El proceso de cambio del modelo de gestión en el Ministerio de

XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015
El proceso de cambio del modelo de gestión en el
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la República Argentina
Juan Carlos Herrera
1. INTRODUCCION
La experiencia traumática de la crisis vivida por la República Argentina a finales del año 2001 significó
un cambio de paradigma en el modo de “gobernar” la sociedad, pasando de un modelo de gobierno
subordinado al predominio del mercado, con el costo de una reducción sensible de las capacidades
estatales para conducir la sociedad, hacia una re-significación del rol estratégico del Estado Nación en
el marco de una revalorización de lo “público” orientado a una integración más equitativa de las
demandas sociales. El Consenso de Washington en el marco del proceso de globalización de las
economías y las comunicaciones requería de la centralidad de la competencia y el mercado alejando a
la política pública de las funciones de regulación de los procesos económicos y limitando su accionar a
garantizar los equilibrios fiscales necesarios a la estabilidad monetaria para garantizar el crecimiento de
la economía.
La crisis, a su vez, permitió revalorizar una doble realidad, recuperar la capacidad de la política para
coordinar los procesos de desarrollo de la sociedad y recuperar una racionalidad pública que requería
de un nuevo Estado para responder a la complejidad que caracteriza a las demandas sociales y el
comportamiento de los nuevos actores. En efecto, se requería de un nuevo Estado con mayor
autonomía para imponer regulaciones en la vida económica y social pero también con mejor
institucionalidad para que sus intervenciones a través de las políticas públicas fueran más eficaces en
términos de los resultados programados.
En ese contexto, el Ministerio de Trabajo, decidió encaminar un modelo de gestión innovador que
permitiera acciones más eficientes y mejores controles de gestión para responder a las demandas de la
ciudadanía. En este sentido, el MTEySS se comprometió con la implementación de un modelo de
“gestión por resultados”, centrado en el abordaje de problemas antes que en la continuidad mecánica de
las rutinas administrativas. Para ello fue necesario identificar los problemas estructurales y más
acuciantes que el ministerio debía resolver. Aparecían dos cuestiones centrales; por una parte, reducir
los niveles de precariedad laboral, a través de una política sistemática destinada a formalizar el empleo
en los términos de la OIT: “Trabajo Decente”; por otra parte, crear nuevas condiciones para la
empleabilidad de una población que había sido afectada por el Desempleo y el Subempleo durante dos
décadas, presentado bajo la ficción del “cuentapropismo”.
2. IMPLEMENTACION DEL NUEVO MODELO DE GESTION DEL MTEySS
2.1. OBJETIVOS
La Argentina, a principios del siglo XXI, había perdido sustento en su relación sociolaboral por la
extrema disminución y debilitamiento de las condiciones del trabajo asalariado. En este sentido, los
principales ejes temáticos de la política sociolaboral debían definirse en función de:
- Inclusión social con Trabajo Decente.
- Jubilaciones y Salarios Justos.
- Sistema Universal de Seguridad Social.
- Representación Democrática de todos los trabajadores.
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Para lograr estos objetivos, se dispuso que la reformulación del “modelo de gestión” debía realizarse en
función de un proceso incremental de cambios, enfocado a:
Adoptar la metodología de la Planificación Estratégica como insumo crítico para la
gestión cotidiana del MTEySS.
Analizar y rediseñar los procesos de gestión, sustantivos y de apoyo, determinando que
la primera etapa tendría como objetivo los procesos correspondientes a la Secretaría de Empleo.
Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, certificado por la Norma ISO
9001/2008 y aplicado a los procesos sustantivos del MTEySS.
Desarrollo de una metodología de vinculación entre la planificación estratégica,
operativa y presupuestaria, desarrollando una herramienta informática que integrando las fases
mencionadas permitiera automatizar la presentación del presupuesto anual a la Oficina Nacional
de Presupuesto de la Secretaría de Hacienda.
Desarrollo de un sistema de monitoreo y evaluación de metas físicas y presupuestarias,
que permitiera la evaluación de resultados e impactos de las políticas públicas, y utilizando
dicha información para la toma de decisiones.
