20160527 Master in Design _BMG _Clase 1 v.f

BUSINESS MODEL
GENERATION
Santiago, 27 de mayo de 2016
PATRICIO FERES
Profesor de Innovación
& Emprendimiento
Escuela de Negocios UAI
[email protected]
LOS OBJETIVOS DEL CURSO SON…..
1.
Desarrollar habilidades transversales para el diseño y validación
de un plan de negocios inicial que identifique un modelo de
negocios viable, repetible y escalable
2. Conocer y aplicar metodologías y herramientas para la
presentación de ideas y evaluación de componentes de un
modelo de negocios que permitan acelerar el aprendizaje sobre
oportunidades y proyectos de negocios
LOS COMPONENTES DEL CURSO SON
CLASE 1
CLASE 2
• Introducción:
Innovación &
Oportunidad
•¿Qué entendemos por
Modelo de Negocios?
• Caso de negocios,
¿cómo construir una
visión integral –
cualitativa y cuantitativade la oportunidad de
negocios?
• Revisión y profundización
Proyecto
• NABC
• Modelo de negocios
CLASE 3
• Entrega proyecto
• Integración final de
conceptos
CONTENIDOS SESIÓN
1. Introducción: Innovación &
Oportunidad
2. ¿Qué entendemos por Modelo de
Negocios?
3. Caso de negocios, ¿cómo construir
una visión integral –cualitativa y
cuantitativa- de la oportunidad de
negocios?
Introducción:
Innovación & Oportunidad
1
Cuando hablamos de
innovación …….
“Yo reconozco innovación
cuando veo algo hecho de una
manera diferente que las
maneras existentes para hacer
cosas”
“Encontrar nuevos
caminos para resolver
problemas”
“...combinación de producto
único, diseño y entendimiento
de clientes envuelto con un
modelo de negocio”
“...habilidad de crear unicidad
combinado con una habilidad
de capturar valor de esta
unicidad”
“La acción continua de generar algo nuevo
(producto, proceso, modelo de negocio, etc.)
que crea valor para una masa crítica de
usuarios (clientes) al romper un estándar
existente y genera retornos para la empresa”
“... nueva propuesta radical para
un modelo de negocio, un nuevo
producto o servicio diferenciado,
o un cambio en la manera de
entregar productos”
“...desarrollo de nuevas
tecnologías y propuestas
de negocio para crear valor
para todos los actores
relevantes”
“...crear valor en proveer
nuevos modelos de negocio y
tecnologías"
“...habilidad de identificar
nuevas tendencias, crear
nuevas necesidades y
satisfacerlas”
8
9
CIRQUE DU SOLEIL REINVENTÓ EL
NEGOCIO DEL CIRCO
• Si bien sus shows conservan algunos
elementos típicos (carpa, payasos y
acrobacias), dejaron de lado otros (como los
actos con animales), con gran énfasis en el
vestuario, música y escenografía.
• El hecho de no trabajar con animales baja los
altos costos de su cuidado y permite eludir
críticas de los defensores de sus derechos.
• Como resultado, la compañía atrajo a un
público que no era espectador de circo,
implementó un modelo de negocios difícil de
imitar y logró un reconocimiento de marca
perdurable.
11
12
¿Quién es “Dick Rowe”?
Uno de los más reconocidos cazadores de
talentos “Artists and Repertoire (A&R)”
de la industria discográfica en los años ‘60
¿Por qué es conocido?
“I Don't” Love You,………………Yeah Yeah
Yeah…
“Grupos de guitarras están
en retirada…Los Beatles no
tienen futuro en el show
business.“
—Dick Rowe, Director de
Decca Records, 1962
Encontrar
oportunidades…y decidir
en cuál y cuándo invertir es
crítico….
Una oportunidad de negocios es una que:
(i) crea valor de manera significativa (y
diferenciada) a los clientes/usuarios,
(ii) ofrece un potencial importante de
impacto (social y/o económico), y
(iii) cuenta con un equipo de gestión y
activos críticos acorde a los requerimientos
“….la clave del éxito
sostenido es la innovación
en
los modelos de negocio”
Clay Christensen, HBS
¿Qué entendemos por Modelo
de Negocios?
