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La Batalla por el
Talento en la Gestión
de Patrimonios
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Introducción
La búsqueda del talento y el trasiego de éste dentro de la industria de
gestión patrimonial en Europa es una constante en los últimos años.
Las reglas del juego marcan que cuando un gestor de patrimonios
cambia de puesto de una entidad a otra, habitualmente se lleva su
cartera de clientes HNW a la nueva entidad, lo cual les reporta una
elevada recompensa y es un aliciente para su contratación. Esta
estrategia de adquisición de talento, sin embargo, ha demostrado ser
cada vez más insostenible. Los clientes se cansan de migrar de un
banco a otro, como demuestra la constante reducción en el número de
clientes que han seguido a sus brókers privados a nuevas instituciones
en los últimos años. Las entidades de gestión de patrimonios en
consecuencia han reducido su dependencia de estas tácticas.
Sin embargo, la competencia por el talento en la industria de la gestión
de patrimonios no va a desaparecer. De hecho, es probable que se
acentúe en los próximos años. Las entidades de gestión patrimonial,
por lo tanto, necesitan identificar con precisión el talento y las
habilidades que realmente necesitan sus gestores, fomentarlas y aplicar
las estrategias y herramientas para ofrecer un interesante framework
que les permita retenerlos.
Pero ¿cómo deben hacerlo?
Un paquete de incentivos y una remuneración atractiva puede ser un
mecanismo poderoso, tanto para comprometer y retener a los asesores
y su cartera de clientes, como para atraer a nuevo personal para la
entidad. Pero esto no basta para conseguirlo.
Las entidades también deben invertir en el desarrollo de capacidades
altamente cualificadas, formar su propia “cantera” de gestores, que
absorberían el ADN de la misma y sería una ayuda más que probable
para retener a los clientes existentes en una industria en constante
cambio. Para desarrollar, atraer y retener a los mejores gestores
de carteras, las entidades deben definir un modelo de incentivos y
compensaciones que va mucho más allá de la remuneración y que
tiene en cuenta muchas otras consideraciones importantes, tales como
beneficios, carrera profesional y el apoyo de una red de expertos, que
podrían motivar y comprometer a sus empleados. Además, como la
presión regulatoria exige a las entidades examinar sus prácticas de
remuneración MIFID II, las entidades de éxito necesitarán identificar
vías alternativas para compensar a sus mejores empleados.
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Compensación para Asesores
en un Entorno Dinámico
Los nuevos modelos de compensación para las entidades de gestión patrimonial en Europa deben dar respuestas a un par
de preguntas muy específicas. La principal de ellas es:
¿El modelo de compensación
está perfectamente alineado
con la estrategia de negocio,
o simplemente “cumple”?
Entre las muchas lecciones aprendidas de la crisis financiera, una de ellas es que
varios de los anteriores planes de compensación fueron inapropiados ya que se
animaba a los asesores a vender determinados productos, no siempre adecuados a
las necesidades de los clientes. MiFID, MiFID II y las “Directrices sobre políticas de
remuneración y prácticas”, publicado por la Autoridad Europea de Valores y Mercados
(ESMA), han puesto estas prácticas remuneratorias bajo la lupa de los reguladores, lo
que está obligando a las entidades a redefinir sus programas de compensación para
evitar conflictos de intereses y fomentar un comportamiento más ético.
Pero a pesar de los avances innegables en evitar una relación directa entre
la remuneración y la venta de productos financieros concretos, las entidades
patrimoniales no están más cerca, en su mayoría, de un cambio estratégico en la
remuneración que optimice el tiempo invertido y el valor añadido generado.
Parece natural que los incentivos a asesores deben estar diseñados específicamente
para promover los objetivos estratégicos de sus entidades. Sin embargo, las
comparaciones entre las prioridades de la industria y los modelos de compensación
al asesor revelan claramente que este proceso aún no está completo. Mientras
existe una tendencia creciente hacia vías de obtención de ingresos a largo plazo, el
criterio utilizado para determinar el componente variable de la compensación tiende
abruptamente al corto plazo. Una óptima alineación solo podrá lograrse cambiando
la relación entre la remuneración fija y variable y entre la remuneración directa e
indirecta, teniendo en consideración la naturaleza, recurrente o no, del pago.