2.2. EVOLUCION HISTORICA
En este sentido, el Ministro de Trabajo decidió la constitución de un órgano especial encargado de la
planificación y del monitoreo y evaluación de los resultados alcanzados; se creó el Comité de Gestión
Estratégica (CGE) conformado por dicha autoridad y los Secretarios de Estado responsables de las
áreas sustantivas del organismo, formalizado por Resolución Ministerial con atribuciones amplias en
cuanto a la formulación de un plan estratégico cuatrienal y de planes operativos anuales. Este
organismo debe reunirse dos veces al año para definir y revisar los objetivos del Plan Estratégico, así
como también, el monitoreo de los “indicadores de resultado” previamente aprobados por cada
Secretario de Estado de las áreas sustantivas.
El funcionamiento del CGE ha significado una experiencia altamente positiva en la medida que ha
permitido a las autoridades políticas tomar contacto con la marcha de la gestión, abriéndose un ámbito
de análisis y eventuales reformulaciones del modelo de gestión ministerial. Al mismo tiempo, ha
propendido a la revalorización de la “gestión orientada a resultados”, en el marco de un cambio de
tendencia que lleva desde la gestión normativa y burocrática al compromiso creciente de los agentes
públicos con los resultados de los programas destinados a la ciudadanía.
Cabe señalar que la primera acción decidida por el CGE estuvo ordenada en función de relevar los
procesos de gestión del Ministerio de Trabajo; con tal finalidad se procedió al relevamiento de 80
procesos correspondientes a las Secretarías de Trabajo, de Empleo y de Seguridad Social. Esto permitió
analizar la trayectoria de cada proceso, cotejar la documentación correspondiente y determinar los
puntos de control con destino a tareas de monitoreo y evaluación. Asimismo, el análisis detallado
permitió seleccionar aquellos procesos que la máxima autoridad quería mejorar y concentrar una mayor
atención en cuanto a su performance. Como consecuencia, se decidió que algunos procesos ameritaban
su “rediseño” porque resultaban fundamentales para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. De
esta manera, como una forma de atender a tal preocupación se eligieron los de mayor interacción
recíproca con el propósito de implementar en cada uno de ellos un sistema de gestión de calidad
certificada por la Norma ISO 9001; entre los cuales, cabe diferenciar entre los procesos sustantivos y
de apoyo, incidiendo en el desenvolvimiento más eficaz de los primeros.
Los procesos sustantivos seleccionados fueron: Fiscalización del Trabajo No Registrado (FTNR) que
está referido al desarrollo de las inspecciones que el MTEySS realiza en unidades de relaciones
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laborales en todo el país. Esta tarea consiste en relevar los establecimientos laborales registrando los
casos de violación a la ley 25877/2004 aplicando las sanciones correspondientes y llevando un
seguimiento periódico del proceso de regularización para desterrar paulatinamente las prácticas de
informalidad y precarización del empleo. En segundo lugar, y referido a la problemática del Empleo, el
MTEySS ha promovido a lo largo de 12 años la creación de 30 Gerencias de Empleo y Capacitación
Laboral y 611 Oficinas de Empleo Municipales (OEM), que constituyen unidades autónomas,
ofreciendo servicios de orientación y capacitación para fortalecer las condiciones de empleabilidad de
las personas, particularmente de los más jóvenes, y favoreciendo en todos los casos, la vinculación
entre la demanda de empleo y los recursos para satisfacerlas. En ambos procesos, la certificación de
calidad ha mejorado la performance de los mismos, pudiendo registrarse avances sustantivos que hacen
a la “Mejora Continua” en el desarrollo de los procesos de gestión.
Respecto de los “procesos de apoyo”, cabe destacar en primer lugar, la certificación del proceso de
Digitalización de los Convenios Colectivos de Trabajo; el funcionamiento óptimo de este proceso ha
significado la posibilidad de que los agentes y jueces del Poder Judicial puedan acceder al texto
original de dichos convenios vía web, teniendo la seguridad de que la versión consultada es fiel al
original. Todo lo cual ha significado un ahorro de tiempo y de papel, una práctica que se ha impuesto la
organización para contribuir a una gestión más ecológica. Por otra parte, también se ha certificado con
la Norma ISO 9001 al proceso de Digitalización de los Legajos del Personal con similares resultados en
el sentido de facilitar a cada agente del ministerio, el acceso a su propio legajo, lo que aporta a la
transparencia del acto administrativo referido a la administración de los Recursos Humanos y también,
del mismo modo a los objetivos de reducción en la utilización del papel.