2
¿Cómo Zara ha podido
triunfar en plena crisis
económica?
ANTES:
 Debía predecir la demanda y gustos de moda de
las mujeres con meses de anticipación a cada
temporada y, en base a esto, generaba planes de
producción
 2 colecciones anuales
 Cambios en moda = problema
HOY:
 Comienza aprendiendo de los gustos de las
mujeres, qué se vende y qué no y, en base a eso,
diseña, produce y ajusta en ciclos de 2 semanas
 Colecciones vivas: cambian con los gustos
(más de 11.000 diseños al año)
 Adaptó soluciones de otras industrias Logística: resulta de joint-venture con Toyota
 Cambios de moda = oportunidad
¿Cuáles son los modelos de
negocios que co-existen en LAN?
¿Cuáles son las ventajas de
gestionar más de un modelo de
negocios a la vez?
¿… y las desventajas…?
Manchester United
 Se basa en tres pilares de ingresos
que aportan casi lo mismo: el área
comercial (31%), los derechos de
transmisión de partidos (35%) y los
tickets para cada juego (33%).
 Capacidad Old Trafford, 77.766
espectadores (Ocupación del 99% en
los últimos 15 años en los partidos
de la Premier League)
Borussia Dortmund
 En Alemania, es obligación que el
51% de la propiedad esté en manos
de los socios. En Borussia Dortmund,
supera el 90%.
 Es el único club alemán que cotiza
en la bolsa de Frankfurt (altos
estándares de información y
transparencia)
 Ingresos: Tickets (20%), Transmisión
TV (23%), Comercial (57%)
Udinese
El exitoso modelo económico se
basa, principalmente, en
comprar jugadores jóvenes con
proyección, para que luego se
vendan en sumas millonarias
Entonces….¿Qué es un modelo de
negocios ?
Un modelo de negocios describe
los fundamentos de cómo una
organización crea, entrega y
captura valor
57
Tenemos que responder 4
preguntas claves
1. ¿Qué?
2. ¿A quién?
3. ¿Cómo?
4. ¿Lógica
económica?
Cómo
Qué
$$$$
Quién
9
Bloques de
construcción
FUENTE: A, Osterwalder & Y, Pigneur (2010). Business Model
Generation; Giselle Della Mea - Graphic Designer
2
7 Actividades clave
mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer
las necesidades del cliente
con propuestas de valorr
4
Relación con el cliente
se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
1
8 Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de
clientes
5 Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado
de propuestas de valor
ofrecidas con éxito a los
clientes.
de costos
9 Estructura
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Business Model Generation Book.
6
Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente
3 Canales de distribución
y comunicaciones
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través
de la comunicación, la
distribución y los canales de
venta
Segmento de Clientes
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a las que una
empresa quisiera servir.
Plataformas
de
Multiservicio
• ¿Para quien estamos creando valor?
• ¿Quiénes son los clientes más importantes?
Propuesta de Valor
Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento
de clientes específico.
Mayor
accesibilidad
Usabilidad
Conveniencia
Experiencia
“Hace la
pega”
Canales
Define como una compañía se comunica y alcanza sus segmentos de mercado
para entregar las propuestas de valor.
Mayoristas
Tiendas de
aliados
Relaciones con Clientes
Relaciones con clientes son establecidas y mantenidas con cada segmento de
clientes (fidelización y amarre). Son centrales para el desarrollo de la
demanda.
Servicios
Automatizados
Comunidades
Flujos de Ingresos
Representan el efectivo que genera una compañía para cada segmento de
clientes.
Subscripción
Recursos Clave
Identifican los activos y competencias más importantes requeridos para hacer
que funcione el modelo de negocios. ¿Qué recursos hacen posible (y creíble la
propuesta de valor) y me acercan a mis clientes?
