diseño de los procesos la planta de proces procesos de carnicería y

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CARNICERÍA Y CHARCUTERÍA EN
LA PLANTA DE PROCESAMIENTO DE EXCELSIOR GAMA
Por
Ramón Alexander Cabrera Rojas
INFORME FINAL DE CURSOS DE COOPERACIÓN
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2008
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CARNICERÍA Y CHARCUTERÍA EN
LA PLANTA DE PROCESAMIENTO DE EXCELSIOR GAMA
Informe de Pasantía realizado en
EXCELSIOR GAMA SUPERMERCADOS
AUTOR: Ramón Alexander Cabrera Rojas
CARNET: 03-35724
TOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Rodríguez
TUTOR
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. José Luís de Campos
Sartenejas, Marzo de 2008
ii
DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CARNICERÍA Y CHARCUTERÍA EN LA
PLANTA DE PROCESAMIENTO DE EXCELSIOR GAMA
Realizado por:
Ramón Alexander Cabrera Rojas
RESUMEN
En la actualidad, la cadena de supermercados Excelsior Gama, tiene previsto un ambicioso
plan de crecimiento en todos sus formatos de tienda. Éste se enfoca en el aumento de las tiendas
de conveniencia o mejor conocidas como Express, las cuales se fundamentan en la venta de
productos preempacados. Sin embargo, con el mecanismo de operación empleado hasta los
momentos, no le es posible llevar a cabo tal objetivo de expansión de manera exitosa. En
principio debido a que la producción de preempacados es realizada en las trastiendas actuales de
las sucursales de mayor capacidad, por lo que un aumento en el número de tiendas a abastecer
significa el colapso de las operaciones.
A fin de garantizar el alcance de su meta y seguir brindando productos de excelente calidad a
sus clientes, la empresa emprendió la labor de la construcción de un centro de procesamiento de
alimentos, para centralizar todas las labores de producción de productos preempacados, en las
áreas de carnicería, charcutería, panadería, comida gourmet, frutas y verduras. Inicialmente, un
grupo de consultores elaboró un proyecto de ingeniería conceptual, que describía la construcción
de mini fábricas centralizadas en dicho centro, para atender los requerimientos de cada área de
productos preempacados. Posteriormente se debía realizar toda la ingeniería de detalle, para
iniciar la construcción del mismo.
A través del presente proyecto de ingeniería, se llevó a cabo el refinamiento del diseño
definitivo de las mini fábricas de carnicería y charcutería. Esta labor representó la definición de
los equipos necesarios junto con sus especificaciones, la determinación de la mano de obra total
requerida durante el funcionamiento de la planta, el diseño de la disposición física definitiva de
cada área, y por último el diseño en detalle de los procesos de producción para cada mini fábrica
PALABRAS CLAVES: crecimiento, productos preempacados, centro de procesamiento de
alimentos, diseño, procesos.
iii
DEDICATORIA
A mis Padres y mi Abuela, por guiarme todos estos años de mi
vida, enseñándome a trabajar por lo que quiero y brindándome todo
el apoyo y amor posible.
A mi Hermana y Sobrina, por siempre alegrarme y alentarme a
seguir adelante.
A Lore, por el cariño que me ha dado estando a mi lado en todo
momento.
A mis amigos Luzma, Bela, Alexis, Javier y Julio por todos los
momentos que vivimos en la Universidad.
iv
AGRADECIMIENTOS
A mis compañeros de Excelsior Gama, en especial a Daniela,
Sául y Ricardo, por el equipo de trabajo que formamos.
A José Luis de Campos y Lorena Guañarita, por la enseñanza y
experiencia transmitida.
Al Prof. Manuel Rodríguez, por brindarme su apoyo y exigirme
siempre a dar lo mejor de mí.
A todo aquel que de alguna forma, me acompañó en mi vida
universitaria.
v
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ............................................................................................................................... iii
DEDICATORIA ...................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL................................................................................................................ vi
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... viii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. ix
GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................................. x
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1
1.1
Antecedentes .............................................................................................................. 2
1.2
Planteamiento del problema....................................................................................... 3
1.3
Justificación del proyecto .......................................................................................... 4
1.4
Objetivo general ......................................................................................................... 4
1.5
Objetivos específicos ................................................................................................. 4
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................ 6
2.1
Historia de la empresa: Excelsior Gama Supermercados .......................................... 6
2.2
Misión ........................................................................................................................ 9
2.3
Visión ......................................................................................................................... 9
2.4
Valores ....................................................................................................................... 9
2.5
Organigrama .............................................................................................................. 9
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 10
3.1
Técnicas de investigación y recopilación de información ....................................... 10
3.1.1 Observación directa .............................................................................................. 10
3.1.2 Entrevistas no estructuradas ................................................................................. 10
3.1.3 Consulta de fuentes de información bibliográfica ............................................... 10
3.2
Buenas Prácticas de Manufactura ............................................................................ 11
3.2.1 ISO 22000:2005 ................................................................................................... 15
3.3
Planeación por escenarios ........................................................................................ 16
3.4
Planificación de necesidades de capacidad .............................................................. 17
3.5
Diseño de procesos .................................................................................................. 19
3.5.1 Configuración de la planta (Disposición física) ................................................... 20
3.5.2 Selección de equipos y maquinaria ...................................................................... 24
3.5.3 Requerimientos de mano de obra ......................................................................... 25
3.6
Herramientas para el diseño de procesos ................................................................. 26
3.6.1 Herramientas Gráficas .......................................................................................... 26
3.6.2 Herramientas de software ..................................................................................... 28
vi
3.7
Sistemas ERP y SAP R/3 ......................................................................................... 29
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA ........................................................................................ 31
4.1
Análisis de la situación actual .................................................................................. 32
4.1.1 Revisar los documentos pertinentes al proyecto .................................................. 32
4.1.2 Recolectar información de los procesos actuales. ................................................ 33
4.1.3 Definir los procesos que se llevan a cabo. ........................................................... 33
4.2
Diseño de los procesos ............................................................................................. 34
4.2.1 Definir las nuevas necesidades de capacidad ....................................................... 34
4.2.2 Definir la mano de obra requerida ....................................................................... 35
4.2.3 Definir los equipos por área y procesos ............................................................... 35
4.2.4 Definir el diseño de la disposición física ............................................................. 36
4.2.5 Diseño definitivo de los procesos de cada mini fábrica ....................................... 36
4.3
Validación de los resultados .................................................................................... 36
4.4
Implementación del proyecto................................................................................... 37
CAPÍTULO 5. RESULTADOS Y ANÁLISIS ..................................................................... 38
5.1
Resultados fase de análisis ....................................................................................... 38
5.1.1 Revisión de documentos originales ...................................................................... 38
5.1.2 Recolección de información y definición de los procesos de las tiendas ............ 39
5.2
Resultados fase de diseño de procesos..................................................................... 46
5.2.1 Cálculo de nuevas necesidades de capacidad ....................................................... 46
5.2.2 Cálculo de mano de obra requerida ...................................................................... 48
5.2.3 Definición y elección de equipos ......................................................................... 50
5.2.4 Definición de la disposición física ....................................................................... 59
5.2.5 Diseño de los procesos definitivos ....................................................................... 68
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES ........................................................................................ 70
CAPÍTULO 7. RECOMENDACIONES .............................................................................. 72
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 73
ANEXOS ................................................................................................................................. 75
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de la empresa ........................................................................................ 9
Figura 2. Fundamentos de la norma ISO 22000 ...................................................................... 16
Figura 3. Proceso de planificación de la capacidad ................................................................. 19
Figura 4. Elementos que afectan la disposición física ............................................................. 21
Figura 5. Ejemplo de gráfico de proceso ................................................................................. 28
Figura 6. Módulos de aplicaciones de SAP R/3 ....................................................................... 30
Figura 7. Fases metodológicas ................................................................................................. 31
Figura 8. Resumen del proyecto............................................................................................... 37
Figura 9. Disposición física original mini fábrica Carnicería .................................................. 38
Figura 10. Disposición física original mini fábrica Charcutería .............................................. 39
Figura 11. Recepción de MP carnicería ................................................................................... 40
Figura 12. Almacenamiento de MP carnicería ......................................................................... 40
Figura 13. Deshuese de piezas ................................................................................................. 41
Figura 14. Desposte de piezas .................................................................................................. 41
Figura 15. Preparación de productos preempacados carnicería ............................................... 42
Figura 16. Desalojo de huesos ................................................................................................. 43
Figura 18. Almacenamiento MP charcutería............................................................................ 44
Figura 17. Recepción MP charcutería ...................................................................................... 44
Figura 19. Preparación de productos preempacados charcutería ............................................. 45
Figura 20. Estación de deshuesado .......................................................................................... 51
Figura 21. Estación de desposte ............................................................................................... 51
Figura 22. Estación de limpieza y corte ................................................................................... 52
Figura 23. Procesos de carnicería............................................................................................. 59
Figura 24. Disposición física original Vs. definitiva de carnicería .......................................... 61
Figura 25. Procesos de charcutería........................................................................................... 64
Figura 26. Disposición física original Vs. definitiva de charcutería ........................................ 65
Figura 27. Ejemplo formato de diagrama de flujo de proceso E.G.......................................... 68
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la disposición física orientada al producto ....................... 23
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la disposición física orientada al proceso ........................ 24
Tabla 3. Cantidad de tiendas previstas para el 2011 ................................................................ 46
Tabla 4. Pronóstico de ventas Carnicería ................................................................................. 47
Tabla 5. Pronóstico de ventas Charcutería ............................................................................... 47
Tabla 6. Premisas de diseño 1 .................................................................................................. 47
Tabla 7. Resumen cálculo puestos de deshuesado y desposte ................................................. 48
Tabla 8. Premisas de diseño 2 .................................................................................................. 49
Tabla 9. Resumen cálculo de puestos de limpieza y corte ....................................................... 49
Tabla 10. Mano de obra requerida al 2011 en carnicería ......................................................... 50
Tabla 11. Bandejas a producir por día en carnicería ................................................................ 53
Tabla 12. Lista de equipos de carnicería .................................................................................. 55
Tabla 13. Bandejas a producir por día en charcutería .............................................................. 56
Tabla 14. Lista de equipos de Charcutería ............................................................................... 58
ix
GLOSARIO DE TÉRMINOS
-
Atmósfera controlada: se refiere a una técnica actualmente utilizada por las empresas
fabricantes de alimentos, a través de la cual se aumenta el tiempo de preservación de los
productos alimenticios, hasta tres veces más de lo normal. Consiste en inyectar a los
envases contenedores del alimento, una mezcla controlada de O2 y CO2.
