Mesa 08: Trabajo no clásico Organización y acción - UAM-I

Mesa 08: Trabajo no clásico
Organización y acción colectiva en operadores de Call Centers
de la Ciudad de México
Inés Montarcé
Introducción
El problema de la organización y acción colectiva en relación al trabajo ha sido
objeto de discusión en las últimas décadas, destacándose en este terreno el avance
de corrientes teóricas que plantean que la fragmentación, inestabilidad e
individualización de las trayectorias laborales actuales están llevando a una pérdida
de sentido del trabajo como estructurador de las relaciones sociales (Rifkin, 1996;
Gorz, 1998); así como al ocaso de las identidades colectivas laborales y la pérdida
de centralidad de los trabajadores como actores colectivos (Senett, 2000; Bauman,
2006). No obstante, pese al avance de estas corrientes, diversas investigaciones
empíricas han demostrado que el trabajo no solo no ha dejado de ser un elemento
central en la sociedad, sino que aún en contextos laborales no clásicos y en
condiciones
laborales
que
promueven la
individualización del trabajo, los
trabajadores han logrado organizarse, movilizarse y actuar colectivamente (Taylor
and Bain, 2001; Scribano, 2005; De la Garza, Ruiz, Olivo, León, Rodríguez,
Hernández y Garabito, 2010).
Los Call Centers se consolidan en las últimas dos décadas a partir de los grandes
avances tecnológicos e informáticos, como de los procesos de tercerización y
subcontratación laboral crecientes. En México, sus características distan mucho de
los trabajos considerados como “clásicos” por la Sociología del trabajo: incorporación
del cliente en el proceso productivo, regulación informal de las relaciones laborales,
amplia flexibilidad numérica, salarial y funcional, sindicalismo de protección patronal,

Maestra en Estudios Sociales (Línea de Estudios Laborales), Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad
Iztapalapa, Mé xico D.F. Actualmente doctorante del mismo Posgrado. Email: [email protected]
1
inestabilidad e incertidumbre laboral, y un alto grado de rotación de los trabajadores,
siendo éstos en su mayoría jóvenes estudiantes de prepa o universidad. Estas
condiciones promoverían que el trabajo en los Call Centers se considere como un
empleo transitorio y pasajero: un “empleo trampolín” hacia otras experiencias
laborales donde no cabrían ni la acción ni la organización colectiva. No obstante,
pese al carácter temporal e individualizante de la propia actividad y de las
condiciones laborales, existen experiencias de Call Centers en México en las que los
trabajadores se han organizado y actuado colectivamente por la reivindicación de
mejores condiciones laborales.
En esta ponencia profundizamos en dichas experiencias a partir de algunos
hallazgos de la exploración de campo realizada en el marco de la investigación
doctoral que se está llevando a cabo. La información ha sido recuperada de: a)
entrevistas a trabajadores de Call Centers de empresas relevantes en la Ciudad de
México, b) la exploración de fuentes secundarias, como son contratos individuales y
colectivos de trabajo, reglamentos internos de trabajo, información del sector
presente en la página web del Instituto Mexicano de Telemarketing, en páginas web
de las empresas de Call Centers, así como en blogs creados por los trabajadores.
Flexibilidad y subcontratación en Call Centers
Los Call Centers se consolidan a nivel mundial en la década de los 80’s como
producto de dos transformaciones fundamentales: a) la reestructuración productiva y
los procesos de subcontratación y tercerización crecientes b) los grandes avances
que se produjeron en el ámbito de la telefonía y la informática con el desarrollo de
las tecnologías de la información y la comunicación que han permitido disminuir
enormemente los costos de transmisión de la información (Larner, 2002; Del Bono,
2005, Batt et al, 2005).
La mayoría de los estudios de Call Centers a nivel mundial reconocen que se trata
de un sector heterogéneo, pudiendo existir diferencias importantes según los
servicios que se brindan, el tamaño de las empresas, los mercados en los que
operan y los tipos de prácticas gerenciales. Dentro de estas diferencias, la existencia
o no de la subcontratación es clave: una de las diferencias fundamentales en
2
términos de condiciones y relaciones laborales en los Call Centers resi de en si las
plataformas telefónicas son gestionadas directamente por la empresa interesada en
brindar atención a sus clientes, o si se trata de terceras empresas en las que se
subcontrata la gestión como un modo de reducir costos laborales. Según un Informe
Global sobre Call Centers realizado por investigadores de la Universidad de Cornell
en 2500 centros de trabajo en 17 países (Holdman, Batt y Holtgrewe, 2007), se
encontró que a diferencia de los Call Center in house (cuando la propia empresa se
hace cargo de sus servicios), los Call Centers subcontratados están más focalizados
en las llamadas en telemarketing, hacen mayor uso de trabajadores temporarios, el
salario es 18% menor que en los primeros y generalmente no están cubiertos por
negociación colectiva ni tienen representación sindical.
En México, de acuerdo con datos aportados por el Instituto Mexicano de
Telemarketing (IMT), y recuperados en la Revista Contact Forum, el mercado de
Centros de Contacto o Call Centers genera 452 mil empleos directos e n el país, con
una infraestructura de 320 mil estaciones de trabajo distribuidas en 23 mil empresas,
a través de las cuales se realizan 10.8 millones de interacciones diarias1. El mercado
de Call Centers en el país representa casi el 30% del negocio en Latinoamérica,
siendo la tasa de crecimiento del 21% interanual, un ritmo más dinámico que el
promedio para América Latina, que es del 14.5%, y muy por encima del promedio
mundial que es del 4%2. Según datos del IMT del año 2005, el 64.7% de los Call
Centers son empresas subcontratadas que se dedican a dar sus servicios a
empresas de diferentes sectores, el 16.9% son Call Centers del sector de
telecomunicaciones, el 11.5% del sector financiero, y el 6.8% son empresas que se
dedican a otros rubros. Cabe destacar a su vez que los Call Centers bajo la
modalidad de outsourcing tuvieron en el 2008 un crecimiento aprox. del 35% anual,
debido a la fuerte demanda de Estados Unidos y España 3. La existencia de una
1
Datos
recuperados
de
la
Revista
Contact
Forum
nº
38,
nov-dic
2010:
http://www.imt.com.mx/revista/38/index.html y de información de la industria proporcionada por el IMT:
http://www.imt.com.mx/pdf/infoIndustria/congresoMty09/1.Apertura%20CF%20Mty09.pdf. Cabe destacar que
existen algunas discrepancias en estos datos respecto a otras fuentes, pudiendo ser que los criterios de
delimitación sean diferentes teniendo en cuenta que se trata de un sector muy heterogéneo y diverso, ya sea en
cantidad de trabajadores empleados por empresa, pero también respecto a las actividades que se realizan, la
tecnología ocupada, los procesos de trabajo, los productos y/o servicios que se ofrecen, los mercados en los que
operan, entre otros aspectos.