UNA VEZ HECHAS LAS PREGUNTAS…..
• ¿Existen estos recursos dentro de mi
empresa u organización?
• ¿Cómo adquiero los recursos faltantes?
•
•
•
•
Compra
Arriendo
Leasing
Alianzas estratégicas
• ¿A qué costo?
Actividades Clave
Definen los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos que una
compañía debe desarrollar para que funcione su modelo de negocios (y sea
sustentable)
¿Qué actividades se tienen que realizar para cumplir la
propuesta de valor de manera oportuna y en los estándares
prometidos?
¿Lograr que los canales de ventas funcionen de forma
efectiva?
¿Para mantener la relación con el consumidor?
Actividades Clave
Definen los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos que una
compañía debe desarrollar para que funcione su modelo de negocios (y sea
sustentable)
NUNCA externalizar las actividades claves
Son una fuente de diferenciación
Generan barreras de entrada
Aseguran la propuesta de valor
Alianzas Estratégicas
Describen la red de proveedores y socios que genera una estructura de
relaciones inimitable, entrega velocidad en la ejecución
Reducción de
riesgo e
incertidumbre
Desarrollo de
clientes
Alianzas Estratégicas
¿Por qué tenerlas?
¿Tipos de alianzas?
 Entrada más rápida al
mercado
 Mayor gama de
productos para ofrecer
 Uso más eficiente del
capital
 Conocimiento y
experiencia único sobre
el consumidor
 Acceso a nuevos
mercados
 Alianzas estratégicas entre
no-competidores
 Co-opetencia: Asociación
entre competidores
 Joint Ventures para
desarrollar nuevos
negocios
 Relación ClienteProveedor para asegurar
el suministro
Estructura de Costos
La arquitectura de operación sobre costos que fortalece y sostiene la oferta de
valor en el tiempo
EJERCICIO
SOCIEDAD ANÓNIMA DEPORTIVA DE
FÚTBOL
Formación
Hinchas,
Espectadores
Entretención
(partidos)
Relación
afectiva
(hincha)
Avisadores
Infraestructura
Otros Clubes
Jugadores
Sueldos Jugadores,
Técnicos
ONG (genérico)
Gestión de
redes
Atención
personalizada
Alternativa altruista
con algún atributo
específico (impacto
social local/global, etc)
Autoservicio
(Página Web ,
telefono)
Sector Público
(Gobierno Central,
Municipalidades,
etc)
Infraestructura
Servicios
especializados
Alternativas
/Eventos para RSE,
difusión
Sueldos del
personal
Beneficiarios
Finales
Empresas
Personas “altruista”
(dispuestas a apoyar
económicamente
actividades de terceros
con impacto social)
Caso de negocios, ¿cómo
construir una visión integral –
cualitativa y cuantitativa- de la
oportunidad de negocios?
3
¿QUÉ ENTENDEREMOS POR CASO DE NEGOCIOS?
Un caso provee una visión integral –cualitativa y cuantitativa- de una oportunidad o
iniciativa de negocios, en forma breve:
 Se identifican de manera clara y precisa:
 La necesidad o problema a resolver, el dolor
del cliente
 El cliente para el producto o servicio
 Los beneficios a ser obtenidos, con un
entendimiento claro del mercado y su
tamaño en términos objetivos
 Los drivers claves de la industria en la que se
insertará el negocio
Se define la estrategia y
propuesta de valor
 Se construyen proyecciones relevantes, se determinan métricas
de rentabilidad y valor del negocio, y se estima el flujo de caja
requerido
 Se propone táctica de implementación, donde se buscan los
recursos estratégicos, se deciden las acciones tácticas relevantes,
el sistema de control y seguimiento, etc.
¿Qué buscan los
inversionistas?
How Venture Capitalists Evaluate Potential
Venture Opportunities, HBS 2004
• "... una gran oportunidad de mercado en un
sector de rápido crecimiento ..."
• "... una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo ...."
