadamente las situaciones y las
redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo de equipo.
Apéndice 2
Calcular las aptitudes
de las estrellas
Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo tanto, dos tipos
de modelos para la aptitud laboral. Uno evalúa las competencias
básicas, las que se necesitan a fin de cumplir con las tareas asociadas
con determinado puesto. Casi todos los modelos de aptitud orgánica
que he visto caen en esta categoría.
El otro tipo de modelo describe aptitudes distintivas, las que
destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Son las que necesita la persona ya empleada a fin de desempeñarse de un modo
excelente.
Por ejemplo: quien trabaje en tecnología de la información necesita un alto nivel de pericia técnica, sólo para realizar sus tareas; esa
pericia es una aptitud básica. No obstante, para destacarse en ese terreno, las dos aptitudes que más pesan son el afán de mejorar y la habilidad de persuadir e influir, que son aptitudes emocionales.
Las listas de aptitudes, por sí solas, no revelan exactamente
cuánto contribuye cada uno de estos ingredientes a lograr un desempeño destacado, aunque son buenos indicadores generales. Los mejores datos provienen de los estudios de competencia que analizan
el peso relativo de cada aptitud en cuanto a distinguir a las estrellas
del promedio. Esto se debe a que una sola aptitud cognitiva podría
resultar tres veces más importante que una capacidad emocional dada
(o viceversa) en cuanto a contribuir a un desempeño estelar.
Para entender con más exactitud la contribución de la aptitud
emocional a la excelencia, recurrí a Ruth Jacobs y Wei Chen, investigadores de Hay /McBer en Bastan. Ellos volvieron a analizar sus
propios datos no procesados, tomados de estudios realizados en
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2
40 compañías, a fin de evaluar el peso relativo de una aptitud dada
en cuanto a destacar a las estrellas de los trabajadores promedio.
Resultados: La mayor potencia en aptitudes puramente
cognitivas aparecía con una frecuencia 27% mayor en las estrellas
que en los trabajadores promedio, mientras que la mayor potencia
en aptitudes emocionales era un 53% más frecuente. En otras palabras: las aptitudes emocionales eran dos veces más importantes para
la excelencia que el intelecto puro y la pericia.
Ese cálculo concuerda con mis propios hallazgos (informados
en el capítulo 2); me parece que ese número puede ser una regla básica
conservadora en cuanto al valor general de la aptitud emocional en
el desempeño estelar.
Estos hallazgos coinciden con una tendencia general, revelada
en otros estudios empíricos sobre la excelencia laboral. Los datos
provienen de una multitud de fuentes. Todos permiten inferir que,
en general, las aptitudes emocionales desempeñan un papel mucho
más grande en el desempeño laboral superior que las capacidades
cognitivas y técnicas.
Por ejemplo: Richard Boyatzis (de la Weatherhead School of
Management, en la Case Western Reserve Universityl) realizó un
estudio clásico, efectuado sobre más de 2.000 supervisores, gerentes
del nivel medio y ejecutivos de 12 organizaciones diferentes. De las
16 habilidades que distinguían a las estrellas de los mediocres, todas, menos dos, eran aptitudes emocionales.
Estos resultados se repiten en un análisis más amplio de las
cualidades características de trabajadores estelares, efectuado por
Lyle Spencer Jr., director internacional de Investigación y Tecnología
en Hay /McBer. El análisis de Spencer incluye estudios de aptitud en
286 organizaciones: dos tercios en Estados Unidos y un tercio en otros
20 países: los puestos analizados incluyen cargos gerenciales, de supervisor a director ejecutivo; personal de ventas y comercialización;
profesiones científicas y técnicas; atención de la salud, gobierno y
educación, y hasta organizaciones religiosas.
De 21 aptitudes genéricas identificadas por Spencer, todas, menos 3, se basaban en la inteligencia emocional. De las 3 aptitudes
puramente cognitivas, 2 eran intelectuales: las capacidades analíticas y el pensamiento conceptual. La tercera era pericia técnica.
En otras palabras: la gran mayoría (más del 80%) de las aptitudes
Calcular las aptitudes de las estrellas· 389
generales que diferencian a los trabajadores superiores de los mediocres dependen de la inteligencia emocional, no de la capacidad
puramente cognitiva.