2
Información obtenida de la Sección 187 (Atento) del STRM: http://seccionatento.org/portal/
3
Datos recuperados del Portal Contact Forum http://www.contactforum.com.mx/noticias/1136.html
3
infraestructura tecnológica avanzada, de fuerza de trabajo calificada y bilingüe, de
incentivos para la flexibilización laboral y la reducción de costos vía subcontratación,
es lo que explica entre otros aspectos el fuerte crecimiento del sector en los últimos
años.
En la Ciudad de México, las principales empresas que contratan en forma relevante
servicios de Call Centers son del sector bancario y financiero (BBVA Bancomer,
Banamex, Banorte, HSBC, Ixe Santander, American Express, Inbursa, Visa,
MasterCard), del sector de telecomunicaciones (Telmex, Telcel, Telefónica, Movistar,
Nextel, Iusacell, Cablevisión), grandes empresas de servicios y comercio en general
(Aeroméxico, U.S. Airways, United Airlines, Avianca, Mc. Donald’s, Kellogs, Bimbo,
Nestlé, Coca-Cola, Sabritas, Wal-Mart, Microsoft, Sony, Hewlett Packard, Dell, IBM,
Siemens, Mabe, Philips, Ericsson, Ticket Master, CFE, entre otras), así como
organismos de carácter estatal o público, como Ministerios Públicos, Secretarías, el
IFE, el IFAI, el SAT, u organizaciones internacionales como la Cruz Roja, la Unesco
y la FAO.
Estas empresas tercerizan la gestión de sus servicios de atención al cliente en Call
Centers como Atento, Tecmarketing, B-Connect, Telvista, Teleperformance,
Teletech, Axtel, Telcel, Sertec, entre otros. Como soluciones a las empresas, los Call
Centers ofrecen: gestión de la atención al cliente (lo que incluye programas de
información del producto o servicio, gestión de quejas o sugerencias, servicios
multicanal, gestión operativa proactiva, servicios CRM, programas de reactivación,
lealtad y fidelización de los clientes), adquisición de clientes y ventas, gestión de
créditos, riesgos y cobranzas, soporte técnico help desk (mesas de ayuda),
consultorías y desarrollo de encuestas, entre otras 4.
El acceso al trabajo en los Call Centers no solo no es difícil sino que la oferta de
empleo como operador telefónico es constante y continua. El mercado de trabajo
apunta a jóvenes entre 18 y 30 años (aunque en algunos casos también se aceptan
personas de 40 a 50 años) que tengan o no tengan experiencia en Call Centers -a
excepción de algunos perfiles que requiere n experiencia en ventas y algunos
4
Información recuperada de las páginas Web de las empresas B-Connect http://www.bconnect.com.mx/mex/home, y http://www.b-connect.com.mx/, Atento, http://www.atento.com.mx/homepage.mmp,
Telvista http://www.telvista.com/ y Teleperformance http://www.teleperformance.com/es/Home.aspx
4
conocimientos específicos-. En términos formales, se requiere tener estudios de
preparatoria –ya sea finalizada o trunca-, la aprobación de un examen psicométrico,
tener conocimientos básicos de PC, habilidades de teclado, facilidad de palabra y
disponibilidad de horario para la rotación flexible de turnos. Sin embargo, hay ciertas
campañas 5 que sí requieren un perfil específico, ya sea conocimiento bilingüe o
conocimiento técnico especializado, como son las cuentas que están dirigidas a
mercados de consumo muy especializado.
La mayoría de los Call Centers en México operan bajo esquemas de subcontratación
laboral que sin embargo son invisibilizados, ya que en términos formales entre las
empresas clientes y los Call Centers media una relación jurídica de carácter
comercial, y no laboral. No obstante, aún cuando en términos formales se trate de
una mera relación comercial, las empresas que contratan al Call Centers tienen un
alto nivel de injerencia en la determinación de la actividad y de las relaciones
laborales de los operadores, existiendo una dependencia real –y a la vez una
ausencia de relación laboral formal- entre la empresa cliente y dichos trabajadores.
En general, los Call Centers –a excepción de Tecmarketing- no solo son empresas
subcontratadas, sino que éstas a su vez tercerizan la provisión de mano de obra a
través de agencias de colocación, como Manpower, Adecco, Secofac, Contratación
Inmediata, Atel,
Best People,
American
Chambers, entre
otras.
Con
la
subcontratación y doble subcontratación se transfieren los costos de reproducción
de la fuerza de trabajo a otras empresas intermediarias y de éstas a los propios
trabajadores, siendo éstos desfavorecidos en términos de sus condiciones laborales
–menos salarios y prestaciones fundamentalmente- pero también en términos
jurídicos, ya que la figura del empleador final –empresa cliente beneficiada- se
desdibuja, tornándose invisibles las obligaciones solidarias que éstos tienen con los
trabajadores y que como tales están establecidas en el Art. 13 de la Ley Federal del
Trabajo. Cabe destacar que en algunos casos es el propio sindicato el que avala la
contratación de los operadores a través de agencias de colocación o empresas con
otra razón social diferente..
5
Se le llama campaña o cuenta a los proyectos específicos que las empresas clientes asignan al Call Centers.
Ejemplo: campaña de venta de tarjetas de crédito Bancomer o la campaña de cobranza de tarjetas de crédito
Bancomer.
5
Los sindicatos que predominan en el sector pertenecen a la Confederación de
Trabajadores de México (CTM), a la Confederación Revolucionaria de Obreros y
Campesinos (CROC), o a la Federación Sindical Coordinadora Nacional de
Trabajadores (FSNT), considerados en todos los casos como sindicatos de
protección patronal (Bouzas et al., 2007), por tratarse de sindicatos que no tienen
existencia real pero sí cuentan con un registro sindical ante la autoridad laboral
correspondiente, y ofrecen a los empleadores la posibilidad de contar con una
contratación colectiva ficticia y simulada. Se trata de una simulación porque es un
tipo de contratación que es establecida entre el sindicato y la empresa a espaldas de
los trabajadores y sin su consentimiento, en muchos casos aún antes de que exista
una relación laboral como tal. Este tipo de contratación permite el control de la fuerza
laboral por parte de las gerencias, que los derechos y prestaciones de los
trabajadores se encuentren por debajo de los mínimos que establece la Ley Federal
del Trabajo, a la vez que obstaculiza cualquier intento de conformación de un
sindicato auténtico que busque disputar la titularidad del contrato colectivo.