• "... el equipo .... un fundador técnicamente
sólido y un emprendedor con orientación
comercial ..."
• "...... el modelo de negocios ..."
TÉCNICAS
PARA JUICIO
RÁPIDO DE
PROYECTOS
PLAN DE
NEGOCIOS (INICIAL)
Competencias
NABC
Enfoque / Abordaje
/ Propuesta
Necesidad
Relevante
(Big Pain)
Competencia
(y Enfoques
Alternativos)
Beneficios /
Costos
CARLSON, C. & WILMOT, W. (2006) Innovation: the five disciplines
for creating what customers want. Random House. US.
NABC
La metodología NABC propone partir el análisis de ideas de
negocios desde la identificación de 4 componentes de la
propuesta inicial:
• Need (Necesidad), ¿Cuál es la Necesidad importante del cliente y mercado?
• Approach (Aproximación - propuesta de diferenciación), ¿Cuál es el Abordaje
distintivo para atender esta necesidad?
• Benefits per cost (Beneficios para el cliente e inversores), ¿Cuáles son los
Beneficios por costo específicos que resultan de este Abordaje?
• Competition and Competitiviness (Competencia y Competencias), ¿Cómo son
estos beneficios por costos superiores a la Competencia y alternativas?
Fuente: CARLSON, C. & WILMOT, W. (2006) Innovation: the five disciplines for
creating what customers want. Random House. US.
¿CÓMO PENSAR EL NABC?
• Quienes desarrollan, tienden a hablar el idioma
“nAbc”.
• Quienes invierten, tienden a hablar el idioma
“NabC”.
• Una falta de comunicación termina en
frustración en ambos niveles.
– Pérdida de tiempo
– Pérdida de recursos (personas)
• Y como todo nuevo idioma, toma tiempo que
todos en la organización lo aprendan a hablar.
NEED (NECESIDAD)
• DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA QUE SE BUSCA
RESOLVER
• Identificar el mayor dolor (big pain)  Necesidad
insatisfecha, cambio de paradigma, problemática industrial
• Reconocer cuál agente posee ese dolor = cliente
• Requiere un entendimiento profundo del mercado y
entorno
¿Por qué es atractivo
resolver esta problemática?

DIMENSIONAR LA
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Nabc
APPROACH (PROPUESTA DE DIFERENCIACIÓN)
• Es el “cómo” de la solución diferenciación,
modelo de negocios
• Estudiar la implementación y factibilidad de la
solución, identificando los elementos críticos
faltantes
¿Cómo la propuesta de valor aborda la
necesidad?

IDENTIFICAR ATRIBUTOS RELEVANTES Y
DIFERENCIACIÓN DE LA PROPUESTA
nAbc
BENEFITS PER COST (BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE E INVERSORES)
• Se requiere analizar los beneficios v/s costos
(potenciales)
• Otro tipo de métricas que den cuenta de por
qué puede ser atractiva la propuesta
¿Genera valor diferencial la propuesta?

IDENTIFICAR EL POTENCIAL DE
GENERACIÓN DE VALOR EN EL TIEMPO
naBc
COMPETITION AND COMPETITIVINESS
(COMPETENCIA Y COMPETENCIAS) (1)
• ¿Cuál es la competencia?
– Directa y alternativas
– Identificar las empresas competidoras del mercado y
alternativas (status quo)
– Comparar fortalezas y debilidades de la solución
– Analizar por qué elegir la solución o cómo fortalecerla
• ¿Cuál es tu posición competitiva?
– Recordar la importancia identificar el nicho de mercado que
vas a abordar
nabC
COMPETITION AND COMPETITIVINESS
(COMPETENCIA Y COMPETENCIAS) (2)
EQUIPO EMPRENDEDOR (Y DE GESTIÓN)
• Describir el equipo principal con el que
desarrollará el proyecto.
• Incluir roles claves faltantes
• Describir el directorio y asesores clave
nabC
EJERCICIO
Ejercicio #1
1. Identifique el modelo de
negocios
2. Realice un NABC