diseño estratégico de un modelo operativo de rentabilidad y de

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DISEÑO ESTRATÉGICO DE UN MODELO OPERATIVO DE
RENTABILIDAD Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Por: Marianella Fortoul Frias
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Enero de 2005
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DISEÑO ESTRATÉGICO DE UN MODELO OPERATIVO DE
RENTABILIDAD Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Informe de Pasantía realizado en
ACCENTURE, C.A.
AUTOR: Marianella Fortoul Frias
Carnet Nº 99-31751
TUTOR ACADÉMICO: Prof. Nancy Baquero
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Mario Nunes de Sousa
Sartenejas, Enero de 2005
ii
DISEÑO ESTRATÉGICO DE UN MODELO OPERATIVO DE
RENTABILIDAD Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Realizado por: Marianella Fortoul Frias
RESUMEN
Para sobrevivir en el competido mercado actual, la empresa objeto de este estudio tomó la
iniciativa de orientar su organización hacia el cliente. Para ello, en el presente trabajo, se diseñó
un modelo operativo de servicio al cliente y un modelo de rentabilidad de clientes, que permiten
afianzar su posicionamiento y diferenciarla de la competencia, aumentando la fidelidad de los
clientes, incrementando las ventas y la participación en el mercado de los productos de la
compañía.
El trabajo se dividió en dos módulos: el primero alusivo al servicio a los clientes y el
segundo referido a la rentabilidad de los mismos.
El modelo de Servicio al Cliente propuesto basó sus actividades en las tres funciones
clásicas de Servicio al Cliente dentro de una empresa, entre las que se encuentran: Planificación,
Ejecución y Evaluación. En este primer módulo, se analizaron las principales causas de
insatisfacción de los clientes y se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa en
esta área. Posteriormente se diseñaron y definieron los procesos a ser desarrollados de acuerdo al
modelo operativo planteado, incluyendo las actividades y responsables de las mismas.
En el segundo módulo, se diseñó un modelo operativo de Rentabilidad de Clientes. Para
ello, se realizó en primer lugar un diagnóstico de la rentabilidad actual de los clientes de la
compañía. En segundo lugar, se definió un modelo conceptual de rentabilidad de clientes que
estandarizará conceptos a lo largo de la organización. Luego, se identificaron cuáles son las
principales variables que afectan este valor y se llevó a cabo una definición de perfiles de clientes
de acuerdo a la rentabilidad que obtuvieron en su negocio durante el período de estudio. Y
finalmente, se diseñaron los procesos y actividades de revisión y ejecución del modelo futuro
propuesto.
iii
DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo a toda mi familia. Ustedes son el pilar fundamental de mi
vida. Gracias por todo el cariño, dedicación y confianza que me han brindado. Espero que este
trabajo represente otro orgullo más para ustedes.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todas aquellas personas que directa o indirectamente me han ayudado a
crecer, tanto personal como profesionalmente a lo largo de la elaboración de este trabajo.
En primer lugar, agradezco a toda mi familia: a mi mamá, mi papá, mi abuela, Livia,
Edgar Luis y Luis Armando por su cariño, comprensión y apoyo incondicional. Por todos los
consejos y enseñanzas que me entregan todos los días.
En segundo lugar, de Accenture, agradezco a: Wilson Jensen, Cristiano Dencken, Mario
Sousa, Gabriel Soares, Ana Blank,… por brindarme la oportunidad de aprender de cada uno de
ustedes, por su paciencia y disponibilidad en todo momento. De la misma manera a muchas otras
personas de la firma que me han ayudado en la elaboración de este trabajo y en mi crecimiento
profesional.
En tercer lugar, a Rosa Cuello y Héctor Torkatt, pertenecientes a la empresa cliente, por
su receptividad y disposición de enseñanza.
Y muy especialmente agradezco a mi tutora académica, Nancy Baquero, por ser una de
las mejores profesoras de la universidad, por su gran interés en nuestro aprendizaje, no solo
académico sino también personal. Igualmente a mi tutor industrial, Mario Sousa, por guiarme
como jefe y amigo en el camino de la consultoría.
v
GLOSARIO
•
Actividad: es todo aquel conjunto lógico de tareas, agrupadas con la finalidad de
desempeñar una función específica. Todo proceso es una colección de actividades
realizadas por individuos o pequeños grupos.
•
Autoventa: modelo de distribución de mercancías donde un representante de ventas se
dirige al punto de venta en un camión, el cual posee una carga previamente planificada y
con un surtido debidamente estructurado, al llegar al establecimiento, realiza la venta,
cobranza, y entrega de los productos al cliente.
•
Atender Demanda (AD): conjunto de procesos enfocados hacia la satisfacción de los
requerimientos y necesidades de los clientes.
•
BD: base de datos.
•
BW: repositorio de información que actúa como interfase entre sistemas de información.
•
Capturar Demanda (CD): conjunto de procesos enfocados hacia la captura de clientes.
•
Cliente: es el individuo, empresa o negocio que comercializa productos o servicios.
•
Conector: es una ruta ó pasaje por donde se conectan procesos, actividades, tareas, pasos
para tomar decisiones. Este puede ser derecho ó curvo en algunos procesos. Todos los
conectores indican la dirección en la cual la entidad (actividad, subproceso o tarea) fluye.
•
Diagrama de Flujo (Workflow): se refiere a la secuencia y dependencia de un subproceso,
actividades y tareas dentro de un proceso de trabajo, desde un punto de partida hacia el
estado de salida, con la finalidad de llevar a cabo los objetivos planteados.
•
Indicador de Desempeño (KPI`s): es una herramienta que permite medir los resultados de
las áreas del negocio, a fin de generar el análisis que generará y facilitará la toma de
decisiones.
•
Inventario: es todo aquel recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad
actual o futura.
•
Inventario Meta: nivel de inventario que garantiza un 0% de Out of Stock de un sku en
particular; se calcula de acuerdo a las ventas del punto de venta.
•
Issue: problema.
vi
•
Issue Tree: es una herramienta que orienta sobre los procedimientos y análisis a
desarrollarse para la resolución de un problema planteado, presentando todas las posibles
causas que originan el problema en cuestión, para conseguir la causa más acertada.
•
CMIC: centro de contacto donde se manejan todas las interacciones cliente-empresa.
•
Modelo de proceso de negocio: es un documento que incluye múltiples niveles del
proceso, mostrando la secuencia y dependencias de actividades, subprocesos o tareas que
se deberán llevar a cabo para el logro de los objetivos planteados.
•
Nivel de Servicio: es un acuerdo que existe entre las organizaciones y sus vendedores
externos para definir las condiciones comerciales entre ellos.
•
PAN: sistema de información que permite el almacenamiento y manejo de datos e
información.
•
Proceso: es un set de actividades de negocio lógicamente relacionadas y en continua
evolución, combinadas para producir una salida definida, en pro del desarrollo
empresarial de la organización. También puede crear valores para los consumidores,
empleados, accionistas y próximos accionistas de la compañía.
•
Palanca: factor que modifica directa o indirectamente a un modelo de proceso de negocio.
•
Preventa: modelo de distribución de mercancías donde un representante de ventas, se
dirige al punto de venta y ofrece los productos disponibles al cliente, éste realiza su
pedido y el mismo se le despacha y cobra en los días posteriores a la venta.
•
Punto de decisión: es una posición donde se requiere tomar una decisión para poder
continuar el flujo del proceso, dependiendo de la respuesta arrojada, diferentes actividades
pueden ser realizadas.
•
Punto de Venta (PDV): es el establecimiento donde se realizan operaciones comerciales y
se desarrolla la venta de productos o servicios.
•
R2: coeficiente de correlación.
•
Reglas del negocio: son guías o instrucciones definidas para ser seguidas cuando se va a
ejecutar una actividad o tarea especifica.
•
Representante de Ventas (RDV): es el vendedor de los productos o servicios de la
empresa.
vii
•
Rol: cargo o posición con responsabilidades establecidas que influyen directamente en la
gestión y operación de una organización.
•
SAP: sistema de información (ERP) que permite la integración y flujo de información a lo
largo de una organización.
•
Segmentación: proceso de agrupación de clientes de acuerdo a ciertos criterios, y según
las características comunes que presenten entre ellos.
•
Servicio: es el conjunto de prestaciones y facilidades que el cliente espera recibir y
también aquellas que no espera, además del producto o del servicio centro de atracción.
•
Servicio al Cliente: son los beneficios sumados en el conjunto de acciones y procesos que
se ofrecen en venta o que se proporcionan como valores agregados junto a la venta de
productos. Es aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste
quede satisfecho con dicha actividad.
•
Sku (Stock keeping unit): es la identificación de un producto en particular o de las
diferentes opciones que existen en el mercado para una marca, siendo individualizables y
diferenciables del resto del portafolio.
•
Stock Out (Out of Stock): ausencia de inventario en el PDV de aquellos sku´s que maneja
el cliente. También denominado quiebre de inventario.
•
Tareas: es el proceso de documentación de menor lógica o nivel deseado. Las tareas son
realizables por individuos, pequeños equipos y son medios para entender requerimientos
de trabajo y reglas de negocio.
•
Teoría Kaizen: es una teoría utilizada para describir un proceso gerencial y una cultura
empresarial que significa mejoramiento gradual y continuo de productos o procesos
enfocados en el aumento de la satisfacción del cliente. Suministra pautas a los individuos
y equipos que conforman a la organización para canalizar los esfuerzos hacia el
cumplimiento del objetivo global.
•
Tiempo de Ciclo: es el tiempo transcurrido entre el comienzo y el final de un proceso.
•
Umbral de Satisfacción (US): cuando las expectativas de un cliente coinciden con sus
niveles de satisfacción.
•
XYZ: denominación empleada, por motivos de confidencialidad, de la compañía donde se
realizó la consultoría y el presente trabajo.
viii
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO 1………………………………………………………………………….
14
1.1. Introducción…………………………………………………………….….
1.2. Planteamiento del Problema………………………………………………..
1.3. Objetivo general……………………………………………………………
1.4. Objetivos específicos………………………………………………………
14
16
16
17
CAPITULO 2: Descripción de la Empresa………………………………………….. 18
2.1. Accenture…………………………………………………………………..
2.2. Empresa XYZ………………………………………………………………
2.2.1. Aspectos Generales……………………………..…………………...
2.2.2. Misión……………………………………………………………….
2.2.3. Visión………………………………………………………………..
2.2.4. Segmentación de Clientes……………………………………………
18
19
19
20
20
20
CAPITULO 3: Marco Teórico……………………………………………………….. 22
3.1. Servicio al Cliente………………………………………………………….
3.2. Issue Tree…………………………………………………………………...
3.3. Diagrama Causa-Efecto………………………………………………….....
3.4. Diagramas de Procesos……………………………………………………..
3.5. Modelo de Procesos de Negocio…………………………………………...
3.6. Quiebre de Inventario (Stock Out)…………………………………………
3.7. Indicadores de Desempeño y Rentabilidad………………………………...
22
23
24
25
26
27
27
CAPÍTULO 4: Metodología………………………………………………………….. 30
4.1. Módulo I: Modelo Operativo de Servicio al Cliente………………………. 30
4.2. Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes……………….. 33
CAPÍTULO 5: Resultados Obtenidos….……………………………………………. 39
5.1. Módulo I: Modelo Operativo de Servicio al Cliente………………………. 39
5.2. Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes……………….. 62
CAPITULO 6: Conclusiones…………………………………………………………. 78
CAPÍTULO 7: Recomendaciones…………………………………….………............ 81
CAPÍTULO 8: Referencias Bibliográfícas…………………………………………... 85
CAPÍTULO 9: Anexos………………………………………………………………... 86
Anexo 1. Issue Tree de Servicio al Cliente……………………………………...
Anexo 2. Issue Tree de Rentabilidad de Clientes…………………………….....
Anexo 3. Diagnóstico de las causas de Stock Out………………………………
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio
al Cliente (Planificación, Ejecución, Evaluación)……………….........
Anexo 5. Encuestas practicadas a clientes de la Empresa XYZ acerca de la
Rentabilidad de su negocio…………………………………………...
ix
86
88
91
92
98
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Porcentaje (%) de quiebre de inventario por zona geográfica durante
cinco semanas (12/04/04 al 15/05/04)……………………………………..
39
Gráfico 2. Porcentaje (%) de quiebre de inventario para los clientes de la zona 5
durante las cinco semanas de estudio……………………………………...
40
Gráfico 3. Porcentaje (%) de quiebre de inventario para los clientes de la zona 6
durante las cinco semanas de estudio……………………………………...
40
Gráfico 4: Porcentaje (%) de quiebre de inventario por semanas…………………….
41
Gráfico 5. Importancia de los atributos de los proveedores para los clientes
(Área Metropolitana).……………………………………………………..
62
Gráfico 6. Importancia de los atributos de los proveedores para los clientes (zona
Oriente del país)…………………………………………………………...
62
Gráfico 7. Porcentaje (%) Clientes que calculan su rentabilidad por segmento……...
63
Gráfico 8. Composición de la Ganancia Total del cliente por segmento……………..
65
Gráfico 9. Volumen de ventas (Kg.) vs número de sku´s manejados
por el cliente……………………………………………………………...
66
Gráfico 10. Margen (Utilidad Bruta x Kg) y número de sku´s
manejados por el cliente………………………………………………….
66
Gráfico 11. Importancia dada por el cliente al crédito………………………………..
67
Gráfico 12. Sensibilidad de la Utilidad Financiera en cuanto a los días de crédito…..
67
Gráfico 13. Inversión en promociones vs utilidad bruta de clientes………………….
68
Gráfico 14. Servicio de Mercaderistas (hr/mes) vs Utilidad Bruta Clientes……….…
68
Gráfico 15. Utilidad Bruta Cliente vs Utilidad Bruta empresa XYZ (Seg C y D)……
69
Gráfico 16. Ganancia Total del Cliente vs Utilidad Operativa XYZ…………………
71
Gráfico 17. Distribución de los perfiles de clientes según su rentabilidad..………….
72
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Simbología estándar utilizada en el diseño de procesos……………………..
25
Tabla 2. Rentabilidad actual de los segmentos de clientes según el modelo de cálculo
propuesto…………………………………………………………………….
64
Tabla 3. Dificultades encontradas en el cálculo de la rentabilidad…………………… 74 y 75
Tabla 4. Acciones recomendadas para solventar las causas de quiebre de inventario...
xi
81
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Pasos para elaborar el diseño de procesos…………………………………..
32
Figura 2. Metodología para la asignación de responsabilidades………………………
33
Figura 3. Función de planificación. Análisis de los servicios esperados y percibidos
Por los compradores…………………………………………………………
45
Figura 4. Función de planificación. Análisis de los servicios esperados y percibidos
Por los clientes en relación a XYZ y a la competencia…………...…………
46
Figura 5. Función de planificación. Segmentación de los compradores………………
47
Figura 6. Función de planificación. Segmentación de clientes y correlación con
los segmentos de compradores……………………………………………...
48
Figura 7. Función de Planificación. Análisis de Oportunidades y Amenazas
para XYZ en Desarrollo horizontal y vertical……………………………..
49
Figura 8. Función de Planificación. Análisis de la transferencia/comunicación
De los servicios prestados por XYZ a los clientes y de estos hacia
los compradores……………………………………………………………
50
Figura 9. Análisis de la transferencia/comunicación de los servicios prestados
por XYZ a los clientes y de estos hacia los compradores………………….
51
Figura 10. Función de Planificación. Determinación y Revisión de metas de Servicio
Al Cliente…………………………………………………………………..
52
Figura 11. Función de Ejecución. Diseño de la Generación del Pedido………………
53
Figura 12. Función de Ejecución. Revisión del Diseño de la Generación del Pedido...
54
Figura 13. Función de Ejecución. Diseño del Procesamiento del Pedido……………..
55
Figura 14. Función de Ejecución. Revisión del Procesamiento del Pedido…………...
56
Figura 15. Función de Ejecución. Ejecución de la Sincronización de las Visitas…….
57
Figura 16. Función de Ejecución. Manejo de las interacciones con clientes………….
58
Figura 17. Función de Evaluación. Consolidar indicadores clave de satisfacción de
Clientes/compradores y de Indicadores de Niveles de Servicio……………
xii
59
Figura 18. Función de Evaluación. Gestión de los Niveles de Servicio Internos- CD.
60
Figura 19. Función de Evaluación. Gestión de los Niveles de Servicio Internos- AD.
61
Figura 20. Modelo Conceptual de cálculo de la Rentabilidad de los clientes…………
63
Figura 21. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 1…………………..
72
Figura 22. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 2…………………..
73
Figura 23. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 3…………………..
73
Figura 24. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 4…………………..
73
Figura 25. Proceso de Revisión del Modelo de Gestión de Rentabilidad……………..
76
Figura 26. Proceso de Ejecución Modelo de Gestión de Rentabilidad………………..
77
Figura 27. Indicadores propuestos de Servicio al Cliente……………………………..
82
Figura 28. Recomendaciones de automatización del cálculo de la rentabilidad………
84
xiii
1
CAPÍTULO 1
1.1. Introducción
A lo largo de los años, el servicio al cliente se ha convertido en una de las herramientas
fundamentales para alcanzar el éxito en un negocio. Históricamente al estudiar el
comportamiento de las organizaciones, se observa que la revolución empresarial se inicia en sus
comienzos con una orientación a la producción gracias a la existencia de mayor demanda que
oferta, luego por la ampliación de la oferta, las empresas se encaminaron hacia una orientación a
las ventas. Madurando el mercado, se comenzó la transformación de las organizaciones a una
orientación al mercado, entendiéndose como una orientación fundamentalmente hacia las
estrategias y actualmente estamos en la corriente de la orientación al cliente, con un enfoque en la
calidad total.
De esta manera, se han realizado numerosos estudios e investigaciones que revelan la
importancia de brindar un excelente servicio a los clientes de una empresa y los resultados
positivos que éste puede generar. Richard F Gerson, [Gerson, 2001], cita unas estadísticas muy
interesantes que avalan y reafirman lo fundamental que resulta que una empresa enfoque sus
actividades hacia aquella persona que permite la existencia de la misma, el cliente.
•
“Un cliente insatisfecho manifiesta su insatisfacción once veces mientras que uno
satisfecho lo hace una vez”.
•
“Un cliente descontento habla mal del negocio por lo menos a otras diez personas y éstas
diez, lo hacen a por lo menos, tres más”.
•
“Entre el 54% y el 70% de los clientes con reclamos, volverán si se les resuelve
satisfactoriamente su problema; y si se actúa rápido, se recuperará el 95% de los mismos”
•
“Es 30 veces más fácil que un cliente molesto que expresó su inconformidad, regrese a
hacer negocios, a que todos aquellos que se fueron sin decir una palabra repitan su
compra”.
•
“Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno”.
•
“En relación, cuesta $10.000 traer un cliente nuevo y 10 segundos perderlo”.
2
•
“Un cliente leal representa por lo general, un ticket de compra promedio mensual,
multiplicado por 10 años”
La trascendencia de poseer y aplicar un modelo operativo de servicio al cliente se ve
ponderado cuando se analizan estas cifras. La importancia de una adecuada estrategia de Servicio
al Cliente, así como las propuestas de valor hacia los mismos son indispensables para el éxito y
prosperidad de cualquier tipo de negocio.
Igualmente, cabe destacar, como las tendencias señalan que más del 20% de las personas
que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian a su decisión de compra debido a fallas
de información cuando se interrelacionan con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta
calidad y pueda transmitir toda la información necesaria al cliente en cuestión.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosa como los descuentos o la publicidad. De hecho, se ha observado que los clientes son
sensibles al servicio que reciben de sus proveedores, y lo consideran como un valor que el
suplidor les ofrece, permitiendo aumentar gradualmente su fidelidad hacia él, ya que a mayor
satisfacción, mayor lealtad existirá. Los clientes completamente satisfechos son 42% más leales a
la marca o empresa, que aquellos sencillamente satisfechos. Aproximadamente el 68% de los
casos, la mala atención y servicios proporcionados por el personal de una empresa, generan la
primera causa para la pérdida de clientes. Y como comenta Michael LeBoeuf, [LeBoeuf, 1996],
“Un cliente con lealtad, puede representar diez veces más un comprador potencial".
El gran escritor y profesor Peter Drucker, [Drucker, 2000], afirma igualmente lo siguiente:
"El cliente es quien determina lo que es un negocio. Porque el cliente y sólo él, al estar dispuesto
a pagar un bien o servicio, convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en bienes. Lo
que un negocio cree que produce, no tiene importancia principal, especialmente para su futuro y
para su éxito. Lo que el cliente cree que está comprando, lo que considera "valor", es decisivo,
determina qué es lo que es el negocio, qué producir y si el negocio prosperará".
3
Así, las organizaciones que deseen sobrevivir en el competido mercado actual, deberán
orientar sus procesos hacia la satisfacción de sus clientes, brindándoles más de lo que están
esperando recibir, porque satisfacer sus necesidades ahora no es suficiente, deleitarlo deberá ser
el nuevo objetivo a alcanzar. Para ello las empresas deben poseer una deberán regir sus
operaciones y actividades enfocadas al servicio de cliente y tener como meta conseguir el
equilibrio deseado entre la rentabilidad de los clientes y la rentabilidad de la propia organización.
1.2. Planteamiento del Problema
Para sobrevivir en el competido mercado actual, la empresa XYZ tomó la iniciativa de
orientar su organización hacia el cliente, por lo que surge la necesidad de diseñar un modelo que
soporte las operaciones de la empresa y se alinie con la nueva estrategia de negocios. Para ello,
en el presente trabajo, se diseñó un modelo operativo de servicio al cliente y un modelo de
rentabilidad de clientes, los cuales permitirán afianzar el posicionamiento de la empresa y
diferenciarla de la competencia, logrando igualmente aumentar la fidelidad de los clientes,
incrementar las ventas y la participación en el mercado de los productos de la compañía.
Adicionalmente, la empresa XYZ se propuso como meta alcanzar un 0% de stock out en los
anaqueles de sus clientes, como estrategia para garantizar la satisfacción de los consumidores
finales.
1.3. Objetivo General
Diseñar un modelo operativo de servicio al cliente y un modelo operativo de rentabilidad
de clientes que permita a la empresa XYZ, incrementar sus ventas, aumentar la participación de
sus productos en el mercado, y generar mayor fidelidad de los clientes hacia la compañía a través
del incremento de su satisfacción de compra. Igualmente, identificar las causas que impiden que
la empresa posea un 0% de stock out en los anaqueles de sus clientes.
Cabe destacar, que para la consecución del objetivo propuesto, el presente trabajo de
investigación se dividió en dos módulos, el primero alusivo a Servicio al Cliente, y el segundo
referido a Rentabilidad de Clientes.
4
1.4 Objetivos Específicos
Módulo I: Modelo Operativo de Servicio al Cliente
I.1. Identificar las principales causas de insatisfacción de los clientes, incluyendo las posibles
hipótesis y análisis a desarrollar.
I.2. Diagnosticar y entender la situación actual de XYZ en el área de servicio al cliente.
I.2.1. Calcular los indicadores de servicio al cliente actuales, específicamente, el porcentaje
de quiebre de inventario en el punto de venta.
I.2.2. Identificar las causas más frecuentes de stock out y proponer acciones para solventarlas.
I.2.3. Identificar las actividades practicadas por la organización en materia de servicio al
cliente.
I.3. Definir los procesos de servicio al cliente del modelo futuro.