En una industria que aún se recupera de una recesión muy severa de mercado,
caracterizada por un crecimiento estancado de los activos bajo gestión y la
disminución de los ingresos por empleado, se debe priorizar el aumento de los
márgenes de las entidades y, como consecuencia, la eficacia de sus modelos de
compensación. El crecimiento de ingresos -no necesariamente consecuencia del
incremento del valor de los activos -, y el crecimiento neto del número de clientes,
van a sustituir al crecimiento monetario neto en nuevos AUM como principales
indicadores de rendimiento económico a corto plazo. También puede existir la
necesidad de ajustar el modelo de incentivos para conducir a pagos de comisiones
superiores o inferiores en base a actuaciones del banquero / asesor que aseguren un
incremento de la rentabilidad para los clientes.
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¿Cómo se mide la eficacia
de los programas de
incentivos?
Mientras que la comprensión del impacto del gasto es un factor crítico para cualquier
negocio, sorprendentemente, menos de dos tercios de las entidades multimillonarias
analizan la rentabilidad de sus inversiones, según el informe de Accenture “Powering
Profitable Sales Growth - Five Imperatives from the 2014 Sales Performance
Optimization Study.1”. Adicionalmente, casi una cuarta parte de los ejecutivos de
ventas no llevan ningún tipo de seguimiento de sus rendimientos, y casi el 10 por
ciento desconocen si su compensación de ventas, incentivos o gastos de promoción
son analizados.
De un tiempo a esta parte, los gestores de patrimonios han comenzado a analizar
los beneficios que generan por cada segmento de clientes. Esta información ha
proporcionado a las entidades un mayor conocimiento de la validez de sus productos
y les ha dado la oportunidad de redefinir su propuesta de valor para cada segmento
de clientes así como de adaptar sus modelos de relación y de adecuar la oferta de
servicios. Muchas de estas firmas centran sus esfuerzos en los segmentos de clientes
más rentables para aumentar los márgenes, mientras que asignan a los clientes
menos rentables a segmentos con una oferta de productos y servicios más equilibrada
en cuanto a coste/eficiencia. Sin embargo, un número importante de instituciones no
han tomado aún ninguna medida en este sentido.
Los programas de compensación e incentivos están diseñados para alinear los
objetivos de los asesores personales con los de su firma y los de sus clientes. Las
entidades que están fuera de esta sincronización deben integrarse con urgencia para
asociar el coste de sus programas de compensación e incentivos con las actividades
que tienen más probabilidades de generar un crecimiento rentable. En pocas palabras,
tienen que mejorar simultáneamente sus gastos y actividades para optimizar sus
rendimientos.
¿El modelo de compensación
está alineado con los
generadores de rentabilidad?
Del mismo modo, la compensación a los banqueros privados suele ser una
combinación de las componentes fijas y variables. La relación entre los dos depende
de la antigüedad y el rol, y puede variar considerablemente entre países. En Reino
Unido, por ejemplo, el componente variable alcanzó un 370% del componente fijo
para algunos banqueros en 2012. A lo largo de la Unión Europea ese mismo año, la
proporción era mucho menor en promedio, aunque fue significativamente mayor en
varios casos concretos. Eso fue antes de que las nuevas normas bancarias europeas
limitasen la proporción entre un 100 y un 200 por ciento, una limitación que algunos
bancos compensan a base de dietas, a lo que que las autoridades bancarias ya han
objetado.
Existe gran variedad de modelos que abarcan desde aquellas entidades –
mayoritariamente start-ups- que ofrecen altos salarios fijos durante los primeros
años, sin componente variable, para atraer talento a la empresa, a otros que ofrecen
únicamente remuneración variable. El principal driver para una remuneración fija
es la experiencia previa y el cumplimiento de ciertos criterios objetivos, pese a esto,
muchas entidades siguen sin evaluar convenientemente el conjunto de habilidades y
capacidades de sus incorporaciones.
Siendo los AUM la plataforma de generación de ingresos en la industria de gestión
patrimonial, los incentivos normalmente se calculan como porcentajes del AUM Neto
y del incremento de ingresos netos en un periodo de tiempo definido. Los métodos
de cálculo varían considerablemente, lineales, no lineales y gate definition, por
ejemplo- pero ningún método predomina. El rendimiento de la cartera también es un
parámetro tenido en cuenta en algunas entidades, aunque no a nivel individual de los
empleados.
