Kit de herramientas para el marketing y la incidencia política de las

Kit de herramientas para el marketing
y la incidencia política de las
bibliotecas (MIP)
Contenidos
Introducción al kit de herramientas ......................................................................................................... 2
¿A quién está dirigido? ..................................................................................................................... 2
¿Cómo utilizar este kit? .................................................................................................................... 2
Resultados del aprendizaje .............................................................................................................. 2
¿Qué temas se tratarán en el taller? ............................................................................................... 3
Tema 1. Marketing e incidencia política: definiciones, propósito y relevancia para los bibliotecarios ... 4
Tema 2. Resultados del marketing y de la incidencia política .............................................................. 10
Tema 3. Personas involucradas en el marketing y en la incidencia política ........................................ 19
Tema 4. Comunicación: mensajes y canales ....................................................................................... 26
Tema 5. Construyendo un plan de marketing y uno de incidencia política .......................................... 37
Tema 6. Evaluación del impacto del marketing y de la incidencia política ........................................... 48
Bibliografía y recursos ........................................................................................................................... 53
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1
Introducción al kit de herramientas
¿A quién está dirigido?
Este kit de herramientas ha sido diseñado pensando en aquellos facilitadores que llevan a
cabo capacitaciones en temas relacionados con el marketing y la incidencia política de las
bibliotecas. El kit sirve para llevar a cabo al menos 15 horas de capacitación tipo taller, en
donde se invita a los participantes a involucrarse en actividades de aprendizaje grupal, a
reflexionar sobre su experiencia previa en las actividades de marketing e incidencia que
hayan implementado sus bibliotecas y a incrementar su conocimiento y habilidades en el
desarrollo, implementación y evaluación de este tipo de actividades.
¿Cómo utilizar este kit?
Este kit de herramientas se organiza en torno a 6 temas. Cada módulo sigue la misma
estructura y contiene lo siguiente:





Los resultados del aprendizaje: lo que se espera que los participantes hagan y
sepan para cuando finalice el módulo.
Lectura y reflexión: sección que contiene los objetivos y contenidos de cada tema,
los que el facilitador deberá compartir con los participantes (como una breve
presentación o pidiéndole a los participantes que la lean). La "idea clave" al final de
cada sub-sección resume lo esencial sobre la misma. En conjunto, las ideas claves
son un breve resumen del tema.
Punto para reflexionar: conjunto de preguntas que fomenta la reflexión por parte
del facilitador sobre los contenidos de la sección de lectura y reflexión. Estas
también se pueden compartir con los participantes al final del día o de la
sesión/taller.
Actividades sugeridas (con el prefijo A): conjunto de actividades participativas,
centradas en el estudiante y alineadas con los resultados del aprendizaje. La
descripción de cada actividad entrega suficientes detalles para que el facilitador
pueda llevar a cabo la actividad y adaptarla al grupo específico.
Bibliografía y recursos: lista de recursos web para que los capacitadores tengan
acceso a más información sobre los temas tratados en el kit de herramientas.
La guía permite seleccionar actividades, estrategias y contenidos que sean aptos para el
contexto local y las necesidades de aprendizaje de los participantes. Antes de planificar la
capacitación, le sugerimos leer la sección del kit que sea relevante y decidir la mejor forma
de hacer uso de los recursos que se encuentran en él. Si es necesario, puede establecer
nuevos objetivos de aprendizaje y diseñar sus propios materiales para la capacitación
(incluyendo presentaciones en PowerPoint en base al contenido entregado en la sección de
lectura y reflexión, guías, bitácoras de aprendizaje o diarios de reflexión). También puede
elegir cuáles actividades desea llevar a cabo y adaptar los tiempos pre-establecidos. Las
actividades sugeridas han sido diseñadas para grupos de entre 20 a 25 participantes, por lo
que si su grupo es más grande o más reducido, puede necesitar adaptar las actividades.
Resultados del aprendizaje
Para cuando finalice el taller, los participantes serán capaces de:
 Definir y utilizar conceptos claves en relación al marketing y la incidencia política en su
trabajo como bibliotecarios.
 Explicar el rol del marketing y de la incidencia política para el desarrollo de bibliotecas
sólidas.
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





Analizar la relación entre los servicios que la biblioteca ofrece, las necesidades de sus
usuarios, el respaldo y el financiamiento.
Articular mensajes de marketing y de incidencia política adecuados en base a la
evidencia.
Identificar los canales de comunicación más apropiados para la promoción y la
incidencia política de la biblioteca.
Desarrollar planes de marketing y de incidencia política que sean realistas y efectivos.
Evaluar el impacto de las actividades de marketing e incidencia política.
Transferir a su lugar de trabajo las habilidades y conocimiento adquiridos en el taller.
¿Qué temas se tratarán en el taller?
Introducción al
marketing y a la
incidencia política:
definición, propósito y
relevancia para los
bibliotecarios
Resultados del marketing
y de la incidencia política
Personas involucradas en
el marketing y en la
incidencia política
Comunicación: mensajes
y canales
Construyendo un plan de
marketing y uno de
incidencia política
Evaluación del impacto
del marketing y de la
incidencia política
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Tema 1. Marketing e incidencia política: definiciones,
propósito y relevancia para los bibliotecarios
Lectura y reflexión
En este tema, esperamos ayudar a los participantes a:
- Definir marketing e incidencia política.
- Distinguir entre marketing e incidencia política.
- Entender el rol del marketing y de la incidencia política para el desarrollo de
bibliotecas sólidas.
- Identificar el marketing y la incidencia política como parte del trabajo de los
bibliotecarios.
- Entender la integración del marketing y de la incidencia política en la biblioteca.
1.1. Definiciones
¿Qué es el marketing? Tradicionalmente, el marketing se ha referido a los medios a través
de los cuales una organización se comunica con su audiencia objetivo, se involucra y se
conecta con ella para transmitirle el valor de su producto o servicio y finalmente vendérselo.
Sin embargo, desde el surgimiento de los medios digitales y en particular de las redes
sociales y de las innovaciones tecnológicas, el marketing se relaciona cada vez más con la
forma en que las empresas construyen relaciones más profundas, significativas y duraderas
con las personas que desean que compren sus productos y servicios (Julie Barile –
Vicepresidenta de eCommerce, Fairway Market).
Marketing tiene que ver con construir una marca, convenciendo a las personas de que esta
(su producto, servicio o empresa) es la mejor disponible y protegiendo la relación que ha
construido con los clientes (Marjorie Clayman – Directora de Desarrollo de Clientes,
Clayman Advertising, Inc.).
El marketing le da a conocer a la comunidad lo que la biblioteca puede hacer por las
personas y cuáles son los beneficios que se pueden obtener a través del uso de esta. La
información obtenida a través del marketing le permite a la biblioteca desarrollar y ofrecer
servicios que cumplan con las necesidades de los usuarios y entregar servicios faltantes. El
marketing exitoso es el resultado de un proceso que incluye el auto-análisis, una
investigación de mercado sobre los clientes, el establecimiento de metas, el uso de
estrategias en base a la investigación y la evaluación.
¿Qué es la incidencia política? Es un esfuerzo planificado, intencionado y sostenido
realizado con el fin de crear conciencia sobre algún asunto. Es un proceso en constante
desarrollo en el que se construye respaldo y entendimiento en forma incremental a través
de un periodo extenso de tiempo y donde se utiliza una amplia gama de herramientas de
marketing y relaciones públicas
(http://www.cla.ca/AM/Template.cfm?Section=Library_Advocacy_Now) [en inglés].
La incidencia política es un proceso en constante desarrollo con el fin de construir
colaboración de tal forma que otros actúen por y para usted, transformando el apoyo pasivo
en una acción con conocimiento en favor del proyecto de la biblioteca. Comienza con una
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visión y un plan para el programa de la biblioteca, lo que luego se compatibiliza con la
agenda y las prioridades de los actores claves (http://www.ala.org/aasl/advocacy/definitions)
[en inglés]. Una incidencia política exitosa es el resultado de un proceso que incluye el autoanálisis y la investigación sobre las personas que usted desea que lo respalden,
estableciendo metas, utilizando estrategias que se basen en su investigación y en la
evaluación.
Idea clave: la incidencia política se relaciona con la idea de cambiar las actitudes en torno a
la biblioteca. El marketing tiene relación con el aumento del uso de la biblioteca.
1.2 ¿Cuáles son las similitudes?, ¿cuáles son las diferencias?
Marketing
Marketing e incidencia política
Se centra en los actuales
y potenciales usuarios de
la biblioteca. Su meta es
alinear los servicios que
ofrece la biblioteca con las
necesidades de los
usuarios y asegurarse de
que la comunidad está
consciente de los
beneficios que la
biblioteca les puede traer.
Por ejemplo, una
biblioteca académica debe
asegurarse de que todos
los miembros de la
comunidad académica
saben lo que esta tiene
para ofrecerles y la forma
en que ellos pueden
acceder a sus servicios y
recursos
Requieren de un compromiso de
tiempo y esfuerzo constantes
Incidencia política
Se centra en los individuos
que pueden influir en el
contexto con el fin de
Requieren del desarrollo de
beneficiar a la biblioteca.
nuevas habilidades en el personal
Estas personas pueden o
de la biblioteca
no ser usuarios de esta. Por
Requieren de un importante nivel ejemplo, una biblioteca
de auto-análisis honesto antes de académica puede desear
cambiar la opinión sobre la
comenzar a desarrollar un plan
biblioteca que tienen
Requieren considerar las
aquellos que toman las
necesidades del público objetivo
decisiones presupuestarias
antes de llevar a cabo las
en la institución. A estos se
comunicaciones
les debe convencer de que
sus aspiraciones
Requieren establecer metas,
institucionales se cumplirán
incluyendo indicadores de
si la biblioteca está
evaluación
correctamente respaldada
Son parte de las
responsabilidades de los
bibliotecarios contemporáneos
Se relacionan con el hecho de
ayudar al público objetivo a
cumplir sus propias metas
Son actividades proactivas, no
reactivas
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1.3 ¿Cómo pueden el marketing y la incidencia política contribuir para tener una
mejor biblioteca?
Marketing
Aumenta el número de usuarios de los
servicios y recursos de la biblioteca.
Incrementa la relevancia de la biblioteca.
Adecúa los servicios para que estos cumplan
con las necesidades de los usuarios actuales y
potenciales y permite el desarrollo de servicios
faltantes requeridos por los usuarios actuales y
potenciales.
Asegura la correcta comprensión del rol de la
biblioteca dentro de la institución.
Las bibliotecas cuestan dinero, por lo tanto,
aumentar el número de usuarios ayudará a
respaldar las solicitudes presupuestarias.
Ayuda a los potenciales usuarios a hacer un
uso completo de la biblioteca, mostrándoles
qué es lo que esta les ofrece y la forma en que
se pueden beneficiar. Muchas personas
terminan tomando la decisión de usar o no la
biblioteca en base a información
desactualizada o incorrecta.
Incidencia política
Aumenta el entendimiento sobre la
biblioteca moderna que tienen las personas
a cargo de la toma de decisiones.
Aumenta el entendimiento que tienen
aquellos que toman decisiones sobre los
beneficios que tiene para la institución
contar con una biblioteca sólida y
sustentable.
Respalda cambios en las políticas que
vayan en beneficio del éxito de la biblioteca.
Aumenta el respaldo al desarrollo de la
biblioteca.
Aumenta el respaldo por parte de aquellos
que toman decisiones a las bibliotecas que
se encuentran en contextos económicos
complejos.
Ayuda a los usuarios a entender el valor único
que determinada biblioteca tiene en
comparación a su competencia.
Idea clave: tanto el marketing como la incidencia política juegan un rol importante en la
construcción de respaldo para la biblioteca y para asegurar que esta siga siendo una parte
central de la institución que la acoge.
1.4 ¿Por qué el marketing y la incidencia política son una parte esencial del trabajo de
los bibliotecarios?
Muchas personas tienen una imagen estereotipada de las bibliotecas en base a alguna
experiencia antigua. Es necesario actualizar la imagen que se tiene de las bibliotecas, los
bibliotecarios y de todo el personal de biblioteca del siglo XXI. Tenemos la responsabilidad
de promover nuestro profesionalismo y el valor de nuestro trabajo ante todos. Esto se hace
aún más necesario en el actual contexto de cambios tecnológicos y desafíos económicos.
Aquellos a cargo de la toma de decisiones están constantemente lidiando con temas
relacionados a cortes presupuestarios, censura, rendición de cuentas y muchas otras cosas
que impactan en los servicios bibliotecarios. Por lo tanto, debemos entregar respuestas
rápidas a los asuntos que surgen, de manera que las opiniones de los que toman
decisiones estén informadas por un consejo profesional.
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La competencia por financiamiento es intensa y debemos seguir asegurándonos de que el
valor de la biblioteca sea bien entendido y apreciado para que hayan suficientes razones
para seguir financiándola.
Cada vez más, las habilidades de marketing se definen como una competencia esencial
para los bibliotecarios (por ejemplo [en inglés]: http://www.sols.org/index.php/develop-yourlibrary-staff/competencies2/competencies-index/management-leadership/marketing),
entendiendo que las actividades de marketing se desarrollan a través de toda la biblioteca.
Es precisamente el personal de la biblioteca quien tiene el mejor nivel de conocimiento para
promocionarla.
Idea clave: el marketing y la capacidad de incidencia política se identifican cada vez más
como competencias esenciales para los bibliotecarios. Estas habilidades son claves para el
continuo bienestar de las bibliotecas y de la bibliotecología.
1.5 ¿Cómo se involucra a todos en la biblioteca?
● Todo el personal de la biblioteca es responsable de tener la capacidad de hablar sobre
esta y sobre sus metas en una forma que sea positiva y demuestre conocimiento.
● Es esencial que todos los mensajes sobre la biblioteca sean consistentes con los
esfuerzos de marketing e incidencia.
● Las personas van a juzgar a la biblioteca de acuerdo a su experiencia con ella, sin
importar qué mensajes de marketing e incidencia escuchen.
● La forma en que se trata a los clientes es parte de las estrategias de marketing. Cada
pequeña interacción que el cliente tiene con usted y con su servicio contribuirá a la
construcción de la imagen y percepción que el cliente tendrá de usted.
● Un cliente satisfecho puede ser uno de los mejores defensores del trabajo de la
biblioteca.
● Los potenciales usuarios confiarán en la información sobre la biblioteca que escuchen
de parte de sus pares.
● El servicio al cliente tiene un impacto significativo en los usuarios. Según la Oficina de
Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca:
o Un 78% de los consumidores ha terminado una transacción por culpa de un mal
servicio.
o Solo un 4% de los clientes insatisfechos efectivamente lo hace saber.
o La probabilidad de venderle a un nuevo cliente es de 5 a 20%, mientras que la de
venderle a un cliente ya existente es de 60 a 70%.
o Lleva12 experiencias positivas corregir una sola experiencia negativa.
o Las experiencias negativas con una empresa se difunden al doble de personas que
las experiencias positivas.
o Ganar un nuevo cliente tiene un costo más de seis veces mayor que mantener uno
existente.
o Por cada cliente que se queja, otros 26 no dicen nada.
Idea clave: todo el personal de la biblioteca contribuye a los esfuerzos de marketing e
incidencia política a través de su trabajo continuo.
Punto para reflexionar:
Piense en una actividad de marketing y/o incidencia política en la que se haya
involucrado anteriormente. ¿Qué tan exitosa fue?, ¿cómo contribuyó al progreso de la
biblioteca y de la institución?, ¿qué piensa de haber participado en dicha actividad?
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Actividades sugeridas (1 hora)
A.1.1 Rompehielos: con los participantes trabajando en parejas, deles algo de tiempo para
que discutan sobre los roles que tienen en sus actuales trabajos y por qué están
participando en este taller. Luego pídales que cada uno presente al otro diciendo el primer
nombre de este más un adjetivo que comience con la misma inicial que el nombre, por
ejemplo, Ema la Enérgica, Alejandra la Alegre.
Puede mencionar que a través de los adjetivos escogidos se suele apreciar un contraste
entre la forma en que nos vemos a nosotros mismos y la forma en que otros nos ven (ver el
ejercicio A.1.2). (Tiempo estimado: 10 minutos)
A.1.2 Discusión en grupos pequeños: en grupos pequeños, discutan "¿cuál es la visión
más frustrante sobre la biblioteca que tienen los que toman decisiones?", ¿de dónde piensa
que nace esta visión?, ¿cómo podríamos comenzar a cambiarla? (por ejemplo, la biblioteca
no es más que libros; Google reemplaza a las bibliotecas; los bibliotecarios solo prestan
algo de ayuda; cualquiera puede trabajar en una biblioteca sin la necesidad de estudios o
capacitación específicos; ya no se necesitan bibliotecas). (Tiempo estimado: 10 minutos de
discusiones en grupos pequeños + 10/15 minutos retroalimentación/discusión todos juntos.)
Alternativa: haga una lista de todos los supuestos negativos sobre las bibliotecas y los
bibliotecarios que desearía cambiar. Identifique cuáles son los dos que tienen mayor
impacto en la actual situación de su biblioteca. Comparta con todo el grupo y explíqueles
cómo esto se relaciona con la definición de metas de incidencia política. (Tiempo estimado:
10 minutos de discusiones en grupos pequeños + 10/15 minutos retroalimentación/discusión
todos juntos.)
A.1.3 Con los participantes trabajando en parejas o en grupos pequeños, pídales que hagan
una lista de palabras que ellos asocien al marketing y a la incidencia política. Al final de la
sesión, pídales volver a revisar su lista y que marquen con una letra "I" aquellas palabras
que se relacionan con la incidencia y con una "M" aquellas que dicen relación con el
marketing. Discuta con todo el grupo aquellas palabras que pueden llevar a confusión o las
que parecieran no aplicar ni a la idea de marketing o de incidencia. (Tiempo estimado: 10
minutos de trabajo en parejas/grupos pequeños + 10-15 minutos de comparación/discusión)
A.1.4 Luego de haber compartido las definiciones de marketing e incidencia política, y antes
de la introducción de 1.2 en la sección de leer y reflexionar, pídale a los participantes que
trabajen en grupos de cuatro personas y que, en una hoja de rotafolio, preparen un
diagrama de Venn para resaltar las similitudes y las diferencias entre marketing e incidencia
en base a su experiencia y a las conclusiones que puedan sacar a partir de la discusión.
Cuando hayan finalizado, comparen sus diagramas con la tabla en 1.2. (Tiempo estimado:
10-15 minutos de trabajo en grupos pequeños + 10 minutos de comparación/discusión) [ref.
1.2].
A.1.5 Haga que los participantes encuentren metáforas, símiles o analogías para explicar
las ideas de marketing e incidencia política [marketing es / y es como...; incidencia es / y es
como]. Involucre al grupo en una discusión sobre la relación entre marketing e incidencia.
Expláyese en qué cosas necesitan marketing (servicios, bienes) y cuáles requieren de un
mayor grado de incidencia política (políticas, estrategias). Alternativamente, pídale a los
participantes completar la siguiente oración: "a nombre de mi biblioteca, estoy haciendo
marketing / he hecho marketing para..." y/o " a nombre de mi biblioteca, estoy abogando por
/ he abogado por...". Pida que los participantes compartan voluntariamente con el grupo
(Tiempo estimado: 20 minutos) [ref. 1.1, 1.3].
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A.1.6 Mirando a 1.4 en la sección de leer y reflexionar, pida a los participantes dar ejemplos
y completar los párrafos. Por ejemplo, para el párrafo 1 de la sección 1.4, ejemplifique con:
"por ejemplo, la secretaria de mi escuela el otro día me dijo '¿qué tanto puedes hacer todo
el día en medio de esos libros?, ¿no te aburres?'". Haga que los participantes compartan
sus ejemplos con todo el grupo (tiempo estimado: 15 minutos) [ref. 1.4].
A.1.7 Antes de presentar la sección 1.5 en la sección de leer y reflexionar, pídale a los
participantes trabajar en grupos de cuatro personas (que se junten de a dos parejas) y
respondan la siguiente pregunta: ¿por qué es importante involucrar a todos quienes
trabajan en la biblioteca en el marketing / la incidencia política?, ¿cómo puede contribuir la
acción de cada uno? Dele al grupo 2 minutos para que escriban tantas razones como sea
posible. Pídale al grupo que tenga más respuestas que las compartan con el resto de los
participantes y a los otros grupos que pongan atención para agregar aquellas razones que
les puedan faltar a su lista. Luego, pídales leer la sección 1.5 y comparar la información que
allí se encuentra con las respuestas de los grupos (tiempo estimado: 15 minutos) [ref. 1.5].
A.1.8 Forme grupos de cuatro personas y asígneles un enunciado para discutir o pídales
elegir uno desde la sección 1.5 en la sección de leer y reflexionar (dar un ejemplo, comente,
diga por qué es importante estar consciente del asunto). Compartan tantas respuestas
como el tiempo se lo permita (tiempo estimado para preparar las respuestas: 10 minutos)
[ref. 1.5].
A.1.9 Haga que los participantes trabajen en grupos de cuatro personas y preparen un
poster que incluya un organizador gráfico (mapa mental, Word-Web, mapa conceptual, etc.)
para sintetizar la información de este tema. Destaque el hecho de que ellos tendrán que
decidir sobre cuál es la información esencial que incluirán en el poster. Entrégueles una
hoja de rotafolio y lápices. Cuando hayan terminado, haga que los grupos peguen sus
posters en la pared y si el tiempo lo permite, organice un tour a través de la sala para que
los participantes lean y entreguen retroalimentación sobre cada poster (tiempo estimado
para la preparación de los posters: 20 minutos; para el tour: 10 minutos).
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Tema 2. Resultados del marketing y de la incidencia política
Lectura y reflexión
En este tema, esperamos ayudar a los participantes a:
- Desarrollar metas realistas para los planes de marketing e incidencia política.
- Identificar y evaluar asuntos que hayan fracasado en intentos anteriores o que se
interponen en el camino de actividades actuales.
- Entender la relación entre los servicios que se ofrecen, los usuarios, el respaldo y
el financiamiento.
- Articular el valor de la biblioteca.
2.1 Determinar los resultados
Considere los siguientes puntos:
“Si no sabe hacia dónde va,
¿Si no sabe hacia dónde va, entonces cómo sabrá
entonces
cualquier camino podría
cuando haya llegado?
llevarlo”, Lewis Carroll
 El futuro llegará sin importar lo que hagamos. El
propósito de establecer metas es guiarnos hacia
el futuro que preferimos.
 “Lo mismo de siempre” no es una meta útil ya que los contextos cambian.
 Las metas deben ser importantes y tener un valor, de lo contrario no nos motivarán,
especialmente en circunstancias adversas.
 Debe ser capaz de decir por qué una meta en particular es importante.
Por ejemplo, si su meta es aumentar el uso que hacen de la biblioteca los usuarios,
¿por qué es esto importante?, ¿hay alguna prueba de que esto le agregue valor a la
biblioteca?, ¿hay alguna prueba de que se están satisfaciendo las necesidades de
los usuarios?