I.4. Diseñar las actividades que deberán ser desarrolladas en los procesos definidos.
I.5. Agrupar las actividades diseñadas de acuerdo a las competencias que requieran.
I.6. Crear roles para la ejecución de los procesos del modelo futuro.
I.7. Asignar responsabilidades a los roles propuestos.
Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes
II.1. Identificar la importancia de la rentabilidad para los clientes de la empresa XYZ, y entender
el modo de cálculo de la misma por segmento de clientes.
II.1.1. Diseño y elaboración de encuestas a los clientes acerca de la rentabilidad de su
negocio.
II.1.2. Análisis de resultados de las encuestas practicadas.
II.2. Definición del concepto de rentabilidad a practicar en el modelo futuro.
II.3. Calcular la rentabilidad actual de los clientes de XYZ según el modelo de cálculo propuesto.
II.4. Identificar cuáles son las principales palancas que afectan la rentabilidad de cada segmento
de clientes.
II.5. Definir perfiles de clientes de acuerdo a la rentabilidad que obtienen de su negocio.
II.6. Diseñar las actividades de los procesos de revisión y ejecución del modelo futuro de
rentabilidad.
5
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El presente trabajo fue elaborado para la compañía XYZ a modo de consultoría. La
empresa encargada de los proyectos de Servicio al Cliente y Rentabilidad de Clientes fue la
consultora Accenture. A continuación una breve descripción de ambas empresas:
2.1. Accenture
Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y
outsourcing. Actualmente cuenta con más de 100.000 personas trabajando en 48 países. La
empresa se encuentra comprometida con el desarrollo de la innovación y colabora con sus
clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios de alto rendimiento. Posee un
profundo conocimiento de los diferentes sectores y procesos, unos amplios recursos globales y un
constante seguimiento de resultados. Dispone de los mejores profesionales, capacidades y
tecnologías para ayudar a sus clientes a mejorar su rendimiento [Accenture-web, 2004].
La compañía se divide en 5 áreas de negocio que proveen de capacidades especializadas y
soluciones a 18 sectores industriales en todo el mundo:
1. Servicios Financieros: Banca y Seguros
2. Industria, Consumo y Distribución
3. Recursos Naturales
4. Telecomunicaciones y Alta Tecnología
5. Administraciones Públicas
Accenture también ofrece distintas áreas de especialización:
• Consultoría: Ayuda a sus clientes a progresar en cada área de negocio, desde la
planificación estratégica a las operaciones del día a día, lo que incluye ayudarles a identificar e
introducirse en nuevos mercados, aumentar los ingresos en los mercados actuales y entregar sus
productos y prestar sus servicios de forma más efectiva y eficaz. Aporta innovación a los clientes
ayudándoles a identificar y a aprovechar las oportunidades de negocio y tecnología más
importantes, facilitando a su vez soluciones a sus obstáculos más complejos y críticos.
6
•
Tecnología: Facilita soluciones basadas en tecnología y servicios de outsourcing. Las
grandes organizaciones se dirigen a Accenture para encontrar soluciones integradas que
fortalezcan sus negocios a largo plazo y les ayuden a su vez a gestionar sus estructuras de costos
a corto plazo.
•
Outsourcing: El outsourcing es una herramienta estratégica para el cambio. Accenture
impulsa este cambio, ayudando a las empresas a dirigir las personas, los procesos y la tecnología
para crear y mantener valor. Actualmente, está asumiendo una responsabilidad mayor al ayudar
a los clientes a conseguir sus objetivos por medio del Outsourcing Transformacional (Business
Transformational Outsourcing). El negocio de Outsourcing implica asociaciones de larga
duración con los clientes para gestionar su infraestructura tecnológica u operaciones de negocio,
lo que a menudo se lleva a cabo en sus procesos de negocio críticos pero no básicos, como
pueden ser la logística, la tecnología de la información, las finanzas o la contabilidad.
2.2. Empresa XYZ
2.2.1. Aspectos Generales
La compañía XYZ, denominada así por motivos de confidencialidad, es una empresa que
opera en Venezuela hace más de 60 años, dedicada a la fabricación y comercialización de
productos de consumo masivo. Actualmente cuenta con aproximadamente 1200 clientes y
mercadea a nivel nacional más de 20 categorías; entre las más importantes se encuentran: harinas
de maíz, lácteos, refrescos, atunes, sardinas, mayonesa, salsas de tomate, arroz, pastas, etc. Cabe
destacar, que la empresa se encarga totalmente de la distribución de sus productos, la cual realiza
a través de dos sistemas: Autoventa y Preventa.
Actualmente, posee dos sistemas de información, SAP y PAN, los cuales le proporcionan
al personal la información requerida para el monitoreo, control y ejecución de toda la operación.
7
2.2.2. Misión
Satisfacer
las
necesidades
de
consumidores,
clientes,
compañías
vendedores,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de los productos y
de la gestión de los negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y
competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido,
contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.
2.2.3. Visión
Ser una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, de manera de participar mediante adquisiciones y alianzas
estratégicas que aseguren la generación de valor para los accionistas. Ser los líderes en los
mercados donde se participen, logrando que el 40% de las ventas totales provengan de productos
de alto valor agregado. Estar orientados al mercado con una presencia predominante en el punto
de venta y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad. Promover la
generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnología y gerencial.
Seleccionar y capacitar al personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograr su pleno
compromiso con los valores de la empresa y ofrecerles las mejores oportunidades de desarrollo.
2.2.4. Segmentación de Clientes
Actualmente, la empresa XYZ posee cinco segmentos de clientes, los cuales fueron
clasificados según su nivel logístico y volumen de compra. Los segmentos se denominan de la
siguiente manera:
•
Segmento A Autoventa: incluye todos aquellos clientes que comercializan menos de
4.000 Kg
en su compra y poseen un nivel logístico muy bajo. Generalmente se
encuentran dentro de este segmento bodegas y algunos abastos.
•
Segmento B Preventa: incluye todos aquellos clientes que comercializan más de 4.000
Kg en su compra pero poseen un nivel logístico bajo (superior al del Segmento A).
Generalmente se encuentran dentro de este segmento los abastos.
8
•
Segmento C Preventa: incluye todos aquellos clientes cuya compra supera los 10.000 Kg
y poseen un nivel logístico moderado. Dentro de este segmento es frecuente encontrar los
supermercados independientes.
•
Segmento D Preventa: incluye todos aquellos clientes cuya compra supera los 10.000 Kg
y poseen un nivel logístico moderado. Dentro de este segmento es frecuente encontrar a
mayoristas. (Este segmento fue separado del “C” debido a que las condiciones
comerciales son diferentes entre ellos)
•
Segmento E Preventa: incluye aquellas cadenas de supermercados cuya sofisticación
logística es elevada, así como su volumen de compra.
9
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO
3.1. Servicio al Cliente
Se entiende por Servicio al Cliente el traducir fielmente las propuestas de valor de los
segmentos de clientes y de los consumidores en sus experiencias de compras a través de una
ejecución consistente, sostenible y controlable con visibilidad continua y completa, que permita
la diferenciación de una empresa en sus clientes con respecto a la competencia. Esta
diferenciación se dará a través de:
•
Un conjunto de capacidades que generen la flexibilidad, adaptabilidad y consistencia en la
excelencia operativa para atender las necesidades de los compradores de XYZ a través de
sus clientes.
•
Una organización enfocada y estructurada para proveer un servicio de excelencia a los
clientes y compradores.
De la misma manera, es importante destacar la razón de ser de Servicio al Cliente, la cual
radica en garantizar el liderazgo de XYZ en la relación de colaboración “cliente – empresa”,
asegurando la disponibilidad de productos y la satisfacción de los servicios esperados por
compradores y clientes de la compañía en todo el país; todo esto balanceado con costos
adecuados.
Se han identificado tres funciones clásicas de Servicio al Cliente dentro de una empresa,
entre las que se encuentran:
1. Planificación: consiste en la definición de los niveles de servicio y paquetes de
servicio que permitirán lograr a una empresa competir en el mercado.
2. Ejecución: es la función donde se ponen en práctica los servicios definidos y
acordados para lograr la estrategia diseñada.
3. Evaluación: consiste en monitorear el cumplimiento de los servicios definidos y la
satisfacción de los consumidores y clientes.
10
Por otra parte, el diseño estratégico de un modelo operativo incluye entre sus fases de
creación la utilización de una serie de herramientas que se describen a continuación:
3.2. Issue Tree
En primer lugar, se elabora un “Issue Tree”, la cual es una herramienta que orienta sobre
los procedimientos y análisis a desarrollarse para la resolución de un problema planteado,
presentando todas las posibles causas que originan el problema en cuestión y adicionalmente
permite ir descartando entre ellas hasta conseguir la causa más acertada. Cabe destacar que en el
momento de conseguirla, esta instrumento arroja posteriormente una solución y permite
desarrollar un esquema de trabajo más organizado, reduciendo simultáneamente las posibilidades
de fracaso [Accenture, 2004].
El método del Issue Tree es considerado una aproximación muy veraz de la solución al
problema que presenta el cliente, ya que se basa en una descomposición del mismo de manera de
poder planear los trabajos a realizarse para su resolución. Una vez que se determinan cuáles son
los factores claves o causantes del inconveniente del cliente, le proporciona al equipo de trabajo
una visión clara de cuales son los análisis requeridos para desarrollar eficientemente el objetivo
para el cual el proyecto fue definido.
Generalmente, todo el equipo de trabajo debe involucrarse en la creación del Issue Tree,
aunque frecuentemente se observa que el líder del mismo es el creador del primer borrador. Otro
objetivo de este recurso, es que sirve como estrategia de validación de los análisis realizados,
debido a que durante el transcurso del proyecto, continuamente se revisa para chequear que
ningún tópico importante se haya excluido del estudio. Es importante señalar, que en dado caso
de encontrarse factores que no hayan sido considerados en el inicio del Issue Tree, pero que
gracias a los análisis se observó su importancia, estos se incluyen igualmente en los estudios que
se practiquen. En los Anexos 1 y 2, podrán visualizarse los Issue Tree propuestos tanto para el
proyecto de Servicio al Cliente como para el de Rentabilidad de Clientes.
11
3.3. Diagrama Causa-Efecto
Otra de las herramientas empleadas es una modificación de la denominada, Diagrama
Causa-Efecto, o también conocida como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de
Ishikawa, la cual es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad
las relaciones existentes entre un tema o problema y las posibles causas asociadas que pueden
estar contribuyendo para que éste ocurra. Fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por
el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad [Diagrama Causa Efecto,
2004].
Los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías
son contrastadas con datos es posible probar las causas de los fenómenos observables. Errores
comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías
propuestas ocultando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación
causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. Cabe destacar,
que en el presente trabajo, se utilizó una versión modificada de esta técnica, más los fundamentos
y las bases de la misma permanecieron iguales. Entre las ventajas que ofrece se encuentran:
•
Permite una amplia visualización, en equipo, de las causas principales y secundarias de un
problema planteado.
•
Amplia la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la
identificación de soluciones.
•
Ayuda en el análisis de procesos y agiliza la búsqueda de mejoras.
•
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones posiblemente más sencillas.
•
Educa sobre la comprensión de un problema.
•
Sirve de guía objetiva para la discusión.
•
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
•
Permite prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
12
3.4. Diagramas de Procesos
Los diagramas de proceso que se originen durante el diseño de una nueva idea o modelo
deben ser completamente entendibles para el público destino, por lo que se emplea un lenguaje
estandarizado que proporciona mayor consistencia e incrementa la credibilidad de los procesos
diseñados. A continuación en la Tabla 1, se muestra la simbología aplicada.
Tabla 1. Simbología estándar utilizada en el diseño de procesos
Símbolo
Significado
Inicio o fin del proceso
Representa una actividad o tarea
Criterio de Decisión
Conectores
Por otra parte, el diseño de los modelos operativos (servicio al cliente y rentabilidad de
clientes), involucra una serie de procesos y actividades que serán utilizados como base de la
organización, por lo que es importante en esta etapa de diseño tener siempre presente el punto de
vista del cliente a quien se le realiza este tipo de trabajo. Esta estrategia permitió establecer un
sistema a partir de un grupo de actividades o tareas lógicamente relacionadas cuyo objetivo era el
de alcanzar una meta de negocios previamente definida. También se conoce como la mejor vía
de organizar las actividades de una empresa, así como de los recursos que requiere para su
desenvolvimiento, de manera de crear valor para los clientes, empleados, proveedores y demás
personas involucradas en el proceso.
3.5. Modelo de Procesos de Negocio
Existen dos tipos de modelo de procesos de negocio que permiten promover la mejor
visibilidad y comprensión posible, [Accenture, 2004], entre los que se encuentran:
13
1. El modelo As-Is: provee una descripción de cómo las actividades actualmente se están
desarrollando (Diagnóstico actual).
2. El modelo To-Be: provee una descripción de cómo las actividades serán o pueden ser
realizadas en el futuro.
El modelo As- Is permite determinar la situación actual de una organización y de cómo
los procesos actuales se están desarrollando, sirviendo de soporte a la empresa en la toma de
decisiones. De la misma manera, este primer tipo de modelo de procesos ayuda a la organización
en los siguientes aspectos:
•
Desarrollar un consenso común de cómo el negocio está actualmente operando.
•
Identificar las brechas actuales entre las necesidades de la organización y sus
requerimientos.
•
Identificar oportunidades de mejoras.
•
Demostrar y ganar un mejor entendimiento de las operaciones y de su desempeño.
•
Identificar requerimientos adicionales de los procesos.
•
Identificar aquellos procesos, actividades o tareas que no están añadiendo valor a la
organización.
•
Identificar aquellas partes de los procesos que no están añadiendo valor a la organización
•
Identificar debilidades en el actual sistema de medición de desempeño.
Por su parte, el modelo To-Be, permite visualizar cómo los cambios en los procesos, es
decir, los procesos futuros, arrojan mejoras en el desempeño de la organización. Este modelo
permite a la empresa:
•
Visualizar como los procesos deben ocurrir en el futuro.
•
Proveer una plataforma de debate para determinar la mejor vía hacia el éxito de la
compañía.
•
Proveer un inicial entendimiento de cuando la compañía debe realizar inversiones en
mejoras o reducir costos.
•
Proveer información acerca de los requerimientos futuros tanto de sistemas como de
recursos humanos.
14
3.6. Quiebre de Inventario (Stock Out)
El servicio al cliente está presente a lo largo de toda la cadena logística, pudiendo medirse
a través de uno de sus indicadores, específicamente, el porcentaje de quiebre de inventario en el
anaquel (stockout), el cual representa una de las principales causas de insatisfacción de los
clientes.
A pesar de que la mayoría de las empresas posee cuatro tipos de inventario (materias
primas, trabajos en proceso, mantenimiento, y productos terminados), el problema de quiebre de
inventario surge debido a un problema de distribución del proveedor al PDV, o fallas en la
reposición de los productos dentro del mismo establecimiento. Es importante destacar que un
stockout de mercancía representa pérdida de ventas tanto para el cliente (PDV) como para el
proveedor de la misma, por lo que ambas partes deben trabajar en conjunto para solventar esta
dificultad.
3.7. Indicadores de Desempeño y Rentabilidad
Es importante para cualquier organización poseer indicadores que permitan medir
regularmente su desempeño. Generalmente, se utilizan dos series de mediciones: desde el punto
de vista financiero y la segunda, desde el punto de vista operacional, ahora bien, si una empresa
desea satisfacer las expectativas de sus clientes y ofrecer un programa diferenciador que genere
un posicionamiento de la misma, deberá también poseer indicadores de desempeño de servicio al
cliente.
Adicionalmente, para el segundo módulo de esta investigación, referida a Rentabilidad de
Clientes, se estableció una serie de definiciones claves para el desarrollo del concepto conceptual
y del modelo operacional de la rentabilidad de los clientes de la empresa XYZ. Los conceptos
presentados a continuación, son aquellos que se regirán en la organización una vez implantado el
modelo propuesto, [Wellhoff, 2003]:
15
•
Ganancia Total: es la ganancia adicional que XYZ, con sus paquetes de servicios, genera
a sus clientes de forma concreta. Se puede calcular como la suma de la ganancia directa y
la ganancia indirecta.
•
Ganancia Directa: es la ganancia concreta generada por el producto y se compone de la
utilidad comercial y la utilidad financiera.
o Utilidad Comercial: es el total de la utilidad bruta más otros ingresos o
descuentos fuera de factura.
o Utilidad Bruta: es el primer dato fundamental de la rentabilidad; margen bruto
unitario multiplicado por las cantidades vendidas. Se puede calcular con las ventas
al público menos el costo de venta
!
Ventas al público: es el monto que el cliente recibe por vender cierta
cantidad de productos por el precio de venta al público.
!
Costo de Venta: es el momento que el cliente cancela a XYZ por la
compra de cierta cantidad de productos al precio de liquidación.
o Otros Ingresos fuera de factura: también conocido como “descuento fuera de
factura”, es el segundo dato fundamental de la rentabilidad; se compone de todos
los beneficios y ventajas no reflejados en las facturas de productos. Entre ellos se
encuentran los ingresos por actividades promocionales y los ingresos por concepto
de distribución centralizada.
o Utilidad Financiera: es aquella resultante de la diferencia entre el plazo de venta
y el plazo de pago. Se puede calcular tomando el interés sobre el crédito recibido
menos el costo de oportunidad del inventario.
!
Interés sobre Crédito Recibido: representa el rendimiento que el cliente
podría obtener de colocar en el mercado financiero el monto equivalente a
la compra que XYZ le facilita durante los días de crédito.
!
Costo de oportunidad del Inventario: representa el costo de inventario
por la tasa de interés diaria.
16
•
Ganancia Indirecta: se compone de los ahorros que XYZ le permite tener a sus clientes
gracias a actividades y servicios que les brinda y de no hacerlo aumentaría los gastos para
el cliente.
o Servicio de mercaderista o persona encargada del mercadeo: es el ahorro que
se tiene por prescindir de la contratación de mercaderistas debido a que XYZ
proporciona este servicio.
o Otros servicios prestados: cualquier otro servicio prestado por XYZ al cliente,
que no es cobrado al mismo. Ejemplo: pintura de la tienda, paletizado especial.
17
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA
La metodología se dividirá en dos módulos previamente identificados:
•
Módulo I: Modelo Operativo de Servicio al Cliente.
•
Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes.
4.1. Módulo I: Modelo Operativo de Servicio al Cliente.
El primer paso para el diseño del modelo operativo de servicio al cliente fue la
elaboración del Issue Tree del proyecto (Anexo 1); para identificar las principales causas de
insatisfacción de los clientes, en el mismo se definió la siguiente pregunta clave: ¿Cómo lograr la
satisfacción de los consumidores a través de la satisfacción de los clientes de la empresa XYZ?.
Una vez que se identificó la pregunta principal, se planteó las posibles respuestas que estarían en
la capacidad de contestarla, y luego se estimaron las hipótesis y análisis a desarrollarse para la
sustentación y resolución del problema planteado.
Posteriormente, se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa XYZ en el
área de servicio al cliente. Los pasos realizados fueron los siguientes:
1. Se construyó un diagrama de causas de stock out (Anexo 3), para desarrollar una de las
hipótesis planteadas en el Issue Tree, en donde se propuso estudiar la falta de disponibilidad de
producto, es decir, se buscó entender por qué no hay 0% de Stock Out en el anaquel, ya que la
premisa adoptada afirma que si se logra conseguir este valor se garantiza en la misma medida la
satisfacción de los consumidores.
2. Se entrevistó a las áreas y personas involucradas para buscar los datos e informaciones
necesarios para realizar el cálculo de los indicadores de servicio al cliente actuales (porcentaje de
quiebre de inventario o stock out en el PDV)
3. Se calculó el porcentaje de stock out, basándose en la data de cinco semanas y de seis zonas
específicas de Barcelona (definidas previamente por la compañía), la cuales fueron seleccionadas
por ser zonas de poco riesgo y por presentar un elevado número de sku´s manejados.
Seguidamente se muestra la metodología de cálculo utilizada:
Determinar por zona y por cliente el número de sku´s con inventario meta.
18
Realizar la toma del inventario actual en el PDV y de los sku´s con inventario meta.
Calcular el indicador mediante la siguiente fórmula:
∑
∑
Número de SKU’s con Inventario Meta
que poseen Inventario Actual igual “0“
Número de SKU’s que tienen Inventario
Meta
Cabe destacar que la información y valores de inventario meta de los sku´s, fueron
suministrados por la compañía.
4. Identificar las causas más frecuentes de stock out y proponer acciones para solventarlas.
Para el cálculo del porcentaje de quiebre de inventario en el PDV (stock out) se asumió
una serie de premisas, entre las que se encuentran:
•
El RDV hace la toma de inventario en el PDV correctamente y para todos los productos
del portafolio.
•
La metodología actual de cálculo del inventario meta define si el cliente maneja algún
producto.
•
Los datos que se obtienen de reportes del sistema son confiables.
•
Las causas de quiebre de inventario descartadas por el equipo del proyecto a través de un
Diagrama Causa-Efecto (Anexo 3) en tiempo previo al inicio de este trabajo no se tomaron en
cuenta como posibles alternativas de solución.
Seguidamente, se identificaron las actividades actualmente practicadas por la empresa
XYZ en materia de servicio al cliente, para ello, se realizaron entrevistas internas al personal de
la compañía para levantar esta información.
Ya una vez identificado el comportamiento de la compañía y las actividades que se
realizan actualmente, se diseñó los procesos To-Be de servicio al cliente del modelo futuro. Para
la generación de los procesos y definición de las actividades a desarrollarse en el modelo, se
siguieron cinco pasos, [Accenture, 2004], los cuales se presentan a continuación (Figura 1).
19
Determinar
el inicio y fin
del proceso
Identificar
las
actividades y
puntos de
decisión
Ordenar y
relacionar
actividades y
puntos de
decisión
Validar el
Determinar
requerimientos proceso
diseñado
de sistemas
Figura 1. Pasos para elaborar el diseño de procesos
El primer paso, denominado “Determinar el inicio y fin del proceso”, consistió en
identificar aquellos puntos particulares donde el proceso inicia y culmina, lo cual facilitó el
diseño del proceso ya que permitía tener una mejor visualización del alcance del mismo. El punto
inicial representó la causa que originó dicho proceso, y el punto final incluye todas las posibles
maneras de culminarlo.
El segundo paso, llamado “Identificar las actividades y puntos de decisión”, consistió en
la identificación de lo que ocurre entre el punto inicial y final, es decir, se logró establecer cuales
son las actividades vinculadas al proceso en cuestión, así como los posibles puntos de decisión a
los cuales conllevaron algunas de ellas.
Seguidamente, se ordenaron y relacionaron tanto las actividades como los puntos de
decisión, con el objetivo de representar en la mayor medida posible el flujo real del proceso. En
este paso se utilizaron los conectores que permitieron establecer el vínculo entre las actividades y
puntos de decisión identificados en el paso dos.
Luego, se determinó si son necesarios requerimientos adicionales de sistema, para poder
anticipar futuras instalaciones de hardware o software. Por último, se validó el flujo del proceso
diseñado, para corroborar tanto las mejoras que el diseño está aportando. También, se chequeó la
simplificación de tareas, así como su posible automatización.
Es importante destacar, que el nivel de detalle de los procesos fue fijado al inicio del
diseño, y este dependió de decisiones estratégicas de la empresa.