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https://www.accenture.com/us-en/insight-five-imperatives-power-profitable-sales-growth
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Los bajos volúmenes de AUM por empleado y los rígidos costes de personal han
afectado a la rentabilidad de los bancos en los últimos años y han demostrado que la
combinación actual de componentes fijos y variables no es sostenible a largo plazo.
Las entidades entienden que es necesario utilizar nuevos parámetros e indicadores
para definir unos incentivos variables.
¿El modelo de compensación
está alineado con el modelo
de negocio?
Los presupuestos y las estrategias comerciales relacionadas con los mismos, son uno
de los elementos clave que ayudan a dirigir el comportamiento de gestores. Aunque
tiende a haber una correspondencia razonable entre elementos del presupuesto y
criterios de incentivación, tanto en términos cualitativos como cuantitativos, sigue
existiendo una falta de alineamiento considerable. Algunos modelos de compensación
están fuertemente correlacionados con indicadores de desempeño a nivel individual, o
criterios individuales, mientras que sus presupuestos están anclados en gran medida
al rendimiento de la unidad -entidad, sucursal y equipo- o a criterios estructurales.
La gerencia debe tener en cuenta esta divergencia al definir los modelos de
compensación y de servicio. El objetivo fundamental debería ser fomentar el trabajo
en equipo y alinear la compensación con el conjunto de habilidades y capacidades
adecuado.
El gestor personal y el equipo de expertos de apoyo
Si bien debería existir coherencia entre la libertad de los banqueros para gestionar
la relación con el cliente y su paquete de incentivos y compensaciones, los nuevos
planes de remuneración deberían ir más allá. Es necesario tener en cuenta los
servicios que los equipos multidisciplinares de expertos proporcionan al gestor
personal. Dicho enfoque defiende que los presupuestos deben asignarse con mayor
precisión a cada grupo de trabajo, ya que las estructuras centrales aportan un fuerte
apoyo a la red en la prestación del servicio al cliente, proporcionando análisis de
mercado, investigación, asesoramiento fiscal, selección de instrumentos y modelado
de carteras. La mejora de los resultados se puede lograr únicamente si todo el
personal interno trabaja conjuntamente de manera efectiva.
Ya que el mérito de la generación de ingresos se puede dividir entre el banquero
y un bróker tradicional, los sistemas de compensación deben evitar la creación de
conflictos y pagos excesivos al equipo de asesoramiento. El modelo de compensación
debería introducir incentivos basados en el trabajo en equipo, con objetivos de
rendimiento y retención, que contribuyan a una comprensión más clara del valor de
la contribución de cada individuo a la obtención de los objetivos, tanto personales
como del equipo. Este tipo de planes están comenzando a definirse actualmente,
mientras tanto, las principales instituciones aún están debatiendo la mejor solución y
continúan esforzándose para lograr el equilibrio perfecto.
Asesores financieros internos y gestores de activos externos
Los planes de compensación de los asesores financieros independientes son
diferentes. Estos tienden a tener una proporción considerablemente más elevada de
remuneración variable y más estrechamente vinculada a los resultados obtenidos de
manera eficaz. Su remuneración está, además, más impactada por parámetros tales
como la experiencia, capacidad y conjuntos de habilidades, nivel de responsabilidad, el
rol y la autonomía operativa.
La comparación entre los planes generalmente aplicados a los asesores financieros
internos y a los gestores de activos externos pone en evidencia la necesidad de un
rebalanceo en el caso de los primeros. En el largo plazo, puede ser deseable combinar
los dos tipos de planes manteniendo sus características esenciales, roles, habilidades
y niveles de autonomía. Sin embargo, siempre existirá la necesidad de diferenciar,
de alguna forma, entre retener a banqueros privados con talento en la entidad y
mantener la red externa deseada de gestores de activos.
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Los nuevos modelos de servicio
Diferentes modelos de compensación normalmente se utilizan para apoyar distintos
modelos de servicio. La tarea de asociar un sistema de remuneración específico con
un modelo de servicio concreto no es difícil, siempre que se tenga en cuenta el
conjunto de habilidades necesarias para el mismo. Considerando los cuatro modelos
de servicio principales que están emergiendo:
1. Servicios de Corretaje
La compensación aquí es, en gran medida, indirecta. Las tarifas de negociación
constituyen un elemento importante, y el sistema de recompensas se caracteriza
por objetivos individuales, los cuales se deben alcanzar para tener derecho a las
bonificaciones.