Marilyn Gowing, directora del centro de recursos personales y
desarrollo, dependiente de la Oficina de Manejo de Personal de Estados Unidos, supervisó un exhaustivo análisis de las aptitudes que parecían diferenciar a los trabajadores superiores de los apenas aptos en casi
todos los empleos federales . Robert Buchele, economista especializado
en trabajo del Smith College, calculó la proporción entre la aptitud técnica y las habilidades interpersonales que distinguían a los trabajadores sobresalientes, desde los puestos más altos hasta los más bajos.
En los empleos de nivel inferior (empleados de compras y
auxiliares de oficina), se requerían principalmente capacidades técnicas. Pero en los cargos más elevados (puestos profesionales o
gerenciales), las capacidades interpersonales tenían más importancia que las técnicas en cuanto a caracterizar los desempeños estelares. y para estas ocupaciones de alto nivel, cuanto más avanzara la
gente en su cargo, más importantes se tornaban las capacidades
interpersonales (pero las técnicas no) en cuanto a distinguir el desempeño superior del ordinario.
A pedido mío, Hay /McBer realizó otro estudio sobre la aptitud emocional en el liderazgo, a cargo de Lyle Spencer Jr. y Wei Chen.
El análisis de más de 300 ejecutivos de alto nivel, tomados de 15 compañías internacionales, demostró que las estrellas se destacaban del
promedio gracias a seis aptitudes emocionales: influencia, liderazgo
de equipo, conciencia orgánica, confianza en sí mismo, afán de triunfo
y liderazgo.
Según se descubrió en el análisis efectuado por David McClelland
sobre el desempeño estelar de los ejecutivos de primer nivel
(descripto en el capítulo 3), estas aptitudes representan intensidad
en un amplio espectro de la inteligencia emocional, desde el conocimiento de uno mismo y la motivación hasta la conciencia y la habilidad sociales. La única capacidad de la inteligencia emocional no
representada era la autorregulación pero en este grupo la adaptabilidad era un 57% más común en las estrellas (yen otros ejemplos ha
emergido también como una de las aptitudes distinguidas).
Aunque ni la pericia técnica ni la capacidad intelectual distinguían a las estrellas de los líderes mediocres, entre las estrellas había
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un conjunto de habilidades cognitivas (reconocimiento de patrones
y pensamiento en "panorama amplio") superior en un 13%. Pero las
capacidades deductivas, la apreciación de causa y efecto, no estaba
muy representada entre los mejores líderes; en su trabajo la desplegaban un 12% menos que los líderes promedio. En otras muestras, el
pensamiento" a panorama amplio" también emergía como significativo, según han notado otros investigadores. 2
Apéndice 3
Sexo yempatía
Por lo general, las mujeres tienen más práctica que los varones en algunas habilidades interpersonales, al menos en culturas
como la de Estados Unidos, donde se enseña a las niñas a sintonizar
mejor los sentimientos y sus matices. ¿Significa esto que las mujeres
son más empáticas que los hombres?
A menudo sí, pero no necesariamente. Hay una base científica
para el popular supuesto de que las mujeres, por naturaleza, captan
mejor que los hombres los sentimientos ajenos, pero esto tiene dos
notables excepciones, de suma importancia para el lugar de trabajo.
En primer lugar, en los casos en que una persona trata de disimular
sus verdaderos sentimientos, no hay diferencias de sexo; tampoco
cuando el desafío consiste en percibir los pensamientos no expresados del otro durante un enfrentamiento.
Advertencia en cuanto a las diferencias sexuales en general:
cuando se compara a grupos numerosos (como hombres y mujeres)
en cualquier dimensión psicológica, entre ambos se encuentran mUchas más similitudes que diferencias; las parábolas de los dos grupos se sobreponen considerablemente y difieren sólo en un borde.
Esto significa, por ejemplo, que las mujeres, en promedio, pueden
ser mejores que los hombres para algunas habilidades emocionales,
pero algunos hombres seguirán siendo mejores que la mayoría de
las mujeres, pese a que exista una significativa diferencia estadística
entre ambos grupos.
Veamos ahora los datos sobre la empatía. Los resultados de
muchos estudios sobre la cuestión son, a un tiempo, ambivalentes y
clarificadores.! Para empezar, que las mujeres superen a los hombres
depende de lo que se entienda por "empatía". Hay un aspecto en el
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que ellas (al menos en las culturas occidentales) son más empáticas,
en promedio: experimentar el mismo sentimiento que otro; es decir,
si uno está afligido o encantado, lo mismo sucede con la otra persona. Los datos demuestran que las mujeres tienden a experimentar
más que los hombres esta espontánea concordancia de sentimientos.
