revista internacional la nueva gestión organizacional

REVISTA INTERNACIONAL
ISSN: 2448-5519
LA NUEVA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
NÚM.
3
JULIO - DICIEMBRE 2015
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVA
1
Reserva de Derechos No. 04-2014-070814521400-203
La revista internacional La Nueva Gestión Organizacional tiene por objetivo contribuir al desarrollo del
conocimiento científico de profesionales asociados con la gestión en cualquiera de sus
formas de expresión, propiciando los procesos académicos y de investigación con un alto
nivel de calidad.
Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 2, Enero – Junio 2015, es una publicación
semestral editada por la Universidad Autónoma de Tlaxcala en Coordinación con la Facultad de Ciencias
Económico Administrativas, Avenida Rivereña sin número, Colonia Centro, C.P. 90000, Tlaxcala Tlax. México.
Teléfono (246) 4 621167, http://uatx.mx/publicaciones/revistas/fcea/ Editor responsable: Dr. Fernando Javier
García Colina. Reserva de Derechos al uso Exclusivo número 04-2014- 070814521400-203, ISSN: 24485519, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la última
actualización de este número, Universidad Autónoma de Tlaxcala en coordinación con la Facultad
Ciencias Económico Administrativas. Avenida Rivereña sin número, Colonia Centro, C.P. 90000 Tlaxcala,
México. Teléfono (246) 4 621167, Ing. Daniel Méndez, fecha de la última modificación 7 de Marzo del
2016.
Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación.
Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin
previa autorización de la Universidad Autónoma de Tlaxcala a través de la Facultad de Ciencias
Económicas Administrativas
2
ÍNDICE
PRESENTACIÓN .............................................................................................................. 4
DIRECTORIO .................................................................................................................... 5
CONSEJO EDITORIAL ..................................................................................................... 6
SISTEMA DE ARBITRAJE ................................................................................................ 7
CONSEJO DE ÁRBITROS ................................................................................................ 7
¿ALINEAMIENTO O INTEGRACIÓN? UN RETO PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
LATINOAMERICANA Dr. Oiiek González Solán, Dr. Fernando Javier García Colina,
Dr. Edgar Hernández Zavala ......................................................................................... 11
PLAN DE REDUCCIÓN DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN DE ENVASES PET EN UNA
EMPRESA DE PRODUCCIÓN DE BOTELLAS, APLICANDO LEAN DE EXCELENCIA
Dr.Hector Rosas Lezama, Mtra.Monique Rosas Téllez, Ing.Joger Aguilar Vázquez,
Dr. Jorge Luis Castañeda Gutiérrez ............................................................................. 23
CONCERTACIÓN ESTRATÉGICA DE ACTORES LOCALES EN LA PLANIFICACIÓN
TERRITORIAL DEL DESARROLLO. UNA PROPUESTA METODOLÓGICA MSc.santos
PIneda zamora, MSs. Sergio Sixto González Rodríguez.. ........................................... 49
EL CONTROL CONTABLE COMO BASE DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Mtra. Rosalinda Armas Gómez, Mtra. Alejandra Velázquez Orozco .......................... 69
IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TIPO SPIN-OFF, UNA OPCIÓN PARA
INCREMENTAR RECURSOS FINANCIEROS EN LAS IES Mtra. Luz María Patricia
Torrejón Marquéz, Dr. Gloria Ramírez Elíaz, Dr. Fernando Javier García Colina ...... 80
CRITERIOS PARA LA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS ............................................ 81
3
PRESENTACIÓN
Saludos por el nuevo año a nuestros lectores que cada día son más y tienen
mayor interés por lo que les brinda esta comunidad de trabajo que agrupa a cuatro
prestigiosas universidades insertadas mediante sus respectivas facultades de
ciencias económico administrativa en la problemática de debatir y proponer
soluciones a los nuevos y complejos problemas de la dirección contemporánea.
A pesar de los avatares por las que transita el mundo globalizado, con sus crisis
económicas y las limitaciones financieras nuestra revista continua presente en la
modalidad de electrónica, lo que sin duda nos permite lograr una mayor dimensión
geográfica y cultural, a la vez de llegar a una mayor cantidad de personas e
instituciones interesadas por saber que se dice y se hace desde las academias y
los centros de investigación.
En este número seguimos dando atención priorizada a las investigaciones
realizadas por los egresados de maestrías y doctorados en las ciencias económico
administrativa. Son trabajos de investigación tutorados por doctores y maestros de
los cuerpos académicos con un perfil afín a los temas tratados.
En este semestre hemos cerrado filas con el Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETED) de la Universidad de La Habana. Se firmó un convenio Marco
entre nuestras universidades que abarcan un buen número de tareas en el campo
de la investigación y el posgrado mediante la movilidad de Doctorantes y Doctores
de ambas instituciones, y en particular se conforma un proyecto de investigación
Posdoctoral en Gestión del Conocimiento donde se trabajará en un análisis
comparativo del desarrollo de esta temática en el proceso de creación de las Micro
y pequeñas empresas en ambos países y la conjugación de las respectivas
experiencias.
Como ya hemos comentado en otras ocasiones “la vida es más rica que la teoría”,
ella contribuye de manera inexorable a consolidar o derrumbar los paradigmas que
han conformado nuestro modo de actuar y ver las cosas, pero es la vida con su
enramado de oportunidades la principal fuente de toda teoría.
Atentamente,
Dr. Fernando Javier García Colina.
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DIRECTORIO
Universidad Autónoma de Tlaxcala
Mtro. Rubén Reyes córdoba.
Rector de la Universidad Autónoma de Tlaxcala
Dra. Gloria Ramírez Elías.
Directora de la Facultad de Ciencias Económico Administrativas
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Mtro. Humberto Augusto Veras Godoy.
Rector de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Dr. Roberto Estrada Bárcenas.
Director del Instituto de Ciencias Económico Administrativas
Universidad Autónoma de Baja
California Dr. Felipe Cuamea Velázquez.
Rector de la Universidad Autónoma de Baja California
Mc. Santiago Pérez Alcalá.
Director de la Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Camagüey
Dr. Santiago Lajes Choy.
Rector de la Universidad de Camagüey, Cuba
Dr. Oliek González Solano.
Académico Investigador del Centro de Estudios de Dirección
empresarial y Territorial
5
CONSEJO EDITORIAL
Universidad Autónoma De Tlaxcala
Dra. Gloria Ramírez Elías
Dr. Fernando J. García Colina
Universidad Autónoma Del Estado De Hidalgo
Mtro. Humberto Augusto Veras Godoy
Dr. Roberto Estrada Bárcenas
Mtro. Jorge Hurtado Piña
Universidad Autónoma de Baja California
Dr. Felipe Cuamea Velázquez
MC. Santiago Pérez Alcalá
Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros
Universidad de Camagüey, Cuba
Dr. Ramón González Fonte.
Dr. Oliek González Solano.
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SISTEMA DE ARBITRAJE
Todos los artículos recibidos en el Centro de Investigación en Ciencias
Administrativas (CICA) de la Universidad Autónoma de Tlaxcala serán entregados
para su arbitraje mediante el método de par de acuerdo con las siguientes áreas
del conocimiento. Los árbitros emitirán su dictamen el cual será enviado a los
autores para su corrección correspondiente si fuera el caso. Una vez realizadas
las enmiendas requeridas, el autor reenvía su artículo al CICA.
El Comité Editorial se reserva el derecho de no publicar artículos que no estén
vinculados con las áreas del conocimiento de la revista.
CONSEJO DE ÁRBITROS
Administración y Gestión de Innovación
Dr. Arturo Sánchez Sánchez, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México.
Dra. Susana Sarmiento Paredes. Universidad Autónoma de Tlaxcala, México
Dr. Zeus Salvador Hernández Veleros, Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo, México
Dr. Tirso Hernández Gracia, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo,
México.
Dra. Lourdes Alicia González Torres, Universidad Autónoma de Baja California,
México.
Dr. Oliek González Solán, Universidad de Camagüey, Cuba
7
Negocios y Finanzas.
Dra. Verónica Nava Mozo. Universidad autónoma de Tlaxcala. México
Dr. Jorge Frías Adan. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros. Universidad Autónoma de Baja California.
México.
Dr. Miguel Ángel Ruíz Rangel. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México.
Dr. Daniel Velázquez Orihuela. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México.
Dr. Adrián González Romo. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México.
Dr. Lorenzo Salgado García. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.
México.
Recursos Humanos.
Dr. Rogelio Alberto Sánchez Cortés. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Luis Corona Velázquez. Universidad autónoma de Tlaxcala. México
Dra. Jessica Mendoza Moheno. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México.
Dra. Gloria Ramírez Elías. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Néstor Loredo Carballo. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dra. Mirlanda Valdés Florat. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dr. Arturo Ortiz Zamora. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México
8
Contabilidad.
Dr. Héctor Rosas Lezama. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dra. Sofía Mitre Camacho. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Ernesto Meza Sierra. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Doroteo Nava. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Sergio Demetrio Polo Jiménez. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Dra. Ruth Leticia Hidalgo Gallardo. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Antonio Sánchez Batista. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dr. Ernesto Pelegrín. Universidad de Camagüey. Cuba
Auditoría e Impuestos.
Dr. Víctor Job Paredes Cuahquentzi. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Heriberto Moreno Uribe. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México.
Dr. Rolando Latorre Quirce. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dra. Loreto María Bravo Zanoguera. Universidad Autónoma de Baja California.
México.
Dra. Ana Fernández. Universidad de Camagüey. Cuba
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Desarrollo Empresarial y Gestión del Conocimiento
Dr. Fernando García Colina, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México.
Dr. Juan George Zecua, Universidad Autónoma de Tlaxcala. México
Dr. Ramón González Fonte, Universidad de Camagüey, Cuba.
Dr. Saúl C. Juárez Hernández, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México
Dra. Milagros Rodríguez Andino. Universidad de Camagüey.
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¿ALINEAMIENTO O INTEGRACIÓN? UN RETO PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR LATINOAMERICANA
Dr. Oliek González Solán
Universidad de Camagüey Cuba
[email protected]
Dr. Fernando Javier García Colina
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Dr. Edgar Hernández Zavala
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Resumen
El contexto universitario de Latinoamérica ha evolucionado notablemente en los
últimos 20 años. Uno de sus pilares ha sido la necesidad actual de una integración
de los diferentes procesos, sin sobredimensionamiento de la importancia de unos
sobre otros.
En tal sentido, se identifican dificultades en los procesos de integración, dado que
las modificaciones en las estructuras, las fricciones derivadas de culturas,
métodos y estilos diferentes, provocan poca flexibilidad y retardo en la respuesta
ante oportunidades o amenazas. Estos elementos contrastan con la obtención de
ventajas a partir de la especialización y el aprovechamiento de capacidades
instaladas si no se desarrolla el proceso con los adecuados criterios de
alineamiento en las IES.
Esta investigación explora las condicionantes del limitado éxito en determinados
procesos de integración y describe las implicaciones de sustituir la gestión de
fuentes de sinergia por nuevos procesos integrados en un grupo de universidades
latinoamericanas.
Palabras clave: integración, alineamiento estratégico, universidades, educación
superior, coordinación.
Abstract
The university context has evolved considerably in Latin America the last 20 years.
One of the pillars has been the current need for integration of different processes
without oversizing of the importance of each other.
11
In this sense, problems are identified in the integration process, given that changes
in the structures, friction arising from cultures, different methods and styles,
flexibility and cause little delay in responding to opportunities or threats. These
elements contrast with obtaining benefits from specialization and utilization of
installed capacity if the process is not developed with proper alignment criteria in
the universities.
This research explores the constraints of limited success in certain processes of
integration and describes the implications of substitute sources of synergy
management with new integrated processes in a group of Latin American
universities.
Keywords: integration, strategic alignment,
coordination.
universities,
higher
education
Introducción
La organización del trabajo es con certeza, una de las disciplinas de la
administración que más se ha transformado para ser consecuente con la evolución
y desarrollo de los procesos económicos, las tecnologías, la innovación, el
liderazgo, las comunicaciones y el transporte, etc. Cada nueva forma de hacer,
cada estilo, cada salto tecnológico ha exigido una adaptación de los procesos para
ajustar la forma de crear y capturar valor. Sin embargo, las soluciones
estructurales no siempre han respondido con precisión al potencial de la
organización o a las exigencias del mercado.
Tanto la integración, como el alineamiento estratégico han sido tratados de
muchas formas, marcadas por las particularidades de la ciencia que los ha
estudiado, el entorno en que se han desarrollado, etc. (Decoene, V. y Bruggeman,
W., 2006; Doherty, C. A., 2010). Lo cierto es que a pesar de estos y otros
estudios, son muchas las experiencias que describen dificultades en el
desempeño, debido a incongruencias en los diseños implementados. Las
universidades en particular, son organizaciones susceptibles de desarrollar ambos
procesos. ¿En qué medida es pertinente uno u otro proceso? ¿Pueden coexistir o
son excluyentes? ¿Hay riesgos en uno u otro?
En este trabajo se abordan estas interrogantes a través de las experiencias de un
grupo de universidades de Latinoamérica, tanto en la relación entre alineamiento e
integración en las implicaciones de sustituir la gestión de fuentes de sinergia por
nuevos procesos integrados.
Desarrollo
La experiencia acumulada por el Centro de Estudios de Dirección Empresarial y
Territorial en el trabajo de asesoramiento a la planeación estratégica en varias
universidades de Latinoamérica y el Caribe, desarrollado a partir de
investigaciones referentes a los procesos de coordinación, dirección y control
estratégicos, y enriquecido con experiencias de otros centros de educación, así
como las consideraciones de autores como Apodaca (2001), Cidad (2004), Botero
(2009) y Barnett (2009) entre otros, han permitido identificar algunas
12
manifestaciones vinculadas a que:
 La capacidad de generar sinergias a nivel de IES depende en gran medida
de las interrelaciones que se logren entre la estrategia, la estructura
organizativa y el sistema institucional que éste genera, así como de la
capacidad que tengan los directivos de todos los niveles para interpretar y
modificar esta situación.
 Se aprecia una tendencia al fraccionamiento de la estrategia por cada una
de sus áreas de resultado clave, lo que provoca que la actividad directiva se
ejecute de forma fraccionada y con grandes dificultades para lograr la
coordinación, debido a que dichas áreas no coinciden con la estructura
organizativa de la universidad y por lo tanto las interrelaciones se producen
con la ausencia de mecanismos de coordinación que hayan sido diseñados
para ello, aspecto recurrente en los diferentes análisis periódicos de
evaluación del desempeño en los centros de educación superior.
 La coexistencia de diferentes tecnologías de dirección para cada una de las
actividades sustantivas, limita la creación y aprovechamiento de sinergias
en las IES. Las principales tendencias de los modelos actuales de
universidades se inclinan por gestionar las investigaciones desde la
dirección por proyectos y las actividades docente y extensionista desde la
dirección por procesos con enfoques de calidad, lo que conlleva a la
generación de una gran cantidad de información, muchas veces repetida o
poco pertinente, el empleo de gran cantidad de tiempo en la coordinación y
control de las tareas, el desarrollo de gran cantidad de actividades de
coordinación y el empleo de recursos materiales y financieros, asignados
por separado para cada actividad.
Estas manifestaciones se exacerban en la medida en que las IES incorporan
nuevos proceso a gestión y complejizan su estructura organizativa, debatidas en
nuevos modelos y alternativas para organizar, de forma integrada, sus principales
actividades docentes, investigativas y de extensión.
A tono con esta realidad, se imponen el desarrollo y perfeccionamiento de
procedimientos y metodologías que encaminados a proporcionar apropiados
niveles de certeza en los procesos universitarios desarrollados bajo la óptica de la
cooperación y la combinación de áreas especializadas, de apoyo y soporte,
incrementando el impacto de cada cual en el resultado final.
El alineamiento estratégico en las IES
El alineamiento en los centros de educación superior es un tema poco tratado en
la literatura científica de forma teórica y empírica.
En sentido general las experiencias encontradas tratan el tema desde el
alineamiento entre los factores claves o procesos y las tecnologías de la
información, pues sostienen entre otros aspectos que estas últimas tienen gran
potencial estratégico y juegan un papel crucial en el desempeño de la
organización (Sabherwal y Kirs, 1994; Montesino, 2002; Rubin y Dierdorff, 2009).
Este tipo de alineamiento es interpretado como el grado en que la capacidad
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tecnológica de información cumple con los requisitos de procesamiento de la
información asociada a los factores clave de éxito de la organización.
Las universidades son instituciones que generan, acumulan, procesan y
transforman conocimiento, a través del proceso de enseñanza-aprendizaje y la
investigación, traducido en profesionales preparados y productos científicos como
respuesta a la necesidad de sostener el desarrollo socio económico de su
comunidad. Desde este enfoque, la primera capacidad dinámica de una
universidad debe ser el manejo del conocimiento, lo que implica que todos los
procesos deben girar en torno a ella (Venkatraman, et al., 1993; Apodaca, 2001;
Martijntje y Barbara, 2004; Jones, 2006; Oladunjoye y Onyeaso, 2007; Chen, et
al., 2008; Christiansen y Higgs, 2008; Botero, 2009).
Es por ello que resulta indispensable la coordinación de los factores involucrados
en la gestión, procesamiento, transformación y divulgación del conocimiento.
(Sabherwal y Kirs, 1994; Li, 2004; Safranski, 2004; Bordonaba y Lucía, 2007;
Janice, 2007; Botero, 2009; Cibulka, 2009; Plewa, 2009).
Por su parte, Martijnje y Barbara (2004), enfocan el tema hacia el alineamiento de
los indicadores de calidad de la enseñanza con el sistema de recompensas de la
universidad. Establecen una relación entre qué debe entenderse por calidad en la
enseñanza, cómo debe ser medida y quién debe evaluarla.
La mayoría de sus recomendaciones se relacionan con la necesidad de corregir el
alcance de los indicadores, más que al propio proceso de gestión y sus relaciones
con la organización.
Luke y Paul (2008) plantean que el reto para la educación superior es que la
estructura institucional no siempre está alineada con las demandas de los
estudiantes y otros interesados. Se identifican contradicciones importantes en
cuanto a qué se evalúa, y por quién. Esta afirmación es una señal de evidente
incompatibilidad entre el planteamiento estratégico y su implementación a través
de la estructura.
La bibliografía consultada describe sintéticamente cómo se desarrolla el
alineamiento, sin aportar valoraciones sobre los procedimientos, que básicamente
se establecen de la misma forma que lo hacen las empresas (Rios-Maldonado,
2000; Chris y Walter, 2006; Barnett, 2009).