20
Una vez diseñado los procesos con sus respectivas actividades, se llevó a cabo las
siguientes acciones:
a. Se agruparon las actividades de acuerdo a sus competencias y naturaleza.
b. Se creó un conjunto de roles para definir quién se debe encargar de la ejecución de los
procesos del modelo futuro.
c. Se asignó responsabilidades a cada uno de los roles propuestos.
A continuación se muestra en la Figura 2, una ejemplificación de la metodología
previamente descrita.
Act. 1
Agrupar tareas /
Act. 2
Act. 3
Rol 1
Act. 4
Act. 5
Rol 6
Rol 4
Act. 6
actividades a roles
Rol 3
Figura 2. Metodología para la asignación de responsabilidades
4.2. Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes
En el Módulo II se definieron tres pasos estratégicos:
1. Definición del concepto futuro de rentabilidad.
2. Definición de la aplicabilidad del modelo conceptual.
3. Definición de procesos del modelo operativo futuro.
Para la definición del concepto futuro de rentabilidad, fue necesario entender la
importancia de la rentabilidad para los clientes de la empresa XYZ, así como identificar las
metodologías de cálculo aplicadas por los mismos. Para ello se elaboró una encuesta (Anexo 5) a
21
los PDV acerca de estos temas; la misma fue aplicada a un total de 35 clientes de la compañía,
distribuidos entre la zona metropolitana de Caracas, Cumaná y Valle de la Pascua.
A partir de los resultados de las encuestas, se definieron cuáles componentes de la
rentabilidad iban a formar parte del modelo conceptual futuro, y se estableció una metodología de
cálculo por segmento de clientes, ya que sus consideraciones y percepciones en cuanto a
rentabilidad son diferentes.
Luego, se llevó a cabo el segundo paso estratégico, a través del cálculo de la rentabilidad
actual de los clientes de la empresa XYZ según el modelo conceptual propuesto en la parte
anterior. Se realizó la comparación de valores entre los segmentos de clientes para observar
tendencias, características similares entre ellos. Una vez encontrados estos atributos se
determinaron perfiles de clientes de acuerdo a la rentabilidad que éstos obtienen de su negocio.
La aplicabilidad del modelo se definió a través de la identificación de las palancas que
afectan la rentabilidad de cada segmento de clientes, ya que a través de ellas se logra controlar el
equilibrio entre la rentabilidad de la empresa y sus clientes, limitando de esta manera la ejecución
de acciones en variables no tan efectivas. Se realizaron simulaciones y análisis con cada uno de
los elementos del modelo conceptual con lo que se determinó la sensibilidad de cada uno de ellos
en el resultado final.
De esta manera, se calculó la llamada “Ganancia Total” generada por la empresa XYZ
para sus segmentos de clientes. Para los clientes de los segmentos A, B, C y D, se realizó el
cálculo siguiendo la siguiente metodología:
•
Precio Venta al Público: Debido a que se desconoce el precio real de venta que el cliente
practica, se consideró que este corresponde al precio de venta sugerido al público que
XYZ establece en las listas de precio para cada mes.
•
Cantidad Vendida al Público: No se tiene de forma precisa la rotación mensual del
cliente, por lo cual se consideró que sus ventas mensuales, corresponden al total de las
ventas que le realizó XYZ en el mes.
22
•
Descuentos: No se consideró el traslado al consumidor de los descuentos otorgados a los
clientes.
•
Costo de Capital: Se multiplicaron las ventas mensuales por la tasa diaria de crédito
elevada al número de días de crédito otorgados al cliente. (7 días de crédito para el
segmento A y 15 para los segmentos B, C y D).
•
Costo de Inventario: Fue calculado considerando las ventas mensuales del cliente entre
2, luego se le adicionó un 30% sobre las ventas mensuales por inventario de seguridad y
se multiplicó por la tasa diaria de crédito, elevada a la frecuencia de visita (7 días para
todos).
•
Servicio de Mercaderista:
o Segmento A: se estimó que en cada visita el encargado dedica un tiempo
promedio de 18 min (0.3 horas) para realizar actividades de mercadeo. En función
de su sueldo mensual, se calculó su costo hora/hombre y se multiplico por 0.3
horas para estimar el costo por visita. Luego se multiplico este por 4 ya que se
asumió que todos los clientes son visitados semanalmente.
o Segmento B, C y D: Se estimó un factor de cálculo por segmento. El cálculo se
efectuó dividiendo el costo total que representan los mercaderistas asignados al
segmento, entre el número total de horas efectivas trabajadas en ese segmento.
Luego para estimar el costo por cliente, se multiplicó ese factor por el tiempo de
servicio asignado a cada cliente suministrado por los gerentes de punto de venta.
•
Otros Ingresos: Información relacionada a los pagos por exhibiciones y publicaciones
suministrada por el gerente de punto de venta.
•
Utilidad Bruta de Empresa XYZ: [(Precio de liquidación) – (costo de ventas)] x
(cantidad vendida).
•
Costo de Ventas: Se calculó un promedio de 6 meses (ene-jun 04) del costo de ventas
para cada sku según instrucciones de la contraloría de la empresa XYZ.
•
Utilidad Operativa de Empresa XYZ: (Utilidad Bruta de Empresa XYZ) –
[(administración de planta) + (transporte y flete) + (ventas y mercadeo) +
(Administración)], según el modelo presentado por la contraloría de la empresa. Valor
total de los gastos restados = 18,39% de las ventas netas
23
De la misma manera, para el segmento E, se desarrolló la siguiente metodología de
cálculo:
•
Precio Venta al Público: Debido a que se desconoce el precio real de venta que el cliente
practica, se consideró que este corresponde al precio de venta sugerido al público que
XYZ establece en las listas de precio para cada mes.
•
Cantidad Vendida al Público: No se tiene de forma precisa la rotación mensual del
cliente, por lo cual se consideró que sus ventas mensuales, corresponden al total de las
ventas que le realizó XYZ en el mes.
•
Descuentos: No se consideró el traslado al consumidor de los descuentos otorgados a los
clientes.
•
Costo de Capital: Se multiplicaron las ventas mensuales por la tasa diaria de crédito
elevada al número de días de crédito otorgados al cliente. (30 días de crédito).
•
Costo de Inventario: Fue calculado considerando las ventas mensuales del cliente entre
2, luego se le adicionó un 30% sobre las ventas mensuales por Inventario de seguridad y
se multiplicó por la tasa diaria de crédito, elevada a la frecuencia de despacho (7 días para
todos).
•
Servicio de Mercaderista: El cálculo se efectuó dividiendo el costo total de un
mercaderista por las horas que el trabaja para obtener un factor de costo por hora. Luego
se multiplico las horas asignadas por tienda por el número de tiendas del cliente para
obtener el total de horas de servicio ofrecidas al cliente. Multiplicando el total de horas
ofrecidas por el factor de costo por hora se llego en la inversión total.
•
Otros Ingresos:
o Inversiones en el PDV: Se calculó utilizando el porcentaje de inversión sobre las
ventas netas del cliente.
o Ingresos por Distribución centralizada: Se calculó utilizando el promedio de 6
meses (ene-jun 04) de pagos realizados al mayor cliente del segmento E, extraídos
de SAP. Esta información fue considerada por separado para medir el impacto en
la participación de los componentes de la ganancia total del cliente cuando
aplicara. La estructura de los clientes del segmento E presentada a continuación no
considera tal inversión.
24
•
Utilidad Bruta de Empresa XYZ: [(Precio de liquidación) – (costo de ventas)] x
(cantidad vendida).
•
Costo de Ventas: Se calculó un promedio de 6 meses (ene-jun 04) del costo de ventas
para cada sku según instrucciones de la contraloría.
•
Utilidad Operativa de Empresa XYZ: (Utilidad Bruta de Empresa XYZ) –
[(administración de planta) + (transporte y flete) + (ventas y mercadeo) +
(Administración)], según el modelo presentado por la contraloría. Valor total de los gastos
restados = 18,39% de las ventas netas
Entre las premisas que se tomaron en cuenta se encuentran las siguientes:
•
Solamente se calculó la rentabilidad adicionada y proporcionada por XYZ a sus clientes,
ya que no se tiene visibilidad de todos los componentes que forman la rentabilidad total
de los clientes.
•
Además de la rentabilidad generada por la venta de los productos al consumidor o al
detal, solamente se consideraron las otras inversiones o gastos de XYZ que:
o Representaron un ingreso de dinero claramente percibido por el cliente (ejemplo:
pagos por publicaciones, cabezales, descuento por despacho centralizado y otras
actividades promocionales).
o Servicios prestados por XYZ que proporcionaron un ahorro/incremento de costo
para el cliente (servicios de mercaderistas)
o Incremento/Reducción de costo de oportunidad generado para el cliente al trabajar
con XYZ.
•
Todas las actividades de XYZ realizadas con el cliente que no se detallan en las premisas
arriba descritas, deben influenciar la rentabilidad del cliente por generar un aumento de
ventas.
Por último, se realizó el diseño de procesos, siguiendo la misma metodología y
herramienta que servicio al cliente (Módulo I). Solamente se trató los temas de revisión y
ejecución del modelo futuro de rentabilidad.
25
Finalmente, dependerá de la empresa la metodología de implantación de los modelos de
Servicio al Cliente y Rentabilidad de Clientes, así como de los futuros cambios organizacionales
que se desarrollen en la misma.
26
CAPÍTULO 5: RESULTADOS OBTENIDOS
A continuación, se presentan los resultados obtenidos por módulo de trabajo:
•
Módulo I: Modelo Operativo de Servicio al Cliente.
•
Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes.
5.1. Módulo I: Modelo Operativo del Servicio al Cliente
En primer lugar, puede observarse en el Gráfico 1, los resultados derivados de la
aplicación del paso 3 de la metodología descrita, relativo al cálculo del porcentaje del porcentaje
de stock out en seis zonas de Barcelona y en un período de estudio de cinco semanas.
100%
90%
% Quiebre
80%
70%
69%
63%
60%
58%
62%
58%
53%
50%
44%
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
Quiebre
Promedio
Zonas
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 1. % Quiebre de Inventario por zona geográfica durante cinco
semanas (12/04/04 al 15/05/04)
Del gráfico anterior, puede visualizarse que el quiebre de inventario promedio para las
seis zonas durante las cinco semanas fue de 58%, un valor considerablemente alto si tomamos en
cuenta la meta de satisfacción del cliente (0% de Out of Stock). Igualmente se observa que la
zona 5 es la que presenta menor quiebre de inventario (44%), y por el contrario, la zona 6 fue la
que obtuvo este indicador más alto, contando con un 69% de quiebre.
27
En los gráficos 2 y 3, puede observarse con más detalle los quiebre de inventario de los
clientes pertenecientes a las zonas 5 y 6, así como las diferencias tan significativas entre estas dos
zonas.
ZONA 5
100%
90%
80%
% Quiebre
70%
60%
50%
Valor Máximo Objetivo = 30%
Quiebre Promedio Ponderado por Inventario Meta = 44%
44%
40%
30%
20%
10%
0%
LISTADO DE CLIENTES
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 2. % Quiebre de Inventario para los clientes de la zona 5 durante las cinco semanas de estudio
ZONA 6
100%
90%
80%
% Quiebre
70%
Valor Máximo Objetivo = 30%
Quiebre Promedio Ponderado por Inventario Meta = 69%
69%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
LISTADO DE CLIENTES
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 3. % Quiebre de Inventario para los clientes de la zona 6 durante las cinco semanas de estudio
Luego de observar esta tendencia tan alta del quiebre de inventario en las zonas en
cuestión, se dispuso a analizar el comportamiento detallado por semana, para poder vincular
cualquier falla en la distribución con el valor de este indicador (Gráfico 4). Al no existir fallas en
la red logística durante las semanas en estudio, se pudo concluir que existe un comportamiento
28
similar del porcentaje de quiebre a lo largo de las cinco semanas, lo que permite a su vez suponer
que en gran parte de los clientes el stockout no es corregido a tiempo por la Fuerza de Ventas de
la Compañía, no existiendo una completa alineación de los objetivos y la gestión de la Fuerza de
% Quiebre
Ventas con respecto a la generación de quiebres en el PDV.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
1
2
62.65%
3
54.89%
4
5
6
Quiebre
Promedio
0%
12-04-04 al
17-04-04
19-04-04 al
24-04-04
26-04-04 al
01-05-04
03-05-04 al
08-05-04
10-05-04 al
15-05-04
Semanas
Fuente: Cálculos propios basados
en data recabada durante el proyecto
Gráfico 4. % Quiebre de Inventario por semanas. Semanas 12/04/04 al 15/05/04
Este primer estudio revela que los quiebres observados se deben a causas variadas, lo que
implica no solamente pérdidas de futuras ventas sin también pérdida de clientes, ya que la
ausencia de producto en el anaquel representa una insatisfacción importante del cliente en el
momento de su compra, disminuyendo en un alto grado su fidelidad hacia la marca de la
empresa.
Para el paso 4 de la metodología del módulo I (Anexo 3), es decir, las principales causas
encontradas de Stock Out, los resultados obtenidos son los siguientes:
•
El RDV no está tomando en el 100% de las veces el inventario en el PDV.
•
No hay una evaluación periódica de la confiabilidad de los reportes que emiten la
situación de inventario y rotación en los PDV.
•
Los objetivos y la gestión de ventas no están alineados con la no generación de quiebres
en el PDV.
•
La disponibilidad de producto en el camión de autoventa no garantiza la demanda
requerida por los clientes en todo momento.
29
•
Si el cliente tiene un producto similar de la competencia que no rota en stock, puede no
querer adquirir el de XYZ.
•
El RDV no considera conveniente dejarle una cuenta por cobrar muy alta a un cliente
difícil de cobrar.
•
El RDV propone según su criterio un pedido sugerido, ya que el propuesto por el sistema
no es confiable.
•
No existen controles estandarizados para medir la gestión de los mercaderistas.
•
Evaluar el impacto sobre el incremento de mercaderistas en clientes que requieren estos
servicios y dependen del RDV.
Es importante destacar, que cuando un cliente cambia de ruta se pierde su histórico (éste
está ligado a la ruta y no al cliente), más este error de estimación no tiene mayor relevancia en
los cálculos realizados debido a que sólo se tomó en cuenta un período de cinco semanas.
Posteriormente, se realizó la identificación, a manera de diagnóstico, de la actividades
practicadas por la organización según las funciones clásicas de Servicio al Cliente (Planificación,
Ejecución y Evaluación). A continuación se presentan los resultados obtenidos en esta parte del
diseño operativo.
Función Planificación:
•
Ningún proceso planifica sus actividades en pro de la satisfacción del cliente.
•
Hubo una segmentación inicial de los clientes y se establecieron paquetes de servicio
para los mismos pero no se monitorea la efectividad de los mismos.
•
Las demandas por estudios son desarrolladas de forma dispersa en la organización.
•
El proceso de investigación es reactivo.
30
Función Ejecución:
•
El diseño de la generación y procesamiento del pedido fue realizado una sola vez con
el establecimiento de los paquetes de servicio iniciales y no ha sido nuevamente
revisado.
•
Se han realizado revisiones esporádicas y sin una metodología uniforme.
•
Existen algunos acuerdos de niveles de servicio internos, pero no están establecidos
clara y formalmente y no garantizan el cumplimiento de los externos.
•
La sincronización de las visitas es estática y no se adapta a las variaciones en las
condiciones de la operación.
•
Las interacciones con clientes son reactivas en el caso de los RDV y esporádicas en el
caso de la función de Atender la Demanda.
Función de Evaluación:
•
Sólo se realiza monitoreo de la satisfacción clientes y de forma esporádica.
•
Sólo se llevan algunos de los indicadores de niveles de servicio.
•
Se realizan reuniones de seguimiento de algunos de los niveles de servicio internos,
sin embargo el proceso no está estandarizado.
•
El cálculo de los indicadores se hace descentralizadamente en el sistema PAN y no
está estandarizado ni automatizado. Los cálculos están basados en un gran número de
ponderaciones basadas en estimaciones.
•
La rentabilidad es calculada de manera limitada, poco confiable y sin fines internos.
Seguidamente, se definieron los procesos a desarrollarse en el modelo operativo futuro
(Módulo I) que a su vez soportan las funciones clásicas de servicio al cliente:
31
Función Planificación:
•
Análisis de los servicios esperados y percibidos por los compradores.
•
Análisis de los servicios esperados y percibidos por los clientes en relación a la empresa
XYZ y a la competencia.
•
Segmentación de los compradores.
•
Segmentación de los Clientes y correlación con los segmentos de compradores.
•
Análisis de las Oportunidades / Amenazas para la empresa XYZ.
•
Análisis de la transferencia / comunicación de los servicios prestados por la Empresa
XYZ a los clientes y de éstos hacia los compradores.
•
Determinación y revisión de metas de Servicio al Cliente.
Función Ejecución:
•
Diseño de la generación del pedido.
•
Revisión de la generación del pedido.
•
Diseño del procesamiento del pedido.
•
Revisión del procesamiento del pedido.
•
Manejo de las interacciones con clientes.
•
Ejecución de la Sincronización de las Visitas (RDV, Despacho, Mercaderista y Cobrador)
Función Evaluación:
•
Gestión de los Niveles de Servicios Internos – Atender la Demanda.
•
Gestión de los Niveles de Servicios Internos – Capturar la Demanda.
•
Consolidar Indicadores Clave de Satisfacción de clientes / compradores y de Indicadores
de Niveles de Servicio.
Luego, en base a los procesos definidos previamente, se desarrolló la metodología
explicada en la Figura 1, referida al Diseño de Procesos. Las figuras (3-12) que se presentan a
continuación reflejan el resultado obtenido.
C
E
FIN
F
Planteamiento de
los objetivos y
hipótesis
INICIO
Entregar
muestra/herramienta
al encargado de ejecutar
No
Estructurar
herramienta
(preguntas, ..)
Definir Plan de Ejecución
Definir la muestra
(tamaño, nombres)
Definir quien llevará a
cabo
la
ejecución
(interno o tercerizado
Sí
Validada
metodología, plan
de trabajo y
alcance
Requerimiento de sistemas: BD para almacenar información de compradores.
Hacer seguimiento al
plan de trabajo
Validación de
resultados
No
Definir el plan de
trabajo
Figura 3. Función de Planificación. Análisis de los servicios esperados y percibidos por los compradores
Sí
Definir el alcance
(geografía,
segmentos, etc.)
Ejecutar los cambios
acordados
Definir la
metodología
(cualitativa,
cuantitativa,
observación...)
Expectativas de servicios de los
compradores
no
satisfechas
totalmente
- Valorización de esas expectativas.
- Servicios
percibidos
por
los
compradores en los PDV y nivel de
satisfacción
-
Análisis y Documentación
Almacenaje de
Información en la base
de datos de los
compradores
No
Validado los
objetivos
Si
Periodicidad: Definido según el tiempo de ejecución del proceso y de los cambios significativos del mercado. Por
ejemplo Hogares cada mes y Encuestas cada 12 meses. Buscar sinergia con encuestas de productos
Realizar los
cambios al
Qué, Alcance
y Herramienta
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
E
Análisis de los servicios esperados y percibidos por los compradores
32
D
E
FIN
H
Planteamiento
de los objetivos
y hipótesis
INICIO
Si
Entregar
muestra/herramienta
al encargado de ejecutar
Definir el plan de
trabajo
No
Realizar los
No cambios al
Qué, Alcance
y Herramienta
Definir Plan de Ejecución
Estructurar
herramienta
(preguntas, ..)
Definir quien llevará a
cabo
la
ejecución
(interno o tercerizado)
Sí
Validada
metodología, plan
de trabajo y
alcance
Definir la muestra
(tamaño, no mbres)
Requerimiento de sistemas: BD para almacenar información de clientes
Hacer seguimiento al
plan de trabajo
Validación de
resultados
No
Ejecutar los cambios
acordados
Definir el alcance
(geografía,
segmentos, etc.)
Figura 4. Función de Planificación. Análisis de los servicios esperados y percibidos por los clientes en relación a XYZ y a la competencia
-Expectativas
Sí
Definir la
metodología
(cualitativa,
cuantitativa,
observación...)
Análisis y Documentación
de servicios de clientes
no satisfechas totalmente
-Valoración de esas expectativas.
-Posicionamiento de XYZ en cuanto a
los servicios percibidos por los
clientes
-Evolución en relación al pasado.
-Posición y evolución en relación a la
competencia
-Nivel de satisfacción del cliente
hacia XYZ / competencia
Almacenaje de
Información en la base
de datos de los clientes
No
Validado los
objetivos
Periodicidad: Definido según tiempo de ejecución del proceso y de los cambios significativos del mercado. Por
ejemplo: Encuestas Cualitativas cada mes y Cuantitativas cada 6 meses. Buscar sinergia co n encuestas de
productos
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
E
Análisis de los servicios esperados y percibidos por los clientes en
relación a XYZ y a la competencia
33
A
Introducir la
información de la base
de datos de los
compradores en la
herramienta de
segmentación de
compradores
Periodicidad: Después de
Requerimiento de sistemas: Herramienta
flexible de segmentación de compradores
Definir los criterios
posibles de
segmentación para
compradores en base
a las hipótesis de los
servicios esperados
por compradores
INICIO
Validado el
cambio en la
segmentación y
la nueva
propuesta de
valor
No
Existe
Sí
relevancia en los
criterios para establecer
diferencias entre
segmentos
Sí
No
No
Existe masa
crítica paraSí
conformar
los
segmentos
No
Se
mantienen
los
segmentos
Documentar
cambios en la
segmentación y
nueva propuesta de
valor por segmento
Sí
Es relevante la
propuesta de
valor
Establecer la
propuesta de valor
para cada segmento
definido
Sí
Figura 5. Función de Planificación. Segmentación de los compradores
No
Analizar los
resultados
obtenidos por la
herramienta
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
A
Segmentación de los compradores
34
D
FIN
F
Documentar
análisis
realizados y
resultados
Sí
C
Sí
Ajustar o s ubsegmentar
segmentos
FIN
Existe mas a
crítica para
conformar los
subsegmentos
No
Analizar los
resultados
obtenidos
No
Existe
relevancia en los
criterios para establecer
diferencias entre
segmentos
No
Sí
Uniformidad en la
composición interna de los
segmentos de compradores
que van a un segmento
de clientes **
Mantener los
segmentos sin
subsegmentar
Validado por
supervisor
No
Sí
Establecer políticas de migración de clientes entre segmentos
dentro de la operación y políticas de retroalimentación de
información en la BD de clientes
B
Documentar análisis y
resultados de los cambios en
los segmentos de clientes,
sub-segmentos y migraciones
entre segmentos
de clientes
No
Introducir y procesar
la información de la
base de datos de
los clientes en la
herramienta de
segmentación de
clientes
Periodicidad: Después de
No
Si
No
Asignar los
compradores a c ada
segmento de clientes
propuesto (cruzar base
de datos de clientes y
compradores)
Es relevante
la propuesta
de valor
No
Hay
clientes
que deben
migrar de
segmento
No
Uniformidad en
la composición
de compradores de
c/segmento *
Si
Actualizar la
Base de
Datos de
Clientes
Si
Si
Asignar los compradores a cada
segmento de clientes (cruzar bases de
datos de clientes y compradores)
No
Se mantienen
los segmentos
de clientes
Figura 6.