-
CEDIPRO: significa Centro de Distribución y Producción, y constituye la planta de
procesamiento que pretende construir la cadena de supermercados Excelsior Gama, para
albergar la producción de productos preempacados en las áreas de carnicería, charcutería,
comida gourmet, panadería, frutas y verduras.
-
CEDIS: significa Centro de Distribución, y representa las instalaciones del actual centro
de distribución de la red de supermercados Excelsior Gama. En él se almacenan los
productos de víveres, cesta básica, licores y perfumería.
-
Contaminación cruzada: se refiere a la mezcla de productos de diferentes áreas, que
pueda generar el daño de algunos y la proliferación de olores, gérmenes o bacterias.
También la mezcla se puede dar entre materias primas y producto terminado.
-
HACCP: se refiere a las siglas en inglés de Análisis de Peligros y Puntos de Control
Crítico, el cual consiste en un método sistemático de seguridad alimentaria, dirigido a la
identificación, evaluación y control
de los peligros asociados al procesamiento de
alimentos, a fin de garantizar la inocuidad de los mismos.
-
Hipercompacto: se refiere a un formato de tienda donde se comercializa gran variedad de
productos de diferentes áreas, en grandes volúmenes.
-
Disposición física: en inglés conocida como Layout, es un concepto ampliamente
manejado en el mundo ingenieril, y se refiere a la distribución física de las instalaciones.
x
Incluye la ubicación de maquinarias, equipos, estaciones de trabajo, oficinas, áreas de
servicio y todos los constituyentes de un establecimiento.
-
Máquina de empaque con film extensible: se refiere a un tipo de máquina de empaque
que utiliza un film extensible (tipo envoplast) para envolver envases o bandejas.
-
Máquina de empaque termo-formadora: constituye un tipo de máquina de empaque,
que forma bandejas a través de un proceso de moldeado y vacío con resinas, para
posteriormente empacar productos en dichas bandejas con la técnica de atmósfera
controlada.
-
Materia prima (MP): constituye el material que se transforma en un proceso productivo.
En el caso de carnicería, la materia prima la constituyen las piezas o medias canales de
res. En el caso de charcutería la materia prima es constituida por unidades enteras de
embutidos y quesos.
-
Mini fábrica: constituye un tipo de establecimiento, donde se llevan a cabo procesos de
transformación y producción. En particular, para el proyecto en cuestión representa cada
una de las áreas componentes de la planta de procesamiento en cuestión (CEDIPRO)
-
Procura: función y responsabilidad de comprar o adquirir, en el momento oportuno, los
materiales, equipos, suministros o servicios, requeridos para llevar a cabo las operaciones
dentro de una organización.
-
Racks de profundidad: representa una estructura de almacenamiento de paletas,
compuesta por vigas de acero. Sirve para almacenar productos de gran volumen y poca
variabilidad, ya que aprovecha la profundidad de los establecimientos, así como la altura
de los mismos.
-
Tiempo de ciclo: tiempo máximo durante el cual el producto permanece en cada estación
de trabajo.
xi
1
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
Al hablar del mercado al detal, se observa que de acuerdo a la Asociación Nacional de
Supermercados y Autoservicios, éste ha mostrado un crecimiento sostenido del 12,4% en los
últimos cinco años [ANSA, 2008]. Este crecimiento se fundamenta en el hecho que el nivel de
consumo general de la población ha aumentado considerablemente. Según Datanalisis [Cifras
Datanalisis, 2008], el consumo general creció 18,5% en el primer trimestre del año 2007. Este
comportamiento del consumo de la población, se debe básicamente a los altos precios del
petróleo y al incremento del gasto público cómo política de gobierno, lo que a su vez generó el
aumento de los ingresos de los sectores socioeconómicos E y D, que representan el 80% de la
población.
Un ejemplo del notable crecimiento del sector al detal, se observa en la cadena Excelsior
Gama Supermercados, la cual se ha convertido en una de las más innovadoras, enfocándose en el
autoservicio, brindando calidad en sus productos y atendiendo a gran cantidad de clientes a través
de sus tres formatos de tienda (Tradicional, Express y Plus). Su presidente Nelson da Gama,
señala que “desde el 2005 la capacidad de consumo del venezolano se incrementó, y por ende
mientras haya más dinero en la calle, deben existir más supermercados” [González, 2005].
A fin de aprovechar dicho aumento en el nivel de consumo, la empresa decidió elaborar y
poner en marcha un plan de crecimiento, enfocado en el autoservicio a través de las tiendas de
conveniencia o Express y el formato hipercompacto o PLUS. A medida que se inauguraban
nuevos Gamaexpress, las labores trastienda en el resto de las sucursales se intensificaron,
básicamente debido a que las nuevas tiendas de conveniencia, son abastecidas de productos por
las sucursales cercanas. Debido a la falta de capacidad de las sucursales, en especial para preparar
productos preempacados, se presentó que la distribución de estos hacia las tiendas de
conveniencia se quedaba corta o muchas veces no se llevaba a cabo. Esta dificultad, vino
generando una serie de problemas en la operación de los Gamaexpress, ya que se perdían
oportunidades de ventas por la ausencia de productos, se descuidaba la calidad de las
presentaciones y en definitiva no se lograba la satisfacción plena de los clientes.
2
De tal manera que, para abordar el crecimiento previsto con éxito, atendiendo el incremento
de la demanda, sin impactar la labor en las tiendas existentes, y manteniendo la calidad en sus
productos y servicios, la junta directiva consideró la creación de un centro de procesamiento de
alimentos (CEDIPRO). Éste consiste en una serie de mini fábricas donde se realizará la
recepción, almacenamiento, preparación y distribución de los productos para las áreas de
carnicería, charcutería, panadería, frutería – verduras y comida gourmet, de las diferentes tiendas
que existen en la actualidad, así como de las que la empresa tiene previsto construir.
La centralización de las labores realizadas en las trastiendas de las sucursales, en especial la
preparación y distribución de los productos preempacados para la mayoría de las áreas
mencionadas anteriormente, representa una serie de beneficios para la empresa y su operación
diaria. En primer lugar, se pretende garantizar el abastecimiento de los anaqueles y neveras de
autoservicio en todas las tiendas, y a su vez estandarizar la calidad de los productos
preempacados ofrecidos en ellas.
Del mismo modo, con CEDIPRO en operación, se busca mejorar la eficiencia y productividad
de las operaciones de procesamiento de alimentos, así como el rendimiento de la mano de obra
utilizada. Por otra parte, la centralización, permitirá llevar un control estricto de los inventarios de
materia prima y producto terminado que se manejan. Se observa entonces, que todos estos
beneficios hacen énfasis en la estrategia de crecimiento de la empresa hacia el formato de
conveniencia o Gamaexpress.
1.1 Antecedentes
Como fase inicial, la empresa adquirió el terreno que albergaría la infraestructura de
CEDIPRO. Éste se encuentra ubicado adyacente a las actuales instalaciones del centro de
distribución (CEDIS) de Los Ruices, donde funcionaba anteriormente una planta de golosinas.
Por lo tanto, la estructura de las instalaciones ya se encontraba en pie, lo que representó en su
momento la necesidad de recurrir a personal experto que llevase a cabo la conceptualización de
CEDIPRO, para el posterior acondicionamiento de las instalaciones.
3
Es importante señalar, que Excelsior Gama es una red de supermercados con poca experiencia
en el área de producción, por lo que la visión y puesta en marcha de todo el proyecto, representó
un reto para la organización, y un cambio drástico en su cultura de trabajo.
Es por ello, que para diseñar y llevar a cabo toda la ingeniería conceptual asociada a la
construcción de la planta, Excelsior Gama Supermercados, solicitó los servicios de consultoría de
la Unidad de Gestión de Operaciones (UGO) de la Universidad Simón Bolívar. Dicho trabajo se
inició en el año 2006, y culminó con un proyecto inicial donde se especificaba:
-
Distribución física de equipos, líneas, almacenes y servicios asociados a cada mini
fábrica.
-
Descripción general de los procesos a llevarse a cabo dentro de cada mini fábrica.
La UGO, dio como recomendación a la empresa, que desarrollara un proyecto donde se
abarcara la ingeniería de detalle asociada a la construcción de CEDIPRO. Desde dicho momento,
es donde surge la razón de ser del proyecto de grado que se presenta en este libro.
1.2 Planteamiento del problema
Ante el plan de crecimiento que ha iniciado la empresa, las capacidades de operación
trastienda se han visto colapsadas, desatendiéndose el manejo del formato de tiendas de
conveniencia. Las dificultades para atender las tiendas Gamaexpress cada vez son mayores, ya
que los supermercados tradicionales y de formato Plus, les dan una atención subordinada en
relación a sus propias necesidades. Esto trae como consecuencia que el aumento en la capacidad
de consumo de la población, no está siendo aprovechado, y de igual manera la calidad de los
productos ofrecidos en el autoservicio no es la esperada por los clientes. En otras palabras, se
están perdiendo ventas por la no disponibilidad de productos en las neveras de autoservicio, y a
su vez no se está alcanzando el estándar deseado debido al bajo nivel de servicio brindado. Por
ello, surge la necesidad de la construcción de un centro de procesamiento que albergue todas las
labores de producción de productos preempacados para el autoservicio.
4
1.3 Justificación del proyecto
En el último año 2007, el número de tiendas aumentó en tres la cantidad total, y se prevé que
para el año 2008, este aumento sea de alrededor de cinco tiendas adicionales. Por ende,
constituye de vital importancia, la definición profunda de lo que será la obra de CEDIPRO. Una
vez realizada la labor inicial de conceptualización por parte de la UGO, se presenta la necesidad
de definir en detalle todos los procesos, equipos y mano de obra que requerirá la planta para su
funcionamiento. Con este proyecto de ingeniería culminado, se podrá iniciar todo el
acondicionamiento del edificio actual, así como la adquisición de los equipos y contratación del
personal que laborará en la planta.
