diagnostico y diseño de organizaciones: estudio de caso

DIAGNOSTICO Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES: ESTUDIO DE
CASO ARTES VISUALES, S.A. DE C.V.
Irene Guillén Mondragón*
Claudia González Pérez**
METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN
Para proceder a la realización del estudio de caso fue necesario primero como lo señala
Yin (1994) tener clara una teoría previa que sirva como parámetro para la colección de
datos, por ello de manera inicial se realizó una amplia revisión de las teorías planteadas
por; Mintzberg en sus obras “ Mintzberg y la dirección”; y la de “la estructuración de las
organizaciones”; la de Child John “ Organización guía para problemas y práctica; y la de
Yin, Robert “Case Study Research”, como modelos a partir de los cuales desarrollar y el
análisis de la organización Artes Visuales, S.A. de C.V.
Las dos primeras obras apoyaron el trabajo de análisis sobre el tipo de organización
estructural del caso y para hacer las propuestas conducentes que apoyen un mejor
desempeño de la misma. En cuanto a la obra de Child, se tomó sólo el modelo de
Lockheed para determinar la viabilidad del tramo de control vigente en la empresa sujeta
a análisis y a partir de él sugerir un tramo de control diferente acorde a la situación actual
de la organización.
Por otro lado, la obra de Yin sobre la metodología de estudio de caso aportó valiosa
información para proceder a la realización del la investigación de campo. Este autor
coincide con Bryman respecto a la presencia de dos problemas fundamentales que
enfrenta toda investigación en Ciencias Sociales; el primero se relaciona con la definición
de las unidades de análisis, las cuales Yin (1994) argumenta que pueden ser individuos u
organizaciones; y el segundo, que se refiere a la negociación para el acceso a dichas
unidades de análisis. Al respecto Bryman señala que es una ardua tarea salvar estas
barreras, sin embargo, es pertinente señalar que para esta investigación se contó con la
amplia colaboración y ayuda del director general de Artes Visuales, S.A. de C.V.,
participando activamente y permitiendo el acceso a las unidades de análisis para realizar
entrevistas cara a cara con todos los integrantes de la organización.
Respecto a la negociación para hacer factible esta investigación, esta consistió en dejar
claro que a la información proporcionada por la empresa solo se le dará un tratamiento
académico y que en reciprocidad se le entregará al director general de la empresa un
reporte que muestre la situación actual de su negocio.
Por lo que respecta a la dificultad de acceso a información en este tipo de entidades
productivas, se puede decir que para este estudio de caso fue relativamente sencilla la
negociación lo que muestra la apertura que se esta dando en el sector empresarial de las
PyMES con respecto a la vinculación con las Universidades Públicas. Esto permitirá a
través de la reciprocidad enriquecer a ambos actores de la sociedad; al sector productivo
le permitirá conocer enfoques diferentes a sus propias interpretaciones sobre aspectos de
su situación actual, y que desde dentro de la organización no puede detectar pero que
afectan su desempeño; y respecto a las Universidades Públicas, estas experiencias se
traducirán en conocimiento de la realidad organizacional que enfrentan las pequeñas y
medianas empresas, ya que sobre el tema hay pocos estudios de caso, debido a que
solo se han privilegiado estudios en la gran empresa.
1
La metodología a utilizar se refiere a la aplicación de los modelos teóricos de Mintzberg y
Child y el uso del paradigma cuantitativo que permite fundamentar los resultados de la
investigación en datos a partir de medidas estadísticas. Para llevar a cabo la recolección
de información se elaboraron tres cuestionarios, los cuales son de elaboración propia y
retoman algunos conceptos planteados por Child (1989: 19-20) como causas de
deficiencias estructurales. Las preguntas de los cuestionarios son de dos tipos; algunas
son cerradas, y se miden con escala de Likert y otras son abiertas, las que tienen como
objetivo principal permitir a los encuestados expresar opiniones más amplias sobre los
temas abordados. Así mismo, se ha pactaó la intervención de las entrevistadoras para
realizar las encuestas cara a cara lo que permitió “leer entre líneas”, es decir, que
además de poder observar actitudes y comportamientos, a partir de comentarios hechos
por los entrevistados se pudo inferir más información de la que éstos estuvieron
dispuestos a proporcionar. Esto se debe principalmente al hecho de que cualquier
investigación en las organizaciones trae consigo incertidumbre entre el personal, y
aunque en este caso se les informó del propósito de las entrevistas, el medio ambiente
en el que se desarrollaron no fue el apropiado, porque éstas se llevaron a cabo con poca
intimidad entre el encuestador y el entrevistado, esto principalmente porque se dieron de
manera simultanea dos entrevistasen el mismo espacio físico, e incluso se dio el caso en
que se entrevisto a jefe y subordinado a la vez lo que inhibe la participación fidedigna de
los participantes, y lleva a cierto sesgo de la información.
