Una Herramienta para la Gestión y Control de las Alianzas

Una Herramienta para la Gestión y Control de las Alianzas Estratégicas
Autores: MARIELA ELDUAYEN
ADRIANA GARCIA
Coordinador: CR.ENRIQUE VISPO
Departamento de Administración
Facultad de Ciencias Económicas y Administración
UDELAR
Gonzalo Ramírez 1926 – CP. 11200
Montevideo, Uruguay
Email: [email protected]
[email protected]
[email protected]
Abril 2016.
COPYRIGHT® 20016 TRABAJO CIENTIFICO HERRAMIENTA DE GESTION Y CONTROL DE AE
RESUMEN
Varios autores han escrito en libros y publicaciones sobre las Alianzas Estratégicas, las carencias de control
y los perjuicios que ello implica en la concreción de una gestión eficiente y efectiva; sin llegar a abordar
herramientas que contribuyan a dicho control.
Este trabajo invita a discutir en la mesa profesional sobre Gestión y Control de las Alianzas Estratégicas,
analizando su importancia y la necesidad de la planificación previa como elemento fundamental para su
éxito, intentando desarrollar Instrumentos para Gestionar y Controlar el desempeño de las mismas, dando
por sentado que si no se lleva a cabo esa tarea, el logro de los objetivos que se planteen será de más difícil
consecución.
Cabe aclarar que los conceptos que aquí se exponen sobre Instrumentos para Gestionar y Controlar las
Alianzas Estratégicas carecen de testeo empresarial, basándose en investigación de marco teórico,
motivados por las necesidades de la práctica profesional.
PALABRAS CLAVE: Alianza Estratégica, Importancia, Gestión, Control, Instrumentos
INTRODUCCION
Las Alianzas Estratégicas vienen siendo en el mundo globalizado de hoy, una herramienta para la
permanencia en los mercados del siglo XXI.
El vertiginoso ritmo de los cambios en los negocios y en las estructuras de las organizaciones, hacen que sus
CEOs, 1 para lograr esa presencia constante en el tiempo, tengan que pensar en sus organizaciones como
parte integrante de este sistema sin fronteras, que demanda y maneja niveles de exigencia y competitividad
elevados.
La capacidad estratégica con que cuente cada organización, es el intangible más valorado dentro de la
consolidación de una alianza estratégica. Ya que su importancia en la gestión hace que sea determinante
también en su éxito final.
Y la necesidad de contar con herramientas de gestión y control para llevar adelante los desafíos que
requieren los negocios globales, se convierten en más que un instrumento burocrático de carácter
administrativo; son las armas clave con que cuenta un experto en Alianzas Estratégicas para que se
concreten estos éxitos soñados de permanencia y desarrollo por sus organizaciones participantes.
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Ch ief Executive Officer
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TIPOS Y FORMAS DE ALIANZAS
Las organizaciones, aun las más poderosas, se dan cuenta de que sus recursos humanos, tecnológicos, y
financieros son limitados, y de que, presumiblemente, podrán avanzar de manera más rápida y con menos
riesgos si, además de seguir compitiendo a la manera tradicional, desarrollan esquemas complementarios de
cooperación.
Las alianzas, o esquemas de cooperación entre organizaciones, donde existe la posibilidad de hacer más
cosas, con menos recursos y/o con menos riesgos y/o mayor probabilidad estimada de éxito.
Muchos Proyectos de alianzas ni siquiera llegan a formalizarse como tal, quedando aun lado antes siquiera
de emprender el camino. Muchas de las que si se formalizan fracasan; algunos autores estiman este
porcentaje de fracaso en un 50 % que incluso podría superarse.
Coexiste una gran variedad de tipos de alianzas, considerando como tal (alianza) esencialmente un acuerdo
voluntario entre las organizaciones que en ella participan. En consecuencia, en la bibliografía y en la
realidad, se encuentran:
1-Alianzas Bilaterales
2-Alianzas Multilaterales
3-Alianzas Verticales
4-Alianzas Horizontales
5-Alianzas Tácticas
6-Alianzas Estratégicas
7-Alianzas de Distintas Áreas Funcionales (Innovación y desarrollo, compras, comercial, fabricación,
logística, otras)
8-Alianzas con Capital
9-Alianzas sin Capital
10-Alianzas con Distintos Ámbitos Geográficos
11-Alianzas con Distintos Propósitos Estratégicos
12-Alianzas Estratégicas Ofensivas
13-Alianzas Estratégicas Defensivas, entre otras
(L.G.Renart, 2008) i
Y las formas organizacionales de cooperación más habituales son:
1-Acuerdos de lazos con naturaleza moral que presentan el carácter más informal, aunque no por ello tienen
que ser los más inestables. Por lo general no tienen obligaciones contractuales y se dan porque las partes
perciben que van a mantener contactos entre sí por largos períodos de tiempo y a su vez tienen notorios
lazos de compromiso personal.
2-Licencias o acuerdos contractuales donde las partes se obligan a mantener una relación de intercambio en
el futuro, mediante la firma de un contrato con fuerza legal y cláusulas de penalización. Los contratos de
licencia constituyen AE 2 si la relación entre licenciante y licenciatario va más allá de la transferencia de un
derecho de propiedad a cambio de una contraprestación económica. Conlleva un compromiso de gestión,
control y tarea recíproca entre las partes.
3-Franquicias es un contrato entre dos organizaciones independientes, en virtud del cual el franquiciado
paga un canon al franquiciador por el derecho al uso, en un lugar dado y por un cierto período de tiempo, de
un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales,
rótulos de establecimiento, diseños, derechos de autor, know-how patentes, que deberán explotarse para la
reventa de productos o la prestación de servicios a los usuarios finales. Este tipo de contrato reconoce la
obligación del franquiciador de prestar ayuda y formación al franquiciado en lo referente a las tareas propias
del negocio.
4-Acuerdos de subcontratación una organización (contratista, comprador o principal) confía a otra
(subcontratista, vendedor u organización auxiliar) el procedimiento de ejecutar para ella una parte de la
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En adelanta Alianza Estratégica
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producción o de los servicios.Si los activos involucrados son altamente específicos a la transacción objeto
de la alianza, los contratos de subcontratación pueden ser
4.1 co-contratación por logística o producción
4.2 outsoucing o actividad de apoyo (recursos humanos, marketing)
Cuando la contratación en el exterior de una actividad, involucre activos estandarizados, entonces se habla
de outsourcing táctico o mera subcontratación (seguridad, mantenimiento de edificios, etc.)