Existen una serie de decisiones y aspectos importantes al hablar de manufactura, los cuales
son señalados por Haas [Haas, 1987] de la siguiente manera: diseño del producto, diseño de los
procesos, configuración de la planta, sistemas de información y control, recursos humanos,
investigación y desarrollo, relaciones y rol con los proveedores, y organización. Los cambios en
alguna de estos, pueden afectar a uno o al resto de los aspectos, y el entendimiento de sus
relaciones es fundamental para alcanzar éxitos estratégicos. En particular, haciendo referencia a
dichos aspectos, el proyecto que acá se trata se enfoca en el diseño de los procesos y la
configuración de la planta de procesamiento para las áreas de carnicería y charcutería, tomando
en cuenta su interrelación con el resto de los componentes mencionados.
1.4 Objetivo general
Diseñar y refinar las mini fábricas de carnicería y charcutería, así como sus procesos
asociados dentro de la planta de procesamiento de alimentos de Excelsior Gama Supermercados.
1.5 Objetivos específicos
-
Comprender las mejores prácticas de manufactura asociadas a los procesos de carnicería y
charcutería.
-
Diseñar los procesos de procesamiento de productos cárnicos y de charcutería.
5
-
Definir las necesidades de capacidad, equipos y mano de obra, requeridos en el arranque
de la planta y a posteriori.
-
Establecer la disposición física definitiva de las mini fábricas de carnicería y charcutería.
-
Documentar cada uno de los procesos establecidos.
6
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1Historia de la empresa: Excelsior Gama Supermercados
La historia de Excelsior Gama comienza con el largo viaje de un joven que, con apenas 17
años de edad, llega al Puerto de La Guaira procedente de la isla de Madeira, Portugal.
Don Manuel da Gama inicia así una gran historia en enero de 1952, y mano a mano con sus
jóvenes hermanos José y Arlindo da Gama, Don Manuel lograría hacer de esta tierra el sitio
donde habría de quedarse para siempre. Con el paso de los años, el sueño comenzaría a tener
forma: El Abasto, El Automercado, La Cadena.
El Abasto (1952 - 1969)
Con una impecable educación primaria y el oficio de panadero, Don Manuel da Gama llega a
Caracas en 1952 para trabajar en una pequeña bodega, ganando para aquel entonces un salario de
diez bolívares diarios. Dos años más tarde y con un gran sacrificio, Don Manuel logra comprar su
primer negocio junto con su primo Vicente: una carnicería en San Agustín. Este local es vendido
no mucho tiempo después, obteniendo mil bolívares de ganancia en la transacción.
En 1956 adquieren el Abasto La Aragüeña, una bodega quebrada que con esfuerzo y
dedicación logran convertir en un negocio exitoso, para venderlo tres años después. En 1959 se
mudan al este de Caracas, cuando compran en los Palos Grandes el Abasto Santa María Goretti.
Posteriormente, también adquieren el Abasto Todo Económico que luego cambia su nombre a
Abasto Excelsior.
En esta época, Don Manuel se separa de su primo y se queda definitivamente con el Abasto
Excelsior para darle participación a su hermano José. Transcurren los años y llega el joven
Arlindo en 1965, quien con catorce años de edad se une al equipo familiar.
7
Automercado (1969 – 1989)
Gracias a la valiosa ayuda del Dr. Emilio Sosa, un vecino, cliente y amigo de Don Manuel,
los hermanos da Gama logran dar un importante paso en 1969 al abrir el automercado que tanto
habían soñado.
En un local de aproximadamente 280 m2, ubicado en el edificio contiguo al Abasto Excelsior,
se instala el Automercado Excelsior Gama S.R.L., un moderno establecimiento con 3 cajas
registradoras, equipos y anaqueles de primera y todos los departamentos de vanguardia para la
época: carnicería, pescadería, frutería, bodegón y perfumería.
En estos tiempos Don Manuel da Gama escribe el lema de Excelsior Gama, “Excelente
calidad en sus productos”, una frase de tal significado y visión de futuro que permanece vigente
hasta la época.
Transcurren así 20 años de constancia y dedicación, un período donde se construyen las bases
de la exitosa cadena que posteriormente sucedería al automercado. Sin embargo, un hecho
lamentable ocurre en estos tiempos cuando, víctima de un asalto, muere José da Gama, dejando
un vacío difícil de llenar y numerosas responsabilidades a Arlindo, quien desde aquel momento
adquiere un papel primordial.
Durante este período surgen también los más cercanos colaboradores de Don Manuel como
Joao Barreto y Antonio Vidal, entre otros, futuros gerentes de Excelsior Gama, quienes debido a
sus grandes conocimientos acerca del negocio de consumo realizan una labor fundamental para
dar continuidad al crecimiento de la empresa.
La Cadena (1989 al presente)
Para 1989, Don Manuel da Gama, presidente y fundador de Excelsior Gama, comienza a
sentir el cansancio de la misión cumplida, pero se hacía muy pesada la carga de trabajo para
Arlindo.
8
Se toma entonces la decisión familiar de darle continuidad a la labor de tantos años a través
de una segunda generación. Los hijos mayores de Don Manuel, Nelson y Luis Miguel da Gama,
quienes aceptan el reto y deciden ingresar a la empresa, el primero como Arquitecto y el segundo
como Administrador con experiencia en banca y finanzas.
Ambos comienzan así la "profesionalización" del negocio, aplicando sus conocimientos a la
receta de Don Manuel: mientras Nelson remodelaba el supermercado de Los Palos Grandes, Luis
Miguel ayudaba a organizar la parte administrativa. De esta primera "aventura" se obtienen
resultados sorprendentes: se aumenta el número de cajas de 3 a 32; los 280 m2 se incrementan a
3300 m2 y, por consiguiente, se logra duplicar las ventas.
Para este mismo año, durante el mes de octubre, se inaugura la sucursal de La Tahona.
Posteriormente, en 1992 se abre la sucursal de Macaracuay; en 1995 la de Vizcaya; en
diciembre de 1998 la de Santa Fe y, finalmente, en abril del año 2000 la sucursal de
Manzanares. Durante este período se abre también la oficina principal ubicada en el Centro
Comercial Macaracuay Plaza, el Depósito Central de Mariches y el Centro de Distribución en los
Ruices (CEDIS).
En el 2002 se abre con un nuevo concepto la primera Tienda de Conveniencia Gamaexpress
Santa Eduvigis con un nuevo formato “todo un minimercado”. En Agosto 2004 se inaugura EG
Plus en Santa Eduvigis un nuevo formato en Supermercados y para este mismo año, durante el
mes de diciembre, se inaugura la segunda tienda de conveniencia de Gamaexpress San
Bernardino. En abril del 2006 se inaugura Gamaexpress Chuao y para este mismo año en el
mes de diciembre se inaugura Gamaexpress Las Mercedes. En junio del 2007 se inaugura
Gamaexpress Santa María y en diciembre de este mismo año Gamaexpress Macaracuay.
El proceso de profesionalización fue realizado gradualmente, conformándose así las
Vicepresidencias fundamentales de Comercialización, Recursos Humanos, Proyectos y
Operaciones, Administración y Finanzas. [Excelsior Gama, 2008]
9
2.2 Misión
“Ofrecer al cliente productos y servicios de excelente calidad, inspirados en un modelo
innovador de autoservicio”.
2.3 Visión
“Ser reconocidos en Venezuela como la empresa de autoservicios, líder en brindar placer al
cliente”.
2.4 Valores
- Excelencia – Compromiso – Honestidad – Innovación - Trabajo en Equipo - Vocación de
Servicio
2.5 Organigrama
JUNTA DIRECTIVA
ASESOR LEGAL
JUNTA CONSULTIVA
PRESIDENTE DE
JUNTA DIRECTIVA
VICEPRESIDENCIA
DE OPERACIONES Y
PROYECTOS
GCIA DE SERV
CORPORATIVOS
GERENCIA DE
MANTENIMIENTO
GCIA DE UNIDAD
DE NEGOCIO
GAMA EXPRESS
GERENCIA DE
SUCURSALES
SUB-GERENCIA DE
PROCURA DE
OPERACIONES
GERENCIA
CORPORATIVA DE
PROYECTOS
COODINACION DE
PLANIFICACION Y
CONTROL
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
VICEPRESIDENCIA DE
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
GERENCIA DE
TECNOLOGIA
SUB-GERENCIA DE
PROCESOS
GERENCIA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION
COORDINACION
DE SOPORTE Y
SERVICIOS
SERVIGAMA
VICEPRESIDENCIA DE
COMERCIALIZACION
GERENCIA DE
CATEGORIAS
GERENCIA DE
MARKETING DE
LEALTAD
GERENCIA DE
MARKETING
MASIVO
GERENCIA DE
LOGISTICA
GERENCIA
CORPORATIVA DE
ADMINISTRACION Y
FINANZAS
GERENCIA DE
CONTRALORIA
GERENCIA DE
TESORERIA
GERENCIA DE
PLANIFICACION
FINANCIERA
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
VICEPRESIDENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE
COMPENSACION Y
BENEFICIOS
GERENCIA DE
BIENESTAR
SOCIAL
GERENCIA DE
RELACIONES
LABORALES
GERENCIA DE
ADIESTRAMIENTO
Y DESARROLLO
GERENCIA DE
SELECCIÓN Y
EVALUACION
PASANTE DE
PRODUCCIÓN
COORDINACION
DE HIGIENE Y
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
GERENCIA DE
CONSTRUCCION
GCIA DE ADMON
DE CONTRATOS
GCIA DE PROCURA
DE PROYECTOS
Figura 1. Organigrama de la empresa
Fuente: Excelsior Gama Supermercados
10
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Para un correcto entendimiento del proyecto elaborado es necesario abordar y definir los
siguientes conceptos:
3.1 Técnicas de investigación y recopilación de información
3.1.1 Observación directa
Como su nombre la indica, esta técnica consiste en observar atentamente el objeto de estudio,
para tomar información pertinente y posteriormente registrarla para su análisis. Se dice que es
directa, ya que el investigador entra en contacto personal con el fenómeno o hecho que estudia.
3.1.2 Entrevistas no estructuradas
Consiste en la obtención de información de manera verbal de parte del sujeto informante,
tomando en cuenta que el mismo debe estar calificado a fin de brindar un verdadero aporte a la
investigación. Se trata de una serie de preguntas realizadas sin un orden preestablecido y persigue
ahondar en un aspecto especial. Es eminentemente concreta, personal e inmediata, y las preguntas
son formuladas y respondidas verbalmente. En este tipo de técnica, el entrevistador tiene
flexibilidad de adecuar las preguntas de acuerdo al entrevistado, y a su vez le permite explorar
áreas o tópicos que surgen espontáneamente durante la entrevista.