Otros procesos se han ido incorporando, y en todos los casos, previo análisis y aprobación de las
autoridades reunidas en el CGE, con el propósito de cumplir con el objetivo de la Mejora Continua que
está explícitamente expuesto en el Plan Estratégico 2012/2015.
Atendiendo a este contexto, un aspecto no menos importante fue el de diseñar una metodología única
que incluye aspectos normativos y formales para constituir un “único lenguaje” que unifique a todas las
acciones de intervención de los agentes en consonancia con el modelo de gestión para resultados. A
tales efectos, la máxima autoridad emitió una Resolución Normativa que a los efectos de fijar un punto
cero del proceso de mejora y rediseño fue denominada “Norma Cero” (Resolución 893/10), teniendo la
misma los siguientes propósitos:
En primer lugar, estandarizar conceptos y prácticas para la elaboración/rediseño de los procesos y
procedimientos administrativos; los modos de designación de los responsables de los mismos y la
determinación de la secuencia de aprobación, publicación y también del sistema de codificación. A los
efectos de la instrumentación de la Norma Cero, se estableció una metodología que permite una
estandarización en la forma de escribir la narrativa de:
- Los diagnósticos
- Los modelos de gestión
- Los mapas de procesos
- Las políticas internas
- Las reglas de procesos
- Los procesos
- Los procedimientos
- La utilización de un vocabulario común que integra una nomenclatura uniforme para identificar
los procesos y procedimientos.
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Sobre la base de lo mencionado, la máxima autoridad tomó la decisión de implementar un proceso de
planificación estratégica que reconocía como objetivos estratégicos aquellos propósitos que fueran
enunciados al año y medio de haber asumido la conducción del ministerio. En aquella oportunidad, el
Gobierno Nacional centraba su preocupación en el “alto nivel de informalidad y precariedad laboral”,
por una parte y en el igualmente “alto nivel de desempleo” que se experimentaba como resultado del
modelo económico implementado durante los años ’90. A tales efectos, los problemas identificados
como prioritarios para abordar con la intervención del Plan Estratégico eran:
- Alto nivel de desempleo, empleo informal y no registrado.
- Déficit de políticas activas para abordar de modo integral la nueva problemática del empleo.
- Altos niveles de intensidad en el conflicto laboral, sindical y social.
- Debilitamiento de la institucionalidad y cobertura de la Seguridad Social, como consecuencia de
la privatización del sistema.
Para responder a esta problemática se formularon los siguientes Objetivos Estratégicos acompañados
de las Operaciones necesarias y los Resultados esperados:
- Incrementar el Trabajo Registrado, Formal Legal.
o Operación: Implementación del Plan Nacional de Regularización del Trabajo –Ley
25877/2004- (PNRT).
o Resultados Esperados:
 Tasa de Empleo No Registrado reducida con una mejora creciente en la calidad
del empleo.
 Focalización del universo de inspección mejorado, con especial atención a las
situaciones de subcontratación, tercerización y otras formas de precarización
(trabajo agrario, doméstico y domiciliario).
-
Desarrollar políticas activas de empleo con eje en la capacitación y la inserción laboral.
o Operación: Superar los programas de emergencia surgidos de la crisis 2001/2002, a
través del afianzamiento de Servicios Públicos de Empleo y de la Red de Formación
Continua en los niveles municipales.
o Resultados Esperados:
 Sistema Federal de Servicios de Empleo: fortalecido con 350 Oficinas de Empleo
Municipales (OEM) para fines de 2011.
 Políticas de Empleo y Formación de trabajadores desocupados mediante su
participación en el “Seguro de Capacitación y Empleo”. Meta: 200.000
trabajadores integrados al SCE.
 IR. Inserción y reinserción laboral en el empleo: incrementadas.
 Empleabilidad de los Trabajadores Desocupados que satisfaga la demanda de
calificación de los empleadores: mejorada.
 Sistema de Formación Continua: Desarrollado e instalado.
 Empleabilidad e Inserción laboral de personas con discapacidad: promovida y
aumentada.
 Empleabilidad e inserción laboral de jóvenes: promovida y aumentada.
 Empleabilidad e inserción laboral de mujeres: promovida y aumentada.