Esta contratación colectiva de protección patronal va acompañada en los Call
Centers de modalidades de contratación individual y por obra determinada a cargo
de las agencias de colocación y empresas de trabajo temporal mencionadas.
Revisando ambos tipos de contratación se puede ver que éstos tienen muy poca
especificidad de la actividad de operación en el Call Centers y la mayoría de sus
cláusulas
plantean explícitamente
o
implícitamente
una
amplia
flexibilidad
empresarial en lo que refiere a aspectos claves de las relaciones laborales y del
proceso de trabajo, ya sea el salario, la jornada laboral, la asignación de puestos, la
productividad, la capacitación, entre otros 6. Lo preocupante es que ambos tipos de
contratación no sólo promueven la precarización de las condiciones laborales, sino
que lo hacen en forma de imposición unilateral, eludiendo con ello toda bilateralidad
en la definición de las relaciones laborales, y violando como tal los derechos
laborales colectivos.
6
Contrato individual de trabajo celebrado entre la empresa Secofac S.A. de C.V y los trabajadores de Sitel/B Connect y Contrato colectivo de trabajo celebrado entre la empresa Atento y el Sindicato Progresista de la
República Mexicana (2007).
6
En general, un operador de Call Centers cobra el salario mínimo estipulado por ley,
además de un monto por concepto de comisiones, que se establece de conformidad
a la política de comisiones que corresponda a los proyectos que se encuentran
asignados, calculando aprox. un ingreso mensual (salario más bonos) que oscila
entre los 3000 y 6000 pesos al mes como promedio general. Sin embargo, en razón
de que el trabajador está asignado a un proyecto de trabajo específico y de
conformidad con las condiciones que cada proyecto establezca, cada trabajador
podrá o no tener derecho a recibir los bonos, de acuerdo al logro de los objetivos y
metas establecidas, siendo común que éstos sean pagados en forma parcial.
Pero no sólo el ingreso de los operadores es altamente variable, sino que también
hay amplia movilidad en los turnos y horarios de trabajo y en la propia actividad. La
rotación interna en los Call Centers es continua e inesperada, ya que de acuerdo a
las exigencias de las empresas, las características de las campañas, de los
productos y servicios que se ofrecen, o según el flujo y la intensidad de las llamadas,
se modifican las actividades de los operadores, así como los tiempos de trabajo,
pudiendo éstos ser rotados de una actividad a otra dentro de la misma campaña, de
un turno a otro, o de una campaña a otra (lo que significa dejar de prestarle servicio
a una empresa-cliente y hacerlo a otra); en cualquiera de los casos sin alterar en
nada sus condiciones contractuales. Esta flexibilidad está establecida en el propio
contrato de trabajo, el que establece que los trabajadores laborarán una cantidad de
horas semanales (sin establecer de cuántas horas es la jornada laboral) con la
posibilidad de que los turnos y horarios se modifiquen según la demanda y los flujos
de las llamadas.
Además de la rotación interna, existe un alto grado de rotación externa de carácter
permanente, ya sea por deserciones y renuncias debido al desgaste y la presión de
la actividad7 o por despidos injustificados debidos a la caída de una campaña, el no
cumplimiento de las metas establecidas o por recorte de personal. Esta situación de
7
Los trabajadores renuncian en muchos de los casos por la existencia de campañas en las que es difícil colocar
el producto y/o servicio, o porque los clientes son muy conflictivos y eso genera frustraciones, ya que como no se
llega a la meta de productividad, la paga es menor y terminan siendo demasiadas presiones para los
trabajadores sin las recompensas económicas adecuadas. Una trabajadora lo reflejó de este modo: “me estreso,
no vendo, me pagan muy poco y no me es rentable, mejor buscarse otro trab ajo ” (Karla, ex operadora y analista
de B-Connect, 27/11/09).
7
permanente rotación de la fuerza de trabajo es lo que ha llevado a pensar de
manera general a los Call Centers como un ámbito de trabajo “de paso” y temporal
en el que no se generan grandes motivaciones o expectativas de crecimiento, ni
sentidos de identificación con el trabajo. Sin embargo, creemos que esto debe ser
problematizado y repensado a la luz de las experiencias concretas de los
trabajadores y los significados que éstos le otorgan a su actividad en su
cotidianeidad laboral pero también más allá de ella.
La actividad cotidiana en el Call Centers
Un operador u operadora telefónica realiza y/o recibe llamadas telefónicas con
clientes y/o usuarios de un determinado servicio o producto; las llamadas pueden ser
de asistencia técnica, consulta sobre productos o servicios, recepción de quejas o
sugerencias, promoción, comercialización y ventas de productos o servicios, gestión
de cobranzas, entre otras. En cada uno de los casos, esto conlleva la interpretación,
captura y manipulación de datos a través de herramientas tecnológicas que implican
el uso integrado del teléfono y la computadora.
La capacitación que se da en la mayoría de los Call Centers depende del tipo de
campaña y de la política de la empresa; no obstante, generalmente es una
capacitación muy básica que dura de una a dos o tres semanas y que está ligada
únicamente a los fines inmediatos de la empresa, ya sea el manejo del software
respectivo a la campaña en la cual se está trabajando (los cuales generalmente son
sencillos y fáciles de aprender), el manejo del producto o servicio que se va a
ofrecer, lo que implica aprenderse un speech así como contar con conocimientos
básicos sobre sus aplicaciones, funciones y especificidades, así como el manejo del
trato con el cliente (el tono de voz que se debe utilizar, el tipo de lenguaje, las
diversas maneras de “romper el hielo” y ser empático con el cliente, y las formas de
hacer frente a los conflictos sin perder la paciencia y la cordialidad, entre otros
aspectos).
