universidad tecnológica equinoccial dirección general de
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i UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EL AUSENTISMO LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LA SUBSECRETARÍA DE FORMACIÓN TÉCNICA, TECNOLÓGICA, MÚSICA, ARTES Y PEDAGOGÍA. Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar el Grado de Magister en Gestión del Talento Humano Autora Wendy Novillo Luzuriaga Director MSc. Eduardo Baldeón Quito – Ecuador Diciembre - 2014 ii CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO Yo, WENDY NOVILLO LUZURIAGA, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional. Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. Wendy Novillo Luzuriaga C.I. 1713474391 iii INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO APROBACIÓN DEL DIRECTOR En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señora WENDY NOVILLO LUZURIAGA, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe. En la Ciudad de Quito, a los 11 días del mes de noviembre del 2014 MSc. Eduardo Baldeón C.I. 1706555693 iv DEDICATORIA Con un profundo sentimiento de cariño dedico el presente trabajo a mi querido esposo Isaac y a mi adorada hija Wendy a quienes siempre llevo presentes en mis pensamientos y mi corazón. A ellos dedico este trabajo fruto de sacrificios y esfuerzos constantes. Wendy. v AGRADECIMIENTO A Dios, ser omnipotente y misericordioso, sin el cual nada tendría sentido. A la Universidad Tecnológica Equinoccial por haberme permitido cumplir mis sueños de profesionalización. A las autoridades y profesores que compartieron sus enseñanzas y experiencias, y en especial al MSc. Eduardo Baldeón por su acertada dirección. Un agradecimiento especial a las autoridades de la Secretaría de Educación Superior, Ciencia y Tecnología por haberme permitido realizar esta investigación. vi UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EL AUSENTISMO LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LA SUBSECRETARÍA DE FORMACIÓN TÉCNICA, TECNOLÓGICA, MÚSICA, ARTES Y PEDAGOGÍA. Autora: Wendy Novillo Luzuriaga Director: MSc. Eduardo Baldeón Fecha: Noviembre 10 -2014 RESUMEN Partimos de que no existía un estudio detallado de la problemática ausentismo laboral y su incidencia en el desempeño de los servidores públicos, siempre se percibió que puede influir en el desempeño. Para la Secretaria de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación, el ausentismo laboral se ha constituido en un tema de trascendental importancia. Se realizó investigación documental sobre las variables ausentismo y desempeño laboral. Investigación de campo para observaciones y encuestas, se describieron las principales categorías de las variables y resultados. Se elaboró correlación entre algunas categorías para llegar a conclusiones finales. La población fueron 25 funcionarios públicos y no hubo muestra de estudio. Las conclusiones señalan que la Tasa Global de Ausentismo en promedio de estos dos años ha sido de 0,97, en consecuencia se ha perdido una hora diaria en el año. El Índice de Gravedad calculado en promedio es 1,8. Lo que significa que cada funcionario se ausenta al trabajo al menos dos días en el año. El Índice de Frecuencia calculado es de 1,44. Por cada funcionario se producen una enfermedad que no le permiten ir al trabajo. El cálculo de la Duración Media de la Baja fue de 2,2. Por enfermedad se ausentan al menos dos días por funcionario. En el año 2014 se procedió a evaluar el desempeño de los funcionarios de la Senescyt, cuyos resultados fueron: Desempeño excelente el 60%, Muy buen desempeño el 40%. El nivel de desempeño, en general, de los funcionarios de esta subsecretaría es muy satisfactorio. Se concluye que el ausentismo laboral no incide en el desempeño laboral de los funcionarios. DESCRIPTORES: Ausentismo, desempeño, tasa global de ausentismo, índice de gravedad, índice de frecuencia, duración media de la baja. vii UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ABSENTEEISM AND ITS IMPACT ON THE PERFORMANCE OF PUBLIC SERVANTS OF THE SECRETARIAT OF TECHNICAL EDUCATION, TECHNOLOGY, MUSIC, ARTS AND PEDAGOGY. Author: Wendy Novillo Luzuriaga Director: MSc. Eduardo Baldeón Date: November 10 -2014 ABSTRACT There is no detailed study of the problematic labor absenteeism and its incidence in the performance of the public servants. It is perceived that may influence performance. Documentary research on absenteeism and labor performance variables was performed. Research field observations and surveys, the main categories of the variables and outcomes were described. Correlation between some categories was developed to reach final conclusions. Population and study sample were 25 public officials. The findings show that the Global average absenteeism rate of these two years was 0.97, thus missed an hour a day in the year. The Severity Index is calculated on average 1.8. Which means that each staff member is absent for work at least two days in the year. The frequency rate is calculated 1.44. Each officer a disease that will not let you go to work occur. The calculation of the low media duration was 2.2. Absent sick at least two days per employee. In 2014 he proceeded to evaluate the performance of officials Senescyt, the results were 60% excellent performance, very good performance 40%. The level of performance, in general, officials of this Secretariat is very satisfying. It is concluded that absenteeism does not affect the labor performance of employees. DESCRIPTORS: Absenteeism, performance, global rate of absenteeism, gravity index, frequency index, the low media duration. viii ÍNDICE DE CONTENIDOS pp Portada…………………………………………………………………………… i Certificación del estudiante de Autoría del trabajo……………………..…… ii Informe de Aprobación del Director del trabajo de grado………………….. iii Dedicatoria…….………………………………………………………………… iv Agradecimiento…………………………………………………………………. v Resumen………………………………………………………………………… vi Abstract………………………………………………………………………….. vii Índice de contenidos………………………………..…………………………. viii Índice de cuadros…………………………………………………………..….. xi Índice de gráficos……………………………………………………………... xii Índice de anexos………………………………………………………..……… xiii CAPÍTULO I CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA 1.1 Introducción………………………………………………………………. 1 1.2 Antecedentes de la investigación……………………………………… 2 1.3 Objetivos………………………………………………………………….. 4 1.3.1 Objetivo general……………………………………………………….. 4 1.3.2 Objetivos específicos…………………………………………………... 4 1.4 Hipótesis General y específicas………………………………………… 5 1.5 Justificación (línea de investigación)…………………………………… 7 1.6 Alcance de la Investigación……………………………………………… 8 1.7 Formulación del problema………………………..……………………… 8 1.8 Sistematización del problema……………………………………..……. 8 CAPÍTULO II MARCO DE TEÓRICO 2.1 El Ausentismo Laboral…………………………………………………….. 9 ix 2.1.1 Definiciones generales de ausentismo………………………………. 9 2.1.2 Tipos de ausentismo…………………………………………………… 10 2.1.3 Causas del ausentismo laboral……………………………………….. 11 2.1.4 Efectos del ausentismo laboral……………………………………….. 12 2.1.5 Indicadores de ausentismo laboral…………………………………… 14 2.1.6 Técnicas para reducir el ausentismo laboral………………………… 15 2.2 El Desempeño Laboral……………………...……………………………… 17 2.2.1 Conceptualización de desempeño laboral…………………………... 17 2.2.2 Elementos que influyen en el desempeño laboral…………………… 19 2.2.3 Importancia de la evaluación del desempeño………..……………… 21 2.2.4 Objetivos de la evaluación del desempeño………………………… 21 2.2.5 Usos de la evaluación del desempeño………………………………. 21 2.2.6 Beneficios de la evaluación del desempeño laboral………………. 23 2.2.7 Ventajas de la evaluación del desempeño…………………………… 25 2.2.8 Métodos de evaluación del desempeño……………………………… 26 2.3 Evaluación del desempeño laboral en el Sector Público……………… 28 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1 Diseño de la Investigación……………………………………………… 32 3.2 Tipos de Investigación…………………………………………………… 32 3.3 Métodos de Investigación……………………………………………… 32 3.4 Técnicas de instrumentos……………………………………………… 33 3.5 Población y Muestra……………………………………………………… 33 3.5.1 Población…………………………………………………………………. 33 3.5.2 Muestra…………………………………………………………………… 34 3.6 Sistema de variables……………………………………………………. 34 3.7 Operacionalización de variables 34 3.8 Instrumentos y herramientas 36 3.8.1 Validez……………………………………………………………… 37 3.8.2 Confiabilidad………………….………………………………….. 37 x CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 4.1 Presentación y análisis de resultados…………………………………. 40 4.2 Mediciones del ausentismo laboral……………………………………. 51 4.3 Evaluación del desempeño del servidor público de la Senescyt………………………………………………………………….. 54 4.4 Discusión de los resultados……………………………………………… 60 4.5 Comprobación de Hipótesis…………………………………………… 62 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 64 5.1 Conclusiones……………………………………………………………… 64 5.2 Recomendaciones…………………………………………..…………… 67 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................……………………………… 69 ANEXOS………………………………………………………………………… 71 xi ÍNDICE DE CUADROS CUADRO CONTENIDO pp 1 Confiabilidad del instrumento……………………………............... 31 2 Operacionalización de variables…………………………………… 35 3 Edad de los funcionarios de la SFTTMAP……………………… 38 4 Sexo de los funcionarios…………………………………………… 39 5 Duración del permiso……………………………………………… 40 6 Total de permisos año 2013……………………………………… 41 7 Total de permisos año 2014……………………………………… 42 8 Razones del ausentismo…………………………………………… 43 9 Diagnósticos médicos de permisos……………………………… 44 10 Distribución de ausentismo por edades………………………… 45 11 Atrasos al horario de trabajo……………………………………… 46 12 Grado de satisfacción laboral……………………………………… 47 13 Motivos personales de ausentismo……………………………… 48 14 Relación causa médica – motivos personales…………………… 49 15 Evaluación de la gestión del puesto…………………………….... 53 16 Evaluación de los conocimientos………………………………… 54 17 Evaluación de las competencias técnicas del puesto…………… 55 18 Evaluación de las competencias universales…………………… 56 19 Evaluación del trabajo en equipo………………………………… 57 20 Resultados evaluación del desempeño…………………………… 58 xii ÍNDICE DE CUADROS CUADRO CONTENIDO pp 1 Operacionalización de variables..………………………............... 35 2 Confiabilidad del instrumento …………………………………… 38 3 Edad de los funcionarios de la SFTTMAP……………………… 40 4 Sexo de los funcionarios…………………………………………… 41 5 Duración del permiso……………………………………………… 42 6 Total de permisos año 2013……………………………………… 43 7 Total de permisos año 2014……………………………………… 44 8 Razones del ausentismo…………………………………………… 45 9 Diagnósticos médicos de permisos……………………………… 46 10 Distribución de ausentismo por edades………………………… 47 11 Atrasos al horario de trabajo……………………………………… 48 12 Grado de satisfacción laboral……………………………………… 49 13 Motivos personales de ausentismo……………………………… 50 14 Relación causa médica – motivos personales…………………… 51 15 Evaluación de la gestión del puesto…………………………….... 54 16 Evaluación de los conocimientos………………………………… 55 17 Evaluación de las competencias técnicas del puesto…………… 56 18 Evaluación de las competencias universales…………………… 57 19 Evaluación del trabajo en equipo………………………………… 58 20 Resultados evaluación del desempeño…………………………… 59 xiii ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO CONTENIDO pp 1 Edad de los funcionarios de la SFTTMAP……………………… 40 2 Sexo de los funcionarios…………………………………………… 41 3 Duración del permiso……………………………………………… 42 4 Total de permisos año 2013……………………………………… 43 5 Total de permisos año 2014……………………………………… 44 6 Razones del ausentismo…………………………………………… 45 7 Diagnósticos médicos de permisos……………………………… 46 8 Distribución de ausentismo por edades………………………… 47 9 Atrasos al horario de trabajo……………………………………… 48 10 Grado de satisfacción laboral……………………………………… 49 11 Motivos personales de ausentismo……………………………… 50 12 Relación causa médica – motivos personales…………………… 51 13 Evaluación de la gestión del puesto…………………………….... 55 14 Evaluación de los conocimientos………………………………… 56 15 Evaluación de las competencias técnicas del puesto…………… 57 16 Evaluación de las competencias universales…………………… 58 17 Evaluación del trabajo en equipo………………………………… 59 18 Resultados evaluación del desempeño…………………………… 60 xiv ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO CONTENIDO pp A Modelo de encuesta…………………………………………………. 72 B1 Validación del instrumento………………………………………….. 74 B2 Validación del instrumento………………………………………….. 78 C Confiabilidad del instrumento……………………………………….. 82 D Norma Técnica del subsistema de evaluación……………………. 83 E Formulario de evaluación del desempeño………………………… 93 1 CAPÍTULO I CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA 1.1 Introducción La Gestión del Talento Humano es una de las tareas más importantes de un directivo. Según Druker (2001) en la gestión gerencial, el 80% de los problemas a resolver en una organización tiene que ver con el manejo de las personas. De acuerdo a Chiavenato (1999) los macro procesos de la Gestión del Talento Humano son la admisión, mantenimiento y desarrollo de las personas. Una de las dificultades poco estudiadas es el relacionado con el ausentismo o absentismo. El Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los períodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización en forma puntual. Asumiendo que no existe un concepto único, homogéneo y armonizado de “absentismo”, inicialmente se lo puede definir como: “toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que corresponden a un día laborable, dentro de la jornada de trabajo” (CREADE, 2009, citado por Gutiérrez, 2011, p.11), o como afirma la Real Academia de la Lengua Española (2001), la “abstención deliberada de acudir al trabajo” (s/p) o a efectos de cálculos estadísticos como: “el cociente entre las horas no trabajadas, y las horas teóricas que debieran haberse trabajado, según el calendario de la empresa” (CREADE, 2009, citado por Gutiérrez, 2011, p.11). En este contexto la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía de la SENESCYT, ubicada en Quito, es una de las instituciones que tiene dificultades relacionadas con la ausencia de sus empleados, que si bien no existe un estudio detallado de la problemática, si se 2 percibe que influye mucho en el desempeño de los servidores públicos de esta dependencia. Al faltar de manera regular, es lógico pensar, que el desempeño del servidor de la SENESCYT será nada excelente, toda vez que para el cumplimiento de las metas, la ausencia al lugar de trabajo determinará retraso en el cumplimiento y por tanto es, un desempeño laboral que deja mucho que desear. Pero esta situación tiene sus efectos inmediatos y es el de que como departamento se deben cumplir las metas programadas, recargándose el trabajo a otras personas, que por cumplir con las nuevas actividades, dejan de hacer lo que les corresponde, bajando su nivel de desempeño en las labores asignadas exclusivamente a su cargo. De igual manera se aprecia que existe un alto costo de remuneraciones y pago de sobretiempos, al considerar que el trabajo que se deja de hacer se le asigna a otro trabajador, pero a su vez se paga por horas extras, pero, adicionalmente la productividad de los servicios que se realizan disminuye en calidad y cantidad. 