5-Spin-off (estrategia de enjambre) y proyectos conjuntos de investigación que consiste en la promoción y
apoyo desde una organización, normalmente de dimensión grande o mediana, a la creación de otras nuevas,
formadas por algunos de sus departamentos, divisiones, trabajadores más cualificados, con los cuales
mantendrá relaciones directas de cooperación. Este tipo de acuerdo surge a raíz del proceso de
desmembramiento de grandes organizaciones que buscan la flexibilidad y concentrarse en sus actividades
más estratégicas, motivando a sus empleados a la creación de compañías encargadas de realizar actividades
que hasta el momento se venían realizando dentro de la organización madre.
6-Acuerdos accionariales: La cooptación (acuerdos de capital de riesgo) hace referencia a aquellos acuerdos
en los que los vínculos entre organizaciones se establecen a través de una toma minoritaria de participación
en el capital de la otra o mediante un cruce accionarial entre las organizaciones que se relacionan, sin llegar
a la fusión o absorción. Un caso típico de cooptación son los acuerdos ‘de capital riesgo’, suscritos entre una
pequeña o mediana organización de alta tecnología, y una gran organización que persigue tener acceso a las
nuevas tecnologías.
7-La coalición de todos los acuerdos de cooperación, las coaliciones son los más estructurados, puesto que
los socios comparten una organización común y planifican conjuntamente la utilización de unos recursos
que se emplearán para la realización de ciertas actividades de sus respectivas cadenas de valor. Dentro de
este grupo se encuentran las organizaciones conjuntas y los consorcios.
8-Las organizaciones conjuntas (también llamadas organizaciones mixtas, o jointventures) son coaliciones
entre dos o más organizaciones que constituyen una nueva entidad con personalidad jurídica propia, a partir
de las aportaciones de los socios, con el fin de coordinar una actividad económica productiva que potencie
sus estrategias competitivas. Las matrices siguen manteniendo su personalidad jurídica, puesto que de lo
contrario se estaría hablando de una fusión u absorción.
9-Se entiende por consorcios las coaliciones en las que los participantes comparten una relación económica
y una organización común con el fin de abordar un determinado proyecto, que, por su envergadura, sería
imposible asumir individualmente. Los consorcios no tienen personalidad jurídica propia, a diferencia de las
organizaciones conjuntas.
10-Las redes de organizaciones son acuerdos multilaterales que van más allá de la cooperación bilateral
clásica, configurando una maraña de relaciones de todo tipo, en la que los distintos acuerdos de cooperación
constituyen los eslabones de la cadena de la red. Entre ellas se pueden identificar dos configuraciones
distintas: redes tipo sol y redes tipo tela de araña. Las redes tipo sol consisten en un abanico de relaciones
bilaterales alrededor de una organización núcleo. Las redes tipo tela de araña se caracterizan por el hecho de
que los socios cooperan entre sí, colaborando todas ellas en el desarrollo de una misma estrategia. (J
Chaves, C Merino y G Muñoz; 2012) ii
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¿QUE SON Y PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS?
Las alianzas estratégicas AE, son uniones voluntarias, duraderas y orga nizadas de personas y/u
organizaciones, que aúnan parte de sus esfuerzos y objetivos para lograr ventajas competitivas a través de la
articulación de actividades o funciones tales como; tecnología, producción, marketing, finanzas y personal;
permitiendo sumar las fortalezas de sus miembros y superar sus debilidades, aumentar la capacidad para
crear nuevos productos e incorporar tecnologías, reducir costos, sobrevivir en un mercado muy competitivo
y desplazar competidores, generar utilidades mayores, entre otros (H.Herrera, C Hidalgo, R. Rodríguez;
2003)iii. Podemos separar las AE en dos grandes grupos, por un lado las que generan una nueva e ntidad
económica y jurídica, y por otro las que sin generar nuevas entidades buscan compartir canales de
distribución, tecnología, información, marcas y otros. Dentro de las que generan una nueva entidad
encontramos la fusión (JoinVenture) la creación de una organización totalmente nueva, o que una pase a ser
accionista de la otra.
Si bien las AE pueden ser entendidas como relaciones con un horizonte temporal en general definido, sin
embargo, su carácter estratégico conlleva a que la relación venga marcada por el largo plazo y que se
descarten aquellas de naturaleza coyuntural a corto plazo.
En función de las organizaciones que participan en la alianza, se puede distinguir entre alianzas verticales,
horizontales y transversales (M.Fernández 1999; Economía Industrial). iv
Figura 1- Distintos funciones de Alianzas
Alianzas estratégicas verticales: En este caso, la organización alcanza acuerdos con otra(s) organización(s)
que lleva(n) a cabo actividades que conforman la cadena de valor industrial, fundamentándose en relaciones
comprador- vendedor. Al darse la circunstancia de que la organización participante es un proveedor y/o
distribuidor las organizaciones participantes no son directamente competidores.
Esta cuasi integración vertical, favorece la especialización permitiendo que cada organización se concentre
en la actividad que realmente domina.
Alianzas estratégicas horizontales: Son las suscritas por organizaciones competidoras, tanto con aquellas
que concurren directamente en el mismo mercado y con la misma estrategia, como con las que son
competidoras potenciales, que se dirigen a segmentos de mercado diferentes, o que aún no están presentes
en el mismo mercado.
A pesar de ser organizaciones competidoras, éstas, como partícipes, están interesadas en desarrollar
conjuntamente una capacidad competitiva que las hará más fuertes en el mercado.
Alianzas estratégicas transversales: Se trata de aquellas alianzas estratégicas que se suscriben con
organizaciones no competidoras, ni relacionadas verticalmente. Su razón de ser reside en que cada
compañía encuentra en su socio algún recurso/capacidad específico que complemente los suyos.
El éxito en y de una AE depende de múltiples factores dentro del proceso que se ha acordado desarrollar.
No alcanza con obtener lo que se ha marcado como objetivos, no siempre que se alcanza lo que se ha
propuesto es significación de proceso exitoso. Esta aparente inconsistencia se explica ya que en general las
AE que han cumplido sus objetivos (“leitmotiv” ) tuvieron que sobrellevar muchas veces un camino
turbulento y agotador, el éxito tiene que ver también con saber gestionar y medir ese camino, esos pasos que
llevan a que realmente lo caminado sea de crecimiento para la AE, coronándolo con el cumplimento de los
objetivos de manera eficiente, eficaz y completamente productiva para todos los integrantes de la misma,
siendo el conjunto ( camino y destino) los determinantes del éxito de los objetivos planteados.
Las Metas son etapas parciales que se integran en el desarrollo de esta AE y sirven como marcas de
referencia en el camino hacia la consecución de los Objetivos.
El cumplimiento de estas no solo contribuye al éxito del plan general de los objetivos planteados y por los
cuales se ha creado la AE, también sirve como refuerzo de la voluntad, de la ilusión y de la motivación
individual y colectiva.