Las mujeres también son mejores para detectar los sentimientos fugaces del otro, según se demostró en un test llamado Perfil de
Sensibilidad No Verbal (PSNV), ideado por Robert Rosenthal, uno
de mis profesores en Harvard, yJudith Hall, que ahora trabaja para
la Universidad del Nordeste. La prueba consiste en decenas de breves vídeoclips en los que se muestra a alguien en medio de una reacción emocional (cuando se le dice, por ejemplo, que ha ganado la
lotería o que su mascota acaba de morir). Como los clips están filtrados, las palabras no se oyen con nitidez, aunque las expresiones faciales y el tono de voz son claros; En cientos de estudios, Rosenthal
y Hall descubrieron que el 80% de las mujeres se desempeñaban mejor que los hombres, en promedio, en la tarea de adivinar qué emoción estaba sintiendo esa persona. 3
Sin embargo, la diferencia entre sexos se acortaba cuando los
clip s incluían claves emocionales menos fáciles de dominar que la
expresión facial. Resulta más fácil controlar la expresión facial que
el tono de voz, el lenguaje corporal o las fugaces "microemociones"
que pasan por el rostro en una fracción de segundo. Cuanto más se
filtre lo emocional, mejor interpretan los hombres las emociones ajenas. Poder captar esa filtración emocional es importante, sobre todo,
cuando alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos, algo que sucede todos los días en el mundo empresario. Por
eso las diferencias sexuales en empatía tienden a desaparecer en las
situaciones cotidianas, como ventas o negociaciones, donde la mayoría no puede, simplemente, dominar todos los canales que el cuerpo tiene para expresar las emociones.
y cuando se trata de otra dimensión de la empatía (la capacidad de percibir pensamientos específicos ajenos), no parece haber
diferencia alguna entre los sexos. Se trata de una tarea más complicada, llamada " exactitud empática", que integra las habilidades
cognitiva y afectiva. Los métodos experimentales utilizados para
evaluar la exactitud empática van más allá de mostrar unos
pantallazos de reacción emocional y pedir a alguien que identifique
Sexo yempatía • 393
la emoción; antes bien, los sujetos presencian la proyección de toda
una conversación grabada y evalúan los pensamientos ocultos de una
persona (junto con sus sentimientos) de principio a fin. Luego se
comparan esas suposiciones con la narración de la persona filmada.
En esta tarea, por lo general, las mujeres no se destacaron por encima de los hombres en una serie de siete experimentos diferentes; no
hubo evidencias de una ventaja por "intuición femenina" .4 La excepción significativa estaba en una serie de pruebas especiales, en
las que el investigador instó sutilmente a las mujeres a demostrar su
empatía, sugiriéndoles que ésta es característica de la identidad femenina. Ante eso, la ventaja femenina volvió a surgir. En otras palabras: la motivación de parecer empáticas hizo que las mujeres lo fueran, presumiblemente porque se esforzaron más .5
En verdad, una gran revisión de datos sobre diferencias sexuales argumenta que los hombres tienen la misma habilidad latente para
la empatía, pero menos motivación para utilizarla. En la medida en
que los hombres tiendan a verse a sí mismos desde algo parecido al
machismo, según el argumento, tendrán menos motivaciones para
parecer sensibles, pues eso se podría interpretar como señal de debilidad. 6 Según dice William Ickes, uno de los principales investigadores de la empatía: "Si a veces los hombres parecen socialmente insensibles, esto puede relacionarse más con la imagen que ansían
proyectar que con la habilidad empática que posean".7
Apéndice 4
Estrategias para aprovechar
la diversidad
Ha habido consecuencias negativas en ciertas iniciativas de
diversificación bien intencionadas: se puso a trabajadores de las minorías étnicas en puestos encumbrados, sólo para verlos caer; sin
duda, en gran parte fueron víctimas de la amenaza del estereotipo,
tal como vimos en el capítulo 7, pero hay varios enfoques que pueden ayudar.