Los objetivos estratégicos definidos en la planeación son derivados hacia las
áreas funcionales y departamentos encargados de desarrollarlos y se distinguen
cuáles serían susceptibles de compartir recursos o capacidades (Camps, 1999;
Rios-Maldonado, 2000; Cidad, 2004; Koslowski, 2006; Dew, 2009; Lei, 2009). Los
presupuestos son estructurados de la misma forma en función de aprovechar
economías de escala, lo que en ocasiones resulta difícil de conseguir por lo
planteado antes sobre la incompatibilidad entre el planteamiento estratégico y su
14
implementación a través de la estructura (Luke y Paul, 2008). Con frecuencia esta
deformación se evita asignando los recursos a un solo departamento o facultad,
quien se encarga de dirigir el proceso en función de los recursos, lo que limita el
alcance de la gestión y de las economías de escala y conocimiento (Omar, 2003;
Chris y Walter, 2006; Bloomquist y Yeager, 2008).
Algunos autores describen, desde la perspectiva de la calidad y el control
estratégico, cómo determinadas universidades establecen programas para llevar a
cabo las actividades, y de esa manera distribuyen los recursos, en función de los
contratos que se establezcan a nivel institucional o con terceros (Fjermestad y
Saitta, 2005; Bielski, 2006; Diana y Samson, 2011). Así se asegura el empleo de
recursos bajo criterios de aprovechar economías de escala y generando
determinada sinergia (Deluzio y Hawkey, 2006; Kaplan, 2006; Hung, Yang, Lien,
McLean y Kuo, 2010).
Otra variante descrita es la sincronización o congregación, en amplios espacios,
de múltiples recursos en función de aprovechar gastos como alquileres, promoción
y publicidad, salario y otros (Venkatraman, et al., 1993; Kaplan, 2006). Esto
permite aprovechar las sinergias provenientes de la coordinación de todos los
recursos y capacidades acumuladas en el mismo espacio y tiempo.
Los ejemplos descritos se basan en lo general, en la obtención de ventajas de la
agrupación de recursos, y por tanto del ahorro o eficiencia en su utilización; sin
embargo, se describen experiencias exitosas en cuanto a explotar las
oportunidades que brindan las alianzas y proyectos conjuntos, como publicidad,
movilidades, convenios, proyectos de colaboración, entre otros.
La evaluación del alineamiento estratégico tiene un significado particular para las
universidades, al constituir un medio desde el cual el rectorado puede conocer en
qué medida sus estrategias cuentan con un respaldo organizativo a través de los
mecanismos implementados para garantizarlo y el impacto de estos en los
resultados globales de la universidad.
Lo mencionado hasta aquí evidencia que la capacidad de la dirección estratégica
para captar y aprovechar sinergias en los IES resulta pobre, ocasional y depende,
en gran medida, de la capacidad que tengan los líderes de objetivos para
identificar cuáles son los factores que condicionan esta situación y en qué medida
inhiben o favorecen la manifestación de estos procesos de alineamiento.
La integración en las IES
Los procesos de integración en las IES han sido abordados desde dos
perspectivas:
 Integración interna (horizontal o vertical)
 Integración externa (absorción)
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La integración interna (horizontal y vertical) está referida a los procesos internos,
sustantivos o de apoyo, que desaparecen para dar paso a un nuevo proceso con
cualidades similares a la suma de los procesos precedentes. Este es uno de los
primeros y más dañinos efectos derivados de los procesos de integración.
Una fórmula incoherente con la filosofía de la integración ha surgido en el mundo
empresarial para dar solución a esta problemática. Existen “actividades
residuales”1, poco susceptibles a la integración y de las que no se puede
prescindir, que no forman parte del nuevo proceso integrado. Esto implica que
dichas actividades se mantienen dentro del proceso precedente o pasan a formar
parte de otro proceso.
Esta situación lleva implícitas dos dificultades excluyentes:
1. La parte de la estructura encargada de los procesos precedentes a la
integración tiende a mantenerse cuando nadie en el nuevo proceso puede
encargarse de las “actividades residuales”, lo que supone que el nuevo
proceso integrado incrementó, lejos de disminuir, las relaciones y
complejidad de la estructura organizativa.
2. Las “actividades residuales” pasan a formar parte de otros procesos no
afines, lo que entorpece el funcionamiento de la estructura y limita la
obtención de ventajas derivadas de la especialización.
Esto es una muestra de que los procesos de integración deben contar con un
profundo análisis de las actividades, recursos y capacidades clave de la
organización para que ofrezca realmente una mejora operativa.
La integración externa está referida a la incorporación de nuevas misiones a las ya
asumidas por la organización. Los límites de esta integración contrastan con la
división del trabajo y la especialización. Algunas universidades han incorporado a
su gama de especialidades, carreras de muy distintos perfiles, lo que ofrece
nuevas oportunidades de sinergias, pero esto puede constituir una amenaza a su
cliente objetivo y a las prestaciones esperadas por los stakeholders.
Si bien, abarcar un amplio abanico de nuevos productos y servicios incrementa las
posibilidades de presencia en el mercado y favorece el crecimiento en el corto y
mediano plazos, la diversificación excesiva hace perder el enfoque y la atención a
las propuestas de valor seleccionadas. De aquí que la integración real debería
estar relacionada con los elementos afines a la o las cadenas de valor que
intervienen en la propuesta de valor seleccionada.
La acumulación de productos y servicios diferentes, conlleva necesariamente a la
1
Las actividades residuales, remanentes (Helen, 2009), al margen (Linda, 2006; Kim, Kim y Park, 2010) son,
con frecuencia, actividades complementarias al proceso clave, por lo que no necesariamente son actividades
clave; sin embargo por lo general son actividades de la que no se puede prescindir por su carácter de apoyo.
16
gestión de propuestas de valor diferentes, lo que lejos de necesitar procesos de
integración, requiere de muy precisas y flexibles relaciones de cooperación entre
los implicados en cada una para poder obtener resultados adicionales a partir de
dichas relaciones.
De esta manera, la integración ofrece una nueva fuente de ventajas, solo
alcanzada a través del alineamiento estratégico, en el cual no desaparecen las
partes de la estructura sino que se disponen en relaciones de cooperación para
ofrecer productos o servicios integrales y de mayor valor y prestaciones para el
cliente. Ejemplos de esto son las estrategias de convergencia desarrolladas para
obtener ventajas a partir de compartir experiencias y cuotas de mercado
diferentes.
¿Alineamiento o integración?
Para analizar esta disyuntiva se seleccionó un grupo de universidades de
Latinoamérica a las que se le midió tanto su nivel de alineamiento, como de
integración en un período de tiempo determinado, así como los resultados
obtenidos en dicho período.
 El nivel de integración (IE) fue determinado, para la integración interna, por
la relación entre la cantidad de procesos diferentes desarrollados y la
cantidad de responsables formales asociados a los mismos; y para la
integración externa, por la cantidad de especialidades diferentes, temas de
investigaciones diferentes y alianzas desarrolladas. Con esto se obtuvo un
índice de integración en cada una de las universidades.
 El alineamiento estratégico, manejado aquí también con el nombre de
índice de eficacia (IE) fue determinado a partir dl modelo de evaluación del
alineamiento proceso-resultado, el cual ofrece una valoración cualitativa de
los niveles de alineamiento a partir de la existencia de mecanismos de
coordinación y de la eficacia en la implementación de dichos mecanismos.
La eficacia es valorada a partir de los resultados obtenidos en la captación
y explotación de sinergias entre los implicados en la estrategia.
 El índice de resultado se obtuvo de la medición de los aspectos ofrecidos
en la tabla 1.
En todos los casos, el período seleccionado fue el curso 2013-2014. Toda la
obtenida fue protegida, solo con fines investigativos. Por esta razón se obvian los
nombres de las 16 universidades estudiadas. Estas se encuentran distribuidas tal
y como lo muestra la tabla número 2.
Al realizar una comparación entre los niveles de alineamiento alcanzados por las
universidades observadas y los resultados que obtuvieron durante el período
2013-2014, se observó una correspondencia entre ambos grupos de variables, lo
que implica que existe una relación de dependencia entre el alineamiento y el
resultado que logra obtener cada universidad. Este análisis se muestra en detalles
en el gráfico número 1.
17
En sentido general, cuando las universidades alcanzaron altos niveles de
alineamiento, alcanzaron también altos resultados. A la inversa ocurrió con las que
no se alinearon con la estrategia.
De aquí se infiere que una gestión adecuada de los mecanismos de coordinación
para establecer y fortalecer relaciones de cooperación entre los implicados en la
estrategia, favorece la obtención de resultados a partir de las sinergias latentes en
los IES.
Luego, los sistemas de gestión de estas universidades deben incorporar y
desarrollar continuamente aquellos mecanismos que le permitan manejar los
factores que condicionan el alineamiento estratégico.
El análisis de la comparación entre el nivel de alineamiento y el nivel de
integración medido en las mismas universidades en el mismo período mostró una
situación diferente y contradictoria. Esta situación se presenta en el gráfico
número 2.
Como se observa, en el gráfico, las universidades que presentan bajos niveles de
integración, experimentaron un índice de eficacia con un comportamiento muy
similar, lo que significa que ambos, el alineamiento y la integración constituyen
procesos insipientes, y que su funcionamiento se ve limitado por la complejidad en
las relaciones de coordinación en los diferentes componentes, horizontales y
verticales de la estructura, y que los procesos y actividades no han desarrollado
propiedades que exijan un desempeño con superiores niveles de cooperación y
unidad.
Las principales características de las universidades observadas en esta fase,
denomina coordinación espontánea, están plasmadas en entornos poco
agresivos y turbulentos, estabilidad del financiamiento y la tecnología, mínimos
requerimientos del entorno socioeconómico, pocas especialidades y mínimos
aliados externos, estándares mínimos requeridos para un funcionamiento
adecuado, excelencia operativa, pocos niveles horizontales y verticales y baja
complejidad estructural. En esta etapa de desarrollo, no se requieren altos niveles
de alineamiento ni de integración.
En la segunda fase, denominada gestión alineada, se han incrementado tanto los
niveles de alineamiento como de integración. Esta fase está matizada por el
empleo de factores de alineamiento para la gestión de resultados adicionales a
través de mecanismos de coordinación, los que, a través de un proceso de prueba
y error, se perfeccionan y ofrecen a la universidad una capacidad dinámica de
coordinación, aportando ventajas a la hora de adaptarse a los cambios, asumir
nuevas tecnologías, incorporar clientes y proveedores, atender eficazmente a los
stakeholders y ofrecer productos y servicios de gran impacto, social, económico,
cultural y ambiental. En este proceso, los niveles de integración también
18
experimentan un incremento, conducido por una filosofía de gestión alineada con
la estrategia, la que obliga a un desempeño con el punto de mira en el
aprovechamiento de las habilidades y capacidades hacia un fin específico,
orientado a un valor holístico. En esta fase la administración mantiene el control de
los niveles de coordinación, regulándola hasta los puntos necesarios sin que se
debiliten o fraccionen determinados áreas de resultado clave, aprovechando una
especialización en cadena y un compromiso por el resultado global, no el
individual o departamental. Estas manifestaciones se identificaron en
universidades con una mayor complejidad estructural, afectadas por entornos
inestables y agresivos, con diversas fuentes de financiamiento, amplias relaciones
con alianzas externas, con sedes en lugares geográficamente diferentes, con
amplio reconocimiento por su labor científica, metodológica, docente, ambiental y
extensionista. Aquí se percibe una excelencia en la gestión.
En la tercera fase, denominada estancamiento, se ha perdido ligeramente el
enfoque principal de la gestión y se ha prestado mayor atención a la disminución
de costos derivados de las actividades principales y de apoyo, dándole mayor
importancia a la disminución de procesos y a la concentración de actividades en
áreas afines, deteriorando la especialización y la diferenciación en las propuestas
de valor.
En esta fase se percibe un estancamiento en la integración de los procesos con
una ligera tendencia a la formalización y burocratización de los mismos a través de
un marcado e infectivo sistema de distribución de recursos, responsabilidades y
poder. En estas condiciones suelen perderse las fronteras entre alineamiento e
integración, manifestando constantes cambios estructurales, con todo lo que en
cuanto a inestabilidad, incertidumbre, falta de motivación y desconfianza implica
para los miembros de la organización.
Estas universidades están inmersas en procesos de ajuste y búsqueda de
soluciones ineficaces a sus problemas de funcionamiento estructural, cuando, por
lo general, el principal problema es que no queda claro si integran o alinean los
procesos con la estrategia. De la misma forma, son universidades que se
encuentran en condiciones de ceder terreno a quienes van implementando
adecuados mecanismo de coordinación y han fortalecido alianzas externas.
Las características de estas universidades son muy similares a las de la fase
número 2.
En la última fase, denominada centralización inducida, se percibieron altos
niveles de integración y muy bajos niveles de alineamiento. Los administradores
desarrollan proceso de delegación de actividades, pero no de autoridad y poder.
Las universidades en esta fase han perdido el control de sus procesos de
coordinación, dada la poca flexibilidad de sus estructuras y su capacidad para
identificar fuentes de sinergias. Se ha sustituido la creación de valor a partir de la
19
organización por la disminución de valor a parir de la integración. En este punto
están prácticamente anuladas las posibilidades de crear ventajas competitivas a
través de la cooperación especializada. Todas las áreas son prácticamente una
extensión de alta dirección y las funciones y responsabilidades se diluyen en
objetivos particulares.
Entonces, es necesario resaltar que, aunque el estudio no ofrece una medida de
tendencia en el comportamiento de las universidades a través del tiempo, pues es
necesario considerar otro grupo de variables como el comportamiento de las
variables del entorno en ese mismo período, si es válido reconocer que existen
diferencias entre los niveles de alineamiento y los de integración en un mismo
momento, y cómo su comportamiento se diferencia aún más a media que se
modifica uno de los dos de manera desproporcionada.
En consecuencia, la gráfica muestra cómo, cuándo se experimentan altos niveles
de integración, el alineamiento tiende a pasar a un segundo plano, derivando en la
misma medida, la propuesta de valor de la organización.
Conclusiones
Como se ha visto, la investigación realizada a las universidades ha evidencia una
contradicción entre el alineamiento y la integración en las mismas. No se ha
demostrado una relación lineal dependiente, ni se considera una hipótesis válida,
pero si se han puesto de manifiesto criterios válidos para desarrollar nuevas
investigaciones en la que se relacionen estas características con el desempeño y
los resultados de los IES. De esta manera se podrán proponer niveles óptimos de
alineamiento e integración en las organizaciones, de acuerdo con las
características específicas de cada universidad.
El alineamiento y la integración no son excluyentes, deben manifestarse en una u
otra medida para alcanzar y sostener el éxito; manifestándose de acuerdo con las
potencialidades de la universidad y las exigencias del entorno socioeconómico al
que representan y constantemente modifican.
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Tablas y gráficos.
1. Posgrados funcionando en el exterior
2. Programas de doctorado
3. Publicaciones por profesor
4. Visibilidad por profesor
5. Premios por cien profesores
6. Porciento de programas acreditados
Tabla 1: Indicadores para medir los resultados de la universidad estudiadas.
Fuente: González-Solán (2012)
País
Cantidad de universidades
México
5
Brasil
1
Rep. Dominicana
2
Venezuela
2
Cuba
3
Ecuador
2
Argentina
1
21
Total
16
Tabla 2: Cantidad y distribución de las universidades estudiadas
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
I.Eficac.
10
11
12
13
14
15
16
I.Result
Figura 1: Comparación entre el índice de eficacia y el índice de resultados
durante el período 2013-2014.
Alineamiento/Integración
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
I.Eficac.
9
10
11
12
13
14
15
16
I.Integ
Figura 2: Comparación entre el índice de integración y el índice de
alineamiento estratégico 2013-2014.
22
PLAN DE REDUCCIÓN DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN DE
ENVASES PET EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN DE
BOTELLAS, APLICANDO LEAN DE EXCELENCIA
Dr. Héctor Rosas Lezama
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Mtra. Monique Rosas Téllez
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Ing. Jorge Aguilar Vázquez
Instituto Tecnológico de Apizaco
[email protected]
Dr. Jorge Luis Castañeda Gutiérrez
Instituto Tecnológico de Apizaco
Resumen
A través del modelo DMAIC, se aplicarán herramientas de Seis Sigma y
Manufactura Esbelta que en conjunto forman Lean de excelencia, con el fin de
reducir la merma presente en el área de producción de envases Pet de una
Empresa de Producción de Botellas. Mediante las etapas de Definir, Medir,
Analizar y Mejorar veremos la aplicación, así como los resultados que arrojaran de
herramientas de calidad que nos permitirán identificar las causas que generan
este problema, todo esto a partir de datos obtenidos durante tres meses dentro de
la empresa. Esto permitirá el desarrollo de propuestas de solución en áreas de
oportunidades identificadas por medio de estos estudios, demostrando así que la
empresa puede aumentar su productividad, elevando el nivel de calidad de su
producto y así ser competitiva obteniendo mejores resultados con el cliente.
Palabras clave
DMAIC, Seis Sigma, Manufactura esbelta y Lean de excelencia.
23
Abstract
Across of DMAIC model, are apply Six Sigma and Lean Manufacturing tools that
together form excellence Lean, with order to reduce the shrinkage present on the
production area of Pet bottles from the company of bottle production. By means of
the stages of Define, Measure, Analyze and Improve we´ll see the application, as
well as the results that throw of quality tools that let us identify the causes that
generate this problem, all this from data through three months inside of company.
This allow the solution problems development on opportunities areas identify for
this studies, demonstrating that the company can increase their productivity,
raising the quality level of their production and comes competitive gets better
results with customer.
Word keys
DMAIC, Six Sigma, Lean Manufacturing and excellence Lean.
Introducción
Empresas extranjeras han desarrollado métodos y modelos aplicando
herramientas de calidad con el fin de ser competitivas, incrementando su
productividad pero sobre todo, siendo eficientes a la hora de producir sus
productos con el mínimo de desperdicios, empresas como Motorola, General
Electric y Toyota por mencionar algunas, son pioneras en formar modelo que
permitan llegar a un nivel mayor de calidad.
En la actualidad, muchas empresas en México retomaron estas ideas debido a la
falta de un uso eficiente a la hora de elaborar sus productos, puesto que se tienen
aún sistemas de producción robustos, todo esto ha caído en un problema llamado
merma, merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o
de la actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia
entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o
mercancía dentro de un establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una
pérdida monetaria, la ley aduanera menciona que las mermas son los efectos que
se consumen o pierden en el desarrollo de los procesos productivos y cuya
integración al producto no pueda comprobarse, y con ello se proyecta una serie de
gastos que poco a poco podrían ser disminuidos por medio de una serie de pasos
para el análisis, procedimiento y generación de resultados.