3.1.3 Consulta de fuentes de información bibliográfica
Esta técnica se refiere a la obtención de información en libros, revistas, manuales o cualquier
otro medio escrito, con el fin de sustentar la investigación a través de fundamentos teóricos y
estándares preestablecidos. Se lleva a cabo mediante la búsqueda de material de apoyo
relacionado con el estudio, tomando en cuenta la actualidad, a fin de verificar nuevas tendencias
y demás temas relacionados pertinentes a la investigación.
11
3.2 Buenas Prácticas de Manufactura
De acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), “las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM) constituyen la parte del aseguramiento de la calidad que garantiza que los
productos sean consistentemente elaborados y controlados bajo los estándares de calidad
apropiados a su uso destinado. Las BPM están enfocadas principalmente en disminuir en
cualquier proceso de fabricación farmacéutico los riesgos inherentes, los cuales se pueden
clasificar de manera amplia en dos grupos: contaminación cruzada y etiquetado erróneo” [OMS,
2008].
Sin embargo, a pesar de estar destinadas en un principio al sector farmacéutico, las BPM
tienen aplicación en otras áreas, en particular en el área de fabricación y preparación de
alimentos. Éstas, apoyadas en normas como la ISO 22000, así como las leyes y reglamentos
locales, constituyen un elemento clave en el buen desempeño del sector alimenticio, en términos
de calidad de productos. El diseño eficiente de una planta de procesamiento de alimentos, debe
considerar como recurso vital el conocimiento de las BPM.
Las naciones a través de los entes responsables del sector alimenticio y salud, elaboran
documentos relacionados con las BPM, los cuales en su mayoría comparten los mismos
principios a través de todas las regiones. En particular, como referencia se encuentra el boletín de
difusión elaborado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, acerca de las
BPM. Haciendo mención a dicho documento encontramos:
“Las Buenas Prácticas de Manufactura son una herramienta básica para la obtención de
productos seguros para el consumo humano, que se centralizan en la higiene y forma de
manipulación.
-
Son útiles para el diseño y funcionamiento de los establecimientos, y para el desarrollo de
procesos y productos relacionados con la alimentación.
-
Contribuyen al aseguramiento de una producción de alimentos seguros, saludables e
inocuos para el consumo humano.
12
-
Son indispensable para la aplicación del Sistema APPCC (Análisis de Peligros y Puntos
Críticos de Control), de un programa de Gestión de Calidad Total (TQM) o de un Sistema
de Calidad como ISO 9000.
-
Se asocian con el control a través de inspecciones del establecimiento” [SAGPyA, 2007].
Las BPM abarcan aspectos relacionados con la materia prima, los establecimientos, el
personal, la higiene, el almacenamiento y transporte, entre otros. El boletín anteriormente
mencionado lo presenta de la siguiente forma:
Materias Primas
“La calidad de las Materias Primas no debe comprometer el desarrollo de las Buenas
Prácticas. Si se sospecha que las materias primas son inadecuadas para el consumo, deben
aislarse y rotularse claramente, para luego eliminarlas. Hay que tener en cuenta que las medidas
para evitar contaminaciones química, física y/o microbiología son específicas para cada
establecimiento elaborador.
Las Materias Primas deben ser almacenadas en condiciones apropiadas que aseguren la
protección contra contaminantes. El depósito debe estar alejado de los productos terminados, para
impedir la contaminación cruzada. Además, deben tenerse en cuenta las condiciones óptimas de
almacenamiento como temperatura, humedad, ventilación e iluminación. El transporte debe
preparase especialmente teniendo en cuenta los mismos principios higiénicos-sanitarios que se
consideran para los establecimientos” [SAGPyA, 2007].
Establecimientos
“El establecimiento no tiene que estar ubicado en zonas que se inunden, que contengan olores
objetables, humo, polvo, gases, luz y radiación que pueden afectar la calidad del producto que
elaboran.
13
Las aberturas deben impedir la entrada de animales domésticos, insectos, roedores, moscas, y
contaminantes del medio ambiente como humo, polvo, vapor. Asimismo, deben existir tabiques o
separaciones para impedir la contaminación cruzada. El espacio debe ser amplio y los empleados
deben tener presente qué operación se realiza en cada sección, para impedir la contaminación
cruzada. Además, debe tener un diseño que permita realizar eficazmente las operaciones de
limpieza y desinfección.
El agua utilizada debe ser potable, provista a presión adecuada y a la temperatura necesaria.
Asimismo, tiene que existir un desagüe adecuado. Los equipos y los utensilios para la
manipulación de alimentos deben ser de un material que no transmita sustancias tóxicas, olores ni
sabores” [SAGPyA, 2007].
Personal
“Debe controlarse el estado de salud y la aparición de posibles enfermedades contagiosas
entre los manipuladores. Por esto, las personas que están en contacto con los alimentos deben
someterse a exámenes médicos, no solamente previamente al ingreso, sino periódicamente. Por
otra parte, ninguna persona que sufra una herida puede manipular alimentos o superficies en
contacto con alimentos hasta su alta médica.
Es indispensable el lavado de manos de manera frecuente y minuciosa con un agente de
limpieza autorizado, con agua potable y con cepillo. Debe realizarse antes de iniciar el trabajo,
inmediatamente después de haber hecho uso de las pocetas, después de haber manipulado
material contaminado y todas las veces que las manos se vuelvan un factor contaminante. Debe
haber indicadores que obliguen a lavarse las manos y un control que garantice el cumplimiento.
Todo el personal que esté de servicio en la zona de manipulación debe mantener la higiene
personal, debe llevar ropa protectora, calzado adecuado y cubrecabeza. Todos deben ser lavables
o descartables. No debe trabajarse con anillos, colgantes, relojes y pulseras durante la
manipulación de materias primas y alimentos” [SAGPyA, 2007].
14
Almacenamiento y transporte de materias primas y producto final
“Las materias primas y el producto final deben almacenarse y transportarse en condiciones
óptimas para impedir la contaminación y/o la proliferación de microorganismos. Durante el
almacenamiento debe realizarse una inspección periódica de productos terminados. Y como ya se
puede deducir, no deben dejarse en un mismo lugar los alimentos terminados con las materias
primas.
Los vehículos de transporte deben estar autorizados por un organismo competente y recibir un
tratamiento higiénico similar al que se dé al establecimiento. Los alimentos refrigerados o
congelados deben tener un transporte equipado especialmente, que cuente con medios para
verificar la humedad y la temperatura adecuada” [SAGPyA, 2007].
Control de Procesos en la Producción
“Para tener un resultado óptimo en las BPM son necesarios ciertos controles que aseguren el
cumplimiento de los procedimientos y los criterios para lograr la calidad esperada en un alimento,
garantizar la inocuidad y la genuinidad de los alimentos. Los controles sirven para detectar la
presencia de contaminantes físicos, químicos y/o microbiológicos.
Para verificar que los controles se lleven a cabo correctamente, deben realizarse análisis que
monitoreen si los parámetros indicadores de los procesos y productos reflejan su real estado. Se
pueden hacer controles de residuos de pesticidas, detector de metales y controlar tiempos y
temperaturas, por ejemplo”.
Transporte y desalojo de desechos
“Los desechos generados en los diferentes procesos de manufactura, no deben entrar en
contacto con las materias primas ni productos terminados, a fin de evitar la contaminación
cruzada. De ser posible deben seguir flujos de recorrido distintos.
15
Las áreas de almacenamiento de desechos deben contar con condiciones adecuadas de
temperatura, humedad y espacio para albergar el tipo de material correspondiente. Los
contenedores y equipos de transporte deben cumplir con las mismas restricciones sanitarias
propias de los establecimientos. El desalojo de los desechos debe realizarse con frecuencia, para
evitar la descomposición y el riesgo de formación de contaminantes” [SAGPyA, 2007].
Documentación
“La documentación es un aspecto básico, debido a que tiene el propósito de definir los
procedimientos y los controles. Además, permite un fácil y rápido rastreo de productos ante la
investigación de productos defectuosos. El sistema de documentación deberá permitir diferenciar
números de lotes, siguiendo la historia de los alimentos desde la utilización de insumos hasta el
producto terminado, incluyendo el transporte y la distribución” [SAGPyA, 2007].
3.2.1 ISO 22000:2005
“ISO 22000:2005 es un estándar internacional certificable, que especifica los requisitos para
un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, mediante la incorporación de todos los
elementos de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el Sistema de Análisis de Peligros y
Puntos de Control Crítico (APPCC), junto a un sistema de gestión adecuado, que permita a la
organización demostrar que los productos que suministra cumplen con los requisitos de sus
clientes, así como los requisitos reglamentarios que les son de aplicación en materia de seguridad
alimentaria” [Infocalidad, 2007].
“El estándar ha sido diseñado para cubrir todos los procesos realizados a lo largo de la cadena
de suministro, que afectan tanto directa como indirectamente a los productos que consumimos.
Esto permitirá que todas las organizaciones integrantes de la cadena estén cubiertas por un
“paraguas” común, en forma de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria fácil de
comprender, implantar y auditar. ISO 22000:2005 se constituye como la norma de referencia a
nivel internacional para que las organizaciones establezcan una herramienta de gestión efectiva
que les permita mitigar los riesgos de seguridad alimentaria. Esto les permitirá reducir costes
16
gracias a la aplicación de unos sistemas de gestión más eficientes y actuaciones de mejora
continua en las actividades de la organización” [Infocalidad, 2007].
Figura 2. Fundamentos de la norma ISO 22000
Fuente: Infocalidad, 2007
3.3 Planeación por escenarios
En situaciones de incertidumbre, donde los datos e información que se manejan son muy
pocos o con escasa precisión, la decisión de muchas empresas es realizar su planificación
estratégica en función de la formulación de diferentes escenarios. La incertidumbre muchas veces
conlleva a que los métodos tradicionales de pronósticos y análisis de tendencias, representen un
elemento riesgoso en la planificación de las empresas. Por ello, algunas empresas, tales como
Shell y General Electric, revolucionaron a partir de los años 60 – 70 el concepto de planificación,
introduciendo el uso de escenarios.
Shell define los escenarios como historias que describen un posible futuro; los cuales pueden
ser utilizados por los encargados de tomar decisiones en las empresas, para pensar o descubrir los
aspectos inciertos del futuro a los que deberían poner atención [Shell, 2008].