8. Función de Planificación. Segmentación de los clientes y correlación con los segmentos de compradores
Si
Establecer la propuesta
de valor para cada
nuevo segmento de
clientes propuesto
Si
Requerimiento de sistemas:
Herramienta flexible de
segmentación de clientes
Existe masa
crítica para
conformar los
segmentos
Comunicar a
CD/AD las
necesidades de
migración
* Existe uniformidad en la composición de segmentos de compradores que van a cada segmento de clientes
** Existe uniformidad en la composición promedio de los segmentos de compradores ( o de variables críticas de los
compradores) que van a un segmento de clientes y a los que van a cada uno de los clientes de ese segmento.
G
F
Definir los criterios
posibles de
segmentación de
clientes en base a las
hipótesis de los servicios
esperados por clientes
INICIO
B
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
Segmentación de los Clientes y correlación con los segmentos de compradores
35
B
A
/
B
B
G
FIN
Documentar la necesidad
de incluir en las hipótesis
y objetivos de los análisis
de los clientes y
compradores
Documentar posibles
cambios /ajustes a los
paquetes de servicio e
incorporaciones de nuevos
canales junto con sus
prioridades
Compilar las
diferentes
informaciones
Hacer un análisis
para filtrar en base a
la estrategia
corporativa las
alternativas de
incorporación de
nuevos canales /
paquetes de servicio
a la operación
Sí
No
Existen
suficientes análisis que
soportan la necesidad de
incorporar nuevos
servicios/canales
Filtrar las
propuestas que
sean relevantes
para el comprador
(están dentro de sus
expectativas
Figura 7. Procesos de Planificación. Análisis de oportunidades/amenazas para XYZ en desarrollo horizontal y vertical
- Acceso a información acerca de
tendencias del mercado en servicio.
- Herramienta de consolidación y carga
de propuestas de RDV a las BD de
clientes/compradores
A
Tomar información de
expectativas de servicios no
atendidos satisfactoriamente
por los clientes y
compradores
Revisar en la base de datos
clientes/compradores las
propuestas de los RDV para
mejorar la satisfacción
- BD para almacenar posibles nuevos
servicios e incorporación de canales.
Requerimiento de sistemas:
Periodicidad:
Después de
INICIO
A
Recopilar información acerca
de las tendencias en el
mercado en cuanto a
servicios ofrecidos
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
Análisis de Oportunidades/ Amenazas para XYZ en
Desarrollo horizontal y vertical
36
Sí
No
Existe un plan de
mejora factible
que garantice la
transferencia /
comunicación del
servicio al
comprador
Documentar el análisis
No
Se decide
eliminar el
servicio (en base
al grado de
transferencia
actual del
servicio)
Si
Determinar la factibilidad
de implantar un plan de
mejora que garantice la
transferencia junto co n
AD/CD
Determinar metas de transferencia
de cada servicio definido para los
segmentos
Determinar el grado de
transferencia de cada servicio
definido por XYZ a cada segmento
de clientes
Comunicar a AD/CD la
eliminación del servicio
del paquete de
segmento
Documentar la las
razones de se eliminar
el servicio del paquete
No
El grado de
transferencia de
cada servicio
prestado al
comprador es
satisfactorio
(metas)
FIN
Documentar
servicios
efectivamente
transferidos
Sí
Figura 8. Procesos de Planificación. Análisis de la transferencia/comunicación de los servicios prestados por XYZ a los clientes y de éstos hacia
los compradores
Requerimiento de sistemas: Herramienta
para determinar el grado de transferencia
conectada con la BD de los compradores
Coordinar junto con
AD/CD plan de
ejecución
Documentar plan de
mejoras de
transferencia de
servicio al comprador
A
Relacionar cada servicio definido por
XYZ a los segmentos de clientes, con
el servicio percibido por los
compradores de ese segmento
Periodicidad: Después de
Extraer de la base de datos de
compradores los servicios
percibidos en el PDV por
segmento de clientes que visitan
INICIO
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
Análisis de la transferencia / comunicación de los servicios prestados por XYZ a
los clientes y de éstos hacia los compradores
37
Servicio
Servicio
Percibido
Percibido
Comunicación
Servicio
Servicio
Entregado
Entregadoal
al
Consumidor
Consumidor
Brecha de
Percepción
Cliente /
Consumidor
Servicio
Servicio
Prestado
Prestadopor
por
XYZ
XYZ
Brecha
de
Ejecución de
XYZ
Transferencia (XYZ y Cliente)
Brecha
de Traslado
del Cliente al
Comprador
Cliente/ Segmento
Servicio
Servicio
Definido
Definidopor
por
XYZ
XYZ
XYZ
Figura 9 . Análisis de la transferencia/comunicación de los servicios prestados por XYZ a los clientes y de éstos hacia los compradores
Servicio
Servicio
Esperado
Esperado
Brecha de
Percepción
Consumidor /
Comprador
Consumidor / Comprador
Relación de cada servicio entregado por XYZ a los segmentos de clientes con el
servicio percibido por los compradores de ese segmento y grado de
transferencia
Análisis de la transferencia / comunicación de los servicios prestados por
XYZ a los clientes y de éstos hacia los compradores
38
B
G
INICIO
No
Existen cambios
Sí
Se validan los
No
cambios
en las metas
No
Sí
Comunicar
Figura 10. Función de Planificación. Determinación y revisión de metas de Servicio al Cliente
Fijar y revisar metas de
cumplimiento de los niveles de
servicio con base en benchmarks,
competencia, indicadores actuales de
la operación y restricciones de
mercado (oferta, demanda, precios)
Definir políticas y estrategia de
incorporación / desincorporación
de clientes en base al costos e
ingresos de servir y a la rentabilidad
de los clientes
Fijar y revisar metas de la relación
rentabilidad de
clientes/rentabilidad de XYZ con
base en benchmarks y la estrategia
de negocio
Fijar y revisar metas de rentabilidad
clientes y crecimiento de
rentabilidad por segmento con base
en las mejores prácticas de XYZ y la
estrategia de negocio
Fijar y revisar metas de rentabilidad
de XYZ
AP con base en las mejores
prácticas de costo de servir por
segmento y estrategia de negocio
Periodicidad: Mensual
Procesos de la Función de Planificación de Servicio al Cliente
S
T
Q R P
Determinación y revisión de metas de Servicio al Cliente
39
FIN
Q
S
R
T
P
INICIO
Comunicar a las
áreas
involucradas el
nuevo diseño y
los niveles de
servicio internos
FIN
Se evalúa si hay
posibilidad de
automatización
Se analizan los niveles de
servicio de cada paquete
para determinar las
actividades que se deben
realizar y su relevancia
Capturar Demanda (CD)
recibe de la Función de
Planificación los cambios
en Paquetes de
servicio/niveles y propuesta
de valor por segmento de
clientes
G
J
Q
Se documentan
los niveles de
servicios internos
de Capturar
Demanda
Si
Si
No
Se valida
el diseño
Se llega a
un consenso junto
con Atender Demanda y Plan.
y Gest. la Empresa en
cuanto a los niveles de
servicio internos
No
Se define el modelo de
captura del pedido según
las necesidades de los
segmentos, el portafolio y
la competencia
Se valida
que los niveles de
servicios internos
definidos pueden garantizar
los externos
No
Se establecen
encargados de
ejecutar las
acciones
No
Es exitosa la
implantación en
términos
económicos / de
satisfacción
Se prueba en
campo la forma
de ejecutar los
servicios
Si
Si
Es
No
favorable la
evaluación económica
/ estratégica
del nuevo
paquete
Se definen los
requerimientos de niveles
de servicio internos
esperados de Atender la
Demanda
Sí
Se Revisan los resultados del
análisis de costo de servir y
de los ingresos por servir para
el diseño propuesto
Se Analizan los beneficios de
satisfacer las expectativas y
se proyecta la Rentabilidad
para los Clientes
Figura 11. Función de Ejecución. Diseño de la generación del pedido
Se establecen los tiempos
y la secuencia de
realización de las
actividades
Se Coordina con
Planificar y Gestionar la
empresa, la revisión de
costos / ingresos por
servir y rentabilidad de
clientes para el diseño
propuesto
Periodicidad: Luego de haber cambios en los paquetes o niveles de servicio.
G de la Función de Ejecución de Servicio al Cliente
Procesos
T
Diseño de la generación del pedido
S
40
T
P
INICIO
G
Q
FIN
Se toman los tiempos de
las actividades
relacionadas con C.D.
Se presta atención a
aquellos indicadores
desviados de las metas y
a las actividades
relacionadas con éstos.
Se reciben indicadores
de satisfacción de niveles
de servicio internos /
externos relacionados
con Capturar Demanda
por segmento
SG
No
Documentar
análisis realizados
y resultados
Redefinición de las
actividades, tiempos,
respo nsables y modelo
de captura
Se Coordina con Planificar y
Gestionar la empresa, la
revisión de costos / ingresos
por servir y rentabilidad de
clientes para el diseño
propuesto
Se definen los cambios
necesarios a los acuerdos de
niveles de servicio internos para
que satisfagan los externos
Definir
cronograma y
alcance de
Implantación
No
Validación
de los cambios con los
diseñadores de la
generación del
pedido
Si
Si
Se Revisan los resultados del
análisis de costo de servir y
de los ingresos por servir para
el diseño propuesto
Se Analizan los beneficios de
satisfacer las expectativas y
se proyecta la Rentabilidad
para los Clientes
Figura 12. Función de Ejecución. Revisión de la generación del pedido
Comunicación de los
cambios
Se realiza un análisis y
clasificación de las
actividades que no
generan valor para XYZ
ni a los
compradores/clientes
Se evalúa la
conveniencia de
automatizar y / o delegar
a otra área
Se revisa que
la satisfacción
de los niveles
de servicio
internos
garantiza los
externos
Si
Periodicidad: Al haber necesidades relacionadas con la presencia de indicadores de
Capturar Demanda desviados y periódicamente, según los tiempos de revisión e
implantación de cambios.
Revisión de la generación del pedido
Procesos de la Función de Ejecución de Servicio al Cliente
41
No
Los resultados
son favorables en
términos
eco nómicos / de
satisfacción
Realizar pruebas piloto
del nuevo proceso
Si
Es
favorable la
evaluación económica
/ estratégica
del nuevo
paquete
No
G
SG
Se llega a
un co nsenso junto
con Capturar Demanda y
Plan. y Gest. la Empresa en
cuanto a los niveles de
serviciointernos
No
Se definen los
requerimientos de
niveles de servicio
interno s esperados de
Capturar Demanda
Se analizan los niveles de
servicio de cada paquete
para determinar las
actividades que se deben
realizar de cara la cliente y
su relevancia
Atender Demanda (AD)
recibe de la función de
Planificación los cambios
en Paquetes de
servicio/niveles y propuesta
de valor por segmento de
clientes
INICIO
T
Si
Si
Si
No
No
Si
Comunicar a las
áreas
invo lucradas el
nuevo diseño y los
niveles de servicio
internos
FIN
R
L
Se definen los
cambios
necesarios en
cuanto a
infraestructura /
diseño de flota /
layout / equipos
Se definen los tiempos
de las actividades de la
cadena de suministros y
las ventanas de tiempo
Se Coordina co n
Planificar y
Gestionar la
empresa, la
revisión de costos /
ingresos por servir
y rentabilidad de
clientes para el
diseño propuesto
Se establecen
encargados de
ejecutar las
actividades y el
modelo de
procesamiento del
pedido
Se Revisan los
resultados del análisis de
costo de servir y de los
ingresos por servir para
el diseño propuesto
Se Analizan los
beneficios de satisfacer
las expectativas y se
proyecta la Rentabilidad
para los Clientes
Se revisa la conveniencia
de automatizar ciertas
actividades
Se valida
el diseño
Se documenta los
niveles de servicios
interno s de Atender
la Demanda
Se prueba en
campo la forma
de ejecutar los
servicios
Si
Es
favorable la
No evaluación económica
/ estratégica
del nuevo
paquete
Se definen
las po líticas
de inventario
Figura 13. Función de Ejecución. Diseño del procesamiento del pedido
Se valida que los
niveles de servicios
interno s definidos
pueden garantizar
los externos
Es exitosa la
implantación en
términos
económicos /
de satisfacción
No
Se definen los procesos
que se llevarán a cabo en
la sucursal y los
centralizados
Se definen
los cambios
en la red
logística
Periodicidad: Luego
de haber cambios en
los paquetes o
niveles de servicio.
Diseño del procesamiento del pedido
Procesos de la Función de Ejecución de Servicio al Cliente
42
FIN
Si
Se evalúa la conveniencia
de realizar cambios en la
red logística
Documentar
análisis
realizados y
resultados
No
Si
No
Los resultados
son favorables en términos
económicos / de
satisfacción
Realizar
pruebas
piloto del
nuevo
proceso
Redefinición
de las
actividades,
tiempos,
políticas de
inventario y
responsables
en caso de
que sea
conveniente
Si
Figura 14. Función de Ejecución. Revisión del procesamiento del pedido
Definir
cronograma y
alcance de
Implantación
Se revisan
las políticas
de inventario
Se revisa el modelo
de procesamiento del
pedido
Se revisan infraestructura /
diseño de flota / layout /
equipos para lograr
mejoras en la operación
Se Coordina con
Planificar y
Gestionar la
empresa, la
revisión de
costos / ingresos
por servir y
rentabilidad de
clientes para el
diseño propuesto
Validación
de los cambios con los
diseñadores del
procesamiento del
pedido
Si
Es
favorable la
evaluación económica
/ estratégica
del nuevo
paquete
Se Revisan los
resultados del análisis
de costo de servir y de
los ingresos por servir
para el diseño
propuesto
Se Analizan los
beneficios de satisfacer
las expectativas y se
proyecta la Rentabilidad
para los Clientes
Requerimientos de sistemas:
Herramienta para la asignación automatizada de actividades
que ocasionan la desviación de indicadores
Se definen los cambios
necesarios a los acuerdos de
niveles de servicio internos para
que satisfagan los externos
Se evalúa la
conveniencia de
automatizar y / o delegar
a otra área
Se revisa que la
satisfacción de los
niveles de servicio
internos garantiza
los externos
Se revisa la
vigencia de las
ventanas de
tiempo
Comunicación
de los
cambios
Se realiza un análisis y
clasificación de las
actividades que no generan
valor para XYZ ni a los
compradores/clientes
Se toman los tiempos de
las actividades
relacionadas con AD.
Se presta atención a
aquellos indicadores
desviados de las metas y
a las actividades
relacionadas con éstos.
Se reciben indicadores
de satisfacción de niveles
de servicio internos /
externos relacionados
con AD por segmento
INICIO
Periodicidad: Al haber necesidades relacionadas con la presencia
de indicadores de Atender Demanda desviados y periódicamente,
según los tiempos de revisión e implantación de cambios.
Procesos de la Función de Ejecución de Servicio al Cliente
T S G P R
Revisión del procesamiento del pedido
43
No
No
O
INICIO
C
I
Requerimiento de sistemas: SAP DSD,
Software de sincronización conectado
con el maestro de clientes que puede
ser modificado a través del Manejo de
las Interacciones
FIN
No
Si
Si
Mercaderista
efectúa visitas
Si
No
Ajuste de la Ruta
para el
Mercaderista
Ajuste de la Ruta
para el
Transporte,
Mercaderista,
Cobrador
No
No
Cobranza
efectuada
Si
Ajuste de la Ruta
para el Cobrador
Despacho
efectuado en
la fecha y hora
estipulada
Figura 15. Función de Ejecución. Ejecución de la Sincronización de las visitas
Ajuste de la Ruta
para el RDV,
Transporte,
Cobranza,
Mercaderista
Pedido
generado por
RDV el día
programado
Ejecución de la Sincronización de las Visitas
Periodicidad: Diaria
Asignación de Ruta de RDVs,
Transporte, Cobrador, Mercaderista
B
Procesos de la Función de Ejecución de Servicio al Cliente
44
c
Verificar las razones de
no envío de la respuesta
al MIC por parte del área
involucrada
No
Área
Involucrada ha
dado respuesta
Se verifica la
situación de la
solicitud
Sí
No
Sí
Sí
FIN
Validación
de la
respuesta
Se le envía la
información al
área involucrada
en dar respuesta
Validación
del código
de cliente
Registro de la
solicitud
Se realiza el
contacto con el
Solicitante
Registro,
clasificación
del
requerimiento,
Prioridad
No
Se puede atender
con la información
disponible
Sí
Solicitante
satisfecho
Suministro de la
información
No
Sí
Se crea un caso, indicándole al
solicitante el tiempo máximo de
respuesta y se activa su
seguimiento
Figura 16. Función de Ejecución. Manejo de las interacciones con clientes
c
Área
Involucrada
ha enviado Respuesta
al MIC en el tiempo
pautado
No
Validación
de la
respuesta
EXTERNO
Requerimiento de sistemas:
-Herramienta de gestión de eventos de la cadena de suministros
-Gestión de e-mails, faxes, correspondencias
-Nuevas tecnologías y medios de comunicación (Ruteo de llamadas, “Interactive Voice
Response”, Integración computadora-telf, Interacción con Página Web (self-service,etc)
Identificación
del Solicitante
INTERNO
Periodicidad: Permanente. Determinar horario de atención
“evento” o se lo
asigna al Area
involucrada,
haciéndole
seguimiento hasta su
resolución
cMIC resuelve el
cualquier “evento”
que afecta la
ejecución del
negocio (o un caso
creado)
cMIC detecta
c
Existe caso
creado
Módulo
Reactivo
MIC recibe
llamada, Fax, email
N
INICIO
M
Procesos de la Función de Ejecución de Servicio al Cliente
Manejo de las interacciones con Clientes
45
•
•
•
•
B
Q
R
- Indicadores en BW
Requerimiento Sistema:
Periodicidad:
Mensual
INICIO
Consolidar la
información necesaria
del cumplimiento de
los niveles de servicio
Tomar la información
de satisfacción de la
base de datos
compradores/clientes
Actualizar Tablero
de Control para
incluir/excluir
indicadores y de
las acciones
definidas en los
procesos de
Gestión de los
Niveles de
Servicios Internos
Reunión
mensual de
seguimiento
FIN
Distribuir
información del
tablero filtrada y
metas a los usuarios
apropiados
Revisar y
Actualizar
listas de
usuarios de
cada
información
L
J
H
Figura 17. Función de Evaluación. Consolidar Indicadores Clave de Satisfacción de clientes/compradores y de Indicadores de Niveles de Servicio
Atender Demanda.
Capturar Demanda
Desarrollo Productos y Servicios
Planificar y Gestionar la Empresa
Áreas involucradas
S
T
A
H
Procesos de la Función de Evaluación de Servicio al Cliente
Consolidar Indicadores Clave de Satisfacción de clientes / compradores y de
Indicadores de Niveles de Servicio
46
INICIO
I
H
FIN
J
P
No
Existe desviación
de los indicadores
Emisión del reporte
semanal
Si
Registro y Documentación
de la desviación
Si
Acciones
correctivas
aplicadas
Activación de seguimiento
a indicadores desviados
Comunicación de la
desviación en Reporte
semanal indicando
responsables, posibles
causas y acciones
No
Figura 18. Función de Evaluación. Gestión de los Niveles de Servicios Internos-Capturar la Demanda
Periodicidad: Semanal
• Capturar la Demanda
• Atender la Demanda
• Planificar y Gestionar la Empresa
Áreas involucradas
- Indicadores en BW
Requerimiento Sistema:
Reunión de seguimiento
H
Procesos de la Función de Evaluación de Servicio al Cliente
Gestión de los Niveles de Servicios Internos – Capturar la Demanda
47
INICIO
K
H
FIN
L
P
No
Existe desviación
de los indicadores
Emisión del reporte
semanal
Si
Registro y Documentación
de la desviación
Si
Acciones
correctivas
aplicadas
Activación de seguimiento
a indicadores desviados
Comunicación de la
desviación en Reporte
semanal indicando
responsables, posibles
causas y acciones
No
Figura 19. Función de Evaluación. Gestión de los Niveles de Servicios Internos-Atender la Demanda
Periodicidad: Semanal
• Capturar la Demanda
• Atender la Demanda
• Planificar y Gestionar la Empresa
Áreas involucradas
- Indicadores en BW
Requerimiento Sistema:
Reunión de seguimiento
H
Procesos de la Función de Evaluación de Servicio al Cliente
Gestión de los Niveles de servicio Internos – Atender la Demanda
48
49
Luego, en cada uno de los procesos definidos se realizó los pasos previstos en la Figura 2,
con respecto a la agrupación de actividades de acuerdo a sus competencias, creación de roles y
asignación de responsabilidades a dichos roles, arrojando los resultados que se presentan en el
Anexo 4.
5.2. Módulo II: Modelo Operativo de Rentabilidad de Clientes
En el desarrollo del primer paso estratégico, “Definición del concepto futuro de
rentabilidad”, se llevaron a cabo encuestas a diferentes puntos de venta (Anexo 5), entre los
resultados arrojados por éstas se encuentran:
4,89
4,01
3,67
3,77
3,08
2,84
Variedad de la
mezcla de
productos
Rentabilidad para
su negocio
Calidad del servicio
Rentabilidad para Calidad del servicio
su negocio
Variedad de la
mezcla de
productos
Fuente: entrevistas realizadas a clientes en PDV
Fuente: entrevistas realizadas a clientes en PDV
Gráfico 5. Importancia de los atributos de los
proveedores para los clientes (Zona Oriente del país)
Gráfico 6. Importancia de los atributos de los
proveedores para los clientes (Área Metropolitana)
De las encuestas se observa como el factor de rentabilidad si tiene importancia para el
cliente a la hora de manejar su negocio, resultando más significativo para los clientes del Área
Metropolitana que para los de la zona Oriente del país.
En el gráfico 7, se visualiza como el concepto de rentabilidad varía entre segmentos de
clientes, y asimismo la importancia que le otorgan a este factor; se observa dentro de los mismos
segmentos como existe un porcentaje significativo que ni siquiera calcula la rentabilidad de su
negocio.
50
Composición de la muestra (segmentos)
17%
Promedio: 81%
34%
19 %
100%
94%
30%
A
B
C
DyE
60%
56%
44%
40%
6%
Segmento A
Segmento B
Calculan
Segmento C
0%
Segmento D y E
No Calculan
Fuente: Entrevistas realzadas a clientes en PDV
Gráfico 7. Porcentaje (%) Clientes que calculan su rentabilidad por segmento
A partir de los resultados anteriores, el modelo conceptual futuro de rentabilidad de
clientes propuesto se presenta a continuación en la Figura 20.
Utilidad
Comercial
Ganancia
Directa
Utilidad
Bruta
(+) Ventas al Publico
(-) Costo de Ventas
(+) Otros Ingresos fuera Factura
+
Ganancia
Total
Utilidad
Financiera
(+) Interés sobre Crédito Recibido
(-) Costo de Oportunidad Inventario
+
Ganancia
Indirecta
(+) Servicio de Mercaderista
(+) Otros Servicios prestados
Figura 20. Modelo Conceptual de Cálculo de la Rentabilidad de los Clientes
Este modelo conceptual permite una estandarización de conceptos a lo largo de toda la
organización.