8
La jornada laboral de los operadores suele ser de seis, siete u ocho horas. En el
transcurso de estas horas, la carga de llamadas8 puede ser muy variable según el
tipo de actividad y el tipo de campañas: hay campañas de entrada en las que el flujo
de llamadas puede variar de 20 a 50 llamadas en un día, y campañas de salida en
las que pueden darse entre 30 y 100 llamadas diarias, así como campañas
específicas en las que se realizan o reciben menos de 10 llamadas al día . A su vez,
aún cuando hay procedimientos establecidos para las llamadas, cada una de éstas
puede involucrar conversaciones más o menos largas o complejas, según el tipo de
campaña y el tipo de cliente, siendo fundamental la personalización y satisfacción
del mismo. Es el flujo de llamadas el que marca el ritmo de la jornada laboral y el tipo
de exigencias que deben cumplir los operadores, haciendo ello que la jornada pueda
ser muy estresante o más o menos llevadera, aunque en general se reconoce que la
actividad es muy demandante, ya sea por la carga continua de llamadas como por la
presión que conlleva la relación con los clientes.
El cliente es un actor clave en el proceso de trabajo, y esto no sólo porque sin él la
actividad como tal no puede realizarse, sino también porque a partir de la relación
que el operador tiene con el cliente -la dinámica de la llamada y las exigencias del
mismo- es cómo se definen, en muchos de los casos, aspectos claves de la
regulación laboral como el salario, la jornada laboral, los tiempos y ritmos, la
organización del trabajo, y las relaciones entre operadores y supervisores. Por lo
tanto, aún cuando la figura del cliente no haya sido formalizada aún en la regulación
laboral establecida para el sector, o incluso que los propios clientes ni siquiera estén
enterados de la incidencia que pueda n tener, éstos influyen en la regulación
cotidiana (formal e informal) del trabajo.
La relación con los clientes es definida por muchos de los trabajadores como una
relación conflictiva, aunque depende mucho de la campaña en la que se esté. En el
caso de las llamadas entrantes, se reconoce que generalmente si los clientes
realizan una llamada es por algún problema o queja hacia el producto o servicio que
se maneja en la campaña, y que por ello siempre existe un cierto roce o tensión,
siendo que en muchos de los casos los clientes hablan molestos, enojados y muy
8
La carga de llamadas se calcula como el producto del tiempo medio de conversación + el tiempo medio de
trabajo posterior a la llamada x el volumen de llamadas durante un período determinado (Glosario Call Centers,
Portal Contact Forum)
9
inconformes y los operadores deben tratar de “suavizar” la situación y a partir de ello
comenzar a tratar de resolver el problema que se plantea.
En el caso de llamadas de salida, la relación con los clientes o potenciales clientes
es más compleja aún, ya que existe cierto rechazo generalizado en la población a
recibir llamadas de operadores telefónicos para la venta de productos o servicios,
generalmente venta de tarjetas de créditos, activación de seguros y pólizas, o el
cobro de cuotas de la tarjeta de crédito o de cartera vencida. Por ello, generalmente
las llamadas de salida generan estrés en los operadores, ya que no sólo están
presionados por el tiempo de la llamada –el operador solo cuenta con un tiempo
límite para tratar de convencer al cliente, siendo en algunos casos este tiempo de
cinco minutos máximo-, sino que la política de los supervisores es que las ventas o
el cobro de adeudos deben garantizarse aún cuando ello tenga que darse
“acosando” o engañando al cliente 9. De cualquier manera, la presión de realizar una
venta o un cobro es muy grande ya que de ello depende la “comisión” que los
operadores obtengan, teniendo en cuenta por ejemplo que si la meta diari a de
activación de seguros es de 10 por día, y los operadores solo activan 9, éstos no
contabilizan para el bono de comisión ya que no se cumplió con la meta requerida.
El tipo de control que se ejerce sobre las llamadas también genera una cierta presión
sobre los operadores, ya que desde que inicia la llamada hasta que el cliente cuelga
la llamada es monitoreada, aunque el control puede ser más rígido o más flexible
según el tipo de campaña. Se reconoce que existen tres formas de control sobre las
llamadas que apuntan a mantener el nivel de calidad de la misma: el monitoreo
silencioso -cuando el monitor de calidad está escuchando la llamada y no se les
informa a los operadores que están siendo controlados-, el control personalizado –
cuando el monitor de calidad se sienta junto al operador y controla su llamada- o el
monitoreo de grabación y revisión -cuando las llamadas se graban y luego se
reproducen y evalúan-. Se monitorean los tonos de voz, el nivel de adherencia a los
9
En un artículo periodístico sobre Atento publicado en la Revista Contralínea en enero de 2010, se analizó –en
base a entrevistas a trabajadores - cuál es la estrategia que la empresa aplica para garantizar que los operadores
actúen con rudeza ante los clientes morosos. De ello recuperamos la siguiente cita: “La clave para cob rar la
deuda es la rudeza con los clientes, y para mostrarse rudos deben insi stir en el pago e informarle del adeudo al
tarjetahabiente, a sus familiares, vecinos, compañeros de trabajo y hasta el jefe. Se trata de “exhib ir” al deudor
“pero sin palab ras altisonantes”. Así que, la “solución” que vende Atento, explican los telefonistas, se circunscribe
a maltratar a los tarjetahab ientes. “¡No te dejes! ¡Vuélvele a marcar, y si no te paga, que te pague cualquiera de
su familia!… ¡O su jefe! ¡Háb lale al trabajo!”, son las instrucciones de sus supervisores y directivos durante la
capacitación”, Pérez, Ana Lilia (2010), Revista Contralínea.
10
procedimientos y guiones establecidos, el modo en que el operador trató con el
cliente, la capacidad para manejar la información y procesarla, la calidad y duración
de las llamadas, el tiempo existente entre llamada y llamada, así como el tiempo en
que los operadores no están trabajando. A partir de este monitoreo se tipifican y
califican las llamadas de acuerdo a los parámetros que la empresa cliente asigna
según el tipo de producto y de campaña. La calificación de las llamadas incide en la
obtención o no del bono o comisión, tratándose de una evaluación que no está
exenta de favoritismos por parte de las gerencias o jerarquías medias. Dentro de
estas jerarquías, la presencia del supervisor es clave ya que es éste quien tiene una
relación inmediata y cercana con los operadores, quien puede tomar decisiones
concernientes al modo en que se organiza el trabajo, y cuya personalidad, modo de
ser y actitud puede definir que el ambiente laboral sea agradable o sea hostil, o la
misma posibilidad de ascender de puestos y crecer dentro de la empresa. A partir de
las entrevistas realizadas se ha podido constatar que la lógica del “ser cuates”
permea todos los niveles en los Call Centers, y es algo que define fuertemente
quienes ascienden y quiénes no, a quiénes se les otorgan los bonos y comisiones, y
a quienes se les derivan las mejores o peores ventas. No sólo no existen
reglamentos internos de trabajo, sino que las propias reglas son impuestas a través
de criterios que no refieren necesariamente al desempeño de los trabajadores.