1.2. Los Antecedentes de la Investigación Se ha revisado en la Dirección de Talento Humano de la SENESCYT, investigaciones o trabajos referentes al ausentismo laboral y evaluación del desempeño, más no se encuentra este tipo de información. En visita a bibliotecas de la Universidad Central, Universidad Católica, Politécnica Nacional, Tecnológica Equinoccial y otras bibliotecas digitales, no existen obras directamente relacionadas con las variables de esta investigación. Pero si existen trabajos que hacen referencia a la variable Ausentismo Laboral, como es el caso en la Universidad Tecnológica Equinoccial con el tema: “Propuesta para disminuir la rotación de personal y el ausentismo del Call Center 104 de ANDINATEL S.A.” cuya autora es Sandra Elizabeth Pichucho Calderón, de agosto de 2008. En este trabajo investigativo 3 la autora concluye que el índice de rotación de personal en el Call Center 104; es 57,14%; además indica que constituye un índice de rotación sumamente alto para el medio ecuatoriano; el índice normal y saludable está en 15%. La autora concluye que esta situación ha ocasionado en muchas ocasiones fallas en el servicio de información a los usuarios, desajustes operativos en los turnos diarios de trabajo, baja motivación en el trabajo, etc. El índice de ausentismo también es alto en un 60%, esto obedece a enfermedad comprobada; lo que demuestra que los empleados tercerizados no cuentan con un seguro médico que garantice su salud. (Pichucho, 2008) La tesis de grado titulada Análisis de los factores que generan ausentismo laboral en el personal de enfermería del Centro Médico Docente “La Fuente” Maturín Estado Monagas, desarrollada por Leonett Daniel y Méndez Oscar, en abril de 2005, concluyen que: La tasa de ausentismo se incrementa cada mes, en un promedio del 1.54 %, porcentaje preocupante para el buen funcionamiento de la empresa. Se pudo observar una disminución del personal, situación que evidencia el descontento e insatisfacción que tiene el personal con la organización, al no satisfacer sus necesidades. Detectamos un patrón de ausentismo, en el cual las enfermeras piden un reposo antes de su periodo vacacional, para luego introducir la renuncia. (Leonett y Méndez, 2005, p. 59) Otro trabajo en la Universidad de Murcia es la tesis El Absentismo Laboral por Incapacidad Temporal derivada de Contingencias Comunes en el periodo 2005-2010, por María Dolores Villaplana García del año 2012, quien llega a la conclusión que: Los resultados hallados del cálculo del Índice de Absentismo del último año, por una parte, concuerdan con los recogidos en la literatura, destacando un mayor absentismo en las mujeres, entre los trabajadores del propio país, en los que tienen un empleo fijo y están contratados como indefinidos o fijos discontinuos; así como en el sector servicios y en las zonas industrializadas. Sin embargo, por otra, y al contrario de lo que comúnmente se mantiene, reflejan un mayor Índice de Absentismo en trabajadores de edad avanzada, los 4 contratados a jornada parcial y los que tienen menor antigüedad media en sus empresas. (Villaplana, 2012, p. 213). En un trabajo de grado de la Universidad de Panamá, titulada: Características del Ausentismo Laboral del Personal de Enfermería en el Hospital Regional Dr. Rafael Estévez Distrito de Aguadulce. Junio a Diciembre 2003, su autora, Leticia Rodríguez, concluye que: El personal de enfermería, con problemas de ausentismo, demuestran satisfacción laboral, pero si tiene inconformidad a los turnos rotativos. Además de los resultados de la escala, Algunas características del ausentismo laboral fueron: un 49% inconformidad en la planeación de los turnos, un 19% el personal no tiene quien le cuide los hijos, un 11 % resulto cansancio, y por acudir a citas médicas, factores sociales, problemas familiares en un 9%. (Rodríguez, 2004, p. 2) Trabajos de investigación relacionados con la variable desempeño laboral, prácticamente no se encuentran, lo que existen son ciertos manuales para evaluar el desempeño laboral, pero no de servidores públicos, en particular. 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General Analizar los factores que influyen en el desempeño relacionados con el ausentismo laboral en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía. 1.3.2. Objetivos Específicos 1) Identificar los diagnósticos médicos que motivaron los permisos laborales así como su duración y tipo de médico que lo otorgó. 2) Describir otros tipos de causas que motivaron los permisos laborales. 3) Calcular el índice de gravedad (IG), índice de frecuencia (IF) y la duración media de la baja (DMB) del ausentismo laboral. 5 4) Determinar los resultados de la evaluación del desempeño de los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía. 1.4. Hipótesis 1.4.1. Hipótesis general El ausentismo laboral en los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía influye en el desempeño laboral. 1.4.2. Hipótesis específicas 1) Los diagnósticos médicos que motivan los permisos laborales en los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, tienen que ver con afecciones respiratorias, trastornos digestivos, problemas circulatorios, problemas ginecológicos, depresión y ansiedad. 2) Otros tipos de causas que motivan los permisos laborales en los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, son actitudes de trabajo, factores económicos, satisfacción laboral, y factores personales. 3) La frecuencia y tasa de Severidad Anual del ausentismo laboral en los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, genera preocupación por ser muy elevada. 4) Los resultados de la evaluación del desempeño de los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, son poco satisfactorios, al no cumplir con las metas propuestas. 6 1.5. Justificación La presente investigación, se justifica por estar en directa relación con la Línea de Investigación de la Maestría de Gestión del Talento Humano de la Dirección General de Posgrados de la UTE: Desarrollo del Talento Humano en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía. La investigación propuesta busca la aplicación de la teoría y conceptos básicos de la Gestión del Talento Humano como: ausentismo laboral, tasa de ausentismo, índice de rotación de personal, entre otros, relacionándolos como los factores que influyen en el desempeño laboral de los servidores públicos. Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio se acudirá al uso de técnicas de investigación como la bibliográfica-documental, la observación, la encuesta y la entrevista y de instrumentos para medir el la tasa de ausentismo e indicies de rotación de personal. De acuerdo con los objetivos de la investigación su resultado permitirá encontrar soluciones concretas al problema del ausentismo laboral en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía. Con este trabajo de investigación los beneficiarios directos serán los empleados de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, pues tendrán claro los factores que influyen en el desempeño laboral. El impacto que tendrán los resultados de esta investigación será alto, pues se tendrá una herramienta que constituirá parte de las políticas del departamento de Gestión de Talento Humano de la SENESCYT. Así mismo es importante realizar esta investigación porque permitirá poner en práctica una metodología de análisis del ausentismo laboral que carece la SENESCYT. 7 La utilidad práctica que tendrá la investigación será que se abre la posibilidad de elaborar manuales de funciones y manuales de procesos en la gestión del talento humano, necesarias para aprovechar al máximo el talento humano que posee la SENESCYT., en bien del servicio que presta. Esta investigación pretende analizar los factores que influyen en el desempeño laboral relacionados con el ausentismo laboral en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía y de esta manera tener claro las causas de esta problemática y al mismo tiempo plantear alternativas de solución. La investigación permitirá no solo conocer la realidad del talento humano en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, sino también establecer su relación con el desarrollo de la institución, como también establecer los lineamientos generales y específicos para el cumplimiento del desempeño laboral. No se vislumbran posibles limitaciones a la investigación, toda vez que la investigadora labora en el departamento de talento humano de la SENESCYT, a lo cual tiene acceso a la información pertinente que se requiera. La innovación de la investigación estará en el uso de información relevante sobre el ausentismo laboral y el aporte de la investigación estará dado por el uso de una metodología de cálculos de tasas e índices relacionados con el ausentismo laboral que no se ha realizado en la SENESCYT. Para este estudio las instituciones involucradas serán principalmente la SENESCYT, el Ministerio de Relaciones Laborales y las áreas específicas serán la de talento humano de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía. Las personas que intervendrán a más de la autora, son los equipos de los departamentos de talento humano y demás empleados de la SENESCYT, que serán quienes faciliten información a través de encuestas y entrevistas. 8 1.6. Alcance de la Investigación El alcance de esta investigación será correlacional porque conocerá las relaciones que existen entre dos o más conceptos, categorías o variables en el contexto particular de la Senescyt. 1.7. Formulación del Problema ¿Incide el ausentismo laboral en el desempeño de los servidores públicos en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía? 1.8. Sistematización del Problema 1) ¿Cuáles son las principales causas que motivaron los permisos laborales así como su duración? 2) ¿Existen causas secundarias las que motivaron los permisos laborales? 3) ¿Cuál es la frecuencia y la tasa de Severidad Anual del ausentismo laboral? 4) ¿Cuáles son los resultados de la evaluación del desempeño de los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía? 9 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 El Ausentismo Laboral 2.1.1 Definiciones generales de ausentismo Algunos autores definen al absentismo o ausentismo laboral de la siguiente manera: Para Behrend (1959) el ausentismo es la inasistencia voluntaria al trabajo, dando excusas si alegar razón alguna. Taylor (1983) indica que el ausentismo son las ausencias que determinan pérdidas para la organización, derivadas de la no asistencia al trabajo por parte del empleado. Martín & Sabaté (1983) definen al ausentismo como la conducta social que consiste en la ausencia del trabajo por parte del empleado, de manera justificada o por razones aparentes, cuyas causas deben entenderse dentro del contexto sociológico. En la página web de La Organización Internacional del Trabajo, OIT (1991) se define al absentismo laboral como: La no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba iba a asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas; y el absentismo laboral de causa médica como el periodo de baja laboral atribuible a una incapacidad del individuo, excepción hecha para la derivada del embarazo normal o prisión. (s/p) Por último, Gillies (1994) define al ausentismo como cualquier periodo de tiempo durante el cual voluntariamente se deja de acudir al trabajo. 10 De las anteriores concepciones se puede concluir que el ausentismo laboral es la inasistencia del trabajador a su puesto de trabajo, cualesquiera que sean los motivos. 2.1.2 Tipos de ausentismo En la literatura científica sobre el ausentismo, se aprecian algunos tipos de ausentismo laboral, que principalmente son los relacionados con la salud y los no relacionados con la salud. Los relacionados con la salud tienen que ver con ausencias por motivos de salud certificados por un médico y no. Los no relacionados con la salud, son las vacaciones, permisos, actividades sindicales, huelgas. (Corporación Mutual, 2012) Las ausencias de personal por motivos de salud certificado por un médico, se las conoce como incapacidad temporal y esta puede darse por contingencia común, que comprende el accidente no laboral y la enfermedad común; y la contingencia profesional que implica la enfermedad profesional y los accidentes de trabajo. La incapacidad temporal tiene efectos en distintos sectores involucrados como son: el trabajador, la empresa, la seguridad social y el sistema de salud público. De acuerdo a Molinera (2006) las principales categorías o tipos de ausentismo laboral son el absentismo justificado y el absentismo no justificado o voluntario. El Ausentismo justificado se caracteriza por la imposibilidad de realizar labores propias de su cargo al haber una causa legal prevista que lo impida. Durante este tiempo, el trabajador sigue percibiendo su sueldo como si estuviese trabajando. Como ejemplos están: la enfermedad común, el accidente laboral, los permisos, la maternidad y el ejercicio de las horas sindicales. 