-
Administrar el conflicto y la Negociación Colectiva.
o Problema: preeminencia de la cuestión salarial en la negociación colectiva y alto nivel
de conflicto laboral y sindical.
Si bien corresponde a una función principal del MTEySS, cabe señalar que el gobierno
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del presidente Néstor Kirchner se propuso como tarea fundamental en el ámbito de las
relaciones laborales, la revitalización de la negociación colectiva que fuera devaluada y
distorsionada durante más de una década. Cabe señalar que entre 2003 y 2009 el total de
convenios colectivos y acuerdos homologados pasó de 406 a 1.678 instrumentos, todo lo
cual refleja la nueva dinámica que experimentó el instituto de la negociación colectiva.
- Resultados esperados
- Contenidos de la negociación colectiva: enriquecidos. Aun cuando el
régimen de la negociación colectiva respeta la absoluta autonomía de las
partes para negociar, no obstante, el Ministerio ha desarrollado una intensa
labor de capacitación orientada a promover el mejoramiento, actualización y
enriquecimiento de los contenidos.
-
Instrumentos para la intervención permanente en el conflicto colectivo:
mejorados
-
Servicios a la comunidad: mejorados con énfasis en la gestión de calidad y
con eficiencia (Asistir, SECLO, Tribunal de Trabajo Doméstico). A modo de
ejemplo, el Servicio de Conciliación Laboral Obligatoria (SECLO) ha
logrado en 2010 un nivel de eficacia del 90% en la homologación de
acuerdos alcanzados dentro de los cinco días.
- Profundizar el papel del MTEySS en la temática de la seguridad social.
- Problema: Necesidad de consolidar la temática de la Seguridad Social
- Se trata de un ámbito que ha experimentado una intensificación de sus
actividades expandiendo los regímenes de cobertura de la seguridad
social. La decisión del Gobierno nacional de restituir el “sistema de
reparto público” y abandonar el “sistema de capitalización privado”,
significó una dinámica de expansión que incluye la creación de
nuevos regímenes y el avance de los convenios de reciprocidad con
otros países.
- Resultados esperados
- Sistema previsional vigente: ordenado
- Subsistemas de seguridad social: monitoreados
- Regímenes previsionales complementarios: supervisados
- Cobertura previsional tendiente a la solución de las
distorsiones del régimen vigente: extendida.
- Regímenes previsionales vigentes: coordinados nacional e
internacionalmente.
- Régimen especial de recaudación de la seguridad social
(convenios): impulsado.
Los objetivos estratégicos mencionados corresponden a las actividades desempeñadas por las áreas
sustantivas del Ministerio - Secretaría de Trabajo, Secretaría de Empleo y Secretaría de Seguridad
Social - expresan el cumplimiento de sus funciones específicas según el ordenamiento jerárquico y
vertical. Sin embargo, el incremento y mayor complejidad que revisten las nuevas funciones del
Ministerio, incentivó el desarrollo de una mirada horizontal que diera cuenta de las actividades
transversales, articuladoras, que tienden a optimizar el funcionamiento integral de la organización.
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Con tal propósito, se definieron dos Objetivos Integrales y tres Objetivos Transversales:
- Objetivo integral: Adecuar y fortalecer la estructura del MTEySS.
- Objetivo Integral: Intensificar la actividad normativa del MTEySS.
- Objetivo Transversal: Mejorar la calidad de la gestión del MTEySS.
-
Resultados esperados
- Sistema de planificación adoptado como herramienta de alta dirección
en la gestión cotidiana.
- Rediseño de procesos prioritarios: realizada.
- Gestión digital incorporada.
- Digitalización de legajos.
- Digitalización de documentación.
- Mejora de servicios de despacho y biblioteca.
- Competencias profesionales del personal. Mejoradas
En el período 2005-2008 se hizo un monitoreo sistemático del cumplimiento de las metas planificadas
y seguimiento de los Indicadores de Resultado y de Producto. Se realizaron los Planes Operativos
Anuales que acompañaron los presupuestos preliminares que cada año se presentaron ante la Oficina
Nacional de Presupuesto. En este período, las acciones de planificación fueron más bien tentativas y
exploratorias de los cambios que era menester impulsar en la cultura organizacional. No obstante, el
proceso resultó de suma utilidad para identificar las posibilidades y restricciones que presentaba el
contexto, en orden a la implementación definitiva del modelo de planificación estratégica. El acceso y
estandarización de las fuentes de información, reflejaron uno de los problemas principales a superar.