A pesar de que las posibilidades de crecer en los Call Centers sean limitadas, el
ritmo de trabajo sea intenso, los salarios sean bajos y el ambiente laboral bastante
hostil, no es menor ni insignificante el hecho de que una gran cantidad de
operadores de Call Centers permane zcan durante un tiempo considerable en el
mismo, ya sea dos, tres, o hasta cinco años en algunos de los casos. Esto obliga a
preguntarnos: ¿qué es lo que motiva a los trabajadores a permanecer en el trabajo?
Lo que hemos podido rescatar de las entrevistas es que aunque las condiciones
laborales sean adversas y la amenaza de perder el trabajo esté siempre latente, ello
no resulta necesariamente conflictivo para muchos trabajadores, porque al ser la
mayoría jóvenes, probablemente no tienen referencia de lo que es un trabajo estable
y con garantías laborales. A su vez muchos consideran que el Call Center aporta
ventajas que otros trabajos no tienen: turnos de medio tiempo, prestaciones de ley,
flexibilidad horaria, poca reglamentación de la jornada laboral, informalidad en la
11
vestimenta, posibilidad de quedarse horas extras
y obtener recompensas
monetarias, entre algunos de los beneficios. Tampoco la flexibilidad horaria es
necesariamente vivida en forma conflictiva, ya que puede ser atractivo, motivador y
cómodo llegar un poco tarde o faltar un día y pagar el retraso con horas extras. Por
otro lado, si bien el ritmo de las llamadas puede ser agobiante o monótono, éste se
contrarresta con el gusto y agrado que significa poder platicar con el compañero de
al lado, hacer amistades y entablar relaciones sociales y afectivas. En ese sentido,
aún cuando conlleve sacrificios, el trabajo en el Call Centers puede ser considerado
una buena opción, y sobretodo cua ndo ello se presenta como algo aguantable en un
contexto económico de precarización laboral: “es lo que hay y afuera está peor” ha
sido una respuesta constante por parte de los trabajadores en las entrevistas
realizadas.
Experiencias organizativas en Call Centers
Aún teniendo en cuenta el contexto adverso para la organización en el que se
encuentran los Call Centers, esto no significa la imposibilidad de que emerjan
referencias colectivas que puedan desencadenar procesos organizativos que
apunten a la mejora de las condiciones laborales. Las experiencias de organización
sindical de los trabajadores de la empresa Tecmarketing y Atento en México son
expresión de la posibilidad de que aún en un contexto de fuerte individualización,
amplia rotación, fragmentación e inestabilidad laboral, puedan darse procesos
organizativos que apunten a la reivindicación y a l ejercicio real de los derechos
laborales colectivos.
En el caso de Tecmarketing, se trata de una empresa que nació en el año 1997 con
el nombre de Servicios Administrativos Tecmarketing S.A de C.V, como producto de
reestructuraciones hacia dentro de Teléfonos de México (Telmex) que impulsaron la
tercerización y externalización de algunos de sus servicios. Como empresa
perteneciente al grupo dominante y líder de las telecomunicaciones en México
(Grupo Carso), Tecmarketing ofrece servicios de atención al cliente, soporte técnico
y promoción y venta de productos Telmex, aunque también tiene a su cargo
campañas de atención al cliente de empresas externas como son la CFE (Comisión
12
Federal de Electricidad), Maxi Gas y Dish. La empresa cuenta con 1.700
trabajadores, de los cuales aprox. 700 son mujeres y 1000 son hombres.
En sus inicios, la empresa estaba regulada bajo esquemas de relaciones laborales
con características similares a la mayoría de los Call Centers: contra to colectivo de
protección patronal con un sindicato de la Sección 15 de la CTM, fuerte inestabilidad
laboral, alta rotación de personal por renuncias y despidos injustificados, amplia
flexibilidad numérica, salarial y funcional, bajos salarios, precariedad en las
condiciones de trabajo y unilateralidad y arbitrariedad de las jerarquías medias y
gerencias en la regulación de las relaciones laborales y el proceso de trabajo 10. Las
condiciones en ese momento atentaban contra la estabilidad y la generación de
antigüedad laboral, dándose de manera discrecional violaciones a los derechos
laborales colectivos.
A partir del descontento que generaron este tipo de políticas laborales, en el año
1998 inició un proceso de movilización de los trabajadores que tuvo como resultados
la formación de la Sección 159 del Sindicato de Telefonistas de la República
Mexicana (STRM), obteniendo éste la titularidad del contrato colectivo de trabajo de
los operadores de Tecmarketing. Los cambios en términos de condiciones y
relaciones laborales que se han producido a partir de la sindicalización han sido
notables: no solo han mejorado ampliamente las condiciones laborales sino también
se ha garantizado estabilidad laboral –eliminando con ello los altos grados de
rotación externa- y bilateralidad para definir aspectos claves de las relaciones
laborales y el proceso de trabajo, acordando compromisos explícitos en materia de
productividad, capacitación y seguridad e higiene, a través de la creación de
Comisiones Mixtas para cada uno de estos ítems. Se reglamentan los perfiles de
puestos por categorías y los sistemas de ascensos por escalafón (por antigüedad de
categoría y antigüedad de empresa), se crea un Reglamento Interior de Trabajo
(2002) así como se establecen revisiones salariales cada un año y contractuales
cada dos años.
10
Información recuperada de material de información y circulación “Brigadas de información. Hacia nuestra
próxima revisión salarial y contractual. Para sentar las bases del proyecto de corto, mediano y largo plazo de
nuestra sección. Comité Ejecutivo Local 2008-2009” de la Sección 159 del STRM).
13
Considerando el primer CCT celebrado entre ambas partes en 1999 y la revisión
contractual realizada en el año 2011 (CCT 2009-2011), se reconocen los avances en
materia contractual y salarial que se han realizado e n 10 años que han transcurrido
desde que los trabajadores forman parte de la Sección 159 del STRM (Ver Anexo 1).