Para llevar a cabo la presente investigación se utilizó el método de Lockheed planteado
por Child en su libro “Organización guía para problemas y práctica” y retomamos también
las configuraciones estructurales de Mintzberg de su obra “La estructuración de las
organizaciones”.
Y la aplicación de tres cuestionarios (ver apendice 1):
Uno dirigido al ápice estratégico cuyo objetivo fue obtener información cualitativa
relacionada a todos los aspectos formales de la organización, con el cual buscamos
obtener la siguiente información:
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Datos generales de la empresa
Situación de la empresa frente a la innovación
Capacitación
Organización del trabajo
Cooperación tecnológica formal e informal
Control de calidad de la empresa
Expectativas
Agrupación de las unidades
Tamaño de la unidad
La unidad de mando
Otro, fue aplicado a la línea media a partir del cual se obtuvo la siguiente información:
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Conocimiento sobre los objetivos de la organización
Satisfacción en el trabajo
Tipo de descentralización
Grado del flujo de información
Tiempo y tipo de supervisión
Mecanismos de coordinación
Motivación en el trabajo
Formalización de los comportamientos
Unidad de mando
2
Y un último, aplicado al núcleo de operaciones para conocer la información respecto a:
§
§
§
§
§
§
§
§
Satisfacción en el trabajo
Reconocimientos y motivaciones
Descentralización horizontal
Tipo de enlaces laterales
Mecanismos de coordinación
Clima organizacional
Delegación de autoridad
Normalización de habilidades
Además se utilizo para el ápice estratégico y la línea media un cuestionario que retoma
los factores que determinan la carga de la supervisión de los gerentes y su evaluación
(ver anexo 2).
Características de la muestra:
Debido al tamaño de la organización se tuvieron las facilidades para poder aplicar los
cuestionarios a todos los integrantes de la empresa, desde el ápice estratégico hasta el
núcleo de operaciones1.
El análisis de la información se llevó a cabo a partir de medidas estadísticas como
frecuencias, medias, desviación estándar y correlaciones que muestran el nivel de
relación entre variables.
Para definir el tipo de estructura organizacional del caso de estudio se utilizaron las
configuraciones de Mintzberg.
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
La empresa Artes Visuales, S.A. de C.V., es una organización de tipo empresarial en
donde la estrategia no esta bien definida ni por escrito, pero existe y se hace evidente en
las acciones concretas que la empresa emprende para la atención a su mercado objetivo.
Se trata de una estrategia “intuitiva” y si persigue objetivos definidos aunque no se
encuentran formalizados. Existe la intención por parte de la empresa de establecer y
formalizar un plan estratégico.
Cabe señalar que los principales factores estratégicos de éxito que le han permitido
mantenerse y crecer han sido: el contacto informal con competidores cercanos y el
manejo de información de mercado; un contacto estrecho con los clientes; la búsqueda
de la eficiencia productiva de la planta y principalmente la flexibilidad en el proceso de
producción para responder con rápidez a las demandas del entorno altamente
competitivo y a las constantes fluctuaciones economicas del país.
Es importante señalar que el espiritu emprendedor del dueño y su gran experiencia en el
ramo lo esta llevando a adquirir dimensiones impensables y que como la mayoría de los
empresarios sus expectativas se encaminan a la permanencia más que al crecimiento,
pues saben que una organización mayor implica retos que dadas las carencias de
formación administrativa dificilmente podría salvar.
