1. PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS

Administración de Sistemas de Información
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METODOLOGÍAS PARA SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE
INFORMACIÓN
1. Qué son los sistemas estratégicos de información?
Los sistemas estratégicos de información cambian las metas, operaciones,
productos o relaciones con el entorno de las instituciones para ayudarlas a
ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institución así
como a los productos, servicios y procedimientos internos, llevándola a nuevos
patrones de comportamiento. Tales cambios con frecuencia requieren de
nuevos administradores, una nueva mano de obra y una relación mucho más
estrecha con los clientes y proveedores. Ver Tabla 3.1 Conceptos Cambiantes
de los S.I.
2. Una nueva concepción de los S.I.
Detrás de las crecientes aplicaciones de los S.I., existe una concepción
cambiante del papel de la información en las instituciones. Éstas actualmente
consideran a la información como un recurso, a la manera del capital y la mano
de obra. Los sistemas estratégicos de información pueden ser usados por
todos los niveles de la institución, son de mayor alcance y están más
arraigados que los tipos de sistemas ya descritos. Modifican las metas,
productos, servicios y relaciones internas o externas de las empresas.
3. Las Fuerzas de la Competencia
Con el objeto de utilizar los S.I. como armas contra la competencia, es
necesario primero, entender dónde podrían encontrarse las ventajas
estratégicas para las empresas. Dos modelos de empresa y su entorno han
sido utilizados para identificar áreas en donde los S.I. puedan proporcionar
ventajas sobre la competencia: los modelos de cadenas de valor y de las
fuerzas competitivas.
4. Modelo de Fuerzas Competitivas
Existen diversas fuerzas que afectan la capacidad de la empresa para
competir, y por tanto, influyen fuertemente su estrategia de negocios. Existen
amenazas de nuevos participantes en el mercado y de los productos y servicios
sustituidos. Los clientes y proveedores esgrimen su poder de negociación. Los
competidores tradicionales adaptan constantemente sus estrategias para
conservar su posicionamiento en el mercado. Una empresa hace frente a una
cantidad de amenazas y oportunidades externas; el reto de nuevos
concurrentes a su mercado; la presión de productos y servicios sustitutos; el
poder de negociación de los compradores; el poder de negociación de los
proveedores, y el posicionamiento de los competidores tradicionales del sector.
5. Estrategias Competitivas Básicas
Diferenciación de Productos: Las empresas pueden crear lealtad a la marca al
crear nuevos y únicos productos y servicios que fácilmente puedan ser
distinguidos de los de la competencia, y que los competidores existentes o
potenciales no puedan duplicar.
Diferenciación orientada: Las empresas pueden crear nuevos nichos de
mercado al identificar un blanco específico para un producto o servicio que
pueda funcionar de manera óptima. La empresa puede proporcionar un
producto o servicio especializado que sirva a un mercado objeto restringido
mejor que los competidores existentes y que desestimule a los nuevos
competidores potenciales.
Desarrollar lazos estrechos con competidores y proveedores: Las empresas
pueden crear ligas con clientes y proveedores que "aten" a los clientes a los
productos de la empresa y a los proveedores a un calendario de entregas y a
una estructura de precios diseñada por la empresa compradora. Esto hace
surgir "costos de cambio" (el costo para que los clientes cambien a los
productos y servicios de la competencia) y disminuye el poder de negociación
de los clientes y proveedores.
Transformarse en productor de bajos costos: Para evitar que nuevos
competidores entren en sus mercados, las empresas pueden producir bienen y
servicios a un precio menor que sus competidores sin sacrificar la calidad y el
nivel de servicio.
Una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva al seguir una de estas
estrategias o varias de manera simultánea.
6. El Modelo de la Cadena de Valor
Destaca las actividades específicas en la empresa en donde las estrategias
competitivas pueden ser mejor aplicadas y donde es casi seguro que los S.I.
tengan un impacto estratégico. Este modelo contempla a la empresa como una
serie o "cadena" de actividades básicas que añaden un margen de valor a los
productos o servicios de la empresa. Estas actividades pueden clasificarse en:
Primarias: Están principalmente relacionadas con la producción y la distribución
de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente.
Entre estas actividades primarias se incluyen la logística interna y la externa,
las operaciones, las ventas y mercadotecnia y el servicio. La logística interna
incluye la recepción y almacenamiento de materiales para su distribución a
producción. Operaciones transforma los insumos en productos terminados. La
logística externa implica el almacenamiento y la distribución de productos.