Quien ofrece algunos es Claude Steele, psicólogo de Stanford
que estudió el poder de la amenaza del estereotipo. Desde su entendimiento de la dinámica emocional que socava el desempeño en los
las minorías étnicas, Steele creó un programa de "estrategias prudentes", que cambia esas dinámicas para mejor. Los resultados han
sido alentadores; por ejemplo, los estudiantes negros de la Universidad de Michigan que se sometieron a su programa de 10 semanas se
desempeñaron mucho mejor en el primer año que otros estudiantes
negros en condiciones similares. l He aquí algunos aspectos del programa de Steele que concuerdan con estrategias utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo
tipo de personas:
•
Líderes optimistas. Los mentores o supervisores afirman la
capacidad de personas que, de otro modo, podrían sufrir el
estigma de los estereotipos amenazantes.
•
Desafíos auténticos. Un trabajo que resulta desafiante demuestra que se tiene respeto por la capacidad de una persona y
que no se la ve a través de un estereotipo debilitante. Estos
Estrategias para aprovechar la diversidad· 395
desafíos están calibrados según la habilidad del sujeto y
ofrecen una "elongación" manejable: ni una exigencia excesiva que lo condene al fracaso ni una tarea tan fácil que
refuerce los peores miedos de quien es víctima de un estereotipo: que se lo considera incapaz.
• Énfasis en el aprendizaje. Se acentúa la idea de que la pericia
y la capacidad crecen mediante el aprendizaje en la práctica y que la aptitud aumenta incrementalmente. Esto desmiente al más cruel de los estereotipos: el de que la capacidad inherente de una persona está limitada por su
pertenencia a cierto grupo.
• Afirmar el sentido de pertenencia. Los estereotipos negativos
crean la sensación de que uno está fuera de lugar en el sitio
de trabajo y arrojan dudas sobre la propia capacidad. No
obstante, la afirmación de pertenencia se debe basar en la
verdadera capacidad de una persona para el trabajo.
• Evaluar perspectivas múltiples. En la cultura de la empresa se
aprecian explícitamente diversas contribuciones. Esto indica
a los amenazados por estereotipos que se trata de una organización donde los estereotipos no están permitidos.
• Modelos de papel. Las personas que integran el mismo grupo del sujeto y que han triunfado en ese tipo de trabajo
transmiten el mensaje implícito de que allí no hay barrera
estereotipante.
• Fortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación socrática. En vez de dar respuestas críticas ante el desempeño, el diálogo permanente ayuda a dirigir al sujeto,
dedicando una mínima atención a juzgar si se desempeñó
bien o mal. Esto fortalece la relación con el mentor, minimizando el costo emocional de cualquier fracaso, estrategia
que permite fortalecer gradualmente la eficacia junto con
los éxitos, grandes o pequeños.
Apéndice 5
Algo más sobre la capacitación
Más sobre la evaluación de la aptitud emocional
No hay medición evaluativa perfecta. Las autoevaluaciones son
vulnerables a desviaciones provocadas por el deseo de lucir bien. Y
cuando se trata de evaluar la aptitud emocional, es dudoso que alguien de baja autoestima sea capaz de evaluar correctamente sus
propios puntos fuertes o débiles. Aunque las autoevaluaciones pueden ser útiles (y sinceras) cuando la gente confía en que los resultados se utilizarán para beneficiarlo, sin esta seguridad se tornan menos seguras.
Quienes diseñan herramientas de autoevaluación generalmente
incluyen una "escala de mentiras": una serie de preguntas para identificar a quienes tratan de parecer "excesivamente buenos"; por ejemplo, si responden afirmativamente a la frase "Nunca miento". Pero
he aquí la trampa: si bien las escalas de mentiras suelen detectar los
engaños flagrantes, pueden pasar por alto un autoengaño debido a
la falta de conocimiento de uno mismo.
"La utilidad de las autoevaluaciones depende de la finalidad",
me dice Susan Ennis, jefa de Desarrollo de Ejecutivos en el BankBoston.
"Una pregunta clave es: ' ¿Cuál es el papel de la compañía y cómo se
archivarán y usarán los datos?'. El deseo de salir bien parado no
dejará de influir sobre las respuestas que se den. Cualquiera quiere
quedar bien."
Dice Ennis: "Cuando una autoevaluación queda exclusivamente entre el instructor y uno, con carácter confidencial, sin que la empresa la vea ni la guarde, uno será más sincero o todo lo sincero que
pueda ser, dentro de los límites en que se conozca a sí mismo".