En el marco de las revisiones salariales anuales, estalló una huelga en febrero del
2008, siendo dicha experiencia muy importante para los trabajadores ya que resultó
algo inédito y sorpresivo que tuvo repercusiones positivas en términos de los logros
alcanzados 11. El avance ha sido notorio también en términos del acceso a
prestaciones y en los bonos de productividad; éstos últimos han aumentado en un
39.5% en todas las categorías desde 2000 al 2008, representando un porcentaje
muy alto del ingreso de los trabajadores, con incentivos por mes que representan
aprox. el 50% del salario (Ver Anexo 2) 12.
En términos de los derechos laborales colectivos, se efectivizan los derechos de
libertad
y democracia
sindical, contando
ahora
los
operadores
con
una
representación sindical real y activa en el lugar de trabajo que ha cambiado
notablemente las reglas del juego en la medida en que se elimina la unilatera lidad
empresarial
y
los
trabajadores
pueden
elegir
democráticamente
a
sus
representantes sindicales. Si antes existía una tensión continua por el ambiente
hostil de trabajo y por la amenaza constante de que si no se cumplían con las metas
establecidas, se estaba despedido, hoy la jornada laboral se vive de otra manera y
ello repercute en el sentido y la valoración que se le da al trabajo. A modo general la
experiencia de organización sindical ha sido algo muy significativo que ha permeado
positivamente en los sentidos que los trabajadores le atribuyen a su actividad y
experiencia laboral.
En el caso de Atento, se trata de una empresa perteneciente a otro grupo importante
dentro de las telecomunicaciones en México (y con fuerte presencia en 17 países del
mundo, entre algunos de los más importantes, España, Argentina, Perú, Brasil,
Colombia, Guatemala y Estados Unidos), como es el Grupo Telefónica. Atento
11
Mejía Guerrero, Angelina (2008) “Se van a huelga mil 750 trabajadores de Tecmarketing, filial de Telmex”
(14/08/2008) http://www.eluniversal.com.mx/notas/482286.html
12
Brigadas de Información “Hacia nuestra próxima revisión salarial y contractual. Para sentar las bases del
proyecto de corto, mediano, y largo plazo de nuestra sección”, Comité Ejecutivo Local, Sección 159 STRM.
(2008-2009).
14
México ofrece servicios de atención al cliente, soporte técnico, promoción y venta de
productos, gestión de cobranzas, back office y service desk (actividades de soporte
de procesos y servicios de las empresas) a diferentes empresas nacionales y
trasnacionales del sector bancario, de telecomunicaciones y comercio en general,
entre los cuales se encuentran como principales clientes: empresas del Grupo
Telefónica (Movistar, Terra), BBVA-Bancomer y Banco Santander, Wal-Mart,
Reader’s Digest, las aseguradoras AIG y Metlife, instituciones gubernamentales
locales y organizaciones internacionales como la FAO y Unesco. A nivel mundial,
Atento cuenta con una fuerza de trabajo superior a los 100.000 trabajadores,
ocupando México el segundo lugar de importancia en cuanto a concentraci ón de
dicha fuerza con más de 20.000 trabajadores, solo detrás de Brasil que concentra
cerca de 70.000 y seguido de España con alrededor de 12.000 13.
En México, Atento opera bajo diferentes razones sociales: Atento S.A. de C.V.,
Atento Servicios S.A. de C.V. y Atento Mexicana S.A de C.V., buscando con ello
evadir responsabilidades legales de tipo laboral y fiscal. Atento Mexicana S.A de
C.V, tiene celebrado un contrato colectivo de trabajo con el Sindicato Progresista de
Trabajadores de Comunicaciones y Transportes de la República Mexicana
(SPTCTRM), que acepta dos modalidades de contratación: trabajadores de planta
por un período indeterminado de tiempo y trabajadores temporales por un período u
obra determinada, los que pueden ser contratados por agencias de colocación como
Adecco y Pentafon. Aún cuando en el primer caso se trate de un tipo de contratación
que en términos formales se presenta como indeterminado, esto no quiere decir que
con ello esté garantizada la estabilidad laboral ya que la empresa opera diferentes
maniobras para lograr la renuncia o el despido injustificado de los trabajadores en
forma arbitraria y sin ningún procedimiento que justifique su acción en términos de la
Ley Federal del Trabajo. En el caso de las agencias de colocación, se reconoce que
cuando los trabajadores son contratados por estas agencias, los salarios resultan
aún más bajos que cuando los operadores son contratados por las tres empresas de
Atento con diferente razón social 14.
13
14
Información recuperada del Blog de la Sección 187 del STRM : http://seccionatento.org/portal/?page_id=33
Información
recuperada
de
la
http://seccionatento.org/portal/?page_id=33
página
de
la
Sección
187
del
STRM
Atento:
15
Las condiciones laborales en Atento se caracterizan por diversas formas de abuso e
incumplimiento de lo establecido en la Ley Federal del Trabajo, ya sean despidos
masivos de manera injustificada, inestabilidad en el puesto de trabajo, ampliación y
rotación constante y arbitraria de operadores, de campañas y de horarios,
incumplimiento de las obligaciones en materia salarial y variaciones en el pago del
bono de productividad, incumplimiento del pago por concepto de reparto de
utilidades y otras prestaciones de ley como prima vacacional, horas extras y
aguinaldo, incumplimiento de normas básicas de salud e higiene en los centros de
trabajo, favoritismos y discriminación en el ascenso de puestos, así como violación
del Código de Conducta que la empresa matriz Telefónica española tiene firmado
con UNI (Union Network International) referente al respeto de la libertad de
asociación sindical15.
A partir del año 2007, trabajadores de Atento de diferentes estados del país
comienzan a organizarse y a partir de este momento la empresa ejerce labores de
hostigamiento, persecución y despido injustificado a los trabajadores involucrados.
En agosto de 2009, con el apoyo del STRM se logra conseguir el registro sindical
que los habilita como Sección 187 del mismo sindicato, y desde entonces se plantea
la lucha por la titularidad del contrato colectivo de trabajo. A efectos de dicha
titularización, se realizó un recuento el 2 de julio de 2010 en el que salió favorecido
el Sindicato Progresista de Trabajadores de Comunicaciones y Transportes de la
República Mexicana (SPTCTRM). Sin embargo, considerando que éste estuvo
atravesado por amplias irregularidades tanto por parte de la empresa, como del
sindicato de protección y de las autoridades laborales correspondientes, la Sección
187 del STRM hizo la demanda correspondiente pidiendo la reposición del
procedimiento; demanda que aún no ha sido resuelta 16.