Ventas y mercadotecnia incluye la promoción y venta de los productos de la
empresa. La actividad de servicios incluye el mantenimiento y reparación de los
productos y servicios de la empresa.
De Apoyo: Hacen posible la concurrencia de las actividades primarias y
consisten en la infraestructura de la institución (administración y dirección),
recursos humanos (reclutamiento, contratación y capacitación de personal),
tecnología (mejora de productos y procesos de producción) y abastecimiento
(adquisición de insumos).
Las instituciones tienen una ventaja competitiva cuando proporcionan mayor
valor a sus clientes y a menor precio. Un S.I. podría tener un impacto
estratégico si ayudara a la empresa a dar productos o servicios a menor costo
que los competidores o darlos al mismo costo pero con mayor valor. Las
actividades que dan el mayor valor a los productos o servicios dependen de las
características
de
cada
empresa
en
particular.
Ejemplos:
Actividades de apoyo
Administración y gestión
--->
Sistemas electrónicos de programación
y mensajes
Recursos Humanos
--->
Sistemas de planeación de fuerza de trabajo
Tecnología
--->
Sistemas CAD
Abastecimiento
--->
Sistema computarizado de pedidos
Actividades primarias
Logística interna
--->
Sistemas automáticos de almacenaje
Operaciones
--->
Sistemas de maquilado por computadora
Logística externa
--->
Sistemas automatizados de programación de
embarques
Ventas y Mercadotecnia
--->
Sistemas computarizados de pedidos
Servicios
--->
Sistemas de mantenimiento de equipos
7. Productos y Servicios de los S.I.
Instituciones Financieras: Cajeros automáticos, tarjetas DB/CR, transacciones
en línea, imagen digital de los recibos y facturas de los clientes (Estratégicos)
Producción y Ventas: Motores de velocidades variables, máquinas
herramientas de control numérico, dispositivos industriales de control, alarmas
domésticas contra robo (Tecnológicos)
La diferencia entre un S.I. y su uso estratégico, en contraposición con
productos que incorporan componentes de computadora, es importante.
8. Enfoque al Nicho del Mercado
Un S.I. puede proporcionar a las empresas una ventaja competitiva al producir
ésta para mejorar sus técnicas de ventas y mercadoctenia. Tales sistemas
tratan a la información como un recurso que puede ser "explotado" por la
institución para incrementar la rentabilidad y la penetración en el mercado.
Ejemplos de este enfoque: Sears Roebuck & Co.
9. Enlaces Clientes-Proveedores
Ejemplos
Baxter Healthcare International: Sistema de provisión de toda la línea de sus
productos a los hospitales, mediante terminales enlazadas a las propias
computadoras de Baxter que están instaladas en hospitales. Cuando éstos
quieren colocar algún pedido, sencillamente emplean una terminal de
computadora local de Baxter para ordenar de todo el catálogo de existencias.
El sistema genera información de embarques, remisiones, facturas e
inventarios y las terminales de los hospitales proporcionan a los clientes una
fecha de entrega estimada.
Entregas JAT (Justo a Tiempo) empleadas en la industria automotriz, en los
cuales los fabricantes introducen la cantidad y los programas de entregas de
componentes específicos automotrices en sus propios S.I. Luego, estos
requerimientos son accesados automáticamente al S.I. de ingreso de pedidos
del proveedor. Éste debe responder afirmativamente para el envío de
materiales en la fecha especificada. Así, las empresas automotrices pueden
abatir el costo de inventarios, el espacio de almacenamiento requerido para los
componentes o materias primas y el tiempo de fabricación.
Inventario "sin existencia": Cuando el proveedor entrega los pedidos
directamente a los centros de consumo o producción y no a las bodegas,
sirviendo el proveedor como almacén. El inventario sin existencia reduce de
una manera sustancial la necesidad de espacio y personal de almacenamiento
y abate los costos de almacenamiento y manejo.
Los sistemas estratégicos orientados a proveedores como los sistemas de
pedidos de los fabricantes de automóviles, se diseñan para maximizar el poder
adquisitivo de la empresa al permitir que los proveedores interactúen con sus
S.I. para satisfacer las necesidades precisas de la empresa. Estos S.I. también
proporcionan beneficios para los proveedores. Éstos pueden hacer un
seguimiento continuo de las necesidades de productos, de la programación de
fabricación y los compromisos con sus clientes contra su propio programa para
asegurar que se tiene disponible inventario suficiente.