51
Por otra parte, al desarrollar el paso de la metodología del Módulo II, “Definición de la
aplicabilidad del modelo conceptual”, se obtuvieron los siguientes resultados al realizar los
cálculos de la rentabilidad actual de los clientes de XYZ según el modelo de cálculo propuesto en
la Figura 20. Este cálculo se realizó en clientes pertenecientes a los segmentos A, B, C y D de
Barcelona durante el período Abril-Junio 2004, y para clientes del segmento E a nivel nacional
entre Enero-Junio 2004. Cabe destacar, que la escogencia de los períodos de estudio dependió
exclusivamente de la disponibilidad y confiabilidad de la data requerida para los cálculos.
Tabla 2. Rentabilidad actual de los segmentos de clientes según el modelo de cálculo propuesto
Segmento A
(en miles de Bs.)
Seg B
Seg C
Seg D
Seg E
Seg E
% de los clientes
50%
35%
15%
100%
100%
100%
E1
E2
Utilidad. Bruta
112
257
622
1.282
4.097
2.239
31.494
9.649
(+) Otros Ingresos
-
-
-
-
50
-
1.327
2.405
Utilidad Comercial
112
257
622
1.282
4.147
2.239
32.821
12.054
(+) Util. Financiera
0,2
0,5
1
23
71
133
756
389
Ganancia Directa con XYZ
112,2
257,5
623
1.305
4.218
2.372
33.577
12.443
Participación XYZ en el PDV**
21%
21%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
Ganancia Directa con todos
proveedores
534
1.226
6.230
13.050
42.180
23.720
335.773
124.430
Ganancia Indirecta
11
11
11
25
114
19
312
80
Ganancia Total
123
268
634
1.330
4.332
2.391
33.889
12.523
Fuente Datos:
Segmentos A, B, C y D: Datos extraídos del sistema de información PAN . Segmentos
E
(dos clientes): Datos extraídos de PAN Y SAP . El campo “otros ingresos” incluye los pagos por distribución
centralizada realizados a los clientes del segmento E. ** Fuente de Datos Participación de XYZ en PDV:
Accenture.
Se puede observar como la ganancia directa estimada de los clientes (antes de sus gastos
operativos) puede variar de un promedio de Bs. 530 mil en el segmento A hasta Bs. 336 millones
en el segmento E. Como se mencionó previamente en la metodología se realizó consideraciones
de cálculo diferentes para cada uno de los segmentos.
52
Por otra parte, se identificaron las principales palancas que afectan la rentabilidad de los
segmentos de clientes, y se realizaron simulaciones con cada uno de los factores del modelo
conceptual, con lo cuál se determinó la sensibilidad en el resultado de cada uno. A continuación
los resultados obtenidos:
100%
2,0%
4,5%
0,2%
2,0%
95%
2,5%
1,9%
1,7%
2,6%
1,2%
1,6%
0,8%
5,5%
0,2%
0,6%
3,9%
Ganancia
Indirecta
2,2%
90%
19,2%
85%
80%
3,1%
75%
70%
95,3%
93,5%
96,4%
94,6%
93,7%
93,6%
65%
Otros
Ingresos
Utilidad
Financiera
77,1%
60%
Utilidad Bruta
55%
50%
Total (sin
Segmento E)
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Segmento D
Segmento E(E1) Segmento E(E2)
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 8. Composición de la Ganancia Total del Cliente por Segmento
Se observa en el Gráfico 8 como la utilidad bruta es el componente de la Ganancia Total
más representativo e importante para el cliente, representando un promedio de aproximadamente
94% del total.
Se determinó que la Utilidad Bruta es el factor que más impacta en la rentabilidad de los
clientes, y a su vez este factor se encuentra conformado por dos elementos: el margen (utilidad
Bruta/Kg) y el volumen de ventas (Kg).
Los resultados que se muestran en los Gráficos 9 y 10, corresponden a resultados
obtenidos de simulaciones realizadas en Microsoft Excel donde era posible disminuir o
incrementar el efecto de varias variables, como por ejemplo, número de sku´s manejados por el
53
cliente, margen (utilidad bruta/kg), volumen de ventas (Kg), etc. sobre el valor final de la
Utilidad Bruta (aprox 94% Ganancia Total). De los resultados se determinó que existe una mayor
sensibilidad entre el número de sku´s manejados y el margen del cliente.
140
120
R 2 = 29%
# de SKUs
100
80
60
40
20
-
10
20
30
40
50
60
Volumen de Ventas (en miles de Kgs)
Fuente:
propios
basados
recabada
durante
el proyecto
Gráfico
12.Cálculos
Volumen
de ventas
(Kg)envsdata
número
de skus
manejados
por el
cliente
Gráfico 9. Volumen de ventas (Kg) vs número de skus manejados por el cliente
Margen (Utilidad Bruta p/ Kilos)
600
500
R2 = 53%
400
300
200
100
-
20
40
60
80
100
120
140
# de SKUs
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 10. Margen (utilidad Bruta por Kg) vs número de skus manejados por
el cliente
De la misma manera, se evaluó la Utilidad Financiera (UF) de los clientes, la cual
representa el 2,5% de la Ganancia Total, pero en este caso particular los resultados de las
encuestas (Anexo 5) arrojaron directamente que el componente de la UF que los clientes
54
consideran más importante es el crédito otorgado por el proveedor de la mercancía, más que el
costo de inventario en el que pudieran incurrir. En el Gráfico 11, se muestra la información
arrojada por las encuestas para este caso y en el Gráfico 12 se presentan los resultados obtenidos
al realizar una simulación en Microsoft Excel del cálculo de la Utilidad Financiera, donde se
variaba en dicho cálculo los días de crédito totales (7, 15 o 30 días), ratificando una vez más la
importancia y los beneficios que arroja el crédito otorgado a los clientes, ya que les permite a
éstos manejar mayor cantidad de productos en su negocio. De este análisis resulta que la Utilidad
Financiera tiene un componente de sensibilidad alto de acuerdo al segmento de clientes que se
esté evaluando.
Distribuya un total de 10 puntos de acuerdo a la
importancia que cada dimensión tenga para usted, mientras
más importante sea, más puntos le puede otorgar.
3,30
354
3,24
2,90
2,49
190
133
71
60
10
0,4 4
Crédito para
comprar lo que
necesito
Asesoría para
lograr mayores
ventas de sus
productos
Que ofrezcan
productos de
marcas
reconocidas
Que ofrezcan
productos de alta
rotación
Fuente: Entrevistas a clientes en los PDV
Gráfico 11. Importancia dada por los clientes al crédito
Segmento A
2
23
Segmento B
8
Segmento C
15
Segmento D
7
Fuente: Cálculos
propios 15
basados en data 30
recabada
durante el proyecto
Gráfico 12. Sensibilidad de la Utilidad Financiera
en cuanto a los días de crédito
El factor de la Ganancia Total referido a “Otros Ingresos” representa un 2% del total, y se
refiere en su mayoría a Inversiones Promocionales. Su impacto en la utilidad bruta no pudo
establecerse con claridad debido a que solo 17% de los clientes recibe ingresos por este tipo de
actividades, es decir, es un número muy reducido para establecer conclusiones (Gráfico 13).
55
Utilidad Bruta del Cliente (en millones de Bs.)
14
11.7
12
11.7
9.9
10
9.9
9.0
8.6
8
6.4
6.2
6
4
4.8
4.5
4.4
4.4
3.5
3.4
2
0
-
43
86
100
129
151
153
319
354
431
483
500
545
565
Inversiones Promocionales (en mil Bs.)
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 13: Inversión en Promociones vs Utilidad Bruta de los Clientes
UtilidadBrutadel Cliente(enmillones
10
9,3
9
7,6
8
6,9
7
6
5
4
3
4,5
4,2
3,1
3,0
2,4
1,7
2
1
0
0
6
8
12
16
22
24
32
60
Tiempo de Servicio Prestado (hs/mes)
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 14: Servicio mercaderista (hr/mes) vs Utilidad Bruta de los Clientes
Igualmente, el servicio de mercaderista representa un 2% de la Ganancia Total, pero a
diferencia de “Otros ingresos”, esta inversión es directamente proporcional a la utilidad bruta,
como puede observarse en el Gráfico 14, sin tomar en cuenta las hr/mes 6, 12 y 22, que el mismo
personal de la compañía no pudo explicar este comportamiento particular. Cabe destacar que la
data fue proporcionada por la empresa XYZ.
El siguiente paso después del análisis de sensibilidad de las palancas o componentes de la
Ganancia Total, se definió la proporción, a nivel estratégico, que se quiere mantener entre la
rentabilidad del cliente y la de XYZ. En el Gráfico 15, se presenta la relación actual entre estos
dos valores.
56
18.000
R2 = 98%
(+) Utilidad para el cliente
16.000
(-) Utilidad para XYZ
Cliente
Utilidad Bruta (miles de Bs.)
14.000
12.000
Definición Estratégica
10.000
8.000
6.000
4.000
(-) Utilidad para el cliente
2.000
(+) Utilidad para XYZ
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
Utilidad Bruta Empresa XYZ (miles de Bs)
Fuente Datos: Sistema PAN; Promedio de Abril, Mayo, Junio 2004; Sucursal Barcelona) y Cálculos
propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 15. Utilidad Bruta del Cliente vs Utilidad Bruta Empresa XYZ (Segmento C y D)
En el gráfico anterior
puede observarse la relación proporcional existente entre la
Utilidad Bruta de los Clientes y la Utilidad Bruta de la Compañía XYZ. Como se ha mencionado
en otras ocasiones, uno de los objetivos de la organización es precisamente alcanzar y mantener
un equilibrio entre estas dos rentabilidades, para de esta manera establecer con sus clientes una
relación ganar-ganar, que no sólo le permitirá a XYZ posicionarse como líder sino también
consolidarse en el tiempo gracias a la fidelidad obtenida con sus clientes.
Gracias a la identificación de las palancas que afectan la rentabilidad de los clientes se
puede manejar este equilibrio a través la modificación de las mismas, claro está, que dichas
modificaciones pueden aumentar o disminuir la rentabilidad de la empresa, por ello es que es de
suma importancia la presencia y diseño de un modelo de gestión de rentabilidad que sustente este
tipo de actividades.
La inclinación de la recta del gráfico anterior depende de las siguientes variables:
1. Mezcla de productos.
57
2. Margen comercial de cada producto: este margen es definido por producto para la definición
del precio sugerido de venta al consumidor del mismo. (Fuente: Área de Mercadeo de XYZ)
3. Costo de ventas de XYZ: Costo Primo (Costo del material directo + Costo de mano de obra
directa) + Financiamiento de Materia Prima + Mano de Obra Directa Producción + Gastos
Generales de Fabricación (Fuente: Área de Contraloría de la Empresa XYZ)
4. Descuentos aplicados (Fuente: Área de Mercadeo de XYZ)
Si el ajuste de la recta es ascendente se incrementa la rentabilidad del cliente y se disminuye
la de XYZ, por el contrario, si el movimiento es descendente la rentabilidad del cliente se verá
perjudicada y la rentabilidad de XYZ favorecida.
El equilibrio entre la rentabilidad de los clientes y la rentabilidad de XYZ deberá
gestionarse a nivel táctico a través de la comparación entre la ganancia total del cliente (utilidad
bruta + otros ingresos + utilidad financiera + ganancia indirecta) y la utilidad operativa de XYZ
(Utilidad Bruta de XYZ – Costo de Ventas – Transportes y Fletes – Gastos con Ventas y
Mercadeo – Gastos con Administración), lo cual permitirá identificar a los clientes que poseen
alta o baja inversión en su PDV. El análisis entre estos dos factores permite igualmente la
comparación de indicadores sobre los que se tiene control e influencia, así como el análisis de las
inversiones en el PDV, servicios de los mercaderistas y los días de crédito ofrecidos a los clientes
garantizan un mejor equilibrio entre estas asignaciones y el valor que generan.
A continuación en el Gráfico 16, se muestra la relación existente entre Ganancia Total del
Cliente y la Utilidad Operativa de XYZ. Cabe destacar que las desviaciones del promedio
pueden indicar exceso o falta de inversión en los PDV.
58
12.000
14.000
R2 = 88%
Cliente
Ganancial Total* (miles de Bs.)
12.000
Evaluar si no hay
demasiada
inversión
10.000
10.000
8.000
8.000
6.000
6.000
4.000
4.000
2.000
Evaluar si no hay
poca inversión
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
Alimentos Polar
2.000
Utilidad Operativa** (miles de Bs.)
Fuente: Datos Contraloría XYZ y Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 16. Ganancia Total del Cliente vs Utilidad Operativa de XYZ.
Otro de los resultados obtenidos al analizar la rentabilidad, fue la identificación de
perfiles de clientes, originados gracias al cruce entre los dos componentes de la utilidad bruta de
los mismos (margen y volumen). Estos perfiles, permiten identificar los distintos
comportamientos que tienen los clientes para gestionar la rentabilidad de su negocio y algunas
características propias del PDV, lo que posibilita posteriormente la toma de decisiones en cuanto
a las acciones y el enfoque que debe tener la fuerza de ventas en esos clientes, basándose en la
estrategia definida por la empresa para cada segmento.
Se definieron cuatro perfiles de clientes, los cuales se representarán en cuadrantes para
una mayor visualización de sus características e interrelaciones.
•
Perfil Cuadrante 1: Margen alto y bajo Volumen.
•
Perfil Cuadrante 2: Margen alto y alto Volumen.
•
Perfil Cuadrante 3: Margen bajo y bajo Volumen.
•
Perfil Cuadrante 4: Margen bajo y alto Volumen.
59
En el Gráfico 17 se visualiza la distribución de los clientes en los cuatro perfiles
definidos, observándose una mayor concentración en los Perfiles 1 y 3, es decir, Margen Alto/
Bajo Volumen y Margen Bajo/Bajo Volumen (Data Promedio de Abril, Mayo, Junio 2004).
Margen
Utilidad Bruta por Kilo (Bs.)
600
Margen Alto y Bajo
Volumen
500
Margen Alto y Alto Volumen
Perfil 1
Perfil 2
Perfil 3
Perfil 4
400
300
270
200
100
Margen Bajo y Bajo
Volumen
0
0
10
15
Margen Bajo y Alto Volumen
20
30
40
50
60
Volumende
deVentas
Ventas(en
(enmiles
milesde
deKgs)
Bs.)
Volumen
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Gráfico 17. Distribución de los perfiles de clientes según rentabilidad
El análisis de los datos arrojados por el sistema PAN para el período indicado permitió la
caracterización de cada perfil. Los resultados obtenidos se muestran en las Figura 21, 22, 23 y 25.
Perfil Cuadrante 1
# de Clientes:
25 (32%)
# de Cat./# de SKUs:
16 / 79
Ventas Kgs:
10.140
Ut.Bruta Cliente:
3,33 MMBs
Ut.Bruta Cliente/Kg:
328
Ut. Bruta XYZ:
4,57 MMBs
Otros Ingresos/Kg:
2
Descuentos/Kg:
11
Mercaderistas(Bs.):
104.867
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Figura 21. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 1: Margen Alto/Bajo Volumen
60
Perfil Cuadrante 2
# de Clientes:
17 (22%)
# de Cat./# de SKUs: 19 / 100
Ventas en Kgs:
24.431
Ut.Bruta Cliente:
7,62 MMBs
Ut.Bruta Cliente/Kg:
312
Ut. Bruta XYZ:
10,6 MMBs
Otros Ingresos/Kg:
6
Descuentos/Kg:
9
Mercaderistas (Bs.):
165.231
• Balance optimizado entre
margen y volumen
• Buena variedad de productos
• La mayoría son
Supermercados
• Ubicados en zonas con alto
tráfico de personas
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Figura 22. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 2. Margen Alto/Alto Volumen
Perfil Cuadrante 3
# de Clientes:
22 (29%)
# de Cat./ # de SKUs:
9 / 40
Ventas en Kgs:
8.413
Ut.Bruta Cliente:
1,66 MMBs
Ut.Bruta Cliente/Kg:
198
Ut. Bruta XYZ:
2,57 MMBs
Otros Ingresos/Kg:
0
Descuentos/Kg:
5
Mercaderistas (Bs.):
78.735
• Representan la más baja
relación de margen y volumen
• Muy poca variedad de
productos
• Abastos Grandes
• Ubicados en zonas populares
• Restricciones de espacio en el
PDV, pocos anaqueles
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Figura 23. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 3. Margen Bajo/Bajo Volumen
Perfil Cuadrante 4
# de Clientes:
13 (17%)
# de Cat./ # de SKUs:
13 / 56
Ventas en Kgs:
25.142
Ut.Bruta Cliente:
5,08 MMBs
Ut.Bruta Cliente/Kg:
202
Ut. Bruta XYZ:
7,65 MMBs
Otros Ingresos/Kg:
2
Descuentos/Kg:
5
Mercaderistas (Bs.):
122.440
• Excesivo enfoque en rotación
• Poca variedad de productos
• Ventas al mayor y detal
• Poca orientación de servicio al
cliente
Fuente: Cálculos propios basados en data recabada durante el proyecto
Figura 24. Caracterización de los perfiles de clientes. Cuadrante 4. Margen Bajo/Alto Volumen
61
Por último, es importante destacar las dificultadas encontradas en los cálculos relativos a
la rentabilidad de clientes. A continuación se presentan las brechas encontradas de acuerdo a cada
requerimiento utilizado en los cálculos (Tabla 3).
Tabla 3. Dificultades encontradas en el cálculo de la rentabilidad
Requerimientos
Precio de venta real
al consumidor
Situación Actual
Se desconoce.
Alternativamente se puede
utilizar:
- Precio sugerido de venta
al público,
- Radares de precios.
.
Se utiliza el precio único de
lista y se le sustraen los
descuentos
Se asume que es igual a las
Ventas al consumidor ventas realizadas al cliente
menos las devoluciones.
en el PDV
Precio de
Liquidación
(Precio de Compra)
Dificultad encontrada
Existe un porcentajes de clientes , que de acuerdo al canal al cual
pertenecen, practican precios de ventas distintos a los sugeridos por
XYZ
Los radares de precios solo capturan información para una parte de
los sku´s y la información está disponible con un mes de retraso.
Al no conocer el precio real de venta al consumidor, no se tiene la
certeza de que los clientes trasladan los descuentos a sus
consumidores, lo cual genera una distorsión en los resultados
obtenidos
No se identificaron
Actualmente no se tiene con precisión cual es la rotación real del
cliente ya que la toma de inventario en el PDV presenta debilidades.
Ventas Consumidor =
Ventas Cliente - Devoluciones
Ingresos por
Actividades
Promociónales
Servicios de
Mercaderista
El control del presupuesto
de publicaciones que lleva
el Gerente de PDV se
realiza extra sistemas.
Éste recibe el presupuesto
aprobado de mercadeo de
canales y el control del
mismo lo hace en una hoja
de Excel, la cual indica el
nombre de la promoción, el
monto y el nombre del
cliente.
Aún cuando los pagos se
hacen por la sucursal de
forma descentralizada, los
centros de costos afectados
son nacionales y muestran
la información de todas las
unidades geográficas.
Los Gerentes de Punto de
venta controlan:
- Número de mercaderistas
asignados a cada segmento
de clientes,
- Clientes visitados,
- Frecuencia de visita a los
clientes,
-Duración de las visitas
para cada cliente.
No es posible identificar actualmente en el sistema cuáles fueron los
pagos que se realizaron a cada cliente por estos conceptos ya que la
información se registra en los centros de costos de las marcas que
asumen al promoción y no por cliente.
En el módulo de cuentas por pagar se puede obtener un reporte de los
pagos emitidos por estos conceptos, sin embargo los clientes se crean
como proveedores y dicho reporte muestra el código que tiene el
cliente en el maestro de proveedores y no hace referencia al código
que este tiene en el maestro de clientes.
Las horas hombre pagadas por el servicio de mercaderista vs.
utilización de éstas en los PDV que reciben servicio, no se registran
en ningún sistema comercial, por lo cual no es posible identificar de
forma directa el costo que representa para XYZ prestarle éste tipo de
servicio a un cliente determinado.
62
Tabla 3. Dificultades encontradas en el cálculo de la rentabilidad (Cont.)
Requerimientos
Servicios de
Mercaderista
Ingresos/Costos por
Distribución
Centralizada
Costo de
Oportunidad del
Inventario
Situación Actual
Los Mercaderistas son
manejados a través de una
contratista
y
la
negociación
es
centralizada.
Esta
modalidad
de
descuento es otorgada a los
clientes que reciben el
despacho
centralizado.
Actualmente
solo
se
practica con el cliente, al
cual se le otorga un % de
descuento
sobre
la
facturación, que varía de
acuerdo al
producto.
Mensualmente el cliente
emite una factura por
servicio la cual soporta
dicho pago.
Conociendo los siguientes
datos puede ser calculada
de forma manual.
- Inventario promedio
- Tasa de interés
Dificultad encontrada
No existe en el sistema un reporte que refleje los porcentajes de
descuento otorgados por este concepto.
El centro de costo que se utiliza para registrar este gasto
(Centralización de grandes detallistas) tiene registros correspondientes
a otro tipo de reconocimiento, tales como producto dañado, por lo
tanto no es fácil determinar lo que el cliente percibe por este concepto.
No fue posible obtener este dato de forma directa del sistema.
En los puntos de venta no se está registrando con precisión el
inventario.
La tasa de interés no se encuentra en el sistema de XYZ
C_Inv = [(Io+Vo+If) / 2] *
Tasa de interés (diaria)
Conociendo los siguientes
datos puede ser calculada
de forma manual.
Ahorro de Capital de -Ventas por visita (Precio
Trabajo en función Liquidación)
del crédito.
-Días de crédito por cliente
-Tasa de interés
La tasa de interés no se encuentra en el sistema de XYZ
C_Op.Crédito = Venta por
visita (Bs) * Tasa de interés
(diaria)
Finalmente, se diseñaron los procesos de revisión y ejecución de la rentabilidad, ya
que el seguimiento del modelo propuesto permitirá verificar el cumplimiento de las propuestas de
valor, estrategias y equilibrio deseado entre la rentabilidad de XYZ y sus clientes.
Enviar notificación
al área encargada
de segmentación
de clientes y área
encargada de
cambios en
zonificación y rutas
Periodicidad: Mensual
INICIO
No
Los cambios permiten
cumplir con la propuesta
de valor/estrategias
definidas y alcanzar el
equilibrio deseado
rentabilidad cliente/
rentabilidad XYZ
Evaluar
económica/estratégicamente
cambios en las condiciones
comerciales establecidas
Definir las razones de no
cumplmiento de la propuesta
de valor/estrategias y
determinar cuál palanca está
influyendo en el equilibrio
rentabilidad cliente y
rentabilidad XYZ
Si
Figura 25. Proceso de Revisión del Modelo de Gestión de Rentabilidad
Sí
No
No
La rentabilidad
obtenida cumple
con la propuesta
de valor y la
estrategia
definida para ese
segmento de
cliente
Evaluar
económica/estratégicamente
aumento o disminución de
actividades promocionales
en el PDV
El no
cumplimiento
ocurre sólo
para un
cliente del
segmento
Evaluar
económica/estratégicamente
cambios en la focalización
del portafolio
Actualizar el resultado del
cálculo de la rentabilidad
de Alimentos Polar con
respecto al cliente de ese
segmento
Evaluar posibilidad de
migración de segmento
del cliente o cambios en
la zonificación o ruteo
del mismo
Revisar
propuestas
de valor y
estrategias
definidas por
segmento de
clientes
Actualizar el resultado del
cálculo de la rentabilidad
del cliente de acuerdo al
segmento al cual
pertenece
Sí
Sí
Comunicar
y registrar
cambios
realizados
Evaluar
económica/estratégicamente
cambios en los paquetes de
servicio al PDV (frecuencia de
visitas, número de mercaderistas...)