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¿POR QUÉ SE DESARROLLAN? (L Navarrette, J Moratalla) v
Objetivos perseguidos por las alianzas estratégicas:
Las organizaciones pueden conseguir a través de las alianzas la creación de ventajas competitivas
sustentadas mediante el incremento del valor de alguna actividad de la cadena de valor, y/o el aumento de
sus competencias estratégicas aprendiendo del socio.
La variedad de objetivos es tan amplia como la cantidad de actividades que se pueda imaginar y su tamaño
dependerá sólo de los intereses, si es muy amplio será más complejo y difícil tanto en su desarrollo como en
las posibilidades de alcanzar el éxito. En cuanto a la cantidad, se puede dividir la idea general en tantos
objetivos como partes queramos y luego subdividirlos. Es decir el establecimiento de los objetivos lo
fijaremos nosotros en función de las necesidades y envergadura de nuestra AE
1. Incremento del valor de alguna actividad
1.1. Alianzas tecnológicas: se pueden diferenciar entre acuerdos abiertos y cerrados. En los acuerdos
abiertos tiene lugar una participación activa de todos los participantes en la actividad de I+D+I 3 , de modo
que unen sus recursos y capacidades con el objeto de desarrollar una nueva tecnología o producto. En los
acuerdos cerrados únicamente se transmite una tecnología ya existente o se subcontrata su desarrollo, pero
en ningún caso se realizan conjuntamente actividades de I+D+I.
1.1.1. Los beneficios potenciales que se derivan de las alianzas tecnológicas son:
1.1.1.1. Se aceleran los procesos de I+D+I, se consigue diversificar las investigaciones y así permite
alcanzar un mayor número de investigaciones
1.1.1.2. Se evita la duplicidad de recursos en investigación de una misma aplicación.
1.1.1.3. Se favorecen el acceso a experiencia tecnológica más allá de los límites de la organización.
1.1.1.4. Se reducen riesgos tecnológicos
1.1.2. Las fórmulas utilizadas más habitualmente para colaborar en materia tecnológica son:
1.1.2.1. Financiación de laboratorios conjuntos o aportación de investigadores para contribuir a la obtención
de un determinado prototipo.
1.1.2.2 Cruce de licencias.
1.1.2.3 Compartir tecnología con el objeto de alcanzar estándares técnicos.
1.2. Alianzas de producción:
1.2.1. Los objetivos perseguidos son:
1.2.1.1. La obtención de economías de escala y economías de alcance.
1.2.1.2. Una reducción de costos y riesgos a la hora de implantar sistemas Just In Time y de Control de
Calidad Total, mediante acuerdos con los proveedores.
1.2.1.3. Mejorar el poder negociador frente a proveedores por medio de la formación de centrales de
compras.
1.2.1.4. Hacer un uso eficiente de tecnologías, que en caso ser explotadas en exclusiva por parte de una sola
organización resultaría antieconómico, al no contar con el mercado necesario para alcanzar el volumen
crítico de producción.
1.3. Alianzas de marketing:
1.3.1. Permiten resolver problemas inherentes a
1.3.1.1. La externalización de la función de distribución por parte de los productores industriales.
1.3.1.2. La penetración en nuevos mercados, cuanto más en los internacionales.
1.3.1.3. La diferenciación o mejora del producto o servicio.
1.3.1.4 La expansión de la demanda
1.3.1.5La consecución de economías de escala y de alcance en la distribución, comercialización y
promoción.
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Investigación, Innovación y Desarrollo
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1.3.2. Las alianzas estratégicas en la función de marketing se han llevado a cabo mediante distintos
mecanismos, entre los cuales se encuentran:
1.3.2.1. Acuerdos canguro con organizaciones del país anfitrión en estrategias de expansión internacional.
Este tipo de acuerdos permiten esquivar barreras político- legales, aprovechar la red de proveedores y/o
distribuidores del socio, y más.
1.3.2.2. Puesta en común de recursos, tal y como ocurre con la red de cajeros automáticos de las entidades
financieras.
1.3.2.3. Comercialización y publicidad conjunta de productos complementarios, para responder a la
demanda diversificada de los clientes.
1.3.2.4. Campañas publicitarias conjuntas para el producto central del sector
1.4. Alianzas en finanzas:
1.4.1. Las relaciones entre organizaciones que puedan asimilarse a acuerdos en materia de financiación
pueden ser:
1.4.1.1 Acuerdos suscritos entre entidades financieras y organizaciones, donde las primeras aseguran la
colocación de préstamos y dan asesoramiento sobre operaciones a las organizaciones que financian.
1.4.1.2. Apoyo financiero de una organización existente a otra que cuenta con un importante componente
tecnológico y está en fase de constitución.
1.4.1.3. Seguros conjuntos entre distintas entidades, cuando estos son muy costosos; o sindicatos bancarios
en las concesiones de préstamos sindicados, cuando éstos son de un volumen tal que una sola entidad no es
capaz de asumir la totalidad del riesgo.
1.5. Alianzas en materia de personal:
1.5.1. Los casos más habituales son:
1.5.1.1. Acuerdos entre organización contratista y subcontratista, de modo que la primera envía empleados y
personal directivo para dar apoyo en labores de gestión, calidad y eficiencia.
1.5.1.2. Entre organizaciones y universidades u otros centros de formación, recibiendo las primeras
estudiantes en prácticas.
1.5.1.3. Entre distintas universidades, para coordinar cursos de doctorado que de forma individual no
contarían con los suficientes especialistas, o para potenciar proyectos de investigación.
1.5.1.4. Entre organizaciones competidoras, con el objeto de organizar cursos de formación para personal
de sus organizaciones de forma conjunta.
2. Capacidades Estratégicas
La organización, además de aprender sobre conocimientos aportados por los socios, puede adquirir
conocimientos sobre alianzas para futuros acuerdos a suscribir. Cuanto mayor es la experiencia previa de la
organización en otras alianzas, menor será la probabilidad de fracaso de las que suscriba en un futuro.
La importancia de aprender dentro de las organizaciones, ha sido considerada como un determinante
importante del progreso tecnológico y del incremento de la eficiencia y la productividad.
Aprender es el activo intangible más importante que una organización puede poseer, ya que posibilita la
creación de valor y esta aumenta con la experiencia, por lo que se requiere aprender a aprender (JDS de
Pablo González, 2007 vi)
Figura 2- Objeto de las Alianzas Estratégicas
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IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGIA Y EL DESARROLLO
Los avances tecnológicos y la tendencia hacia la globalización de los mercados, la homogeneización de los
gustos de los consumidores, los avances en campos como las telecomunicaciones o los transportes han
impuesto a las organizaciones la necesidad de operar de una manera global. Dado que es muy difícil que las
organizaciones posean todos los activos necesarios para ser competitivas, las AE se convierten en un
instrumento crítico para poder servir a los consumidores en un entorno global
La participación de la organización en alianzas estratégicas puede impulsar la puesta en marcha de
programas de gestión del conocimiento, la innovación y/o programas de investigación y desarrollo. Los
acuerdos de cooperación se convierten así en el instrumento a través del que una organización puede, tanto
internalizar determinadas rutinas de las organizaciones con las que coopera, como refinar y configurar
conjuntamente con el socio, rutinas que le permitirán impulsar la generación de competencias para la
gestión del conocimiento y de investigación y desarrollo, adquiriendo o aprendiendo así nuevas habilidades
(Castells, 2000:184) vii.