17
La planeación por escenarios utiliza otras técnicas de planificación estratégica, tales como
pronósticos o análisis de tendencias, y además identifica cómo éstas pueden ser distorsionadas
provocando resultados diferentes. Por otra parte, esta técnica difiere de los enfoques tradicionales
de desarrollo de estrategias, ya que no está diseñada para proveer una predicción precisa del
futuro. Está basada en la premisa de que no se puede controlar o predecir el futuro [Harvard,
2006].
Tal como señala Nelson [Nelson, 2006] existe una variedad de enfoques, a la hora de
desarrollar escenarios, los cuales se pueden listar de la siguiente manera:
-
Escenario Optimista vs. Más probable vs. Pesimista: este enfoque plantea basado en la
información disponible, el estado más probable de ocurrir. A su vez, el estado optimista
plantea situaciones mejores a las esperadas, y como debería actuar la organización para
conseguirlas. Por último, plantea un estado pesimista, donde se reflejan las cosas que
pudiesen fallar, y así ayudar a los encargados de decidir a solucionar dichos
inconvenientes.
-
Escenarios buenos vs. malos: este enfoque evita centrase en las situaciones más
probables, y por el contrario, presta mayor atención a situaciones extremas.
-
Escenarios de temas independientes: este enfoque presenta escenarios conceptualmente
independientes uno de otro.
3.4 Planificación de necesidades de capacidad
Cuando se estudia la decisión de construir o ampliar una planta o fábrica, surge la pregunta
evidente de ¿cuánto va a producir? En otras palabras, los gerentes deben determinar cuál será la
capacidad con la que operará dicha instalación. De acuerdo a Hammesfahr y Pope, “las
decisiones acerca de la capacidad de producción para una planta nueva o en expansión, impactan
directamente en el posicionamiento competitivo de la empresa y en las ganancias resultantes. Por
lo tanto, dichas decisiones requieren un cuidadoso análisis al nivel más alto de planificación, a fin
de proveer al fabricante la mayor oportunidad para alcanzar sus objetivos estratégicos”
18
[Hammesfahr, 1993]. Por ende, surge lo que se conoce como planificación de las necesidades de
capacidad.
Antes de continuar, se debe definir el concepto de capacidad. De acuerdo a los autores Chase
y Aquilano, se entiende por capacidad a “la cantidad de producción que un sistema puede
conseguir durante un período específico” [Chase, 2005]. Ésta se ve afectada por factores como:
número de trabajadores, habilidad de trabajadores, número de maquinas, desperdicios, defectos,
proveedores, regulaciones gubernamentales, etc. Tal como señalan Heizer y Render [Heizer,
2004], existen dos tipos de capacidades:
-
Capacidad proyectada: máxima producción teórica de un sistema en un período
determinado.
-
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus limitaciones
operativas, y por lo general es menor a la capacidad proyectada.
Al momento de planificar las necesidades de capacidad, se presentan dos posibilidades, que la
capacidad sobrepase a la demanda real, o por el contrario que la capacidad sea insuficiente para
cumplir con los requerimientos. Si la capacidad es muy superior a la demanda, resulta en un
aumento considerable e innecesario de los costos. Del mismo modo, si la capacidad es inferior a
la demanda, resulta en pérdida de ventas, de clientes, y hasta la pérdida de porción de mercado de
algún producto.
Para determinar las necesidades de capacidad, Chase y Aquilano, señalan los siguientes pasos
[Chase, 2005]:
-
Aplicación de técnicas de proyección para predecir las ventas de productos.
-
Cálculo de necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones.
-
Proyección de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeación.
19
Así pues, la planificación de la capacidad, como vemos en la Figura 3, no es más que el
proceso usado para determinar cuanta capacidad se requiere. Puede ser a corto o largo plazo, y
considera dos aspectos que deben ser cumplidos por las fábricas. El primero, que debería existir
disponible, suficiente capacidad para satisfacer una demanda mínima. Y el segundo, que el
proceso debería tener la adecuada flexibilidad para responder a cambios en la demanda
[Hammesfahr, 1993].
Calcular necesidades de
capacidad
Predecir demanda
Proyectar la
disponibilidad de
equipos y mano de obra
Figura 3. Proceso de planificación de la capacidad
Fuente: Elaboración Propia
3.5 Diseño de procesos
De acuerdo a Chase y Aquilano [Chase, 2005], un proceso “es cualquier parte de una
organización que recibe insumos y los transforma en productos o servicios, mismos que se espera
sean de mayor valor para la organización que los insumos originales”.
Como parte fundamental en el establecimiento de una planta de producción, se encuentra la
definición y diseño de los procesos que en ella se llevarán a cabo. No hace mucho tiempo, las
innovaciones en el diseño de los procesos, no formaban parte de la agenda de los gerentes de
producción, sin embargo con el paso de los años, estos han prestado cada vez más atención al
potencial estratégico que implica el diseño de los procesos productivos [Haas, 1987].
El diseño de los procesos, debe ajustarse a las necesidades y objetivos que tiene la empresa, a
fin de evitar el aumento de los costos, las demoras e interrupciones, disminuciones en la
20
productividad, y otra serie de impactos que al final conllevan a fracasos y desventajas
competitivas de las organizaciones.
Al hablar del diseño de procesos de ingeniería, se hace referencia a un proceso iterativo que
consta de diferentes fases, que se señalan a continuación [Van de Poel, 2005]:
-
Definición y análisis del problema: que incluye la formulación de los requerimientos de
diseño y la planificación para el desarrollo de los procesos y productos o servicios.
-
Ingeniería conceptual: que incluye la creación de soluciones conceptuales alternativas
para el problema de diseño en el proyecto.
-
Ingeniería básica: contempla el alcance y los planes de ejecución de la opción
seleccionada para permitir la consecución de fondos u obtener el financiamiento
requerido, para ejecutar del proyecto y preparar la documentación que sirva de base para
la ingeniería de detalle.
-
Ingeniería de detalle: contempla realizar una revisión definitiva de la ingeniería básica, a
fin
de
adecuar
y
actualizar
el
proyecto
a
posibles
nuevas
exigencias,
redimensionamientos, cambios en el entorno, nuevas políticas oficiales (ambiente) e
incluso nuevos objetivos del proyecto.
En el diseño de los procesos entran en juega diversos factores y temas necesarios de abordar.
De este modo, se debe hacer referencia a la configuración de la planta, a la selección de equipos y
maquinarias, y a la determinación de la mano de obra que participará en los procesos.
3.5.1 Configuración de la planta (Disposición física)
La configuración de una planta, es parte fundamental en el diseño de los procesos. En el
mundo de la ingeniería se conoce como disposición física, y representa la distribución de todo lo
que se encuentra dentro de una instalación. Inman [Inman, 2006] establece que la disposición
física consiste en configurar el sitio de planta con líneas, áreas de trabajo, pasillos y
departamentos. Una disposición física eficiente puede reducir el manejo innecesario de
21
materiales, ayuda a mantener bajos los costos y mantiene el flujo de producto a lo largo de la
planta.
Tal como señala Heizer y Render [Heizer, 2004], la configuración de la planta debe
de estar
direccionada hacia los siguientes aspectos:
aspectos
-
Mayor aprovechamiento del espacio, equipos y personas.
-
Mejorar el flujo de la información, materiales
materi
y personas.
-
Mejorar la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo.
-
Mejorar la interacción con el cliente.
-
Flexibilidad.
A su vez, una buena organización de la planta, debe considerar aspectos como los equipos de
manejo de materiales, las necesidades capacidad y espacio, las condiciones de estética del
entorno, los flujos de información, y los costos del movimiento entre dif
diferentes áreas. En la
Figura 4,, podemos ver los diferentes elementos que afectan
a
la disposición física de la planta.
Comunicación
Áreas de
servicio
Atributos del
material
Estaciones de
trabajo
Almacén
Seguridad
Disposición
Física
Figura 4. Elementos que afectan la disposición física
Fuente: Elaboración Propia
Flujo del
material
22
Existen diferentes tipos de disposición física, básicamente los podemos clasificar de la
siguiente manera:
-
Disposición física de posición fija
-
Disposición física de almacenes
-
Disposición física orientada al producto
-
Disposición física de oficinas
-
Disposición física orientada al proceso
-
Disposición física de comercios
Además, se puede presentar el caso de encontrar una combinación de los diferentes tipos de
disposición física. En particular, para el proyecto en cuestión, son de interés la disposición física
orientada al producto y la orientada al proceso.
Disposición física orientada al producto: es característica de las instalaciones con un flujo
repetitivo o continuo. Se organiza alrededor de productos o familias de productos similares, con
producciones de alto volumen y baja variedad.
Heizer y Render [Heizer, 2004], señalan que la disposición física orientada al producto
presupone lo siguiente:
-
El volumen es adecuado para un alto aprovechamiento de los equipos.
-
La demanda del producto es suficientemente estable, para justificar altas inversiones en
equipos especializados.
-
El producto está estandarizado.
-
Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme.
En la Tabla 1, se observan las ventajas y desventajas asociadas, al adoptar este tipo de
disposición física dentro de una instalación.
23
Tabla 1.. Ventajas y desventajas de la disposición física orientada al producto
Fuente: Elaboración Propia
Ventajas
• Bajo costo variable por unidad.
• Bajos costos de manejo de
materiales.
• Alto grado de utilización de equipos
y mano de obra.
• Menores inventarios de mercancía en
proceso.
Desventajas
• La detención del trabajo en cualquier
punto suspende toda la operación.
• Falta de flexibilidad cuando se
maneja diversidad de productos y
niveles de producción.
• La operación repetitiva puede
desmotivar al operario.
• Formación y supervisión más fáciles.
• Producción rápida.
El problema central de este tipo de organización, se basa en equilibrar el rendimiento de cada
estación de trabajo en la cadena
c
de producción,, de forma que sea casi el mismo. Según Sule
[Sule, 2001],, una de las formas de conseguir este equilibrio consiste en “proveer espacios de
colchón en los sistemas de transportador para separar o desacoplar estaciones, permitiendo la
absorción de fluctuaciones
ciones en los ritmos de producción dentro de los lugares de trabajo. Tal
disposición permite también que el tiempo de ciclo sea el tiempo promedio de producción de la
estación más lenta, en lugar del tiempo de ciclo más lento de la estación más lenta”.
lenta”
Disposición
sposición física orientada al proceso: es característico de las instalaciones tipo taller de
trabajo, que producen gran variedad de productos en bajos volúmenes (lotes pequeños),
pequeños) los cuales
necesitan diferentes procesos y secuencias de operaciones.
operaciones Tal como señalan Heizer y Render
[Heizer, 2004], en este tipo de distribución, lo que se busca es la disminución de los costos de
transporte de material. En otras palabras, se trata de colocar juntos los departamentos o secciones
con grandes flujos de material.
materia
Las ventajas y desventajas de este tipo de organización son presentadas en la Tabla 2.