El objetivo de este estudio es que a través de un modelo estructurado por medio
de una serie de pasos, nos lleve a la definición del problema presente en una
EPB, medir las diferentes variables que determinan la calidad con la que el
producto, que en este caso son botellas hechas de tereftalato de polietileno (Pet),
las cuales son fabricadas por medio de una máquina Sidel, que realiza un soplado
biorientado dentro de empresas alimenticias, en el sector refresquero, en donde
una de estas empresas está situada en la ciudad de Apizaco, Tlaxcala, la cual dio
la oportunidad de realizar este proyecto, con el fin de analizar el comportamiento
24
de las variables así como las que comprenden la causa raíz del problema y
generar propuestas de solución que satisfagan las necesidades de la empresa,
con el fin de elevar su competitividad y su eficiencia.
Desarrollo
Para la aplicación y desarrollo de Manufactura Esbelta junto con la metodología
Seis Sigma se aplica el modelo DMAIC, que en su siglas en ingles significa Define,
Measure, Analyze, Improve and Control, comprendiendo cinco fases, de las cuales
se desarrollaran cuatro, por medio de la aplicación de herramientas de calidad con
el fin de generar propuestas de solución que satisfagan el objetivo de esta
investigación, el cual es, reducir el porcentaje de merma presente actualmente en
la empresa, para ello comenzamos a describir el área de producción de las
botellas Pet de la EPB:
El montacargas trae un contenedor de preforma y lo deja en un volteador,
posteriormente el volteador verte la preforma en la tolva, dentro de ella se
encuentra una banda elevadora para que tome la preforma a granel y la lleve a los
rodillos posicionadores los cuales están conectados al riel de carga y al final la
preforma pasa a la rueda de carga.
Rueda de carga
La rueda de carga posiciona las preformas en la nariz de túrnelas para que estos
la sujeten, posteriormente el riel de túrnelas avanza por medio de un rodamiento el
cual pasa a través de una leva conocida como levas de volteo o helicoidal, con
esto los dedos de túrnela voltean la preforma quedando boca arriba para llegar así
a los hornos de penetración.
Figura 1 Rueda de carga. (Simulador EPB, 2001)
Hornos de penetración
25
Son aquellos que van a calentar la preforma que viene fría para así poder pasar a
los hornos de distribución, las lámparas están al 100% de su voltaje (IR: infra
rojas). Después se pasa por una zona de estabilización en la cual no existen
lámparas pero es un tiempo de espera para que las preformas pasen a los hornos
de distribución.
Figura 2 Hornos de penetración. (Simulador EPB, 2001)
Hornos de distribución
Estos permiten darle a la preforma una uniformidad en los espesores, los
espesores se determinan por zonas en la preforma y por medio de la maquina
Magnamike se miden, todo esto permite tener al final una botella de calidad sin
defectos, al finalizar su calentamiento son tomadas por la rueda de transferencia
de preforma.
Figura 3 Hornos de distribución. (Simulador EPB, 2001)
Rueda de transferencia de preforma
Al salir las preformas de los hornos de distribución las levas de volteo hacen que
regresen hacia abajo y posteriormente sean tomadas por las pinzas de
transferencia, estas pinzas de transferencia transportan a la preforma hacia la
26
rueda de soplado donde los moldes están abiertos y se realice el soplado
biorientado.
Figura 4 Rueda de transferencia de preforma. (Simulador EPB, 2001)
Rueda de soplado
En ella se encuentran los moldes donde se creara la botella o se soplará la
preforma para convertirla en botella. Se abre el molde para que ingrese la
preforma posteriormente se cierra para que el pistón de tobera baje junto con su
tope y pueda ingresar la varilla de soplado, al mismo tiempo se genera lo que se
llama soplado biorientado teniendo 4 operaciones de gran importancia las cuales
son estirado, presoplado, soplado y desfogue; se llama biorientado debido a que la
varilla estira la preforma hasta el fondo de molde, enseguida el aire de soplado
entra al molde para inflar y transformar la preforma en botella por lo que hace
operaciones en forma vertical y horizontal. Otro elemento de gran importancia en
éste proceso son las juntas de compensación junto con su electroválvula, la cual
ejerce una presión contraria a la presión ejercida dentro del molde en el soplado
con el fin de que los moldes no se abran.
Figura 5 Rueda de soplado. (Simulador EPB, 2001)
Pinzas de transferencia de botella
27
La rueda de soplado a través de un rodamiento en la parte inferior del porta molde
y pasando por una levas hacen que se abra el molde, por lo que la pinza de
transferencia toma la botella y gira para que posicione la misma en una estrella la
cual orienta las botellas e un riel que está conectado a un transportador llamado
Zecchetti. Mientras la rueda de transferencia gira desde tomar la botella que sale
del molde hacia la estrella existe una máquina llamada Pressco la cual monitorea
por medio de una cámara las partes más sensibles y de mayor importancia en la
botella, como son los pétalos, el finish, entre otros, este monitoreo se presenta en
la pantalla de la computadora con la cual se manejan diferentes vistas de la
botella, este sistema ayuda a que si sale una botella con defectos la tire por medio
de un eyector de botellas y llegue a un contenedor de merma.
Figura 6 Pinzas de transferencia de botella. (Simulador EPB, 2001)
Transportador aéreo Zeccheti
Después de que las botellas salen de la estrella la cual posiciona a las mismas
para que sean transportadas hacia etiquetadoras B&H, durante el transporte se
tiene una ventilación adecuada para la botella con el fin de que no se afecten las
propiedades de la misma por los cambios de temperatura. Las botellas llegan a la
etiquetadora con temperatura adecuada a velocidad constante.
Figura 7 Transportador aéreo Zeccheti. (Simulador EPB, 2001)
Etiquetadora B&H
En esta máquina se tienen cuatro elementos de importancia, primero las botellas
28
llegan a un sinfín con velocidad moderada para que sean etiquetadas, en la
maquina se encuentran rollos de etiqueta que pueden ser de diferentes productos
dependiendo de lo que se esté produciendo, se toma la etiqueta para conectarla a
unos rodillos los cuales la estiran para aplicarle pegamento, las botellas pasan se
enreda la etiqueta y la botella queda lista para su almacenamiento en los silos.
Figura 8 Etiquetadora B&H. (Simulador EPB, 2001)
PRIMERA FASE DEFINIR
DIAGRAMA SIPOC DE LA EPB
En el cuadro 1 se muestran cada uno de los elementos que conforman el
diagrama SIPOC que en sus siglas en ingles significa Supplier, Input, Process,
Output and Customer; el resultado que tenemos en el apartado de proceso, el
área donde se presenta el problema, marcado con un ovalo rojo es en el soplado
biorientado.
Área de soplado (máquina Sidel)
S
I
P
O
C
- Preforma
Planta León
Soplado
Botella
- Cliente
Planta
Pxx, Pxx, Pxx, biorientado
Envase
inmediato:
Cuautitlán
Pxx, Pxx
Etiquetadora
- Invista
Planta Salto
B&H
Planta Morelia Splash
- Cliente final:
Voridian
Empresa
M&G
Embotelladora
- Preforma
Verde
Cristal
Cuadro 1 Diagrama SIPOC de Máquina SIDEL y EPB. (Elaboración propia, 2013)
Obtención de datos de merma de las semanas fiscales de la 9 a la 22 en el
área de producción de envases Pet
29
A través de la herramienta SIPOC, nos dimos cuenta que el área donde se
encuentra el problema es el área de producción, aquí se producen diferentes
productos de botellas, sin embargo, el diseño y especificaciones de estas botellas
son las mismas por lo que el análisis o estudio es el mismo para todas, ahora,
para el estudio de merma se requiere obtener los datos necesarios con el fin de
comparar y determinar que botella es la que está generando mayor merma.
Se continua con la captura de datos que nos permitan saber que sabor y
presentación están generando la mayor cantidad de merma, sin perder el hecho
de saber cuánta merma tanto en botellas como en dinero está impactando y
generando pérdidas en la empresa para justificar la importancia y relevancia de
este proyecto, para ello se monitorio el comportamiento de producción de los
diferentes sabores y presentaciones de botellas producidas en la empresa, esto se
realizó a partir de estancias en la empresa en los meses de marzo, abril y mayo.
Conforme se obtenían datos de los diferentes meses, se generó un concentrado
en una tabla donde se muestra los sabores y presentaciones, así como la cantidad
de merma que cada uno está generando.
Merma de cada sabor y presentación en las semanas fiscales de la 9 a
la 22
Semana 9- Semana 14- Semana 18Sabor y presentación
Total
13
18
22
Cola 600 ml 20.5 grs.
20799
13927
13392 48118
Cola 1500 ml 38 grs.
382
3810
3052
7244
Cola 2000 ml 42.5 grs.
2907
2652
4132
9691
Cola 2500 ml 50.5 grs.
9979
8406
6881 25266
Natural 600 ml 15.5
grs.
39710
51597
40159 131466
Natural 1000 ml 20.5
grs.
6924
1037
170
8131
Natural 1000 ml 23.5
grs.
7150
4326
7294 18770
Natural 1500 ml 29.5
grs.
10463
10276
4949 25688
Mineral 600 ml 23.5
grs.
2319
3380
4221
9920
Mineral 2000 ml 50.5
grs.
3822
4545
5026 13393
Toronja 600 ml 20.5
grs.
10246
5757
4455 20458
Manzana 2000 ml 42.5
grs.
2565
1389
1458
5412
30
Naranja 2000 ml 42.5
grs.
1342
1530
1475
4347
Toronja 2000 ml 42.5
grs.
3260
1152
2765
7177
Limón 2000 ml 42.5
grs.
317
2576
1354
4247
Fresa 3000 ml 54.5
grs.
1292
2127
807
4226
Naranja 3000 ml 54.5
grs.
3240
1944
642
5826
Mandarina 3000 ml
54.5 grs.
1230
937
733
2900
Piña 3000 ml 54.5 grs.
808
936
826
2570
Cola 3000 ml 54.5 grs.
5073
6321
7632 19026
Manzana 3000 ml 54.5
grs.
2266
1294
1266
4826
Uva 3000 ml 54.5 grs.
1833
1201
844
3878
Manzana 3000 ml 54.5
grs.
2669
791
4731
8191
Toronja 3000 ml 54.5
grs.
2211
2616
1542
6369
Limón 3000 ml 54.5
grs.
2954
2096
2099
7149
Naranja 3000 ml 54.5
grs.
2404
1467
2019
5890
Total
148,165
138,090
123,924 410,179
Tabla 1 Merma de cada sabor y presentación en semanas fiscales, (EPB, 2013)
En la siguiente tabla se muestran las pérdidas económicas en pesos por la
merma.
Costo-merma de cada sabor y presentación en las semanas fiscales de la
9 a la 22
Semana 9- Semana 14- Semana 18Sabor y presentación
Total
13
18
22
$
$
$
Cola 600 ml 20.5 grs.
13,280.69
8,704.52 $ 7,757.98 29,743.19
$
$
$
Cola 1500 ml 38 grs.
421.27
4,201.63 $ 3,390.77
8,013.67
$
$
$
Cola 2000 ml 42.5 grs.
3,916.07
3,580.47 $ 5,376.64 12,873.18
$
$
$
Cola 2500 ml 50.5 grs.
15,497.59
12,774.51 $ 9,682.05 37,954.15
31
Natural 600 ml 15.5
$
$
$
grs.
19,765.27
25,154.06 $ 18,190.00 63,109.33
Natural 1000 ml 20.5
$
$
$
$
grs.
4,421.25
648.19
98.49
5,167.93
Natural 1000 ml 23.5
$
$
$
grs.
5,042.31
2,983.67 $ 4,648.56 12,674.54
Natural 1500 ml 29.5
$
$
grs.
10,226.23 $ 9,861.57 $ 4,428.22 24,516.02
Costo-merma de cada sabor y presentación en las semanas fiscales de la
9 a la 22 (Continuación…)
Semana 9- Semana 14- Semana 18Sabor y presentación
Total
13
18
22
Mineral 2000 ml 50.5
$
$
$
$
grs.
5,935.64
6,906.99
7,071.94 19,914.57
Toronja 600 ml 20.5
$
$
$
$
grs.
6,542.48
3,598.18
2,580.78 12,721.44
Manzana 2000 ml 42.5
$
$
$
$
grs.
3,455.37
1,875.29
1,897.18
7,227.84
Naranja 2000 ml 42.5
$
$
$
$
grs.
1,807.83
2,065.66
1,919.30
5,792.79
Toronja 2000 ml 42.5
$
$
$
$
grs.
4,391.62
1,555.32
3,597.87
9,544.81
Limón 2000 ml 42.5
$
$
$
$
grs.
427.04
3,477.85
1,761.85
5,666.74
$
$
$
$
Fresa 3000 ml 54.5 grs.
2,196.89
3,550.65
1,252.17
6,999.71
Naranja 3000 ml 54.5
$
$
$
$
grs.
5,519.86
3,245.16
996.15
9,761.17
Mandarina 3000 ml
$
$
$
$
54.5 grs.
2,097.51
1,564.15
1,137.35
4,799.01
$
$
$
$
Piña 3000 ml 54.5 grs.
1,389.51
1,562.49
1,281.65
4,233.65
$
$
$
$
Cola 3000 ml 54.5 grs.
8,650.95
10,551.77
11,842.05 31,044.77
Manzana 3000 ml 54.5
$
$
$
$
grs.
3,864.19
2,160.10
1,964.37
7,988.66
$
$
$
$
Uva 3000 ml 54.5 grs.
3,125.80
2,004.86
1,309.58
6,440.24
Manzana 3000 ml 54.5
$
$
$
$
grs.
4,551.42
1,320.43
7,340.75 13,212.60
Toronja 3000 ml 54.5
$
$
$
$
grs.
3,770.40
4,365.95
2,392.62 10,528.97
Limón 3000 ml 54.5
$
$
$
$
grs.
5,037.43
3,498.90
3,256.87 11,793.20
32
Naranja 3000 ml 54.5
grs.
$
$
$
$
4,099.52
2,448.89
3,132.75
9,681.16
$
$
$
$
Total
141,069.53
125,992.48 110,934.29 377,996.30
Tabla 2 Costo-merma de cada sabor y presentación en semanas fiscales. (EPB,
2013)
Como podemos observar con los datos anteriores, los productos que están
generando mayor cantidad de merma son Cola 600 ml 20.5 grs. y Natural 600 ml
15.5 grs. Las cantidades de merma que se está registrando en estas semanas
fiscales son de:
410,179 botellas; $ 377,996.30 m/n
Por último, en la siguiente gráfica se muestra la comparación producto-merma
para que así se llegue a una conclusión y elegir el comportamiento del producto
que esté generando mayor merma en comparación con los demás.
Producto vs Merma
Cantidad de merma
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Producto
1. Cola 600ml 20.5 grs.
2. Cola 1500ml 38 grs.
3. Cola 2000ml 42.5 grs.
4. Cola 2500ml 50.5 grs.
5. Natural 600ml 15.5 grs.
6. Natural 1000ml 20.5 grs.
7. Natural 1000ml 23.5 grs.
8. Natural 1500ml 29.5 grs.
9. Mineral 600ml 23.5 grs.
10. Mineral 2000ml 50.5 grs.
11. Toronja 600ml 20.5 grs.
12. Manzana 2000ml 42.5 grs.
13. Naranja 2000ml 42.5 grs.
14. Toronja 2000ml 42.5 grs.
15. Limón 2000ml 42.5 grs.
16. Fresa 3000ml 54.5 grs.
17. Naranja 3000ml 54.5 grs.
18. Mandarina 3000ml 54.5 grs.
19. Piña 3000ml 54.5 grs.
20. Cola 3000ml 54.5 grs.
21. Manzana 3000ml 54.5 grs.
22. Uva 3000ml 54.5 grs.
23. Toronja 3000ml 54.5 grs.
24. Limón 3000ml 54.5 grs.
Gráfica 1 Producto vs Merma, (Minitab, 2013)
Podemos concluir que todos los productos que se producen en esta empresa
contribuyen con la merma, sin embargo para fines de estudio y análisis de las
siguientes fases del modelo que se está aplicando tomaremos en cuenta el
producto que presenta mayor aportación de merma durante estos tres meses, que
en este caso es Agua natural 600 ml de 15.5 gr., el cual genera 131,466 botellas
de merma, esto transformado en dinero tenemos la cantidad de $63,109.33.
33
Se elige este producto no solo por contribuir con la mayor cantidad de merma en
comparación con los demás productos, sino también porque representa el 32% del
total de merma.
DIAGRAMA DE PARETO DE LA EPB
Tomando datos durante los meses de Marzo, Abril y Mayo, de los diferentes tipos
de fallas que se producen en el área de producción de botellas, la cual comprende
tres líneas de producción, así como la cantidad de merma generada en cada una
de ellas, se desarrolla un diagrama de Pareto con el fin de detectar los factores
que conllevan a problemas y con ello merma.
Gráfica 2 Pareto de la línea 1. (Minitab,
2013)
Gráfica 3 Pareto de la línea 2. (Minitab,
2013)
Gráfica 4 Pareto de la línea 3. (Minitab,
2013)
Gráfica 5 Pareto general (L1, L2 Y L3).
(Minitab, 2013)
Al ver el Pareto general se observa que las tres primeras causas con mayor
impacto es atorón riel de carga, ajustes de proceso y par rueda de salida, por lo
que durante las siguientes etapas se investigará a profundidad con las respectivas
herramientas de calidad para llegar a la causa raíz del problema.