La investigación permitió develar que como es característico en la PyMES, no se tiene
una clara visión ni a corto ni a largo plazo. Lo que si esta claro es su misión, la cual
1
Ver cuadro 1 de funciones y características del personal, en donde aparece el número total de
personas especificando datos: puesto, género, estado civil y escolaridad.
3
precisa satisfacer las necesidades de los clientes con un enfoque integral, esto es cubrir
con un solo proveedor sus diversos requerimientos de formas continuas, papel stock,
hojas sueltas y serigrafía.
Las políticas de la organización no están explícitas, sin embargo, existen algunas con las
cuales la organización rige los comportamientos de sus miembros en el quehacer
cotidiano, podemos citar por ejemplo las siguientes: Atención inmediata al cliente; la
reposición inmediata del producto en caso de insatisfacción del cliente; uy un aspecto que
sale de la norma el no incluir familiares bajo una relación laboral.
La falta de identidad de la organización puede deberse principalmente a que los objetivos
no están difundidos, de hecho el personal solo refiere conocer la intención de la dirección
general hacia el crecimiento y con este el de los empleados, aunque cabe destacar que
entre los integrantes si existe una identidad gremial que permite la cohesión.
De administración
En esta área el objetivo es desarrollar una administración profesional que apoye el
crecimiento organizacional.
De producción
El incremento de la eficiencia y eficacia en el área operativa.
Económico financiero
Su objetivo de crecimiento no esta en base de apalancamiento de entidades externas.
De sistemas
Automatizar el área administrativa
De comercialización
Establecer redes de cooperación para aumentar su poder negociador con proveedores y
clientes, así mismo, realizar intercambios con otros países.
Y aumentar su participación de mercado a partir del uso de Internet.
Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva radica principalmente en su capacidad flexible de producción
para atender al cliente en función de sus necesidades inmediatas.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El siguiente apartado tiene como finalidad hacer una análisis de la situación actual de la
organización y en primer lugar se presenta el organigrama formal de la empresa.
4
ORGANIGRAMA FORMAL
EMPRESA ARTES VISUALES, S.A. DE C.V.
GERENCIA GENERAL
Departamento de
producción
Supervision
prensas y colectoras
Jefe de planta
Nuevos
proyectos
Planeación
control de producción
Supervisión
acabado
Requerimientos de papel
Diseño gráfico
Almacenes
Coordinación de
máquinas
Fotolito y
preliminares
Ventas
Coordinacion
de ventas
Administración
Desarrollo de
procedimientos
Contabilidad
supervisión
Ventas de
distribuidores
Compras
Atención a
clientes
Bancos
Capacitación
de ventas
Facturación
Mantenimiento
Personal de
intendencia
Recursos Humanos
Embarques
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
Mensajería
Inventarios
Captura de fiscales
Merma
5
El organigrama real de la empresa corresponde a como en la realidad se llevan a cabo las
funciones en la empresa
FIGURA 2
ARTES
VISUALES,
S.A. DE
DE C.V.
C.V.
IMAGEN
RUSE, S.A.
ORGANIGRAMA
DIRECCION GENERAL
SR. FIDENCIO LEON
JEFE DE PLANTA
CLAUDIA GARCIA
SERIGRAFIA 1
SERIGRAFIA 2
PRODUCCION
SR. EFREN
PRENSISTA 1
CONTINUA
PRENSISTA 2
CONTINUA
DISEÑO
FOLOTILO Y PRELIMINARES
VENTAS
FL
COORDINACION
VENTAS DIRECTAS
TONY
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
STAFF
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MENSAJERIA
VENDEDOR
VENDEDOR
PRENSISTA 3
CONTINUA
VENDEDOR
INTENDENCIA
PRENSISTA 4
PLANA
COORDINACION
DISTRIBUCION
FL
COLECTORISTA 1
COLECTORISTA 2
ACABADO
ELABORADO POR IRENE GUILLEN Y CLAUDIA GONZALEZ CON BASE EN INFORMACION PROPORCIONADA
POR LA
EMPRESA
Evaluación de la estructura organizacional
Apice Estratégico
Está conformado por el director general que es el propietario
Funciones:
• Toma de decisiones estratégicas que en la mayoría de los casos son a partir de la
intuición.