La importancia del conocimiento, su creación, explotación y transferencia, ha sido enfatizada, hasta tal
punto que se considera como el activo estratégico más importante en la organización, algunas características
que distinguen al conocimiento de los recursos tangibles son que el conocimiento no es fácilmente divisible,
tampoco es fácil apropiarse de él, no es inherentemente escaso, es regenerativo y su valor puede aumentar
con su uso. Estas características distintivas del conocimiento explican que reúna en un alto grado los
requisitos necesarios para ser un activo estratégico: especificidad, dificultad de transferencia, difícil de
codificar y elevada complejidad, y a su vez depende de la historia de la organización (C.Camisón,
M.Boronat, A. Villar; 2006) v iii
El poder generador de rentas económicas persistentes de las alianzas estratégicas no puede descansar
únicamente en la participación de los socios en la red. La participación en alianzas estratégicas
proporcionará ventajas competitivas sostenibles a las organizaciones participantes sólo si son capaces de
interiorizar o de apropiarse de recursos, capacidades o competencias de los que antes carecían. Si las
organizaciones no logran cambiar su dotación de competencias distintivas participando en la alianza, su
posición competitiva no tiene por qué modificarse.
Estos avances y las EOR 4 conllevan modificaciones en:
1- los procesos administrativos son elementos fundamentales de la administración que permiten establecer
de forma coherente, ordenada, lógica y sobre todo técnica una gestión eficaz y eficiente son:
1.1-Planeación: Donde se establecen relaciones de interdependencia entre las organizacio nes participantes,
es decir la visión, objetivo, oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas de cada organización deben
ser establecidos en forma individual y conjunta. Implica tener una elevada ética organizacional teniendo en
cuenta que la esencia de la EOR es la relación de la organización con sus proveedores, distribuidores,
clientes y competidores directos. Existe una relación competición vs cooperación
1.2-Organización: Se producen grandes cambios tanto internos como externos dejando de lado las viejas
estructuras y adoptando formas más flexibles y actuales, pasando de organizaciones con varios niveles
jerárquicos, a organización por procesos, mayor integración de las unidades de staff y de línea, y mayor
comunicación entre otras
1.3-Dirección: Se adoptan nuevos perfiles basados en el liderazgo y la motivación, el compromiso, sentido
de responsabilidad y ética donde tendrán que tenerse en cuenta las culturas diferentes de las organizaciones
socias.
1.4-Control: Control virtual y permanente, interna y externamente entre las organizaciones participantes
Control no solo financiero (tradicional) sino también de procesos de negocios internos, de innovación y
aprendizaje organizacional
2- los recursos de las organizaciones, son aquellos elementos que posibilitan la ejecución concreta e integral
de todo el proceso administrativo establecido anteriormente y se pueden clasificar en:
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Estructura Organizacional en Red
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Recursos Humanos: El trabajador de la AE deberá caracterizarse por obtener competencias que le permitan
adaptarse a nuevas formas de trabajo no solamente internas sino también con las otras organizaciones
participantes
2.1 Recursos Financieros: Teóricamente, los movimientos financieros serán empleados con mayor eficacia y
eficiencia en el equilibrio del viejo dilema “Liquidez vs. Rentabilidad”. Así, las inversiones y los costos
deberán ser administrados en un nuevo contexto de alianzas, por lo tanto, los riesgos y las ganancias
recibirán un mejor soporte y evaluación compartida.
2.2 Recursos materiales-Físicos: El contexto de la AE implicará administrar stocks menores y con mayor
diversificación de corte modular y estarán enfocados en sistemas de producción interactivos e integrados
simultáneamente por las organizaciones participes, donde los productos y/o servicios finales estarán
disponibles en la hora, en el local y en la cantidad so licitada por el cliente. En ese sentido, el aspecto
tecnológico resulta fundamental en la concepción y funcionamiento de la alianza, no solamente por el uso
de equipos tecnológicos, electrónicos de comunicación, producción sino sobre todo por la gestión de l
conocimiento (know-how), que permitirá agregar valor a las actividades de todos los stakeholders. (J.
Louffat, 2003)
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IMPORTANCIA D E LA ALINEACION ENTRE LAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
Los aspectos relacionados con el socio son de suma importancia.
No es fácil encontrar al socio apropiado, pues si no se acoplan, esto conducirá a resultados negativos, pobres
o el fracaso de la AE.
El proceso de desarrollo de AE deberá examinar tres dimensiones de acoplamiento: Estrategia, “Química” y
Operaciones, por química se entiende la medida de la calidad de las relaciones entre las personas
involucradas.
El problema básico hacia el camino al fracaso de las alianzas, es la mala comprensión e interpretación de su
motivación, objetivos y sub-objetivos.
1-Existen cinco factores fundamentales que llevan a ese camino de fracaso de la AE por esta mala
comprensión e interpretación:
1.1- La ausencia de visión compartida desde la concepción hasta su implantación.
1.2- La ausencia de modelos y procesos sistemáticos.
1.3- La ausencia de un sistema de control eficiente
1.4- La falta de intervención de los responsables de la administración operacional desde la concepción
1.5- Inadecuados Diagnósticos y Evaluaciones
No han existido modelos sistemáticos, ni procesos que puedan enlazar la teoría con la práctica, la estrategia
con la operación, la estructura con la instrumentación y la visión con la responsabilidad, en pocas palabras:
“no sabemos llevar a cabo lo acordado”.
Con frecuencia se hacen suposiciones como “la fuerza del socio hará que todo salga bien” o “dejaremos que
los gerentes operacionales se hagan cargo de los detalles”; algunos ejecutivos están en un error al suponer
que un buen “arreglo” estratégico habrá de implicar un buen arreglo operacional.
Por lo general, responsables operacionales que dan demasiada importancia a su función dentro del
desarrollo de la alianza, saturan a los directivos de las organizaciones participantes, con muchos detalles y
dejan los problemas básicos de estrategia, estructura y operación pendientes para cuando ya es demasiado
tarde.
Tampoco se debe caer en el otro extremo, al pasar por alto los problemas periféricos, ya que se pueden
descuidar factores críticos. Como regla general, es recomendable emplear la regla del 80-20, dedique el
80% de su tiempo a cuestiones básicas y el 20% a lo periférico.