34
SEGUNDA FASE MEDICIÓN
Figura 9 Mapa de cadena de valor actual, área de producción. (Elaboración propia,
2013)
35
Figura 10 Mapa de cadena de valor analizada, área de producción. (Elaboración
propia, 2013)
Figura 11 Mapa de cadena de valor futura, área de producción. (Elaboración
propia, 2013)
SIGMA DE LA EPB
36
Para determinar la sigma de la empresa EPB se obtienen los siguientes datos:
Unidades (U): 410 botellas (Máquina Sidel)
Defectos (D):
Aperlado de pétalos
Aperlado en cuerpo del envase
Pétalos doblados
Puntos descentrados
Exceso de material en punto
descentrado
= 12
Estrangulamiento en cuello
Mal soplado
Mal estirado
Ruptura por varilla de estirado
Cuello
Sello
Base
Cantidad de defectos en un producto: DPU:
Oportunidad de defectos (O):
Envases doblado
Mal etiquetado
Inocuidad
en
producto
Descuadre
Defectos por oportunidad (DPO):
Defectos
= 16
el + establecidos
= 7.317 X 10-3 = 0.007317
Probabilidad de
concretar una
oportunidad de
defecto
Defectos por millón de oportunidades (DPMO): 0.007317x1, 000,000 =
7,317.073
Sigma DPMO YIELD
3.9
8,198 99.18%
Tabla 3 Conversión de capacidad del proceso. (Bahena y Reyes, 2006)
3.9 ≈ 4 SIGMA
Yield: (1-0.007317) X 100 = 99.26 %
37
El rendimiento de esta etapa (Sidel soplado biorientado) es de:
100% - 0.73% = 99.26%
CAPACIDAD DEL PROCESO
Vamos a determinar las causas que son parte fundamental para que el producto
final que es la botella, satisfaga las especificaciones del proceso, para ello
tenemos una lista de diferentes variables con las cuales vamos a ver su
comportamiento a lo largo de tres meses por medio de su medición.
En la siguiente tabla se muestran las variables que se toman en cuenta para la
realización del producto
Variables
Temperatura ambiente
%CZ2
% Arranque de máquina
%CZ3
% Salida
%CZ4
Temperatura de consigna
%CZ7
Temperatura de molde
%CZ9
% Ventilación
Temperatura de carga
Peso de preforma
% Puesta en espera
%CZ1
Temperatura de horno
Tabla 4 Variables. (Elaboración propia, 2013)
Posteriormente se sacaron los datos de cada una de las variables para tener la
información concentrada en una tabla, para iniciar el camino de análisis de
capacidad de proceso se realiza una prueba de normalidad, esta prueba de
normalidad a través del software Minitab nos dice que con el método Anderson
Darling o Ryan Joines, si el valor de probabilidad P de la prueba es mayor a 0.05,
se considera que los datos son normales, de lo contrario no hay normalidad y no
se realiza un estudio de capacidad de proceso.
38
Gráfica 6 Prueba de normalidad
temperatura ambiente. (Minitab, 2013)
Gráfica 7 Prueba de normalidad %
arranque. (Minitab, 2013)
Gráfica 8 Prueba de normalidad %
salida. (Minitab, 2013)
Gráfica 9 Prueba de normalidad
temperatura de consigna. (Minitab,
2013)
Gráfica 10 Prueba de normalidad
temperatura de molde. (Minitab, 2013)
Gráfica 11 Prueba de normalidad %
ventilación. (Minitab, 2013)
39
Gráfica 12 Prueba de normalidad
temperatura ambiente. (Minitab, 2013)
Gráfica 13 Prueba de normalidad %
CZ1. (Minitab, 2013)
Gráfica 14 Prueba de normalidad %
CZ2. (Minitab, 2013)
Gráfica 15 Prueba de normalidad
%CZ3. (Minitab, 2013)
Gráfica 16 Prueba de normalidad %
CZ4. (Minitab, 2013)
Gráfica 17 Prueba de normalidad %
CZ7. (Minitab, 2013)
40
Gráfica 18 Prueba de normalidad %
CZ9. (Minitab, 2013)
Gráfica 20 Prueba de normalidad
puesta en espera. (Minitab, 2013)
Gráfica 19 Prueba de normalidad
temperatura de carga. (Minitab, 2013)
Gráfica 21 Prueba de normalidad
temperatura de horno. (Minitab, 2013)
Concluimos que las únicas variables que tienen un comportamiento normal de
proceso son % CZ4 y % CZ7, ya que obtuvieron un valor de p > 0.05, por lo que
ahora se prosigue a realizar el análisis de capacidad de proceso de estas
variables.
41
Capacidad de proceso de %CZ4
LIE
LSE
Procesar datos
LIE
Objetivo
LSE
Medida de la muestra
Número de muestra
Desv.Est. (Dentro)
Desv.Est. (General)
Dentro de
General
30
*
35.4
32.5642
81
1.06614
1.06282
Capacidad (dentro) del potencial
Cp
0.84
CPL 0.80
CPU 0.89
Cpk 0.80
Capacidad general
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm
30
Desempeño observado
PPM < LIE 0.00
PPM > LSE 0.00
PPM Total 0.00
31
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LIE
8083.62
PPM > LSE 3908.51
PPM Total 11992.13
32
33
34
0.85
0.80
0.89
0.80
*
35
Exp. Rendimiento general
PPM < LIE
7918.61
PPM > LSE
3812.97
PPM Total 11731.57
Gráfica 22 Capacidad de proceso de la variable % CZ4. (Minitab, 2013)
Explicando la gráfica anterior, podemos observar que la media es de 32.5642 y la
cola izquierda de la distribución cae fuera del límite inferior de especificaciones
(LIE en el gráfico). Esto significa que veremos ocasionalmente que la variable no
cumple las especificaciones inferiores de 30.
El valor Cpk= 0.80, por lo que significa que a esta variable se le debe de reducir la
variación, llevando a cabo un ajuste en su control y así se mejorará el proceso.
Capacidad de proceso de %CZ7
LIE
LSE
Procesar datos
LIE
3.6
Objetivo
*
LSE
9
Medida de la muestra 6.20123
Número de muestra
81
Desv.Est. (Dentro)
0.525446
Desv.Est. (General)
0.523807
Dentro de
General
Capacidad (dentro) del potencial
Cp
1.71
CPL 1.65
CPU 1.78
Cpk 1.65
Capacidad general
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm
1.72
1.66
1.78
1.66
*
3.75 4.50 5.25 6.00 6.75 7.50 8.25 9.00
Desempeño observado
PPM < LIE 0.00
PPM > LSE 0.00
PPM Total 0.00
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LIE 0.37
PPM > LSE 0.05
PPM Total 0.42
Exp. Rendimiento general
PPM < LIE 0.34
PPM > LSE 0.05
PPM Total 0.39
Gráfica 23 Capacidad de proceso de la variable % CZ7. (Minitab, 2013)
Mientras que en la gráfica de la variable % CZ7, podemos observar que la media
42
es de 6.201 y los valores entran dentro de las especificaciones tanto del lado
izquierdo como del lado derecho. Esto significa que cumple con las
especificaciones por lo que se debe seguir por el mismo proceso.
El valor Cpk= 1.65, por lo que significa que satisface las necesidades para la
elaboración del producto.
TERCERA FASE ANALIZAR
CORRELACIÓN Y REGRESIÓN
Se procede a realizar la correlación de Pearson para saber la correlación entre las
variables utilizando el programa Minitab, y en la siguiente tabla se muestra el
concentrado de cada correlación para que así se determine la más fuerte y
posteriormente graficarla.
Correlación Temperatura
ambiente vs variables
% Arranque
0.714
% Salida
0.55
Temperatura
0.857
de consigna
Temperatura
de molde
0.675
Correlación % CZ1 vs
variables
Correlación % CZ2 vs
variables
Temperatura
ambiente
% Arranque
% Salida
Temperatura
ambiente
0.825
% Arranque
% Salida
Temperatura
de consigna
0.661
0.504
0.769
0.501
0.73
0.469
0.357
Temperatura 0.593
de consigna
Temperatura
0.557
de molde
% Ventilación 0.651
0.916
%CZ2
0.913
%CZ3
0.098
%CZ4
0.875
%CZ7
-0.556
%CZ9
0.791
0.903
Temperatura
de horno
Puesta en
espera
Temperatura
de molde
% Ventilación
%CZ1
%CZ3
%CZ4
%CZ7
%CZ9
Puesta en
espera
0.53
0.903
Temperatura
de horno
0.742
∑
7.351
Temperatura
de horno
∑
7.409
∑
7.832
% Ventilación
% CZ1
%CZ2
%CZ3
%CZ4
%CZ7
%CZ9
Puesta en
espera
0.946
0.73
0.825
0.788
0.066
0.603
-0.724
0.791
0.916
0.984
0.244
0.753
-0.843
0.985
43
Correlación % CZ3 vs
variables
Correlación Puesta en
espera vs variables
Temperatura
ambiente
% Arranque
% Salida
0.788
Temperatura
ambiente
% Arranque
% Salida
0.791
Temperatura
de consigna
Temperatura
de molde
% Ventilación
%CZ1
%CZ2
%CZ4
%CZ7
%CZ9
0.763
Temperatura
de consigna
Temperatura
de molde
% Ventilación
%CZ1
%CZ2
%CZ3
%CZ4
%CZ7
%CZ9
0.771
Temperatura
de horno
∑
0.796
0.663
0.536
0.467
0.764
0.913
0.984
0.339
0.8
-0.822
Puesta en
espera
1
Temperatura
de horno
∑
0.812
0.673
0.543
0.462
0.77
0.903
0.985
1
0.345
0.788
-0.837
7.99
8.007
Tabla 5 Correlación mayor entre variables. (Elaboración propia, 2013)
Concluimos que las variables con mayor correlación con las demás por orden de
mayor a menor son: % CZ3, Puesta en espera, % CZ2, % CZ1 y Temperatura
ambiente, sin embargo, se definen las variables que son controlables y las que no
son controlables dentro del sistema con el fin de generar un Ishikawa de las
variables no controlables, esto se representa en la siguiente tabla
VARIABLES
CONTROLABLES NO CONTROLABLES
% CZ3
Temperatura ambiente
% CZ2
% CZ1
Puesta en espera
Tabla 6 Variables controlables y no controlables. (Elaboración propia, 2013)
Concluimos que la variable no controlable es Temperatura ambiente, por lo que en
esta nos basaremos para el desarrollo de un diagrama causa-efecto, con el fin de
saber las causa por la cuales no se lleva un control de la misma.
44
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Causa importante
Figura 12 Diagrama causa-efecto de la variable no controlada. (Elaboración
propia, 2013)
Se detecta que las causas raíz se encuentran en el método, en donde el elemento
que lo integra es la Carta maestra de producción. Por lo que ahora se continúa
con otro Diagrama causa-efecto para determinar las causas más importantes.
Causas raíz
Figura 13 Diagrama causa-efecto de la variable no controlada. (Elaboración
propia, 2013)
Por lo que las variables marcadas en la anterior diagrama causa-efecto son las
más importantes y a las que hay que hacer énfasis, haciendo una revisión de las
actividades, analizarlas e incluirlas en la cuarta fase que es de mejora (propuestas
de solución).
45
CUARTA FASE MEJORAR
Generación de alternativas de solución
Se plantean alternativas de solución como parte de la cuarta fase, esto debido a
que la empresa solo requiere alternativas para la mejora de su proceso. Conforme
a lo ya visto en el transcurso de las anteriores fases del proyecto se tiene la
necesidad de implementar dos herramientas fundamentales que la manufactura
esbelta nos puede dar.
La primera herramienta que aplica para reducir el tiempo en los cambios de molde
en la máquina Sidel es el SMED; SMED que en sus siglas en ingles significa
Single Minute Exchange of Die, nace como un conjunto de conceptos y técnicas
que prenden reducir los tiempos de preparación que en este caso son de moldes,
hasta poderlos expresar en minutos utilizando solo un dígito (es decir realizar la
preparación de cualquier máquina en un tiempo inferior a los 10 minutos).
Otras de las herramientas que será complementaria para resolver problemas
dentro de la máquina Sidel y con ello tener mayor eficiencia de la misma es
implementando un TPM, que en sus siglas en ingles significa Total Productive
Maintenance, nos garantizará una vida útil de nuestro equipo, asegurando con
esto: cero averías, cero defectos en la producción, cero accidentes laborales,
mejora de la producción y minimizar los costos.
Con estas dos herramientas implementadas en el desarrollo de este proyecto nos
dará resultados eficientes, en donde los problemas y causas raíces detectados
anteriormente, paulatinamente conforme la gente, así como los jefes y gerentes
dentro de la empresa adopten otro tipo de ideología que se necesita para el
cambio, se eliminaran y con ello se ofrecerá un mejor producto en donde el
objetivo principal de este proyecto es al final aumentar la competitividad de esta
empresa.
CONCLUSIONES
El aplicar un modelo DMAIC, significa el compromiso de cada una de las personas
en aportar información necesaria para posteriormente analizarla y al final generar
alternativas de solución, sin la aportación en cuanto a la información actual de
cómo se lleva a cabo tanto la producción como el control de las variables que
determinan la calidad del producto, no se logrará el objetivo de una mejora
continua, que es el pilar de cualquier proyecto relacionado a Lean Sigma.
El personal encargado de producción, así como jefes y gerentes de planta tienen
presente que si se busca un nivel mayor de calidad, se necesita invertir recurso
financiero, esfuerzo, trabajo, dedicación y tiempo para encontrar los problemas
46
que si no se atienden a su debido tiempo, posteriormente se verá afectada la
satisfacción del cliente.
Es importante resaltar que empresas con una visión hacia la mejora continua,
significa cambiar en la forma de trabajar con el fin de hacer un nuevo sistema en
donde a los trabajadores se les haga más fácil desarrollarlo, tener una mentalidad
de realizar un trabajo con calidad y al final todo eso será recompensado con el
reconocimiento como una organización en general, que siempre tuvo presente
desde el director general, en donde encaminar todos los esfuerzos de las
personas que integran la empresa y caminar hacia el mismo objetivo todos los
días.
Durante la aplicación de este proyecto en la empresa, todos los miembros de la
misma deben captar rápidamente los cambios dentro de la organización, esto con
el fin de alcanzar mayor competitividad y también tener un lugar dentro de
empresas como Motorola o General Electric que impulsaron este tipo de
movimientos hacia la cumbre de la calidad y porque no, hasta aportar otras
herramientas que puedan ser integradas a este modelo.
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Primera ed. D. F: Panorama editorial.
48
CONCERTACIÓN ESTRATÉGICA DE ACTORES LOCALES EN LA
PLANIFICACIÓN TERRITORIAL DEL DESARROLLO. UNA
PROPUESTA METODOLÓGICA.
MSc. Santos Pineda Zamora 2
Universidad de Camagüey ‟Ignacio Agramonte Loynaz”, Facultad Ciencias
Económicas y Empresariales
email: [email protected]
MSc. Sergio Sixto González Rodríguez 3
Universidad Central del Ecuador, Facultad Jurisprudencia, Ciencias Políticas y Sociales
[email protected]
Resumen
El trabajo que se presenta constituyen los resultados de la investigación de una
tesis de maestría en desarrollo regional. Se materializa a partir de la necesidad
teórica-práctica de articular los intereses productivo y social de los actores locales,
en función del plan territorial de desarrollo.
Para ello, se realiza un estudio teórico-metodológico del proceso de concertación
estratégica de los actores locales en el espacio, de los cambios en las bases
teóricas y metodológicas del proceso de planificación territorial del desarrollo,
causa del cambio de paradigma técnico-económico internacional.
Además el análisis documental y bibliográfico revela que los modelos vigentes de
gestión organizacional, como el planeamiento estratégico, presentan un
denominador común: todos buscan alineación entre recursos productivos y al
modelo de desarrollo implementado por el territorio.
Este denominador común refleja la necesidad de lograr alineamiento y lo ha
convertido en un factor clave que busca toda organización o sistema para lograr
éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.
La propuesta metodológica tiene como principales supuestos que: a) la estrategia
de desarrollo local constituye, la plataforma de integración de todo el sistema de
Universidad Central del Ecuador, Facultad Jurisprudencia, Ciencias Políticas y Sociales,
email: [email protected]
3
Universidad de Camagüey ‟Ignacio Agramonte Loynaz”, Facultad Ciencias Económicas y Empresariales,
email: [email protected]
2
49
planes que inciden sobre el territorio, b) la solución a los problemas relacionados
con la concertación estratégica de los actores locales, debe plantearse desde un
enfoque estructural-funcional del desarrollo de la sociedad.
Palabras claves: concertación
desarrollo.
estratégica,
actores locales,
planificación,
ABSTRACT
The work presented is the results of the investigation of a master's thesis in
regional development. It is crystallized from the theoretical and practical need to
articulate the productive and social interests of local actors, depending on the
territorial
development
plan.
For this, a theoretical and methodological study of the strategic coordination of
local actors in space, changes in the theoretical and methodological foundations of
the process of territorial development planning, because of the change of
international
techno-economic
paradigm
is
performed.
Besides the documentary and bibliographical analysis it reveals that the current
models of organizational management, such as strategic planning, have a common
denominator: all seek alignment between resources and productive development
model
implemented
by
the
territory.
This common denominator reflects the need for alignment and has become a key
factor in any organization or system seeks to achieve success in its internal
management
and
its
external
negotiations.
The proposed methodology has as major assumptions: a) the local development
strategy is the integration platform system-wide plans that affect the territory, b)
solution to problems related to strategic coordination of local actors, must be made
from structural-functional development of society approach.
Keywords: strategic consultation, local actors, planning, development
Introducción.
Se hace imperativa la constante búsqueda de soluciones a los diversos problemas
generados por la actual coyuntura mundial, que aboga por replantear los marcos
teóricos- conceptuales y metodológicos con los cuales explicar e interpretar las
nuevas realidades. Este escenario demanda, de los estudios regionales, avanzar
aceleradamente en perfeccionar la teoría sobre lo territorial, donde sus límites se
insertan de forma borrosa en el todo.
Nuestra nación, insertada en la dinámica mundial capitalista e inmersa en un
proceso de actualización del modelo económico cubano y de la implementación de
las medidas asociadas; destaca que: el sistema de planificación socialista
continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, y
debe transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control. La
planificación tendrá en cuenta el mercado influyendo sobre el mismo y
50
considerando sus características4.
Esto ha conllevado a replantearse el proceso de planificación socialista en lo
metodológico y organizativo, para dar espacio a nuevas formas de gestión y
dirección de la economía nacional que implica: reconocer y estimular, además de
la empresa estatal socialista, las empresas de capital mixto, las cooperativas, los
usufructuarios de tierras, los arrendadores de establecimientos, los trabajadores
por cuenta propia y otras formas que pudieran contribuir a elevar la eficiencia del
trabajo social.
Por tanto, en las actuales condiciones, no resulta factible aplicar una planificación
en extremo centralizada y vertical. Se debe de pasar gradualmente a formas
económico-financieras en la conducción de la economía, prescindiendo de los
actuales métodos eminentemente administrativos.
Resulta necesario realizar un correcto enfoque acerca de los objetivos 5 de la
planificación territorial y su alcance, para poder perfeccionar y superar las
deficiencias.
Principales objetivos de la planificación territorial válidos para las
condiciones actuales:
1. Lograr una gradual reducción de las desproporciones entre territorios,
asegurando una racional distribución de las fuerzas productivas, mediante el
necesario balance entre la eficiencia y equidad.