La lucha que este movimiento de trabajadores está llevando a cabo apunta en lo
inmediato a lograr la reinstalación de los trabajadores despedidos injustificadamente
y en términos más amplios a lograr una representación sindical propia que permita
una auténtica negociación colectiva. Entre sus demandas se plantean: estabilidad
15
Informe sobre la Violación a los Derechos Humanos Laborales en la empresa de Call Center ATENTO
MÉXICO, STR M-UNT/Centro Americano para la solidaridad sindical internacional, Solidarity Center, AFL -CIO.
16
Información recuperada del Blog de la Sección Atento del STRM: http://seccionatento.org/portal/, así como del
artículo periodístico publicado en La Jornada por Martínez Fabiola, “Amenazan a los empleados de Atento:
telefonistas”, el día 3 de julio de 2010.
16
laboral y económica, pago justo y completo del salario, transparencia en los criterios
de promociones y ascensos, cumplimiento de normas básicas de seguridad e
higiene, trato digno y respetuoso en los centros de trabajo, pago justo de
prestaciones de ley (reparto de utilidades, horas extras, aguinaldo, bonos de
productividad) 17.
Tanto en el caso de Tecmarketing como de Atento se trata de procesos
organizativos que han apuntado y apuntan al ejercicio de la libertad y democracia
sindical como garantía para la efectivización de los derechos individuales y
colectivos de los trabajadores.
A modo de reflexión:
El escenario laboral de los Call Centers en México muestra un panorama nada
alentador para los trabajadores: flexibilidad impuesta unilateralmente, bajos salarios,
sindicalismo de protección patronal, y amplia rotación externa de los trabajadores. A
pesar de ello, el trabajo en el Call Centers constituye una opción y una alternativa
atractiva y viable para muchos jóvenes estudiantes –hombres y mujeres- que
encuentran en este ámbito la posibilidad de solventar sus estudios, de aportar en la
economía familiar o de recibir un ingreso para sus gastos en un momento dado, sin
pensar que éste pueda convertirse en un trabajo estable y duradero en el tiempo. En
ese sentido el Call Centers es visto por muchos trabajadores como un empleo
pasajero y temporal en un momento dado de sus trayectorias laborales. No obstante,
también hemos visto que aún cuando no se tengan grandes expectativas de
crecimiento, muchos trabajadores de Call Centers permanecen un tiempo
considerable en este trabajo. ¿Cómo se explica esto que pareciera una
contradicción? Probablemente la situación generalizada de precarización laboral que
se vive en el país sea clave al respecto. Pero también encontramos que pueden
haber otros elementos importantes: un cierto agrado por la informalidad del trabajo y
por tratarse de un ambiente juvenil y estudiantil, el sentimiento de contar con una
17
Información
recuperada
de
la
página
web
de
la
Sección
187
del
STRM
http://seccionatento.org/portal/?page_id=18, así como de volantes informativos producidos por los trabajadores.
17
cierta “libertad” (ficticia o no), la idea de un trabajo que no implica esfuerzos f ísicos y
que supone el uso de tecnología avanzada, entre algunos aspectos.
De cualquier manera, reconocer que el trabajo en el Call Centers constituye un
empleo sin una clara estabilidad y proyección profesional, nos podría llevar a pensar
que en relación a éste no podrían construirse referencias sólidas de identificación,
de acción y organización. Sin embargo, no es el camino que hemos escogido en
esta investigación: que el contexto sea adverso para ello no significa su
imposibilidad como tal. Además, no habría porqué suponer una relación lineal y
unívoca entre duración en el puesto de trabajo, identidad laboral y capacidad
organizativa para la acción. Trabajar en un Call Centers d urante tres o seis meses
puede despertar sentidos diversos, ya sea el ver a ese ámbito como algo pasajero y
ajeno con lo cual no vale la pena involucrarse, que ese espacio resulte placentero y
amigable y se quiera permanecer en él, o que movilice sentimientos de
inconformidad que se manifiesten como resistencias individuales, o que logren
canalizarse colectivamente para la búsqueda de soluciones a largo plazo. Aceptar
que no hay determinismos en este aspecto supone pensar que las trayectorias
laborales no necesariamente definen el rumbo que tome la acción, y qué otros
condicionantes laborales y extralaborales pueden incidir en la misma.
¿Qué fue lo que desencadenó la acción y organización colectiva en el caso de
Tecmarketing y Atento? ¿Por qué esto no ha sucedido en otros Call Centers?
Preguntarnos esto supone no solo analizar la situación general y particular de cada
Call Centers sino también reconstruir en su complejidad la especificidad de los
procesos organizativos. No estamos en este momento en condiciones de poder
llevar a cabo esa reconstrucción en la complejidad que conlleva; no obstante, a los
fines de esta ponencia nos pareció interesante destacar los siguientes aspectos:
a) Cómo en un contexto laboral no clásico aparentemente individualizado y
despolitizado, surgen experiencias organizativas de carácter sindical que
disputan el propio orden laboral, tornando visibles conflictos que no aparecen
en el horizonte de los discursos hegemónicos actuales.
b) Cómo la fragmentación y discontinuidad en las trayectorias laborales no
necesariamente significa la dispersión y la imposibilidad de constitución de
18
referentes colectivos por parte de los trabajadores. Si bien la heterogeneidad
y rotación continua puedan ser obstáculos para la identificación de referencias
colectivas, también pueden ser desencadenantes de la acción y la
organización, en la medida en que la precariedad en las trayectorias sea
problematizada como tal y canalizada colectivamente para buscar transformar
esas condiciones.
c) Si bien el contexto general en el que se inscriben los Call Centers se
caracteriza por una individualización de las relaciones laborales y por el
predominio de estrategias empresariales de carácter antisindical, esto no
significa en sí mismo la imposibilidad de pensar en estos ámbitos el ejercicio
de una auténtica sindicalización que promueva negociaciones colectivas
reales. Por ello mismo, nos resultó interesante rescatar las experiencias
organizativas que aquí se mencionaron, como expresión de que aún en el
contexto global actual de crisis de representación sindical, el ejercicio de una
verdadera sindicalización en trabajos como los Call Centers sigue siendo
clave para la efectivización de los derechos laborales individuales y
colectivos.
Bibliografía
Batt, Rosemary et al. (2005) “Service Management and Employment Systems in U.S.
and Indian Call Centers [with Comment and Discussion]”, Brookings Trade Forum,
Offshoring White-Collar Work (2005), pp. 335-372 Published by: The Brookings
Institution Stable URL: http://www.jstor.org/stable/25058770
Bauman, Zygmunt (2006) Modernidad Líquida (6ta reimp.), Fondo de Cultura
Económica, Buenos Aires.