10. Sistemas Institucionales
S.I. que automatizan el flujo de información a través de las fronteras
institucionales y enlazan a la empresa con sus clientes, distribuidores o
proveedores. Los sistemas interinstitucionales que proporcionan servicios a
diferentes instituciones al integrar muchos vendedores y compradores crean un
"mercado electrónico". Mediante computadoras y telecomunicaciones, estos
sistemas funcionan como intermediarios electrónicos. Los mercados
electrónicos están en crecimiento porque las T.I. y de telecomunicaciones
pueden abatir los costos de las típicas operaciones de mercados, como la
selección de proveedores, establecimiento de precios, pedidos de bienes y
pago de facturas. Ejemplos: servicios de corretaje en bolsas de valores,
reservaciones en líneas aéreas, hoteles y autos.
11. Sistemas para abatir costos
Los sistemas estratégicos modifican las relaciones estratégicas entre una
institución y sus mercados, clientes y proveedores. Otros S.I. estratégicamente
orientados facilitan las operaciones internas, el control administrativo, la
planeación y el personal. Estos sistemas son estratégicos porque ayudan a las
empresas a abatir de manera significativa sus costos internos, permitiéndoles
dar productos y servicios a menores precios que los de sus competidores. Al
abatir los costos de operación, incrementar las utilidades y hacer que las
empresas sean más eficientes, tales sistemas contribuyen a la sobrevivencia y
prosperidad de la empresa. Ejemplos:
Sistema Wizard de Avis: permite hacer seguimiento de la ubicación, costos y
desempeño de la flota vehicular, para asegurar que los autos estén disponibles
donde exista demanda para ellos y los costos sean mantenidos al mínimo
ALC: fabricante especializado en aceros y metales, ha mejorado paso a paso
su posición financiera a pesar de la fiera competencia, con S.I. orientados a la
coordinación del personal, manufactura y otros sectores de la empresa y
cuenta con el sistema de costeo más sofisticado del sector industrial
Las Aerolíneas: han empleado S.I. de manera estratégica para contraatacar las
tarifas de descuento de los competidores, mediante la administración del
rendimiento que permite igualar cualquier tarifa de descuento con el proceso de
obtener la máxima utilidad de cada asiento y determinar cuándo bajar o subir
precios u ofrecer promociones.
12. Implicaciones
Cuando las empresas emplean S.I. para proporcionar productos o servicios que
no pueden ser fácilmente duplicables o que sirven a mercados altamente
especializados, pueden hacer que suban los costos de entrada al mercado
para los competidores. Los S.I. pueden contrarrestar las fuerzas de la
competencia al "encerrar" a los clientes y proveedores. Estos sistemas pueden
hacer que los costos de cambiar de un producto a otro resulten prohibitivos
para los clientes. Los sistemas estratégicos contrarrestan las fuerzas de la
competencia al cambiar rápidamente la base de la competencia. Pueden llevar
a un fabricante a una posición incapturable como el productor de menor costo y
más alta calidad del sector, pueden crear nuevos productos o servicios para
diferenciarse de los competidores de manera que la empresa no tenga ya que
competir sobre la base del costo. En general, los sistemas estratégicos de
información proporcionan ventajas de mercado significativas principalmente
incrementando los costos de entrada de los competidores. Si se repiten las
ventajas a corto plazo, de cualquier manera la empresa gana una ventaja para
5 años y puede utilizar el tiempo y los recursos adicionales que trae el liderazgo
para asegurar mantener la ventaja tecnológica.
13. Apalancamiento de la tecnología
Hasta hace poco, los S.I. jugaban sólo un papel menor en la producción,
distribución y venta de productos y servicios. Fuertes incrementos en la
productividad en el procesamiento de la información tenían muy poco impacto
en la productividad o la utilidad total de la empresa. Ahora, sin embargo, como
las operaciones han llegado a depender fuertemente de los S.I. y a medida que
estos sistemas penetran en la institución, los incrementos de productividad en
el procesamiento de la información pueden tener impactos dramáticos en la
productividad global de la corporación. Este efecto de apalancamiento es
importante al considerar las recomendaciones para la administración. El
modelo de la cadena de valor puede complementar al modelo de las fuerzas de
la competencia al identificar puntos críticos de apalancamiento en donde las
empresas pueden emplear T.I. de manera más eficaz para aumentar su
posición competitiva. Ejemplo: El sistema podría proporcionar información que
permita que la empresa desarrolle productos finamente en consonancia con
sus mercados objeto.