2. Incidir en la planificación ramal, logrando su coherencia espacial a partir del
uso racional de los recursos territoriales.
3. Promover y conformar planes de desarrollo territorial sobre la base de la
movilización de los factores endógenos, la cooperación y concertación entre
agentes económicos en cada lugar, como elementos complementarios de la
planificación central.
4. Contribuir al impulso y aseguramiento del plan de la economía nacional,
movilizando recursos y fuerzas territoriales.
5. Aplicar y controlar la descentralización del funcionamiento económico, sobre la
base de las regulaciones y métodos indirectos que se introducen en la
planificación en las nuevas condiciones
A criterio de los
introducción de
planificación del
gobierno.
En consecuencia
autores, dichos objetivos pueden ser alcanzados mediante la
cambios conceptuales y metodológicos significativos en la
desarrollo territorial, dándole un nuevo rol a la gestión de
el enfoque tradicional respecto a la planificación del desarrollo
4
Lineamientos generales 01 del Capítulo I Modelo de Gestión Económica. En lineamientos de la política
económica y social del partido y la revolución. VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) La Habana,
2011, pág. 10.
5
León Bilbao, Idalberto: ‟ La planificación territorial. Situación actual y perspectivas ˮ. Seminario Nacional por
el 40 Aniversario de la Planificación y el Papel del Estado en la Economía. (MEP), la Habana 2000.
51
económico local, basado en las solicitudes de recursos e inversiones desde el
nivel central, debe sustentarse actualmente en la identificación y movilización de
los recursos y potencialidades endógenas a nivel territorial.
Este enfoque de planificación ‟desde abajo ˮ debe concebirse de forma no
antagónica con el método exógeno y centralizado; lo que se busca en armonizar lo
sectorial con lo local, sin aspirar a una autonomía territorial.
Referido a los procesos con enfoque de planeación ‟desde abajo ˮ para la
experiencia cubana se presentan dos ejemplos a continuación: los proyectos de
Iniciativa Municipal para el Desarrollo Local (IMDL) 6 su objetivo: lograr una
participación activa de los gobiernos municipales en su estrategia de desarrollo,
mediante la gestión de proyectos económicos capaces de autofinanciarse, generar
ingresos que posibiliten la sustitución efectiva de importaciones, especialmente
alimentos y obtener ganancias que se destinen en beneficio local y de forma
sostenible, como complemento de las estrategias productivas del país.
En cambio el Plan de Desarrollo integral (PDI)7 tiene como premisa: optimizar y
desarrollar las potencialidades del territorio de forma coherente y armónica en
correspondencia con sus recursos naturales y sociales, con la contribución social
e institucional en sus diferentes niveles, y desarrollar un proceso donde realmente
se precisen los resultados e indicadores a alcanzar como parte del proceso global
del municipio.
Estos programas surgen, por la carencia de acciones propios de desarrollo local,
unido a la subutilización de las tierras y el proceso de emigración de los
ciudadanos, especialmente los jóvenes, creando una situación compleja y
desfavorable en lo que se refiere al ámbito social de un grupo de municipios.
Por otra parte, las principales cadenas productivas de la economía son
eminentemente verticales, y los procesos de centralización que han ocurrido en
los últimos años, dejan grandes vacíos a nivel local que deben ser resueltos,
especialmente en actividades cuya expresión territorial es decisiva: producción de
alimentos, servicios, transporte, comercio, entre otras.
Por tanto, se requiere descentralizar algunas funciones en los Consejos de la
Administración Municipal (CAM) que contribuya al desarrollo de la capacidad de
gestión del gobierno a estas instancias, dirigido fundamentalmente a fortalecer la
base productiva mediante proyectos que permitan revertir la actual dependencia
6
Lineamiento 37 del Capítulo I Modelo de Gestión Económica. En lineamientos de la política económica y
social del partido y la revolución. VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) La Habana, 2011.
7
Procedimiento para la elaboración Plan Desarrollo Integral del Municipio (PDI).Instituto de Planificación
Física Julio de 2012. La Habana, Cuba.
52
del país de las importaciones, particularmente de alimentos y lograr con ello una
base económica de financiamiento.
Identificación del problema
Lo planteado hasta el momento, exige buscar una mayor armonización de los
objetivos generales que tiene el país con las necesidades que surgen de lograr un
desarrollo económico y social sostenible, en dependencia de las características y
posibilidades de cada región; que hoy no está resuelto en la práctica.
Un análisis de los ejemplos plasmados de ‟planificación desde abajoˮ las IMDL y
el PDI, a criterio de los autores siguen teniendo un enfoque sectorial y no
integrador, lo exige sus metodologías.
Sin embargo, la nueva concepción de la planificación del desarrollo de los
territorios, tiene obligación de organizar la denominada concertación estrategia de
los diferentes agentes o actores locales 8 ante este nuevo escenario.
Para ello, requiere de nuevos métodos de planificación que cambien la forma de
control sobre la economía y los territorios, superando la falta de integralidad
heredada de un sistema de planificación esencialmente vertical y sectorial.
El estudio de esta situación, permitió identificar el siguiente problema científico:
¿Cómo concertar estratégicamente los intereses ramales y locales de los actores
locales, en función del plan territorial de desarrollo?
Objeto de investigación: la planificación territorial del desarrollo
El objetivo general de investigación: Diseñar una propuesta metodológica para
concertar los intereses ramales y locales de los actores locales en el plan territorial
de desarrollo.
Campo de acción: el proceso de concertación estratégica de los actores locales
Se define la siguiente Hipótesis: una propuesta metodológica basada en un
modelo integral de planificación territorial del desarrollo, dinamizado por la
contradicción entre lo particular (los intereses de los actores locales) y lo general
(el desarrollo local), puede contribuir a concertar estratégicamente los intereses
productivos y sociales de los actores locales, en función del plan territorial de
desarrollo.
8
Por actores locales se entiende los órganos de dirección del gobierno local, empresas nacionales y locales,
delegaciones de ministerios, centros de investigación y docencia, cooperativas, organizaciones sociales,
sindicales y profesionales e individuos cuyo sistema de acción se produce en el territorio y pueden estar
ligados a la toma de decisiones (políticas-institucionales), a las técnicas particulares de planificación
(expertos y profesionales) y la transformación de los factores productivos del territorio y la acción sobre la
población. En DE DIOS, MARTÍNEZ ANA (2003), La integración territorial en la planificación del crecimiento
económico de la provincia Camagüey. Una variante instrumental tesis doctorado (Tesis Doctorado en
Ciencias Económicas), Universidad de Camagüey, 2003.
53
Para cumplir el objetivo y validar la hipótesis se realizaron las siguientes
tareas:
1. Estudiar los presupuestos teóricos y metodológicos de la planificación territorial
del desarrollo.
2. Caracterizar epistemológicamente el proceso de concertación estratégica de
actores locales en el espacio.
3. .Fundamentar teóricamente el proceso de concertación estratégica de actores
locales en el espacio.
4. Evaluar críticamente la situación actual del proceso de concertación estratégica
de actores locales en la planificación territorial del desarrollo.
5. Diseñar una propuesta metodológica para concertar los intereses ramales y
locales de los actores locales en el plan territorial de desarrollo.
Para llevar a cabo las tareas de investigación se emplearon métodos del nivel
teórico, empírico. La utilización de estos métodos y técnicas estuvieron
condicionadas por la utilización del método dialéctico materialista, que posibilitó
estudiar el objeto y campo de acción correspondiente en sus relaciones con otros
objetos, fenómenos y procesos de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento.
Además posibilitó determinar las relaciones contradictorias que se dan en el
proceso de planificación del desarrollo en el territorio y que constituyen su fuente
de desarrollo.
1. La nueva concepción de planificación territorial del desarrollo.
Teniendo en cuenta los nuevos enfoques y tendencias que se están produciendo
en la práctica de la planificación, se considera que además de la perspectiva
técnica, organizacional, social y personal la planificación debe ser considerada
como un proceso de perspectivas múltiples, más integrado, es decir:
participativo, de cambios estructurales, estratégicos y prospectivos.
(Martínez de Dios, 2003)
El proceso de planificación empresarial o territorial se da en los límites que
imponen las relaciones de propiedad y supone tener en cuenta los procesos reales
del desarrollo, su carácter contradictorio, los sujetos del proceso social y sus
contradicciones, las instituciones y las organizaciones, lo que implica, además,
que se involucren los actores que permitan poner en marcha o acelerar los
procesos conducentes a los objetivos planteados y la participación directa de la
alta dirección en la formulación de las estrategias.
Lo antes expuesto demuestra que la planificación es un proceso participativo,
de negociación y compromiso. Tanto los objetivos que se adopten en este
proceso, como las medidas que se tomen para alcanzarlos, son resultado de la
interrelación entre los diversos actores, organizaciones, instituciones.
Todo proceso de desarrollo implica determinados cambios estructurales que
tienen que darse para que éste se produzca (Todaro, 1989; Van Arkadie, 1986).
Así expuesto el problema, la planificación se presenta como, un proceso
54
conducente a cambios estructurales, la antítesis de un futuro indiferente, una vía
hacia el desarrollo.
Tal afirmación tiene repercusiones metodológicas al introducirse la necesidad del
estudio de la estructura actual del sistema ya sea empresarial, territorial y del
futuro: el diseño de la visión, la formulación de pronósticos, el uso de escenarios 9,
con el delimitado propósito de monitorear la variable tecnológica, que luego
permitirá a los decidores trazar políticas estructurales a favor del desarrollo
tecnológico, aspectos sobre el que han insistido varios autores desde la década
del 80 hasta la actualidad (Ingelstan, (1980); de Mattos, (1986); Godet, (1994)
La planificación estratégica y prospectiva representa un progreso importante
en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, pues
introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico estratégico;
un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas.
Las decisiones vinculadas a la planificación territorial enfrentan dos características
asociadas a los sistemas y a su entorno que se han acentuado en la actualidad: la
complejidad que indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad
cuantitativa), sus potenciales interacciones o conectividades y el número de
estados posible que se producen a través de esta (variedad y esta variabilidad).y
la incertidumbre. Estas ejercen una presión sobre los enfoques e instrumentos
tradicionales de la planificación y exigen su adecuación a los cambios crecientes
del entorno.
Existe un consenso, respecto a que el desarrollo es un fenómeno complejo e
incierto; para el investigador francés Godet10 la incertidumbre: “se ha convertido en
una faceta estructural del entorno socio-económico, y no en una desviación
ocasional, respecto a una previsión, por tanto, es obvio que la previsión vista como
extrapolación, es una técnica no del todo conveniente para explicar los cambios
que pueden producirse y se requieren de herramientas más flexibles como la
prospectiva”.
La prospectiva admite que el futuro es múltiple y no determinista, pero que aun
cuando el azar y las propias limitaciones de los sistemas influyan sobre él, la
confrontación de los diferentes actores y de sus proyectos, se convierte en un
factor que influirá determinantemente en el futuro al cual nos enfrentaremos.
9
Instrumento que comenzó a emplearse ampliamente en la década del 80 para explorar los problemas del
desarrollo a largo plazo en muchos países. Un ejemplo de ello fue el estudio Bariloche Catastrophe or
New Society por A. Herrera, 1977. En la actualidad es el principal instrumento para los estudios de
prospectiva y es ampliamente utilizado en ámbito empresarial y público.
10
M. Godet, El futuro es la razón de ser del presente, 1991, citado por José Miguel Fernández Guell,
Planificación estratégica de ciudades, Editorial Gustavo Gili, S.A., Barcelona 1997, Pág. 59.
55
Asumir la planificación desde estas perspectivas implica, entre otros aspectos, un
análisis estructural del sistema ya sea empresarial o territorial objeto de estudio y
el análisis de redes de actores para establecer sus relaciones y conformar sus
estrategias.
Por tanto de este análisis se deduce que la planificación ha entrado a un nuevo
umbral en su desarrollo y asume una nueva concepción en relación con el último
enfoque que plantea (de Dios, 2003, González 2010, García 2011, Murillo 2013)
que la planificación es estratégica y prospectiva.
2. Caracterización epistemológica del proceso de concertación estratégica
de actores locales en el espacio.
Para comprender el proceso de concertación estratégica de los actores locales, es
necesario, antes, realizar un análisis epistemológico del estudio del espacio en
relación a la organización del mismo y al análisis de localización de la actividad
económica, es decir, una mirada al campo de la Economía Regional.
Figura-1 esquema resumen de las aristas y evolución de la economía regional
Fuente: León Segura, Carmen Magaly, Miranda Valladares, Lourdes: ‟Economía
Regional y Desarrollo ˮ Editorial Félix Valera, La Habana, 2009, pág. 1-13
Para fundamentar teóricamente el proceso de concertación estratégica de
actores locales en el espacio resultan necesarios tener claridad en dos
aspectos:11
Primero: constituye un reto de investigación interesante plantearse, el
conocimiento y la explicación puramente positivo del comportamiento de los
actores locales en el espacio y la forma que este aparece estructurado.
Segundo: la Economía Regional es también una disciplina normativa, se asienta
11
Herrero Prieto, Luis Cesar: Desarrollo económico municipal y organización del espacio en Castilla y León.
Secretariado de Publicaciones Universidad Valladolid. España, 1994.
56
en juicios de valor, como puede ser el carácter injusto de las desigualdades en el
territorio, la distribución del producto creado; estos elementos de juicio plantean la
necesidad de la intervención pública para corregir efectos indeseados, conseguir
algunos fines y determinados resultados.
En este sentido, queda evidenciado, que el conocimiento estricto del espacio del
territorio (la forma en que se organiza, la distribución de las actividades
económicas, las pautas de localización de los agentes, etc.), resulta evidente que,
teniendo en cuenta la estrecha relación existente entre los actores locales y los
procesos económicos que se producen en el territorio, dará como resultado un
mejor conocimiento de este y una elaboración más coherente de política pública.
Por tanto, es vital para la solución del problema planteado el enfoque en sistema
estructural-funcional, el enfoque integral del funcionamiento y desarrollo de la
sociedad, el enfoque que, aplicado al estudio de la sociedad, ha hallado su
expresión en el materialismo dialectico, en la doctrina marxista-leninista de la
formación socioeconómica.
Por tal razón, en el dominio de la ciencia económica se ha advertido la necesidad
de investigar todos los aspectos de las formas y los métodos más eficaces de
aprovechamiento de las leyes económicas objetivas en la gestión planificada de la
economía nacional y territorial, los problemas de planificación de perspectivas a
largo plazo, de la maximización de la eficacia de la producción social, y de los
principales problemas de la integración y coordinación del sujeto de
gestión(representa quien gobierna ) sobre el objeto de gestión( representa lo que
es gobernado)
Los autores se valen de las leyes más generales de gestión de sistemas
complejos en el ejercicio de plantear resolver la concertación de los actores
locales en el proceso de gestión de la sociedad con toda su complejidad y
diversidad. Un estudio en profundidad de la categoría actores locales nos
permitiría revelar las relaciones que les articulan.
Actores, organizaciones y sociedad 12
Las cuestiones que plantea la investigación, desde la economía regional, se
aplican en cierta medida en los enfoques sociológicos, sobre todo, a la sociología
del trabajo, y a la sociología de las organizaciones, las más cercanas al campo de
investigación.
En efecto, encontramos en esta sociología, por razones distintas, las mismas
dificultades de articulación entre lo específico y lo general (o entre lo interior y lo
exterior de un campo de acción o una organización) que las halladas en los
12
Maurice M, Sellier, F, J.-J.Política de educación y organización industrial, Ministerio de trabajo y seguridad
social, Madrid, 1982.
57
planteamientos económicos.
A este, respecto la investigación conduce a una nueva formulación de la
articulación entre estas dos aristas en extremos y demostrar que no se trata de
antagonismo entre actores y sistema o entre individuo y estructura.
Los actores locales por su experiencia presente y pasada, contribuyen a la
estructuración de su organización (entidades y organizaciones) o de la profesión
(individuo) a la que pertenecen, y ésta contribuye, a su vez, a estructurar sus
propias representaciones y conductas en el espacio.
Cabe preguntarse ¿Cómo interactúan entre sí los procesos de socialización y
organización en cada sociedad? ¿Cuáles son los tipos de relaciones sociales que
actúan en estas interacciones? ¿Qué papel juega el gobierno en la articulación de
los actores en el proceso de producción?
La respuesta a estas interrogantes pone de manifiesto que el análisis de
interacción entre los procesos de socialización y de organización conduce a poner
de manifiesto tanto el poder explicativo de la construcción de actores como el del
papel activo, aunque no exclusivo del gobierno. Por ejemplo: el sistema de
formación profesional con la demanda de fuerza de trabajo calificada dada las
necesidades y proyecciones de desarrollo del territorio.
La especificidad de estas relaciones en cada sociedad influye en la construcción
de la categoría actores locales y también en la naturaleza de los espacios en los
que se desarrollan sus relaciones. Es decir, la construcción de actores locales y
sus campos de acción; subyacen a las relaciones sociales de producción y que
estás contribuyen, además, a producir.
A este respecto Marx (1859) 13 planteaba… ‟en la producción social de su
existencia, los hombres contraen determinadas relaciones necesarias e
independientes de su voluntad, relaciones de producción que corresponden a una
determinada fase de desarrollo de sus fuerzas productivas materiales. El conjunto
de estas relaciones de producción forma la estructura económica de la sociedad,
la base real sobre la que se eleva un edificio jurídico y político y a la que
corresponden determinadas formas de conciencia social. ˮ Para una mejor
comprensión ver el siguiente esquema.
13
Marx, Carlos, Contribución a la crítica de la economía política, Editorial Ciencias Sociales, La Habana, 1975
58
Figura-2 Correspondencia entre la estructura y superestructura
Fuente: elaboración propia
3. Qué es un actor local. El sistema de actores locales.
Es notable que sea un criterio que ronda y está relacionado con la escena social
en la que se desarrolla una acción por un sujeto, sobre el objeto de trasformación.
Para autores como (De Dios Martínez, 2003) los actores locales son los órganos
de dirección del gobierno local, empresas nacionales y locales, delegaciones de
ministerios, centros de investigación y docencia, cooperativas, organizaciones
sociales, sindicales y profesionales e individuos cuyo sistema de acción se
produce en el territorio y pueden estar ligados a la toma de decisiones (políticasinstitucionales), a las técnicas particulares de planificación (expertos y
profesionales) y la transformación de los factores productivos del territorio y la
acción sobre la población.