11 El Ausentismo no justificado o voluntario se caracteriza por no tener base legal que justifique la ausencia del trabajador, lo que implica, en algunos casos abrir un expediente disciplinario al trabajador. Como ejemplos están los retrasos en el horario de trabajo o los conflictos laborales internos con compañeros. 2.1.3 Causas del ausentismo laboral Los trabajadores pueden ausentarse del trabajo por algunas razones. El ausentismo no es solo un indicador de enfermedad, sino también de insatisfacción en el trabajo (Danatro, 1997). Samaniego (1988) identifica en ocho categorías las causas que originan el ausentismo laboral: 1) actitudes de trabajo, 2) factores económicos y de mercado, 3) factores organizacionales, 4) factores del medio laboral, 5) satisfacción laboral, 6) factores personales, 7) Factores externos al trabajo; y, 8) cambio organizacional. En un estudio sobre el absentismo laboral en el personal de servicio de la Administración de Justicia, su autor, Casado (2012) indica como causas y factores que favorecen el ausentismo laboral los siguientes: 1. La incapacidad temporal, misma que tiene que ver con la enfermedad común, el accidente de trabajo al ir y venir del trabajo, la enfermedad profesional; y, la invalidez y sus grados. 2. El derecho de huelga. 3. Realización de labores sindicales. 4. Causas legales 12 5. Causas psicológicas y voluntarias, como son: el estrés laboral, el mobbing, el burnout, el llamado salario emocional; y el absentismo presencial, entre otros. Según Behrend (1959) y Gillies (1994) en sus libros La ausencia voluntaria de trabajo y Absentismo. Gestión en enfermería, respectivamente, las causas más frecuentes de ausentismo por enfermedad son las afecciones respiratorias, los trastornos digestivos, los problemas circulatorios, los problemas ginecológicos, depresión y ansiedad. Entre los factores que influyen en el ausentismo laboral, por incapacidad temporal, según la Corporación Mutual (2012) son: factores de salud, factores individuales, factores laborales y factores socioeconómicos. Los factores de salud, se refieren a la alteración de la salud del trabajador por enfermedad o por accidente. Los factores individuales se refieren a la edad del trabajador, al género y la situación familiar. Los factores laborales se refieren a las condiciones de trabajo, valores y cultura, políticas y prácticas de la empresa pública o privada. Los factores socioeconómicos incluyen la tasa de desempleo, sistema sanitario, políticas sociales y legales. 2.1.4 Efectos del ausentismo laboral El ausentismo laboral es reconocido como uno de los factores que más negativamente influyen en el proceso productivo. Supone pérdidas en las organizaciones, la seguridad social, se encarece el valor del producto final, retrasos en la producción y son un elemento negativo para el clima laboral (Gestal, 1993) Hamoui, Sirit & Bellorin (2002) en un estudio realizado sobre ausentismo laboral manifiestan que: Las condiciones de salud de la fuerza laboral de cada país tienen un impacto inmediato y directo sobre la economía nacional y mundial. Las pérdidas económicas totales causadas por enfermedades y 13 lesiones ocupacionales son cuantiosas. Estas pérdidas representan una pesada carga para el desarrollo económico. (p. 109) Cuando el servidor falta a su lugar de trabajo inevitablemente se producen una serie de consecuencias como la necesidad de redistribuir el trabajo del colaborador afectando a los compañeros lo que desemboca en un mal clima laboral al sentirse perjudicados en el aumento de tareas por las nuevas funciones asignadas. Si se cubre la ausencia con otra persona, existirá un proceso de capacitación que será realizado por los compañeros, lo que supone dejar de cumplir parcialmente las funciones asignadas. La Corporación Mutual (2012) señala que el coste que supone, el ausentismo laboral, es alto para todos los agentes implicados. Al trabajador le afecta principalmente la pérdida de salud, la reducción de sus ingresos, el incremento en medicinas, y si la incapacidad temporal es larga tiene el riesgo de no volver al trabajo. Para la empresa el costo económico es elevado, por un lado están los costos directos, es decir, la empresa cubre los gastos para que el trabajador recupere la salud y se integre a su puesto de trabajo. Por otro lado están los costos indirectos, que tiene que ver en la contratación de un reemplazo del trabajador ausente, la disminución de la calidad, de la productividad y de la competitividad. Para Hamoui, Sirit & Bellorin (2002) “costo, ausentismo y rotación del personal conforman una triada enemiga bien conocida por la administración de cualquier empresa” (p. 110); pues estas representan deterioro de la productividad. Para el seguro social, ya que representa un alto costo del presupuesto de la seguridad social destinado a la prestación de salud, siendo las enfermedades las más comunes. 14 Para el sistema de salud público, considerando que se estima un alto costo del presupuesto destinado a los centros de salud para atender enfermedades comunes. 2.1.5 Indicadores de ausentismo laboral El ausentismo laboral tiene efectos significativos en el ámbito del trabajo, por ello es importante establecer índices adecuados y correctos de medición del ausentismo. Sánchez, Valiente, Castillo & Rgues (1999), García (1993), y la Oficina Internacional del Trabajo (1991) recomiendan los siguientes indicadores: - Tasa de Absentismo o Tasa Global de Absentismo (TGA) que indica el porcentaje de los días laborales perdidos por enfermedad y demás causas de absentismo relacionadas con el total de días de trabajo previsto. - El Índice de Gravedad o Índice de Incapacidad (IG) que se refiere a los días de trabajo perdidos por enfermedad o demás causas de ausentismo con relación al número de trabajadores bajo riesgo. - El Índice de Duración Media de la Baja (DMB) que relaciona el total de días perdidos con el número de episodios de la enfermedad que causaron el ausentismo. Casado (2012) señala que los índices de ausentismo laboral que con más frecuencia se utilizan son: - Índice de absentismo momentáneo, que es el número de ausencias en un determinado momento, respecto del número de trabajadores en estudio, multiplicado por cien. - Índice de ausentismo, que es el número de ausencias en un periodo de tiempo determinado partido por la medida de trabajadores en estudio, multiplicado por cien. 15 - Índice de incapacidad, que es el número de jornadas perdidas por empleado y año, dividido por el número de empleados. - Índice de ausentismo absoluto, que es la tasa global de ausencia, es la relación porcentual o proporción de los días de ausencia de todos los empleados respecto de la suma de los días trabajados, más los días de ausencia correspondientes a ese colectivo (días de trabajo previstos). (p. 23) 2.1.6 Técnicas para reducir el ausentismo laboral Siguiendo el estudio de Casado (2012) se plantean tres técnicas para reducir el ausentismo laboral: 1) el control de ausencias, 2) la motivación, y 3) medidas legales. 2.1.6.1 El control de ausencias El control de ausencias resulta hoy en día muy sencillo, toda vez que se cuenta con nuevas tecnologías y aparatos electrónicos, como es el caso del uso del biométrico, que es usado para el control de horario del trabajador y determinar si se cumple con el horario o jornada de trabajo legalmente prevista. A esto se suma el control del jefe inmediato que verifica la asistencia y el trabajo realizado. 2.1.6.2 La motivación Nadie discute hoy en día sobre la importancia de la motivación en el trabajo. Un trabajador motivado trabaja con mayor eficiencia, es más productivo y está satisfecho con su tarea que aquel trabajador que no está motivado. Si el trabajador no está motivado, su vida profesional se resiente, afectando al resto de las personas que trabajan con él. Los principales aspectos que han de motivar al trabajador, según Casado (2012), para realizar eficazmente su labor son los siguientes: - La mejora de las condiciones laborales 16 - El enriquecimiento del trabajo - La adecuación de la persona al puesto de trabajo - La participación y delegación - El reconocimiento del trabajo efectuado - Evaluación del rendimiento laboral - El establecimiento de objetivos. 2.1.6.3 Medidas legales Las medidas legales están establecidas en el Código de Trabajo (2006), para el caso de la empresa privada y en la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) (2010) para el caso de las entidades públicas. En el Código de Trabajo (2006), el Capítulo V de la duración máxima de la jornada de trabajo, de los descansos obligatorios y de las vacaciones, en el Art. 47 señala que la jornada de trabajo será de ocho horas diarias, sin exceder las cuarenta horas semanales. El Art. 50 manifiesta que los días sábados y domingos serán de descanso forzoso; y el Art. 51 indica que el descanso será de cuarenta y ocho horas consecutivas. En el Art. 54 se determina que el trabajador que faltare injustificadamente a media jornada continua de trabajo se le pagará solo de seis días, y si faltare a una jornada completa se le pagará solo de cinco días. El Art. 65 señala los días de descanso obligatorio: 1 de enero, viernes santo, 1 y 24 de mayo, 10 de agosto, 9 de octubre, 2 y 3 de noviembre y 25 de diciembre. En el Art. 69 se señalan las vacaciones anuales de todo trabajador que será de quince días y adicionalmente los trabajadores de más de cinco años, tendrán derecho a un día adicional por cada año. En el Código de Trabajo (2006), el Art. 172 en el numeral uno, señala que el empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo: 17 Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o por abandono de este por un tiempo mayor de tres días consecutivos, sin causa justa y siempre que dichas causales se hayan producido dentro de un periodo mensual de labor. (p. 72). En la LOSEP (2010) el Art. 22 literal c señala que el servidor público cumplirá de manera obligatoria con su jornada de trabajo. El Art. 25 determina las jornadas legales de trabajo que serán Jornada ordinaria de ocho horas diarias de trabajo o cuarenta horas semanales de trabajo; y Jornada especial que tiene horarios y turnos especiales. En el Art. 48, literal b, se señala como una causal de la destitución el “abandono injustificado de trabajo por tres o más días laborables consecutivos de trabajo” (p. 35). El Art. 42 de las faltas disciplinarias, señala que será falta leve, entre otras, el incumplimiento de horarios de trabajo durante una jornada laboral, misma que podrá ser sancionada con amonestación verbal, escrita o multa. Las reincidencias de faltas leves darán lugar a sanciones de suspensión o destitución del trabajador. 2.2 El Desempeño Laboral 2.2.1 Conceptualización de desempeño laboral El Desempeño Laboral se puede definir como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado (Araujo y Guerra, 2007). Definición interesante es la que usa Chiavenato (2007), “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro” (p. 243). En 18 este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos. La conceptualización del desempeño laboral dada por Stoner, (citado en Araujo y Guerra, 2007), afirma que el desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad. Así, se puede notar que esta definición plantea que el desempeño laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Otro concepto es la que utilizan Milkovich y Boudreau (1994) citado en Queipo y Useche (2002) quienes mencionan el desempeño laboral como algo ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas estas variables De acuerdo a HayGroup (2006) resulta difícil observar una gestión del desarrollo de personas en una organización si esta no dispone de un proceso de gestión del desempeño sistematizado, asumido por la mayoría de sus profesionales y con consecuencias prácticas en la promoción, retribución y otros subsistemas de la empresa. La gestión del desempeño laboral no es una herramienta nueva, se considera que había evaluación del desempeño en la dinastía Wei, en la China del año 265 antes de Cristo, para apreciar el trabajo de oficiales en el Imperio (HayGroup, 2006) y que San Ignacio de Loyola creó un sistema sofisticado de informes para reconocer el desempeño de los miembros de la Compañía de Jesús, (Chiavenato, 2007), siendo esta una de las claves del desarrollo en su orden y del peso específico que cobró tiempos después en el seno de la iglesia. 