• Asignación presupuestal.
• Aprobación de inversiones.
• Definir los cursos de acción a seguir por la organización
• Decidir las líneas de financiamiento a utilizar.
• Aprobar los créditos de la empresa.
• Fijar los sueldos.
6
• Aprobar los presupuestos de las distintas áreas.
• Determinar las compras e importaciones.
• Supervisión de la línea media.
Línea Media
Es preciso señalar que las funciones no están claramente delimitadas y en los hechos se
traslapan unas con otras. De hecho entre la línea media y la dirección general existe una unidad
de mando que es difícil ubicar en un diseño organizacional tradicional a pesar de la función tan
importante que realiza.
Los Integrantes son 4:
Jefe de planta
Realiza dos funciones; la planeación de la producción a nivel planta y la planeación a nivel
organizacional.
Jefe de producción
Coordina con planeación los programas de producción y tiene plena libertad para la adecuación
de éstos según las necesidades de los clientes.
Jefe de ventas
Coordina el trabajo de los vendedores y atiende a los principales clientes de la organización.
Administración: Actualmente se limita a los aspectos contables
•
•
•
•
•
•
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Nóminas
Bancos
Seguro Social
Trámites legales y fiscales
Tecnoestructura
Solamente asesoría en el área de contabilidad, la que reporta directamente a la dirección
general.
Staff de apoyo
Existen técnicos que trabajan para la empresa de manera periódica para el mantenimiento
correctivo y preventivo.
7
Núcleo de Operaciones
Puestos en el área de producción y personal ocupado
Cuadro 6
Puesto
Función
Prensista, maneja prensa Impresión en prensa continua
Schriber
No. de
personas
3
Prensista, maneja prensa Impresión en papeles extendidos 1
plana
Colectoristas,
maneja Hace juegos intercalando papel 2
colectora Schriber
carbón entre los originales y las
copias
Acabado
Realiza el terminado de los 1
productos, engomado de los
blocks, enfajillado, revisión de
folios y empaca.
Serigrafista,
bastidores
manejo
de El trabajo se efectúa de manera 2
artesanal
Diseñador, utiliza equipo de Diseños a la medida del cliente
computo y software para
fotocomposición y diseño
gráfico
Placas
1
Formación y retocado de los 1
negativos y exposición de la
lámina preliminares.
Area de compras
No esta formalmente constituida y tales actividades las efectúan el jefe de producción y la jefe
de planeación e incluso el director general.
Area de ventas
El área de ventas esta constituida por un gerente de ventas, un coordinador de ventas locales y
3 vendedores. La función de atención a los clientes más importantes la realiza directamente el
director general.
8
Tipo de organización de acuerdo a la configuración empresarial propuesta por Mintzberg.
Empresarial:
Artes Visuales, S. A. de C. V., es una empresa de tipo empresarial, con una estructura sencilla
con solo 1 gerente, con 3 individuos en la línea media, y un grupo de 16 operadores que
realizan el trabajo básico. Poco del comportamiento en la organización esta formalizado y el uso
de la planeación, capacitación o de los dispositivos de enlace en mínimo. Es una estructura
orgánica y con poca necesidad de analistas de staff.
La mayor parte de la coordinación es manejada en la cúspide de la organización. Opera en un
entorno dinámico y complejo lo cual la obliga a ser flexible, al igual que el sistema de
producción el ambiente organizacional debe ser sencillo, es una organización relativamente
nueva y pequeña características esenciales de la organización empresarial Este es un clásico
ejemplo de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su
propietario(Mintzberg, 1988: 385-886).
Parámetros de diseño que definen a una organización empresarial.