Figura 3 - Alineación de las Organizaciones Participantes
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Figura 4- Mapas Estratégicos de cada una de las Organizaciones Participantes
Mucho se habla del esquema “ganar-ganar” dentro de la etapa de negociaciones, sin embargo existe una
fuerte tendencia a visualizar este esquema como una mera técnica de negociación y se pasan por alto las
funciones esenciales del beneficio mutuo real.
La perspectiva de ganar- ganar tiene repercusiones estratégicas muy importantes tanto en el periodo de las
negociaciones como en las operaciones subsecuentes y continuas
UNIDAD FACILITADORA
Es vital crear una unidad nueva y asignar un equipo de trabajo “unidad de facilitadores” que gestionen
conjuntamente el desarrollo de la AE.
Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar la
metodología, gestionar y efectuar el seguimiento y control de la AE.
Es importante que haya un responsable último de la misma y que para esa persona la AE, el seguimiento y
control de la gestión de la AE sea su actividad principal. Es igualmente crítico dimensionar adecuadamente
los recursos para esta Unidad Facilitadora, que dependerán del alcance y urgencia de la Alianza.
La UF tendrá la posibilidad de actuar, como se vio, en una doble función:
En una primera etapa como organismo encargado de organizar y viabilizar la estructuración de la A E, en el
sentido de bajar a tierra las ideas de los ideólogos de la misma y tratando de formalizar el tipo de alianza que
aquellos pretenden llevar adelante.
Una segunda tarea de igual o tal vez mayor importancia que aquella será la de apoyar la gestión y el control
de la AE, actividad que se desarrollará en distintos momentos de la actividad:
1-Apoyando la construcción del ME Global y los ME´s 5 de cada Organización participante referidos a la AE.
2-Asesorando en el proceso de desagregación de iniciativas y actividades dentro de los ME´s
3-Vinculando las relaciones causa->efecto dentro de los ME´s
4-Extrayendo los indicadores que surjan de los ME´s para insertarlos en el BCS de la AE y en los BSC de
cada unidad vinculados con la AE.
5-Ser un instrumento válido para asesorar a las “Altas Direcciones” de las unidades integrantes de la AE
para “explicar” la Estrategia de la misma y “alinear” a sus organizaciones tras de ella.
6-Proyectar y participar en el proceso de diseño de los indicadores de resultados e inductores de actuación,
que permitan gestionar y controlar la evolución de la AE hacia el logro de sus objetivos. Teniendo en cuenta
para ello elementos tales como áreas clave, factores críticos y dimensiones como eficacia, eficiencia,
productividad, calidad, rentabilidad, etc, e intangibles como inteligencia organizacional, capacidad de
aprendizaje organizacional, etc.
7-Realizar los informes sectoriales y globales de los inductores de actuación e indicadores de resultados que
permitan flexibilizar la Estrategia a través de una Gestión basada en la observación del comportamiento de
las distintas variables, externas e internas, presupuestas al diseñar la misma y la aplicación de todas las
alternativas que sean necesarias, según permitan anticipar los distintos indicadores. Dichas alternativas
deberán ser de mayor o menor envergadura según la importancia del Área Clave o Factor Crítico que
afecten. Con esa finalidad debe prepararse el sistema de información para apoyar la confección de Informes.
8-La periodicidad de los informes dependerá de qué se esté informando. Muchas veces es necesario el
seguimiento casi en tiempo real de una o unas pocas variables críticas, en lugar de cometer la imprudencia de
esperar su inclusión en un “pesado” informe global periódico. El principio fundamental de la informació n
deberá ser “que permita tomar decisiones, en lo posible, en forma anticipada en base al principio de causa->
efecto”.
Figura 5- Gestión de la UF
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Mapas Estratégicos
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El papel determinante de los mandos medios en cuanto a la función estratégica al administrar la UF 6 es
indispensable. Cuando uno de los patrocinadores de la alianza experimenta un cambio de estrategia o las
condiciones estratégicas cambien, ésta deberá adaptarse y los gerentes de la alianza deberán ser más
creativos y flexibles de manera que la puedan reorganizar y siga manteniendo una perspectiva de ganarganar.
Se considera que la Misión dentro de una AE carece de relevancia por la propia definición de AE y la
motivación a la creación de la misma.
Igualmente se puede apreciar que a mayor dimensión de coincidencia entre las organizaciones participantes
de la AE, mayor será también su coincidencia en la misión, generando a largo plazo la posibilidad de la
fusión entre ambas. Es por ello que para este análisis, el enfoque es hacia la Visión y los Valores de la AE.
Figura 6- Ausencia de Misión
La aplicación de una metodología para el control de la AE empieza con la definición de la
Visión y Valores de la UF.
Figura 7- Determinación de Visión y Valores
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición de la visión y valores de la UF? No
necesariamente, pues en muchos casos ya están definidos en cada una de las organizaciones participantes
que conforman dicha AE, pero si, reflejarlos claramente en los mapas estratégicos y formalizarlos. Además,
son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos de una organización. A partir de la
definición de la visión y valores se desarrolla la metodología, que puede ser representada directamente en
forma de mapas estratégicos, o conceptualizada. De nuevo, lo realmente importante es que exista una
alianza estrategia definida con sus objetivos claros y adecuados a la Unidad Facilitadora para que lleve a
dicha AE al éxito.
En cuanto al procedimiento para fijar objetivos, subobjetivos o metas no existe norma o regla fija, no
obstante puede ser útil pensarlo desde lo que se busca, que se necesita para lograrlo, como se llevaría
adelante y los tiempos que se requieren para cumplirlos, con ello formar el Mapa Estratégico Común de la
AE.
Para conseguir un sistema de medición que describa la estrategia se necesita un modelo general que nos sirva
de base. Carl von Clauswitz, el gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco
para organizar las ideas sobre la estrategia.
EL mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa y efecto, entre los componentes de
la estratégica de una organización. Modelo sencillo de creación de valor (Kaplan y Norton, 2004) x
Figura 8- Mapa Estratégico de una UF
El administrar una UF requiere de técnicas administrativas especiales que son diferentes a las metodologías
de control de la organización individual
Además, debido a que la integración operacional no es muy considerada por los estrategas y negociadores
hasta la culminación, muchas organizaciones ingresan a las alianzas sin estar preparados internamente para
realizar sus funciones.
6
Unidad Facilitadora
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11
Los aspectos operativos críticos (el “cómo”), se vinculan con decisiones de planeación, coordinación,
selección de personal, comunicación y otras, para prever mecanismos de resolución de problemas, antes de
comenzar con la puesta en marcha de la AE.
Figura 9- Sistema de los Objetivos Estratégicos de la UF
.