Determinar las metas es esencial para la evaluación
Las metas deben escribirse en lenguaje proactivo, por ejemplo, "haremos" en vez de
"intentaremos hacer" o "podríamos hacer".
Las metas le dirán si sus actividades lo están llevando o no en la dirección correcta.
Si son exitosas, le entregarán información sobre futuras metas. Si no son exitosas,
entonces, le darán criterios para identificar lo que anduvo mal.
Por ejemplo, si su meta es aumentar el uso de la biblioteca en un 20% en el plazo
de un año, para el final del año sabrá si sus esfuerzos para alcanzar esta meta
fueron o no los apropiados.
Las metas entregan criterios para la toma de decisiones
 Cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles, como por ejemplo, la mejor forma de
invertir el dinero de la biblioteca, determinar si una opción en particular lo llevará o
no hacia sus metas le ayudará a tomar la decisión correcta.
 Muchas actividades que son útiles, interesantes, deseables o incluso necesarias
pueden no conducir a la biblioteca hacia sus metas.
Por ejemplo, su biblioteca tiene la oportunidad de ser anfitriona de la visita de un
autor local. Si su meta es el incremento del uso de la biblioteca por parte de los
usuarios, ¿de qué forma le ayudará a cumplir la meta de la biblioteca el hecho de
ser anfitriona de un evento?, ¿sería esto una forma de gastar el presupuesto más o
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menos útil que, por ejemplo, financiar un proceso de encuesta sobre los tipos de
materiales que los usuarios necesitan encontrar en la biblioteca?
Metas SMART ([por sus siglas en inglés] específicas, medibles, alcanzables, realistas
y acotadas en el tiempo)
 Especificas: las metas deben ser claras y estar bien definidas. Las metas vagas o
generales no le entregarán la suficiente guía ni le mostrarán el camino a seguir. Para
que le sea más fácil llegar a donde desea, debe definir en forma muy precisa el punto
final.
Por ejemplo, si su meta es el incremento del uso de la biblioteca por parte de los
usuarios, ¿qué significa específicamente esto? Si una sola persona más utiliza la
biblioteca, ¿significa esto que alcanzó su meta?, ¿si son 10?, ¿o 100?, ¿y qué tal si
ellos solo están usando la biblioteca para encontrarse con amigos?

Medibles: incluya cantidades y fechas precisas para poder medir el grado de éxito.
¿Cuántas personas más deberían hacer uso de la biblioteca?, ¿para cuándo?, ¿cómo lo
medirá? Una medida de circulación de personas dentro de la biblioteca le dirá algo
distinto a una medida de preguntas sobre referencias bibliográficas hechas en el mesón
de informaciones. Si su meta no es medible, necesitará volver atrás para hacerla más
específica. Sin una forma de medir el éxito, no tendrá la oportunidad de celebrar que
efectivamente haya alcanzado algo. Tenga cuidado con la definición de términos, por
ejemplo, ¿qué significa específicamente "hacer uso" cuando hablamos de recursos
electrónicos?, ¿los hits, las descargas, las citas u otra medida?

Alcanzables: asegúrese de que es posible alcanzar las metas que se ha propuesto.
Además de ser físicamente posibles, deben estar bajo su control. Si desea que su
universidad cambie su método para establecer los presupuestos, probablemente no lo
logrará. Si establece una meta que no tiene esperanzas de ser alcanzada, se
desmoralizará y se estará conduciendo usted mismo al fracaso. Evite también la
tentación de establecer metas que sean demasiado fáciles, ya que ellas no harán
progresar a la biblioteca y usted no tendrá ninguna sensación de logro.

Realistas: las metas deben ser realistas en cuanto a la dirección en la que necesita
moverse la biblioteca. Al alinear las metas con esto, estará desarrollando un enfoque.
Hay muchas cosas que necesitan hacerse, como reducir la pobreza y mejorar los
niveles de igualdad en la sociedad, pero no todas las cosas son relevantes para el
quehacer de la biblioteca. Si establece metas dispersas e inconsistentes, es muy
probable que no alcance ninguna mejora para su biblioteca.