2. Servicios de Carteras
La compensación en este caso es, igualmente, en su mayoría indirecta, pero los
gastos de gestión recurrentes representan un porcentaje significativo. Aunque estos
sistemas de remuneración incentivan mayoritariamente objetivos individuales,
también persiguen objetivos estructurales para ayudar a medir la capacidad de crear
sinergias y venta cruzada. La estructura es la red de expertos que apoyan el banquero
e incluye expertos en investigación, expertos del mercado y gestores de activos que
definen los pilares fundamentales de la inversión.
3. Servicios de asesoramiento
La compensación para este tipo de servicio se fundamenta mayoritariamente en la
compensación directa, ya que a los banqueros se les remunera por el asesoramiento
que ofrecen y son plenamente responsables ante el cliente por dicho consejo. Los
objetivos estructurales son, igualmente, aplicados y tienen mayor relevancia en
instituciones con procesos de inversión altamente centralizados. Normalmente la
función del área de inversiones centralizada es definir las directrices de inversión
estratégica y táctica, y es responsable de la investigación de mercado, definiendo los
bloques fundamentales de la cartera y su modelado. Mientras tanto, el banquero
determina cómo combinar los diferentes activos para cumplir las necesidades del
cliente y su perfil de riesgo.
4. Gestión de patrimonios
La compensación en este sector, altamente personalizado, generalmente favorece
la opción directa, mientras que las comisiones de asesoramiento (que cubren todos
los componentes subyacentes a la solución recomendada: legal, fiscal y fiduciaria)
también constituyen una parte importante. Los gastos recurrentes, de asesoramiento
y de gestión, tienden a ser mayores en este modelo. El sistema de remuneraciones
tiene en cuenta los objetivos individuales, de equipo y estructurales, y el banquero
tiene un papel en la evaluación de los miembros del equipo y en la definición de sus
incentivos.
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¿El programa de incentivos
impulsa el comportamiento
de ventas deseado?
Dado que las entidades tienen mucho cuidado en la asignación de los modelos de
servicio a los grupos adecuados de clientes, se les debe recomendar que pongan la
misma atención al asociar las remuneraciones a los tipos de servicios. El alineamiento
entre las compensaciones e incentivos y el comportamiento ético es un requisito
fundamental para reconstruir la reputación y recuperar la confianza de los clientes.
Las entidades están, cada vez más, introduciendo criterios de comportamiento en
sus esquemas de incentivos y han comenzado a medir las actuaciones cualitativas de
los asesores utilizando diferentes indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos,
entre los que se encuentran:
• Encuestas de satisfacción al cliente, a nivel estructural, (sucursal, oficina
y equipo) y a nivel individual. El impacto de estos indicadores varía entre las
organizaciones. En algunos casos, parte del elemento variable depende de la
consecución de determinados objetivos, mientras que en otros puede ser utilizado
para determinar si los empleados merecen recibir su parte de retribución variable.
Por ejemplo, no se pagará retribución variable por debajo de un umbral de
satisfacción del cliente definido.
• Evaluación comparativa (benchmarking), donde se utiliza el concepto de
“banquero ideal” para identificar a los gestores por encima y por debajo del mismo,
no teniendo, estos últimos, derecho a las bonificaciones.
• Evaluación periódica de habilidades, que mide las habilidades de los banqueros
comparadas con las requeridas por el modelo de servicio correspondiente y destaca
las necesidades de formación o las oportunidades de reclutamiento.
• La retención de clientes, que premia a los asesores que mantiene, con éxito, un
porcentaje predefinido de la cartera de clientes representativos.
• Objetivos de venta cruzada, a diferencia de otros sistemas de objetivación
basados en productos, éstos son ampliamente utilizados en la actualidad para
evitar una conexión directa entre la remuneración y la venta de un producto
financiero concreto, conforme a los requisitos regulatorios.
• Los ingresos de equipo y bonos de retención, que incentivan la lealtad del
asesor y reducen la rotación.
Yendo un paso más allá, se pueden aplicar criterios basados en la tipología de
segmentación que se maneje, incluyendo el segmento de Generación Digital (Gen
D), la tasa de referenciaciones o incluso la proporción de relaciones financieras con
respecto a otras instituciones.