No
Existe un
equilibrio
favorable entre la
rentabilidad del
cliente y la
rentabilidad de
XYZ
Revisión del Modelo de Gestión de Rentabilidad
63
FIN
INICIO
El RDV
desarrolla el
día anterior la
planificación
de la visita
El RDV realiza el análisis de
la visita correspondiente
El equipo de AV se despide
del cliente
El RDV registra el pedido y
comunica el monto final al
cliente
El RDV muestra tendencia
de rentabilidad al cliente de
acuerdo al pedido sugerido
por XYZ
Sí
Cliente
acepta la
sugerencia
de pedido
El RDV y el
mercaderista de
Autoventa realizan la
devolución de los
productos no conformes
Figura 26. Proceso de Ejecución del Modelo de Gestión de Rentabilidad
INICIO
No
El mercaderista ejecuta las
labores de merchandising y
realiza la limpieza y orden
de los anaqueles
El RDV ofrece al cliente la
comparación de la rentabilidad del
PDV con base al pedido sugerido por
XYZ y la rentabilidad que obtendría el
PDV con base al pedido solicitado
por el mismo
El equipo de AV realiza
el saludo al cliente y
posteriormente el RDV
comienza la toma de
inventario del PDV
El RDV argumenta y maneja
objeciones del cliente y presenta
tendencia de rentabilidad al cliente de
acuerdo al pedido sugerido por XYZ
El equipo de AV realiza
la preparación de la
salida tanto la tade
anterior como antes de
salir a la ruta
Ejecución del Modelo de Rentabilidad
(Tradicionales AV)
64
El mercaderista de AV
despacha al cliente el
pedido solicitado
El RDV ejecuta la cobranza
y facturación al cliente para
luego notificar el pedido
solicitado al mercaderista
En la negociación se ofrece al
cliente la cantidad de
producto del pedido sugerido
El RDV luego de la toma de
inventario calcula el pedido
sugerido según fórmula y
comunica al cliente inicio de
la negociación
Periodicidad: Mensual
65
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES
Actualmente, toda organización si desea diferenciarse y posicionarse en el mercado
deberá enfocar sus actividades y procesos hacia la satisfacción del cliente, ya que es precisamente
este elemento el que influirá en el éxito del negocio y su sustentación a lo largo del tiempo.
Igualmente las empresas deberán tener una visión de futuro, tener una capacidad innovadora y
una adaptación a los cambios tanto internos como externos para la consecución de este objetivo.
Debido a la tendencia actual surge la necesidad de las empresas de poseer un modelo de
servicio al cliente y un modelo de rentabilidad, para que toda la organización efectúe sus
operaciones en pro de la satisfacción del cliente y con la finalidad de garantizar el equilibrio entre
la rentabilidad de la compañía y sus clientes, obteniendo la deseada relación ganar-ganar.
A continuación, se presentan las conclusiones obtenidas en el primer módulo del trabajo,
denominado Modelo Operativo de Servicio al Cliente:
•
Toda organización debería estar enfocada en Servicio al Cliente bajo funciones y
actividades que estén orientadas hacia al cliente y bajo a indicadores y compensación
también orientadas a eso.
•
Mas que desarrollar un área o función específico, Servicio al Cliente requiere de un
desarrollo de una cultura que pase por toda la organización.
•
Servicio al Cliente debe ser intrínseco a cada una de las partes o funciones de XYZ.
•
Servicio al Cliente debe añadir valor a los productos de XYZ, si los clientes o
consumidores no perciben el beneficio, no debe ser parte del servicio.
•
Actualmente existen brechas de percepción entre lo que esperan recibir los consumidores
y lo que reciben realmente, así como lo que consideran los PDV (Clientes) que están
ofreciendo y lo que aspiran a ofrecerles a ellos, y Servicio al cliente debe desarrollar la
capacidad de identificarlas y cerrar esas brechas existentes entre consumidores – clientes
y entre clientes - proveedores.
•
Es necesaria en una empresa de servicios la identificación continua de cuáles son los
servicios declarados por los consumidores en el momento de compra, de mayor valor y
que no han sido satisfechos.
66
•
La aplicación del modelo operativo de servicio al cliente permitirá enfatizar los servicios
en que XYZ puede intervenir para mejorar sus servicios prestados.
•
Se deberá ajustar el paquete de servicios dinámicamente, con el objetivo de incrementar el
nivel de servicio sin afectar la utilidad de la compañía.
•
La fijación de los niveles de servicio es una tarea estratégica, y los estándares deben ser
fijados y revisados con frecuencia.
•
Cooperación con los clientes es imprescindible para la obtención de un adecuado servicio
a los consumidores.
Para el segundo módulo del trabajo referido a Rentabilidad de Clientes, se plantean las
siguientes conclusiones:
En primer lugar, en cuanto al modelo operativo diseñado: dado que no se dispone de
información relacionada a los costos operativos del cliente, el modelo propuesto sólo plantea
evaluar la ganancia total del mismo generado por XYZ, la cual está formada por la ganancia
directa, claramente percibida por el cliente, y las ganancias indirectas, las cuales no representan
un flujo monetario para él ya que corresponden a servicios prestados al Punto de Venta.
Asimismo, se concluyó que las principales palancas de la rentabilidad son el número de
sku´s manejados y los descuentos otorgados. Estas dos palancas tienen impacto tanto en la
margen por kilo del cliente como en el volumen que maneja. Basándose en estos hallazgos se
desarrolló un modelo de gestión que permite identificar las acciones necesarias para mejorar la
rentabilidad de cada cliente, el cual busca equilibrar las variables
margen y volumen
considerando en todo momento la relación entre la utilidad percibida por el cliente y por XYZ.
De la misma manera, si se desea que el concepto de rentabilidad sea aplicado a lo largo de
toda la compañía, se deberán establecer metas de rentabilidad por segmento de clientes, y se
deberán monitorear regularmente los indicadores de
gestión a nivel estratégico, táctico y
operativo.
Es importante destacar, que los perfiles de clientes definidos según su rentabilidad
permitirán a la compañía XYZ identificar los distintos comportamientos que tienen los clientes
67
para
gestionar la rentabilidad de su negocio y algunas características propias del PDV
(ubicación, perfil de compradores, tráfico de personas, restricciones de espacio), lo que
posibilitará la toma de decisiones en cuanto a las acciones y el enfoque que debe tener la fuerza
de ventas en esos clientes, basándose
en la estrategia definida para el segmento al cual
pertenezcan.
Basándose en los perfiles creados es posible elaborar planes de acciones que tendrán el
objetivo de atender a la estrategia de incremento de utilidad por kilo del segmento. Entre algunas
posibles acciones se encuentran:
- Cuadrante 1 (Margen Alto/Bajo Volumen): Identificar posibles mejoras en la mezcla de
productos.
- Cuadrante 2 (Margen Alto/Alto Volumen): Posibilidad de ajuste de la mezcla de productos para
igualar o pasar el margen de los clientes del cuadrante 1. Mantenimiento del nivel de servicio
(garantía de suministro)
- Cuadrante 3 (Margen Bajo/Bajo Volumen) y 4 (Margen Bajo/Alto Volumen): Oportunidad de
inclusión de categorías y skus. Incrementar las inversiones en el PDV y descuentos para estimular
adopción de nuevos productos. Incrementar el tiempo del mercaderista dedicado en el cliente
para atender la mayor demanda de trabajo.
Al practicar una simulación de los efectos que tendrían dichas acciones en el resultado de la
rentabilidad, específicamente de la inclusión de categorías/skus en los clientes del cuadrante 3 y
4, se obtuvo un incremento para la Ganancia Total del cliente de un +2,7% y para XYZ un
aumento en su Ganancia Total de +2,2%, de lo que se concluye que con un monitoreo adecuado
de los perfiles, pueden llevarse a cabo acciones en los clientes de los diferentes perfiles que
afectan positiva y considerablemente los beneficios de las dos partes.
68
CAPÍTULO 7: RECOMENDACIONES
Para el Módulo I, Modelo Operativo de Servicio al Cliente, las acciones recomendadas
para solventar la situación encontrada en el estudio de quiebre de inventario en el PDV, son las
siguientes:
Tabla 4. Acciones recomendadas para solventar las causas de quiebre de inventario
Causa
El RDV no está tomando en el 100% de las veces el
inventario en el PDV
No hay una evaluación periódica de la confiabilidad de
los reportes que emiten la situación de inventario y
rotación en los PDV
Los objetivos y la gestión de ventas no están alineados
con la no generación de quiebres en el PDV
La disponibilidad de producto en el camión de AV no
garantiza la demanda requerida por los clientes en todo
momento
Si el cliente tiene un producto similar de la competencia
que no rota en stock, puede no querer adquirir el de
XYZ
El RDV no considera conveniente dejarle una cuenta por
cobrar muy alta a un cliente difícil de cobrar
El RDV propone según su criterio un pedido sugerido,
ya que el propuesto por el HH no es confiable
No existen controles estandarizados para medir la
gestión de los Mercaderistas
Evaluar el impacto sobre el incremento de mercaderistas
en clientes que requieren estos servicios y dependen del
RDV
Acción recomendada
Incluir dentro de los objetivos, el proceso de toma de
inventario y registro en el sistema, realizar validaciones
a través de Auditorias periódicas y reforzar la
importancia del proceso de toma de inventario
Realizar validaciones con muestras representativas de
clientes y proponer acciones correctivas de ser necesario
Validar correlaciones entre los productos que factura un
cliente y los inventarios meta propuestos por el sistema
Realizar la medición de la Efectividad de ventas por
SKU, incluyendo los porcentajes de quiebres por
clientes
Entrenar al RDV para que persuada al cliente de que sus
productos rotan más que los de la competencia
El RDV debe trabajar en conjunto con el cliente y
explicarle que si le deja más volumen de mercancía que
rotará, este aumentará sus ganancias (estando además
financiado por XYZ)
Debe existir una clasificación de los clientes en función
de su actividad crediticia
Establecer indicadores centralizados para medir la
gestión en lo relativo a: histórico de cumplimiento de
visitas, cumplimiento de planogramas, evaluación por
parte de los clientes y FDV
Evaluar los costos por la atención de un número mayor
de mercaderistas vs el incremento en los niveles de
servicio percibidos por los clientes
Los quiebres de inventario observados se debieron a variadas causas, como
recomendación general es la implantación de la medición del quiebre de inventario dentro del
modelo de supervisión de la Fuerza de Venta.
69
Actualmente las actividades de la empresa XYZ se encuentran orientados solamente a
procesos sin considerar como estrategia la satisfacción del cliente, por lo que se pretende con la
implantación de los procesos diseñados, orientar todas las operaciones actuales hacia la
satisfacción continua del mismo. Se recomienda la implantación de dichos procesos y
adicionalmente realizar evaluaciones a través del monitoreo de los indicadores de servicio al
cliente, los cuales permitirán a su vez la identificación a tiempo de oportunidades de mejoras en
la gestión de la empresa.
Para el esquema de medición se recomiendan los siguientes
indicadores:
% del Stock out
causado por
Mala Gestión de
Venta
Satisfacción
del Cliente
Quiebre de
inventario en
PDV
(sku/Cliente)
% del Stock out
causado por
Quiebre en
Camion (AV)
ATYC
Efectividad de
Recepción de
pedidos (PV)
Figura 27. Indicadores propuestos de Servicio al Cliente
Dentro del Porcentaje del Stock Out causado por mala Gestión de Venta se sugiere la
evaluación a su vez de: la efectividad de ventas, la desviación del pedido sugerido por la
empresa, la efectividad de las visitas de los RDV, cumplimiento del pronóstico de ventas al
consumidor final y cumplimiento del plan operativo de ventas.
Por su parte, se recomienda la implantación del indicador ATYC (a tiempo y completo),
como indicador fundamental de Servicio al Cliente, el cual evalúa la completitud y puntualidad
de los despachos a través de un sistema binario (“0” o “1”) sumamente estricto pero efectivo si se
desea liderizar el mercado y ganar la fidelidad de los clientes.
70
Adicionalmente se recomienda para este primer módulo del trabajo los siguientes puntos:
•
Anticipar las necesidades de servicios y pro activamente manejar las interacciones claves
con los consumidores (CMIC).
•
Todas las personas que tienen contacto con los consumidores deben ser entrenados en
Servicio al Cliente.
•
Los indicadores de desempeño deberán estar alineados con los requerimientos de los
consumidores.
•
Estructurar equipos multi-funcionales enfocados en personalizar los servicios basados en
los requerimientos de los consumidores.
•
Remuneración basada en la calidad del servicio al cliente además de las tradicionales
métricas de ventas.
A partir de la inclusión del modelo de rentabilidad propuesto se recomienda que los RDV
apoyen de forma directa su gestión a través del reporte de rentabilidad que arroje el sistema, el
cual contendrá información de sus clientes y de su zona. Se propone que los mismos realicen
adicionalmente las siguientes actividades:
•
Ajustar la distribución al cliente de acuerdo a su perfil de compras garantizando de esta
forma el producto correcto ( portafolio rentable), en las cantidades correctas ( eliminación
de quiebres o excesos de inventario), en el momento correcto ( frecuencia de visita) a fin
de garantizar la venta ideal.
•
Observar las características de aquellos clientes que presenten mayor rentabilidad y
revisar el impacto que cada palanca del modelo ejerce sobre el resultado a fin de replicar
en aquellos clientes donde se presentan resultados menores al promedio .
•
Identificar y comunicar al cliente información relacionada a la gestión precisa de
inventarios ( Ej: mezcla de productos apropiada ,tamaño del pedido) y los beneficios de
practicar acciones que estimulen la rotación de su PDV.
•
Durante la negociación del pedido, reiterar a los clientes los beneficios obtenidos en
cuanto la ganancia total generada por XYZ, a la vez que le indica la tendencia de
rentabilidad de su negocio.
71
•
Realizar comparaciones de rentabilidad entre sus clientes, chequeando los valores
máximos, mínimos, promedios, desviaciones, etc. a fin de proponer planes de acción que
permitan alcanzar los objetivos metas de rentabilidad.
•
Revisión de los resultados de su zona (productividad, Bs/kg, utilidad operativa )
Por último, se recomienda la automatización del cálculo de la rentabilidad de los clientes
de la empresa XYZ, y que exista un único repositorio de información para dicho cálculo. En la
Figura 28 se presenta la propuesta final.
Hoy
Solicitud de data a diferentes personas y áreas
de la organización
Futuro
Selección del cliente del cual se desea
conocer la Rentabilidad
Introducir la búsqueda en el sistema que
contiene toda la data necesaria
Búsqueda interna en sistema único de la
data y cálculo de rentabilidad
Transformación y consolidación de la data
Creación de herramienta de cálculo de
Rentabilidad en “Access”
Obtención de la Rentabilidad de los clientes y
análisis
Obtención de la Rentabilidad de los clientes
Figura 28. Recomendación de automatización del cálculo de la rentabilidad
Teniendo automatizado el cálculo de la rentabilidad y realizando mediciones periódicas de la
misma se le ofrecería esta información al cliente como un servicio adicional, incrementando la
fidelidad de los clientes hacia la empresa, caracterizándose por ser una compañía que no solo
ofrece productos de calidad sino también los mejores servicios que se prestan en este tipo de
mercado. Al mismo tiempo, se podrá monitorear el equilibrio que se desea alcanzar entre la
rentabilidad del cliente y la rentabilidad de la organización para tomar las acciones pertinentes en
el caso que se requieran, logrando mantener la tan deseada y plena relación ganar-ganar clienteproveedor.
72
CAPÍTULO 8: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•
[Gerson, 2001]: Gerson, R. y Tejera H. “Más allá del servicio al cliente: Cómo conservar
la lealtad del cliente para siempre”, Editorial Harla, D.F. México, 1993, 87 pág.
•
[LeBoeuf, 1996]: LeBoeuf, M. "Cómo ganar clientes y mantenerlos de por vida",
Editorial XX, Mexico, s/f.
•
[Wellington, 1997]: Wellington, P. “¿Cómo brindar un servicio integral al cliente?”,
Editorial McGraw Hill, Colombia, 1997, 230 pág.
•
[Heizer, 1998]: Heizer, J. y Render B. “Dirección de la Producción”, Cuarta Edición,
Prentice Hall, España, 1998, 345 pág.
•
[Chase, 2000]: Chase, R y Aquilano, N. “Administración de Producción y Operaciones”,
Octava Edición, McGraw Hill, Colombia, 2000, 869 pág
•
[Wellhoff, 2003]: Wellhoff, A y Masson, J. “Rentabilidad y Gestión en el Punto de
Venta”, Editorial El Nacional, 2003.
•
[Accenture, 2004]: Base de datos Accenture: informaciones vinculadas a Servicio al
Cliente y Rentabilidad de Clientes.
•
[Encarta, 2005]: Microsoft Encarta 2005.
•
[Drucker, 2000]: http://www.customer-service.com/culture.cfm
•
[Accenture-web, 2004]: http://www.accenture.com
•
[Servicio al Cliente, 1999]:
http://www.calidad.org/public/arti1999/0938893944_ernest.htm
•
[Diagrama Causa Efecto, 2004]:
http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm
•
[Servicio al Cliente, 2002]: http://www.customer-service.com/culture.cfm
73
CAPÍTULO 9: ANEXOS
Anexo 1. Issue Tree de Servicio al Cliente
Pregunta Clave
Issues
¿Cuáles son los servicios que
los consumidores esperan
recibir en el momento de
compra?
Hipótesis
Sub-Hipótesis
Los consumidores pueden ser
segmentados según los
servicios que esperan en el
PDV en el momento de compra
y según el perfil de compra
(frecuencia, ticket medio y
número de categorías/skus que
compra)
Existen cinco principales
valores que direccionan la
segmentación de los
consumidores de Venezuela:
a) Atención (relaciones e
informaciones);
b) Sofisticación;
c) Costo;
d) Conveniencia;
5) Variedad
Los mismos cinco valores
pueden caracterizar a los
consumidores de cada
segmento de clientes
a) Atención (relaciones e
informaciones);
b) Sofisticación;
c) Costo;
d) Conveniencia;
5) Variedad
Hay una brecha entre los
servicios esperados por los
consumidores y los ofrecidos
por los segmentos de clientes.
Ej.:
a) Segmento A Autoventa: falta
atención y costo;
b) Segmento B Preventa: falta
costo;
Ofrecer un portafolio de
productos según la necesidad
de cada cliente (atender a la
necesidad de variedad de cada
cliente)
Ofrecer condiciones
comerciales para el cliente
garantizando una asertividad
comercial (precio justo).
- Sugerir un precio de venta al
consumidor competitivo para
cada producto permitiendo al
cliente ganar.
- Identificación de los precios
practicados
- Análisis de precio óptimo
Ofrecer atención directa al
pequeño detallista garantizando
la disponibilidad esperada por
los consumidores
La búsqueda por 0% de
stockout al cliente garantizará
100% de la demanda suplida
Ofrecer control de calidad para
los clientes garantizando
efectividad y estandarización en
el proceso de venta
Ofreciendo 100% de canje de
los productos de XYZ garantiza
confianza en la integridad de
los productos
La presencia del vendedor en el
PDV garantiza la mejor
visualización y ubicación de los
productos dentro del local
compra
Las necesidades de los
consumidores de practicidad y
adaptabilidad (empaque, tipo
de material, color, formatono
están siendo contempladas por
los servicios al cliente de XYZ
Hay diferencias en las
expectativas de los
consumidores, en términos de
servicios, según el segmento
de clientes en que compran
¿Cómo estos segmentos de
consumidores se correlacionan
con los segmentos de clientes
definidos?
Los consumidores no están
recibiendo todos los servicios
esperados en el momento de
compra
Los servicios actuales a los
clientes buscan atender a
algunas de las expectativas de
los consumidores
¿Cómo lograr la satisfacción de
los consumidores a través de la
satisfacción de los clientes de
la empresa XYZ?
¿Cuáles son los servicios que
XYZ debe proveer a los clientes
para que estos atiendan a su
vez todas las expectativas de
los consumidores?
Hay expectativas de los
consumidores que no son
atendidas por los servicios al
cliente de XYZ
Las actividades promocionales
deben ser maximizadas para
garantizar a los consumidores
la posibilidad de
experimentación
Figura 2. Issue Tree de Servicio al Cliente
Ofrecer mayor atención del
vendedor o del dueño de PDV
garantizará que las
informaciones de los productos
llegue a los consumidores
Análisis
Segmentación de los clientes
según los servicios esperados
a) Atención (relaciones e
informaciones);
b) Sofisticación;
c) Costo;
d) Conveniencia;
5) Variedad
Análisis de distribución de los
segmentos de consumidores
definidos en cada segmento de
cliente. Ej.:
- Segmento de Cliente A:
70% Consumidor A, 20%
Consumidor B, 10%
Consumidor C, etc
Análisis de brechas entre los
servicios esperados por los
segmentos de consumidores
definidos y los servicios
ofrecidos por los segmentos de
clientes
Análisis de cuáles expectativas
de los consumidores, los
servicios actualmente
prestados por la empresa XYZ
buscan atender
Análisis de brechas entre los
valores obtenidos por la
encuesta y los servicios
actualmente prestados por XYZ
74
Anexo 1. Issue Tree de Servicio al Cliente
Pregunta Clave
Issues
Hipótesis
¿Cuáles son los servicios que
XYZ debe proveer a los clientes
para que estos atiendan a su
vez todas las expectativas de
los consumidores?
¿Cómo lograr la satisfacción de
los consumidores a través de la
satisfacción de los clientes de
la empresa XYZ?
Sub-Hipótesis
Análisis
Hay algún servicio al cliente
que deba ser ofrecido para
garantizar innovación, es decir,
opciones que se adelanten a
las necesidades de los
consumidores
Los consumidores quieren la
flexibilidad de adquirir los
productos de XYZ por diversos
canales (directo, 0-800,
Internet, etc)
Ofrecer un crédito atractivo a
los clientes
- Identificar los créditos
practicados
- Análisis de necesidad de
crédito de acuerdo con el
capital de trabajo
Garantizando el cumplimiento
de los niveles de servicios
acordados en XYZ y de los
otros niveles de servicios a ser
añadidos
A través de la creación de un
área de Servicio al Cliente, para
coordinar la ejecución de los
niveles de servicio:
- Atender la cantidad de
pedidos de forma completa
según la necesidad de cada
segmento;
- Definir una frecuencia de
visitas que atienda a las
necesidades de cada
segmento;
- Definir un tiempo de entrega
de los pedidos según las
necesidades de cada
segmento;
- Entregar los pedidos con la
calidad y presentación
esperada por cada segmento;
- Definir un grado de flexibilidad
para atender los pedidos
Garantizando un crecimiento
rentable y sostenido de los
clientes
Fidelizar el consumidor final al
punto de venta del cliente
¿Cómo XYZ puede garantizar
que los servicios diseñados
para los PDVs sean
trasladados al consumidor
final?