Acotadas en el tiempo: debe haber una fecha límite para alcanzar una meta, de modo
que se sepa cuándo se ha cumplido. Si hablamos del incremento en el uso de la
biblioteca por parte de los usuarios, ¿cuándo y cómo revisará si lo ha logrado? Las
fechas límites deben estar lo suficientemente cerca como para dar alguna impresión de
urgencia, pero lo suficientemente alejadas para que sean realistas. Por ejemplo, si su
meta es doblar el número de clases de habilidades informativas ofrecidas por su
biblioteca, ¿cuándo puede efectivamente alcanzar esto, dado los recursos que
actualmente tiene disponibles?, ¿este trimestre?, ¿este año?, ¿en dos años?
¿En cuántas metas puede efectivamente enfocarse?
 Esto depende del tamaño de su biblioteca y de los recursos que tenga disponibles.
Recuerde que las metas movilizarán a la institución, pero el trabajo cotidiano también
tiene que ser hecho. Es mejor tener pocas metas que lo lleven en la dirección correcta
que tener muchas que compitan por su tiempo y atención.
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
Considere establecer prioridades para las metas. ¿Cuál tendrá mayor impacto?, ¿el
éxito en esta área tendrá también impacto en otras áreas? Por ejemplo, doblar el
número de sesiones de habilidades informativas debiera llevar a un incremento en el
uso de la biblioteca.
Idea clave: determinar los resultados que se prefieren es el primer paso en el desarrollo de
un plan de marketing o uno de incidencia política.
2.2 Evaluar barreras y desafíos actuales
Definir metas realistas para los planes de
marketing e incidencia de la biblioteca requiere
identificar y evaluar cosas que han fracasado
en el pasado, que se interponen en el camino
de las actividades actuales o que no permiten
el avance.
“No es porque las cosas son
difíciles que no nos atrevemos a
aventurar, es que no nos atrevemos
a aventurar que son difíciles”,
Seneca
Las barreras deben ser articuladas y
superadas para que el marketing y la incidencia política sean exitosos. Estas pueden tener
que ver con tiempos, habilidades, dinero, confianza, etc. El dinero nunca es suficiente y
enfocarse exclusivamente en él puede ser un serio obstáculo para mejorar la biblioteca.
Mientras que algunas de las soluciones para los problemas relacionados con habilidades y
confianza son los talleres y la práctica, las soluciones para los problemas de dinero y tiempo
‒que a todos nos faltan‒ tienen que ver con establecer prioridades claras o revisar las
actuales.
Las prioridades afectan a las barreras. Por ejemplo, si el marketing y la incidencia política
tienen prioridad alta, puede que otra cosa, de baja prioridad, necesite cortarse con tal de
proveer financiamiento. Algunas de las cuestiones que deben considerarse son: ¿qué
procesos pueden simplificarse o abandonarse para crear más tiempo?, ¿cómo se puede
hacer uso de la tecnología para realizar tareas rutinarias y así liberar tiempo del personal?,
¿pueden asignarse algunas tareas a personal menos calificado para liberar al más
calificado y que estos se dediquen más a tareas de marketing e incidencia?
La incidencia política juega un rol importante para influir en las barreras externas. Si hay
barreras causadas por agentes externos (por ejemplo, barreras que derivan de una visión
anticuada de la biblioteca), ¿cómo puede la biblioteca empezar a cambiar esto?
A veces, está en nuestras manos controlar algunas barreras y otras veces no lo está. Por
ejemplo, como bibliotecarios podemos influir en la capacitación del personal, pero no
tenemos mayor injerencia en el mandato general de la universidad. Es más, un buen
número de los desafíos que enfrentan los bibliotecarios son auto-impuestos. Muchas
bibliotecas se enorgullecen de la alta calidad de sus catálogos, sin embargo, esta alta
calidad y la revisión de los catálogos toma mucho tiempo del personal. Considere si es
posible comprometer en algún nivel la revisión de los catálogos con el fin de liberar tiempo
para otras actividades. Piense en qué otras actividades pueden reducirse para liberar más
tiempo; esto está completamente bajo del control de la biblioteca.
Pensando en las barreas que impiden la acción, considere lo siguiente que le ayudará a
identificar las barreas internas (acrónimo FEAR por sus siglas en inglés):
o
F = fusión de pensamientos negativos tales como "no soy capaz de hacer
esto" o "esto es muy difícil". Por ejemplo, si hay habilidades que necesita
desarrollar como el diseño web, existen formas de alcanzar esto.
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o
o
o
E = excesivo. Recuerde que las metas deben ser tanto exigentes como
realistas. Por ejemplo, si su meta es doblar el uso de la biblioteca por parte
de los usuarios en un mes, es mejor que se dé por vencido antes de
empezar porque esto no parece ser una meta alcanzable.
A = alejarse de la incomodidad. Los cambios siempre traen consigo algún
nivel de incomodidad; aprenda a anticipar y manejar esto. Por ejemplo,
hablar en público ha sido identificado como el temor número 1 en Estados
Unidos, por lo tanto, ¿de qué forma puede usted convertirse en un exponente
que muestra seguridad al hablar en público?
R = remoto en cuanto a valores. Las metas que ha establecido no son
necesariamente aquellas por las que la biblioteca se apasiona. Por ejemplo,
si al personal le gusta que haya silencio en la biblioteca, entonces, puede
que no estén muy contentos con la meta de tener más gente dentro de ella.
Idea clave: las barreras necesitan articularse y superarse para el éxito del marketing y de la
incidencia política.
2.3 Vincular servicios, respaldo y financiamiento
¿Cuál es su reacción cuando entra a una tienda y no recibe el servicio que esperaba?, ¿qué
piensa de los empleados, del gerente y de la tienda en general? Ahora piense en su
biblioteca desde la perspectiva de los usuarios, ¿qué servicios podrían los usuarios de su
biblioteca esperar y no estar recibiendo?
Los servicios deben ser los que la gente desea o
espera y no los que nosotros creemos que deben
necesitar. Si bien algunos aspectos del servicio
aplican en general a todos los usuarios, por
ejemplo, un servicio consistente, directo, simple y
cortés, hay algunos que aplican solo a grupos
específicos de usuarios, mientras que otros no los
necesitan o necesitan cosas distintas. Debemos
retener a los usuarios antiguos y también atraer a
nuevos usuarios. Es más, las necesidades de
nuestros usuarios antiguos también cambian con el
tiempo, por lo tanto, debemos asegurarnos de
saber permanentemente cuáles son esas nuevas
necesidades y expectativas.
Una de las empresas de
investigación de mercado más
importantes de Estados Unidos,
TARP, llevó a cabo un estudio
para Coca-Cola en 1981 y
concluyó que una media de 10
personas escucharon alguna vez
historias sobre una mala
experiencia en una compra
pequeña. Estudios siguientes
mostraron que la magnitud del
boca a boca variaba entre
productos, precio e industria (las
personas le contaban a otras 16
personas sobre una experiencia
de auto-reparación negativa). La
regla general evolucionó en los
círculos del marketing y hoy se
dice que un cliente insatisfecho le
contará a 10 personas sobre el
mal servicio que ha recibido.
¿Qué sabemos sobre el impacto del servicio que
no está a la altura de las expectativas de nuestros
usuarios?, ¿con cuánta frecuencia las personas
efectivamente se quejan ante nosotros? Considere
que las personas pueden usar la biblioteca porque
es conveniente, es un hábito o porque encuentran
allí un servicio único que necesitan. Los usuarios
actuales y los potenciales pueden irse de la
biblioteca si la encuentran muy compleja o desagradable; por ejemplo, si se les trata en
forma condescendiente, si tienen que hacer filas largas, si se les ignora o si el personal
parece ser incompetente. Las personas que han tenido una experiencia negativa se la
contarán a otros y se perderán futuros usuarios. Ahora imagínese una biblioteca
competente, efectiva y que es una contribución a la institución que la acoge o a la
comunidad. Esto es la base de su plan de marketing y de incidencia política.
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13
Idea clave: todas las actividades de la biblioteca deben estar alineadas de tal forma que
trabajen en conjunto para alcanzar todas las metas de la biblioteca.
2.4 Articular el valor de la biblioteca
Redactar una propuesta de valor
Para _____________________ (cliente objetivo)
quien __________ (enunciado de necesidad o aspiración)
nuestro(a) ________________ (producto o servicio) los
beneficia mediante (enunciado de beneficio)
__________________
Ejemplos de propuestas de valor:
Para estudiantes de pregrado, quienes necesitan ahorrar tiempo, nuestra capacitación en
habilidades informativas les ayuda enseñándoles maneras rápidas y efectivas de localizar
recursos de información.
Para los que trabajan en gestión universitaria, quienes están preocupados por la
contratación de académicos, nuestra amplia colección de recursos electrónicos les ayudará
a captar candidatos de alto nivel.
¿Qué es lo que nuestros usuarios valoran?, ¿o lo que valoran quienes usted desearía que
cambiaran su opinión sobre la biblioteca?, ¿qué beneficios les trae o qué problemas les
resuelve la biblioteca? Muy poca gente usa la biblioteca por el mero gusto de usarla, la usan
porque los beneficia o porque les ayuda a cumplir sus propias metas. Los beneficios
pueden incluir ahorrarse tiempo, obtener mejores calificaciones, ganar más subvenciones
para investigación, conveniencia, mejorar la reputación o ranking de la universidad, ayudar
al departamento a ganar la acreditación, ahorrar dinero, etc. Los problemas resueltos
pueden incluir contar con un espacio de trabajo más tranquilo, un lugar para encontrarse
con amigos, un lugar para trabajar en algún proyecto en equipo, ayuda en la definición de
preguntas, etc.
¿Entrega la biblioteca soluciones únicas a la gente?, ¿en qué se diferencia la biblioteca de
la competencia, como por ejemplo de Google, internet, amigos o libros que tenga en casa?,
¿hacemos realmente lo que decimos que vamos a hacer?, ¿le ahorramos tiempo o
entregamos mejores soluciones a nuestros usuarios?, ¿cómo lo sabe o cómo lo puede
descubrir? Dejar de lado nuestros supuestos sobre los usuarios es una tarea desafiante. Si
no deseamos suponer y estamos dispuestos a aprender de los usuarios, podemos usar
herramientas como encuestas, reuniones con grupos asesores o comités de biblioteca.
Para descubrir lo que los administradores piensan, podemos revisar discursos que ellos
hayan dado o documentos que hayan escrito.
Para articular el valor de la biblioteca, debe presentar su mensaje en un lenguaje que
resuene en los usuarios o en aquellos que usted desea que cambien la opinión que tienen
sobre la biblioteca, enfocándose en los beneficios y no en los servicios. Por ejemplo, "la
biblioteca mejora la reputación de la universidad al [hacer tal o cual cosa]..." (para
administradores); "la biblioteca le ahorra tiempo al [hacer tal o cual cosa]..." (para los
usuarios). Hay distintas formas de utilizar su mensaje acerca del valor de la biblioteca:
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14
ponerlo en el sitio web, imprimirlo en posters, en folletos, usarlo en su firma de correo
electrónico, imprimirlo en tarjetas de presentación, incluirlo en reportes, en presentaciones
de PowerPoint, reiterarlo en discursos, etc. Para ganar credibilidad, debe comunicar el
mismo mensaje en forma repetida y consistente.
Idea clave: las personas valorarán una biblioteca que satisfaga sus necesidades o que esté
alineada con sus metas.
Recurso: Strategic Planning for Reference in a Team Environment: The Preferred Futuring
Model, por Shahla Bahavar y Judith A. Truelson, Reference & User Services Quarterly,
Vol. 47, N°. 4 (Summer 2008), pp. 356-363
Puntos para reflexionar:


¿Es usted una persona con orientación hacia la meta? Piense en la cita de Lewis Carroll
(si no sabe hacia dónde va, entonces cualquier camino podría llevarlo) y piense en la
relevancia que esto tiene para usted como persona.
¿Está de acuerdo o no con la idea de Seneca (no es porque las cosas son difíciles que
no nos atrevemos a aventurar, es que no nos atrevemos a aventurar que son difíciles)?
¿Qué ejemplos pertinentes de su propia experiencia de vida le vienen a la mente?
Actividades sugeridas (4 horas)
A.2.1 Actividad en grupos pequeños: presentando las metas SMART
Diga lo que cada letra significa, explíquelo y dé ejemplos. El siguiente es un ejemplo que
podría compartir, debe juzgar su relevancia y si es alcanzable o no: "Para el año 2016, el
número de ítems impresos y electrónicos que circularán en nuestra biblioteca aumentará en
un 5% en comparación al número de ítems que circularon el año 2015".
Divida a los participantes en cinco grupos pequeños y pídales convertir la siguiente oración
en una meta SMART y que expliquen por qué son importantes: "queremos aumentar el uso
de los recursos en línea". ¿Cómo se verá la vida si tiene éxito? Enfóquese en por qué las
bibliotecas desean que esto ocurra; ¿pueden explicarlo?
(Tiempo estimado: 1 hora)
A.2.2 Discusión en grupos pequeños: divida a los participantes en cinco grupos
pequeños para discutir la siguiente pregunta, ¿por qué las personas no utilizan tanto los
recursos electrónicos como sería deseable? Asígnele a cada grupo un enfoque distinto:
personas, lugar, precio, producto y promoción.
Piense qué es lo que sabemos y no sabemos sobre el uso de los recursos electrónicos:
 Personas: ¿quiénes los están usando y quiénes no?
 Lugar: ¿están disponibles en el lugar adecuado?
 Producto: ¿sabemos si satisfacen o no las necesidades de las personas?
 Precio: ¿cuánto le cuesta a los usuarios acceder a los recursos electrónicos?
 Promoción: ¿está funcionando nuestra promoción?
(Tiempo estimado: 20 minutos para discusiones en grupos pequeños + 20-30 minutos para
compartir todos juntos)
A.2.3 Pídale a los participantes trabajar en parejas. Cada pareja debe escribir dos metas
SMART en un papel. Pídales que decidan cuál tiene una prioridad más alta y que expliquen
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15
por qué. Luego haga que intercambien sus metas SMART con otra pareja y que critiquen
las metas siguiendo la sigla S, M, A, R, T. Pida que dos o tres parejas recomienden metas
que sean muy SMART (no las propias) para que sean leídas frente al grupo. Una vez que
hayan terminado de compartir sus comentarios, pregúnteles qué les ha parecido la práctica
de formular y priorizar las metas SMART; ¿fácil / difícil?, ¿por qué? Si les ha parecido difícil,
¿qué habría ayudado a hacerlo más fácil? (tiempo estimado: 25-30 minutos).
A.2.4 Organice una actividad tipo "piensa-emparéjate-comparte". Trabaje con la siguiente
pregunta: ¿por qué es importante establecer metas? (en otras palabras, ¿cuáles son las
ventajas de establecer metas y planificar resultados?, ¿cuáles son los riesgos de no
hacerlo?). Piense tanto desde una perspectiva personal como profesional. Pídale a los
participantes tomarse 2 minutos para escribir tantas respuestas como les sean posibles,
luego que se acerquen a alguien que esté sentado cerca, compartan y comparen sus
respuestas. Llame a tres o cuatro parejas (pida voluntarios) para que compartan sus
respuestas con el grupo. Concluya (tiempo estimado: 15 minutos).
A.2.5 Trabaje con todo el grupo. Pídale a los participantes que hagan una lista de asuntos
que hayan fracasado en el pasado o que se interpongan en el camino de actividades
actuales de su biblioteca. Escriba palabras claves en un rotafolio de modo que todos
puedan ver la lista que se va formando. Cuando hayan terminado, pídales que agrupen los
asuntos en categorías, por ejemplo, relacionados con tiempo, relacionados con dinero,
relacionados con actividades, etc. (tiempo estimado: 15-20 minutos).
A.2.6 Organice un "individual" o mantel de mesa (actividad de trabajo cooperativo). Divida a
los participantes en grupos de cuatro personas. Si el total de ellos no se puede dividir por
cuatro, entonces trabaje con grupos de tres y cuatro personas. Entréguele a cada grupo una
hoja de rotafolio y pídales que dibujen líneas dividiéndola como se muestra en la imagen de
abajo. El rectángulo del medio debe ser completado solo cuando se haya llenado el resto de
las secciones. Cada uno de los miembros del grupo debe escribir en uno de los trapezoides
y cada miembro debe responder la misma pregunta.
Estas son las preguntas; dependiendo del tiempo, puede pedirle a los grupos que las
respondan todas o asignar solo una pregunta por grupo.
-
¿Cuál es la relación entre las prioridades (metas priorizadas) de su biblioteca y las
barreras que surgen?
¿Qué tipo de barreras se encuentran dentro del control de la biblioteca?
¿Cuál es el rol de la incidencia política para influenciar las barreras que enfrenta en
su trabajo en la biblioteca? (puede decidir agregar, remover o reemplazar preguntas
dependiendo del tiempo del que disponga y de temas propios del manejo de los
grupos).
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16
Cuando los participantes del grupo hayan terminado de responder la(s) pregunta(s)
asignada(s) en su trapezoide individual, deben compartir sus respuestas con su grupo y
decidir cuáles son las mejores para escribir en el centro del "individual". Luego, deben
prepararse para compartir sus respuestas con todo los demás participantes de los otros
grupos.
Dependiendo de si ha asignado una o más preguntas a cada grupo, deberá decidir cuánto
tiempo destinará para que los grupos compartan sus respuestas. No es necesario compartir
todas las respuestas con todos, pero cada pregunta y sus respuestas deben ser
compartidas entre un par de grupos por lo menos.
Antes de que las preguntas sean compartidas en el grupo general, debe concluir (quizás
también agregar) y enfatizar los puntos claves (tiempo estimado: 45-50 minutos).
A.2.7 Pídale a los participantes adivinar qué significa el acrónimo FEAR como parte de la
discusión sobre las barreras para la acción. Explique que esto también incluye dimensiones
individuales que tienen influencia en nuestra percepción de las barreras. Dele a los
participantes dos minutos para pensar y luego de escuchar unas cuatro o cinco propuestas
de solución, comparta y explique el significado del acrónimo FEAR (ver 2.2 en la sección de
leer y reflexionar). Pídale a los participantes que comenten (tiempo estimado: 15 minutos).
[ref 2.2]
A.2.8 Pídale a los participantes leer y comentar el ejemplo en la caja 2.3.¿Qué relevancia
tiene la información para las bibliotecas? Use esta discusión para introducir cómo luce,
suena y se siente una biblioteca competente y efectiva. En una hoja de papel rotafolio
(horizontal) dibuje una tabla como la siguiente:
Luce como
Suena como
Se siente como
Haga que los participantes contribuyan con respuestas a cada columna (¿cómo cree que
luce, suena y se siente su biblioteca ideal para los usuarios?). Si el tiempo lo permite, puede
hacer esta actividad en grupos pequeños primero, antes de pasar a compartir con todo el
grupo (tiempo estimado: 20-25 minutos).
A.2.9 Articular el valor de la biblioteca: redactar una propuesta de valor [vea la sección
2.4 más arriba]
Haga una breve presentación sobre cómo articular una propuesta de valor o haga que los
participantes lean la sección 2.4 de la sección de leer y reflexionar. Entregue la plantilla de
propuesta de valor y pídale a los participantes que escriban una para sus bibliotecas. Esto
puede ser realizado de manera individual (como tarea para la casa, por ejemplo) o en
grupos.
La tarea es redactar una propuesta de valor para un servicio que su biblioteca ofrezca. Este
desafío es una manera de comenzar a evaluar servicios que sean poco utilizados. Pídale a
los participantes leer en voz alta lo que han escrito y entregar retroalimentación (para la
mañana siguiente en caso de haber sido asignada como tarea para la casa).
Alternativa en caso de ser realizada como actividad grupal: si el tiempo lo permite, organice
un tour por la sala para compartir las propuestas de valor. Pídale a los participantes que
digan si su propuesta tiene el propósito de marketing o de incidencia política, y que
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expliquen por qué decidieron abordar esa actividad en específico. En el tour, haga que los
grupos se desplacen a través de la sala para leer y criticar las propuestas de valor, y que
escriban retroalimentación para los autores en notas adhesivas (una nota adhesiva o poster
por grupo). (Tiempo estimado: 20-30 minutos)
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Tema 3. Personas involucradas en el marketing y en la
incidencia política
Lectura y reflexión
En este tema, esperamos ayudar a los participantes a:
- Identificar nichos en su comunidad.
- Identificar necesidades y servicios faltantes en su comunidad.
- Establecer prioridades tanto para actividades de marketing como de incidencia
política (tenga en cuenta que esto debe fluir en forma lógica a partir de las
actividades de la sección 2.1 que tratan sobre establecer prioridades para las metas
generales).
3.1 Identificar a las personas que necesita influenciar
Las comunidades se componen de distintos tipos de personas con diferentes intereses y
necesidades. Los diferentes segmentos deben reflejar necesidades, servicios faltantes o
comportamientos similares. Los segmentos deben ser claramente identificables, lo
suficientemente grandes como para hacer una diferencia y accesibles y relevantes para la
misión de la biblioteca. Los segmentos pueden estar basados en comportamientos (por
ejemplo, usuarios y no usuarios), temas demográficos (por ejemplo, estudiantes de primer
año y estudiantes de postgrado), asuntos psicológicos (por ejemplo, intereses: cómodos
con las nuevas tecnologías versus cómodos con el papel) y temas geográficos (por ejemplo,
del campus versus de fuera del campus).
Puede que los segmentos tradicionales ya no sean los apropiados. Por ejemplo, con los
avances tecnológicos, los usuarios pueden elegir utilizar la biblioteca desde distintos
lugares. El comportamiento de los estudiantes puede verse afectado por su comodidad con
la tecnología y por el acceso que tienen a ella más que por su disciplina. Puede que los
segmentos hayan reflejado la forma en que la biblioteca solía atender a sus usuarios más
que las reales necesidades de estos.
Incidencia política
Marketing
En su biblioteca, ¿quién toma las
decisiones sobre las que desea influir,
como por ejemplo, regulaciones,
políticas o financiamiento?
¿Quién usa su biblioteca y quién no?,
¿cómo lo sabe?, ¿sus estadísticas le
entregan este tipo de información?, ¿las
utiliza?
¿Cómo sabe que esas son las
personas que toman las decisiones?
Nota: esto no es acerca de quienes nosotros
creemos que deben usar la biblioteca
Dejar de lado los supuestos y hacer un esfuerzo por descubrir, en vez de asumir, es todo un
desafío, pero los supuestos falsos llevan a una pérdida de esfuerzo tanto en el marketing
como en la incidencia política. Además, vale la pena recordar que con frecuencia en las
organizaciones las decisiones las toman personas distintas a aquellas que aparecen en los
organigramas (https://www.mymarketingguide.com/home/how-to-resources/44business/533-6-faulty-customer-assumptions) [en inglés].
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Nuestras comunidades cambian constantemente como resultado de cambios contextuales,
económicos y políticos. Muchos programas bibliotecarios se basan en el supuesto de que
todos los estudiantes quieren obtener las mejores calificaciones en todas las áreas. Sin
embargo, muchas bibliotecas han descubierto a través de encuestas que algunos
estudiantes solo desean hacer el trabajo suficiente que les permita salir del paso porque
tienen otras prioridades. Este tipo de estudiantes pueden querer otros servicios de parte de
la biblioteca. ¿Cómo los ayudamos a ellos en forma rápida y al mismo tiempo entregamos
un servicio detallado a los otros que sí lo requieren?
Idea clave: dividir a la comunidad en segmentos diferentes le permite a la biblioteca diseñar
y enfocar los servicios y mensajes que son apropiados para cada segmento.
3.2 Aprender de las personas
Para cada grupo de usuarios, ¿cómo descubre cuáles son sus necesidades sin recurrir a
supuestos?
Opciones para el marketing: grupos
Opciones para la incidencia política:
focales, entrevistas, grupos asesores,
leer sus artículos, observarlos en
encuestas, etc.
reuniones, documentos de la
universidad, etc.
Debe identificar las necesidades en términos de problemas resueltos, no de servicios
ofrecidos. Las personas vienen a la biblioteca para resolver problemas, no solo para pedir o
utilizar recursos de información. ¿Qué problemas quieren que les resolvamos? Algunos
ejemplos pueden ser: falta de tiempo, falta de dinero, falta de habilidades (esto se relaciona
con la sección 2.4).
Ejemplo: el nuevo jefe de biblioteca de la
El método utilizado para recolectar
Universidad de Alberta invitó a toda la
información no debe usar más recursos
comunidad a responder la pregunta "¿qué
que el valor de la información. Puede que
único cambio le haría a la biblioteca de la
necesite enfocarse en un grupo a la vez.
universidad?", junto con solicitarles
Claramente, la pregunta que haga
información demográfica. Esto ayudó a
determinará la información que obtenga.
identificar la necesidad por parte de los
Algunos métodos simples y baratos
estudiantes de postgrado de contar con
pueden entregarle mucha información.
algunos espacios de estudio designados
Por ejemplo: use la información que ha recolectado. ¿Cómo puede desglosar la estadística
sobre circulación para que le diga más
sobre la forma en que las personas usan
Ejemplo: un estudio sobre usuarios hecho tres
la biblioteca?
años atrás determinó que "más
computadores" era una prioridad para los
¿Cuánto le puede informar su personal
usuarios. Cuando el mismo estudio se repitió
sobre quejas y problemas que podrían
este año, la prioridad cambió a "más
derivar en servicios nuevos o
enchufes", lo que reflejó un aumento en el
mejorados?
número de laptops. Una pregunta que se
¿Cómo pueden los comunicados
enfoca en necesidades de información podría
informativos y memos administrativos
no haber obtenido este tipo de información
decirle más sobre las aspiraciones de la
gestión de la universidad?
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20
Necesita enfocarse en necesidades amplias, no en las vagamente definidas como
"necesidades de información".
Las amplias pueden ser, por
Recursos [en inglés]
ejemplo, diferentes horas,
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1852625/
servicios, distribución de asientos
http://liber.library.uu.nl/index.php/lq/article/view/8031/8392
o mobiliario.
Un recurso en curso, como los grupos de estudiantes asesores, le entregará información
regularmente a medida que los temas surjan, mientras que una encuesta le entregará el
panorama de un momento en particular.
Idea clave: a medida que la comunidad cambia, la biblioteca debe tener una estrategia en
desarrollo para recolectar y analizar información sobre las distintas partes de la comunidad,
con el fin de diseñar y entregar los servicios apropiados, e implementar programas de
incidencia política efectivos.
3.3 Establecer prioridades
Nunca hay suficiente tiempo ni dinero para hacer al mismo tiempo todo lo que la biblioteca
desearía hacer. Si no establecemos prioridades, por lo general vamos a recurrir a la cosa
más sencillas, lo que usualmente es seguir igual
que hasta ahora.
“No es el incremento diario, sino la
disminución diaria. Deshazte de lo
Establecer prioridades usualmente se relaciona
que no es esencial”, Bruce Lee.
con tiempo: algunas cosas se abordarán antes,
mientras que los asuntos con prioridad más baja
se abordarán después. Las actividades más importantes o aquellas que tienen el mayor
impacto deben abordarse primero.