19 A niveles empresariales los primeros trabajos se reportan desde Frederick Taylor. Antes de la Primera Guerra Mundial, Taylor había podido elevar la eficiencia y la productividad de los obreros utilizando una versión de esta herramienta. Las fuerzas armadas dieron un nuevo impulso a la evaluación del desempeño. La puesta en marcha de la dirección por objetivo en los años sesentas y los avances en las técnicas de entrevistas dieron a la evaluación del desempeño mayor coherencia. El sistema de gestión del desempeño que hoy se conoce, basado en la comunicación y dialogo continuo jefe-colaborador, surge en la década de los setenta y se populariza en los ochenta. (Chiavenato, 2007). Siguiendo a Villareal (1997), “la evaluación del desempeño laboral es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo” (p. 24), así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Para Gutiérrez (2010) la evaluación del desempeño laboral es: Un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización (p. 24) 2.2.2 Elementos que influyen en el desempeño laboral. De acuerdo a Lawler & otros (1973) citado por Chiavenato (2007), los factores que afectan al desempeño del puesto son entre otros: el valor de las recompensas, la percepción de que estas dependen del esfuerzo, el esfuerzo 20 individual, las capacidades de la persona y percepción del papel que desempeñará. Para un buen desempeño laboral es muy importante que los trabajadores entiendan cuáles son sus funciones o tareas específicas, los procedimientos que se deben seguir, las políticas que se deben respetar, los objetivos que deben cumplir. Una buena forma de mejorar el desempeño laboral de los trabajadores es motivándolos constantemente, y para ello se puede utilizar diferentes técnicas como pueden ser: delegarles una mayor autoridad, darles mayores responsabilidades, recompensar los logros obtenidos, ofrecer un buen clima laboral. Existen muchas técnicas y métodos que permiten motivar a los empleados y así poder desempeñar su labor de manera más eficaz y más productiva. Para saber cuál aplicar, la empresa debe conocer las necesidades del trabajador y actuar en consecuencia. Algunos de estos métodos de acuerdo a la página http://clubensayos.com/Negocios/Desempe%C3%B1oLaboral/768040.html, son: Maslow. También conocido como pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas. Según esta teoría conforme se satisfacen las necesidades básicas las personas desarrollamos necesidades menos básicas. Herzberg. Llamada Teoría de los dos factores. Según esta teoría las personas estamos influenciadas por dos factores, la satisfacción y la insatisfacción. McGregor. Teoría X y Teoría Y. Son dos teorías contrapuestas, en la primera los directivos de las empresas creen que los empleados solo trabajan bajo amenazas y la segunda se basa en que los jefes creen que los trabajadores quieren y necesitan trabajar. Locke. Teoría de la fijación de metas. Según esta teoría la intención de alcanzar una meta es básica para la motivación. La motivación está presente en todos los aspectos de nuestra vida, las personas necesitan ser apreciadas y valoradas, que sus esfuerzos sean 21 reconocidos y se tiene necesidades que no se satisfacen necesariamente con dinero. 2.2.3 Importancia de la Evaluación del Desempeño En la página http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/estudios-delsistema-de-trabajo-en-la-organizacion.htm se señala: Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.(s/p) De igual manera es importante (Chiavenato, 2007), cuando trae beneficios a corto, mediano y largo plazo y entre los principales beneficiarios están: el empleado, el gerente, la empresa y la comunidad. 2.2.4 Objetivos de la Evaluación del Desempeño “La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado” (Chiavenato, 2007, p.247). De ahí que el trabajador debe recibir la retroalimentación necesaria para modificar el desempeño. 2.2.5 Usos de la evaluación del desempeño Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases, según la páginahttp://hablandopsicologia.wordpress. com/2012/04/11/evaluacion-del-desempeno/ estas fases son: 1) Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 22 2) Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. 3) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa y para lograrlo trata de alcanzar objetivos intermedios, Tomando en cuenta la página http://admondelpersonal.blogspot.com/2012/02/reclutamiento-seleccionevaluacion-del.html, estos son: La vinculación de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. 23 2.2.6 Beneficios de la Evaluación del Desempeño Chiavenato (2007), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad”. (p. 248) 2.2.6.1 Beneficios para el individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. (Chiavenato, 1998, p. 248). 24 2.2.6.2 Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. (Chiavenato, 2007, p. 248). 2.2.6.3 Beneficios para la Empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar perfeccionamiento a en los individuos determinadas áreas que de requieran actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. 25 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. (Chiavenato, 2007, p. 249). 2.2.7 Ventajas de la Evaluación del Desempeño Siguiendo a Chiavenato (1998) las ventajas son: Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño. Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa 26 se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. (p. 40-41). 2.2.8 Métodos de evaluación del desempeño El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes. 3. Tendencia a la medición central. 27 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Métodos para reducir las distorsiones. Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. 2.2.8.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son según Chiavenato (2007): 1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. 6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a 28 cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. 8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. 2.3 Evaluación del desempeño laboral en el sector público La evaluación del desempeño laboral de los funcionarios del sector público del Ecuador, está regulado por la Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño publicado en el 5 de marzo de 2008 y reformado el 11 de septiembre de 2008, que en esencia dice lo siguiente: Art. 17.- Ejecución del proceso de evaluación.- Los jefes inmediatos previo al proceso de evaluación del desempeño, generarán mediante entrevista con el evaluado, el espacio de participación que permita determinar correctamente las actividades esenciales, procesos, objetivos, planes, programas y proyectos con sus respectivos indicadores y metas, los conocimientos, la relevancia de las destrezas de las competencias del puesto y universales, y la relevancia del trabajo en equipo en el Formulario SENRES - EVAL-01. los mismos que deberán estar alineados a los objetivos estratégicos institucionales. La valoración de las calificaciones es determinada por factores que tendrán diferentes ponderaciones, que totalizarán la evaluación en un 100%, pudiendo alcanzar máximo el 104%. al haber cumplido y adelantado, el funcionario o servidor, con otro u otros objetivos y 29 metas correspondientes al siguiente periodo de evaluación. Al final del período de evaluación le corresponde al responsable de la unidad o proceso interno (Jefe inmediato) aplicar el formulario SENRES-EVAL-01 con los siguientes factores: 1. Evaluación del desempeño de los funcionarios y servidores en base a Indicadores de gestión del puesto (60%).- El evaluador registra los valores numéricos de cumplimiento que merece el evaluado en la columna de "cumplidos", correspondiente a las actividades, Indicadores y metas asignadas a cada puesto de trabajo. Todos los resultados tienen que ser transformados a porcentajes en la columna de "% de Cumplimiento" (Si se utiliza el programa informático que se encuentra en la página web: www.senres.gov.ec los resultados se convierten en porcentaje automáticamente). Los porcentajes obtenidos se determinan en la columna "Nivel de Cumplimiento" de la siguiente manera: • 5 cumple entre el 90,5% y el 100% de la meta • 4 cumple entre el 80,5% y el 90,4% de la meta • 3 cumple entre el 70,5% y el 80,4% de la meta • 2 cumple entre el 60,5% al 70,4% de la meta • 1 cumple igual o menos del 60,4% de la meta El funcionario o servidor que, a más de cumplir con el total de metas y objetivos período a ser evaluado, cumple y se adelanta con otro u otros correspondientes al siguiente periodo de evaluación, obtendrá un único puntaje del 4% adicional al "Nivel de Cumplimiento". Este campo está predeterminado en el formulario. 2. Evaluación de los conocimientos que emplea el funcionario o servidor en el desempeño del puesto (8%).- El evaluador registra los parámetros del nivel de conocimientos que el evaluado aplicó para cumplimiento de las actividades esenciales del puesto, procesos, objetivos, planes, programas y proyectos. Los conocimientos son el conjunto de información que se adquiere via educación formal, capacitación, experiencia laboral y la destreza en el análisis de la información. Los resultados obtenidos se determinan en la columna "Nivel de Conocimiento" de la siguiente manera: • 5 Sobresaliente • 4 Muy bueno • 3 Bueno • 2 Regular • 1 insuficiente 3. Evaluación de competencias técnicas del puesto (8%).- El evaluador registral nivel de desarrollo de las destrezas del evaluado. Las destrezas de las competencias técnicas del puesto exigen al funcionario o servidor un desempeño óptimo para la ejecución de las 30 actividades esenciales del puesto, procesos, objetivos, planes, programas y proyectos, mismas que se podrán obtener tanto del Manual de Clasificación de Puestos Institucional como del Manual Genérico de Puestos del Sector Público si es el caso. Las competencias requeridas para el puesto se derivarán de cada actividad esencial del puesto, procesos, objetivos, planes, programas y proyectos, las que podrán ser identificadas o complementadas del catálogo de competencias técnicas (incluido en el índice Ocupacional Genérico del Sector Público). Los resultados obtenidos se determinan en la columna "Nivel de Desarrollo" de la siguiente manera: • 5 Altamente desarrollada • 4 Desarrollada • 3 Medianamente desarrollada • 2 Poco desarrollada • 1 No desarrollada 4. Evaluación de competencias universales (8%).- El evaluador registra la frecuencia de aplicación de las destrezas del evaluado en el cumplimiento de las actividades esenciales del puesto, mismas que contribuyen a consolidar el entorno de la organización. Es el potencial de un individuo para ejecutar acciones comunes a todos los puestos y adecuarse a los principios, valores y normas internas. Los resultados obtenidos se determinan en la columna "Frecuencia de Aplicación" de la siguiente manera: • 5 Siempre • 4 Frecuentemente • 3 Alguna vez • 2 Rara vez • 1 Nunca 5. Evaluación del trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo (16%).El evaluador registra la frecuencia de aplicación del trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo del evaluado en el cumplimiento de las actividades esenciales del puesto, procesos, objetivos, planes, programas y proyectos, mismas que contribuyen a realizar labores en equipo ya compartir los conocimientos entre los miembros de la organización. El trabajo en equipo e iniciativa son comportamientos conductuales observables en las labores, y son considerados en la evaluación de todos los puestos de la organización sin excepción. Respecto del comportamiento observable de liderazgo, se lo considerará exclusivamente en la evaluación de desempeño de quienes tengan servidores subordinados bajo su responsabilidad de 31 gestión (solo a estos puestos se los considerará para utilizar el campo de liderazgo determinado en el Formulario SENRES-EVAL01). Si se utilizan los tres campos: trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo, estos tienen una valoración de 5,33% cada uno. Si se utilizan solo los dos campos: trabajo en equipo e iniciativa, estos tienen una valoración de 8% cada uno. Los resultados obtenidos se determinan en la columna "Frecuencia de Aplicación" de la siguiente manera: • 5 Siempre • 4 Frecuentemente • 3 Alguna vez • 2 Rara vez • 1 Nunca Art. 11.- Sustitúyase el artículo 22 por el siguiente: “Art. 22.- Escalas de calificación.- Las escalas de calificación para la evaluación de los resultados del desempeño serán cualitativas y cuantitativas. Las calificaciones, de conformidad con lo dispuesto en el Art. 85 de la LOSCCA son: excelente, muy bueno, satisfactorio, deficiente e inaceptable. Excelente.- Desempeño alto. calificación que es igualo superior al 90,5%. Muy bueno.- Desempeño mejor a lo esperado, calificación que está comprendida entre el 80,5% y 90,4%. Satisfactorio.- Desempeño esperado, calificación que está comprendida entre el 70,5% y 80,4%. Deficiente.- Desempeño bajo lo esperado, calificación que está comprendida entre el 60,5% y 70,4%. Inaceptable.- Desempeño muy bajo a lo esperado, calificación igual o inferior al 60,4%. (SENRES, 2008) 32 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1. Diseño de la Investigación El diseño de la investigación es la estrategia que adopta la investigadora para responder al problema planteado. Por tanto esta investigación será Documental porque se obtendrá y analizará los datos provenientes de fuentes primarias y secundarias, esto es, informes y libros físicos como digitales. También será una investigación de campo porque se recolectará datos directamente de la realidad, esto es, la SENESCYT, sin controlar ni manipular las variables de investigación. 3.2. Tipo de Investigación El nivel de investigación tiene que ver con la profundidad con que aborda un fenómeno. Este trabajo de investigación será Descriptiva porque caracterizará el ausentismo laboral y el desempeño de los trabajadores. Será también correlacional, porque se encargará de conocer la relación que existen entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto particular. 3.3. Métodos de Investigación La investigación se apoya en el método científico que es un procedimiento riguroso formulado de manera lógica para lograr el conocimiento. En esta investigación se usará el método empírico porque mucha de la información requerida se obtendrá de la experiencia a través de un trabajo de campo donde se aplicará la encuesta, la entrevista y la observación. La encuesta permitirá hacer mediciones de las variables a la población en estudio, a través de una serie de preguntas que respondan a los objetivos de la investigación. También se harán observaciones comportamentales a los trabajadores de la 33 SENESCYT para comprobar ciertos rasgos existentes detectados con la encuesta. 