GESTION Y CONTROL EN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Este elemento será vital en las AE ya que la falla o ineficiencia en una de ellas afectará a toda la red de
alianzas en mayor o menor medida. Este control tendrá que ser medido en detalles establecidos por
indicadores específicos y tangibles.
Los mismos no se limitarán a aspectos financieros-contables, sino también de procesos internos de
negocios, en todas las áreas de competencia, relaciones con clientes, capacidades estratégicas y
compromiso organizacional.
Atento a lo planteado anteriormente sería conveniente desarrollar un instrumento distinto a los controles
administrativos tradicionales que permita “gestionar y controlar” el desarrollo de las Alianzas Estratégicas.
Es indudable que existen innumerables posibilidades de concreción de alianzas estratégicas y sus
características y tipología muestran infinita diversidad.
Plantearse por lo tanto, un instrumento o una herramienta que permita gestionar y medir el éxito de las
mismas aparece como un desafío interesante a encarar.
1- Justificación de los nuevos Instrumentos
Sin embargo, a pesar de aquella diversidad señalada, y dejando de lado los enfoques teóricos que explican la
razón de su creación, y también el empírico de las numerosas clasificaciones; enfocándonos exclusivamente
en el tema de la Gestión y Control de las mismas, la clasificación que más nos interesa es la de su duración.
Así si una AE se establece para un tiempo determinado, el sistema de G y C 7 será del de un Proyecto. En
cambio si la AE se plantea por un plazo mayor: largo o indeterminado el sis tema de G y C será de tipo
Estratégico.
En particular, este trabajo, se dedicará a este último tipo de AE.
2.- Explorando en la diversidad
Si se analiza en la diversidad, procurando encontrar elementos comunes para aplicarlos a este análisis,
considerando además los resultados y fracasos de distintas AE, encontraremos que al menos existen en ellas
ciertos objetivos comunes, es decir a lograr conjuntamente a través de la AE y ciertos objetivos particulares,
de cada uno de los integrantes, a lograr mediante su participación en la AE.
En algunos casos hasta llega a observarse, con mayor o menor intensidad, lo que parecería asemejarse a los
conceptos de Misión y con un poco de más frecuencia de Visión de la AE.
Los autores señalan que para el éxito de la AE es necesaria la obtención de los objetivos propuestos; además
actualmente afirman de la importancia de la flexibilidad, como condición para un buen funcionamiento y
fundamentalmente sostienen la importancia del Control.
Ahora bien, no se encuentra en la bibliografía consultada un instrumento o herramienta específica que
permita gestionar y controlar el funcionamiento de una AE hacia el logro de sus objetivos comunes y
particulares.
Se intenta en este trabajo proponer los instrumentos del Mapa Estratégico (Kaplan y Norton, 2004) xiy el
BSC (Kaplan y Norton, 1997) xii (Kaplan y Norton, 2001) xiii (Olve/ Roy y Wetter, 2002) xiv para realizarlo.
7
Gestión y Control
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3- Fundamentos de la elección de estos instrumentos en:
3.1 Una AE es un emprendimiento estratégico en común.
3.2 Una AE, entonces, necesita una Visión común de sus participantes.
3.3 Para que esa Visión común sea posible de alcanzar debe ser internalizada en las organizaciones
participantes de la AE.
3.4 Para que la Visión se alcance deben ser enunciados claramente los objetivos, Comunes de la AE y
particulares de los participantes a través de la AE.
3.5 Para que esos objetivos sean precisos y claros la mejor manera de plasmarlos es a través de un ME 8
Común de la AE.
3.6 Dicho ME deberá ser desarrollado conjuntamente por los participantes de la UF y los delegados de las
altas direcciones de las OP 9
3.7 En él se plantearan al mayor detalle en forma vectorial todas las iniciativas, a desarrollar en forma
conjunta y desagregada por las OP, marcando claramente áreas clave de resultados, factores críticos, e
inductores de actuación en forma de vectores que confluyan a los objetivos establecidos
3.8 De él se derivaran los ME de las OP
3.9 Dichos ME servirán para “bajar” y alinear a las organizaciones tras la nueva estrategia, los cambios y la
flexibilidad que implicara la AE, y los nuevos compromisos a asumir en forma participativa.
3.10 Lógicamente el ME que surge de la AE podrá implicar cambios en las diversas perspectivas de la OP y
posiblemente en su propio ME y BSC 10 , en función de la intensidad de asociación que implique la AE
3.11 Una vez construido el MEC 11 , establecidas las iniciativas y responsabilidades comunes y dentro de
cada OP, se tendrá clara la estrategia común y las estrategias de cada OP, será el momento de traducirlas en
los cuadros del BSC; Común en individuales de cada OP derivados de la AE
3.12 Se deberá construir los Indicadores de Resultado y los Inductores de Gestión con los que Gestionar y
Controlar el avance de la AE hacia sus Objetivos.
3.13 Se analizaran las desviaciones que se produzcan, la flexibilidad para corregirlas, priorizando aquellas
que se definieron previamente con críticas para la AE
Si bien como se apreció los autores hablan de la importancia del Control para el buen resultado de las AE.
Se entiende que la implementación de un sistema de ME y BSC serán mucho más efectivos que cualquier
otro sistema de control tradicional, porque no solo sirven para Controlar los Resultados, en el sentido de ver
si se cumplieron los objetivos, sino que constituyen un instrumento para Gestionar su cumplimiento además
de controlar sus Resultados.
Figura 10- Diseño del Sistema de Gestión y Control de una AE
Tal como se mencionó en la Importancia de la alineación de las organizaciones participantes, una vez
comenzado el diseño de los ME de cada organización por parte de la UF, se requiere que las mismas
cumplan con las demandas de igualdad de condiciones, a nivel de estándares de calidad, de tecnología, de
capital humano, de recursos edilicios, de know-how y cualquier otro requerimiento para el desarrollo optimo
de la alianza.
Es fundamental que cada organización cumpla con sus propias estrategias internas con el fin de que la UF
lleve a cabo la gestión de la estrategia de la alianza. Para ello deben alinear sus estructuras internas
implicando un gran compromiso y confianza mutua entre ellos. Abordando sus incidencias de índole
operativo o estratégico, basados en un sistema de intercambio de información y confianza.
Dicha confianza debe ser medible con el fin de identificar desviaciones que puedan ocurrir y realizar
correcciones. Una vez identificada la desviación debe ser corregida para una próxima instancia y así se
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Mapa Estratégico
Organizaciones Participantes
10
Balanced Scorecard
11
Mapa Estratégico Co mún
9
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reactiva el equilibrio y confianza entre las organizaciones participantes y la gestión de la UF, “la celeridad en
la corrección de los errores/desviaciones genera confianza”.