¿Cuál es la cosa más importante que la biblioteca tiene que hacer? Esto debe estar
relacionado con la misión de la biblioteca. Tenga en cuenta que esto no significa tener
un foco en medidas de información, como por ejemplo las de circulación, sino que dice
relación con el valor de la contribución.
¿Qué actividades contribuirán más al valor de la biblioteca? Esto puede incluir un
número más grande de usuarios o un defensor más influyente.
¿Cuáles son los resultados específicos que demuestran excelencia? Las actividades
que demuestran excelencia tendrán un mayor impacto que aquellas que simplemente
mantienen la actual posición de la biblioteca.
¿Cuál es la particular contribución de la biblioteca al éxito de la organización?, ¿cuáles
son las cosas que no se harán si no las hace la biblioteca?
¿Cuál sería actualmente el uso más valioso de nuestros recursos (personas, tiempo y
dinero)?; ya que no lo podemos hacer todo, ¿qué haría una mayor diferencia?
Existen muchas técnicas para obtener
información. Vea algunos ejemplos en:
www.publichealthontario.ca/en/eReposito
ry/Priority_Setting_Process_Checklist_20
11.pdf [en inglés]
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Para establecer prioridades debe incluir
información desde distintos actores claves.
Vea:
http://www.dkeener.com/keenstuff/priority.html
[en inglés]
21
Marketing
La bibliotecas por lo general se auto-definen de acuerdo a sus servicios, los que pueden
ser tradicionales o pueden haber evolucionado a través del tiempo. Es esencial
asegurarse en forma periódica de que los servicios que se están ofreciendo son aquellos
que los usuarios valoran. Con frecuencia, la falta de usuarios es un reflejo de que los
servicios ofrecidos no son aquellos que efectivamente se requieren y un nivel mayor de
promoción no va a resolver el problema.


Los académicos y estudiantes de postgrado usualmente identifican la falta de tiempo
como su principal problema. ¿Puede demostrar que la capacitación en habilidades
informativas le ayuda a los académicos a ahorrar tiempo?, ¿y qué hay de los otros
servicios?
Los estudiantes de pregrado usualmente declaran estar agobiados por sus
responsabilidades universitarias. ¿Puede demostrar que la biblioteca les puede
ayudar a resolver este problema?
Ser capaces de hablar sobre los servicios de la universidad en términos de las
necesidades de los usuarios y cosas que les hacen falta lleva a un mayor uso de la esta.
Incidencia política
Las personas que toman las decisiones sobre financiamiento o políticas suelen tener
necesidades muy diferentes. Es importante identificar esas necesidades y aspiraciones
para poder demostrar cómo la biblioteca contribuye a ellas.
Ejemplo: la rectora de una universidad estaba muy preocupada por el ranking general de
esta, lo que quedaba demostrado a través de documentos de planificación, discursos y la
forma en que ella hablaba en las reuniones. A pesar de que ella en un comienzo no
apoyaba a la biblioteca, esta fue capaz de demostrar la forma en la cual una buena
biblioteca contribuía a que la universidad alcanzara un ranking más alto. Esto llevó a un
mayor respaldo a la biblioteca desde la rectoría, incluso cuando la rectora nunca se
convirtió en usuaria de la biblioteca. Si bien la rectoría nunca tomó decisiones sobre
entrega de recursos, la biblioteca sí tuvo un nivel más alto de influencia en este proceso.
¿Cómo puede una biblioteca demostrar que contribuye al ranking de la universidad?
Idea clave: no se puede hacer todo al mismo tiempo, por lo tanto, es importante determinar
qué actividades deben abordarse primero o debiera asignárseles más recursos.
Puntos para reflexionar:

¿Cuáles son los conceptos centrales resaltados en este tema?, ¿cuál encontró más
sorprendente?, ¿en qué se diferencian de su anterior conocimiento o creencias?
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22
Actividades sugeridas (3 horas)
A.3.1 Discusión en grupos pequeños: divida a los participantes en grupos de cuatro
personas. Destine dos grupos para discutir las preguntas sobre incidencia política y dos las
de marketing. (3.1 en la sección de leer y reflexionar)
(Incidencia) ¿Quién toma las decisiones sobre financiamiento de la biblioteca?
¿Quién tiene influencia en estas decisiones?
(Marketing) ¿Quién decide sobre el uso de recursos electrónicos?
¿Quién tiene influencia en estas decisiones?
(Tiempo estimado: 20 minutos para discusiones en grupos pequeños + 15 minutos para
compartir comentarios)
A.3.2 Discusión en grupos pequeños (relacionada a A.3.1): en los mismos grupos de la
actividad A.3.1, considere:
¿Qué supuestos hace usted y su equipo sobre estas personas?
¿Cómo puede corroborar estos supuestos?
(Tiempo estimado: 20 minutos para discusiones en grupos pequeños + 15 minutos para
compartir comentarios)
A.3.3 Esta actividad se puede realizar con los participantes que se enfocan en el marketing
(la actividad alternativa para incidencia se encuentra más abajo).
Presente y discuta sobre diferentes categorías de usuarios. Vea la sección 3.1 de la sección
leer y reflexionar para más detalles. Para hacer que los participantes piensen en segmentos
específicos, puede preguntarles, "¿de qué forma puede dividir a los grupos de usuarios de
su biblioteca?" (por ejemplo, por edad; internacionales versus nacionales; por género; por
disciplina; de acuerdo a niveles como pregrado o postgrado; que tienen laptop; a tiempo
completo versus de medio tiempo; los que viven en el campus versus los que no viven en el
campus). ¿Son todas estas divisiones útiles para la biblioteca? (por ejemplo, ¿existe alguna
diferencia de género en el uso de la biblioteca?).
Luego pídale a los participantes juntarse en grupos homogéneos (en términos de tipo de
biblioteca) de cinco o seis personas. Idealmente, cada grupo debe estar en una mesa.
Entregue al menos 10 papeles adhesivos por participante. La primera parte de la actividad
se debe llevar a cabo en forma individual: cada participante escribe una categoría de
usuario por cada papel adhesivo. Mientras estén escribiendo, entregue a cada grupo una
hoja de rotafolio con círculos dibujados como se muestra en la figura. Marque los círculos
de 1 (el más interior) a 4 (el más periférico).
Cuando hayan terminado el trabajo individual, se
deben pegar los papeles adhesivos en los
círculos, poniendo las categorías de usuarios a las
que más desean dirigirse en el círculo más interior
y aquellas a las que desean abordar menos, en el
círculo más periférico. Cuando hayan terminado
todos, deben discutir sobre a quién colocaron en
el círculo más interior y por qué; si diferentes
participantes colocaron al mismo grupo(s) en
distinto círculo, ¿por qué ocurrió esto? (¿pueden
llegar a un acuerdo sobre el mejor lugar para colocarlo(s)?). Cuando hay muchos grupos en
un mismo círculo, ¿por qué ocurre esto?, ¿puede llevarse algún grupo hacia la periferia?;
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23
¿de qué manera esta priorización afectará a las actividades de marketing? y ¿qué rol
juegan estas personas para alcanzar los resultados que los participantes habían planificado
anteriormente? Si el tiempo lo permite, haga que los grupos más pequeños compartan el
resultado de esta actividad con todos los participantes (tiempo estimado: 35-40 minutos).
[ref 3.1]
Actividad alternativa para incidencia política.
En el círculo del centro, ponga el nombre del individuo o de la oficina que toma la decisión
que usted desea cambiar (por ejemplo, ¿quién toma las decisiones sobre asignación de
presupuesto?). En el círculo que sigue desde adentro hacia afuera, identifique a los
individuos u oficina que tienen influencia sobre esa decisión. En el círculo siguiente,
identifique a los individuos que tienen influencia sobre aquellos que colocó en el segundo
círculo. ¿Dónde quedan, por ejemplo, los estudiantes en términos de influencia en las
decisiones presupuestarias de su institución?
A.3.4 En los mismos grupos, después de compartir las ideas de la actividad 3.2, haga que
los grupos realicen una lluvia de ideas sobre métodos para recolectar información relevante
acerca de las personas cuyas necesidades relacionadas con la biblioteca usted planea
identificar: (potenciales) usuarios de la biblioteca y personas que toman decisiones; puede
pedirles que lo lean o que presenten un PowerPoint. Pídale a cada grupo que trabaje
cuidadosamente y escriban dos o tres preguntas esenciales que desean que se respondan.
Si el tiempo lo permite, pídales trabajar también sobre la(s) herramienta(s) que pueden
utilizar para recolectar la información. Haga que cada grupo comparta sus preguntas.
Mientras escuchan al grupo exponente, los otros grupos debe comparar sus preguntas con
las que se están presentando para que cuando sea su turno no las repitan. También deben
entregar al grupo exponente retroalimentación sobre la calidad (claridad, relevancia,
precisión) de las preguntas (tiempo estimado: 40-45 minutos). [ref 3.2]
Urgencia
A.3.5 Mantenga los mismos grupos. Comparta las ideas de la sección 3.3 o haga que los
participantes las lean. Entregue a cada grupo una hoja de rotafolio con el siguiente cuadro:
Importancia
Pídale a los grupos que hagan una lista y agrupen las actividades que ellos hacen (o
deberían hacer) en la biblioteca de acuerdo a su urgencia e importancia. Deben intentar
llegar a un acuerdo sobre la urgencia e importancia de las actividades, especialmente si
vienen de la misma biblioteca. Los cuatro espacios dibujados en la hoja de rotafolio son
para las siguientes categorías de actividades:
o
o
o
o
Caja de arriba a la izquierda: muy urgente, pero no muy importante.
Caja de arriba a la derecha: muy urgente y muy importante.
Caja de abajo a la izquierda: ni muy urgente ni muy importante.
Caja de abajo a la derecha: muy importante pero no muy urgente.
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24
Cuando hayan terminado, pídales analizar en qué caja pusieron más actividades y cómo
eso influye en su trabajo diario. ¿Cómo están ligadas las actividades importantes a los
resultados / metas que planificaron en la sesión anterior? También deben considerar cuánto
consume de sus recursos cada categoría de actividades. Si el tiempo lo permite, haga que
los grupos presenten sus gráficos y se entreguen retroalimentación (tiempo estimado: 60
minutos).
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25
Tema 4. Comunicación: mensajes y canales
Lectura y reflexión
En este tema, esperamos ayudar a los participantes a:
- Desarrollar mensajes apropiados para promocionar la biblioteca con fines de
incidencia política.
- Desarrollar mensajes sólidos, claros y simples para el marketing y la incidencia
política.
- Desarrollar evidencia para respaldar actividades de marketing e incidencia política.
- Seleccionar los canales de comunicación más apropiados.
- Evaluar los mensajes no verbales transmitidos por el espacio físico de la biblioteca.
- Evaluar el impacto que tiene el personal de la biblioteca en el marketing y en la
incidencia política.
4.1 ¿Qué tipo de mensaje quiere o necesita escuchar la gente?
Los mensajes de la biblioteca deben tener un significado o ser de importancia para la
audiencia prevista. Esto hace necesario que usted entienda y aprecie aquello que tiene
algún significado o importancia para su audiencia.
Las personas tienen atención selectiva: no pueden
poner atención a todo al mismo tiempo, por lo tanto,
seleccionan aquellos mensajes que tienen un significado
o alguna importancia para ellos. Por ejemplo, si usted
está en una sala llena y escucha que alguien dice su
nombre, esto sobresale por sobre todo el resto del ruido.
La atención selectiva es usualmente inconsciente.
Para más información sobre
atención selectiva, vea:
http://www.simplypsychology.
org/attention-models.html
[en inglés]
4.2 Desarrollar mensajes sólidos, claros y simples
Las 7 ces
de un buen
mensaje
claro
coherente
completo
cortés
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concreto
correcto
conciso
26
Claro: cuando le escriba o le hable a alguien, sea claro en cuanto a su meta o mensaje.
¿Cuál es su propósito al querer comunicarse con esa persona? Si usted no está seguro,
entonces su audiencia tampoco lo estará. Con el fin de ser claro, trate de acotar el
número de ideas de cada oración y asegúrese de que para su lector es fácil entender su
mensaje. Ellos no deben tener que leer entre líneas o suponer cosas por ellos mismos
para poder entender lo que usted está tratando de decirles. También evite la jerga propia
de la biblioteca, con términos como "el mesón de préstamos" o "los estantes".
Conciso: para ser conciso en su comunicación debe centrarse en su punto y mantenerlo
breve. Su audiencia no desea leer seis oraciones cuando usted podría perfectamente
comunicar su mensaje en tres. ¿Hay algunos adjetivos o palabras de relleno que se puedan
borrar? Usualmente podrá eliminar expresiones como "por ejemplo", "como ve",
"definitivamente", "[es] como", "literalmente", "básicamente" o "quiero decir". ¿Hay
oraciones innecesarias?, ¿está repitiendo muchas veces, pero de distinta forma, el mismo
punto?
Concreto: cuando el mensaje es concreto, su audiencia se forma una película clara de lo
que le está diciendo. El mensaje debe tener detalles (pero no muchos), información y un
foco. Así su mensaje será sólido.
Correcto: cuando la comunicación es la correcta, encaja con su audiencia. Una
comunicación correcta es también una sin errores. ¿Está utilizando los términos técnicos
adecuados para el nivel de educación o de conocimiento de su audiencia?, ¿ha revisado los
posibles errores gramaticales? Recuerde que los correctores de ortografía no lo captan
todo. ¿Están todos los nombres y títulos escritos correctamente?
Coherente: cuando la comunicación es coherente, es lógica. Todos los puntos están
conectados con y son relevantes para el tema principal; así mismo, el tono y la fluidez del
texto son consistentes.
Completo: en un mensaje completo, la audiencia tiene todo lo que necesita para informarse
y, si es necesario, tomar acciones. ¿Incluye su mensaje un "llamado a la acción"?, si es así,
entonces su audiencia debe saber claramente qué es lo que usted quiere que ellos hagan.
¿Ha incluido toda la información relevante, nombres de contacto, fechas, horas, lugares,
etc.?
Cortés: la comunicación cortés es amigable, abierta y honesta. No debe haber insultos
ocultos o un tono pasivo-agresivo. Debe mantener en mente la perspectiva del lector y ser
empático con sus necesidades.
Barreras para la comunicación: http://www.skillsyouneed.com/ips/barrierscommunication.html#ixzz3TREaesoV [en inglés]
Cómo hacer que su mensaje de marketing sobresalga:
http://www.entrepreneur.com/article/235120 [en inglés]
Cómo crear un buen mensaje de marketing:
http://www.businessknowhow.com/marketing/mktgformula.htm [en inglés]
Idea clave: los mensajes de marketing y de incidencia política deben ser meticulosamente
pensados y trabajados para que efectivamente transmitan la impresión de la biblioteca que
usted desea comunicar.
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27
4.3 Evidencia para respaldar su mensaje
Para que su mensaje sea honesto y creíble, debe tener
alguna evidencia que lo respalde. En el caso del marketing,
la evidencia debe demostrar que la biblioteca puede
respaldar lo que sostiene. En el caso de la incidencia
política, la evidencia debe demostrar que la biblioteca
contribuye a las metas y aspiraciones de alguien más.
"Incluso la investigación más
innovadora no le servirá a nadie
si se queda en un estante
juntando polvo". Departamento
para el Desarrollo Internacional
del Reino Unido, (26/07/12)
Este es un ejemplo para pensar: si usted sostiene que la biblioteca respalda el éxito de los
estudiantes, entonces, ¿cómo puede demostrarlo? ¿Los estudiantes que usan la biblioteca
tienen acaso mejores calificaciones?, ¿cómo lo sabe? Algunos tipos de evidencia pueden
incluir: citas de los estudiantes o académicos, noticias sobre historias de personas que han
tenido éxito y que comentan el rol que tuvo la biblioteca en dicho éxito, y resultados de
encuestas. La evidencia puede venir de su biblioteca o de otra.
La información y datos (evidencia) sólidos le aseguran que sus actividades de incidencia
política:




Sean realistas.
Entreguen evidencia sobre el problema, el posible impacto del cambio, la factibilidad
de las soluciones y sobre quién es responsable de hacer los cambios.
Representen adecuadamente las necesidades, prioridades e intereses de su
comunidad y sean confiables y relevantes para los intereses de los que toman las
decisiones.
Resalten su credibilidad y profesionalismo.
Investigaciones sobre el impacto de las bibliotecas:
http://crl.acrl.org/content/74/6/546.abstract [en inglés]
http://www.ifla.org/files/assets/statistics-andevaluation/publications/bibliography_impact_and_outcome_2014.pdf [en inglés]
Idea clave: la evidencia aumentará la credibilidad de los mensajes de marketing e
incidencia política.
4.4 Elegir el canal de comunicación adecuado
Tanto para el marketing como para la incidencia, se debe elegir el método de comunicación
apropiado para la audiencia. El canal se refiere al método que se utiliza y puede incluir el
sitio web, posters, folletos, marcadores de internet, señaléticas e ítems promocionales como
lápices, presentaciones, correos electrónicos y la comunicación verbal.
Para actividades de incidencia política, aquí puede encontrar sugerencias sobre cómo
utilizar herramientas comunicacionales: http://advocacyguide.icpolicyadvocacy.org/642choose-communication-tools-to-support-advocacy-activities [en inglés]
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28
Es esencial que entregue un mensaje consistente a través de todos sus canales, tanto
cuando comunique en forma personal como en forma no personal.
La comunicación personal se trata de personas comunicándose en forma directa, por
ejemplo, cara a cara, por teléfono, a través de correo electrónico o en presentaciones. Es
útil cuando se puede identificar individuos específicos con quienes se desea hacer un
esfuerzo adicional. Por ejemplo, cuando intenta conseguir personas que apoyen su idea. El
contenido debe ser específico para las personas involucradas en la comunicación y la
retroalimentación es un componente importante de esta.
La comunicación no personal se produce cuando se dirige un mensaje a un individuo o
grupo sin tener la oportunidad de tener retroalimentación en ambas direcciones. Esta puede
incluir medios impresos (periódicos, guías, folletos, marcadores de internet), medios
visuales (letreros, posters, exposiciones) y medios electrónicos (sitios web, redes sociales).
El contenido de este tipo de comunicación es más general.
También hay que considerar la comunicación verbal y no verbal.
Comunicación verbal: comunicación transmitida a través del habla, por ejemplo, mediante
presentaciones, por teléfono o cara a cara. Esta requiere de un vocabulario, dicción, énfasis
y tono apropiados.
Comunicación no verbal: comunicación sin palabras, por ejemplo, las expresiones faciales,
la vestimenta y los gestos. También incluye mensajes que se comunican desde objetos
físicos, a través del espacio físico y otras partes de un ambiente. Mientras que la
comunicación verbal se puede apagar, esto no se puede hacer con la no verbal.
Personal/
Verbal
Personal/
No verbal
No personal/
Verbal
No
personal/
No verbal
Este diagrama muestra ejemplos que
combinan los tipos de comunicaciones
antes descritos.
Personal, verbal = conversación, llamada
telefónica, reunión, saludo.
Personal, no verbal = saludar de la mano,
expresiones faciales, hora del día en que
hace una llamada telefónica.
No personal, verbal = presentación,
entrevista radial, tour.
No personal, no verbal = poster, folleto,
letreros, limpieza de la biblioteca.
Para la efectiva comunicación de su mensaje, debe escoger canales que sean utilizados por
su audiencia objetivo. Entregar la evidencia y el mensaje apropiados a través del medio
equivocado tendrá como consecuencia que la información requerida no alcanzará a la
persona adecuada. Se debe considerar un amplio abanico de medios para cada distinto
cliente objetivo.
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29
Idea clave: los diferentes mensajes a las distintas audiencias son más efectivos cuando se
combinan con el canal comunicacional adecuado.
4.5 ¿Qué comunica la apariencia de su biblioteca?
Generalmente, las personas le dan más valor a lo que ven que a lo que les cuentan. De
hecho, un 65% o más del significado viene desde señales no verbales (Laura K. Guerrero
and Kory Floyd, Nonverbal Communication in Close Relationships Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum, 2006).
Una de las principales funciones de la comunicación no verbal es transmitir significado a
través del reforzamiento, la sustitución o la contradicción con la comunicación verbal. Dado
que el ambiente físico tiene gran impacto en la decisión de las personas sobre entrar o no a
la biblioteca y si se quedan en ella o no, se debe alinear la apariencia de la biblioteca con el
mensaje de marketing o incidencia política respectivo. Así, ¿qué mensajes entrega su
biblioteca sobre usted?
o
o
o
o
Si las puertas y las cortinas están siempre cerradas, puede parecer que la biblioteca
no es acogedora.
Si su biblioteca es lúgubre, apagada o sucia, puede parecer que no es acogedora o
puede transmitir el mensaje de que a la biblioteca no le importa la forma en que luce.
Si su biblioteca está desordenada, puede dar la impresión de que el personal no es
profesional.
Si todos sus letreros comienzan con un "no" ("no hablar", "no comer", "no se
permiten bolsos"), puede parecer que la biblioteca no es acogedora.
El momento de la verdad ocurre cada vez que un usuario o potencial usuario interactúa con
la biblioteca y emite juicios sobre ella. Esto puede suceder cuando se encuentran con
alguna publicidad de la biblioteca o cuando efectivamente entran a ella. A partir de este
encuentro, se formarán impresiones duraderas sobre la calidad de la biblioteca.
Piense en esto: ¿qué mensajes transmite el sitio web de su biblioteca sobre usted? En el
ambiente web internacional, un signo de la calidad de un sitio son los links externos que
funcionan adecuadamente, una estructura organizacional que le permita a uno determinar
rápidamente el contenido y acceder a él también de forma rápida, y gráficos o multimedia
que complementan la información presentada.
Dado que para los usuarios es difícil evaluar la calidad de la información que obtienen
desde la biblioteca, la juzgarán a través de cualidades que puedan evaluar, como por
ejemplo, su apariencia, la rapidez y capacidad de responder que tiene el servicio, y la
amabilidad del personal. Por ejemplo, si su mensaje de marketing dice que la biblioteca
presta ayuda, pero usuarios potenciales perciben que no es acogedora, es muy probable
que no la usen.
Recuerde: los ambientes físicos tienen un efecto significativo en la satisfacción de los
clientes y, a la vez, la satisfacción de estos juega un rol importante para determinar sus
intenciones de volver.
Idea clave: el espacio físico y la apariencia de la biblioteca transmiten mensajes acerca de
esta que son componentes tanto de los planes de marketing como de los de incidencia
política.
4.6 ¿Qué comunica el personal de su biblioteca?
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30
El servicio al cliente es un componente importante tanto del marketing como de la incidencia
política, por lo tanto, los estándares y la calidad de este deben estar alineados con los
mensajes de marketing e incidencia. En cuanto a la importancia que esto tiene para la
estrategia general de marketing, un buen servicio al cliente puede crear nuevos usuarios y
estimular a los usuarios existentes para que sigan haciendo uso de la biblioteca. Los
clientes satisfechos hablarán en nombre de la biblioteca y serán parte importante de sus
estrategias tanto de marketing como de incidencia política.
Conseguir clientes nuevos puede costar cinco veces más que satisfacer y retener a los ya
existentes. Un método efectivo para retener clientes es invertir en la prevención de
problemas relacionados con el servicio al cliente en vez de tratar de hacer más de lo que se
debe. Algunas estadísticas sobre servicio al cliente se encuentran disponibles en [en
inglés]: http://blogs.salesforce.com/company/2013/08/customer-service-stats.html
a. Un 42% de los agentes de atención al cliente es incapaz de resolver en
forma efectiva los problemas de estos debido a desconexiones en los
sistemas, interfaces de usuarios obsoletas y aplicaciones múltiples
(Forrester).
b. Un 45% de los consumidores en Estados Unidos abandonará una
transacción en línea si sus preguntas o preocupaciones no se abordan en
forma rápida (Forrester).
c. Es 6 a 7 veces más costoso atraer a un nuevo cliente que retener a uno ya
existente (Oficina de Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca).
d. Un 89% de los consumidores ha dejado de comercializar con una empresa
luego de experimentar un servicio al cliente deficiente (RightNow, Informe
sobre el impacto de la experiencia de los clientes).
e. Los consumidores están 2 veces más dados a compartir una experiencia
negativa de servicio al cliente de lo que están dispuestos a hablar de
experiencias positivas (Barómetro global de servicio al cliente 2012).
f. Un 26% de los consumidores ha vivido la experiencia de ser transferido de
agente en agente sin solución a su problema (Barómetro global de servicio al
cliente 2012).
g. Un cliente está 4 veces más dispuesto a comprarle a la competencia si el
problema se relaciona con el servicio en comparación a si el problema se
relaciona con el precio o el producto en sí (Bain & Co.).
h. Un 33% de los consumidores recomendaría una marca que entrega una
respuesta rápida pero inefectiva (Nielsen-McKinsey).
i. Un 17% de los consumidores recomendaría una marca que entrega una
solución lenta pero efectiva (Nielsen-McKinsey).
j. Toma 12 experiencias positivas para que un cliente supere una sola
experiencia negativa (Parature).
k. Los consumidores prefieren la ayuda a través de los siguientes canales:
teléfono (61%), correo electrónico (60%), chat en vivo (57%), información
base entregada en línea (51%), ayuda mecánica del tipo "un clic para llamar"
(34%) (eConsultancy).
l. Un 45% de las empresas que ofrecen auto-servicio web o móvil ha reportado
un aumento en el tráfico de su sitio web y una reducción de las preguntas vía
telefónica (CRM Magazine).
m. Un 81% de las empresas motiva a sus empleados para que traten a los
clientes en forma justa y un 65% entrega herramientas y capacitación
efectiva para ganar la confianza de los clientes (Peppers and Rogers Group).
n. Un 70% de las experiencias de compra se basa en cómo los clientes sienten
que han sido atendidos (McKinsey).
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31
o. Un 55% de los consumidores pagaría más por una mejor experiencia como
cliente (Defaqto Research).
p. Un 83% de los consumidores necesita algún grado de ayuda al cliente
mientras realiza una compra en línea (eConsultancy).
q. La deserción o el riesgo de esta se le atribuye a la mala calidad del servicio
al cliente (Accenture, Informe sobre la maximización de la retención de los
clientes).
r. Un 10% de aumento en los niveles de retención de clientes resulta en un
30% de aumento en el valor de la empresa (Bain & Co).
El marketing es todo lo que el consumidor encuentra cuando se enfrenta a su empresa: la
publicidad, lo que escucha, el servicio al cliente que recibe y la preocupación posterior que
usted demuestre. Todo esto tiene que ver con el marketing y con formar la decisión del
consumidor para que lo escoja por primera vez o vuelva a comercializar con usted.
Estas son algunas claves para evaluar el impacto que tiene en el marketing su actual
servicio al cliente:






¿Llame por teléfono y fíjese si responden en forma cortés y útil?
Trate de responder preguntas utilizando el sitio web. ¿Fue fácil o difícil?, ¿se sintió
frustrado?, ¿encontró la respuesta que buscaba? Si le toma menos de cinco minutos
obtener la respuesta o resolver en línea el problema, entonces lo está haciendo muy
bien. De lo contrario, dele una mirada más acabada al proceso, a la funcionalidad de
los módulos del sitio web y, aún más importante, a la retroalimentación que recibe
de los clientes.
Ponga atención en su personal. ¿Necesitan capacitación?, ¿son respetuosos?,
¿están insatisfechos o infelices?
Pregúntele al personal qué tipo de quejas reciben por parte de los usuarios.
Pídale al personal que sugiera formas de modernizar los procesos para que sean
más efectivos y eficientes tanto para la biblioteca como para los clientes. Menos
tiempo y mayor eficacia promueven clientes felices y un buen servicio al cliente.
Piense en sus mensajes de marketing como promesas a sus usuarios. No haga
promesas que no podrá cumplir. Cuando le dice a alguien que hará algo y luego no
lo cumple, está creando una impresión negativa.
Idea clave: todas las interacciones del personal con los usuarios actuales, con los
potenciales y con quienes toman las decisiones son parte de las actividades de marketing e
incidencia política. Por lo tanto, a todo el personal se le debe introducir en estos temas.
Recursos [en inglés]:
http://www.prdaily.com/Main/Articles/Focusing_on_customer_service_as_part_of_your_m
arke_15173.aspx
http://chiefexecutive.net/customer-service-is-your-marketing-strategy
http://www.marsdd.com/mars-library/excellence-in-customer-service-the-forgottenmarketing-strategy-mars-best-practices/
4.7 Pasos para cambiar la opinión de la gente
El modelo de compromiso ideado por Patterson Conner ayuda a los grupos a entender los
pasos que se deben tomar para cambiar la opinión de las personas y hacer que estas se
comprometan con una nueva posición. Es una herramienta útil para evaluar tanto las
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32
estrategias de marketing como las de incidencia, ya que propone un proceso para hacer
seguimiento a los cambios.
Los pasos son:
1. Contacto: ocurre cuando una persona o grupo escucha por primera vez sobre la
necesidad de cambio y descubre por qué necesita cambiar o por qué usted desea que
cambie. El cambio puede ser deseado, necesario o impuesto. Un ejemplo es cuando usted
presenta por primera vez su estrategia de incidencia política y explica la necesidad de un
cambio de opinión. Una señal de que no está teniendo éxito en esta etapa es que las
personas no estén conscientes del asunto.
2. Concientización: aquí es cuando los detalles del cambio se vuelven más claros al
momento de responder las preguntas relacionadas con el "qué", "cuándo", "cómo" y "quién".
Por ejemplo, cuando explica los beneficios que conlleva el cambio de posición u opinión.
Una señal de que no está teniendo éxito en esta etapa es que las personas estén
confundidas o mal informadas sobre el asunto.
3. Entendimiento: en este punto se comprenden las razones del cambio y los detalles
están lo suficientemente bien establecidos como para que las personas sepan qué es lo que
va a pasar. Por ejemplo, cuando las personas en las que usted espera incidir entienden por
qué usted desea que cambien su posición y cómo lucirá tal cambio. Una señal de que no
está teniendo éxito en esta etapa es que las personas tengan una reacción negativa frente
al asunto.
4. Percepción positiva: aquí se acepta el cambio y es visto como una cosa buena que
traerá beneficios positivos. Por ejemplo, cuando las personas en las que usted espera
incidir están de acuerdo con su posición o con la necesidad de un cambio. Una señal de
que no está teniendo éxito en esta etapa es que las personas no hagan nada para apoyarlo,
lo que quiere decir que usted no está siendo capaz de cambiar la actual conducta de ellos.
5. Adopción: la persona o grupo toma medidas activas para implementar el cambio dentro
de su área de responsabilidad y comienza a actuar de acuerdo a la nueva situación. Por
ejemplo, cuando las personas en las que usted espera incidir aceptan hablar en nombre
suyo o en apoyo a su idea. Una señal de que no está teniendo éxito en esta etapa es que
las personas rechacen hacer lo que usted les está pidiendo.
6. Internalización: es el último paso y es cuando las personas ya creen en el cambio y lo
transforman naturalmente en su nueva forma de actuar. Por ejemplo, cuando su estrategia
de incidencia política es exitosa porque la gente habla sobre usted de una nueva forma.
Fuente: Conner, D.R. and Patterson, R.W. Building Commitment to Organizational
Change. Training and Development Journal, v36 n4 p18-26,28-30, Apr. 1982.
Punto para reflexionar:
 ¿Puede recordar algún mensaje de marketing o de incidencia política que usted haya
percibido como altamente efectivo?, ¿qué piensa que lo hizo tan efectivo?, ¿de qué
forma ese mensaje logró alcanzarlo?, ¿sobre quién más cree que debe haber tenido el
mismo impacto?
Actividades sugeridas (3 horas)
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A.4.1 Discusión en grupos pequeños: en grupos pequeños, describa en qué consiste la
buena comunicación utilizando solo palabras que empiecen con la letra C. Pueden decirlas
en voz alta y anotarlas en una hoja de rotafolio. (Tiempo estimado: 10 minutos)
A.4.2 Actividad en grupos pequeños: el nuevo vice rector de la universidad desea hacer
un tour por la biblioteca, ¿qué mensaje desea que reciba de la biblioteca?
Luce como
Suena como
Se siente como
Dele a cada grupo tiempo para discutir y luego comparta esto como una historia. Esto se
puede llevar hacia una discusión sobre el poder que tienen las historias que se cuentan.
(Tiempo estimado: 20 minutos para discusiones en grupos pequeños + 20-30 minutos para
compartir)
A.4.3 Actividad en grupo pequeño: escoja un canal de comunicación y decida con quién
lo usaría.
Alternativa: ¿en qué circunstancias son útiles los siguientes canales de comunicación? En
grupos pequeños, haga que los participantes completen la siguiente tabla. Para cada canal,
identifique a qué grupo se acercaría usando dicho método, el tipo de mensaje que puede
ser transmitido mediante él y sus limitaciones. Siéntase con la libertad de agregar otros
canales. El primero se ha completado a modo de ejemplo (tiempo estimado: 25-30 minutos).
Canal
Audiencia
Tipo de mensaje
Limitaciones
Poster
Académicos,
estudiantes
Información breve como
horarios y avisos de
eventos
La audiencia queda limitada a
aquellos que efectivamente ven
el poster.
Falta de habilidades para crear
posters efectivos.
Folleto
Marcador
de internet
Sitio web
Facebook
Correo
electrónico
Exposición
A.4.4 Lleve a cabo una discusión introductoria sobre: "¿qué tiene significado o importancia
para los académicos?, ¿cómo lo sabe?" (algunos ejemplos que deben surgir son:
permanencia en el cargo, ascenso, publicaciones, postulaciones a fondos concursables,
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34
ahorro de tiempo), "¿cómo puede describir un nuevo recurso electrónico disponible en la
biblioteca de forma que haga referencia a esos temas de interés para los académicos?"
Haga que los participantes trabajen en parejas para redactar una oración o párrafo que
acapare la atención de los académicos y que tenga como objeto introducir un nuevo recurso
que esté proveyendo la biblioteca. Pida que voluntarios lean sus oraciones (tiempo
estimado: 20-25 minutos).
A.4.5 [requiere preparación]
Haga que los participantes trabajen en grupos de tres o cuatro personas. Para esta
actividad, necesita disponer de un computador por grupo además de conexión a internet. Si
no dispone de internet, puede imprimir la información de las páginas de "inicio" o "acerca de
nosotros" de los sitios web que escoja.
Entregue la plantilla; cada grupo debe entrar a los sitios web recomendados (pueden elegir
2 o 3), leer los mensajes de la página de "inicio" o "acerca de nosotros" y evaluar su calidad
en términos de lo claro, coherente, concreto y cortés que son. Utilice una escala de 1
(pobre) a 4 (excelente). Los participantes deben estar preparados para explicar por qué en
cada uno de los criterios asignaron tal o cual puntaje a cada sitio web.
Sitios web / mensajes
Claro
Coherente
Concreto
Cortés
Sitio web A [en inglés]
http://www.dscl.org/about-us
Sitio web B [en inglés]
http://www.library.ceu.hu/cat/#&panel1-1
Sitio web C [en inglés]
http://www.library.northwestern.edu/about
Cuando los grupos hayan terminado la evaluación y estén listos para entregar sus
explicaciones, debe llevar a cabo una discusión general, pidiendo a distinto grupos que
compartan sus evaluaciones y sus razones. Para ahorrar tiempo, haga que cada grupo
exponga solo una evaluación. No es necesario que se reporte cada criterio para cada sitio
web, pero asegúrese de que se han escuchado y discutido al menos dos evaluaciones
usando el mismo criterio (tiempo estimado: 45-60 minutos).
A.4.7 Esta actividad puede hacerse como una continuación de la actividad anterior.
Primero, introduzca las ideas de la sección 4.3 sobre evidencia para respaldar mensajes
importantes. Haga que los participantes miren nuevamente un sitio web de su elección
buscando evidencia (en otras partes del sitio) que respalde los mensajes que se encuentran
en las páginas de "inicio" y/o "acerca de nosotros". Si no encuentran ninguna evidencia o no
quedan satisfecho con la que encontraron, pídales que digan cuál sería para ellos una
evidencia aceptable. También que consideren dónde pueden encontrar tal evidencia
(fuente). Haga que dos o tres grupos compartan sus hallazgos y que los demás entreguen
retroalimentación (tiempo estimado: 25-30 minutos). [ref 4.3]
A.4.8 Esta es una alternativa a la actividad A.4.7. Discuta sobre qué cuenta como evidencia
compartiendo la información de la sección 4.3. Luego pídale a los participantes que en
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35
parejas escriban 2 o 3 enunciados sobre su biblioteca (pueden usar las propuestas de valor
que trabajaron en el tema 2); use el formato de tabla que se entrega abajo (horizontal).
Cuando hayan terminado, deben pasarle la tabla a otra pareja y preguntarles qué
aceptarían ellos como evidencia para respaldar esos enunciados. Con la columna
"evidencia" completada por la segunda pareja, la tabla debe ser devuelta a la pareja que
redactó los enunciados para que ellos piensen sobre posibles fuentes donde encontrar la
evidencia, ¿dónde podrían mirar para encontrar la evidencia sugerida por la otra pareja?
Enunciados
Evidencia
Fuentes de evidencia
1
2
3
Una vez que las tablas estén completas, pídale a tres o cuatro parejas que la compartan
con todo el grupo (que compartan un enunciado, la evidencia sugerida para este y las
fuentes para tal evidencia).
Concluya diciendo que la misma evidencia podría respaldar muchos enunciados y que la
misma fuente podría contener evidencia para muchos enunciados o mensajes (tiempo
estimado: 40-45 minutos). [ref 4.3]
A.4.9 Comparta una selección de la información de la sección 4.6 e invite a los participantes
a recordar y compartir en parejas alguna experiencia desagradable que hayan tenido como
clientes. Pídales que discutan qué aspecto en particular del servicio al cliente encontraron
desagradable. Haga que un par de personas compartan brevemente sus experiencias con
el resto y las lecciones aprendidas en cuanto a atención al cliente (tiempo estimado: 10-15
minutos). [ref 4.6]
A.4.10 Actividad: entregue papeles adhesivos y pida que cada participante complete la
siguiente oración: "La biblioteca le agrega valor a la universidad al [hacer tal o cual cosa]...".
Pueden ser recolectadas y tipeadas en una sola hoja para entregarlas a los participantes y
discutirlas al día siguiente. (Tiempo estimado: 5 -10 minutos)
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36
Tema 5. Construyendo un plan de marketing y uno de
incidencia política
Lectura y reflexión:
En este tema, esperamos:
- Ayudar a los participantes a evaluar la situación actual de sus bibliotecas.
- Entregarle a los participantes una plantilla para desarrollar ya sea un plan de marketing
o uno de incidencia política.
5.1 ¿Dónde se encuentra actualmente?
En el tema 2, usted determinó el resultado que desea alcanzar. Antes de comenzar a
desarrollar su plan, es importante saber en qué circunstancias se encuentra su biblioteca
actualmente. Esto requiere de una evaluación honesta sobre cómo lo perciben los usuarios
(para propósitos de marketing) y los que toman las decisiones (para propósitos de
incidencia política). Esto puede ser una actividad dolorosa, pero es un paso esencial antes
de comenzar a desarrollar su plan. ¿Con qué evidencia cuenta para evaluar su situación
actual?
Marketing
Incidencia política
Alguna evidencia puede ser: el uso de
la biblioteca por parte de los
académicos y estudiantes, el uso de
servicios específicos de la biblioteca,
observaciones positivas o negativas
sobre la biblioteca en boletines
informativos de los estudiantes o en
encuestas
Alguna evidencia puede ser: apoyo
financiero a la biblioteca, observaciones
positivas o negativas sobre la biblioteca
en reuniones, incorporación de la
biblioteca en el proceso de toma de
decisiones de la universidad
¿Cuáles son los desafíos que debe sortear? Estos fueron identificados en la sección 2.2.
Vuelva a revisarlos. El plan debe incluir los pasos necesarios para superar tales desafíos.
Una herramienta para evaluar la situación actual es el análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas). Esta es una herramienta para determinar las
fortalezas y debilidades de su biblioteca y para evaluar las amenazas y oportunidades que
ella enfrenta.
Interno
Recursos
humanos
Recursos físicos
Recursos
financieros
POSITIVO
NEGATIVO
Fortalezas
¿Cuáles son sus ventajas en cuanto
a recursos humanos, físicos y
financieros?
Debilidades
¿Qué se puede mejorar en su
organización en cuanto a personal,
recursos físicos y financieros?
¿Qué hace bien?
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¿Qué actividades o servicios tienen
una efectividad deficiente o se
llevan a cabo de forma
37
Actividades y
servicios
¿Qué actividades o servicios ha
llevado a cabo con éxito?
paupérrima?
Externo
Oportunidades
Amenazas
Futuras
tendencias en las
bibliotecas
¿Qué posibilidades hay en el
contexto, en las personas que
atiende o en su personal de
respaldar o ayudar a sus esfuerzos?
¿Qué obstáculos enfrenta en el
contexto, en las personas que
atiende o en las que llevan a cabo
el trabajo, y son una barrera para
los esfuerzos?
Experiencias
anteriores
La economía
El contexto de
información
Temas
demográficos
¿Qué tendencias locales, nacionales
o internacionales afectan sus
servicios?
¿Existe algún cambio social o patrón
demográfico que sea favorable para
la biblioteca?
El ambiente físico ¿Hay alguna nueva fuente de
financiamiento disponible?
Legislación
¿Hay algún cambio en las políticas
Eventos locales
que hayan hecho las cosas más
nacionales o
fáciles?
internacionales
¿Crean los cambios tecnológicos
nuevas oportunidades?
¿Qué tendencias locales,
nacionales o internacionales
generan desafíos para la
biblioteca?
¿Existe algún cambio social o
patrón demográfico que sea dañino
para la biblioteca?
¿Está cambiando la situación
económica de alguno de los
financiadores?
¿Hay algún cambio en las políticas
que hayan hecho las cosas más
difíciles?
¿Son los cambios tecnológicos una
amenaza para la efectividad?
Estas son algunas preguntas para considerar:

¿Qué habilidades y capacidades tiene su personal que no se están utilizando?