Adecuación de los costos de
servir
Ingresos adicionales a través
de la fidelización de los clientes
Garantizando rentabilidad para
XYZ de manera sustentable
Liderar y alinear toda a toda la
corporación en cuanto a los
cambios que surgen en el
enfoque al cliente
- Definir los procesos/
actividades del área de servicio
al cliente y como deben ser
ejecutadas para garantizar el
cumplimento de los niveles de
servicio definidos (centralizado
o descentralizado, interno o
outsourced)
- Definición de los indicadores
que garanticen los niveles de
servicio acordados
- Definir los roles y
responsabilidades de las área
de servicio al Cliente y
Planificación de Ventas y
Distribución, así como sus
interacciones con las demás
áreas funcionales de apoyo de
la empresa
- Brecha del modelo operativo
de servicio al cliente en
términos de tecnología,
procesos y habilidades
evaluadas
Modelo de Costo de Servir
garantizando la rentabilidad
para los punto de venta
Disminución de los canjes a
través de un control más
riguroso
Incrementar la efectividad de
ventas racionalizando los
inventarios de los clientes
Racionalizar las inversiones en
acciones promocionales
personalizándolas para cada
segmento (minimizar
inversiones y maximizar
retornos)
Definir un área responsable por
maximizar la relación costos de
servir x nivel de servicio
Incremento de participación en
las compras a través del
incremento gradual de la
influencia sobre los clientes
(Plan de Fidelidad)
Crear indicadores y metas para
medir el desempeño
Estandarizar el proceso de
pedidos y controlarlo a través
de acuerdos de niveles de
servicio
Atender a los problemas de los
clientes con un centro de
contacto
Utilizar el merchandizing como
forma de impulsionar/generar
demanda para el cliente
Maximizar la rotación del
inventario del cliente con un
control más activo
Introducción de SKUs de mayor
valor agregado
Figura 2. Issue Tree de Servicio al Cliente
Ofrecer al cliente el mix de
productos mas rentable para él
75
Anexo 2. Issue Tree de Rentabilidad de Clientes
Pregunta Clave
Issues
Hipótesis
1.1 ¿El concepto de
rentabilidad es el mismo para
todos los clientes de XYZ?
Sub-Hipótesis
Existen diferencias en el
concepto de rentabilidad entre
los clientes de un mismo
segmento
Análisis
Análisis de diferencias de
conceptos de rentabilidad en
base a resultados de las
entrevistas
Existen diferencias en el
concepto de rentabilidad para
los distintos segmentos de
clientes
1. ¿Cuál es el concepto de
rentabilidad?
¿Empresa XYZ tiene
actualmente un método para
medir la rentabilidad?
1.2 ¿Cuál es la mejor manera
para que Empresa XYZ mida
su rentabilidad y la de sus
clientes?
El método actual para medir la
rentabilidad es el mismo que
otras empresas de alimentos
La rentabilidad debe ser por
cliente individual, promedio por
cliente, por zona de venta, por
segmento de cliente, por área
geográfica
La rentabilidad puede ser
medida solamente a través de
la comparación de la diferencia
de precio de compra vs. precio
de venta por el volumen
vendido
La rentabilidad debe ser
absoluta y no relativa
¿Cuál debería ser el modelo de
gestión de rentabilidad para
verificar si la ejecución de los
modelos de atención generan
los beneficios planteados por
las estrategias y propuestas de
valor definidas por Empresa
XYZ para sus clientes,
manteniendo el equilibrio entre
ambas rentabilidades?
La rentabilidad para cada
segmento es diferente
2.1 ¿Cuál es la rentabilidad
actual que obtienen Empresa
XYZ y sus clientes con los
productos de nuestro
portafolio?
2 ¿Cómo influenciar la
rentabilidad de Empresa XYZ y
la de sus clientes?
El comportamiento y tendencia
de la rentabilidad para cada
segmento es diferente
2.2 ¿Cuáles son los drivers que
influencian la rentabilidad y
cúal su sensibilidad en cada
segmento? Margen, Rotación
de productos en el PDV y
Capital de trabajo
Es posible mejorar la mezcla
del portafolio de venta a través
del análisis de rentabilidad del
cliente
Migración de productos de la
competencia por productos de
Empresa XYZ que les ofrezcan
más márgenes absolutos
Migración de productos de la
competencia por productos de
Empresa XYZ que les ofrezcan
más márgenes indirectos
(costos atención directa, costos
de capital de trabajo, arreglo de
anaquel,...)
Es posible incrementar la
rotación a través del
lanzamiento de nuevos
Productos
Es posible Incrementar la
rotación a través de actividades
promocionales
Benchmarking para conocer
cómo otras empresas utilizan el
concepto de rentabilidad para
manejar a sus clientes
Analizar si hay factores que no
se hayan incluido y deben ser
incluidos y el costo asociado
Análisis de la efectividad de la
medición del Hand Held
Estudiar la Rentabilidad de AP
y sus clientes en el tiempo y
proyectarla en el futuro
¿Afecta (¿y cuánto?) la
rentabilidad de AP el canal de
venta (Pre o Auto)?.
Comparación de rentabilidad
entre canales.
¿Afecta (¿y cuánto?) la
rentabilidad de AP el tamaño
del cliente?. Comparación de
rentabilidad entre clientes.
Análisis de la rentabilidad de la
mezcla típica actual por cliente
Análisis del potencial de
crecimiento de los negocios de
los clientes
Análisis de las ventas de los
clientes para validación del
tamaño del período de tiempo
que debe ser comparado
Estudiar la rentablidad de los
clientes y de Empresa XYZ en
el tiempo y proyectarla en el
futuro
Impacto en rentabilidad si se
tomasen en cuenta otros
factores que ampliasen el
concepto.
Cómo se sitúa rentabilidad
actual con expectativas del
cliente.
Comparar cálculos de clientes
con cálculos de rentabilidad en
otros países.
Análisis de la rentabilidad de la
mezcla actual
Análisis de los factores que
impactan en la demanda de los
clientes
Análisis de los factores que
impactan en el margen de los
clientes
Análisis de los factores que
impactan en la rotación de
productos en el PDV
Análisis del impacto del capital
de trabajo en la rentabilidad
Revisar actividades
promocionales y su calendario.
76
Pregunta Clave
Issues
Hipótesis
Sub-Hipótesis
Es posible incrementar la
rotación a través de mejoras en
el planogramo y la ubicación de
los productos en la tienda
Es posible incrementar la
rotación con condiciones
comerciales y precios
practicados basados en la
gestión de la rentabilidad
Es posible incrementar su
rentabilidad a través de la
optimización del inventario
basado en su rotación
Es posible incrementar su
rentabilidad a través de la
optimización del financiamiento
del inventario.
Anexo 2. Issue Tree de Rentabilidad de Clientes
2 ¿Cómo influenciar la
rentabilidad de Empresa XYZ y
la de sus clientes?
2.2 ¿Cuáles son los drivers que
influencian la rentabilidad y
cúal su sensibilidad en cada
segmento? Margen, Rotación
de productos en el PDV y
Capital de trabajo
Los drivers de los Tradicionales
son más sencillos que los de
los otros segmentos
3.1¿Se puede verificar que los
modelos de atención generan
los resultados planteados para
cada segmentos de clientes?
¿Cuál debería ser el modelo de
gestión de rentabilidad para
verificar si la ejecución de los
modelos de atención generan
los beneficios planteados por
las estrategias y propuestas de
valor definidas por Empresa
XYZ para sus clientes,
manteniendo el equilibrio entre
ambas rentabilidades?
3.2 ¿Existe equilibrio entre la
rentabilidad de XYZ y la de sus
clientes?
3. ¿Cuál es la aplicabilidad del
concepto?
3.3 ¿Es posible utilizar el
modelo de rentabilidad como
criterio en el desarrollo
horizontal?
3.4 ¿Es posible utilizar el
modelo de rentabilidad como
criterio de zonificación?
4. ¿Cómo llevar a la práctica el
modelo de rentabilidad para
Empresa XYZ ?
La propuesta de valor y
estrategia definida para cada
segmento está reflejada en el
comportamiento de la
rentabilidad del mismo.
Es posible analizar si los
clientes que no cumplen están
en un segmento inadecuado
A través de la medición de la
rentabilidad de AP y la de sus
clientes se logra establecer el
punto óptimo de equilibrio
El modelo permite estimar la
rentabilidad y potencial de los
clientes actualmente no
atendidos
Análisis
Análisis del impacto de la
migración de productos en la
rentabilidad
Comparación de las diferencias
entre los drivers de cada
segmento de clientes
Análisis de escenarios posibles
de llevar a cabo la estrategia
definida
Tendencia de renatbilidad
¿refleja lo planteado?
Simulaciones utilizando el
modelo
La rentabilidad combinada de
los clientes de las zonas
influenciarán en la zonificación.
3.5 ¿Es posible utilizar el
modelo de rentabilidad como
criterio en el desarrollo
vertical?
El modelo permite estimar la
variacíon de la rentabilidad
como consecuencia de la
incorporación de nuevos
productos, marcas y categorías
4.1 ¿Cuales son las principales
actividades de recolección,
medición, análisis y
seguimiento de la rentabilidad?
Las actividades de recolección,
medición, análisis y
seguimiento reflejarán los
conceptos definidos de
rentabilidad para cada
segmento
Desarrollo del proceso de
captura, medición, análisis y
seguimiento requeridos para el
cálculo de la rentabilidad de
acuerdo al concepto definido
Los responsables deben tener
las habilidades necesarias para
el desarrollo del modelo
propuesto
Determimar cuáles son las
habilidades necesarias de las
personas responsables
4.2 ¿Quiénes son los
responsables por esas
actividades y cómo se
realizarán (detalle de las
actividades y material para
entrenamiento)?
4.3 ¿Cómo impactan las
diversas áreas de la empresa
sobre el modelo de
rentabilidad?
4.4 ¿Cuáles son los
indicadores de medición del
desempeño de las áreas en
relación al concepto de
rentabilidad?
4.5 ¿Se justifica un modelo de
transición?
La estructura organizacional
actual soporta las nuevas
actividades relacionadas con el
cálculo de la rentabilidad
Definir nuevos roles y cargos
necesarios dentro de la
estructura organizacional de
Empresa XYZ que permitan el
desarrollo del modelo
Definir el plan de entrenamiento
requerido para el desarrollo del
modelo
Decisiones tomadas en ciertas
áreas de la empresa ocasionan
variaciones en la rentabilidad
de la misma (e.g.mercadeo de
canales)
Identificar las áreas que
impactan y la forma en que lo
hacen
El desempeño de las áreas
involucradas se medirá a través
de los indicadores de
rentabilidad
Determinación de los
indicadores de desempeño de
las áreas en cuanto a su
rentabilidad
Los indicadores deberán
reflejar el cumplimiento de la
estrategia y de la propuesta de
valor definida
Se puede crear una
herramienta limitada en excel,
hasta que se implante SAP
77
Pregunta Clave
Issues
Hipótesis
4.6 ¿Cuáles son los
requerimientos de información
(reportes) y tecnología
(herramientas y sistemas) para
soportar el modelo de
transición y futuro?
Sub-Hipótesis
Análisis
Los sistemas de información
actuales no requieren de
capacidades tecnológicas u
herramientas adicionales
Evaluación de las capacidades
del sistema de información
actual
Anexo 2. Issue Tree de Rentabilidad de Clientes
¿Cuál debería ser el modelo de
gestión de rentabilidad para
verificar si la ejecución de los
modelos de atención generan
los beneficios planteados por
las estrategias y propuestas de
valor definidas por Empresa
XYZ para sus clientes,
manteniendo el equilibrio entre
ambas rentabilidades?
Definir etapas/fases para la
implantación del modelo de
rentabilidad
Definir los tiempos de ejecución
de las etapas
4. ¿Cómo llevar a la práctica el
modelo de rentabilidad para
Empresa XYZ ?
4.7 ¿Cuál es el plan de
implantación del modelo de
rentabilidad propuesto?
El plan de implantación se
desarrollará en diferentes
etapas/fases de acuerdo con
los requerimientos necesarios
para la ejecución del modelo
propuesto
Definir responsables de la
ejecución, entrenamiento y
supervisión del plan de
implantación
2
Garantizan
Garantizan
do
do un
un 0%
0%
de
de stockstockout
en
out enel
el
anaquel.
anaquel.
¿Por
¿Por qué
qué
no
no hay
hay 0%
0%
de
de stockstockout?
out?
No
No
hay
hay el
el
produ
produ
cto
en
cto en
el
el
invent
invent
ario
ario
del
del
PdV
PdV
Foco
FocoPrincipal
Principal
4
Hubo
Hubo
fallas
fallas
en
enla
la
gestión
gestión
de
de
ventas
ventas
3
La
La
gestión
gestión
de
de
ventas
ventas
estuvo
estuvo
bien
bien
hecha
hecha
pero
pero no
no
se
se
entregó
entregó
el
el
product
product
oo
(suficie
(suficie
nte)
nte)
6
El
El
vendedor
vendedor
visitó,
visitó, pero
pero
no
nohay
hay
pedido
pedido (o
(o
fue
fue
insuficient
insuficient
e)
e)
5
No
No hubo
hubo
visita
visita del
del
vendedor
vendedor
al
alPdV
PdV
Había
Había
producto
producto
en
enla
la suc.
suc.
Pero
Perolo
lo
cargaron
cargaron
mal
mal oo no
no lo
lo
c.
c. en
enel
el
camión
camión
No
Nohabía
había
producto
producto
en
enla
la
Sucursal
Sucursal
13
15
Cliente
Cliente moroso
moroso
Crédito
Crédito insuficiente
insuficiente
No
No hubo
hubopedido
pedido
El
Elpedido
pedido fue
fue insuficiente
insuficiente
El
El pedido
pedido no
noincluyó
incluyóel
el
producto
producto
cliente
cliente no
no recibe
recibeese
ese
día/hora
día/hora
muy
muy larga
larga
Hubo
Hubo error
error de
de priorización
priorización
de
de los
los clientes
clientesen
enla
lasucursal
sucursal
// definición
definición carga
cargaplanificada
planificada
Lo
Lo entregaron
entregaronen
enotra
otra
sucursal
sucursal
Atraso
Atraso en
enla
la entrega
entrega planta
planta
sucursal
sucursal
14
Se
Seprogramó
programómal
mal
la
laproducción
producción
Se
Se planificó,
planificó, pero
pero no
no se
se
cumplió
12
cumplió el
el plan
plan
No
Nose
se planificó
planificóla
la
producción
producción(lo
(lo suf.)
suf.) 11
Anexo 3. Diagnóstico de las causas de Stock Out
Falta
Faltade
de
crédito
crédito
La
La
negociaci
negociaci
ón
ónno
nofue
fue
efectiva
efectiva
`Vendedor
`Vendedor
no
no
aprovech
aprovech
óótiempo
tiempo
Ruta
Ruta mal
mal
planificad
planificad
aa
10
9
Hubo
Hubo error
error
al
alprocesar
procesar
el
pedido
el pedido
8
había
había en
en
la
la planta
planta
pero
pero no
nolo
lo
entregaro
entregaro
nnen
enla
la
sucursal
sucursal
7
No
No había
había
producto
producto
en
enla
la
Planta
Planta
78
Estaba
Estabamal
mal hecho
hecho el
el
split
split
Retraso
Retraso en
enla
la
recepción
recepción en
enla
la
sucursal
sucursal
Corridas
Corridas de
de
producción
producción
inadecuadas
inadecuadas
Retraso
Retraso en
enla
la carga
carga del
del
camión
camión
Factores
FactoresExternos
Externos(luz)
(luz)
Ineficiencia
Ineficiencia de
dela
la
planta
planta (yield)
(yield)
Problemas
Problemas en
en las
las
líneas
líneas de
deproducción
producción
Retraso
Retraso entrega
entrega m.p
m.p
No
No había
había materia
materiaprima
prima
Problema
Problema de
de ejecución
ejecución
del
del proceso
procesode
deplanif.
planif.
de
la
producción
de la producción
No
No había
había capacidad
capacidadde
de
producción
producción
Producto
Productoregulado
regulado que
que
no
no es
es rentable
rentable
No
Nose
se pronosticó
pronosticó(lo
(lo
suficiente)
suficiente)
Camión
Camiónllegó
llegó aa hora
hora no
no
prevista
prevista
No
No había
había vehículos
vehículos
(gandolas)
(gandolas)disponibles
disponibles
Falta
Falta de
de dólares
dólares
Falta
Faltade
de capacidad
capacidad de
de
proveedores
proveedores
No
Nose
se estimó
estimó en
enel
el
plan
planoperacional
operacional
Planificación
Planificación<<
demanda,
demanda, habiéndose
habiéndose
pronosticado
pronosticadoyy sin
sin
estar
restringido
estar restringido
Cap.
Cap.Máxima
Máximase
se utilizó
utilizó
yyes
es<< aa la
la demanda
demanda
No
Nose
se usaron
usaronadec.
adec. los
los
procedimientos
procedimientospara
para
estimar
estimar la
la demanda
demanda
Se
Seprodujo
produjo la
la cuota
cuota
máxima
máxima de
de producción
producción
que
que es
es<< aa la
lademanda
demanda
79
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Plantear objetivos e hipótesis
Análisis de los servicios esperados y
percibidos por los compradores
Definir alcance (geografía,
segmentos, etc)
Definir metodología (cualitativa,
cuantitativa, observación...)
Definir plan de trabajo
Realizar cambios al qué, alcance y
herramienta
Definir la muestra (tamaño,
nombres)
Estructurar herramienta
Definir quien llevará a cabo la
ejecución (interno o tercerizado)
Definir Plan de Ejecución
Entregar muestra/herramienta al
encargado de ejecutar
Hacer seguimiento al plan de trabajo
Ejecutar cambios acordados
Almacenar Información en la base
de datos de los compradores
Analizar y Documentar :
expectativas de servicios de los
compradores no satisfechas
totalmente, valoración de esas
expectativas, servicios percibidos
por los compradores en los PdV y
nivel de satisfacción
Validar objetivos
Validar aspectos a metodología,
plan de trabajo y alcance
Validar resultados
Plantear objetivos e hipótesis
Análisis de los servicios esperados y
percibidos por los clientes en
relación a XYZ y a la competencia
Definir alcance (geografía,
segmentos, etc)
Definir metodología (cualitativa,
cuantitativa, observación...)
Definir plan de trabajo
Realizar cambios al qué, alcance y
herramienta
Definir la muestra (tamaño,
nombres)
Estructurar herramienta
Definir quien llevará a cabo la
ejecución (interno o tercerizado)
Definir Plan de Ejecución
Entregar muestra/herramienta al
encargado de ejecutar
Hacer seguimiento al plan de trabajo
Ejecutar cambios acordados
Almacenar Información en la base
de datos de los clientes
Definidor de objetivos de los
estudios de los compradores
Desarrollador de metodología,
alcance , herramientas y muestras a
utilizar en los estudios
Coordinador del plan de trabajo para
ejecución de los estudios
Almacenador y Analista de las bases
de datos de los compradores
Validador de objetivos y resultados
obtenidos en los estudios de
compradores
Definidor de objetivos de los
estudios con los clientes
Desarrollador de metodología,
alcance, herramientas y muestras a
utilizar en los estudios
Coordinador del plan de trabajo para
ejecución de los estudios
Almacenador y Analista de las bases
de datos de los clientes
80
Anexo
Roles
asignados
a cada
actividad
funciones
Servicio
Cliente
Anexo
4. 4.
Roles
asignados
a cada
actividad
dede
laslas
funciones
dede
Servicio
al al
Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Analizar y Documentar :
Almacenador y Analista de las bases
expectativas de servicios de clientes de datos de los clientes
no satisfechas totalmente, valoración
de esas expectativas.
Posicionamiento de XYZ en cuanto
Análisis de los servicios esperados y a los servicios percibidos por los
percibidos por los clientes en
clientes, evolución en relación al
relación a XYZ y a la competencia pasado, posición y evolución en
relación a la competencia, nivel de
satisfacción del cliente hacia XYZ /
competencia
Validar objetivos
Validador de los resultados
Validar aspectos a metodología,
obtenidos en los estudios de clientes
plan de trabajo y alcance
Validar resultados
Definir criterios posibles de
Definidor de criterios para
segmentación para compradores con
segmentación de compradores
base a las hipótesis de los servicios
esperados por los compradores
Establecer la propuesta de valor para
Generador de Propuesta de Valor
cada segmento definido
Introducir información proveniente
de la base de datos de los
compradores en la herramienta de
segmentación de compradores
Analizar resultados obtenidos por la
Segmentador de los Compradores
herramienta
Documentar análisis realizados y
resultados
Segmentación de los compradores
Documentar cambios en la
segmentación y nueva propuesta de
valor por segmento
Validar si existe relevancia en los
criterios para establecer diferencias
entre segmentos
Validar si deben mantenerse los
segmentos definidos
Validador de la segmentación de los
Validar el cambio en la
compradores
segmentación y la nueva propuesta
de valor
Validar si existe masa crítica para
conformar los segmentos
Validar si es relevante la propuesta
de valor
Definir los criterios posibles de
Definidor de los criterios para la
segmentación de clientes con base a
segmentación de clientes
las hipótesis de los servicios
Segmentación de los Clientes y
esperados por los clientes
correlación con los segmentos de
Introducir y procesar la información
compradores
de la base de datos de los clientes en
la herramienta de segmentación de
Segmentador de los Clientes
clientes
Analizar resultados obtenidos
Actualizar base de datos de clientes
81
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Asignar compradores a cada
Segmentador de los Clientes
segmento de clientes propuesto
Segmentación de los Clientes y
(cruzar base de datos de clientes y
correlación con los segmentos de
compradores)
compradores
Mantener los segmentos sin
subsegmentar
Ajustar o sub-segmentar segmentos
Documentar análisis y resultados de
los cambios en los segmentos de
clientes, sub-segmentos y
migraciones entre segmentos de
clientes.