A partir del segundo semestre de 2009 se desarrolló un proceso sistemático de monitoreo de los
indicadores programados, a través de la revisión semestral del Plan Operativo Anual que permite un
registro más próximo de los desvíos respecto de lo programado para programar los ajustes
correspondientes del Plan Estratégico con el propósito de restituir la coherencia entre la planificación
de corto y mediano plazo. Con la finalidad de institucionalizar la experiencia acumulada y afianzar una
metodología sistemática, se elaboró el Manual de Gestión del Proceso de Planificación Estratégica y
Operativa
A principios del año 2011 se puso en marcha una metodología de análisis que permitió identificar los
resultados esperados con el propósito de orientar la gestión en función de metas de producción. A
través de una matriz, se vincularon conceptualmente los productos con los resultados esperados,
incluyendo las metas físicas para los Planes Operativos 2011 y 2012 y distribuyendo los productos
entre los objetivos estratégicos y específicos del Plan Estratégico.
En el seno de la CGE, se definieron los Objetivos Estratégicos para el cuatrienio 2012/2015. En esta
oportunidad se decidió la modificación de los Objetivos correspondientes al cuatrienio anterior y se
formularon seis Objetivos Estratégicos, cinco referidos a las áreas sustantivas y el sexto a las áreas de
apoyo de la gestión:
- Desarrollar y promover mejores condiciones de Empleabilidad e Inserción Laboral.
- Objetivos Específicos
 Reducir la tasa de empleo no registrado; con especial atención a
trabajadores de casas particulares, situaciones de fraude laboral y venta
de fuerza de trabajo en nichos de economía oculta.
 Incorporar la mayor cantidad de personas en los beneficios de la
seguridad social.
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
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-
Hacer más eficaz la erradicación de prácticas discriminatorias y de
explotación del trabajo infantil y trata de personas. Mejorar la calidad
integral del trabajo rural con equiparación de derechos de seguridad
social.
 Promover la inserción laboral y el sostenimiento del empleo con
mecanismos de asistencia técnica y/o económica a personas
desempleadas y en situaciones de crisis. Mejorar las competencias
técnicas y laborales fortaleciendo las redes de formación profesional y
agencias de certificación de competencias laborales.
Mejorar el sistema de las relaciones del trabajo.
- Objetivos específicos
 Fortalecer el sistema de relaciones laborales; la cobertura territorial.
Promover la inclusión de nuevas clausulas en los contenidos de la
Negociación Colectiva y fortalecer los sistemas de conciliación de
conflictos colectivos e individuales.
Instalar y promover la cultura de la seguridad social, sus valores y principios.
- Objetivos específicos
 Implementación del Programa “para una cultura de la seguridad
social” y del “Plan Integral de comunicación del sistema de seguridad
social”.
Intensificar la actividad normativa en las relaciones del trabajo y la seguridad social.
- Objetivos específicos
 Promover el reordenamiento de la normativa del sistema de seguridad
social.
Promover y consolidar las políticas laborales del MTEySS en los ámbitos
internacionales, regionales y bilaterales; foros y organismos vigentes.
- Objetivos específicos.
 Participación activa en los foros internacionales (G20, OIT, OEA,
Mercosur y creación del Consejo Laboral en el ámbito del UNASUR).
 Promover la cooperación y asistencia técnica con intercambio de
experiencias, el aprendizaje comparado, fortaleciendo el MERCOSUR
(PRIT), RIAL-OEA y cooperación Sur-Sur.
Afianzar la calidad de la gestión a través de la mejora continua.
- Objetivos específicos
 Optimizar la calidad y disponibilidad de la información pública
generada y administrada por el MTEySS.
 Promover la coordinación inter-jurisdiccional y la metodología de
Gestión para Resultados con el monitoreo integral de los resultados de
la gestión.
A diferencia del cuatrienio anterior, el Plan Estratégico 2012/15 se caracterizó por una mayor
transversalidad en la formulación de los objetivos y por definir indicadores más consistentes con el
desarrollo de los planes operativos anuales (POA). Sobre esta base, fue posible una mejor combinación
entre las definiciones de la alta dirección contenidas en el Plan Estratégico, con las metas de
producción de las áreas y los respectivos planes de acción sectoriales. Esta modalidad de planificación
facilitó el cálculo y el monitoreo de los indicadores de producto y de resultados.