Algo más sobre la capacitación • 397
Por otra parte, las evaluaciones hechas por otras personas son
susceptibles de otro tipo de desvíos . Cuando está involucrada la política oficinesca, por ejemplo, una crítica de 3600 no siempre ofrecerá
un reflejo puro de la persona evaluada, puesto que esas opiniones
pueden ser utilizadas como armas para las guerras internas, o para
intercambiar favores entre amigos, brindándose mutuamente "calificaciones infladas n.
La política interna puede dificultar especialmente que los altos ejecutivos reciban evaluaciones sinceras, aunque sólo sea porque
el poder que detentan impide que esto suceda. Y, como hemos visto
en el capítulo 4, el éxito en sí mismo suele fomentar una sensación
narcisista de que no se tienen puntos débiles. Los ejecutivos tienden
a no conocer las pruebas contrarias, en parte porque están aislados,
en parte porque los subordinados tienden a ofenderlos .
Hasta cierto punto, toda evaluación es un reflejo del evaluador.
Por ese motivo, una manera de corregir cualquier distorsión es obtener evaluaciones de fuentes múltiples, a fin de que las necesidades
emocionales o políticas de un individuo queden equilibradas por
otras evaluaciones.
Más sobre medir la disposición
Una extensa investigación (sobre más de 30.000 personas) realizada por James Prochaska, psicólogo de la Universidad de Rhode
Island, establece cuatro niveles de preparación por los que se pasa
durante un cambio efectivo de conducta.
• Ignorancia. Como expresaba G. K. Chesterton, el erudito británico: uNo es que no sepan ver la solución, sino que no
saben ver el problema". En esta etapa, las personas no están preparadas en absoluto; no creen tener nada que cambiar. Se resisten a cualquier intento por ayudarlas a cambiar; no le encuentran sentido.
• Contemplación . En esta etapa el individuo comprende que
necesita mejorar y ha empezado a pensar en cómo hacerlo. Está dispuesto a hablar del asunto, pero no del todo
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ApÉNDICE
5
preparado para buscar el perfeccionamiento de todo corazón. La ambivalencia está rampante; algunos esperan un
"momento mágico" de disposición; otros, en cambio, se lanzan prematuramente a la acción, pero se encuentran con el
fracaso porque no se empeñan a fondo . En esta etapa, tanto
decimos que vamos a actuar "el mes próximo" como "dentro de seis meses". Prochaska apunta que no es raro "pasar
años diciéndonos que algún día cambiaremos". Se sustituye la acción por el pensamiento. Prochaska cita el caso de
un ingeniero que pasó cinco años analizando los factores
que lo hacían pasivo y tímido, pero no creía entender el problema lo suficiente como para hacer algo por resolverlo.
• Preparación. Aquí la gente ha empezado a concentrarse en la
solución: cómo mejorar. Estan en el borde, deseando desarrollar un plan de acción. Tienen conciencia del problema, saben
que hay maneras de resolverlo e imaginan palpablemente que
lo van a hacer. A veces hay un hecho dramático que nos impulsa a esta elevada etapa de preparación: una conversación
franca con un supervisor, un desastre en el trabajo, una crisis
en la vida personal. Un ejecutivo se vio impulsado a fortalecer su autodominio cuando, al regresar de una cena de negocios, la policía lo detuvo por conducir en estado de ebriedad.
A esta altura, la gente está madura para cambiar, es el momento de formular un plan de acción detallado y específico.
• Acción. Se inicia el cambio v isible. La gente adopta el plan,
comienza a practicar sus pasos y cambia su manera de actuar: sus patrones emocionales, la opinión sobre sí misma y
las otras facetas que transforman un hábito antiguo. La
mayoría piensa que en esta etapa "efectúa el cambio", aunque éste depende de los pasos anteriores.
Más sobre la práctica
En el plano neurológico, cultivar una aptitud representa anular
el hábito antiguo como reacción cerebral automática y reemplazarlo por
Algo más sobre la capacitación • 399
otro nuevo. La etapa final de dominar una aptitud se produce en el punto en que el viejo hábito deja de ser una respuesta automática y es reemplazado por otro nuevo. En ese punto, el céLmbio de conducta se ha estabilizado, tomando improbable una recaída en la vieja costumbre.