¿Qué nivel de respaldo tiene la biblioteca por parte de la plana superior de su
organización? (esto no tiene que ver con cuánto dinero, sino con otro tipo de
respaldo y reconocimientos).

¿Qué impacto tiene en sus usuarios Google y otros recursos que se encuentran en
línea?, ¿y en la percepción que tiene la gestión académica sobre la biblioteca?

¿Qué nuevas tecnologías afectarán a la biblioteca? Por ejemplo, vea [en inglés]:
http://educators.co.nz/story/top-10-technologies-impacting-education2015/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Copyright%20
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%26%20A2K%20Issues%20-%205%20March%202015

¿Qué limitaciones genera su actual situación de financiamiento? Es importante ser
específicos aquí. Las bibliotecas en general no disponen de suficiente dinero, por lo
tanto, es importante especificar lo que se podría hacer si se contara con más dinero.

¿Qué cambios en sus usuarios afectan a la biblioteca? Algunos ejemplos son el
aumento de estudiantes maduros, el aumento de estudiantes internacionales, más
estudiantes con laptops, un bajo nivel de cultura de lectura, más usuarios que viven
fuera del campus.

¿Qué decisiones institucionales afectan a la biblioteca? Estas podrían tratarse de
políticas como la asignación de presupuesto o de planes como nuevos edificios o
nuevos programas.
Idea clave: tanto la planificación del marketing como la de la incidencia política deben
comenzar con una evaluación rigurosa y honesta de la situación actual en la que se
encuentra la biblioteca.
5.2 Planificar una estrategia de incidencia política
Antes de embarcarse en un programa de incidencia política, hay algunas preguntas que
debe hacerse primero (los ejemplos que se dan abajo son a nivel de consorcio, pero
también pueden aplicarse a nivel institucional):
1. ¿Está dentro de las preocupaciones del consorcio? Hay muchos asuntos que
emergen en nuestro contexto que necesitan de la atención de aquellos que toman
decisiones, incluyendo temas de salud, seguridad, educación y políticos. Sin embargo, para
que usted tenga credibilidad en la incidencia, quienes toman las decisiones necesitan ver
por qué usted está preocupado por ese asunto en específico. Por ejemplo, la seguridad en
los patios de juego de los pre escolares puede ser algo que a usted le preocupa en forma
personal, pero esto no es un tema para un consorcio de bibliotecas. Por otro lado, cambios
en las normas de derecho de autor que afectarán el acceso a la información sí debe ser una
preocupación del consorcio.
2. ¿Qué ocurrirá si tiene éxito? Aparte de los resultados positivos que usted espera,
puede también haber otros resultados, por ejemplo, un aumento en la carga laboral o la
necesidad de poner más atención en su trabajo. Es útil discutir completamente esto antes
de comenzar con el fin de estar preparado y saber lidiar con ello.
3. ¿Quién puede llevar a cabo el cambio? Cuando se está buscando incidir para el
cambio, es esencial ser claros en cuanto a quién tiene el poder de llevarlo a cabo. Esto
requiere de un conocimiento acabado sobre su gobierno, organizaciones e instituciones.
Esta información no siempre está bien reflejada en los organigramas, por lo tanto, debe
recopilar constantemente información sobre quiénes son los que realmente toman las
decisiones. En los gobiernos, por ejemplo, algunas decisiones las toman individuos, otras
comités y otras consejos o agencias.
4. ¿Quiénes los influencian? Esto requiere de un conocimiento acabado sobre el
funcionamiento interno de la oficina que usted está tratando de cambiar. En el caso de los
gobiernos, por ejemplo, es importante saber qué comités o regiones tienen influencias sobre
quienes toman las decisiones y reflejan las prioridades del gobierno. En un contexto
institucional como la universidad, ¿quién tiene influencia sobre los que toman las
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decisiones? Por ejemplo, en algunas universidades los decanos tiene un alto nivel de
influencia en las decisiones presupuestarias, mientras que en otras esta decisión recae
principalmente en el vice rector de finanzas o en algún cargo similar.
5. ¿Cómo sabrá si ha tenido éxito? Esto debe ser articulado antes de comenzar. Dado
que el cambio puede tomar mucho tiempo, es importante encontrar formas de medir el éxito
durante el camino. En algunos casos, los pasos incrementales pueden incluir cosas como
ser invitado a participar de reuniones, conseguir una cita para hablar con algún oficial de
gobierno o ser invitado a responder algún documento importante. Estos pasos son
esenciales ya que le ayudan a continuar por la dirección correcta. Mientras más largo sea el
cambio que está persiguiendo, este puede tomar más tiempo, sin embargo, estos pequeños
éxitos le dirán que sigue en movimiento.
5.3 Desarrollar e implementar una estrategia de marketing o de incidencia política: el
Modelo RACI
Una sola persona no puede llevar a cabo todas las tareas involucradas en el desarrollo e
implementación de una estrategia de marketing o de incidencia política. Con el fin de que el
trabajo sea hecho a tiempo, sin confusión o duplicación de esfuerzos, es esencial definir
roles, expectativas y responsabilidades, y comunicar esto a todos los que están
involucrados.
El modelo RACI es una herramienta que los grupos pueden utilizar para clarificar y
comunicar esta información. Este modelo ayuda a que todos comprendan los niveles de
responsabilidad, cuándo llevar a cabo juicios y cuándo consultar o informar a otros.
Por sus siglas en inglés, el acrónimo RACI significa:

Responsable: ¿quién lleva a cabo el trabajo para alcanzar la tarea? Estas personas
tienen la responsabilidad de que el trabajo se haga o de que se tomen las
decisiones necesarias. Como regla, es una sola persona, por ejemplo, un miembro
en particular del consejo o algún empleado.

Rinde cuentas: ¿a quién se le piden cuentas sobre la correcta y acabada
finalización de la tarea? Esta debe ser una sola persona y es por lo general el
financiador del proyecto. En el caso de consorcios, puede ser el presidente de este o
el presidente de algún comité. Esta persona aprueba el trabajo de quien es
responsable de llevar a cabo la tarea y puede coordinar el trabajo de muchas
personas responsables de las distintas partes de una tarea más extensa.

Consultado: ¿quién provee información para el proyecto? Esto generalmente
implica comunicación en dos direcciones. Son por lo general muchas personas,
usualmente expertos en los temas o actores claves a quienes les afecta el resultado.

Informado: las personas que deben permanecer informadas sobre los avances y
con quieres hay comunicación en una sola dirección. Son personas a quienes les
afecta el resultado de las tareas, por lo que necesitan estar constantemente
actualizadas.
Implementar el modelo RACI:
1. Identificar y hacer una lista de todas las tareas necesarias para completar el
programa de marketing o de incidencia política. Las tareas deben ser ubicadas en la
lista de acuerdo al orden en que deben ser completadas.
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2. Para cada tarea, identificar quién tiene la responsabilidad, quién rinde cuentas y
quienes serán consultados e informados.
3. Asegurarse de que cada tarea tiene un rol responsable por ella y uno que rinde
cuentas sobre ella.
4. Ninguna tarea debe tener más de un rol que rinde cuentas. Resuelva cualquier
conflicto en donde haya más de uno para una tarea en específico.
5. Comparta, discuta y llegue a un acuerdo sobre la matriz RACI con sus actores
claves antes de que su proyecto comience.
Matriz RACI
R - Responsable
A - Rinde cuentas
C - Consultado
I - Informado
Rol
Rol
Rol
Rol
Rol
Rol
Función
Función
Función
Función
Función
Función
5.4 Plantilla de plan de marketing
Esta plantilla le servirá como guía para redactar su plan de marketing. Está disponible (en
inglés) en el siguiente link: http://www.marketingdonut.co.uk/marketing/marketingstrategy/your-marketing-plan/marketing-plan-template
Introducción: escriba una pequeña descripción sobre lo que espera alcanzar con este plan
de marketing. Sea lo más específico que pueda, incluyendo servicios que será capaz de
entregar y el impacto que usted anticipa que estos tendrán en su comunidad.
A Entender su mercado
A.1 ¿Quiénes son sus clientes? En esta sección piense en sus actuales clientes en una
forma que le permita entender sus necesidades y lo que les motiva. Piense en todos sus
clientes y trate de agruparlos según tipos de clientes que tienen distintas necesidades.
También piense en personas que actualmente no son sus clientes pero que podrían
beneficiarse con su producto o servicio.
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A.2 ¿Quién es la competencia? Tómese el tiempo de pensar quién es su competencia y por
qué sus clientes o potenciales clientes (como se describen en la sección 1.1) podrían elegir
el producto o servicio de la competencia en vez del suyo.
A.3 ¿Hay alguna otra actividad de marketing con la que se podría asociar?, ¿existe la
oportunidad de involucrarse en otras actividades de marketing, por ejemplo, eventos
locales?
B Identificar oportunidades
B.1 ¿Cuáles son nuestras fortalezas? Piense en sus fortalezas y compare su producto o
servicio con el de la competencia.
B.2 ¿Qué podemos mejorar? ¿Hay algún aspecto de su producto o servicio que sea débil?,
¿ha tenido alguna retroalimentación negativa sobre lo que usted ofrece?
B.3 ¿Qué oportunidades hay? ¿A cuál de sus fortalezas no le está sacando el mayor
provecho?, ¿qué tendencias del mercado no están siendo reconocidas por usted o por la
competencia actualmente?, ¿hay nichos o vacíos que su producto o servicio podrían llenar,
¿hay usos adicionales de su producto o servicio que usted podría explorar?
B.4 ¿Qué obstáculos podría encontrar? Piense en qué obstáculos podrían hacerle
retroceder o impedirle la implementación de su plan. Tal vez se trate de temas financieros o
de tiempo. Estos obstáculos podrían ser internos o externos.
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C Objetivos
Desarrolle lo que ha expresado en la introducción. ¿Cuáles son sus objetivos? Trate de
plantearlos lo más específicos que sea posible y asegúrese de que sean alcanzables. No
tiene ningún sentido establecer objetivos que no sean realistas. Asígnele a cada objetivo
una fecha límite para ser alcanzado. También debe tomar en cuenta los recursos que
necesitará para alcanzar dichos objetivos. Al igual que las metas, los objetivos también
necesitan ser SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el
tiempo) .
D Plan de estrategia y acción
D.1 Su audiencia objetivo. Elija alguno de los clientes que identificó en la sección 1.1.
Probablemente se tratará de un cliente en potencia, aunque, dependiendo de su objetivo,
también puede elegir uno ya existente con el que desee reconectarse. Describa a este
grupo de personas con más detalle del que lo hizo anteriormente. Esto le ayudará a decidir
sobre las formas de conectarse con ellos.
D.2 ¿Qué productos o servicios les podemos ofrecer? Piense en los productos o servicios
que estaría en condiciones de ofrecerle a su audiencia para ayudarle a alcanzar su objetivo.
D.3 ¿Cómo podemos persuadir a estas personas para que acepten el ofrecimiento?
¿Puede identificar claramente cuál es el beneficio que les traerá usar su producto o
servicio?, ¿cómo los podemos convencer de tal beneficio? ¿Necesitará ofrecerles algún
incentivo para que tomen su oferta o es suficiente con hablarles del beneficio?
D.4 ¿Cómo comunicamos el ofrecimiento? Piense en su presupuesto y en los canales en
los que necesita hacer publicidad con el fin de alcanzar a su audiencia objetivo; puede ser,
tal vez, en periódicos o radios locales.
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D.5 Plan de acción. Use la siguiente tabla para resumir su estrategia.
Cuándo
Qué
Grupo(s) objetivo
Objetivo(s)
Costo, puede
incluir tiempo
del personal u
otros recursos
E Revisar el plan
Identifique de qué manera sabrá que su plan ha sido un éxito. Asigne escalas de tiempo y
medidas de éxito para cada actividad de su plan de acción. Asegúrese de que sean
realistas y establézcase medidas que le aseguren que va en la dirección correcta y pueda
replantearse si no lo está haciendo.
Actividad
1ra
fecha
de
revisión
Medida de
éxito en la 1ra
revisión
2da
Medida de
fecha
éxito en la
de
2da revisión
revisión
Fecha
final
Medida de
éxito en la
revisión final
5.5 Plantilla de plan de incidencia política
Esta plantilla le ayudará a redactar su plan de incidencia política. Ha sido adaptada desde
(en inglés):
http://www.webjunction.org/documents/webjunction/Advocacy_Action_Plan_Template.htm
Meta
Pasos/Recursos
¿Quién?
¿Cuándo?
Completado
Determinar las metas de la
incidencia política e
identificar a las personas
que toman las decisiones
Comprender la importancia
de la incidencia política y
crear mensajes para utilizar
en los esfuerzos por incidir
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Trabajar con el
personal para
desarrollar una forma
de contar la historia de
la biblioteca a posibles
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defensores y
financiadores del
proyecto
Asegurarse de que nuestros
financiadores y
patrocinadores saben la
diferencia que hacemos
Ordenar los
argumentos y
desarrollar mensajes
apropiados para la
toma de decisiones
A través de la colaboración,
hemos desarrollado una red
de personas que apoyan la
biblioteca y están dispuestas
a contribuir con tiempo para
respaldarla
Utilizar estadísticas y otras
medidas de éxito de forma
activa en los mensajes de
incidencia política
Evaluar las estadísticas
y la evidencia con la
que contamos en la
actualidad
Asegurarse de que los
mensajes de incidencia
política son consistentes y
están alineados con los
servicios que ofrece la
biblioteca
Evaluar la consistencia
de todos los mensajes
de la biblioteca
Nuestro personal sabe cómo
Seguir algunos
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iniciar y cultivar relaciones
con las personas a nombre
de la biblioteca
lineamientos básicos
para desarrollar la
confianza al
comunicarse con los
que toman decisiones
[Agregue otras metas según
sea necesario]
Indicadores de éxito
Idea clave: un plan le ayudará a guiar la futura toma de decisiones y la evaluación del
progreso.
Punto para reflexionar:
 ¿A quién tiene que involucrar en la construcción de un plan de marketing o de incidencia
política para la biblioteca? ¿Cuál es el posible rol que esta(s) persona(s) puede(n)
tener? ¿En qué etapa del desarrollo del plan necesita pedirles que se involucren?
¿Cuáles son los beneficios de involucrarlos? ¿Cuáles son los riesgos de no
involucrarlos?
Actividades sugeridas (2 horas)
A.5.1 Actividad en grupos pequeños: análisis FODA del consorcio. Forme cuatro grupos,
uno para cada letra del acrónimo. El reporte debe incluir una discusión en las secciones en
las que no hay acuerdo. [Este ejercicio es también útil para llevar a cabo con personal a
nivel institucional]. (Tiempo estimado: 20-30 minutos en grupos pequeños + 30-40 minutos
de discusión todos juntos)
A.5.2 Escribir una meta de incidencia política para el consorcio
En grupos pequeños y considerando el cambio que desea llevar a cabo:
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-¿Es de la preocupación del consorcio este cambio?
-¿Qué ocurrirá si tiene éxito?
-¿Quién puede realizar el cambio? y ¿quién tiene influencia sobre quienes deciden?
-¿Cómo sabrá si ha tenido éxito?
Luego considere:
1. ¿Cuáles son los pasos o los hitos a lo largo del camino?
2. ¿Qué herramientas o información necesita?
3. ¿Quién hará el trabajo?
Remítase al modelo RACI para asignar roles y utilice la matriz RACI [ref 5.2.]
(Tiempo estimado: 30-45 minutos)
A.5.3 Divida a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas de acuerdo a su
afiliación y a su interés ya sea en el marketing o en la incidencia política. Entrégueles la
sección de leer y reflexionar 5.1 y presente las ideas que allí se encuentran, insistiendo en
el punto del análisis FODA. Pídale a los participantes que lean cuidadosamente las
preguntas de la tabla y que se preparen para responder tantas preguntas como sea posible
y con tanto detalle como sea razonable. En un papel de rotafolio, completen la tabla FODA.
Cuando hayan terminado, haga que los grupos muestren sus papeles de rotafolio y
organice un tour por la sala. Cada grupo empieza con un poster distinto, lo leen y discuten
la información entregada en el análisis FODA. También deben escribir retroalimentación
para los creadores del poster en un papel adhesivo antes de moverse al siguiente poster.
Cuando el tour haya terminado, los creadores del poster deben leer la retroalimentación y
considerar si necesitan o no hacer algún cambio (tiempo estimado: 60 minutos). [ref 5.1]
A.5.4 Divida a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas de acuerdo a su
afiliación y a su interés ya sea en el marketing o en la incidencia política. Entrégueles la
plantilla 5.2 o 5.3 en la sección de leer y reflexionar. Esta actividad tiene como objetivo
hacer que los participantes comiencen a trabajar su plan de marketing o de incidencia
política. Los participantes se familiarizarán con la estructura propuesta y discutirán dónde,
durante esta capacitación, han abordado los temas de las distintas secciones de los planes.
El capacitador necesita asegurarse de que los participantes tienen una comprensión
acabada de lo que trata cada sección. Si el tiempo lo permite, haga que los participantes,
trabajando en los mismos grupos anteriores, completen una o dos líneas del plan de
marketing D.5 o una o dos líneas para una o dos metas del plan de incidencia política y que
las compartan con otro grupo. La discusión grupal general debe enfocarse en las preguntas
del "punto para reflexionar" del tema 5:
¿A quién tiene que involucrar en la construcción de un plan de marketing o de incidencia
política para la biblioteca? ¿Cuál es el posible rol que esta(s) persona(s) puede(n)
tener? ¿En qué etapa del desarrollo del plan necesita pedirles que se involucren?
¿Cuáles son los beneficios de involucrarlos? ¿Cuáles son los riesgos de no
involucrarlos? (tiempo estimado: 60 minutos). [ref 5.2/5.3]
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Tema 6. Evaluación del impacto del marketing y de la
incidencia política
Lectura y reflexión
En este tema, esperamos ayudar a los participantes en la preparación de la evaluación de:
- El impacto de las actividades de marketing y de incidencia política.
- El alineamiento entre las actividades de la biblioteca y los planes de marketing y de
incidencia política.
6.1 ¿Está logrando las cosas correctas?
Determine qué es lo que ha logrado a través de las
actividades de marketing e incidencia política y compárelo
con sus metas para dichas actividades:



“Medir es el primer paso que
lleva a controlar y,
eventualmente, a mejorar”, (H.J.
Harrington)
¿Ha logrado lo que esperaba? ¿Qué indicadores
específicos tiene para demostrar que ha tenido
éxito? (deben ser tan específicos como sea posible).
Si lo ha logrado, entonces, ¿qué ha aprendido? No olvide felicitar a las personas
involucradas en un trabajo bien hecho.
Si no lo ha logrado, ¿qué salió mal? Esta es una oportunidad para aprender de sus
errores y mejorar su planificación para el futuro. ¿Estaban esas cosas bajo su
control?, ¿debió haberlas anticipado?
¿Qué indicadores podrían demostrar que
una estrategia de marketing fue exitosa?
Por ejemplo, aumento en el uso de la
biblioteca, aumento en el uso de servicios
específicos de la biblioteca, menor número
de quejas y más mediciones de satisfacción
como encuestas.
¿Qué indicadores podrían demostrar
que una campaña de incidencia
política fue exitosa? Por ejemplo,
asignación de presupuesto, cambio en
las políticas, incorporación de la
biblioteca en el proceso de toma de
decisiones de la universidad.
Idea clave: la evaluación es un paso crucial tanto para las actividades de marketing como
para las de incidencia política, particularmente al entregar información para la toma de
decisiones y para la futura planificación.
6.2 ¿Están sus actividades alineadas con sus estrategias de marketing e incidencia?
 ¿Refleja su mensaje de marketing el
Para sugerencias específicas
servicio real que da su biblioteca? Por
sobre evaluación de herramientas
ejemplo, si afirma que su biblioteca es
de marketing tales como sitios web
amigable y que el personal está dispuesto
y Facebook, vea [en inglés]:
a ayudar, ¿es esa efectivamente la
http://www.destinationbc.ca/Resourc
experiencia que viven los usuarios al
es/Monitoring-andentrar a la biblioteca?
Evaluation/Measuring-the-Success ¿Comprenden los usuarios los beneficios
of-Marketingque la biblioteca les trae?, ¿cómo sabe?
Activities.aspx#.VPi1s_m2DAs
 ¿Está la promoción de la biblioteca
integrada en todos los puestos de trabajo
de la biblioteca?, ¿recibe todo el personal capacitación sobre cómo hablar
positivamente de las políticas de la biblioteca y cómo resolver problemas? (esto es
esencial tanto para las actividades de marketing como para las de incidencia).
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


¿Tienen sus actividades promocionales como resultado un mayor uso de los
servicios de la biblioteca?, ¿cómo lo sabe?
¿Está aumentando el nivel de satisfacción de sus usuarios?, ¿sigue igual?, ¿ha
bajado? ¿Cómo lo sabe?
¿Tiene su biblioteca un solo mensaje consistente en todos sus materiales,
incluyendo el sitio web, materiales promocionales e interacciones cara a cara?
6.2a. Marketing
Identificar elementos cuantificables para evaluar, monitorear y controlar su plan de
marketing comienza con establecer metas. Establecer metas cuantificables que deban ser
cumplidas en un cierto plazo, le da un contexto dentro del cual evaluar si sus campañas de
marketing han tenido éxito. Saber si va o no en la dirección correcta para alcanzar sus
metas le permite hacer los ajustes necesarios a su plan.
Paso 1: establezca metas cuantificables para su plan de marketing. Algunas metas para los
bibliotecarios pueden incluir: tráfico web, número de usuarios que tiene la biblioteca,
circulación o uso de material en línea, participación en iniciativas de la biblioteca tales como
sesiones para el desarrollo de habilidades informativas, y el incremento en los niveles de
satisfacción medidos a través de encuestas. Debe haber un componente medible en su
meta y también un componente de tiempo. Por ejemplo, "el aumento de la participación en
clases orientadas al desarrollo de habilidades informativas en un 10% durante el próximo
año académico". Si es necesario vuelva a revisar la información sobre las metas SMART.
Paso 2: cree e implemente planes de marketing.
Paso 3: asegúrese de contar con datos que le indiquen su punto de partida. Por ejemplo, si
busca aumentar el número de usuarios que entran a la biblioteca, asegúrese de conocer
cuántos existen actualmente.
Paso 4: sea específico en cuanto a lo que planea contabilizar y elija cosas que pueda medir
en forma precisa y directa. Por ejemplo, si busca aumentar el número de usuarios de la
biblioteca, decida si esto quiere decir el número de personas que tienen la tarjeta de la
biblioteca, el número de personas que entra a la biblioteca o el número de personas que
pide materiales prestados en la biblioteca. Sea cauto con las cosas que son difíciles de
medir, por ejemplo, "más académicos que utilicen la biblioteca para respaldar sus clases",
¿cómo va a determinar eso?
Paso 5: analice sus resultados. Aparte de determinar si sus metas se han cumplido o no,
considere cuánto esfuerzo necesitó para lograrlo. Por ejemplo, si aumentar el número de
usuarios de la biblioteca en un 3% implicó un alto nivel de trabajo, puede decidir que no
compensó el resultado final con la alta asignación de recursos.
Paso 6: en el caso de las metas que no se cumplieron, determine la causa. Algunas causas
pueden incluir que la meta no era realista, que el método de comunicación no era el
adecuado, que el mensaje no era el apropiado o que el tiempo asignado no fue el correcto.
Determine además si los problemas estaban o no bajo su control.
Paso 7: decida si va a continuar igual o si va a desarrollar nuevos métodos. ¿Necesita solo
revisar las metas o establecer otras nuevas?, ¿qué ha aprendido que pueda informar a los
futuros esfuerzos de marketing?
6.2b. Incidencia política
¿Quién usará los hallazgos de la evaluación y con
qué propósitos? Por ejemplo, ¿desean los
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Lectura sugerida [en inglés]: The
Elusive Craft of Evaluating Advocacy
http://www.ssireview.org/articles/entr
y/the_elusive_craft_of_evaluating_a
dvocacy
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financiadores saber del éxito del plan de incidencia política?, ¿o es esta información solo
para uso y planificación interna? El uso más común de este tipo de información es para el
mejoramiento de programas de incidencia y para fines comunicacionales.
Es esencial insertar un foco de aprendizaje en la evaluación. Dado que la incidencia política
es un proceso en permanente desarrollo, es esencial ir aprendiendo a medida que se
avanza y transformar esos aprendizajes en nuevos esfuerzos. Mantenga la objetividad en
cuanto a lo que está o no está funcionando y ábrase a la idea de mirar la efectividad de las
estrategias o el progreso también durante el camino hacia la meta, incluso cuando esta
parezca aún muy lejana.
Determine y llegue a un acuerdo sobre cómo lucirá el éxito. ¿Qué resultados provisionales
indicarán éxito antes de que se alcance la meta? Por ejemplo, si está abogando por
estabilidad en el presupuesto de la biblioteca, ¿puede una invitación al jefe de biblioteca a
formar parte del comité presupuestario de la universidad ser un indicador de éxito (o de que
está yendo en la dirección correcta)?, o ¿el aumento del respaldo de otros dentro de la
universidad, como por ejemplo de los decanos? o ¿un cambio en los procesos
presupuestarios?
Recuerde que a pesar de que puede que no se alcance la meta, los avances durante el
camino pueden también constituir un éxito.
Algunas de las cosas que se pueden transformar en medidas de evaluación son:






Un aumento en el número de personas que apoyan o se vuelven aliados. En un
contexto académicos, puede ser el respaldo de académicos, de grupos de estudiantes,
de decanos, presidentes de comités y de miembros de la gestión académica.
Una baja en el número de oponentes. Podrían ser los mismos mencionados arriba.
Un cambio en el clima político. Por ejemplo, un cambio en el modelo general de
financiamiento y tuición de la universidad puede generar oportunidades para que la
biblioteca discuta el tema de su presupuesto.
Avances con los que toman decisiones. ¿Están aquellos que toman las decisiones
dispuestos a escuchar la postura de la biblioteca?
Un aumento en el número de trabajadores de la biblioteca que están conscientes y
comprenden la postura de esta en cuanto a incidencia política.
Un aumento en el número de usuarios de la biblioteca que están conscientes y
comprenden la postura de esta en cuanto a incidencia política.
Recursos útiles [en inglés]:
Kit de herramientas CIARD: http://www.ciard.net/resources/advocacytoolkit
Imágenes gratuitas para la promoción de bibliotecas:
http://www.librarymarketingtoolkit.com/p/essential-tools-and-resources.html
Marketing de bibliotecas académicas en un mundo Web 2.0:
https://www.hashdoc.com/documents/1049/marketing-academic-libraries-in-a-web-2world
Kit de herramientas de UNICEF:
http://www.unicef.org/evaluation/files/Advocacy_Toolkit.pdf
Biblioteca de fotos gratuitas: http://bestsellerlabs.com/7-free-photo-libraries/
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50
Idea clave: es esencial que todos los componentes de la biblioteca y de sus servicios estén
alineados con las actividades de marketing y de incidencia política.
Puntos para reflexionar:
 ¿A quién necesita involucrar en el proceso de evaluación?, ¿qué posibles roles hay para
cada una de esas personas?, ¿qué tan participativa se puede volver la evaluación (y
que siga siendo una evaluación)?
 Recuerde la experiencia de evaluación más enriquecedora que haya tenido. ¿Cuál fue
la fuente de aprendizaje y sobre qué aprendió?, ¿qué o quién estaba siendo evaluado?
Actividades sugeridas (1-2 horas)
A.6.1 Actividad en grupos pequeños: forme cuatro grupos, dos que se enfoquen en
marketing y dos en incidencia política. Consideren las siguientes preguntas: ¿cuáles
pueden ser indicadores de éxito?, ¿qué contabilizaría?
(Tiempo estimado: 15 minutos de discusiones en grupos pequeños +10-15 minutos de
discusión todos juntos)
A.6.2 Antes de introducir el tema, lleve a cabo una actividad tipo "piensa-emparéjatecomparte" utilizando la cita de Harrington (6.1). Si no planea entregar el material de esa
sección, entonces escriba la cita en un rotafolio o proyector para que los participantes la
lean por sí mismos (no que solo la escuchen). Pídale a los participantes que se tomen un
minuto para escribir en forma individual las ideas que les vengan a la mente al leer la cita (si
no pueden encontrar ideas fácilmente, puede sugerirles pensar en qué implica la cita o en
los supuestos que el autor parece hacer. En un nivel más básico, podrían solo parafrasear
la cita). Luego pídales que busquen a un compañero para compartir y comentar sus ideas o
comentarios. Finalmente, llame a tres o cuatro parejas para que compartan con el resto de
los participantes lo que han discutido sobre la cita (tiempo estimado: 10-15 minutos). [ref
6.1]
A.6.3 Lleve a cabo una lluvia de ideas con todo el grupo abordando la siguiente pregunta:
¿qué cambios en el comportamiento, actitudes, habilidades, conocimiento o condición de
sus usuarios o de quienes toman decisiones le indicarían éxito? Pídale a los participantes
que hagan una lista de resultados medibles. Por ejemplo, "el aumento en un 7% de los
ítems electrónicos dentro de un año"; "aumento en diez puntos porcentuales de la tasa de
estudiantes usuarios de la biblioteca dentro de un año"; "un cierto número de veces que la
biblioteca sea mencionada en el informe o discurso anual del rector", etc. Cuando ya no
hayan más contribuciones, pregunte qué indicadores son fáciles de monitorear y cuáles son
difíciles (según la clasificación, márquelos con una F o una D en el papel de rotafolio donde
los va registrando). Reitere que los indicadores deben estar estrechamente relacionados
con los resultados planificados y que deben ser relevantes para lo que se busca lograr
(tiempo estimado: 15-20 minutos).
A.6.4 Divida a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas de acuerdo a su
afiliación y a su interés ya sea en el marketing o en la incidencia política. Entregue la
información de la sección de leer y reflexionar 6.2a o 6.2b y pídale a los grupos que la lean
juntos. Cuando hayan terminado de leer, pídales que en grupo discutan la siguiente
pregunta: ¿qué problemas anticipa en el monitoreo y evaluación (M&E) de su plan de
marketing o de incidencia política? Pídales que hagan una lista de los desafío en una hoja
en blanco siguiendo este formato:
Problemas anticipados de M&E
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Soluciones sugeridas
51
Luego pídale a los grupos que le pasen su lista de desafíos a otro grupo, quienes
recomendarán soluciones (ya sea para prevenir que los problemas ocurran o para lidiar con
ellos mientras están ocurriendo). Luego, deben devolver la hoja al grupo original con la
sección de las sugerencias completada; estos deben leer las sugerencias y clasificarlas
como "excelente", "buena" o "no muy buena".
Haga una pausa y pídale a los grupos que compartan las sugerencias marcadas como
excelentes y buenas junto con el problema que esas soluciones intentan resolver.
Cuando hayan terminado de compartir, pídale a los grupos hacer un diagrama de flujo que
represente el proceso de monitoreo y evaluación en forma visual (un diagrama de flujo es
un tipo de diagrama que representa un proceso de trabajo; muestra los pasos de dicho
proceso en cajas de distinto tipo, tamaño y forma e indica su orden conectando las cajas
mediante flechas. Ver abajo) (tiempo estimado: 90 minutos).
Diagrama básico de flujo
A
Comienzo
Paso 1 del
proceso
Paso 3 del
proceso
Paso 4 del
proceso
¿Decisión
?
Elección 2
Elección 1
Paso 2 del
proceso
Paso 5 del
proceso
Paso 6 del
proceso
A
Fin
Ejemplo de diagrama de flujo tomado desde http://www.breezetree.com/flow-charts/flowchart.htm,
31.03.2015 [en inglés]
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52
Bibliografía y recursos
1. http://2012books.lardbucket.org/books/a-primer-on-communication-studies/s04nonverbal-communication.html
2. http://advocacyguide.icpolicyadvocacy.org/642-choose-communication-tools-tosupport-advocacy-activities
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