Asimismo, se decidió avanzar en la construcción de una matriz que vinculara la planificación
estratégica, operativa y la formulación del presupuesto a todo el Ministerio. La Coordinación de
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Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión brindó asistencia metodológica en tal sentido,
colaborando en el alcance de las definiciones, proveyendo los formatos para procesar y volcar las
previsiones de las diferentes áreas y unidades de primer nivel de reporte del Ministro, y realizando la
consolidación final.
Durante los años 2012 y 2013 se realizaron ejercicios utilizando la matriz de Planificación y
Presupuesto por áreas para formular el Presupuesto Preliminar del año 2014 y 2015, al tiempo que se
consolidaban las planificaciones operativas anuales.
A partir del impulso que brindaban los avances reseñados, se integró efectivamente la planificación a
todos sus niveles en un aplicativo informático (soft ware) que la Dirección General de Informática e
Innovación Tecnológica desarrolló sobre la base de una cooperación horizontal con otro organismo de
la Administración Pública Nacional (SENASA) que cedió el sistema de base al que se le hicieron las
adaptaciones necesarias para poner en funcionamiento el Sistema de Gestión Orientada a Resultados –
SIGOR- que tiene plena vigencia y utilización en la actualidad.
La habilitación del SIGOR exigió la capacitación de todos los agentes de enlace con las diferentes áreas
del ministerio para desarrollar la planificación operativa y presupuestaria. La metodología seleccionada
se basa en la vinculación entre el Plan Estratégico -objetivos estratégicos y específicos- y el Plan
Operativo Anual que se formula a través de Operaciones que se vinculan a Productos y estos con los
Insumos que deben ser previstos en el presupuesto. Es decir, se ha utilizado una metodología de
planificación que está centrada en la “función productiva” de la organización, que exige una dinámica
de “procesos” a diferencia de la lógica normativa y jerárquica que tiene una dinámica sectorial y
centrada en los procedimientos e instructivos.
2.3. ESTADO DE SITUACION ACTUAL
El proceso de Planificación Estratégica ha logrado introducir y desarrollar el concepto y la práctica de
la programación de las actividades en la gestión diaria de la organización. Aunque con diferente
intensidad, cada una de las áreas está realizando un esfuerzo, crecientemente sistemático, por alinear
objetivos, metas y resultados para hacer más eficaz la intervención del Ministerio ante la problemática
socioeconómica y laboral.
Al mes de julio de 2015, ya se han realizado con el sistema informático SIGOR dos ejercicios de
planificación, para los años 2015 y 2016, de un modo altamente exitoso. Cada una de las áreas debe
seleccionar los “productos” que ascienden a la cantidad de 280 para la totalidad del ministerio,
cuantificar metas trimestrales y vincular los 578 “insumos” que son presupuestados para el logro de los
productos, identificando la cantidad de insumos por trimestre. Esta labor se realiza con la asistencia
técnica brindada por la Dirección General de Administración y la Coordinación de Planificación
Estratégica y Calidad en la Gestión.
A continuación, y a los efectos de mayor ilustración se representa la gráfica del Proceso de Gestión
Integral del Plan Operativo Anual y del Presupuesto Preliminar que debe ser presentado a la Secretaría
de Hacienda el año previo al propio del ejercicio presupuestario.
También se adjunta pantalla extraída del aplicativo SIGOR en el que se puede apreciar la información
que corresponde al Plan Operativo Anual.
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3. CONCLUSION
A lo largo de esta ponencia se describe la evolución histórica del proceso de implementación de un
nuevo modelo de gestión orientado a resultados, con eje en la planificación estratégica y calidad de la
gestión.
En particular, se muestran los impactos logrados en materia de planificación, en el rediseño de procesos
y en la reestructuración organizacional. Y se responden interrogantes claves: ¿cómo se orientó la
gestión a la producción de bienes y servicios destinados a los ciudadanos? ¿Cuáles técnicas facilitaron
la vinculación de la planificación estratégica, operativa y presupuestaria? ¿Cuáles incentivos
permitieron pasar a una gestión por procesos y orientada a resultados?