4-Inductores de Gestión
4.1-¿Cómo medir el grado de confianza?
En el marco de la comunicación las reuniones entre la Alta Dirección y la UF son de vital importancia,
constituyendo uno de los engranajes necesarios para la planificación, toma de decisiones y puesta en marcha
exitosa.
4.1.1 Al comienzo de la alianza la periodicidad de las reuniones entre la UF y la AD 12 es de frecuencia corta,
a medida que pasa el tiempo y si existe una buena gestión de la UF la frecuencia es más larga. Dicho de otra
manera a menor periodicidad menor confianza y viceversa. Por lo que se podría concluir es que un inductor
del grado de confianza es la cuantificación de las reuniones de la UF con los socios.
(1) Inductor de Periodicidad = cantidad de reuniones de la UF con la AD/ tiempo transcurrido
4.1.2 Cuando una situación amerita la intervención de la AD en la gestión de la UF sea brindando apoyo,
soluciones, contactos o lo que requiera, se está frente a un segundo inductor que mide el grado de
intervención que recibe la UF de la AD, a mayor intervención menor confianza y a menor intervenció n
mayor confianza.
(2) Inductor de Intervención = cantidad de intervenciones de los socios a la UF/ tiempo transcurrido
4.1.3 Cuando se lleva adelante la gestión de la UF, esta se encuentra obligada a rendir cuentas a la AD de la
alianza estratégica, mediante el empleo de reportes de gestión, con la frecuencia y requerimientos de
información procesada y analizada para la óptima toma de decisiones.
Dicha información además de cumplir con las premisas básicas de oportunidad, concreción y certeza, debe
reflejar cada paso que se está dando en la ejecución de las tareas, haciendo con ello que la comunicación sea
fluida. Aquí se encuentra el penúltimo de los inductores que puede medir la confianza entre al UF y la AD.
Este inductor representa la evolución o el avance de la gestión de la UF, a mayor datos analizados y mejor
oportunidad de los mismos, se refleja cuan exitoso es el desempeño de esta unidad y con ella el del avance
de la concreción de los objetivos de la AE
(3) Inductor de Avance = sub-objetivos cumplidos/ tiempo transcurrido
4.1.4 Existe la evaluación de desempeño 360 como instrumento de medición tradicional, que bien se puede
aplicar como complemento del inductor anterior, con la particularidad de que dependerá su utilidad de la
duración de la AE. Si una AE es para un largo plazo, se aplicara una Evaluación 360° a la UF al comienzo de
la misma, una a mitad de camino y la última al final. Si la AE fuera de muy corto o de corto plazo solo se
realizara una al inicio y una al final. Este instrumento también nos indica el grado de confianza adquirida por
la UF en el transcurso del desarrollo de la AE, a mayores niveles de de sempeño, mejores resultados de su
gestión.
(4) Inductor de Desempeño= evaluación 360 de la UF
Este inductor también cumpliría la función de Indicador de Resultado, ya que evalúa acciones pasadas.
Por lo que se considera de doble utilidad, dependiendo del momento en el cual se lo utilice y con la mirada
hacia donde se encuentre dirigida.
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Alta Dirección
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5- Indicadores de Resultados
5.1 ¿Cómo medir los resultados de la AE?
La actuación de la UF en posición de influyente o influido por el entorno, arroja resultados a corto, mediano
y largo plazo. Dichos resultados se vinculan a las relaciones causa-efecto para monitorear el progreso
respecto a los objetivos y medir las Perspectivas Claves de la Performance. Teniendo en cuenta las cuatro
Perspectivas del MEC.
5.1.1 La contribución económica producto de la gestión de la UF, desde la Perspectiva Financiera arroja una
medición sostenible en el tiempo y directamente ligada al éxito final de los Objetivos de la AE.
Para ello el abanico de posibilidades de generar Indicadores q ue cumplan con esta premisa, es amplia.
Siempre conectado a los Objetivos Estratégicos planteados por la AE. Comparando lo obtenido con los
resultados esperados.
Tomando como referencia un Indicador de las Perspectivas Financieras, se menciona, la rentabilidad que
arrojo la AE en un periodo de tiempo determinado. Su análisis consiste en comparar este con el ratio meta.
(5) Indicador de las Perspectivas Financieras = rentabilidad/ inversión (ROI)
5.1.2 La efectividad de las acciones de la gestión de la UF vinculadas a las Perspectivas de Clientes,
muestran los resultados en relación a los objetivos establecidos en la AE
En este caso las posibilidades de crear indicadores estarían limitado por la mirada del mercado.
Igualmente se puede mencionar para una P erspectiva de Clientes un Indicador que refleja el comportamiento
del mercado con respecto a la comunicación de la identidad del producto
(6) Indicador de Perspectiva de Cliente = atributos de producto/ servicio brindado
5.1.3 El camino recorrido por la AE dentro de cada una de las OP, origino en sus ME optimizaciones y
racionalizaciones en algún área o en la organización en su conjunto, a través de la Perspectivas Internas.
Nuevamente una muestra de indicador que para esta Perspectiva Interna puede crearse va a depender del
enfoque organizacional y las necesidades que ameritaron las evaluaciones de las situaciones actuales de la
organización y las metas a cumplir para la creación de una AE entre ellas.
El a donde quieren ir y como se encuentran las organizaciones en ese momento para llegar a recorrer
exitosamente ese camino de AE.
(7) Indicador de Perspectiva Interna = acciones cumplidas/ acciones requeridas
5.1.4 La consolidación de las experiencias en las organizaciones como ya vimos es uno de los valores
intangibles más importantes con lo que cuentan las organizaciones. Esas capacidades estratégicas que posee
para desarrollar todo desafío, en esta oportunidad enfocada a la AE con otra organización que también
posees capacidades estratégicas en su organización.
La confluencia de ese conjunto de capacidades estratégicas comunes hace que el valor intangible de sus
organizaciones crezca con cada pasa que se ha dado para llevar al éxito a la AE
Obviamente y siguiendo la línea, un Indicador de Capacidades Estratégicas, es de tan variada creación como
cultura, personas, metas y recursos cuente esa AE.
Por ello se ofrece un Indicador de Perspectiva de Capacidades Estratégicas, aquel ratio que mide las
habilidades con las que la UF llevo a delante la Gestión de la AE. Refleja también la madurez con la que fue
abordada dicho camino en post del crecimiento de la AE y por consecuencia cada una de las OP
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(8) Indicador de Perspectiva de Capacidades Estratégicas = asertividad/ desafíos a cumplir
Simplemente se recuerda que el universo de creación de indicadores dentro de una organización es tan
amplio y variado como organizaciones coexisten en el mercado.
Teniendo particular atención en alejarse del punto donde construir indicadores se convierta en el deporte
favorito de los expertos, dejando de lado la simplicidad de su utilidad y la necesidad que motiva a ello.