Por lo general, las aptitudes subyaceates y los valores relacionados con ellas son más difíciles de cambiar que los hábitos de trabajo. Por ejemplo: un estereotipo étnico es menos fácil de alterar que
lo que decimos y hacemos en presencia de un miembro de ese grupo. Es posible refinar o modificar motivos tales como la necesidad
de logro y ciertos rasgos de personalidad, como la afabilidad, pero
el proceso es largo. l Lo mismo sucede con el fortalecimiento de capacidades subyacentes como el conocimiento de uno mismo, el manejo de las emociones inquietantes, la empatía y la habilidad social.
Más allá de la complejidad de la aptitud que estamos aprendiendo, importa mucho la distancia entre la conducta básica a la
nueva. Quienes ya son bastante empáticos no tienen dificultades en
aprender a brindar crítica constructiva con habilidad o a captar las
necesidades del cliente, pues estas aptitudes representan aplicaciones específicas de una aptitud que ya tienen. Pero a quienes se esfuerzan por empatizar, este dominio les exige un esfuerzo más decidido y prolongado.
Los programas de capacitación pueden ofrecer un buen comienzo para la práctica si ofrecen la oportunidad de aplicar la aptitud deseada, mediante simulaciones, juegos, representación de papeles u otros métodos similares. Pero con tareas simuladas más
complejas, juegos comerciales computarizados, representación de
papeles, ejercicios para resolver problemas en equipo y simulaciones a gran escala de toda una realidad orgánica, los resultados tienden a ser contradictorios.
A menudo no queda en claro qué habilidades se pretende cultivar con esas simulaciones; en general, no se intenta saber cuáles
son exactamente las aptitudes que se están practicando. Más aun,
participar de un juego o de un ejercicio no es lo mismo que aprender.
La recomendación general para esas simulaciones y juegos es que se
las planee con cuidado, se las concentre en aptitudes específicas, claramente descritas a los participantes, y se las termine con un análisis
de la experiencia. También se las debería utilizar junto con instrucción y crítica constructiva, refuerzo y práctica laboral. 2
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La instrucción con ayuda de ordenadores, que es la moda actual, tiene sus límites en cuanto a brindar práctica de aptitud emocional. Aunque es muy promisoria para la instrucción
individualizada, la búsqueda del ritmo propio, las oportunidades
para ensayar y practicar, la crítica inmediata, la asistencia para remediar los errores y cosas similares, las técnicas de computación son
más adecuadas para la capacitación técnica que para desarrollar capacidades personales e interpersonales.
"La gente dice que uno puede sentarse frente a la computadora, evaluarse a sí mismo y averiguar cómo desarrollar una aptitud",
observa Richard Boyatzis, de Case Western Reserve University. "Pero
eso no se puede hacer sin relaciones; eso no se puede aprender en
aislamiento."
En muchos lugares reina el entusiasmo por adaptar la capacitación a los medios de alta tecnología, como los sistemas de enseñanza basados en ordenadores inteligentes, la realidad virtual, los
CD-ROM interactivos, etcétera. Aunque estas tecnologías pueden reducir costos al utilizar máquinas en vez de instructores y más flexibilidad para quienes las utilizan, si son la única herramienta utilizada es mucho lo que se puede perder. Como dijo un psicólogo: "Los
medios de capacitación de alta tecnología pueden tener muchas virtudes, pero tienden a una puntuación muy baja en inteligencia emociona!". Sin duda, en el diseño general de los programas de capacitación en aptitudes emocionales puede haber lugar para esa alta
tecnología (por ejemplo, en sesiones de práctica individual, con segmentos de vídeo como retroalimentación sobre la exactitud empática).
Otra posibilidad puede ser la de grupos de afinidad on line, una especie de grupo virtual de apoyo e instrucción.
Pero el énfasis excesivo en la tecnología, a expensas del contacto humano esencial (sobre todo cuando se trata de practicar aptitudes), puede ser un gran error. En un análisis de las modas de capacitación se observa irónicamente: "A menudo son los factores
mundanos y de baja tecnología los que marcan la diferencia entre un
programa de capacitación efectivo y recursos malgastados". Y esos
factores de baja tecnología son personas dotadas de las aptitudes
esenciales de la inteligencia ernocionaP