3.4. Técnicas e Instrumentos Las técnicas que se usaron fueron la documentación, la observación, la entrevista y la encuesta. La técnica documental constituye la recolección de datos más básica y a la vez más inexacta; sin embargo en ocasiones es la única disponible para recopilar información. Los instrumentos a utilizar son las fichas bibliográficas y nemotécnicas. La observación científica se caracteriza por ser sistemática, controlada y con mecanismos destinados a evitar errores de subjetividad y confusiones. El instrumento a utilizar será una ficha de criterios a observar. La entrevista consiste en una interacción entre dos personas, una de las cuales formula determinadas preguntas relativas al tema en investigación, mientras que la otra proporciona la información solicitada. El instrumento constituye un cuestionario de preguntas abiertas. La encuesta consiste en preguntar por escrito a una porción de la población, llamada muestra, y obtener información. El instrumento es un cuestionario generalmente con preguntas objetivas. 3.5. Población y Muestra 3.5.1. Población La población es el conjunto de todos los casos o grupo de unidades (sujetos u objetos de estudio) con alguna característica común. En este estudio se trabajará con todos los funcionarios de la Subsecretaría de Formación Técnica, 34 Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía que corresponde a un total de 25 funcionarios. 3.5.2. Muestra La muestra es una parte de la población y esta debe ser representativa. Generalmente es necesario extraer una muestra cuando la población es grande. Para este estudio no se calculará la muestra, pues por ser una población pequeña, todos los elementos que la componen, son unidades de estudio. 3.6. Sistema de variables 3.6.1. Variable independiente Ausentismo laboral El ausentismo laboral es la inasistencia del trabajador a su puesto de trabajo, de manera justificada o no, por motivos de salud u otras razones que no tienen base legal que justifique la ausencia. 3.6.2. Variable dependiente Desempeño laboral Es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles. (www.descripciondepuestos.com). 3.7. Operacionalización de variables Ver la siguiente página… 35 Cuadro N° 1 Operacionalización de Variables Objetivo: Analizar los factores que influyen en el desempeño relacionados con el ausentismo laboral en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía. Hipótesis: Los factores que provocan el ausentismo laboral en los servidores públicos de la subsecretaría de formación técnica, tecnológica, música, artes y pedagogía influyen en el desempeño laboral. Variables Independiente AUSENTISMO LABORAL Definiciones Dimensiones El ausentismo laboral es la inasistencia del trabajador a su puesto de trabajo, de manera justificada o no, por motivos de salud u otras razones que no tienen base legal que justifique la ausencia. Ausencia por motivos de salud Indicadores Ítems Medidas Contingencia común: - Accidente no laboral - Enfermedad común Contingencia profesional: - Enfermedad profesional - Accidentes de trabajo - ¿Cuál es su edad? ¿Cuál es su sexo? ¿Qué tiempo duró el permiso? ¿Cuál es el total de días de ausencia? ¿Cuál es el total de permisos? ¿Cuál es el total de diagnósticos médicos de permisos? ¿Cuál es la tasa de severidad anual? ¿Cuál es la tasa global de ausentismo? ¿Cuál es el índice de gravedad o incapacidad? ¿Cuál es el índice de duración media de la baja? Tasa global de ausentismo. Índice de gravedad o de incapacidad. Índice de duración media de la baja. ………………….. ………………………. Ausencia por motivos que no son de salud - …………………………………………………… - ¿Cuál es el porcentaje anual de atrasos? - ¿Qué grado de satisfacción laboral existe? - ¿Cuál es la relación entre ausentismo por causa médica con ausentismo por motivos personales? ……………………. Estadístico del biométrico institucional en minutos. Grado de satisfacción laboral: - Alto - Medio - Bajo - Retrasos en el horario de trabajo Insatisfacción laboral Razones personales - 36 Variables Dependiente DESEMPEÑO LABORAL Definiciones Es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativamente y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles. (www.descripcionde puestos.com) Dimensiones Gestión del puesto. Indicadores Varios dependiendo del puesto. - Ítems Medidas ¿Qué porcentaje de indicadores de gestión del puesto cumple el funcionario? ¿Qué porcentaje de metas ha logrado? Nivel de cumplimiento: 5. entre el 90,5% y el 100% de la meta. 4. entre el 80,5% y el 90,4%. 3. entre el 70,5% y el 80,4%. 2. entre el 60,5% al 70,4%. 1. igual o menos del 60,4%. ……………………. 5. Sobresaliente 4. Muy bueno 3. Bueno 2. Regular 1. Insuficiente ………………….. 5. Altamente desarrollada 4. Desarrollada 3. Medianamente desarrollada 2. Poco desarrollada 1. No desarrollada. …………………… 5. Siempre 4. Frecuentemente 3. Alguna vez 2. Rara vez 1. Nunca ……………………. Los conocimientos ………………………. Varios dependiendo del puesto. ……………………………………………………….. - ¿Qué nivel de aplicación de los conocimientos tiene el funcionario? …………………… Competencias técnicas del puesto ………………………. Varios dependiendo del puesto. ……………………………………………………….. - ¿Qué nivel de relevancia logra las competencias técnicas del puesto? - ¿Qué nivel de desarrollo de las competencias técnicas logra el funcionario? …………………… Competencias universales ………………………. Aprendizaje continuo Conocimientos del entorno organizacional Relaciones humanas Actitud al cambio Orientación a los resultados Orientación de servicio ……………………… Trabajo en equipo Iniciativa Liderazgo ………………………………………………………… - ¿Con qué frecuencia aplica las competencias universales el funcionario? ……………………. Trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo ……………………………………………………….. - ¿Cuál es el nivel de desempeño de trabajo en equipo del funcionario? ¿Cuál es el nivel de iniciativa logrado por el funcionario? - Elaborado por: La Autora ¿Qué nivel de liderazgo tiene el funcionario? ……………………… 5. Siempre 4. Frecuentemente 3. Alguna vez 2. Rara vez 1. Nunca 37 3.8. Instrumentos y herramientas 3.8.1. Validez Un instrumento de recolección de datos debe contener representados a todas las dimensiones de las variables a medir. La validez se refiere al grado en que la medición representa al concepto medido. Es decir, que el instrumento debe contener todos los aspectos de la variable que está midiendo, y se construye de acuerdo con la teoría. (Supo, 2010) Los instrumentos de recolección de datos (Ver Anexo A), han sido validados por dos profesionales de la Gestión del Talento Humano: - Dr. Stalin Parra (Ver Anexo B1) Área de Talento Humano, SRI, 2010-2012 Director de Talento Humano SENESCYT, 2012-2014 Docente Universidad Central del Ecuador, 2013-2014 - MSc. César Troya (Ver Anexo B2) Ingeniero Comercial Magister en Desarrollo del Talento Humano Analista de Talento Humano, Senescyt 2012-2014. Director (E) de Talento Humano SENESCYT, marzo a mayo de 2014. Director Administrativo Financiero del MINEDUC, 2014 3.8.2. Confiabilidad La confiabilidad es la cualidad que tiene un instrumento de recolección de datos para registrar los mismos resultados en varias ocasiones con mismo tamaño de muestra y bajo las mismas condiciones. 38 Para comprobar la confiabilidad de los datos obtenidos en la encuesta se aplicó el método de prueba y segunda prueba. Para aquello se procedió con los siguientes pasos: 1. Identificar a 20 encuestados. 2. Se realizó un cuadro, en el que a cada ítem de cada pregunta se le asignó un valor de 1 a 10. 3. Se tabularon las diez encuestas. 4. Se aplicó por segunda ocasión, la misma encuesta. 5. Se procedió a tabular, (Ver Anexo C). 6. Se realiza el cálculo del coeficiente de correlación, para aquello se utilizó, la siguiente tabla y fórmula “r” de Pearson: Cuadro N° 2. Confiabilidad del instrumento n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL x 34 35 31 36 33 33 33 36 31 35 337 y 34 35 36 31 35 33 34 33 33 30 334 x.y 1156 1225 1116 1116 1155 1089 1122 1188 1023 1050 11240 2 y 1156 1225 961 1296 1089 1089 1089 1296 961 1225 11387 1156 1225 1296 961 1225 1089 1156 1089 1089 900 11186 Elaborado por: La Autora 𝑟= Dónde: n= 20 encuestas x= 337 y= 334 x.y= 11240 x2= 11387 y2= 11186 𝑛𝛴𝑥𝑦 − (𝛴𝑥)(𝛴𝑦) √𝑛(𝛴𝑥 2 ) − 2 x (𝛴𝑥)2 (𝑛𝛴𝑦 2 ) − (𝛴𝑦)2 39 𝑟= 𝑟= 20(11240) − (337)(334) √20(11387) − (337)2 (20(11186) − (334)2 224800 − 112558 √(227740) − (113569)(223720 − 11556) 𝑟= 112242 √(114171)(112164) 𝑟= 𝑟= 112242 √12805876044 112242 = 0,99 113163,050701 Según la escala de Valoración de Pearson, se tiene: 0.00 – 0.20 Ninguna confiabilidad 0.21 – 0.40 Baja confiabilidad 0.41 – 0.60 Moderada confiabilidad 0.61 – 0.80 Alta confiabilidad 0.81 – 1.00 Muy alta confiabilidad Conclusión: De acuerdo a la prueba de juicio realizada con funcionarios públicos de la Senescyt y aplicando la prueba ítem-test “r” de Pearson, se ha determinado que existe un 99% de confiabilidad del instrumento. En los niveles de confiabilidad de Pearson el resultado se encuentra entre el 0,81 y el 1,00% lo cual da un resultado de Muy alta confiabilidad. 40 CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 4.1 Presentación y análisis de los resultados Con el objetivo de analizar los factores que influyen en el desempeño relacionado con el ausentismo laboral en la Subsecretaría de Formación Técnica, tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, se estudió la siguiente información. Cuadro N° 3. Edad de los funcionarios de SFTTMAP AÑOS DE EDAD FRECUENCIA PORCENTAJE 18 y 30 14 56,00 31 y 40 11 44,00 41 y 50 0 0,00 51 y 60 0 0,00 61 y 70 0 0,00 71 o más 0 0,00 TOTAL 25 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora EDAD 60,00 56,00 44,00 40,00 20,00 0,00 0,00 0,00 0,00 41 y 50 51 y 60 61 y 70 71 o más 0,00 18 y 30 18 y 30 31 y 40 31 y 40 41 y 50 51 y 60 61 y 70 71 o más Gráfico N°1. Edad de los funcionarios de SFTTMAP. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: De la encuesta realizada se aprecia que el 56% de los empleados de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y 41 Pedagogía (SFTTMAP) están entre 18 y 30 años de edad; mientras que 44% tienen edades entre 31 y 40 años. Es claro que predomina en la SFTTMAP los jóvenes, seguido de los adultos, más no hay personal de 41 años o más, confirmándose la percepción de que en el sector público hay una tendencia a tener personal joven y disminuir drásticamente personal con experiencia. Cuadro N° 4 Sexo de los funcionarios de la SFTTMAP OPCIÓN Hombre Mujer TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 9 36 16 64 25 100 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora SEXO 64 70 60 50 40 36 Hombre 30 Mujer 20 10 0 Hombre Mujer Gráfico N°2. Sexo de los funcionarios de SFTTMAP. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: De un total de 25 funcionarios que laboran en la SFTTMAP, el 64% son mujeres y el 36% son hombres. Se confirma también la tendencia de mayor presencia de la mujer en el sector público, garantizándose la equidad de género. 42 Cuadro N° 5. Duración del permiso DÍAS 0,5 1 2a5 6a9 10 a 13 14 a 17 18 a 21 22 o más TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0,00 1 7,69 3 23,08 0 0,00 1 7,69 3 23,08 0 0,00 5 38,46 13 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora DURACIÓN DEL PERMISO 50,00 38,46 40,00 30,00 23,08 20,00 10,00 23,08 7,69 7,69 0,00 0,00 0,00 0,00 0,5 1 2a5 6a9 10 a 13 14 a 17 18 a 21 22 o más PORCENTAJE Gráfico N°3. Duración del permiso. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los datos obtenidos señalan que la duración del permiso supera los 22 días, es decir, el 38,46%, seguido de 2 a 5 días y 14 a 17 días con el 23,08%; y hasta 1 día y de 10 a 13 días, el 7,69%. Como se puede apreciar hay una tendencia a solicitar permiso, posiblemente con cargo a vacaciones, lo cual al acumularse llega superar los 22 días o al menos una jornada de trabajo. 43 Cuadro N° 6. Total de permisos año 2013 MES FRECUENCIA PORCENTAJE 5 9,62 7 13,46 2 3,85 3 5,77 2 3,85 1 1,92 8 15,38 7 13,46 5 9,62 1 1,92 3 5,77 8 15,38 52 100,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora PERMISOS AÑO 2013 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 15,38 13,46 9,62 15,38 13,46 9,62 3,85 5,77 3,85 5,77 1,92 1,92 PORCENTAJE Gráfico N°4. Permisos año 2013. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los permisos en el año 2013 se presentaron con mayor frecuencia en los meses de julio y diciembre con un 15,38%, seguido de los meses de febrero y agosto con el 13,46%. Enero y septiembre tienen un 9,62% de permisos. Una razón por las que en los meses de julio, agosto y septiembre hay mayores permisos, se debe al periodo de vacaciones estudiantiles de la Sierra. En 44 febrero posiblemente sea por el Día del Amor y la Amistad, y diciembre por la Navidad. Cuadro N° 7. Total de permisos año 2014 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 8 21,05 4 10,53 5 13,16 3 7,89 3 7,89 8 21,05 7 18,42 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 38 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2014 Elaborado por: La Investigadora PERMISOS AÑO 2014 25,00 21,05 21,05 20,00 15,00 10,00 10,53 18,42 13,16 7,89 7,89 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 PORCENTAJE Gráfico N°5. Permisos año 2014. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2014 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los permisos en el año 2014 se presentaron con mayor frecuencia en los meses de enero y junio con el 21,05% de frecuencia, le sigue el mes de julio con el 18,42%, marzo con el 13,16%, febrero con el 10,53% y abril y mayo con el 7,89%. 45 El análisis de los datos de este año fue solo hasta el mes de julio, pero se puede notar que los meses de enero y julio tienen el mayor porcentaje de permisos, coincidiendo con el año 2013. Cuadro N° 8. Razones del ausentismo RAZÓN Enfermedad común Accidente de trabajo Permiso médico Permiso sindical Permiso por maternidad Permisos por educación Permiso personal Vacaciones Atrasos TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 21 23,33 1 1,11 15 16,67 0 0,00 7 7,78 2 2,22 16 17,78 17 18,89 11 12,22 90 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora RAZONES DEL AUSENTISMO 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 23,33 17,78 16,67 18,89 12,22 7,78 1,11 0,00 2,22 PORCENTAJE Gráfico N°6. Razones del ausentismo. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Las razones del ausentismo en la SFTTMAP predominantemente es la enfermedad común con el 23,3%, seguido de vacaciones 18,89%, permiso personal 17,78%, permiso médico 16,67% y permiso por maternidad 7,78%. 46 Hay que destacar que las razones de ausentismo por accidente de trabajo es muy bajo, 1,11%. Cuadro N° 9. Diagnósticos médicos de permisos DIAGNÓSTICO Problemas respiratorios Problemas de circulación Problemas digestivos Problemas ginecológicos Problemas osteomusculares Problemas de Depresión TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 14 38,89 2 5,56 8 22,22 9 25,00 1 2 36 2,78 5,56 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora DIAGNÓSTICOS MÉDICOS 50,00 40,00 38,89 30,00 22,22 25,00 20,00 5,56 10,00 2,78 5,56 0,00 Problemas respiratorios Problemas de circulación Problemas digestivos Problemas Problemas Problemas de ginecológicos osteomusculares Depresión PORCENTAJE Gráfico N°7. Diagnósticos médicos. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los diagnósticos médicos de permisos en la SFTTMAP predominan los problemas respiratorios con el 38,89%, le sigue los problemas ginecológicos con el 25%, los problemas digestivos el 22,22%; los problemas de circulación y de depresión el 5,56% y problemas osteomusculares el 2,78%. Las variaciones climáticas de la ciudad de Quito, serían la causa de los problemas respiratorios. Los problemas de depresión son bajos, al igual que el resto de problemas, y esto tal vez se deba a que predomina gente joven en la SFTTMAP. 47 Cuadro N° 10. Distribución de ausentismo por edades AÑOS DE EDAD FRECUEN-CIA PORCENTAJE Menos de 30 30 a 39 40 a 49 50 a 59 Más de 59 TOTAL 40 50 0 0 0 90 DÍAS DE AUSENCIAS PORCENTAJE 92,81 132,41 0 0 0 225,22 41,21 58,79 0,00 0,00 0,00 100,00 44,44 55,56 0,00 0,00 0,00 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora PORCENTAJE DE AUSENTISMO POR EDADES 60,00 40,00 20,00 0,00 44,44 55,56 DÍAS DE AUSENTISMO POR EDADES 100,00 0,00 0,00 0,00 50,00 0,00 Menos 30 a 39 40 a 49 50 a 59 Más de de 30 59 PORCENTAJE Menos 30 a 39 40 a 49 50 a 59 Más de de 30 59 PORCENTAJE Gráfico N°8. Distribución de ausentismo por edades. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Se puede apreciar que existe mayor ausentismo en los funcionarios de 30 a 39 años de edad, con el 55,56%; aunque los funcionarios de menos de 30 tienen un ausentismo del 44,44%, es decir diez puntos porcentuales. De igual manera, se aprecia que los días de ausentismo entre los empleados de 30 a 30 años fue de 132,41 días, mientras que la suma de los días ausentes de los más jóvenes fue de 92,81 días. Parece ser que la edad si pesa en el ausentismo, considerando que los más jóvenes se enferman menos, que los empleados maduros. 48 Cuadro N° 11. Atrasos al horario de trabajo MINUTOS 0 1 a 15 16 a 30 31 a 45 46 a 60 61 a 75 76 a 90 91 a 105 106 a 120 121 a 135 TOTAL 2013 7 6 7 2 0 0 1 1 0 1 25 PORCENTAJE 28 24 28 8 0 0 4 4 0 4 100 2014 7 13 5 0 0 0 0 0 0 0 25 PORCENTAJE 28 52 20 0 0 0 0 0 0 0 100 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora ATRASOS AL HORARIO DE TRABAJO Frecuencia 15 10 5 0 0 1 a 15 16 a 30 31 a 45 46 a 60 61 a 75 76 a 90 91 a 105 106 a 120 121 a 135 Minutos 2013 2014 Gráfico N°9. Atrasos al horario de trabajo. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los atrasos al horario de trabajo en el año 2013 reflejan que el 28% de los funcionarios se atrasa entre 16 y 30 minutos, el 24% entre 1 y 15 minutos y el 8% se atrasa de 31 a 45 minutos. Para el año 2014 se observa que el 52% de los funcionarios se atrasa de 1 a 15 minutos y el 20% de 16 a 30 minutos. Lo que se concluye que en el año 2014 existen más atrasos de 1 a 15 minutos con respecto al año 2013. 49 Cuadro N° 12. Grado de satisfacción laboral OPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE Muy satisfactorio 2 8 Satisfactorio 13 52 Poco satisfactorio 8 32 Insatisfactorio 2 8 TOTAL 25 100 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora GRADO DE SATISFACCIÓN LABORAL 60 52 50 40 32 30 20 8 10 8 0 Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio Insatisfactorio PORCENTAJE Gráfico N°10. Grado de satisfacción laboral. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: De los resultados tabulados se observa que el 52% de los empleados de la STTAM, están satisfechos laboralmente, el 32% está poco satisfactorio y un 8% muy satisfactorio e insatisfactorio. Se puede deducir que el grado de satisfacción poco satisfactorio e insatisfactorio es del 40% de los trabajadores, siendo este una causal para el ausentismo. 50 Cuadro N° 13. Motivos personales de ausentismo OPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE Trámites familiares 11 44 Trámites bancarios 5 20 Trámites educativos 2 8 Trámites legales 7 28 Citas personales 0 0 Insatisfacción laboral 0 0 TOTAL 25 100 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora MOTIVOS PERSONALES DE AUSENTISMO 50 40 30 20 10 0 44 28 20 8 0 0 PORCENTAJE Gráfico N°11. Motivos personales de ausentismo. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los motivos personales para el ausentismo son por trámites familiares el 44%, trámites legales el 28%, trámites bancarios el 20% y trámites educativos el 8%. Como se aprecia el número de asuntos personales relacionados con la familia es la causa principal de ausentismo por motivos personales. 51 Cuadro N° 14. Relación causa médica - motivos personales OPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE Causa médica 36 59,02 Motivo personal 25 40,98 TOTAL 61 100,00 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora RELACIÓN CAUSA MÉDICA-MOTIVOS PERSONALES 70,00 60,00 59,02 50,00 40,98 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Causa médica Motivo personal PORCENTAJE Gráfico N°12. Relación causa médica - motivos personales. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: En el análisis de la relación causa médica – motivos personales se destaca que las causas médicas de ausentismo, el 59,02% es superior a los motivos personales con el 40,98%, siendo estás dos las razones más comunes por las que se ausentan los trabajadores. 4.2 Mediciones de ausentismo Tasa Global de Ausentismo (TGA) Es el porcentaje de los días laborales perdidos por enfermedad y demás causas en relación con el total de días de trabajo previsto. TGA = N° Horas laborales perdidas x 100 N° Horas Teóricas laborables 52 Año 2013 N° horas laborales perdidas = 52 días x 8 = 416 N° horas teóricas laborables = 25 x 1920= 48000 Entonces: TGA = 416 x 100 = 0,86 48000 Año 2014 N° horas laborales perdidas = 38 días x 8 = 304 N° horas teóricas laborables = 25 x 1120= 28000 Entonces: TGA = 304 x 100 = 1,08 28000 Índice de Gravedad (IG) Denominado Índice de Incapacidad. Se refiere a los días de trabajo perdidos por enfermedad o demás causas de ausentismo con relación al número de trabajadores bajo riesgo. I.G.= N°. Total de días ausencia por enfermedad y demás causas N°. de trabajadores Año 2013 N° total de días de ausencia = 52 N° de trabajadores = 25 Entonces: I.G.= 52 = 2,08 25 Año 2014 N° total de días de ausencia = 38 N° de trabajadores = 25 Entonces: 53 I.G.= 38 = 1,52 25 Índice de Frecuencia (IF) Indica la relación porcentual entre el número de episodios de la enfermedad que causaron ausentismo respecto al número de trabajadores bajo riesgo. I. F.= N°. de incapacidades médicas N°. Total de trabajadores en planilla por mes N° de incapacidades médicas = 36 N° total de trabajadores por mes = 25 Entonces: I. F.= 36 = 1,44 25 Duración Media de la Baja (DMB) Relaciona el total de días perdidos con el número de episodios de la enfermedad que causaron el ausentismo. D.M.= N°. de días ausencia por incapacidades médicas N°. de incapacidades médicas N° de días por incapacidades médicas = 33 N° de incapacidades médicas = 15 Entonces: D.M.= 33 = 2,2 15 Análisis: De los cálculos realizados se puede apreciar que la Tasa Global de Ausentismo (TGA) en el año 2013 fue de 0,86 y en el año 2014 fue 1,08. En promedio de estos dos años ha sido de 0,97este dato quiere decir, que se ha perdido una hora diaria en el año. 54 El Índice de Gravedad (IG) calculado para el año 2013 es de 2,08 y para el año 2014 es de 1,52 que en promedio es 1,8 significa que cada funcionario de la SFTTMAP se ausenta al trabajo al menos dos días en el año. El Índice de Frecuencia (IF) calculado es de 1,44 es decir, que por cada funcionario se producen una 1,44 enfermedades que no le permiten ir al trabajo. El cálculo de la Duración Media de la Baja (DMB) fue de 2,2 lo que significa que por enfermedad se ausenta al menos dos días por funcionario público de SFTTMAP. 4.3 Evaluación del desempeño del servidor público Los resultados de la evaluación del desempeño de los funcionarios de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía, se los obtuvo en base al Formulario 1 (Ver Anexo E), de evaluación del desempeño emitido por la Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público (SENRES) del año 2008. (Ver Anexo D) Cuadro N° 15. Evaluación de la gestión del puesto NIVEL DE CUMPLIMIENTO 5 4 3 2 1 MEDIDA 90,5% y el 100% de la meta 80,5% y el 90,4% de la meta 70,5% y el 80,4% de la meta 60,5% y el 70,4% de la meta Igual o menor a 60,4% de la meta TOTAL Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora FRECUENCIA PORCENTAJE 15 10 0 0 0 25 60 40 0 0 0 100 55 70 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PUESTO 60 50 40 30 60 20 40 10 0 0 0 90,5% y el 100% de la 80,5% y el 90,4% de 70,5% y el 80,4% de 60,5% y el 70,4% de meta la meta la meta la meta 0 Igual o menor a 60,4% de la meta Series1 Gráfico N°13. Evaluación de la gestión del puesto. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: De los 25 funcionarios públicos evaluados la gestión del puesto, el 60% cumple entre el 90,5% y el 100% de la meta, mientras que el 40% cumple entre el 80,5% y el 90,4% de la meta. Al parecer la mayoría de los funcionarios de esta subsecretaría cumplen con las metas programadas a su gestión del puesto. Cuadro N° 16. Evaluación de los conocimientos NIVEL DE CONOCIMIENTO 5 4 3 2 1 MEDIDA Sobresaliente Muy bueno Bueno Regular Insuficiente TOTAL Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora FRECUENCIA PORCENTAJE 12 13 0 0 0 25 48 52 0 0 0 100 56 60 EVALUACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS 50 40 30 20 48 52 10 0 Sobresaliente Muy bueno 0 Bueno 0 Regular 0 Insuficiente Series1 Gráfico N°14. Evaluación de los conocimientos. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: De los datos obtenidos sobre la evaluación de los conocimientos, se puede apreciar que el 52% tiene un nivel de conocimientos de muy bueno y el 48% tiene un nivel de conocimientos de sobresaliente. Estos datos se deben en gran medida a que los funcionarios de esta subsecretaría tienen títulos de tercero y cuarto nivel. Cuadro N° 17. Evaluación de las competencias técnicas del puesto NIVEL DE DESARROLLO 5 4 3 2 1 MEDIDA Altamente desarrollada Desarrollada Medianamente desarrollada Poco desarrollada No desarrollada TOTAL Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora FRECUENCIA PORCENTAJE 9 16 0 0 0 25 36 64 0 0 0 100 57 70 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS 60 50 40 64 30 20 36 10 0 Altamente desarrollada Desarrollada 0 Medianamente desarrollada 0 Poco desarrollada 0 No desarrollada Series1 Gráfico N°15. Evaluación de las competencias técnicas del puesto. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los datos sobre la evaluación de competencias técnicas de los funcionarios indican que el 64% tiene un nivel desarrollado, y el 36% tiene un nivel altamente desarrollado. A más de tener títulos de tercero y cuarto nivel, los funcionarios de esta subsecretaría están ocupando el puesto de acuerdo a su especialidad. Cuadro N° 18. Evaluación de las competencias universales FRECUENCIA DE APLICACIÓN 5 4 3 2 1 MEDIDA Siempre Frecuentemente Alguna vez Rara vez Nunca TOTAL Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora FRECUENCIA PORCENTAJE 10 15 0 0 0 25 40 60 0 0 0 100 58 70 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS UNIVERSALES 60 50 40 30 20 60 40 10 0 Siempre Frecuentemente 0 Alguna vez 0 Rara vez 0 Nunca Series1 Gráfico N°16. Evaluación de competencias universales. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: La evaluación de las competencias universales de los funcionarios señala que el 60% llega a una aplicación frecuentemente de las competencias universales, mientras que el 40% las aplica siempre. Se puede concluir que todos los funcionarios de esta subsecretaría aplica las competencias universales en sus labores. Cuadro N° 19. Evaluación del trabajo en equipo FRECUENCIA DE APLICACIÓN 5 4 3 2 1 MEDIDA Siempre Frecuentemente Alguna vez Rara vez Nunca TOTAL Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora FRECUENCIA PORCENTAJE 6 19 0 0 0 25 24 76 0 0 0 100 59 80 EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO 70 60 50 40 76 30 20 10 24 0 Siempre Frecuentemente 0 Alguna vez 0 Rara vez 0 Nunca Series1 Gráfico N°17. Evaluación del trabajo en equipo. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: Los resultados de la evaluación del trabajo en equipo indican que el 76% trabaja en equipo frecuentemente y que el 24% lo hace siempre. Estos datos nos dan la idea de que el trabajo en equipo es una fortaleza en esta subsecretaría. Cuadro N° 20. Resultados evaluación del desempeño NIVEL DE CUMPLIMIENTO Excelente Muy bueno Satisfactorio Deficiente Inaceptable MEDIDA FRECUENCIA PORCENTAJE Igual o mayor a 90,5% 15 60 80,5 y 90,4% 10 40 70,5 y 80,4% 0 0 60,5 y 70,4% 0 0 Igual o menor a 60,4% 0 0 TOTAL 25 100 Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora 60 RESULTADOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 70 60 60 50 40 40 30 20 10 0 0 0 Satisfactorio Deficiente Inaceptable 0 Excelente Muy bueno PORCENTAJE Gráfico N°18. Evaluación del desempeño de funcionarios de la SFTTMAP. Fuente: Recursos Humanos SENESCYT, 2013 Elaborado por: La Investigadora Análisis: En el año 2013 se procedió a evaluar el desempeño de los trabajadores de la SENESCYT, cuyos resultados para la Subsecretaría fueron: Desempeño excelente el 60%, Muy buen desempeño el 40%. Se concluye entonces, que el nivel de desempeño, en general, de los funcionarios de esta subsecretaría es muy satisfactorio. 4.4 Discusión de los resultados ¿Incide el ausentismo laboral en el desempeño de los servidores públicos en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía? En la investigación realizada se aprecia que en el año 2013 se procedió a evaluar el desempeño de los trabajadores de la SFTTMAP de la Senescyt, cuyos resultados fueron: Desempeño excelente el 60%, Muy buen desempeño el 40%. Entonces el nivel de desempeño, en general, de los funcionarios de esta subsecretaría es muy satisfactorio, lo cual contrasta con los cálculos obtenidos del Índice de Gravedad (IG) calculado para el año 2013 es de 2,08 y para el año 2014 es de 1,52 que en promedio es 1,8. Lo que significa que cada funcionario de la SFTTMAP se ausenta al trabajo al menos dos días en el año y 61 el Índice de Frecuencia (IF) calculado es de 1,44 es decir, que por cada funcionario se producen una enfermedades que no le permiten ir al trabajo; de ahí que se estaría considerando que el ausentismo laboral no incide en el desempeño de los servidores públicos de la SFTTMAP de la Senescyt. ¿Cuáles son las principales causas que motivaron los permisos laborales así como su duración? Las principales causas que motivaron los permisos laborales, de acuerdo a la información recolectada son: la enfermedad común con el 23,3%, seguido de vacaciones 18,89%, permiso personal 17,78%, permiso médico 16,67% y permiso por maternidad 7,78%. Hay que destacar que las razones de ausentismo por accidente de trabajo es muy bajo, 1,11%. Existe la tendencia a solicitar permiso, posiblemente con cargo a vacaciones, lo cual al acumularse llega superar los 22 días o al menos una jornada de trabajo. Los permisos en el año 2013 se presentaron con mayor frecuencia en los meses de julio y diciembre con un 15,38%, Una razón por las que en los meses de julio, agosto y septiembre hay mayores permisos, se debe al periodo de vacaciones estudiantiles de la Sierra. En febrero posiblemente sea por el Día del Amor y la Amistad, y diciembre por la Navidad. En el año 2014 se presentaron con mayor frecuencia en los meses de enero y junio con el 21,05% de frecuencia, le sigue el mes de julio con el 18,42%, marzo con el 13,16%, febrero con el 10,53% y abril y mayo con el 7,89%.El análisis de los datos de este año fue solo hasta el mes de julio, pero se puede notar que los meses de enero y julio tienen el mayor porcentaje de permisos, coincidiendo con el año 2013. ¿Existen causas secundarias las que motivaron los permisos laborales? De los resultados obtenidos se desprende que los motivos personales para el ausentismo son por trámites familiares el 44%, trámites legales el 28%, trámites bancarios el 20% y trámites educativos el 8%. Es decir, el número de asuntos personales relacionados con la familia es la causa principal de ausentismo por motivos personales. 62 ¿Cuál es la frecuencia y la tasa de Severidad Anual del ausentismo laboral? El Índice de Gravedad (IG) calculado para el año 2013 es de 2,08 y para el año 2014 es de 1,52 que en promedio es 1,8. Lo que significa que cada funcionario de la SFTTMAP se ausenta al trabajo al menos dos días en el año. El Índice de Frecuencia (IF) calculado es de 1,44 es decir, que por cada funcionario se producen una enfermedades que no le permiten ir al trabajo. ¿Cuáles son los resultados de la evaluación del desempeño de los servidores públicos de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía? Para evaluar el desempeño laboral se consideraron los siguientes aspectos: gestión del puesto, conocimientos, competencias técnicas del puesto, competencias universales y trabajo en equipo. En el año 2013 se procedió a evaluar el desempeño de los trabajadores de la SFTTMAP de la Senescyt, cuyos resultados fueron: Desempeño excelente el 60%, Muy buen desempeño el 40%. Entonces el nivel de desempeño, en general, de los funcionarios de esta subsecretaría es muy satisfactorio. 4.5 Comprobación de Hipótesis H1: Los factores que provocan el ausentismo laboral en los servidores públicos de la subsecretaría de formación técnica, tecnológica, música, artes y pedagogía influyen en el desempeño laboral. Ho: Los factores que provocan el ausentismo laboral en los servidores públicos de la subsecretaría de formación técnica, tecnológica, música, artes y pedagogía no influyen en el desempeño laboral. 63 Con los resultados obtenidos en la investigación se puede apreciar que la Tasa Global de Ausentismo en promedio de estos dos años ha sido de 0,97, en consecuencia se ha perdido una hora diaria en el año. El Índice de Gravedad calculado en promedio es 1,8. Lo que significa que cada funcionario se ausenta al trabajo al menos dos días en el año. El Índice de Frecuencia calculado es de 1,44. Por cada funcionario se producen una enfermedad que no le permiten ir al trabajo. El cálculo de la Duración Media de la Baja fue de 2,2. Por enfermedad se ausentan al menos dos días por funcionario. En el año 2014 se procedió a evaluar el desempeño de los funcionarios de la Senescyt, cuyos resultados fueron: Desempeño excelente el 60%, Muy buen desempeño el 40%. El nivel de desempeño, en general, de los funcionarios de esta subsecretaría es muy satisfactorio. En conclusión la hipótesis (H1) no es verdadera. Se comprueba que la hipótesis (Ho) Los factores que provocan el ausentismo laboral en los servidores públicos de la subsecretaría de formación técnica, tecnológica, música, artes y pedagogía no influyen en el desempeño laboral. 64 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones 1. El ausentismo laboral es la inasistencia del trabajador a su puesto de trabajo, cualesquiera que sean los motivos. Se determinan dos tipos de ausentismo laboral; el Ausentismo justificado se caracteriza por la imposibilidad de realizar labores propias de su cargo al haber una causa legal prevista que lo impida; y el Ausentismo no justificado o voluntario que se caracteriza por no tener base legal que justifique la ausencia del trabajador, lo que implica, en algunos casos abrir un expediente disciplinario al trabajador. 2. Los indicadores recomendados, que miden el ausentismo laboral son: Tasa de Absentismo o Tasa Global de Absentismo (TGA) que indica el porcentaje de los días laborales perdidos por enfermedad y demás causas de absentismo relacionadas con el total de días de trabajo previsto. El Índice de Gravedad o Índice de Incapacidad (IG) que se refiere a los días de trabajo perdidos por enfermedad o demás causas de ausentismo con relación al número de trabajadores bajo riesgo; y el Índice de Duración Media de la Baja (DMB) que relaciona el total de días perdidos con el número de episodios de la enfermedad que causaron el ausentismo. 3. El desempeño laboral está ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en general, 65 4. La importancia de la evaluación del desempeño radica en que permiten implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. 5. El método de evaluación del desempeño que se usó fue el de verificación de campo que consiste en que un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 6. Hay tendencia a solicitar permiso, posiblemente con cargo a vacaciones, lo cual al acumularse llega superar los 22 días o al menos una jornada de trabajo. Los permisos en el año 2013 se presentaron con mayor frecuencia en los meses de julio y diciembre con un 15,38%, seguido de los meses de febrero y agosto con el 13,46%. Enero y septiembre tienen un 9,62% de permisos. Una razón por las que en los meses de julio, agosto y septiembre hay mayores permisos, se debe al periodo de vacaciones estudiantiles de la Sierra. En febrero posiblemente sea por el Día del Amor y la Amistad, y diciembre por la Navidad. 7. Los permisos en el año 2014 se presentaron con mayor frecuencia en los meses de enero y junio con el 21,05% de frecuencia, le sigue el mes de julio con el 18,42%, marzo con el 13,16%, febrero con el 10,53% y abril y mayo con el 7,89%.El análisis de los datos de este año fue solo hasta el mes de julio, pero se puede notar que los meses de enero y julio tienen el mayor porcentaje de permisos, coincidiendo con el año 2013. 8. Las razones del ausentismo en la SFTTMAP predominantemente es la enfermedad común con el 23,3%, seguido de vacaciones 18,89%, permiso personal 17,78%, permiso médico 16,67% y permiso por 66 maternidad 7,78%. Hay que destacar que las razones de ausentismo por accidente de trabajo es muy bajo, 1,11%. 9. Los diagnósticos médicos de permisos en la SFTTMAP predominan los problemas respiratorios con el 38,89%, le sigue los problemas ginecológicos con el 25%, los problemas digestivos el 22,22%; los problemas de circulación y de depresión el 5,56% y problemas osteomusculares el 2,78%. 10. Los atrasos al horario de trabajo en el año 2013 reflejan que el 28% de los funcionarios se atrasa entre 16 y 30 minutos, el 24% entre 1 y 15 minutos y el 8% se atrasa de 31 a 45 minutos. Para el año 2014 se observa que el 52% de los funcionarios se atrasa de 1 a 15 minutos y el 20% de 16 a 30 minutos. Lo que se concluye que en el año 2014 existen más atrasos de 1 a 15 minutos con respecto al año 2013. 11. De los resultados tabulados se observa que el 52% de los empleados de la STTAM, están satisfechos laboralmente, el 32% está poco satisfactorio y un 8% muy satisfactorio e insatisfactorio. Se deduce que el grado de satisfacción poco satisfactorio e insatisfactorio es del 40% de los trabajadores, siendo este una causal para el ausentismo. 12. Los motivos personales para el ausentismo son por trámites familiares el 44%, trámites legales el 28%, trámites bancarios el 20% y trámites educativos el 8%. Es decir, el número de asuntos personales relacionados con la familia es la causa principal de ausentismo por motivos personales. 13. En el análisis de la relación causa médica – motivos personales se destaca que las causas médicas de ausentismo, el 59,02% es superior a los motivos personales con el 40,98%, siendo estás dos las razones más comunes por las que se ausentan los trabajadores. 67 14. La Tasa Global de Ausentismo (TGA) en el año 2013 fue de 0,86 y en el año 2014 fue 1,08. En promedio de estos dos años ha sido de 0,97. Es decir, que se ha perdido una hora diaria en el año. El Índice de Gravedad (IG) calculado para el año 2013 es de 2,08 y para el año 2014 es de 1,52 que en promedio es 1,8. Lo que significa que cada funcionario de la SFTTMAP se ausenta al trabajo al menos dos días en el año. El Índice de Frecuencia (IF) calculado es de 1,44 es decir, que por cada funcionario se producen una enfermedades que no le permiten ir al trabajo. El cálculo de la Duración Media de la Baja (DMB) fue de 2,2 lo que significa que por enfermedad se ausenta al menos dos días por funcionario público de SFTTMAP. 15. Para evaluar el desempeño laboral se consideraron los siguientes aspectos: gestión del puesto, conocimientos, competencias técnicas del puesto, competencias universales y trabajo en equipo. En el año 2013 se procedió a evaluar el desempeño de los trabajadores de la SFTTMAP de la Senescyt, cuyos resultados fueron: Desempeño excelente el 60%, Muy buen desempeño el 40%. Entonces el nivel de desempeño, en general, de los funcionarios de esta subsecretaría es muy satisfactorio. 16. Se concluye que el ausentismo laboral no incide en el desempeño laboral de los funcionarios de la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía de la Senescyt del año 20132014. 5.2 Recomendaciones 1. Es importante realizar nuevos estudios sobre el ausentismo para precisar con mayor objetividad el diagnóstico y médico que otorgó los permisos, toda vez que el formulario de permisos que usa la Senescyt omite este detalle. 68 2. Se recomienda realizar una investigación para identificar las razones del grado de satisfacción laboral en la Subsecretaría de Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes y Pedagogía de la Senescyt con el propósito de plantear estrategias para reforzar el sentido de pertenencia con la institución. 3. Establecer una política institucional del procedimiento de cálculo de indicadores de ausentismo laboral, toda vez, que existen muchos procedimientos que se ajustan a sus respectivas localidades y que no responden a la realidad de la Senescyt. 4. Institucionalizar informes mensuales, trimestrales y anuales de ausentismo laboral con el propósito de solucionar dificultades en el proceso y no al final de año. 5. Se sugiere que la evaluación del desempeño laboral lo realice una entidad autónoma, no vinculada a la Senescyt con el fin de garantizar objetividad en el proceso, así como también, incluir otros procesos de evaluación, como son autoevaluación, evaluación con pares, evaluación de los clientes, entre otros, para ser más objetivos en la calificación. 69 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Araujo, F. & Guerra, R. (2007). La necesidad de la evaluación del desempeño de los puestos de trabajo. Buenos Aires: Ediciones Múltiples. Behrend, H. & Pocock, S. (1976). Ausentismo: el caso de una empresa. revista Internacional del Trabajo. Ginebra: Revista Internacional del Trabajo; 94: 337-354. Behrend, H. (1959). La ausencia voluntaria de trabajo. Ginebra: Revista Internacional del Trabajo; 2: 159-170. Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. 2da. Edición. México. McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. (Edic. 8°) México: McGraw-Hill Gillies, DA. (1994). Absentismo. Gestión en Enfermería. Cap. 18. Barcelona: Masson-Salvat. Gutiérrez Saire, (2010). Formato de evaluación del desempeño. México. Editorial evaluaciones. 2010. Consultado en mayo de 2013. Documento transcripto de www.evaluaciones.com). Gutiérrez, A. (2011). Absentismo laboral en Aragón. Aragón-España: Gobierno de Aragón. HayGroup (2006). Gestión estratégica del desempeño. Recuperado de http://admondelpersonal.blogspot.com/2012/02/reclutamiento-seleccionevaluacion-del.html http://clubensayos.com/Negocios/Desempe%C3%B1o-Laboral/768040.html http://hablandopsicologia.wordpress.com/2012/04/11/evaluacion-deldesempeno/ http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/estudios-del-sistema-detrabajo-en-la-organizacion.htmhttp://www.gestiopolis.com/organizacion-talento2/estudios-del-sistema-de-trabajo-en-la-organizacion.htm http://www.haygroup.com/downloads/es/misc/la_gestion_estrategica_del_dese mpeno.pdf Jirón, A. Rojas, H. & Rosy, E. (1992). Inasistencia laboral por licencias médicas. Bolivia: Hospital San Juan de Dios. 70 Méndez, C. (1989). Metodología: guía para elaborar diseños de investigación. Bogotá: McGraw-Hill. Oficina Internacional del Trabajo. (1991). Enciclopedia de Salud, Seguridad e Higiene en el Trabajo. España: Centro de Publicaciones del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Organización Mundial de la Salud. (1975). Clasificación Internacional de Enfermedades.(9na. ed) Washington: Organización Panamericana de la Salud. Publicación Científica Nro. 363. Oyaguren, H. & Sandoval, H. (1987). Estudio de ausentismo en la planta de montaje de Fiat-Rancagua. Chile: Revista Médica Chile; 121: 827-836. Queipo, B. y Useche, M. (1997). El desempeño laboral en ele departamento de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria. Ciudad de México: Editorial redalyc.org. Salkind, N. (1997). Métodos de investigación (3ra. ed.). México: Prentice Hall. Universidad Tecnológica Equinoccial. (2011). Instructivo de presentación y desarrollo de trabajos de grado de especialización y maestría. Ecuador: UTE. Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público. (2008). Reforma a la Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño. Quito, Ecuador: SENRES. Supo, J. (2010). Apuntes de estadística. Arequipa, Perú: Bioestadístico EIRL. Universidad Tecnológica Equinoccial. (2013). Manual de Presentación y Desarrollo de Trabajos de Grado. Ecuador: UTE. Villareal, G. (1997). Evaluación del desempeño laboral y sus ventajas. Ediciones Huracán. Ciudad de México: Editorial Excelencia. 71 ANEXOS 72 Anexo A (Modelo de encuesta) UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO El Ausentismo Laboral Y Su Incidencia En El Desempeño De Los Servidores Públicos De La Subsecretaría De Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes Y Pedagogía. Encuesta a funcionarios Objetivo: - Identificar información relacionada con el ausentismo y la satisfacción laboral. - Conocer la evaluación del desempeño laboral de los funcionarios. Instrucciones: - La encuesta tiene solo fines investigativos, conteste con toda honestidad. - En la línea de puntos, marque con una X en la opción de respuesta con la que se identifica. Cuestionario: 1. ¿Cuál es su edad en años? 18 y 30……… 31 y 40……… 41 y 50……… 51 y 60…….. 61 y 70……. 71 o más……. 2. ¿Cuál es su sexo? Hombre………. Mujer…………. 3. ¿Qué grado de satisfacción laboral tiene usted? Muy satisfactorio………. Satisfactorio……….. Medianamente satisfactorio……… Poco satisfactorio……… Nada satisfactorio………… 4. ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de acuerdo a la evaluación de indicadores de gestión del puesto? Cumple entre el 90,5% y el 100% de la meta………. Cumple entre el 80,5% y el 90,4% de la meta……… Cumple entre el 70,5% y el 80,4% de la meta…….. 73 - Cumple entre el 60,5% y el 70,4% de la meta…….. Cumple igual o menos del 60,4% de la meta……….. 5. ¿Qué nivel de conocimiento aplicó para el cumplimiento de las actividades esenciales del puesto? Sobresaliente……… Muy bueno……. Bueno……… Regular……. Insuficiente……. 6. ¿Cuál es el nivel de desarrollo de destrezas de las competencias técnicas del puesto alcanzadas? Altamente desarrolladas……… Desarrolladas…… Medianamente desarrolladas…….. Poco desarrolladas……. No desarrolladas…….. 7. ¿Con qué frecuencia aplica las competencias universales en el cumplimiento de las actividades esenciales del puesto? Siempre……….. Frecuentemente………. Alguna vez……….. Rara vez……… Nunca………. 8. ¿Con qué frecuencia aplica el trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo en el cumplimiento de las actividades esenciales del puesto? Siempre……… Frecuentemente……… Alguna vez……… Rara vez……… Nunca……….. 9. ¿Cuál fue el resultado de la evaluación de su desempeño? Excelente……. Muy bueno….. Satisfactorio…. Deficiente…… Inaceptable….. ¡GRACIAS! 74 Anexo B1 (Validación del instrumento) Quito, DM., julio 04 de 2014 Sr. Dr. Stalin Parra Lahuate Presente.- De mis consideraciones: Conocedor de su alta capacidad profesional me permito solicitarle, muy comedidamente, su valiosa colaboración en la validación del instrumento a utilizarse en la recolección de datos a ser usados en la Tesis de Grado: “El Ausentismo Laboral Y Su Incidencia En El Desempeño De Los Servidores Públicos De La Subsecretaría De Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes Y Pedagogía” previo a la obtención del grado de Magister en Gestión del Talento Humano de la Universidad Tecnológica Equinoccial. Mucho agradeceré a usted seguir las instrucciones que se detallan en la siguiente página para lo cual se adjunta los objetivos, el instrumento y los formularios. Aprovecho la oportunidad para reiterarle el testimonio de mi más alta consideración y aprecio. Atentamente, ………………………………………. Wendy Novillo Luzuriaga 75 Instrucciones para la validación de contenido del instrumento sobre “El Ausentismo Laboral Y Su Incidencia En El Desempeño De Los Servidores Públicos De La Subsecretaría De Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes Y Pedagogía”. Lea detenidamente los objetivos y el cuestionario de opinión. 1. Concluir acerca de la pertinencia entre objetivos, variables, e indicadores con los ítems del instrumento. 2. Determinar la calidad técnica de cada ítem, así como la adecuación de éstos al nivel cultural, social y educativo de la población a la que está dirigido el instrumento. 3. Consignar las observaciones en el espacio correspondiente. 4. Realizar la misma actividad para cada uno de los ítems, utilizando las siguientes categorías: (A) Correspondencia de las preguntas del Instrumento con los objetivos, variables, e indicadores P NP PERTINENCIA o NO PERTINENCIA En caso de marcar NP pase al espacio de observaciones y justifique su opinión. (B) Calidad técnica y representatividad Marque en la casilla correspondiente: O ÓPTIMA B BUENA R REGULAR D DEFICIENTE En caso de marcar R o D, por favor justifique su opinión en el espacio de observaciones. (C) Lenguaje Marque en la casilla correspondiente: A Adecuado I INADECUADO En caso de marcar I justifique su opinión en el espacio de observaciones. GRACIAS POR SU COLABORACIÓN 76 77 78 Anexo B2 (Validación de la encuesta) Quito, DM., julio 04 de 2014 Sr. MSc. César Troya Presente.- De mis consideraciones: Conocedor de su alta capacidad profesional me permito solicitarle, muy comedidamente, su valiosa colaboración en la validación del instrumento a utilizarse en la recolección de datos a ser usados en la Tesis de Grado: “El Ausentismo Laboral Y Su Incidencia En El Desempeño De Los Servidores Públicos De La Subsecretaría De Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes Y Pedagogía” previo a la obtención del grado de Magister en Gestión del Talento Humano de la Universidad Tecnológica Equinoccial. Mucho agradeceré a usted seguir las instrucciones que se detallan en la siguiente página para lo cual se adjunta los objetivos, el instrumento y los formularios. Aprovecho la oportunidad para reiterarle el testimonio de mi más alta consideración y aprecio. Atentamente, ………………………………………. Wendy Novillo Luzuriaga 79 Instrucciones para la validación de contenido del instrumento sobre “El Ausentismo Laboral Y Su Incidencia En El Desempeño De Los Servidores Públicos De La Subsecretaría De Formación Técnica, Tecnológica, Música, Artes Y Pedagogía”. Lea detenidamente los objetivos y el cuestionario de opinión. 1) Concluir acerca de la pertinencia entre objetivos, variables, e indicadores con los ítems del instrumento. 2) Determinar la calidad técnica de cada ítem, así como la adecuación de éstos al nivel cultural, social y educativo de la población a la que está dirigido el instrumento. 3) Consignar las observaciones en el espacio correspondiente. 4) Realizar la misma actividad para cada uno de los ítems, utilizando las siguientes categorías: (A) Correspondencia de las preguntas del Instrumento con los objetivos, variables, e indicadores P NP PERTINENCIA o NO PERTINENCIA En caso de marcar NP pase al espacio de observaciones y justifique su opinión. (B) Calidad técnica y representatividad Marque en la casilla correspondiente: O ÓPTIMA B BUENA R REGULAR D DEFICIENTE En caso de marcar R o D, por favor justifique su opinión en el espacio de observaciones. (C) Lenguaje Marque en la casilla correspondiente: A Adecuado I INADECUADO En caso de marcar I justifique su opinión en el espacio de observaciones. GRACIAS POR SU COLABORACIÓN 80 81 82 Anexo C (Confiabilidad del instrumento) ENCUESTA PREGUNTA 1 18 y 30 31 y 40 41 y 50 51 y 60 61 y 70 71 o más PREGUNTA 2 Hombre Mujer PREGUNTA 3 Muy satisfactorio Satisfactorio Medianamente satisfactorio Poco satisfactorio PREGUNTA 4 Nada satisfactorio Cumple entre el 90,5% y el 100% de la meta Cumple entre el 80,5% y el 90,4% de la meta Cumple entre el 70,5% y el 80,4% de la meta Cumple entre el 60,5% y el 70,4% de la meta Cumple igual o menos del 60,4% de la meta PREGUNTA 5 Sobresaliente Muy bueno Bueno Regular Insuficiente PREGUNTA 6 Altamente desarrolladas Desarrolladas Medianamente desarrolladas Poco desarrolladas No desarrolladas PREGUNTA 7 Siempre Frecuentemente Alguna vez Rara vez PREGUNTA 8 Nunca Siempre Frecuentemente Alguna vez Rara vez Nunca PREGUNTA 9 Excelente Muy bueno Satisfactorio Deficiente Inaceptable 1 2 3 4 5 6 1 2 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 1 1 2 1 3 1 4 2 1 1 2 5 X 5 6 1 2 1 2 7 8 2 2 1 2 9 10 1 2 1 2 1 3 1 4 1 2 1 1 2 2 2 4 4 4 1 2 4 4 3 3 4 3 7 8 9 10 2 2 2 1 2 5 5 3 Y 5 6 1 1 2 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 2 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 2 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 2 3 2 5 1 2 4 3 2 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 34 35 31 36 33 33 33 36 31 35 34 35 36 31 35 33 34 33 33 30 83 Anexo D (Norma técnica de subsistema de evaluación del desempeño) 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 Anexo E (Formulario de evaluación del desempeño) FORMULARIO SENRES-EVAL-01 FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO DATOS DEL SERVIDOR: Apellidos y Nombres del Servidor (Evaluado): Denominación del Puesto que Desempeña: Título o profesión: Apellidos y Nombre del jefe Inmediato o superior inmediato (Evaluador): Hasta: Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO: # Actividades: 0 Factor: Descripción de Actividades Meta del Período Evaluado (número) Indicador Cumplidos ¿ A más del cumplimiento de la totalidad de metas y objetivos se adelantó y cumplió con objetivos y metas previstas para el siguiente período de evaluación ? 60% % de Cumplimiento APLICA EL + 4 % # Conocimientos: 0 % DE AUMENTO 0 Total Actividades Esenciales: CONOCIMIENTOS Nivel de Cumplimiento Factor: 8% Total Conocimientos: 0% Nivel de Conocimiento 0% 94 COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO # Competencias: DESTREZAS Relevancia COMPETENCIAS UNIVERSALES # Competencias: Factor: 8% 0 Comportamiento Observable Total Competencias Técnicas del Puesto : 0 Factor: Nivel de Desarrollo 0% 8% ESTOS CAMPOS DEBEN SER LLENADOS OBLIGATORIAMENTE : DESTREZA Relevancia Comportamiento Observable Frecuencia de Aplicación APRENDIZAJE CONTINUO CONOCIMIENTOS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL RELACIONES HUMANAS ACTITUD AL CAMBIO ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS ORIENTACIÓN DE SERVICIO Total Competencias Universales: TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO DESCRIPCIÓN RELEVANCIA Factor: 0% 16% COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Frecuencia de Aplicación TRABAJO EN EQUIPO INICIATIVA LLENAR EL CAMPO DE LIDERAZGO, SOLO PARA QUIENES TENGAN SERVIDORES SUBORDINADOS BAJO SU RESPONSABILIDAD DE GESTIÓN. LIDERAZGO Total Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo: OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO (EN CASO DE QUE LAS TENGA): 0% 95 QUEJAS DEL CIUDADANO (PARA USO DE LAS UARHS) INFORMACIÓN PROVENIENTE DEL FORMULARIO EVAL-02 Nombre de la % DE No. DE APLICA DESCUENTO A LA persona que DESCRIPCIÓN FORMULARIO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO REDUCCIÓN realiza la queja TOTAL: 0 RESULTADO DE LA EVALUACIÓN CALIFICACIÓ N ALCANZADA FACTORES DE EVALUACIÓN Indicadores de Gestión del puesto Conocimientos Competencias técnicas del puesto Competencias Universales Trabajo en equipo, Iniciativa y Liderazgo Evaluación del ciudadano ( - ) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 PROCESO INCORRECTO PROCESO INCORRECTO FUNCIONARIO (A) EVALUADOR (A) Fecha (dd/mm/aaaa): CERTIFICO: Que he evaluado al (a la) servidor (a) acorde al procedimiento de la norma de Evaluación del Desempeño. FIRMA Evaluador o jefe Inmediato 96