En cambio para autores como (Barreiro, 1998) : "Los actores locales son
simultáneamente motor y expresión del desarrollo local"; este mismo autor define
tres categorías de actor local: a) los actores ligados a la toma de decisiones
(político-institucionales); b) los actores ligados a técnicas particulares
(expertos-profesionales); c) los actores ligados a la acción sobre el terreno (la
población y todas sus expresiones activas) Barreiro subraya finalmente que el
59
desarrollo local supone concertación, negociación, interacción entre actores 14.
Para (Arocena 1998) hay que delimitar la noción de actor local y agente del
desarrollo local. Para él supone incluir en la definición no solamente la escena
social en la que se desarrolla la acción, sino también el aporte que la acción
realiza al desarrollo local. Importa la acción en sí misma, pero sobre todo importa
el sentido que el actor imprime a la acción.
Defendiendo el criterio siguiente…No todo individuo, grupo o institución actuando
a nivel local puede ser considerado actor local del desarrollo o tal vez de manera
más precisa, "agente de desarrollo local". Esta distinción entre actor local (definido
así porque actúa en la escena local) y agente de desarrollo local permite evitar
confusiones en la terminología. Ubicándonos en esta definición más restrictiva:
"bajo la fórmula actor local, entendemos todos aquellos agentes que en el campo
político, económico, social y cultural, son portadores de propuestas que tienden a
capitalizar mejor las potencialidades locales. Es fundamental en esta definición el
acento puesto en "capitalizar mejor". En efecto, se trata de buscar un mayor
aprovechamiento de los recursos, pero destacando la calidad de los procesos en
términos de equilibrios naturales y sociales" 15.
Del análisis realizado hasta el momento se evidencia que resulta necesario y
esclarecedor tener bien definidos los conceptos de actor local y agente del
desarrollo local; una mejor comprensión de esta dicotomía se refleja a
continuación hecha por el propio (Arocena,1998)
Si se ligan entonces las nociones de "actor local" y de "desarrollo", dándole a la
formulación "actor local" su sentido más fuerte (actor-agente de desarrollo local),
no puede ser considerado como tal una empresa que contamine con sus
desechos industriales un río o que contribuya a deteriorar el medio ambiente en un
área determinada. Tampoco será considerado actor local, aquel que en virtud de
una lógica exógena, desarrolla acciones que producen una desarticulación de los
tejidos sociales de la sociedad local…, es bien conocido el efecto pernicioso de
ciertas "ayudas" al desarrollo, que desarticulan sistemas de producción locales,
siendo incapaces de proponer alternativas viables.
A modo de resumen de los planteamientos descrito anteriormente podemos
diferenciar criterios al respecto del término actor-agente del desarrollo local tales
como:
Para el primer caso son los grupos o instituciones, individuos, cuyo sistema de
14
Fernando Barreiro Cavestany, “Los agentes de desarrollo”, Cuadernos del CLAEH, Nº 45/46, Montevideo,
Uruguay, 1988, p. 145
15
José Arocena, “Discutiendo lo local: las coordenadas del debate” Cuadernos del CLAEH, Nº 45/46,
Montevideo, Uruguay, 1988, p. 8
60
acción se produce en el territorio y pueden estar ligados a la toma de decisiones a
las técnicas particulares de planificación y la transformación de los factores
productivos del territorio y la acción sobre la población, pero no incluye la calidad
de la acción
El segundo caso plantea la escena social en la que se desarrolla la acción, y
también el aporte que la acción realiza al desarrollo local no deja explicita la
calidad de la acción.
En tercer caso deja claro la escena de acción y la calidad de la misma. Porque
plantea que son actores locales los que intentan mejorar la calidad de vida de un
barrio, de una localidad, o de un área rural determinada; pero también son actores
locales quienes se organizan para mantener y reproducir una determinada
situación que produce destrucción de riquezas naturales y desestructuración de
tejidos sociales.
De este análisis planteamos la siguiente definición que el actor-agente del
desarrollo local es el sujeto que transformará de manera sostenible el objeto
de su acción, conjugando el proyecto individual desarrollo, con el modelo
desarrollo local visionado, derivación del programa de desarrollo a largo
plazo del país, describiendo un proceso autónomo e integrado al proyecto
socialista de nación en aras de alcanzar bienestar y progreso.
Por tanto la generación de este tipo de actores-agentes de desarrollo local es una
de las condiciones decisivas para el éxito de los procesos de desarrollo local. Las
políticas de formación de estos agentes deberían ocupar un lugar de primera
prioridad en todo planteo de planificación descentralizada.
El sistema de actores16
Por sistema de actores entendemos no la suma de la totalidad de los agentes que
han intervenido o intervienen en el proceso de desarrollo del área estudiada. Sino
de la interrelación, interdependencia de estos en el proceso de alcanzar bienestar
y progreso dentro de los marcos de un determinado territorio, que necesita de
conductores, de dirigentes constructores de proyectos, que articulen las masas en
correspondencia con los objetivos propuestos.
Ahora bien, si se habla de sistema local de actores es porque es necesario poner
una especial atención a las formas de articulación de todos los actores (locales y
globales) que inciden en el área estudiada. En cada sociedad local existe un
sistema de relaciones que es necesario describir y analizar. Indudablemente, este
segundo enfoque está fuertemente ligado al primero; si ambos se presentan
separados, es únicamente a nivel del análisis.
16
Ídem.
61
En el vocabulario utilizado en estos estudios, la expresión "sistema de actores" de
una localidad determinada se refiere a las características de las interacciones
existentes entre los diferentes protagonistas del que hacer local. Ello supone el
análisis de la mayor o menor complejidad de la red de actores, de los niveles de
articulación interna del sistema y de la relación local-global.
Se estudia entonces la localidad desde el punto de vista de su especificidad, pero
también de su vinculación con la realidad departamental municipal, provincial y
nacional de la cual forma parte. Es necesario descubrir cuál ha sido su evolución
desde el punto de vista de la constitución, desarrollo, desaparición y reconstitución
de los diferentes actores económico-productivos, sociales, políticos y culturales
que conforman la vida social local.
Por tanto a modo de resumen, de este análisis se halla el fundamento de la
homogeneidad de la definición de actor como de los campos de acción que
estructura. Además, a partir de este análisis, especie de equivalencia funcional,
entre la estrategia de actores locales con el modelo de desarrollo local se pueden
definir los sistemas de actores. Porque todo análisis que se haga inter
organizacional, el de redes de organizaciones (net Works) y más recientemente el
inspirado en el modelo ecológico, pasa por este planteamiento objetivo, lógico de
las leyes del movimiento de la sociedad.
4. La concertación estratégica de actores locales
De lo expuesto hasta aquí, acerca de la categoría actores locales, resulta
necesario estudiar los procesos de coordinación, porque tanto la concertación
como la coordinación busca armonizar procesos para alcanzar resultados, articular
relaciones de interdependencia en función de objetivos y metas micro y macro
sociales.
Por tanto, la concertación estratégica, se puede identificar como una
actividad central de la práctica política de gobierno, cabe destacar la
importancia que puede tener la capacidad de concertación de las estrategias
y políticas sectoriales entre sí y con la estrategia de desarrollo del gobierno,
de manera que formen un solo proceso con las particularidades y sinergias
—externalidades, que se generen.
La siguiente figura nos muestra la autonomía integradora de la concertación de
actores locales en la planificación del desarrollo en el territorio.
62
Figura-3 Autonomía integradora de la concertación de actores-agentes del
desarrollo local
Fuente: adaptado de Dr. Roberto Portuondo Padrón, en conferencia Magistral: la
formación integral del estudiante universitario Camagüey julio del 2011.
Conclusiones, si bien la concertación estratégica de actores-agentes del desarrollo
local tiene un alto componente técnico, es una función esencialmente política.
En este sentido, no se reduce simplemente a “hacer compatibles” unas acciones
gubernamentales con otras, a hacer compatibles unos programas con otros, de
manera que se eviten tanto las duplicidades y desperdicios como los conflictos y
choques que pueden ocurrir entre ellos, o cuando esa misma carencia de
concertación deja espacios vacíos en la acción pública.
Ese es un aspecto importante, pero desde la óptica de la planificación la
concertación supone algo más: de lo que se trata es de coordinar las políticas de
manera que se logre integrar las distintas decisiones y acciones de gobierno
dentro de una sola visión de conjunto y con una clara perspectiva de largo plazo.
En otras palabras, se trata de concertar con un sentido estratégico, se trata de
coordinar para avanzar en determinada dirección, para promover determinados
resultados de la acción pública en su conjunto, y no sólo de cada una de sus
parcelas sectoriales o institucionales. Y el proceso mediante el cual se alcanza o
se define ese sentido estratégico, esa dirección en que la sociedad pretende
marchar, es un proceso eminentemente político.
63
5. Diseño de la propuesta Metodológica.
La propuesta metodológica parte del modelo teórico que describe la autonomía
integradora de la concertación de actores locales en la planificación del desarrollo
en el territorio. Ver figura-3.
La misma tiene como fundamentos que, el proceso de planificación territorial del
desarrollo, constituye un intento de solventar la contradicción de intereses entre
los actores-agentes del desarrollo local.
Para ello, se parte de la concepción que el territorio es un sistema integral y se
entiende por éste: el conjunto de componentes cuya interacción engendra nuevas
cualidades (fruto de la integración del sistema), que no poseen los elementos
integrantes.
Una mejor comprensión de sistema integral se resumen como: el conjunto de
componentes cuya interacción engendra nuevas cualidades (fruto de la
integración, del sistema), que no poseen los elementos integrantes
La conexión entre los componentes de un sistema integral es un elemento
esencial y orgánico. Cualquier modificación en uno de ellos suscita
necesariamente una u otra modificación en los demás y, con frecuencia, en todo el
sistema. Esta interacción tan estrecha y conexión tan orgánica del sistema
integral, actúa en los distintos procesos, en interacción con el medio como un todo
único. .17
Por tanto, el sistema integral ejerce una influencia activa en sus componentes,
hace que se modifiquen en consonancia con su propia naturaleza, siendo esta la
principal peculiaridad del sistema integral complejo, es la existencia de cualidades
resultantes de la integración y de la formación del sistema, que no se reducen
únicamente a la suma de las propiedades de los componentes de que consta.
Por tanto, las características esenciales de un sistema integral son sus cualidades
estructurales-funcionales, su composición, es decir, el conjunto de las partes
específicas, la estructura dinámica y el carácter de la interacción con las
condiciones externas.
En este sentido la propuesta metodológica consta de seis etapas las cuales están
resumidas en el esquema de la figura-4 propuesta metodológica para
determinar la concertación estratégica de actores locales
Para una mejor comprensión del contenido de cada una de ellas y para
describirlas, se considerará la siguiente lógica, garantizando así uniformidad en el
desarrollo del contenido de cada etapa: ¿En qué consiste?; ¿Cuál es su Objetivo?;
¿Quiénes intervienen?; ¿Qué instrumentos deben de utilizarse?; ¿Cómo se
17
Afanasiev. G.V. Dirección Científica de la Sociedad. Editorial progreso. Moscú 1978
64
procesa o evalúa el resultado?
Las etapas de la propuesta metodológica son:
Etapa -1: Diagnóstico estratégico.
Etapa -2 Definición de la visión
Etapa -3 Análisis de previsiones.
Etapa -4 Definición de los objetivos estratégicos sectoriales y presupuestos
Etapa -5. Estrategia de actores-agentes locales.
Una vez expuestas las etapas o los pasos a seguir, es necesario especificar los
supuestos bajos los cuales tendrá lugar dicho procedimiento que harán viable la
propuesta, estos son:
1. La existencia de una estrategia de desarrollo local porque ella constituye,
desde el punto de vista teórico, una plataforma de integración de todo el
sistema de planes que inciden sobre el territorio; de manera que se garantice la
armonización del sistema de gestión vertical inducido por el plan de la
economía sectorialmente y la gestión horizontal que requiere el territorio para
desencadenar todo el potencial sinérgico que en el mismo existe.
2. Nivel de información adecuado, es necesario, que los consultores, puedan
contar con toda la información referida a la evolución histórica del territorio, de
su potencial de desarrollo, atendiendo al uso actual y futuro de sus recursos,
los resultados económicos-financieros, etc. En este sentido el Diagnóstico
estratégico que forma parte de la estrategia de desarrollo local es de vital
importancia y ayuda.
3. El diseño del modelo teórico que describe la autonomía integradora de la
concertación de actores locales en la planificación del desarrollo en el territorio.
Ver figura-3.
A continuación se ilustra cada una de las etapas de la propuesta
Metodológica:
Etapa -1
Diagnóstico
Estratégico.
Etapa -2
Definición
de la visión
Etapa -3.
Análisis de
previsiones.
Etapa -4.
Definición objetivos
estratégicos
sectoriales y
presupuestos
Etapa-5
ESTRATEGIA
ACTORES
LOCALES
Figura-4 Propuesta metodológica para determinar la concertación estratégica de
actores locales
65
Fuente: elaboración propia.
La solución a los problemas relacionados con la concertación estratégica de los
actores-agentes del desarrollo local debe analizar desde un enfoque integral de su
funcionamiento. Delimitando las funciones estatales de las administrativas. Para
lograr su activa y cohesionada participación en el diseño y formulación del modelo
de desarrollo local visionado.
En este sentido la propuesta metodológica ofrece, al proceso de planificación
territorial del desarrollo, un intento de solventar la contradicción de intereses entre
los actores del territorio. Para ello, se parte de la concepción que el territorio es un
sistema integral y se entiende por éste: el conjunto de componentes cuya
interacción engendra nuevas cualidades (fruto de la integración del sistema), que
no poseen los elementos integrantes.
Por tanto, la estrategia de desarrollo local debe de ser la plataforma integradora
del sistema de planes del territorio, para que permita una mayor concertación de
actores locales.
Conclusiones
En el desarrollo de la presente investigación se han arribado a diferentes
conclusiones:
1. El análisis de la evolución y tendencias históricas del proceso de
planificación territorial del desarrollo nos evidencia que han cambiado sus
bases teóricas y metodológicas, a causa del cambio de paradigma técnico
económica a nivel internacional
2. El análisis del objeto de estudio y el campo de acción corrobora la existencia
del problema de investigación formulado, la pertinencia del tema investigado
y la necesidad de establecer los pasos para determinar la concertación
estratégica de los actores-agentes del desarrollo local en el proceso de
planificación del desarrollo.
3. se precisaron los fundamentos teóricos, para sustentar, sobre ellos la
propuesta metodológica para concertar estratégicamente los actoresagentes del desarrollo local en el plan territorial de desarrollo, entre los que
se encuentran:
 La solución a los problemas relacionados con la concertación estratégica
de los actores locales, debe plantearse desde el enfoque integral del
funcionamiento y desarrollo de la sociedad.
 Se diseñó la propuesta metodológica para concertar estratégicamente los
actores locales en el plan territorial de desarrollo, que tiene como eje
articulador: El diseño del modelo teórico que describe la autonomía
integradora de la concertación de actores locales en la planificación del
desarrollo en el territorio.
66
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68
EL CONTROL CONTABLE COMO BASE DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Mtra. Rosalinda Armas Gómez
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Mtra. Alejandra Velázquez Orozco
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Resumen:
El proceso administrativo es la integración de funciones cardinales orientadas a la
conducción y dirección de personas en pos de un objetivo o meta que cumplir.
Todas las funciones son importantes y ejercen una influencia significativa en la
dirección, no obstante es importante determinar en cada momento concreto del
proceso administrativo cual es el grado de entropía que alguna de las funciones
cardinales puede presentar, de forma tal de regular “el sistema” y llevarla a su
posición adecuada de funcionamiento. En este sentido el control juega un papel
informativo básico en el sistema, ignorarlo puede traer malas consecuencias que
en algunos casos se puede volver irreversible.
Palabras claves: administración función, control.
Palabras Clave: Función Administrativa, Control
Abstract:
The administrative process is the integration of cardinal functions aimed at driving
and people in pursuit of an objective or goal that meet. All functions are important
and have a significant influence on the direction, but it is important to determine in
each particular moment of the administrative process which is the degree of
entropy that any cardinal functions may, in such a way of regulating "the system"
and take it to its proper operating position. In this sense the control plays a basic
informative role in the system, ignore it can bring bad consequences which, in
some cases, may become irreversible.
Key words: management function, control.
Introducción.
La función de control de manera histórica ha tenido como propósito fundamental
69
implantar el sistema de información para los diferentes niveles de dirección de la
empresa, organización, gobierno a cualquier instancia. El control se ha llevado a
cabo partiendo de los objetivos y de las características de cada ente económico, y
así se podía controlar integralmente una parte importante de los procesos, los más
representativos y con el resto, tomar una muestra en diferentes momentos para
así conformar la valoración integral de la entidad.
De esta forma la realización de los trabajos de los grupos de control creados al
efecto durante el proceso productivo o de servicio, con un estilo único en lo
general, para lograr la debida coherencia durante las comprobaciones, la
integración de la entidad para el tratamiento de los problemas y los procedimientos
para su solución en cada área del objeto de control.
También se establecía en muchos procedimientos de control que al finalizar los
controles se efectuara una reunión resumen donde debían quedar definidas las
deficiencias e insuficiencias encontradas, los responsables y las vías para su
solución por los niveles que corresponda, bajo la dirección del jefe de la comisión
de control.
En sentido general el sistema de información asociado al control, incluye las
actividades de control que se deben de realizar a nivel estratégico, táctico y
operativo, como parte del proceso de dirección para controlar su actividad
específica y en especial para supervisar la solución de los problemas encontrados
en los controles efectuados.
Tradicionalmente el sistema de control contemplaba la elaboración de un plan de
medidas para resolver los problemas señalados, cuyo cumplimiento será
comprobado mediante el recontrol por el nivel correspondiente, el que debe ser
programado en el plazo más conveniente. Igualmente, en las comprobaciones
ordinarias a los centros, organismos y territorios se conocerá de la marcha del
cumplimiento de dicho plan de medidas.
DESARROLLO.
El control como función administrativa es parte complementaria de la planificación,
sin ella el control no tiene direccionalidad y se circunscribe a contemplar lo bueno
o lo malo que se está realizando según el criterio del empresario.
Por otra parte la planificación precisa de la existencia del control (también del resto
de las funciones) pero es el control el que puede marcar la diferencia entre lo
correcto y lo incorrecto según la proyección adecuada del plan.
Es por ello que desde la teoría se ha orientado la necesidad de formular
estructuras adecuadas (y nada burocráticas) que haga efectiva la función de
control en cada instancia o entidad.
70
El control como función cardinal de la administración privada o pública puede
comprenderse y asimilarse como un proceso constituido por fases lógicas
interdependientes, complementarias mutuamente, constituyendo en si un sistema.