24
Tabla 2.. Ventajas y desventajas de la disposición física orientada al proceso
Fuente: Elaboración Propia
Ventajas
• Flexibilidad para manejar variedad
de procesos.
• Motivación del operario, debido a
tareas múltiples.
Desventajas
• La utilización de equipos y
maquinaria es bastante baja.
• Aumento de los costos unitarios en la
producción de lotes pequeños.
• El sistema está protegido, una falla
de máquina no detiene las
operaciones.
• Personal altamente calificado.
3.5.2 Selección
lección de equipos y maquinaria
En todo proceso productivo,
productivo, la maquinaria y equipos constituyen una parte fundamental y
esencial. Su elección consiste en un proceso cuidadoso y detallado de evaluación de alternativas,
teniendo claro lo que se necesita y lo que se encuentra disponible. Haciendo referencia a Su
Sule
[Sule, 2001],, se tiene que para iniciar el proceso de selección de máquinas se necesitan datos
fundamentales, como los tipos de máquinas y equipos, los nombres de los proveedores, la escala
de costos y las capacidades correspondientes.
ntran en juego las labores del departamento de procura de las empresas.
En este punto, entran
Dichas las labores de procura se centran
centran, entre otras cosas, en lo siguiente:
-
Identificar proveedores potenciales
-
Coordinar la adquisición de materiales, equipos, suministros, etc.
-
Realizar análisis económicos de evaluación de opciones
-
Escoger los proveedores
-
Negociar
25
Cuando se habla de selección de equipos y máquinas Sule [Sule, 2001] plantea lo siguiente:
Tipos de máquinas y proveedores
Una vez establecidos los requerimientos de la empresa en cuanto a que desea producir, se
deben ubicar las posibles máquinas para realizar las operaciones. Esta ubicación se realiza por lo
general, consultando a los proveedores. Para tener acceso a estos, los ingenieros o personal de
procura, recurren a la búsqueda de información en libros, revistas, bases de datos, visitas a
exposiciones del ramo, etc. A su vez, se apoyan en la opinión y asesoramiento de otros ingenieros
o del personal comprador, de producción o de mantenimiento, para conseguir nombres e
información de posibles proveedores.
Consideración de costo
Sin duda alguna, como etapa fundamental, es necesario un análisis detallado y cuidadoso de
los costos reales asociados a cada máquina o equipo con intención de adquirir, para determinar si
la compra del mismo es factible. Se incluyen costos de diseño, compra o construcción, de pruebas
y mantenimiento.
Capacidad requerida
En función a las necesidades de producción, existe una capacidad requerida, a partir de la cual
se realiza la búsqueda de la máquina adecuada, que cumpla con dicho requerimiento. Esta
capacidad requerida surge de la planificación de necesidades de capacidad para cada proceso. A
partir de esta capacidad requerida y del tiempo productivo disponible, se procede a establecer el
número de máquinas o equipos necesarios, para cumplir con dicha capacidad.
3.5.3 Requerimientos de mano de obra
Dentro del diseño de procesos, juega papel importante también la determinación del personal
de mano de obra requerido. Sule [Sule, 2001], establece que para realizar esta etapa, se requiere
26
un análisis cuidadoso en la asignación de las labores y operarios, ya que, asignaciones
inadecuadas conduce por lo general a problemas de ineficiencia en la producción, productos de
mala calidad, empleados descontentos y baja moral.
A través de estándares de tiempo establecidos o calculados para cada actividad, se puede
asignar el número de operarios necesarios para llevar a cabo las labores de producción. Del
mismo modo, se requiere asignar personal en estaciones de trabajo y para operar las máquinas de
acuerdo a las especificaciones.
3.6 Herramientas para el diseño de procesos
Cuando se trata de diseñar procesos, existen herramientas gráficas y de software para
conseguir dicho objetivo. Desde el punto de vista visual, es útil presentar en forma clara y lógica
la información relacionada con el proceso. Para ello, existen diagramas y gráficas que consensan
los aspectos pertinentes a un proceso productivo. Tal como señala Sule [Sule, 2001], el método
de representación gráfica “aumenta la comprensión del curso de la acción que se requiere en la
fabricación y ayuda a resolver muchos problemas relacionados con el diseño del esquema de
producción”
3.6.1 Herramientas Gráficas
Para ilustrar las actividades en forma gráfica, existen diversos diagramas y gráficos, entre los
cuales resaltan los siguientes:
Diagrama de flujo de procesos
De acuerdo a Heizer y Render [Heizer, 2004], el diagrama de flujo “es un esquema o dibujo
del movimiento del material, el producto o las personas”. Constituye la representación gráfica del
proceso y se utiliza para describir, paso a paso, las tareas o actividades que conforman un
proceso, y cómo éstas están relacionadas.
27
En este tipo de diagramas se utilizan símbolos para representar las actividades fundamentales
de la manufactura. Estos se pueden ver a continuación junto con su respectiva descripción [Sule,
2001]:
Operación: Cuando se hace un cambio intencional en una de las
características del artículo. Ej. Cortar una pieza, empacar un artículo, etc.
Transporte: Cuando se lleva el artículo de un lugar a otro (excepto
cuando el movimiento ocurre como parte integral de una operación o
inspección). Ej. Trasladar un artículo sobre una banda transportadora.
Inspección: Cuando se compara la unidad con el estándar de calidad
establecido para ese punto. Ej. Verificar si un empaque está roto.
Demora: Cuando no se lleva a cabo la siguiente acción planeada. Ej.
Espera de un artículo para subir en un montacargas.
Almacenamiento: Cuando un artículo se guarda en un lugar
específico, cuyo retiro requiere autorización.
A su vez, todos estos símbolos van unidos a través de conectores de flecha. También puede
existir la combinación de estos símbolos.
Gráfico de procesos
Heizer y Render [Heizer, 2004], establecen que un gráfico de proceso “utiliza símbolos,
tiempo y distancias para proporcionar un objetivo, y un camino estructurado para analizar y
registrar las actividades que constituyen el proceso”. Este tipo de gráficos permiten centrarnos en
28
las actividades de valor añadido, exponiendo cada paso que sigue una unidad en la planta,
comenzando por la materia prima y prosiguiendo hasta que el producto está terminado. En la
Figura 5, se puede ver el formato general que presenta este tipo de gráficos utilizado.
Gráfico de Proceso
Sucursal:
Actividad: Ejemplo
Área:
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Cód.
1
I-1
Descripción de la Actividad
Actividad
Inspección
2
T-1 Transporte
3
O-1 Operación
4
O-2 Operación
5
O-3 Operación
6
O-4 Operación
Total
4
1
1
-
-
Figura 5. Ejemplo de gráfico de proceso
Fuente: Elaboración Propia
La pestaña cód. contiene la siguiente información: I-x = Inspección, T-x = transporte, O-x =
Operación, A-x = Almacenamiento, D-x = Retraso o espera.
3.6.2 Herramientas de software
Por otra parte, además de la representación gráfica, existe otra herramienta para el diseño de
procesos, conocida como diseño asistido por computadora (CAD), y no es más que la utilización
de un software para diseñar, desarrollar y documentar productos y procesos de manera
interactiva.
29
Los software de CAD, son sistemas con capacidad de diseño en 2-D y 3-D, que constan de
funciones básicas de dibujo que incluyen líneas, polígonos, círculos y arcos, y otra serie de
formas simples. Uno de los sistemas más reconocidos y utilizados a nivel ingenieril y
arquitectónico es Autocad. Éste gestiona una base de datos de entidades geométricas (puntos,
líneas, arcos, etc.) con la que se puede operar a través de una pantalla gráfica. La interacción del
usuario se realiza a través de comandos, de edición o dibujo, desde una línea de órdenes, a la que
el programa está fundamentalmente orientado. Parte del programa está orientado a la producción
de planos, empleando para ello los recursos tradicionales del dibujo, como color, grosor de líneas
y texturas.
3.7 Sistemas ERP y SAP R/3
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa o ERP (por sus siglas en inglés
Enterprise Resource Planning) son sistemas de información integrados cuya principal
característica es su composición modular. Para ayudar al flujo de información y garantizar en
forma inmediata su integridad y uniformidad entre todos los departamentos de una empresa, este
tipo de sistemas cuenta con una base de datos común donde se almacena toda la data maestra de
clientes, materiales, proveedores, pedidos, etc., es decir vincula todas las áreas de una compañía
[Chase, 2005].
Los ERP tienen su origen en los sistemas MRP (Materials Requirement Planning) y MRP-II
(Manufacturing Resource Planning) que se usaron durante las décadas de los setenta y ochenta,
con el objetivo de soportar toda la gestión de manejo de inventarios y sistemas de distribución.
“Los Sistemas MRP-II han evolucionado para incluir pedidos, aprovisionamientos y otras
relaciones directas entre clientes y proveedores. Estos sistemas avanzados se denominan ERP”
[Heizer, 2004].
El líder mundial en la venta de sistemas ERP lo representa la empresa alemana SAP AG. Su
producto estrella es conocido como R/3, el cual constituye un software diseñado para operar en
una configuración cliente / servidor. Consta de un amplio conjunto de módulos de aplicaciones
30
que se pueden usar solos o combinados, y se agrupan en cuatro segmentos básicos: contabilidad
financiera, recursos humanos, manufactura y logística, y ventas y distribución. [Chase, 2005].
Figura 6. Módulos de aplicaciones de SAP R/3
Fuente: MUNDOSAP, 2008
En particular, relacionado con el tema tratado en este libro, es importante hacer referencia al
segmento de manufactura y logística de SAP, en especial al módulo de planeación y control de la
producción (PP).
El módulo de planeación y control de la producción (PP) apoya los procesos de fabricación,
tanto discretos como de procedimiento. Cuenta con herramientas para trabajo repetitivo y
configurado por pedido. Ofrece planeación para equilibrar la capacidad y los requerimientos,
planeación de los requerimientos de materiales, presupuestos de productos, explosión e implosión
de las listas de materiales, interfase de diálogo CAD y administración de cambios de ingeniería.
[Chase, 2005].
El factor clave de este tipo de sistemas y la utilización de sus módulos, es lograr la
configuración adecuada que se adapte y satisfaga las necesidades particulares de las empresas
usuarias.