Configuración
Organización
Empresarial
Organización empresarial
Cuadro 7
Mecanismo
Parte clave de
fundamental
la
de
organización
coordinación
Supervisión
Apice
Directa
estratégico
Tipo de
descentralización
Centralización
Vertical y Horizontal
Fuente: Mintzberg pag. 127. La Estructuración de las Organizaciones
Aunque estos son los parámetros que definen la forma pura de una organización empresarial,
en el estudio de caso, encontramos otros parámetros que se combinan con estos y que a
continuación describimos dando como resultado una forma híbrida:
Diseño de puestos
Podríamos decir que en esta organización existe la normalización de habilidades, es decir, la
estandarización en las personas de los conocimientos y habilidades requeridas para el
desempeño del trabajo. Estas habilidades se han adquirido a través del tiempo ya sea en otras
organizaciones del ramo y en la propia organización2.
Especialización:
Los trabajos que se realizan en las artes gráficas en el núcleo de operaciones requieren de un
alto nivel de especialización que les permite tener control sobre las tareas inherentes al puesto,
por ende poseen una especialización horizontal .
2
Apesar de que Minntzberg señala que la normalización de habilidades se da a través de Instituciones
educativas, en este caso, existe una normalización de habilidades por parte de la empresa, ya que el
trabajo es altamente especializado.
9
Formalización del comportamiento
No existen manuales de procedimientos que indiquen el contenido del proceso de trabajo o la
estandarización de las tareas, sin embargo, los individuos en el núcleo de operaciones a través
de la relación informal y de forma tácita establecen la secuencia del proceso productivo.
Preparación y adoctrinamiento
La cultura del trabajador de las Artes Gráficas y el apego a su oficio propicia la lealtad a la
organización. Asimismo, el trabajador posee orgullo por los saberes con que cuenta.
Diseño de la superestructura
Agrupación de Unidades
En el organigrama de esta organización encontramos que la agrupación de unidades es
confusa, ya que mezclan funciones con actividades. Plantean una organización de tipo funcional
con mezcla de actividades.
Tamaño de la Unidad
Las unidades son de tamaño pequeño, a excepción de la unidad de producción que es la que
agrupa a un mayor número de personas (7) y en donde existe más comunicación informal,
aunque existe supervisión directa en donde el ámbito de control es limitado.
Tramo de control
Este tipo de organización tiene un modesto tramo de control debido a su bajo nivel jerárquico
(3 personas en la línea media)
Puesto
Dirección
general
Jefe de planta
CUADRO DE INDICE DE SUPERVISION3
Cuadro 8
Indice de
Tramo de
Indice de
supervisión control actual supervisión a
(personas a
partir del
cargo)
Indice modelo
28
4
2.41
40
4
3.44
Jefe
de
40
7
3.44
producción
Gerencia
38
1
3.27
administrativa
35
3
Coordinación de
11.66
ventas*
Elaboración propia con base en Child, 1989:121-136.
Tramo de
control
ideal
2
3
3
3
12
3
Resultado de la aplicación del Método de Lockheed , Child Jhon, en “La forma de la organización ¿ alta
o plana?, 1989:122
10
El índice de supervisión y tramo de control ideal se establecieron a partir del método de
Lockheed propuesto en la obra de Child. Para tal efecto se seleccionó el área con mejor
desempeño que según datos de la empresa es la de ventas*. Su explicación esta contenida en
el tramo de control propuesto en la nueva estructura.
Diseño de Vínculos Laterales
Los sistemas de planificación y control estos existen en las áreas de ventas y de producción.
El sistema de planificación es más utilizado en el área de ventas ya que se establecen récords
de ventas por mes y por vendedor.
En cuanto a la evaluación del desempeño, éste es de ,mayor utilidad en el taller y se hace
efectivo a través de los reportes de productividad diarios que los operarios reportan al jefe de
producción.
Diseño del sistema decisor
En el caso de estudio la parte fundamental de la organización es el ápice estratégico que juega
dos roles; el de propietario y el de director general, eso hace que exista una centralización
vertical, es decir, que la delegación de autoridad a la línea media es mínima. En cambio, la
descentralización horizontal tanto a nivel medio como operativo es más amplia por el carácter
de expertos de sus participantes.