Para poder comprender, ¿qué es el Control? se ofrece el siguiente concepto:
Control: Es el proceso que tiene lugar en organizaciones, empresas, entidades o
territorios de interés público o privado, para evaluar el estado actual de sus
procesos internos, su responsabilidad social, se potencie su transformación,
desarrollo futuro y puedan cumplir con mayor éxito sus objetivos organizacionales.
Este trabajo está encaminado a sentar las bases metodológicas que conformen
un sistema de trabajo para el desarrollo de los controles.
La competencia “controlar” como parte del perfil deseado del directivo está
asociada al proceso de retroalimentación necesario en todo sistema; tiene como
base la información e implica verificar, comprobar que lo realizado está en
concordancia con lo que se planificó en calidad, cantidad, tiempo y con los
recursos asignados.
Se podría hablar de la operacionalización de la competencia controlar en el
contexto del perfil deseado del directivo, tomando en cuenta las siguientes tareas:
Capacidad de Registrar: Esta operación se refiere al hecho de anotar,
dejar plasmado en un soporte la constatación de un hecho o fenómeno que es de
interés organizacional. No puede existir control sin registro.
Medir cumplimiento: Se refiere a la operación que compara lo realizado con
lo planificado en un período determinado. Esta acción requiere de estándares y
objetivos precisos. En este sentido vemos el control como acción que propicia
corregir las desviaciones ocurridas.
Detectar causas: Consiste en identificar los factores que propician
desviaciones en lo previsto. El control solo está justificado si se toman medidas
para corregir las desviaciones ocurridas.
Delimitar responsabilidad: Permite identificar la persona que responde por
el éxito o fracaso de una tarea en la línea de mando de una organización.
Normalmente se ha planteado que el control debe estar en manos de aquel que
tiene la responsabilidad de la ejecución, pero esta es una verdad a media, pues
ser juez y parte viola el propio principio del control interno. Es claro que el que
ejecuta debe responder por sus acciones y nada más preciso que el ejercicio del
control, pero “la confianza es buena pero un sistema de control alterno al propio
mando es mejor”.
Todas estas acciones están orientadas al logro de niveles de eficiencia y eficacia
en la sistematización de cada una de las competencias requeridas por el directivo,
y de hecho juegan un papel activo en el enfoque sistémico del proceso de
71
dirección organizacional.
Se debe tener en cuenta en la función de control aspectos importantes que nos
darán la identificación de sus indicadores derivados de cada uno de los
implicados para medir el impacto posterior que podrá tener en esa organización y
esos son las siguientes dimensiones.
1.- Humana --------Se puede ver en esta dimensión que la misma es una de las
más importantes dentro de la concepción humanista por la que hoy en dia aboga
la administración, ya que detalla con claridad los valores de las personas de la
organización, la imagen que ella brinda a través de sus obreros o trabajadores, el
clima de organización plena que pueda existir y por último el ambiente de las
condiciones de trabajo que posee la organización o entidad que será controlada.
2.- Económico ------En este elemento que es uno de los fundamentales que tratará
el control hay que tener en cuenta los costos de la organización, los precios y el
crecimiento económico que pueda brindar en su valor agregado, llegando a un
verdadero balance de materiales con un eficaz control interno diseñado con las
características específicas de cada organización.
3.- Social -------------En esta dimensión tenemos que tener en cuenta la cantidad de
productos y servicios que realiza la entidad para la sociedad, además tener
presente la composición de los precios establecidos por las fichas de costos
creadas a este fin, también tener presente el medio ambiente que es de suma
importancia para la elaboración de los productos y el desarrollo de la organización
para su prestigio de calidad.
4.- Tecnología --------- Este es una dimensión que se debe tener presente a la hora
de realizar un control ya que en realidad las innovaciones juegan un papel
importante en el desarrollo de la organización así como su creatividad. La misma
tiene que tener avances tecnológicos que se van de punta y emulen a nivel
nacional e internacional y la reingeniería es uno de los elementos importantes en
la organización para que logre un desarrollo pleno con vista a poder producir para
exportar productos básicos al comercio internacional.
TIPOLOGÍA DE CONTROL.
En este aspecto abordamos una nueva modalidad de enfrentar los tipos de control
que se pueden aplicar, dejando de lado alguno paradigmas técnicos asociados al
control:
El Control, entre otras formas puede desarrollarse de dos maneras diferentes.
Esto está en dependencia de las características y condiciones existente en las
empresas, organizaciones, entidades y territorios, como la disponibilidad de
tiempo, complejidad del control, número de implicados disponibles, capacidad de
transportación, distancias a recorrer, etc...
72
Como primera variante, tanto el Control como el Recontrol puede hacerse de
manera Integral, conformado por un equipo multidisciplinario que de manera
conjunta en un período determinado de tiempo controlan una entidad, territorio u
organización.
La segunda variante es, funcional, por pequeños grupos de especialistas y
apoyados en un cronograma de visitas de manera escalonada, realizan la
rotación por las distintas áreas implicadas en un período determinado de tiempo.
Se presentan las ventajas y desventajas que generan cada variante presentada.
Nro.
1
2
VARIANTES
DE CONTROL
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Genera un puesto de Mando.
Reduce el ciclo de control.
Menor número de informes.
Menos gastos de transportación.
Menos gastos en comunicaciones
Menos afectaciones del equipo
directivo.
Menos
afectaciones
a
las
actividades productivas o de
servicios.
Menos gastos de viáticos.
Reduce
el
número
de
afectaciones al puesto de mando,
Mayor garantía y calidad de la
información emitida.
Se discute menos de
manera particular con el
director
sobre
determinados
problemas
específicos.
Genera un puesto especializado
en el control.
por
Se discute más de manera
particular conjuntamente con el
director, empresario y el jefe del
área implicada objeto de control.
Mayor complejidad para
conformar el cronograma
de visitas.
Tendencia
y
coincidir
grupos de especialistas. En
un mismo tiempo, de
manera inesperada.
Se genera un mayor
número de actividad para el
puesto de control.
Aumenta el ciclo del
control.
Mayor número de informes.
Mayor
gasto
de
transportación.
Mayor
número
de
afectaciones
para
el
director.
Mayores afectaciones a las
Control Integral
Funcional
Pequeños
Grupos
73
actividades productivas.
Mayor gasto en viáticos.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBE POSEER EL CONTROL.
Carácter diferenciado.
Basado en primer lugar en el tipo y tamaño de la entidad, atemperarse a las
necesidades comunes del sector al cual pertenece y las necesidades específicas
de la entidad en cuestión, el equipo de dirección, la cultura existente, sus valores
organizacionales, etc.
Carácter práctico,
Se trata de actuar, fundamentalmente, en los conocimientos técnicos que debe
poseer, en las habilidades que debe desarrollar para un mejor desempeño de sus
funciones y en las actitudes para poder influir en su colectivo.
Trabajo en grupo,
El cual potencia los resultados y el incremento de las ideas, tanto lógicas como
creativas en el surgimiento de alternativas de solución a los problemas detectados.
Es considerar a los miembros de la organización objeto de control como parte del
equipo de control.
Posibilidad constante de retroalimentación,
Asegurando que los enfoques y métodos utilizados sean los más efectivos, dando
la posibilidad de una continua autovaloración como elemento motivador para el
cambio de comportamiento y de transformación para implementar las soluciones a
los problemas detectados.
PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN EL PROCESO DEL CONTROL.
1.
Principio de la diferenciación entre el control y el recontrol.
Consiste en que en el control prima más la función de diagnóstico, quedando
evidenciado una fotografía que refleje el estado actual de la organización en un
momento determinado, mientras que en el recontrol, prima más la función
proyectiva hacia el futuro, evidenciando el camino de la mejora continua y
estimulando la innovación y el cambio,
2.
Principio de autodiagnóstico.
El directivo juega el papel fundamental, ofreciendo una panorámica de cómo es
vista la organización por sus propios miembros.
3.
Principio de la visión contrastada.
Se compara la valoración percibida por los miembros de la organización con la
valoración realizada por el equipo controlador, obteniéndose la evaluación
definitiva del estado real de la organización.
4.
Principio del recontrol selectivo.
Indica que el mismo puede llevarse a cabo nuevamente a la entidad en
74
cuestión en un término de un año o llevarse a vías de hecho en otras
entidades del mismo sector que no fueron objeto del control y evaluar las
mismas a partir del análisis de los problemas detectados y recomendaciones
señaladas, visto a través de la estrategia de mejora continua proyectada por
el implicado.
¿QUÉ VALORES DEBE CARACTERIZAR AL GRUPO QUE REALIZA UN
CONTROL?
• Profesionalidad:
Demostrar dominio y conocimiento de lo que se hace, compartir criterios,
experiencias, puntos de vistas que enriquezcan el conocimiento del
inspeccionado o controlado, para poder introducir nuevas transformaciones y
alcanzar nuevas etapas de desarrollo. Hacer gala de la ética.
• Austeridad:
Este valor como la expresión de carácter, seriedad y rigor de la tarea
realizada.
• Discreción:
No emitir juicios de valor a terceros que puedan afectar la imagen corporativa
del área inspeccionada. La información controlada es confidencial y solo válida
para el mando con su función reguladora.
• Objetividad:
Reflejo de la verdad y claridad de los problemas detectados, que no den
margen a la ambigüedad, la duda y a falsas interpretaciones.
• Imparcialidad:
Asumir el compromiso con los objetivos del control, sin extremismos, ni falta de
flexibilidad.
• Empatía:
Construir un clima de confianza y de respeto, ponerse en el lugar del
responsable del proceso sujeto a control, comprenderlo, razonar de manera
conjunta en la solución de los problemas detectados, respetando la posición y
los principios del controlador y el controlado,
• Pericia:
Revisión minuciosa, detallada de cada documento para fortalecer y enriquecer
los criterios y argumentos en caso de ocurrir cualquier tipo de inconformidad o
reclamación por parte del responsable del proceso que se inspecciona.
¿QUÉ SE DEBE EVITAR DURANTE EL PROCESO DE CONTROL?
1. Emitir cualquier insatisfacción por el inspeccionado sobre algún miembro
del grupo de control.
2. Intercambiar criterios concluyentes antes de terminar el control, que pueda
comprometer los resultados del mismo.
3. No dar espacio a la posibilidad de soborno del inspeccionado, o aprovechar
el marco del control para resolver asuntos personales.
4. Desmentir en público a un miembro del grupo de control.
75
FASES PARA EL DESARROLLO DEL CONTROL:
1ra fase: De información:
• Se da a conocer los objetivos del control, tanto de forma oral como escrita.
• Sugerir a los controladores que se apoyen en una guía, expresando los
aspectos a revisar durante el control, estructurada de manera tal, que facilite
la conformación del informe final.
• Definir día, lugar, cantidad de participantes, composición de los grupos de
control, los medios necesarios.
2da fase: De Capacitación del grupo de control.
• Presentar por el director de la entidad controlada, una breve caracterización
del sector o rama al que pertenece y en particular de su entidad. Refiriéndose
a: Estructura actual, Número de entidades subordinadas, Objeto social, Misión,
Visión, principales direcciones estratégicas, valores compartidos, principales
resultados económicos.
• Resultados alcanzados por la entidad y lugar que ocupa en el ranking de su
sector.
• Se realizará un estudio de indicaciones, reglamentos, directivas, emitidas
para la entidad controlada que contribuya a conocer sus particularidades.
• Liderazgo
• Características más distintivas de sus directivos y trabajadores.
3ra Fase. De Organización,
• Selección del jefe del grupo de control.
• Distribución y asignación de roles y tareas.
• Definición de la ruta crítica.
• Distribución de los medios necesarios. Fijación de puntos de concentración
por días, horas, lugares de visitas.
• Identificación de la documentación a solicitar a los inspeccionados y en qué
Orden pedirlo.
• Establecimiento de un puesto de mando en la entidad objeto de control,
para mantener comunicación, y establecer contactos tanto con la dirección del
grupo de control, como con la dirección de la entidad controlada.
• Presentación del cronograma de visitas.
4ta fase: Ejecución del control.
• Asegurarse de construir un clima
hedonístico, de camaradería,
solidaridad, que sea cómodo para ambas partes, logrando
accesibilidad y
evitando se produzca cualquier tipo de resistencia, disgusto, incomprensiones,
para que fluya la comunicación y el intercambio entre las partes.
• Registre la mayor cantidad de datos, argumentos tanto positivos como
negativos, de forma tal que al presentar los argumentos sean verídicos e
irrebatibles., reales, objetivos, comprobables, demostrables y fáciles de
76
identificar dentro de los modelos, documentos y registros realizados.
5ta fase; Medición de impacto.
Persigue como objetivo fundamental mostrar por el director, la evolución de la
organización en cuestión desde el control hasta el recontrol.
En esta fase, el director de la entidad, muestra al controlador en plenaria los
principales avances alcanzados por su organización en el período que media
entre el control y el recontrol. Expone además, los principales impactos
alcanzados y los problemas que aún siguen sin resolver, ofreciendo las causas
que impiden su solución. Es importante que el director muestre evidencias de
la gestión realizada por el en aras de resolver los problemas pendientes. Aquí
es vital que el director identifique dentro del universo de problemas existente,
los que son de su competencia y los del nivel o instancia superior.
El inspeccionado presenta la estrategia de mejora continua que seguirá su
organización.
Para su consecución se apoyará en el universo de problemas detectados e
identificará las causas objetivas y subjetivas que condicionaron la existencia
de los citados problemas. Con las causas subjetivas trazará las políticas que
deben cumplir los miembros de su organización hasta la solución de los
problemas.
Con las causas objetivas, se elaboraran los programas, proyectos y planes de
acción con el mismo propósito.
Unido a este análisis se define el sistema de control para seguir la evolución
de la marcha de la implementación de la estrategia de mejora continua.
Con esta valoración presentada y el resultado del control anterior así como con
el plan de acción trazado anteriormente, se evalúan las evidencias y se
procede con el desarrollo del recontrol.
6ta, Fase: De Recontrol:
Tiene como objetivo fundamental evaluar por el grupo de control, la evolución
de la organización desde el control hasta el recontrol y potenciar la proyección
futura hacia la excelencia.
Tan importante como el control en sí mismo, Persigue comprobar si los
señalamientos hechos en la etapa de control, fueron superados y
concientizado por el inspeccionado. Puede tener carácter recurrente o
considerar nuevos elementos. Este debe realizarse no solo en la misma
organización objeto de control, sino, en otra del mismo grupo.
Esta forma nueva de realizar el recontrol que tendrá lugar en un período de un
año a las entidades del sector, permitirá que se desarrolle el sentido de
77
propiedad y de pertenencia en ese grupo de empresas. Fortalece el trabajo en
equipo. Desarrolla los equipos de especialistas a la vez que los forma.
Una vez concluido el mismo, es importante que quede la propuesta de un plan
de mejora continua para buscar la excelencia organizacional, así como, la
proyección de la nueva visión de la organización para poder introducir las
principales transformaciones futuras.
CONCLUSIONES.
El trabajo de investigación nos demuestra dos aspectos básicos: La primera,
se refiere a que el control debe ofrecer una valoración crítica del estado actual
de la organización, y la segunda, mostrar una apreciación si la organización se
estanca, avanza o retrocede.
Es importante, tener en cuenta que hay que potenciar la proyección estratégica
de la organización, ayudar a desarrollar la capacidad organizativa de sus
directivos y trabajadores, reforzar la convicción de controlar, prever,
anticiparse.
La existencia de una estrategia de mejora continua de la organización, la
declaración de políticas, programas proyectos, planes de acción es la base
existencial de un adecuado sistema de control.
Los elementos expuestos constituyen las evidencias básicas que demuestran
la voluntad de transformar la realidad, actual e introducir las transformaciones
necesarias que necesita la organización para alcanzar la excelencia.
Todas las evidencias que reflejen resultados concretos deben ser archivadas
en una carpeta y mostradas a futuros controladores. Las mismas deben ser las
más significativas, las que reflejen los mayores impactos.
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79
IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TIPO SPIN-OFF, UNA OPCIÓN
PARA INCREMENTAR RECURSOS FINANCIEROS EN LAS IES
Mtra. Luz María Patricia Torrejón Márquez
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Dra. Gloria Ramírez Elías
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Dr. Fernando Javier García Colina
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Resumen.En el presente artículo se abordara el tema de la importancia de las empresas
tipo spin-off como una alternativa para incrementar los recursos financieros en
las instituciones de educación superior (IES) siempre con una adecuada
planeación dirección y control, teniendo como antecedente el insuficiente
presupuesto que se les otorga, por tal motivo es propicio acudir a otras fuentes
alternas de financiamiento, así podrán desarrollar sus procesos sustantivos, dentro
de ellos apoyar el empleo, además de acortar la brecha que existe con la
desvinculación entre los actores IES Empresa, cumpliendo las instituciones parte
de su responsabilidad social que tienen con la sociedad.
Palabras clave.- Instituciones de educación superior, Spin- Off, Recursos
financieros.
Abstract.In this article will take the theme of the importance of companies type spin-offs as
an alternative to increase financial resources in the institutions of higher education
(IES) always with a proper planning management and control, having as
antecedent the insufficient budget granted them, for this reason it is suitable to
attend other alternate financing sources may thus develop its substantive
80
processes, within them to support employment, in addition to shorten the gap with
the separation between actors IES company, serving institutions part of their social
responsibility with society.
Key words. - Institutions of higher education, Spin - Off, financial resources
I.- Introducción.No cabe duda que hablar de educación en México es todo un compendio de
información con tendencias y puntos de vista diversos algunas veces muy
alentadoras y otras por el contrario no muy pertinentes.
Porque la educación debe entenderse como un componente insustituible de la
trasformación productiva pero también como uno de los derechos humanos que el
estado está obligado a garantizar (Universidad Nacional Autónoma de México,
2012).
Iniciaremos comentando sobre las instituciones de educación superior en
México, y conociendo que ésta se imparte a través de los subsistemas definidos
por la Secretaria de Educación Pública, como son: las universidades en sus
diferentes
tipos, institutos tecnológicos, centros de investigación, escuelas
normales y otros. Por lo que en este tema nos enfocaremos a las Universidades
Públicas Estatales que en su gran mayoría agrupa a las universidades
autónomas.
Una visión objetiva al panorama de la educación en México es reconocer sus
insuficiencias financieras, las instituciones de educación superior, presentan en la
actualidad la problemática de allegarse de recursos financieros, ya sea de manera
directa o a través del presupuesto asignado, todo ello para hacer frente a los
diversos retos que la sociedad y la globalización requieren para una educación
superior de calidad, y así tenemos que el presupuesto asignado se ocupe en más
del 90%,a salarios del personal
docente y administrativo, y los demás
compromisos como es infraestructura y su adecuado mantenimiento
equipamiento, y más aún la investigación, que están relacionados con los
procesos sustantivos mimos que deben desarrollar estas instituciones, no
alcanzan a cubrirse o solamente de una forma parcial. En otras palabras los
recursos destinados a la educación, siguen siendo insuficientes.