31
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA
mo todo proyecto de ingeniería, para poder alcanzar los objetivos
o jetivos definidos, se debe
Como
establecerr una metodología a seguir. Dicha metodología, por lo general consta de una serie de
fases o etapas. Cada etapa se encuentra relacionada,
relacionada, básicamente con la finalidad de alcanzar la
consecución del proyecto.
En el caso del proyecto en cuestión, la metodología utilizada, es muy parecida a la
metodología estándar asociada a un proyecto de ingeniería de procesos. Está compuesta por
cuatro etapas medulares, dentro de las cuales se realizaron una serie de actividades particulares.
A su vez, presenta
nta una forma estructurada y sistémica,
sis émica, donde cada etapa se encuentra
interrelacionada, permitiendo la retroalimentación entre las mismas.
De maneraa esquematizada y a grandes rasgos, podemos representar la metodología utilizada,
en las siguientes etapas: en primer lugar se realizó una fase de análisis de la situación actual de
los procesos. Posteriormente se llevó a cabo la fase de diseño de procesos y cambios asociados. A
continuación, se procedió a la validación de los resultados, y por último, junto con la directiva de
la organización se procedió a la implementación y puesta en marcha de los resultados.
En la Figura 7,, podemos observar el esquema metodológico empleado a lo largo del proyecto
de pasantía, dentro de la red de supermercados Excelsior Gama.
Análisis de la
situación actual
Diseño de
procesos y
cambios
Validación de
resultados
Implementación
Figura 7. Fases metodológicas
Fuente: Elaboración Propia
Para lograr un mayor entendimiento y descripción detallada de la metodología, se describirán
por separado, cada una de las actividades realizadas
r
en las diferentes fases.
fase
32
4.1 Análisis de la situación actual
Tal como fue señalado en la introducción, el proyecto en cuestión fue precedido, por los
trabajos de consultoría de la UGO. Dichos trabajos sirvieron de base para el arranque y
familiarización con los requerimientos que tenía la empresa para el momento del inicio. Las
actividades que comprenden esta fase se describen en detalle a continuación:
4.1.1 Revisar los documentos pertinentes al proyecto
En primer lugar, se procedió a la revisión de todos los documentos entregados por la UGO,
como parte de la ingeniería conceptual y básica realizada. Esta revisión, implicó la
familiarización con aspectos tales como la descripción general de los procesos por área, la
disposición física de las mini fábricas y la lista de equipos iniciales a considerar. Del mismo
modo, se pudo a acceder información tal como número estimado de trabajadores por área y turno,
así como condiciones de trabajo y operación.
Para acceder a la información, se utilizó el Cd proporcionado por la UGO. Al inicio, se
leyeron y discutieron las memorias descriptivas asociadas a cada mini fábrica, de tal modo de
resolver las dudas e inquietudes con el tutor industrial. Posteriormente, a través de vistas de los
planos en Autocad, se realizó el recorrido de todos los procesos y flujos de materiales, tal como
estaba diseñado inicialmente, a fin de establecer puntos de comparación al momento de observar
los procesos que se realizan en las trastiendas.
Por último, a través de los archivos de pronósticos y ventas, incluidos en el Cd, se revisaron a
groso modo como fase introductoria, todos los cálculos asociados a la mano de obra,
instalaciones y equipos requeridos.
A su vez, se realizó una inspección de las instalaciones que albergarán la planta, para asimilar
de mejor manera los procesos y pautas establecidas en los documentos iniciales.
33
4.1.2 Recolectar información de los procesos actuales.
Esta etapa consistió fundamentalmente, en conocer cuáles eran las actividades llevadas a cabo
en las trastiendas, en particular toda la operación de producción que se realiza en el E.G. Plus
Santa Eduvigis. Para ello, se realizaron varias visitas a la sucursal mencionada, y se trabajó en
conjunto con los jefes de cada área pertinente (carnicería y charcutería). A través de la toma de
notas de los procesos, fotografías y relación con el personal de producción, se obtuvo la
información necesaria para definir en detalle los procesos que van a tener lugar en la planta en
construcción. La idea en general consistía en replicar en su mayoría, los procesos actuales de la
tienda en la nueva planta, pero a gran escala y basados en un esquema de producción continua
por turnos.
Como punto importante, hay que destacar que en esta fase, se tomó muy en cuenta la opinión
del personal de trabajo y de los jefes de área, en cuanto a mejores posturas para realizar la
operación, así como condiciones de temperaturas, métodos de manejo de materiales y otras
consideraciones en general de los ambientes de trabajo (higiene, accesos, etc.)
A su vez la organización gestionó visitas a varias plantas con procesos similares y con las que
se tiene relación comercial, para identificar posibles puntos de mejora, y tener una mejor visión
acerca de las buenas prácticas de manufactura empleadas. Posterior a cada visita, se elaboró una
memoria descriptiva, donde se plasmó la información importante recogida y aplicable a los
procesos que se desean llevar a cabo en la planta de procesamiento. El nuevo diseño, se
fundamentó en gran parte, por la información recogida tanto del personal, como de las visitas
mencionadas.
4.1.3 Definir los procesos que se llevan a cabo.
Una vez recolectada toda la información, se determinó y describió en forma inicial los
procesos que se llevan a cabo actualmente en las tiendas. A su vez se elaboraron los gráficos de
proceso asociados. Esta conceptualización sirvió para dar forma a la siguiente etapa de diseño de
los procesos definitivos de la planta.
34
4.2 Diseño de los procesos
En esta fase, hubo un cambio importante a nivel gerencial. Inicialmente los pronósticos
utilizados por la UGO, se basaban en el escenario más probable. Sin embargo, luego de reuniones
de la Junta Directiva, y en vista de la situación de ventas en las tiendas, se decidió adoptar para el
diseño definitivo, el escenario optimista. Éste, al ser más ambicioso, implicaba un mayor número
de tiendas y por ende una mayor cantidad de materia y producto a manejar. Por ello, a pesar de
que el concepto inicial planteado por la UGO se mantuvo, se realizaron cambios drásticos en los
procesos. Básicamente, los cambios asociados, tuvieron que ver con la disposición física de las
mini fábricas, los equipos requeridos y el número de personas a laborar. Los cambios fueron
documentados en memorias descriptivas para cada mini fábrica. A continuación se presenta en
detalle las actividades pertinentes a esta fase:
4.2.1 Definir las nuevas necesidades de capacidad
Una vez aceptado el escenario de pronósticos optimista, las capacidades con las que operaría
la planta, en sus distintas mini fábricas, cambiaron. Para definir las nuevas capacidades, se
utilizaron los datos suministrados por la UGO, asignándole el mismo volumen de ventas a las
nuevas tiendas de acuerdo al formato al que correspondieran (Tradicional, Express o Plus).
Para cada año se obtuvo entonces, una nueva cantidad de Kg. de materia prima a procesar,
con destino a los diferentes formatos de tienda. A su vez, a partir de estos nuevos valores, se pudo
calcular el correspondiente número de bandejas de producto preempacado a producir, para
atender y abastecer las neveras de autoservicio en las tiendas. Del mismo modo, se calculó el
número de piezas enteras, tanto de res como de productos de charcutería, que se requerirían para
atender las ventas pronosticadas para cada escenario.
La obtención del número de Kg. a procesar, y por ende del número de bandejas a producir,
sirvió de dato clave para diseñar posteriormente las estaciones de trabajo, y a su vez para
determinar las especificaciones que debían cumplir las máquinas y equipos seleccionados para
comprar.
35
4.2.2 Definir la mano de obra requerida
Una vez calculados los Kg. de materia prima a procesar en cada área, se utilizaron estándares
establecidos, para determinar el número de puestos de trabajo necesarios, por cada mini fábrica,
para llevar a cabo las labores de procesamiento. Los estándares utilizados provenían de las
siguientes fuentes:
-
Proyecto original elaborado por la UGO
-
Opinión de personal experto
-
Datos resultantes de visitas a plantas del rubro
4.2.3 Definir los equipos por área y procesos
Ya con el escenario de pronósticos definido, y la mano de obra requerida por área, se
procedió a la búsqueda y selección de los equipos y maquinarias para cada mini fábrica. Esta fase
consistió en una evaluación técnico-comercial realizada en conjunto con la gerencia de procura
de la organización.
La mayoría de los equipos requeridos para la operación de la planta, no son de producción
nacional, por lo que estos debían ser importados. En las diferentes áreas, se encontró con el
servicio de varios proveedores que compitieron en brindar la mejor oferta. Para seleccionar el
proveedor más conveniente para la organización, se tomaron en cuenta varias consideraciones. La
más importante de éstas, fue que el proveedor debía contar con servicio post-venta en Venezuela.
A todos los proveedores invitados a cotizar, se les solicitó información relativa a este soporte o
servicio. Si no contaba con servicio calificado era descartado.
Las ofertas fueron sometidas a una evaluación técnico-comercial en una reunión con la
participación de todos los involucrados en el proyecto: especialista de comercialización, pasante a
cargo del proyecto, representante de logística y representante de procura. En la evaluación
técnica, aparte del servicio post-venta, se evaluó que los equipos seleccionados cumplieran con la
capacidad de producción y las especificaciones técnicas requeridas y calculadas en las etapas
36
anteriores A su vez, se hizo verificación de satisfacción de otros clientes en Venezuela con
equipos de similares de la misma marca. En la evaluación comercial, se evaluó el precio de los
equipos, los términos y las condiciones de la negociación y el tiempo de entrega. También, la
mejor oferta fue comparada con el "should cost" (cuánto debe costar), método que permite
estimar el costo a partir de estadísticas llevadas en plantas similares y que muestra la desviación
de la propuesta. La evaluación comercial, correspondió en su mayoría a la gerencia de procura.
4.2.4 Definir el diseño de la disposición física
A continuación, con toda la información de los equipos y el personal de la planta, se procedió
al diseño final de la disposición física correspondiente a cada mini fábrica. Esta labor se realizó
en conjunto con el Parque Tecnológico Sartenejas (PTS). La disposición se realizó en función de
las actividades correspondientes a cada proceso, así como del flujo de materiales adecuado a
través de los procesos y de las dimensiones de los equipos. Los detalles de arquitectura, y diseño
de las áreas de servicio (baños, zona de limpieza, etc.), quedaron a cargo de PTS.