Bouzas et. al (2007) Contratación colectiva de protección en México, Informe a la
Organización Regional Interamericana de Trabajadores (ORIT), Evaluación de la
contratación colectiva en el Distrito Federal, Instituto de Investigaciones
Económicas, UNAM, México D.F.
19
De la Garza, Enrique (Coord.) (2010) Trabajo no clásico, organización y acción
colectiva, Tomo I, Ed. Plaza y Valdés, México D.F.
Del Bono, Andrea (2005) “Innovaciones tecnológicas y organizacionales. Impacto
sobre el trabajo y el empleo de jóvenes y mujeres en el sector servicios: La industria
de los Call Centers en Argentina ”, ponencia presentada en el 7º Congreso Nacional
de Estudios del Trabajo, ASET, Buenos Aires.
Holdman, David, Rosemary Batt, Ursula Holtgrewe (2007) “The global Call Center
report: International perspectives on Management and Employment”, disponible en
Página Web: http://www.ilr.cornell.edu/globalcallcenter/upload/GCC-Intl-Rept-USVersion.pdf
Larner, Wendy (2002) “Calling capital: call centre strategies in New Brunswick and
New Zealand, Global Networks, 2 (2), 133–152.
Mejía Guerrero, Angelina (2008) “Se van a huelga mil 750 trabajadores de
Tecmarketing, filial de Telmex” http://www.eluniversal.com.mx/notas/482286.html
Scribano, Adrian (2005) Geometría del conflicto: estudios sobre acción colectiva
y conflicto social, Universitas, Córdoba, Argentina.
Sennet, Richard
(2000) La corrosión del carácter. Las consecuencias
personales del trabajo en el capitalismo, Anagrama, Barcelona.
Taylor, P. y Bain, P. (2001), “Trade Unions, Workers Rights and the Frontier Control
in UK Call Centres”, Economic and Industrial Democracy, Vol. 22, 39-66.
Entrevistas:
20 entrevistas a trabajadores de Call Centers de la Ciudad de México.
Documentos:
Contrato individual de trabajo celebrado entre la empresa Secofac S.A. de C.V y los
trabajadores de Sitel/B-Connect.
20
Contrato colectivo de trabajo celebrado entre la empresa Atento y el Sindicato
Progresista de la República Mexicana (2007)
Contrato colectivo de trabajo celebrado entre Tecmarketing y el Sindicato de
Telefonistas de la República Mexicana, Sección 159 (1999-2001 y 2009-2011).
Reglamento Interior de Trabajo celebrado entre Tecmarketing S.A de C.V y el
Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, 2002.
Programa de Incentivos de Calidad y Productividad, Sección 159 STRM (1999)
Brigadas de información. Hacia nuestra próxima revisión salarial y contractual. Para
sentar las bases del proyecto de corto, mediano y largo plazo de nuestra sección.
Comité Ejecutivo Local 2008-2009” de la Sección 159 del STRM.
Páginas web:
Instituto Mexicano de Telemarketing (www.imt.com.mx)
Portal Contact Forum (http://www.contactforum.com.m)
Blog de la Sección 187 del Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana
http://seccionatento.org/portal/
Anexo 1:
Salario por categorías establecido en Contrato Colectivo de Trabajo en
Tecmarketing 1999-2001 y 2009-2011.
CCT 1999-2001:
Concepto
Salario de 6 hs
A
$66.32
CATEGORÍA
AA
AAA
$70.57
$76
Hora simple
Hora adicional
$11.05
$12.90
$11.76
$13.72
$12.67
$14.78
TÉCNICO
$111.48
$18.58
$21.68
CCT 2009-2011:
Concepto
Salario de 6 hs
Hora simple
Hora adicional
A
$117.73
$19.61
$22.89
CATEGORÍA
AA
AAA
$125.26
$134.90
$20.88
$22.49
$24.35
$26.23
TÉCNICO
$197.88
$32.98
$38.49
21
Anexo 2:
Prestaciones de Tecmarketing según CCT 2009-2011:
- Utilidades de conformidad con lo que se establece en el capítulo VIII del Título
Tercero de la LFT (Cláusula XIV)
- Aguinaldo anual equivalente a 15 días de salarios (CCT 1999) y 17 días de salarios
(CCT 2009-2011)
- Fondo de Ahorro con un descuento semanal del 3% que es devuelto a los
trabajadores la primera semana del mes de diciembre de cada año (Cláusula XXXV)
- Ayuda de despensa mediante vales de despensa que suman la cantidad de 255
pesos (M.N) mensuales (Cláusula XXXVI)
- Ayuda anual de gastos escolares equivalente al importe de 6 días de su salario
tabulado (Cláusula XXXVII)
- Ayuda de Transporte de $41 (M.N) por cada día laborado para los operadores cuya
labor concluya después de las 24:00 horas y hasta las 5:00 horas (Cláusula XXXIX)
- Derecho de los operadores a llevar a sus hijos a las Guarderías IMSS-Telmex
(Cláusula XXXX)
- Ayuda para gastos de defunción en caso de fallecimiento del trabajador, cónyuge,
padres o hijos, la cantidad de $6000 (M.N.) por evento, sin exceder 52 casos en el
año por la totalidad de los trabajadores (Cláusula XXXXI)
- Bono Anual de Fin de Año por la cantidad de $400 (M.N.) mediante Vales de
despensa que serán entregados en la segunda semana del mes de diciembre de
cada año (Cláusula XXXXII)
- Ayuda para juguetes por un monto de $350 (M.N) que será entregada en la
segunda semana del mes de diciembre de cada año (Cláusula XXXXIII).
Anexo 3:
Bonos de productividad en Tecmarketing según categorías en el año 2000 y
2008.
Categoría
A
AA
AAA
Técnico
Monto máximo
inicial por mes ($)
(2000)
1797.59
1947.20
2098.98
3013.92
Monto máximo actual
por mes ($) (2008)
% de
incremento
2507.77
2716.48
2928.21
4204.64
39.50
39.50
39.50
39.50
22
* Fuente: Brigadas de Información “Hacia nuestra próxima revisión salarial y contractual. Para sentar
las bases del proy ecto de corto, mediano, y largo plazo de nuestra sección”, Comité Ejecutivo Local,
Sección 159 S TRM. (2008-2009).
23