Estas experiencias proveen una oportunidad para evaluar los caminos recorridos y los desafíos
pendientes.
4. BIBLIOGRAFIA
MTEySS (2011) PLAN ESTRATEGICO 2012/2015. Buenos Aires.
SECRETARIA DE LA GESTION PUBLICA; JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS (2011).
“PLAN ESTRATEGICO Y SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD”; Un ministerio
comprometido con la innovación y la calidad. Buenos Aires.
HERRERA, Juan C. (2009) “ESTADO, POLITICAS Y GESTION PÚBLICA EN VISPERAS DEL
BICENTENARIO”. Ed. Fundación Unión. Buenos Aires.
HERRERA Juan C. (2014) “ESTADO Y SOCIEDAD; EVOLUCIÓN Y NUEVAS PERSPECTIVAS”.
En Estado, Sociedad y Administración Pública. Comp. Mario Krieger. Ed. ERREPAR. Bs. As.
HERRERA Juan C. (2011) “Gobernabilidad Democrática y Políticas Públicas”. Una Introducción
Conceptual. En Estado y Administración Pública: Comp. Mario Krieger. Ed. ERREPAR. Bs.As.
5. RESEÑA BIOGRAFICA
JUAN CARLOS HERRERA. Nacido en Córdoba – Argentina- ; Licenciado en Ciencias Políticas y
Relaciones Internacionales (Univ. Católica Córdoba); Doctor en Ciencia Política (Universidad del
Salvador). Coordinador de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión del MTEySS de
Argentina.
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Figura 1: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE POA Y
PRESUPUESTO PRELIMINAR INTEGRADO AL SISTEMA INTEGRAL DE GESTION
ORIENTADA A RESULTADOS (SIGOR)
SIGOR
Registra el insumo con
las cantidades
requeridas
Manual del Módulo Plan y
Presupuesto del Sistema
Integrado de Gestión
Orientado a Resultados
Identifica y Cuantifica
Insumos no asignados
a Producto
10.02.04. Elaborar POA y Presupuesto Preliminares
10.02.03. Actualizar
Operaciones y
Productos
Enlace de
Planificación
SSC-MAN-DGIIT-SIGOR_
Modulo_Plan_Presupuesto
Vinculación de
Operaciones y
Productos realizada
Identifica y Cuantifica
Insumos no asignados
a Producto de planif.
centralizada
Responsable del
Departamento de
Suministros
Genera POA, avisa al
DPP y elabora Plan
de Acción
Enlace de
Planificación
Realiza ajustes
presupuestarios y
extrae información
para eSIDIF
Jefe de Departamento
Planificacion
Presupuestaria - DGA
Coordinador de
Planificación Estratégica
y Calidad de la Gestión
SIGOR
Define y Registra
Metas de Productos
Enlace de
Planificación
Manual del Módulo Plan y
Presupuesto del Sistema
Integrado de Gestión
Orientado a Resultados
Identifica y Cuantifica
Insumos por Producto
Jefe de Departamento
Planificacion
Presupuestaria - DGA
SSC-MAN-DGIIT-SIGOR_
Modulo_Plan_Presupuesto
Insumo no existe
en Catalogo de
Insumos o necesita
actualizacion
Envia mail con
requerimiento a
Resp.de Catalogo de
Insumos
Recibe Info. de Inciso I
de RRHH
Insumo existe en
Catalogo de
Insumos y no
necesita...
SIGOR
Manual Módulo
Parametrizar el Ejercicio
SIGOR
Enlace de
Planificación
SSC-MAN-DGIIT-SIGOR_
Mod_Param_Ejercicio
UM-PG-SSC10.02.02. Actualizar
Catalogo de
Insumos
eSIDIF
Registra cierre de la
version preliminar de
la planificacion
Coordinacion de
Planificacion
Esrrategica y Calidad
de la Gestión
Digitaliza y mantiene
archivada en form.
PDF toda la info de
respaldo
Jefe de Departamento
Planificacion
Presupuestaria - DGA
Registra información
presupuestaria en
eSIDIF
Director General de
Administración
Firman Digitalmente
Subsecretario de
Coordinación
Presupuesto
Preliminar
presentado a
Mecon
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FIGURA 2: PANTALLA EXTRACTADA DEL SIGOR.
CONSULTA DE PLAN OPERATIVO
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