14. Alianzas estratégicas y Sociedades de Información
Cada vez más las empresas emplean S.I. para obtener ventajas estratégicas al
entrar en alianzas con otras empresas donde ambas operan al compartir
recursos o servicios. Tales alianzas son, con frecuencia, las "sociedades de
información", donde dos o más empresas comparten su información para
obtener ventajas mutuas. Pueden unir sus fuerzas sin fusionarse. Ejemplo:
empresas aéreas con entidades financieras. Tales sociedades ayudan a las
empresas en su acceso hacia nuevos clientes, creando nuevas oportunidades
para hacer ventas cruzadas y en la orientación de los productos. Pueden
compartir inversiones en software y hardware.
15. Administración de las transiciones estratégicas
La adopción de los sistemas ya tratados, en general, implica cambios en las
metas de los negocios, las relaciones con los clientes y proveedores, las
operaciones internas y en la arquitectura de la información. Tales cambios,
sociotécnicos, que afectan a los elementos sociales y tecnológicos de la
institución, pueden considerarse como "transiciones estratégicas" o sea, un
movimiento entre los niveles de los sistemas sociotécnicos. A medida que las
empresas dan el paso de incorporar a sus S.I. como partes de la estrategia
global, su estructura interna debe cambiar para reflejar estos nuevos
desarrollos. Los administradores que se esfuerzan por maximizar la
competitividad necesitan rediseñar diversos procesos institucionales para hacer
un uso efectivo de la tecnología de la manufactura de punta. Los clientes y los
proveedores deben permanecer íntimamente unidos y compartir conjuntamente
sus responsabilidades. Las empresas con S.I. exitosos han roto las barreras
organizacionales que limitan el compartir la información entre áreas
funcionales. En algunos casos, el rediseño de una institución para permanecer
competitiva puede requerir de una estructura organizacional totalmente nueva.
16. Qué pueden hacer los administradores?
Los administradores deben determinar cómo puede la institución construír S.I.
de importancia estratégica.
Algunas preguntas que deben hacerse son:
Cómo se emplean en el sector las T.I. y las comunicaciones?
Cuáles instituciones son líderes en la aplicación de las T.I.?
Cómo se ve el futuro?
Cuál es la dirección y la naturaleza del cambio tecnológico dentro del sector?
De dónde viene el impulso y el cambio?
Pueden alterar los S.I. la base de la competencia, al modificar los costos,
generar nuevos productos, reforzar el poder de la empresa para negociar con
los proveedores, para crear barreras contra los nuevos competidores?
Qué tipos de sistemas son aplicables al sector?
Requiere de sistemas para crear nuevos productos y servicios, de sistemas de
abastecimiento y/o sistemas de ventas y mercadoctenia?
La institución va adelante o a la zaga del sector en cuanto a sus aplicaciones
de los S.I.?
Cuál es el plan estratégico actual del negocio y cómo se acopla con la
estrategia real de servicios de información?
17. Retos
Capacidad de conservar la ventaja competitiva. Recuerde que la competencia
puede contraatacar y copiar los sistemas estratégicos. La ventaja estratégica
no siempre se puede sostener. Las condiciones del mercado cambian. El
medio ambiente económico y de los negocios cambia. La tecnología y las
expectativas de los clientes cambian. Los sistemas que originalmente se
diseñaron como estratégicos con frecuencia llegan a ser las herramientas de
sobrevivencia.
Barreras institucionales para las transiciones estratégicas: La implantación de
sistemas estratégicos en general implica cambios sociotécnicos de mucho más
largo alcance. Esta meta no es fácil de alcanzar porque el cambio
organizacional conlleva una resistencia de los administradores del nivel medio
y con frecuencia del más alto. Aún las identidades de los empleados pueden
cambiar. Se requieren cambios en la estructura organizacional.
Fuente: Capítulo III - Administración de los Sistemas de Información
Laudon & Laudon - Prentice-Hall (Resumen)
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