De hecho, las directrices de la ESMA hacen hincapié en la importancia de incluir
criterios cualitativos en el proceso de evaluación del desempeño y en las políticas de
remuneración relacionadas. A pesar de que los criterios cualitativos son ahora más
importantes que antes, sobre todo a nivel individual, todavía tienen un impacto más
bajo que los criterios cuantitativos.
¿Cómo podemos incorporar
la variable “Era Digital”
en nuestro modelo de
incentivos?
Si las entidades quieren acceder al segmento de la Generación Digital de inversores
(Gen D), su éxito estará supeditado a su capacidad de conectar con los clientes
potenciales utilizando canales digitales y de aportarles una experiencia diferencial.
En las gestoras de patrimonio, como en otras muchas entidades, la transformación
digital, que comenzó como “nice to have”, ha madurado hasta convertirse en “must
have” en la actualidad.
Para atraer y retener a los clientes de la Generación D, las instituciones y los asesores
deben entender que estos clientes operan con una mentalidad totalmente diferente:
sus preferencias, necesidades y formas de comunicación tienen que ser plenamente
consideradas para no perder las oportunidades de negocio.
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El fracaso en la comprensión de estas nuevas expectativas conducirá inevitablemente
a un rendimiento por debajo de lo esperado y, en consecuencia, a una erosión en la
reputación, la pérdida de la base de clientes y una fuga de activos.
Las firmas de inversión deben invertir en nuevos canales y preparar a sus fuerzas de
ventas para adoptar nuevas tecnologías, lo que las posicionará correctamente de cara
a ofrecer una experiencia digital, sin fisuras, para clientes Gen D, cumpliendo así sus
expectativas. Cada entidad debe decidir si quiere invertir en nuevas tecnologías y si se
debe fomentar el uso de las mismas mediante un sistema de remuneración adaptado.
Pero un modelo de compensación diseñado para atraer a los mejores talentos es sólo
una parte de la ecuación: las firmas también deben acometer la inversión necesaria
para ayudar a sus empleados a desarrollar el conjunto de habilidades requeridas
y que estén sincronizadas con la estrategia de la entidad. Dado que los modelos
operativos continúan evolucionando y cada vez más entidades ponen a disposición de
los gestores una red de apoyo de expertos, es posible que las habilidades sociales y
comerciales del gestor sean cada vez más importantes en la relación con los clientes
que las propias habilidades técnicas y de gestión.
Las características que definen a un banquero privado perfecto, nunca son estáticas
y, sin duda, seguirán evolucionando en línea con los cambios en el ecosistema. Sin
embargo, sigue siendo imprescindible identificar a los banqueros privados altamente
cualificados y con la capacidad de desarrollar nuevas habilidades y comportamientos,
así como de adaptarse a nuevas formas de trabajo, sobre todo a aquellos con
aptitudes digitales desarrolladas.
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Conclusiones
Alinear compensación e incentivos con el comportamiento
ético es un requisito indispensable para el mantenimiento
de la reputación de la entidad y la confianza del cliente.
Las firmas están introduciendo criterios asociados al
comportamiento en sus planes de incentivos y han
comenzado a medir el desempeño de los asesores mediante
el uso de distintos indicadores, incluidos los cualitativos:
encuestas de satisfacción del cliente, comparación con
índices de referencia, evaluaciones de habilidades, retención
de clientes y objetivos de la venta cruzada.
Las entidades tienen que definir objetivos de desempeño,
claros y medibles, y compartirlos con el asesor, sabiendo
que no hay un ingrediente secreto. Cada una de las firmas
de gestión patrimonial debe definir sus propias métricas,
así como un conjunto de indicadores clave de rendimiento
(KPI) para su fuerza de ventas, alineados con su estrategia
de negocio y con los valores fundamentales asociados a su
marca.
El reto de un plan de compensación e incentivos es motivar
e incentivar al banquero o gestor, mientras que vincula los
objetivos de rendimiento de la firma con los objetivos y
expectativas de los clientes.
Realinear los modelos de incentivos y compensación
mientras se monitoriza de forma constante la rentabilidad
de las inversiones relacionadas, permitirá a las entidades de
gestión patrimonial a retener el talento y potencialmente
atraer nuevo.
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