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA
Parámetros de diseño según la estructura actual de la organización
Parámetros de diseño :
Esta organización se caracteriza por realizar sus actividades a través de una estructura
funcional que aunque no está claramente definida, si muestra la separación en funciones; de
producción y administración (ver figuras 1 y 2). En el organigrama que presenta la empresa
existe confusión y no se encuentran definidas las áreas y se confunden actividades con
funciones. Al grado de estar representadas de manera pormenorizada las actividades que se
realizan en cada departamento. Por lo cual se elaboró un organigrama que si corresponde a la
estructura actual de la organización. El cual nos muestra la agrupación de unidades por función
y puesto. Más adelante se propone un organigrama acorde con una nueva estructura que
apoyará el mejor desempeño organizacional.
Factores contingentes del caso
Podemos decir que no existe un diseño organizacional premeditado. En el diseño actual de la
organización no se han tomado en cuenta los factores situacionales o contingentes y que esta
es resultado de las necesidades inmediatas que ha venido enfrentando la organización.
Esto se puede explicar porque se transitó de una micro empresa que no tenia la necesidad de
formalizaciones, a una pequeña, pero en la medida en que ha visto incrementar su tamaño y
su participación en el mercado requiere de cierta burocratización sin llegar al extremo de
convertirse en una organización burocrática.
11
Configuración que identifica la estructura actual
Como ya lo mencionamos el tipo ideal al que más se apega nuestra organización es la
configuración empresarial ya que el actor principal es el propietario que ejerce un liderazgo
carismático patrimonialista; así como, una centralización vertical, la parte más importante es el
núcleo de operaciones en el cual se ha sustentado el crecimiento de la organización,
destacando el mecanismo de coordinación de supervisión directa, aunque cabe señalar que las
relaciones informales tienen un gran peso por se reducido el número de participantes en esta
área.
Configuración propuesta
Atendiendo a la idea de que la estructura debe reflejar la situación de la organización, edad,
tamaño y tipo de sistema de producción y el grado de complejidad y dinamismo de su medio
ambiente4. Proponemos que se transite hacia una organización profesional.
Configuración
Mecanismo
fundamental de
coordinación
Organización
Profesional
Normalización de
habilidades
Cuadro 9
Parte clave de la
organización
Tipo de
descentralización
Núcleo de
operaciones
Descentralización
Horizontal
Minztberg Op.cit pag. 127
Edad y tamaño:
La empresa es de reciente creación pero ha tenido un crecimiento rápido de tener 2 empleados
a 20 individuos que actualmente se desempeñan en ella.
Tipo de producción:
La empresa se esfuerza por crear productos a través de una tecnología de producción
discontinuo, es decir, produce bienes con características únicas ad hoc a las necesidades del
cliente, lo cual hace del núcleo de operaciones la parte clave de la organización que por su
condición de experto accede a una descentralización horizontal.
Medio ambiente:
Dada la complejidad y dinamismo del entorno en el cual el alto grado de competencia y la
aparición de nuevas tecnologías, así como, la contracción del mercado hace necesario
conservar la flexibilidad de la organización para poder sobrevivir y mantener su ritmo de
crecimiento. En este sentido se hace indispensable la normalización de habilidades apoyada
por instituciones que califiquen y certifiquen las competencias laborales (CONOCER)5, en el
entendido que una mejor calificación redunda en mayor calidad de los procesos y de los
productos.
4
5
Minztberg Ob.cit pag. 371
CONOCER Consejo Normalización de Competencias
12
A pesar de que no son profesionistas los integrantes del núcleo de operaciones hay una
tendencia hacia la profesionalización técnica en el sentido de que el trabajador es altamente
especializado en el giro industrial y la capacitación debería complementarse fuera de la
organización para alcanzar un mayor grado de reconocimiento y así poder elevar el grado de
adoctrinamiento.
La complejidad requiere una descentralización para individuos altamente capacitados ... y así
trabajar con un amplio grado de autonomía (Mintzberg; 1991:388). De hecho, el núcleo de
operaciones trabaja con una gran autonomía.
Unidad de mando:
Para que la organización se conserve flexible debe evitar en lo posible incrementar sus niveles
jerárquicos.