Aunado a esto que en México nunca se había tenido como en la presente
década tantos jóvenes que demanden educación, sobre todo en los niveles medio
superior y superior.
Y que de acuerdo a la Ley General de Educación establece la obligación de
aportar el estado a la educación un 8% sobre el PIB y actualmente el gasto
federal para la educación es de tan solo el 3.8%.
Sabemos de antemano que existen organismos internacionales que realizan un
81
trabajo intenso para recomendar y marcar tendencias en educación, con la
finalidad de mejorar las políticas en ese contexto, y que sean acordes a la
globalización. Lo mismo acontece
con el plan nacional de desarrollo que
también indica directrices y actividades a realizar en el rubro de educación
superior, dentro de otros se encuentra la vinculación de las IES con el sector
productivo. Y que en la actualidad es un área de oportunidad en las instituciones,
algunas ya lo aplican pero la gran mayoría aún no lo realizan.
Ahora bien las instituciones de educación superior en su responsabilidad social
deben responder a las situaciones de educación, política, economía, incluyendo
las del empleo, toda vez que se hacen acreedoras de presupuesto tanto federal y
como estatal, y estos emanan de las aportaciones que hacen los contribuyentes
a través del pago de impuestos.
Resultado de estas situaciones y considerando que el trabajo es un elemento
clave para el desarrollo económico y bienestar social de los individuos, se plantea
una estrategia de desarrollo, realizando alianzas estratégicas y otros tipos de
vinculación, como las denominadas “Spin-Off”18 como parte de una novedad
empresarial, para incrementar recursos financieros en las IES. Para la creación
de estas empresas es necesario nombrar teorías aplicables no siendo
limitativas, así mencionamos la del biólogo Austriaco Ludwig Von que es la teoría
de sistemas, o la clásica teoría de la administración de Henry Fayol, y la teoría
burocrática de Max Weber. Mismas que están comprobadas en el ámbito
empresarial.
II.- Desarrollo.
Para comprender el tema en cuestión es pertinente enfocarlo desde una
perspectiva que va de lo general a lo particular, por lo que los organismos
internacionales juegan un papel relevante sobre todo que México es integrante y
al pertenecer debe guiar sus políticas en el tema de educación de acuerdo a las
tendencias que este mundo globalizado nos impone, y nos parece adecuado lo
que Maldonado, Alma (2000) menciona en “Los organismos internacionales y la
educación en México.” El Banco Mundial, la UNESCO, la OCDE y el BID son
cuatro de los organismos internacionales que ejercen una influencia relevante en
las políticas educativas de los países subdesarrollados, especialmente en la
educación superior.
Al revisar antecedentes que tengan injerencia en el tema de como allegarse las
IES de más recursos financieros, desde la visión internacional, referimos a:
Vargas Leyva, María Ruth. (2002). Menciona que el Banco Mundial (BM) sugiere
orientaciones para la reforma de la educación superior a nivel mundial e incentiva
18
Spin-Off o derivado(también salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido
como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación
de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.
82
a las instituciones públicas para que “diversifiquen sus fuentes de financiamiento”,
La UNESCO también refiere financiamiento. “Manejo eficaz de los recursos,
fuentes alternativas de financiamiento.” La OCDE reafirma “financiamiento de la
educación diversificación de fuentes, distribución racional de recursos. Y por
último el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha sido la fuente extranjera
más importante de financiamiento de la educación superior latinoamericana en los
últimos años.
Con lo anterior nos da la certeza de que las IES deben buscar financiamiento
tener la visión y la capacidad de ser creativas para cumplir con su objetivos.
En el caso de las instituciones privadas, que también imparten la educación
superior, su principal fuente de ingresos deriva de las cuotas que cobran a los
estudiantes y las donaciones filantrópicas y en ciertos casos también pueden
recibir fondos de origen público, que para este caso, no serán comentadas.
Partiendo que la Educación Superior Pública en México se compone de diversos
subsistemas que ofrecen a los mexicanos distintas opciones de formación de
acuerdo a sus intereses y objetivos profesionales, y se clasifican de la siguiente
forma:










Universidades Públicas Federales
Universidades Públicas Estatales
Universidades Públicas Estatales con Apoyo Solidario
Institutos Tecnológicos
Universidades Tecnológicas
Universidades Politécnicas
Universidades Interculturales
Centros Públicos de Investigación
Escuelas Normales Públicas
Otras Instituciones Públicas
Ahora bien en este caso específico nos
enfocaremos a las universidades
públicas estatales, que es donde se agrupan a la mayoría de universidades
autónomas. Es conveniente definir que estas instituciones al unirse o ser miembro
de organizaciones obtendrán
más beneficios, que al proceder en forma
individual, tal es el caso de las universidades autónomas, que se agremian con
otras
entre otras como la ANUIES19 Anfeca20y para efectos de que sus
programas sean reconocidos CIEES21 Copaes22 y otros de apoyo como el
19
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
Asociación nacional de facultades y escuelas de contaduría y administración
21
Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior
22
Copaes es un organismo regulador de las actividades de los organismos acreditadores
20
83
Cumex23 y El Consejo de Universidades Públicas e Instituciones Afines (CUPIA)
que es el órgano colegiado de la ANUIES encargado de coordinar el trabajo de las
instituciones públicas asociadas.
Retomando la insuficiencia de recursos aplicados a la educación superior el gasto
anual promedio por alumno en México es de 7442 dólares mientras que en el
promedio en los países miembros del OCDE es de 10,424 dólares. (Universidad
Nacional Autónoma de México, 2012).
Gasto Anual por alumno en dólares
(OCDE)
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Educación Superior
Promedio OCDE
México
Y los datos más recientes según la SEP es que la matrícula de la educación
superior es de 3.3 millones de alumnos, lo que representa una cobertura del
29.2%.
23
CuMex Consorcio de Universidades Mexicanas
84
Ahora bien de acuerdo a la Ley General de Educación en su art. 25 establece la
obligación de aportar el estado a la educación un 8% actualmente el gasto federal
para la educación es de 3.8% del PIB
La pregunta obligada seria sí el sistema educativo nacional puede encarar y
superar con éxito los desafíos del cambio global, económico, cultural y
tecnológico, y a la vez ajustarlo con la explosión demográfica, y las carencias
sociales con las que se acompañan estos fenómenos.
Por lo que se remarca la insuficiencia del presupuesto asignado, y el
presupuesto asignado a las IES es el 80% por parte del gobierno federal y el 20%
por el gobierno estatal en la mayoría de los casos y de este gran total el 90%
se aplica a salarios del personal docente y administrativo, y los demás
compromisos como es infraestructura y su adecuado mantenimiento,
equipamiento, y más aún la investigación y las funciones sustantivas, no alcanzan
a cubrirse, o solo de forma parcial, aunado que la distribución de recursos, es
resultado de los indicadores de costo por alumno o de plantilla de personal.
Desde nuestro punto de vista y retomando el tema del financiamiento para la
educación superior, en particular para las instituciones de educación superior,
públicas estatales, se han vuelto un problema para el gobierno federal, ya que
representa una parte importante del presupuesto de egresos. Agregando que el
apoyo financiero proporcionado para cada entidad federativa se ve condicionado a
una serie de situaciones de índole político-económica.
85
Alguien podría preguntarse, pues también hay recursos que reciben las IES
como apoyos extraordinarios tales como PROFOCIE antes PIFI Programa
Integral de Fortalecimiento Institucional Programa de Fortalecimiento de la
Calidad en Instituciones Educativas FASFAPE Fondo de Apoyo para Saneamiento
Financiero y para la Atención a Problemas Estructurales de las UPE 2015
(SEP2015) por parte Secretaria de Economía. Fondo Sectorial de Innovación
Secretaría de Economía CONACYT (FINNOVA) Conacyt (El Consejo Nacional
de Ciencia y Tecnología) Los Fondos Sectoriales son Fideicomisos que las
Dependencias y Entidades conjuntamente con el CONACYT, FECES que
significa Fondo para Elevar la Calidad de la Educación Superior de las
Universidades Públicas Estatales (UPE). Es correcto, estas Universidades
públicas estatales reciben recursos siempre y cuando cumplan con las reglas
de operación en tiempo y forma, y en algunas ocasiones podemos encontrar
contratiempos y contrariedades.
Usando la frase que (Solé, 2005). Plasma “La tarea de una universidad es crear
conocimiento y propagarlo, y crear ideas comercializables es una consecuencia
directa de su tarea docente e investigadora”
Se puede interpretar que creando ideas comercializables, significa ser creativo
para allegarse de financiamiento.
Por ello en la actualidad, toda organización competitiva, cualquiera que sea su
naturaleza, basa su gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera
fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra, para el deporte y, por
supuesto, estrategia para la empresa en lo que se refiere a planificación,
organización, gestión de sus recursos humanos, mercadotecnia, etc. (De
Arrascaeta, 2005), también comenta que la estrategia, como todos los elementos
de la empresa, tienden hacia la obtención de beneficios, por lo que trata de
superar la rentabilidad del capital al costo de oportunidad del mismo.
Y como se realizara esta estrategia: mediante las empresas tipo Spin-Off que son
organizaciones empresas vinculadas a las IES, pero su organización es como una
empresa independiente desde el punto de vista jurídica contable y financiera.
Empresas que apoyaran a las instituciones en mejorar sus finanzas a través de
solventar sus procesos sustantivos.24 Otra sería las alianzas estratégicas las
cuales pueden tener diferentes enfoques, pero con un objetivo en común:
fortalecer a las empresas y crear nuevas oportunidades de negocio.
Además contribuyen con el reto del empleo, pues sabemos que cada vez es
mayor el número de jóvenes que se suman a la oferta de trabajo sin encontrarlo.
Hacer frente al empleo en este sistema capitalista, cuando nos encontramos que a
nivel internacional el porcentaje de desempleo es cada vez más importante, si
24
Se entiende por procesos sustantivos de la IES: La docencia, la investigación y la extensión universitaria
86
hablamos de Europa en el caso específico de España y Grecia países el
desempleo es del 24% y 18% respectivamente, y en el caso de nuestro vecino
país Estados Unidos el 9% y México no se queda atrás con un 16%.25
También al revisar el plan nacional de desarrollo 2013-2018, plan que permite
orientar las políticas y programas del Gobierno de la República, en el rubro de
educación plasma de como contribuir a la transferencia y aprovechamiento del
conocimiento, vinculando a las instituciones de educación superior y los centros de
investigación con los sectores público, social y privado Y cito uno que se adecua
al tema en cuestión :”promover el desarrollo emprendedor de las instituciones de
educación superior y los centros de investigación.”
Con lo anterior descrito respecto de las estrategias y de la vinculación mediante
las Spin –Off es conveniente puntualizar, después de haber revisado literatura al
respecto, se encontró que actualmente persiste la falta de consenso para definir
el concepto de Spin-Off universitaria. “La diversidad de definiciones hace
necesario revisar los conceptos existentes, con el objetivo de limitar el campo de
estudio, ya que en ocasiones distintos autores no coinciden desde los criterios y
su contabilización de las mismas spin- off “(Pazos, 2008).
En éste sentido resulta fundamental la revisión de las definiciones más
representativas para poder partir de una aproximación conceptual y precisa.
Refiere también Iglesias-Sánchez (2010) en forma literal las palabras de
Mustar:(2000) “Cada interviniente tiene su propia definición o lo que es más
preocupante sus propias definiciones.” Moncada (2001) también trata la dificultad
de encontrar una definición única del término Spin-Off.
Sigue refiriendo Iglesias-Sánchez (2010) que es común utilizar el término SpinOff indistintamente para denominar a aquellos proyectos empresariales que
proceden de una empresa matriz donde se ha generado el conocimiento,
tecnología o investigación que sirve de base para la promoción del nuevo negocio.
Éste a su vez debe ser asumido por personal empleado en la empresa de origen,
de la cual dejarán de depender laboralmente para fundar la Spin-Off.
Ahora bien la definición: “Spin-Off”26 es un término Anglo Sajón, cuya descripción
se anota en pie de página. Cabe señalar que existen antecedentes inicialmente
en EEUU, posteriormente en Francia, Gran Bretaña, España, Iberoamérica, y
México.
Sería repetitivo y en ocasiones hasta confuso con la diversa información sobre los
25
Fuente: Centro de Economía Internacional en base a fuentes naciones y del FMI 2012
Spin-Off o derivado(también salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido
como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación
de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.
26
87
conceptos de Spin-Off por lo que nos quedaremos únicamente con las
anteriormente mencionadas.
A continuación se plasma una imagen realizada por creación propia para
ejemplificar de una forma clara y sencilla el papel de la Spin-Off.
Pues bien se trata de la creación de una nueva empresa configurándose como
una unidad independiente a la organización matriz de la que se origina, que sería
en este caso nuestro enfoque.
Evocando la vinculación IES - Empresa que es vista como una arma para
establecer nuevas relaciones, nuevos modelos, independientemente de crear
fuentes de empleo a los egresados de las instituciones, toda vez que egresan por
mencionar algunos profesiones: ingenieros, abogados, contadores médicos,
nutriólogos, mercadologos, químicos, estos aplicaran sus conocimientos en
empresas creadas y vinculadas a las IES, fomentando el empleo y la
investigación, siendo primordial a su vez la generación de recursos financieros que
apoyaran indudablemente a las procesos sustantivos de las IES tales como la
docencia investigación y la extensión primordiales
para un adecuado
funcionamiento de estas organizaciones.
Y que en su conjunto realizan las operaciones y procedimientos pertinentes para
lograr un objetivo común que es el de obtener recursos financieros para apoyar a
las instituciones, en sus procesos sustantivos.
Que son la docencia, como proceso de enseñanza aprendizaje de los
88
conocimientos que a su vez se reflejan en la investigación científica representada
en las diferentes disciplinas, y la extensión universitaria que relaciona la docencia
y la investigación para satisfacer el desarrollo cultural y la solución de problemas
de la práctica social.
Es resumen las spin- off, independiente de apoyar el empleo, generan un alto
valor añadido en la actividad económica de la región donde se instalan; alientan el
tejido productivo; potencializan las líneas de investigación que se trabajan en el
seno de las universidades ,además que reafirman el compromiso social que
tienen con la sociedad a la que se deben, por las aportaciones que reciben de
parte de los contribuyentes, mediante el pago de impuestos; y por mencionar otro
más y no ser limitativos, sería la transferencia de tecnología.
Y así en ese contexto finalmente es una empresa a la que se aplican teorías y
conceptos como lo refiere Bateman (2004) que señala que una organización no
es un grupo heterogéneo de personas que se agrupan por casualidad, pero que se
establece consciente y formalmente para alcanzar ciertas metas que los miembros
por sí solos les sería difícil de alcanzar. Lo mismo con Robbins y Coulter, (2005)
que refieren: la administración consiste en coordinar las actividades de modo que
se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
Ahora respecto de las teorías, las siguientes empatan con el tema en cuestión.
Así tenemos la teoría de sistemas de Ludwig Von que define a la empresa como
un ente holístico en el cual cada una de sus partes interactúan entre si son
independientes y a su vez pertenecientes a mas sistemas.
Adoptamos también la Teoría de la Administración cuyo fundador es Henry Fayol
que ve la organización como un todo, y se debe manejar con planeación
organización, dirección y control que equivale al proceso administrativo. Y por
último a la Teoría Burocrática de Max Weber que ve a la organización eficiente por
excelencia ya que resuelve problemas de la sociedad y de las empresas tanto
públicas como privadas, y hace mención a las jerarquías.
Al crear empresas de tipo spin. Off vinculadas a las IES consideramos se
beneficiaran con recursos financieros alternos, y adema otro tipo de beneficios,
haciendo frente, y apuntalando, el insuficiente presupuesto asignado, de esta
forma será posible alcanzar las metas propuestas en su plan de desarrollo
institucional.
III.- Conclusiones
1- En estos tiempos en que los recursos asignados por el gobierno federal y
estatal son escasos y siempre son inferiores a las erogaciones realizadas por las
IES nace la necesidad de crear estas empresas de tipo Spin-Off vinculadas a las
IES, como apoyo financiero, de empleo, y de investigación, además de hacer el
vínculo de Empresa- IES, devolviendo a la propia sociedad lo que ésta ha
89
aportado a través de la recaudación de impuestos,
instituciones.
para mantener las
2.- Las empresas tipo Sin off serían una estrategia financiera para solventar las
funciones sustantivas de las IES, además de demostrar que la Universidad ya no
puede limitarse a formar e investigar, las dos funciones tradicionales asignadas a
las universidades, sino también debe convertirse en una fuente de desarrollo
económico y social del territorio en la cual se encuentra inmersa.
3.- Las Spin-Off Universitarias no sólo fomentan los acuerdos y las colaboraciones
para el desarrollo de la actividad empresarial sino que se esfuerzan en establecer
alianzas con otros agentes estratégicos: gobierno nacional, estatal, instituciones
financieras entre otros.
IV. - Bibliografía
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91
CRITERIOS PARA LA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS
ESTRUCTURA
DESCRIPCIÓN
Título del artículo
Nombre del autor
o autores
Especificando grado académico e identificación e institución
de procedencia, correo electrónico.
Abstract
Resumen en un párrafo no mayor de 12 líneas, en idiomas
español e inglés.
Palabras clave
En español e inglés.
Introducción
Desarrollo
Importancia del tema, antecedente y objetivo.
Diagnóstico, análisis, síntesis, métodos empleados,
resultados obtenidos, tablas, gráficos.
Conclusiones
Evidencias del trabajo, aportaciones técnicas y prácticas,
inclusión de sugerencias futuras, posibles limitaciones.
Bibliografía
Deberá ir al final del artículo. Utilizar Método Harvard
Los artículos no deben exceder las 25 cuartillas, en una columna, en Word, letra
Arial, tamaño 12, utilizando letras mayúsculas y minúsculas. Deberá enviarse en
formato electrónico al Centro de Investigación de Ciencias Administrativas de la
Facultad de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma de
Tlaxcala Av. Ribereña s/n Col. Centro Tlaxcala, Tlaxcala, 90000 México, tel.
01(246) 4623631 ext. 3406, correo electrónico: [email protected]
con copia electrónica a: [email protected], [email protected]
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