Establecer la propuesta de valor para Generador de la propuesta de valor
cada nuevo segmento de clientes
para los segmento de clientes
propuesto
Comunicar a Capturar
Comunicador de las necesidades de
Demanda/Atender Demanda las
migración
necesidades de migración
Establecer políticas de migración de Definidor de las políticas de
clientes entre segmentos dentro de la migración de clientes entre
operación y políticas de
segmentos y políticas de
retroalimentación de información en retroalimentación de información en
la base de datos de clientes
la base de datos de clientes
Validar si existe relevancia en los
criterios para establecer diferencias
entre segmentos
Validar si deben mantenerse los
segmentos de clientes
Validar si existen clientes que deben
migrar de segmento
Validar si es relevante la propuesta
Validar si existe masa crítica para
Validador
conformar los segmentos
Validar si existe masa crítica para
conformar los sub-segmentos
Validar si existe uniformidad en la
composición de compradores de
c/segmento
Validar si existe uniformidad en la
composición interna de los
segmentos de compradores que van
a un segmento de clientes
Validar si el supervisor revisó la inf
Recopilar información acerca de las
tendencias en el mercado en cuanto
a servicios ofrecidos
Recolector y consolidador de
Compilar las informaciones
información
Análisis de las Oportunidades /
Tomar información de expectativas
Amenazas para XYZ
de servicios no atendidos
satisfactoriamente por los clientes y
compradores
Validar si existe alineación en las
Validador
propuestas con la estrategia
corporativa
82
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Análisis de las Oportunidades /
Validar si la propuesta es relevante
Amenazas para XYZ
para el comprador (si está dentro de
sus expectativas)
Validador
Validar si existen suficientes análisis
que soportan la necesidad de
incorporar nuevos servicios/canales
Revisar en la base de datos
clientes/compradores, las propuestas
de los RDV para mejorar la
satisfacción
Hacer un análisis para determinar la
conveniencia de incorporación de
nuevos canales a la operación
Hacer un análisis para determinar la
Analista de las Oportunidades y
conveniencia de incorporación de
nuevos paquetes o variaciones en los Amenazas
mismos
Documentar posibles cambios
/ajustes a los paquetes de servicio e
incorporaciones de nuevos canales
junto con sus prioridades
Documentar la necesidad de incluir
estos cambios/ajustes en las
hipótesis y objetivos de los análisis
de los clientes y compradores
Extraer de la base de datos de
compradores los servicios percibidos Consolidador de información
en el PDV por segmento de clientes
que visitan
Determinar metas de transferencia
Determinador de las metas de
de cada servicio definido para los
transferencia de cada servicio
segmentos
definido
Coordinar junto con AD/CD plan de Coordinador de los planes de
ejecución
ejecución de mejoras
Validar si el grado de transferencia
de cada servicio prestado al
comprador es satisfactorio (metas)
Análisis de la transferencia de los
Validador de las brechas entre
Validar si existe un plan de mejora
servicios prestados por XYZ a los
servicios por XYZ versus servicios
factible que garantice la
clientes hacia los compradores
esperados por los compradores
transferencia de servicio al
comprador
Validar si debe eliminarse el
servicio (con base al grado de
transferencia actual del servicio)
Relacionar cada servicio definido
por XYZ a los segmentos de
clientes, con el servicio percibido
Relacionador de los servicios
por los compradores de ese
definidos por XYZ a los clientes
segmento
versus servicios percibidos por los
Determinar el grado de transferencia
compradores
de cada servicio definido por XYZ a
cada segmento de clientes
Documentar servicios efectivamente
transferidos
83
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Análisis de la transferencia de los
Comunicar a Atender demanda y
Comunicador de la eliminación del
servicios prestados por XYZ a los
Capturar demanda la eliminación del servicio del paquete de segmento a
clientes hacia los compradores
servicio del paquete por segmento
las unidades geográficas
Determinar la factibilidad de
implantar un plan de mejora que
garantice la transferencia junto con
Atender demanda y Capturar
Analista de la transferencia de
demanda
servicios prestados por XYZ a los
Documentar el análisis
clientes hacia los compradores
Documentar las razones para
eliminar el servicio del paquete
Documentar plan de mejoras de
transferencia de servicio al
comprador
Revisar posibles cambios a los
paquetes de servicios por segmento
en base al análisis de oportunidades
Coordinar con Planificar y
Gestionar la empresa, la revisión de
costos / ingresos por servir y
rentabilidad de clientes para los
Analista de cambios a los paquetes
cambios en los paquetes de servicio
de servicios por segmento y otras
Analizar los beneficios de satisfacer
oportunidades versus los costos de
las expectativas y proyectar la
servir
Rentabilidad para los Clientes
Revisar los resultados del análisis de
costo de servir y de los ingresos por
servir para los cambios en los
paquetes de servicio
Medir la satisfacción de los
clientes/compradores
Desarrollo, Análisis y Ajuste de los Coordinar con Atender/Capturar la
Coordinador de los cronogramas
paquetes de servicios por segmento demanda cronograma de
para implantación de los cambios en
implantación de los cambios en una
una unidad geográfica de prueba
unidad geográfica de prueba
Comunicar a Atender/Generar la
Comunicador de la necesidad de
demanda la necesidad de realizar
realizar una implantación a nivel
una implantación a nivel nacional
nacional
Validar si es favorable la evaluación
económica / estratégica/ de
Validador de la evaluación
capacidades del nuevo paquete
económica / estratégica / de
Validar cambios en los paquetes de
capacidades de los nuevos paquetes
servicio
de servicio y oportunidades
Validar si existe aumento en la
satisfacción de los clientes y
compradores
Responsable de revisar la
Revisar la complejidad de implantar
complejidad de implantar los
los cambios o los nuevos paquetes
cambios o los nuevos paquetes de
de servicio con base a las
servicio con base a las capacidades
capacidades existentes de XYZ
existentes de XYZ
84
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Fijar y revisar metas de rentabilidad Fijador de metas de rentabilidad de
de XYZ con base a las mejores
XYZ con base al costo de servir y
prácticas de costo de servir por
estrategia de negocio
segmento y estrategia de negocio
Fijar y revisar metas de la relación
Fijador de metas de la relación
rentabilidad de clientes/rentabilidad
rentabilidad de clientes/rentabilidad
Determinación y Ajuste de Metas
de XYZ con base en benchmarks y
de XYZ
la estrategia de negocio
Fijar y revisar metas de rentabilidad
Fijador de metas de rentabilidad
clientes y crecimiento de
clientes y crecimiento de
rentabilidad por segmento con base
rentabilidad por segmento
en las mejores prácticas de XYZ y la
estrategia de negocio
Fijar y revisar metas de
cumplimiento de los niveles de
Fijador de metas de cumplimiento
servicio con base en benchmarks,
de los niveles de servicio
competencia, indicadores actuales de
Determinación y Ajuste de Metas
la operación y restricciones de
mercado (oferta, demanda, precios)
Comunicador de nuevas metas
Comunicar nuevas metas fijadas
fijadas
Validar si existen cambios en las
Validador
metas establecidas
Validar nuevas metas propuestas
Capturar Demanda (CD) recibe de la
Función de Planificación los
Receptor de cambios en paquetes de
cambios en Paquetes de
servicios/niveles y propuestas de
servicio/niveles y propuesta de valor valor por segmento de clientes
por segmento de clientes
Analizar niveles de servicio de cada
paquete para determinar las
Analista de los niveles de servicio de
actividades que se deben realizar y
cada paquete
su relevancia
Definir modelo de captura del
pedido según las necesidades de los
segmentos, el portafolio y la
competencia
Analista del proceso de captura del
pedido
Establecer tiempos y secuencia de
realización de las actividades
Evaluar si hay posibilidad de
Diseño de la generación del pedido automatización
Validar el diseño
Validar el éxito de la implantación
Validar que los niveles de servicios
internos definidos pueden garantizar
los externos
Revisión de costos / ingresos por
servir y rentabilidad de clientes para Validador de resultados
el diseño propuesto en coordinación
con Planificar y Gestionar la
empresa
Revisar los resultados del análisis de
costo de servir y de los ingresos por
servir para el diseño propuesto
85
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Validar si es favorable la evaluación
económica/estratégica del nuevo
paquete
Validar si es exitosa la implantación
Validador de resultados
en términos económicos / de
satisfacción
Validar si se llega a un consenso
junto con AD en cuanto a los niveles
de servicio internos
Validar la aprobación de
Validador de AD
requerimientos de niveles de
Diseño de la generación del pedido servicio internos (Atender
Demanda)
Aprobar los niveles de servicio
internos requeridos por Atender
Demanda
Probar en campo la forma de
Realizador de la prueba piloto
ejecutar los servicios
Comunicar a las áreas involucradas
Comunicador de los niveles de
el nuevo diseño y los niveles de
servicio internos y nuevo diseño
servicio internos
Definir los niveles de servicios
Definidor de los niveles de servicios
internos de CD
internos de CD
Analizar los beneficios de satisfacer Analista de beneficios de
las expectativas
satisfacción de las expectativas
Definir los requerimientos de niveles Definidor de los requerimientos de
Diseño de la generación del pedido de servicio internos esperados de
niveles de servicios esperados en
Atender la Demanda
AD
Definir encargados de ejecutar las
Definidor de encargados de ejecutar
acciones
las acciones
Proyectar la Rentabilidad para los
Analista de proyección de la
Clientes
rentabilidad de los clientes
Recibir indicadores de satisfacción
Receptor de indicadores de
de niveles de servicio internos /
satisfacción de niveles de servicio
externos relacionados con CD por
internos/externos relacionados con
segmento
CD por segmento
Realizar pruebas piloto del nuevo
Realizador de la prueba piloto
proceso
Monitorear aquellos indicadores
desviados de las metas y a las
actividades relacionadas con éstos.
Analizar y clasificar actividades que Analista de las actividades que
generan valor para XYZ y a los
no generan valor para XYZ ni a los
Revisión de la generación del pedido compradores/clientes
compradores/clientes
Evaluar la conveniencia de
automatizar y / o delegar a otra área
Documentar análisis realizados y
resultados
Validar cambios con los diseñadores Validador de cambio
de la generación del pedido
Validar si los resultados son
satisfactorios
86
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Validar que la satisfacción de los
Validador de resultados
niveles de servicio internos
garantizan los externos
Redefinir las actividades, tiempos y
Definidor de las actividades,
responsables
tiempos y responsables
Definir cronograma y alcance de
Implantación
Comunicar cambios
Comunicador de los cambios
realizados
Definir cambios necesarios a los
Definidor de los cambios necesarios
Revisión de la generación del pedido acuerdos de niveles de servicio
en los acuerdos de niveles de
internos para que satisfagan los
servicio internos
externos
Tomar tiempos de actividades
Tomador de tiempos
relacionadas con CD
Atender Demanda (AD) recibe de la Receptor de cambios en paquetes de
Función de Planificación los
servicios/niveles y propuestas de
cambios en Paquetes de
valor por segmento de clientes
servicio/niveles y propuesta de valor
por segmento de clientes
Analizar niveles de servicio de cada
paquete para determinar las
Analista de los niveles de servicio de
actividades que se deben realizar en
cada paquete
cada cliente y su relevancia
Revisar conveniencia de automatizar
ciertas actividades
Definir procesos que se llevarán a
Definidor de los procesos de la
cabo en la sucursal y los
sucursal y los centralizados
centralizados
Definir encargados de ejecutar las
Definidor de encargados de ejecutar
actividades y el modelo de
las actividades y el modelo de
procesamiento del pedido
procesamiento del pedido
Diseño del procesamiento del
Validar el diseño
pedido
Validar el éxito de la implantación
en términos económicos / de
satisfacción
Validador
Validar que los niveles de servicios
internos definidos pueden garantizar
los externos
Revisar los resultados del análisis de
costo de servir y de los ingresos por
servir para el diseño propuesto
Definir cambios en la red logística
Definidor de los cambios en la red
Definir tiempos de las actividades de logística
la cadena de suministros y las
ventanas de tiempo
Definir políticas de inventario
Definidor de las políticas de
inventario
Probar en campo la forma de
Realizador de la prueba piloto
ejecutar los servicios
Validar la aprobación los
requerimientos de niveles de
servicio internos (CD)
Validador de CD
87
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Aprobar los niveles de servicio
internos requeridos por AD
Definir requerimientos de niveles de Definidor de los requerimientos de
servicio esperados por CD
niveles de servicios internos
esperados por CD
Comunicar a las áreas involucradas
Comunicador de los niveles de
el nuevo diseño y los niveles de
servicio internos y nuevo diseño
servicio internos
Definir niveles de servicios internos Definidor de los niveles de servicios
de Atender la Demanda
internos de AD
Definir cambios necesarios en
Definidor de los cambios a la
cuanto a infraestructura / diseño de
infraestructura, diseño de flota,
Diseño del procesamiento del
flota / layouts / equipos
layouts y equipos
pedido
Coordinar con Planificar y
Coordinador de la revisión de
Gestionar la empresa, la revisión de
costos/ingresos por servir y
costos / ingresos por servir y
rentabilidad de clientes para el
rentabilidad de clientes para el
diseño propuesto
diseño propuesto
Analizar los beneficios de satisfacer Analista de beneficios de
las expectativas
satisfacción de las expectativas
Proyectar la Rentabilidad para los
Analista de proyección de la
Clientes
rentabilidad de los clientes
Recibir indicadores de satisfacción
Receptor de indicadores de
de niveles de servicio internos /
satisfacción de niveles de servicio
externos relacionados con AD por
internos/externos relacionados con
segmento
CD por segmento
Realizar pruebas piloto del nuevo
Realizador de la prueba piloto
proceso
Monitorear aquellos indicadores
desviados de las metas y a ls
actividades relacionadas con éstos.
Analista de las actividades que
generan valor para XYZ y a los
Analizar y clasificar las actividades
que no generan valor para XYZ ni a compradores/clientes
los compradores/clientes
Documentar análisis realizados y
resultados
Validar cambios con los diseñadores Validador de cambio
del procesamiento del pedido
Validar si los resultados son
Revisión del procesamiento del
satisfactorios
pedido
Validador de resultados
Validar que la satisfacción de los
niveles de servicio internos garantiza
los externos
Redefinir actividades, tiempos,
Definidor de las actividades,
políticas de inventario y
tiempos y responsables
responsables en caso de que sea
conveniente
Comunicar cambios
Comunicador de los cambios
realizados
Definidor de los cambios necesarios
Definir cambios necesarios a los
acuerdos de niveles de servicio
en los acuerdos de niveles de
internos para que satisfagan los
servicio internos
externos
88
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Tomar tiempos de las actividades
Tomador de tiempos
relacionadas con AD.
Definir cronograma y alcance de
Definidor del alcance de la
Implantación
implantación y su cronograma
Evaluar la conveniencia de realizar
Responsable de la evaluación de la
cambios en la red logística
conveniencia de realizar cambios en
la red logística
Revisar políticas de inventario
Responsable de revisar las políticas
de inventario
Revisar vigencia de las ventanas de
Responsable de revisar la vigencia
tiempo
de las ventanas de tiempo
Revisión del procesamiento del
Revisar infraestructura / diseño de
Responsable de revisar la
pedido
flota / layouts / equipos para lograr
infraestructura/diseño de
mejoras en la operación
flota/layouts y equipos para lograr
mejoras en la operación
Revisar modelo de procesamiento
Responsable de la revisión del
del pedido
modelo de procesamiento del pedido
Evaluar conveniencia de automatizar Responsable de la evaluación de la
y / o delegar a otra área
conveniencia de una automatización
Recibir Paquetes de servicio y
Receptor de paquetes de servicio y
Propuesta de valor por Segmento de propuestas de valor por segmento de
Cliente
cliente
Definir objetivos del CMIC
Definidor de los objetivos del CMIC
Revisar objetivos del CMIC
Responsable de la revisión de los
objetivos del CMIC
Asignar patrocinantes y su grado de
Responsable de la asignación de
participación
patrocinantes y su grado de
participación
Definir Alcance y Etapas del CCC.
Definidor del alcance y etapas del
Definir puntos de contacto (Internos, CMIC.
externos, directos e indirectos)
Validar Alcance del CMIC
Validar funcionalidades del sistemas Validador
de información
Validar Estructura definida
Validar resultados
Determinar requerimientos de
Definidor de los requerimientos de
sistemas y nuevas tecnologías de
sistemas y nuevas tecnologías de
información, niveles de seguridad,
información, niveles de seguridad,
Diseño del manejo de las
integración con sistemas existentes,
integración con sistemas existentes,
interacciones con clientes
responsables de actualización y
responsables de actualización y
mantenimiento de la información
mantenimiento de la información
Definir funcionalidades que estarán
Definidor de las funcionalidades que
disponibles para interactuar con los
estarán disponibles para interactuar
clientes
con los clientes
Definir formas de atención (www,
telf, e-mail,fax)
Definidor de las formas de
interacción con los clientes
Definir si los puntos de interacción
serán internos o externos,
centralizados o descentralizados
89
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Realizar pruebas piloto con las
interacciones previstas en el modelo Realizador de la prueba piloto
de CMIC para validación del
concepto
Determinar tiempos y costos de la
Analista de costos y KPI´s de la
implantación, KPI´s
implantación
Definir estructura organizativa de
Definidor de la estructura
los RRHH que interactúan con los
organizativa de RRHH que
clientes, ubicación geográfica, roles
interactúa con los clientes, ubicación
y horario de atención
geográfica, roles,horario de atención
Determinar funciones y
Responsable de determinar los
procedimientos escalatorios para el
procedimientos escalatorios para el
Diseño del manejo de las
manejo de las formas de interacción manejo de las formas de interacción
interacciones con clientes
(proactivas, reactivas e interactivas). (proactivas, reactivas e interactivas).
Definir cronograma y detalles
Definidor del cronograma y detalles
operativos de la Implantación
operativos de la implantación
Realizar ajustes necesarios
Responsable de realizar los ajustes
necesarios
Detectar cualquier “evento” que
afecta la ejecución del negocio (o un
caso creado)
Receptor de eventos
Recibir llamada, Fax, e-mail (CCC)
Realizar el contacto con el
Solicitante
Identificar el solicitante
Resolver el “evento”
Responsable del seguimiento y
resolución del evento
Asignar el evento al Area
involucrada
Hacer seguimiento del evento hasta
su resolución
Verificar las razones de no envío de
Verificador de la transmisión de
la respuesta al CMIC por parte del
información del área involucrada al
área involucrada
CMIC
Manejo de las interacciones con
Crear un caso
clientes
Indicar al solicitante el tiempo
máximo de respuesta
Creador de casos
Activar seguimiento
Registrar, clasificación del
requerimiento, Prioridad
Registrar la solicitud
Verificar situación de la solicitud
Verificador de la situación de la
solicitud
Suministrar información
Suministrador de la información
requerida
Enviar información al área
involucrada en dar respuesta
Validar existencia de caso
Validar respuesta del Área
Involucrada
Validar si se puede atender con la
Validador
información disponible
Validar envío de la respuesta desde
el Área Involucrada al CMIC
90
Anexo 4. Roles asignados a cada actividad de las funciones de Servicio al Cliente
Proceso
Actividades
Roles
Validar código de cliente
Validar si el solicitante quedó
satisfecho
Asignar ruta de RDV, transportista,
Asignador de las rutas
cobrador y mercaderista
Validar que el pedido es generado
Ejecución de la Sincronización de
por el RDV el día programado
Validador del resultado de la
las Visitas
ejecución del RDV, transportista,
Validar si el despacho es efectuado
cobrador y mercaderista
en la fecha y hora estipulada
Validar si la cobranza fue efectuada
Validar si el mercaderista efectúa
visitas
Ajustar la ruta para el RDV,
transportista, cobranza y
Ejecución de la Sincronización de
mercaderista
las Visitas
Ajustador de rutas
Ajustar la ruta para el transportista,
mercaderista y cobrador
Ajustar la ruta para el cobrador
Ajustar la ruta para el mercaderista
91
Anexo 5. Encuestas practicadas a clientes de la Empresa XYZ acerca de la Rentabilidad de su negocio
Entrevista Externa: Clientes de la Empresa XYZ
Nombre del Cliente:
Tipo de Negocio:
Entrevistador:
Tiempo en el Mercado:
Modalidad de Venta:
Duración de la entrevista:
A. Entender el concepto de rentabilidad de los clientes de Empresa XYZ y cómo se calcula y
gerencia.
1. ¿Qué entiende usted por Rentabilidad / Ganancia?
2. ¿Usted actualmente calcula la rentabilidad / ganancia de su negocio? Si____ No____
3. ¿Cómo calcula la rentabilidad / ganancia de su negocio?
Rentabilidad = [Precio de Venta al público – Precio de compra al proveedor] * Rotación
Ingreso por promociones
Ingresos por publicaciones
Ingresos por servicios en PDV (limpieza anaqueles, mercaderista, material POP)
Costo de inventario
Financiamiento
Ingresos / Costos de Distribución
Activos de AP colocados en puntos de venta (exhibidores, bandejas, neveras, etc)
Costos de operación (sueldos, luz, agua, etc)
Otros:
4. ¿Cómo monitorea la rentabilidad de su negocio?
Período: ___________ Acumulado: ____________ Otro: ______________
5. ¿Cuáles son las aspiraciones de crecimiento de su negocio?
6. ¿Qué valor percibe en que Empresa XYZ calcule su rentabilidad (con nuestro portafolio) y la
monitoree? ¿Cuál sería su nivel de satisfacción ante esto?
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Le da igual
Satisfecho
Muy satisfecho
7. ¿Sus otros proveedores le proporcionan información acerca de rentabilidad? Si___ No___
¿Cuáles?
B. Entender la percepción del cliente acerca de cómo Empresa XYZ afecta su rentabilidad.
1. ¿En qué factores del cálculo de su rentabilidad considera que Empresa XYZ afecta?
Ordene los factores en los que AP influye y que más afectan su rentabilidad del “1” al “5”, siendo
“1” el más importante.
92
XYZ Afecta
Influencia en Rentabilidad
Rotación
Precio de venta al consumidor
Precio de compra al proveedor
Costos operativos de la tienda
Costo de capital de trabajo (costo de crédito, inventario..)
Costos de mercadeo
Costos de distribución
2. De acuerdo a la magnitud de su influencia sobre la rentabilidad ordene los siguientes aspectos
sobre los cuales usted toma decisiones del “1” al “7”, siendo “1” la más importante.
Influencia sobre
Rentabilidad
Servicio al cliente
Mezcla de productos
Precio de venta al consumidor
Promociones
Ubicación de productos en la tienda y anaquel
Política de Inventario
Financiamiento
3. ¿Según su percepción, la rentabilidad que obtiene con los productos de Empresa XYZ cómo se
compara con la que obtiene con sus demás proveedores? ¿Quién es el mejor? ¿Quién es el
segundo mejor?
Mucho peor
No tan buena
Igual
Mejor
Mucho mejor
C. Identificar cómo la rentabilidad afecta la toma de decisiones de los clientes.
1. A la hora de tomar decisiones sobre las palancas que afectan la rentabilidad, ¿que criterios
utiliza?
C r it e r io s d e d e c is ió n
S e r v ic io a l c lie n t e
M e z c la d e p r o d u c t o s
P r e c io d e v e n t a a l c o n s u m id o r
P r o m o c io n e s
U b ic a c ió n d e p r o d u c t o s e n la t ie n d a y a n a q u e l
G a s to s d e I n v e n t a r io
F in a n c ia m ie n t o
93
D. Estudiar cómo se gestiona de la rentabilidad desde el punto de vista operativo.
1. ¿Cómo fija Usted el precio de venta al público?
Sigo el precio sugerido
Agrego un margen fijo
Agrego un margen según el producto
Lo negocian según cantidad
Según los precios de la competencia
2. ¿Cuál es su política de reposición de inventario?
3. ¿Cuando Empresa XYZ ofrece productos nuevos, Usted los adquiere? Si_____ No_____
¿Qué criterios utiliza para tomar esta decisión? (Ej: competidores, mercadeo, demanda)
4. ¿Qué opina del pedido sugerido que le proporciona el representante de ventas en cuanto a
tamaño y mezcla?
Tamaño
Mezcla
Muy grande
Poco variada
Adecuado
Buena
Escaso
Demasiado variada
5. ¿En qué medida se guía usted por el pedido recomendado por el representante de ventas?
No se guía
Referencia
Totalmente
6. ¿Usted considera que la información y sugerencias que le ofrece el representante de ventas de
Empresa XYZ son confiables? ¿Por qué?
Completamente confiables
Confiables
Le da igual
Poco Confiables
Nada confiables
7. ¿Reconsideraría su pedido si el representante de ventas le señalase que el estimado de
rentabilidad del pedido sugerido es mayor que el de su pedido actual?
Absolutamente
Probablemente
Quizá
Lo dudo
De ninguna manera
8. ¿Usted ha tomado préstamos del banco? ¿A qué tasa de interés?
9. ¿Usted ha calculado su costo de ir a buscar mercancía si no tiene entrega directa? ¿Antes de
entrega directo cómo lo hacía? Taxi, camión, pick-up, otro. ¿Cuánto le costaba esto?