La capacidad de supervisión esta en función del tramo de control y del tiempo que se requiere
para la realización de otras actividades. En el cuadro No. 8 se puede observar el tramo de
control actual para cada individuo de la línea media y para el ápice estratégico, así mismo se
presenta el tramo de control ideal el cual sugiere aumentar o disminuir el número de individuos
supervisados en cada caso.
§
La dirección general supervisa a cuatro personas de la línea media. Siendo el tramo de
control ideal de 2 personas, esta propuesta se explica en función de que el ápice estratégico
debe dedicar mayor tiempo a las tareas estratégicas y de representación de la empresa.
§
La jefatura de planta tiene a su cargo a 4 trabajadores pertenecientes al grupo de serigrafía
y uno de diseño. Dada la complejidad del último puesto es recomendable que reduzca el
tramo de control a 3, dejando libre al encargado de diseñar.
§
El jefe de producción coordina el trabajo de 7 personas, pero el tramo de control ideal es de
3, esto se debe a los condiciones actuales en que se desarrolla el trabajo y porque se
requiere de personal altamente especializado para operar la maquinaria, entonces sus
tareas además de la supervisión se ven incrementadas a las de operación de los equipos.
En condiciones de operación normales el jefe de supervisión estaría en posibilidad de
atender a los 7 subordinados.
La gerencia administrativa supervisa solo a un subordinado, y puede de supervisar a 3
personas con la carga actual de trabajo y la definición de tales actividades. Porque se limita
a efectuar solamente actividades de contabilidad.
§
§
La coordinación de ventas puede incrementar su tramo de control de 3 a 12 personas, esto
principalmente dadas las condiciones del trabajo de los vendedores que requiere un mínimo
de supervisión.
Parámetros de diseño que operarían con la reestructuración
Se propone el agrupamiento de unidades por función y por cliente, debido a que “Artes
Visuales, S.A. de C.V.” basa gran parte des su producción y su actividad en sus principales
clientes.
Viabilidad del cambio
Por ultimo nos gustaría señalar que esta sugerencia de cambio por si sola no es útil hasta que
se pone en práctica, lo cual nos lleva a pensar en la manera y las personas se encargarán de
implementar los cambios. En realidad, los procesos de diseño y cambio tenderán a fusionarse
13
en situaciones donde el diseño progresa y mediante ciclos recurrentes de propuesta,
implementación, revisión y propuestas adicionales, y donde, al mismo tiempo, lograr obtener la
participación y el apoyo de los miembros organizacionales6. Al reorganizar interrumpimos
inercias y tratamos de reencauzar, lo cual puede generar suspicacias y temores. Es labor de los
responsables de la implementación el convencer a todos los miembros de la organización y
poder llevar a cabo el propósito. La reorganización nos lleva al terreno político, donde se deben
utilizar las habilidades de negociación.
La reorganización debe consistir en un cambio incremental continuo, el cambio que se propone
en este documento intenta reorganizar para dirigir y producir mejoras en la eficiencia, pero
también en la flexibilidad que amplíen la capacidad de la organización para absorber los
riesgos –esto es, para reaccionar con éxito ante los cambios del ambiente7.
BIBLIOGRAFIA
Bryman, Alan.
(1989) Research Methods and organizaton studies, Ed. UNWIN HYMAN, London.
Child, John.
(1989) Organización, guía para problemas y práctica, Ed. CECSA, México.
Clarke, Thomas y Monkhous.
(1994) Replantearse la empresa, Ed. Folio, Barcelona España.
Clarke, Thomas y Stewart Cleeg.
(1998) “Organization” en Changing paradigms the transformation of management Knowledge for
the 21st. Century, Ed. Harper,Collins Bussines, Gran Bretaña.
Mintzberg, Henry.
(1989) Mintzberg y la dirección, Ed. Díaz de Santos, España.
(1991) La estructuración de las organizaciones. Ed. Ariel, Barcelona.
Porter, Michael.
(1987) “Estrategia competitiva: Los conceptos centrales”, en Ventaja competitiva, Ed. CECSA,
México, pp. 19-44.
6
7
Child, Jhon. Capítulo 10 Emprendiendo la Reorganiza
ción en Organización Guía para problemas y práctica. 1991
Ibid.
14