A veces tener indicadores de más, con información irrelevante, es una pérdida de tiempo y un desgaste para
la estructura tan grande que minimiza el valor que le pueden aportar los demás datos de un Reporte de la UF
a las AD para la toma de decisiones y el control eficiente de la gestión de la UF.
Figura 11- Ejemplo de BSC de una UF
Figura 12- Ejemplo de BSC de una OP
CONCLUSIONES
Una visión global del mundo actual nos revela una enorme dispersión en las actividades de las
organizaciones, en el sentido de la imposibilidad de que cada una de ella pueda lograr algún objetivo sin
relacionarse necesariamente, cada vez más, con otras varias.
De esa interdependencia surgen fenómenos que han sido largamente analizados por los teóricos de la
Administración, en el pasado, pero que hoy en día se presentan con una importancia indiscutible: las Redes y
las Alianzas Estratégicas.
Si se consideran como elementos principales de los resultados de una Organización: el Crecimiento y la
Productividad, la hipótesis de que se involucren para lograrlos aquellos que “hagan mejor las cosas” parece
a priori el camino más correcto.
Solo dos ejemplos servirán: a) las grandes empresas tecnológicas vinculadas con pequeñas organizaciones de
innovación; b) las carreras transversales en las universidades.
El reconocimiento por parte de los empresarios de la necesidad de esta forma de asociación (Red o AE), no
debería ser patrimonio de las grandes empresas. A cualquier nivel existe la posibilidad de involucrarse y
siguiendo cierta metodología procurar aquellos elementos señalados.
Muchos autores hablan de los distintos tipos de alianzas, de la búsqueda de organizaciones ideales para
aliarse, de las formas legales y de la definición de los objetivos. Por lo que en este caso sólo se rea liza una
ligera presentación de lo mismo a modo de introducción dando por entendido que un detalle exhaustivo está
fuera de este propósito.
También coinciden en recomendar el control de las alianzas, pero no plantean cómo realizar dicho control,
por tal motivo se ha planteado un instrumento para la Gestión y control de la alianza. Control como
monitoreo presente a lo largo de todo el camino, que permite controlar cumplimientos, visualizar problemas
antes de que sucedan, alertar desvíos en etapas tempranas a modo de poder encausar el objetivo o de lo
contrario redefinirlo, así como medir los éxitos obtenidos, utilizando para ello la metodología de los Mapas
Estratégicos y el Balanced ScoreCard de los autores Kaplan y Norton.
Se trata de una primera aproximación al tema y una primera propuesta del instrumento, que fue el objetivo
del trabajo. Por lo cual solamente se enuncian unos pocos indicadores y en forma teórica,
Posiblemente, una aplicación a un caso, quizás pudiera convalidar la herramienta.
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ANEXOS
Figura 1- Distintas Funciones de Alianzas
V
E
R
T
I
C
A
L
E
S
TECNOLOGIA PRODUCCION
MARKETING
FINANZAS
PERSONAL
Suministro de
tecnología
Acuerdos
Universidad Empresa
Compra
exclusiva
Distribución
única
Grupo
financiero
Financiación de
tecnología
Transferencia
de empleados
Prácticas en
empresas
Distribución
exclusiva
Acuerdo
GobiernoTrabajadores
Laboratorios
conjuntos
H
Compartir
O tecnología
R
I
Z
O
N
T
A
L
E
S
Suministro
industrial
Economía de
escalas
Distribución
selectiva
Acuerdo
canguro
Asociación con
clientes
Antena colectiva Intercambio de
acciones
Especialización
Juntar Recursos
Compartir
recursos
Limitar la
producción
Expandir la
demanda
Suministro
reciproco
Servicio
postventa
Compartir
marcas
Venta común
No competir
en personal
Responsabilidad Compartir
colectiva
personal
Formación
conjunta
No competir
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Figura 2- Objeto de las Alianzas Estratégicas
OBJETO DE LA ALIANZA ESTRATEGICA
Figura 3- Alineación de las Organizaciones Participantes
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Figura 4- Mapas Estratégicos de cada una de las Organizaciones Participantes
ME de la Organización A
ME de la Organización B
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Figura 5- Gestión de la UF
Figura 6- Ausencia de Misión
Con Misión común
Sin Misión común
Organization
A
Organización
B
20
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Figura 7- Determinación de Visión y Valores
Figura 8- Mapa Estratégico de una UF
Perspectivas
Financieras
Perspectivas del
Cliente
Perspectivas
Internas
Perspectivas
Capacidades
Estratégicas
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Figura 9- Sistema de los Objetivos Estratégicos de la UF
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
CENTRALES
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
INDICADORES
ESTRATEGICOS
FINANCIERAS
Objetivo 1
Plan 1
Indicadores
Economico
CLIENTE
Objetivo 2
Plan 2
Indicadores
Financieros
Plan 3
Indicadores de
Cliente
Plan 4
INTERNAS
Objetivo 3
Plan 5
Indicadores
Internos
Plan 6
Indicadores de
Gestion
Plan 7
Plan 8
CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
Objetivo 4
Plan 9
Indicadores de
Confianza
Plan 10
Plan 11
Indicadores de
Desmpeño
Plan 12
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Figura 10- Diseño del Sistema de Gestión y Control de una AE
ALIANZA ESTRATEGICA
Visión Común
Estratégia Común
Sistemas de Gestión
y Cont. de la AE
Iniciativas-> Tiempos
Indicadores
BSC
MAPA ESTRATEGICO DE LA ALIANZA ESTRATEGICA
Visión
Estgrategia
Sistemas de Gestión y Cont.
Iniciativas->Tiempo
Indicadores
BSC Vinculados
Vision
Estrategia
Sistemas de Gestión y Cont.
Iniciativas->Tiempo
Indicadores
BSC Vinculados
ME de la Organización A
ME de la Organización B
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Figura 11- Ejemplo de BSC de una UF
VISION
Enunciación de la Visión compartida de la AE
PERFORMA NCE
AL
OBJETIVOS
PERSPECTIVA ESTRATÉGICOS
INICIATIVA S
INDUCTORES
DE GESTIÓN
PERFORMA NCE
AL
ORGANIZA CIÓN
RESPONSABLE
Figura 12- Ejemplo de BSC de una OP
Enunciación de la Visión compartida de la AE
Visión de la Organización integrante de la AE
VISION
PERSPECTI OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
VA
(*)
INDICADORES
DE
RESULTA DOS
PERFORMA NCE
AL:
PERFORMA NCE
INDUCTORES AL:
INICIATIVA S DE GESTIÓN
* Importancia del objet ivo de la A E para la Organización: (0) Nada, (1) A lgo, (2) Bastante, (3) Decisivo
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