4.2.5 Diseño definitivo de los procesos de cada mini fábrica
Como fase final, se llevó a cabo el diseño definitivo de todos los procesos correspondientes a
cada mini fábrica. Esta fase, representó la elaboración de los diagramas de flujo de proceso, para
todas las actividades de la planta en las áreas de carnicería y charcutería. Los procesos se
fundamentaron en todos los cambios realizados, mencionados anteriormente.
4.3 Validación de los resultados
Una vez establecidos los procesos y plasmado los resultados en las diferentes memorias
descriptivas, se llevó a cabo la validación de los mismos con el personal especializado y
responsable de cada área involucrada de la organización. Esta actividad, consistió en una reunión
final con el tutor industrial, el jefe de cada área de proceso, el pasante correspondiente, y varios
vicepresidentes. Hay que señalar, que la labor de validación se fue realizando paralelamente, cada
37
semana que transcurría el proyecto, de modo que dicha reunión final, constituyó una etapa de
actualización de la gerencia y aprobación de todos los cambios.
4.4 Implementación del proyecto
Por último, con la aprobación del proyecto realizado, la junta directiva, proporcionó toda la
información elaborada durante 20 semanas, a la empresa encargada del acondicionamiento de la
planta para albergar todos los procesos
procesos de procesamiento y preempacado de los productos.
Análisis
Diseño
•Revisión de documentos originales
Recolección de información de procesos actuales
•Recolección
•Definición de procesos actuales
•Definición
Definición de nuevas necesidades de capacidad
•Definición de mano de obra requerida
•Definición de equipos por área y procesos
•Definición de la disposición física
•Definición de procesos definitivos
•Validación de los resultados del proyecto
Validación
•Implementación
Implementación de los cambios del proyecto
Implementación
Figura 8. Resumen del proyecto
Fuente: Elaboración Propia
38
CAPÍTULO 5. RESULTADOS Y ANÁLISIS
Siguiendo la metodología mencionada y con el fin de alcanzar los objetivos específicos
planteados, se obtuvieron una serie de resultados, en particular dentro de la fase de diseño de los
procesos. En el presente capítulo se presentarán los resultados obtenidos, y su respectivo análisis,
para cada fase en que se dividió el proyecto.
5.1 Resultados fase de análisis
5.1.1 Revisión de documentos originales
Luego de revisar la información contenida en el Cd proporcionado por la UGO, se extrajeron
los datos correspondientes a personal de mano de obra, lista preliminar de equipos y disposición
física para cada mini fábrica. En principio, se trabajó con base a la disposición física que vemos
en la Figura 9 y la Figura 10, de manera de establecer una conexión entre lo que se quería hacer
en la planta, y lo que actualmente se realizaba en las tiendas.
N
Figura 9. Disposición física original mini fábrica Carnicería
Fuente: Proyecto elaborado por la UGO
39
N
Figura 10. Disposición física original mini fábrica Charcutería
Fuente: Proyecto elaborado por la UGO
Los datos de mano de obra y lista de equipos se presentan más adelante, para poder observar
los cambios de mejor manera. Ahora bien, estos datos constituyeron el punto de inicio y a partir
de los cuales se compararán todos los cambios realizados en el proyecto.
5.1.2 Recolección de información y definición de los procesos de las tiendas
A través del uso de gráficos de proceso, se condensaron todas las actividades que se llevan a
cabo en la trastienda del E.G. Plus Santa Eduvigis. Estos gráficos recogen información asociada a
los procesos de recepción de materia prima, almacenamiento, elaboración de productos,
disposición en las neveras para la venta y desalojo de desperdicios, tanto para el área de
carnicería como de charcutería.
Carnicería
En primer lugar, se elaboró el gráfico correspondiente a la recepción de materia prima. La
materia prima en este caso consiste en piezas de res llamadas mini pistolas. Las actividades que
conforman este proceso llevado a cabo en las sucursales, se presentan en la Figura 11.
40
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Recepción de MP
Área: Carnicería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
Actividad
Revisar piezas dentro del camión
1
I-1
2
T-1 Sacar las piezas del camión
3
O-1 Montar las piezas en los ganchos del riel de carga
4
O-2 Pesar las piezas sobre el riel de carga
5
O-3 Anotar el peso de las piezas
6
O-4 Registrar la mercancía en sistema
Total
4
1
1
-
-
Figura 11. Recepción de MP carnicería
Fuente: Elaboración Propia
Posteriormente, se lleva a cabo el almacenamiento de MP en las cavas de refrigeración.
Durante este proceso se rompe la cadena de frío, ya que ni los pasillos ni el montacargas son
refrigerados. La duración de esta ruptura, depende en su mayoría de la disponibilidad del
montacargas. En la Figura 12 se observan las actividades relacionadas a este proceso.
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Almacenamiento MP
Área: Carnicería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
T-1 Mover las piezas a lo largo del riel hasta el montacargas
2
D-1 Esperar por la disponibilidad del montacargas
3
T-2 Subir las piezas al piso de almacenamiento
4
T-3 Sacar las piezas del montacargas
5
A-1 Disponer las piezas a lo largo de los rieles dentro de la cava
Total
Actividad
-
Figura 12. Almacenamiento de MP carnicería
Fuente: Elaboración Propia
3
-
1
1
41
A continuación se llevan a cabo las actividades de deshuese y desposte de piezas, tal como se
observa en la Figura 13 y la Figura 14.
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Deshuese de piezas
Área: Carnicería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
T-1 Buscar la pieza a deshuesar dentro de la cava
2
O-1 Colocar la pieza sobre el mesón de trabajo
3
O-2 Deshuesar el solomo y la pierna
4
O-3 Guindar la pieza nuevamente en el gancho
5
O-4 Colocar los huesos en cestas plásticas
Actividad
Total
4
1
-
-
-
Figura 13. Deshuese de piezas
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Desposte de piezas
Área: Carnicería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
O-1 Tomar la pieza deshuesada
2
O-2 Realizar cortes necesarios
3
O-3 Separar las partes grandes de carne
4
O-4 Colocar las partes en tanques rodantes plásticos
Total
Actividad
4
Figura 14. Desposte de piezas
Fuente: Elaboración Propia
-
-
-
-
42
Por último, se procesan las piezas de carne, para obtener productos preempacados con
diferentes cortes. Nuevamente en este proceso, se rompe la cadena de frío al trasladar las piezas
despostadas hacia la zona de preempaque. El proceso se realiza tal como se observa en la Figura
15.
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Preparación de productos preempacados
Área: Carnicería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
1
Descripción de la Actividad
Cód.
Actividad
T-1 Buscar los tanques con piezas despostadas
2
T-2 Llevar los tanques hacia el montacargas
3
D-1 Esperar por la disponibilidad del montacargas
4
T-3 Bajar los tanques a la zona de preempaque
5
A-1 Guardar los tanques en la cava de preeempaque
6
T-4 Buscar en los tanques las partes a preparar
7
O-1 Colocar las partes sobre el mesón de trabajo
8
O-2 Realizar los cortes de acuerdo al tipo de presentación
9
O-3 Colocar los cortes en bandejas (de ánime o termoformadas)
10
O-4 Empacar las bandejas (manual o con inyección de gas)
11
O-5 Pesar y etiquetar las bandejas
12
O-6 Colocar en cestas plásticas tipo guacal
13
T-5 Llevar los productos a las neveras de autoservicio
Total
6
Figura 15. Preparación de productos preempacados carnicería
Fuente: Elaboración Propia
5
1
-
1
43
Por otra parte, un proceso importante observado, y que su puesta en práctica constituye un
factor clave en la aplicación de las buenas prácticas de manufactura, es el proceso de desalojo de
huesos y desperdicios. En la Figura 16 se observa cómo se realiza en la trastienda.
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Desalojo de huesos
Área: Carnicería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
T-1 Transportar las cestas con huesos a la cava de refrigeración
2
A-1 Almacenar las cestas hasta la llegada del comprador de huesos
3
T-2 Bajar las cestas al andén de despacho cuando llegue el comprador
4
O-1 Cargar el camión del comprador
Total
Actividad
1
2
1
-
-
Figura 16. Desalojo de huesos
Fuente: Elaboración Propia
Charcutería
En el caso de la charcutería, los procesos que se llevan a cabo, en la sucursal Plus,
comprenden desde la recepción de MP, hasta la elaboración de productos preempacados para el
autoservicio. En primer lugar, se elaboró el gráfico correspondiente al proceso de recepción de
MP, el cual se puede ver en la Figura 17. La MP en este caso llega en cestas plásticas tipo guacal
o cajas de cartón.
44
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Recepción de MP
Área: Charcutería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
T-1 Sacar las cestas del camión
2
O-1 Pesar las cestas sobre la pesa romana
3
O-2 Anotar el peso de las cestas
4
O-3 Registrar la mercancía en sistema
Total
Actividad
3
1
-
-
-
Figura 17. Recepción MP charcutería
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se lleva a cabo el almacenamiento de productos en la cava de refrigeración de
charcutería. Lo fundamental del proceso, consiste en organizar la materia prima separando los
embutidos de los quesos, para evitar la mezcla e impregnación de olores.
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Almacenamiento MP
Área: Charcutería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
T-1 Llevar las cestas de MP a la cava de charcutería
2
O-1 Colocar las piezas de MP en la estantería
3
O-2 Organizar la MP separada por tipo (embutidos y quesos)
Total
Actividad
2
Figura 18. Almacenamiento MP charcutería
Fuente: Elaboración Propia
1
-
-
-
45
Por último, se efectúa la elaboración de productos preempacados tanto al vacío como
envueltos en film extensible. El proceso en detalle se observa en la Figura 19.
Gráfico de Proceso
Sucursal: Plus Santa Eduvigis
Actividad: Preparación de productos preempacados
Área: Charcutería
Fecha:
Realizado por:
Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Descripción de la Actividad
Cód.
1
T-1 Buscar el producto a rebanar
2
O-1 Retirar el empaque
3
O-2 Rebanar de acuerdo al tipo de producto
4
O-3 Colocar las rebanadas en bandejas o bolsas de vacío
5
O-4 Empaquetar las bandejas al vacío o con film extensible
6
O-5 Pesar y etiquetar las bandejas
7
O-6 Colocar en cestas plásticas tipo guacal
8
O-7 Realizar los cortes de acuerdo al tipo de presentación
9
O-8 Colocar los cortes en bandejas (de ánime o termoformadas)
10
O-9 Empacar las bandejas (manual o con inyección de gas)
11
O-10 Pesar y etiquetar las bandejas
12
O-11 Colocar en cestas plásticas tipo guacal
13
T-2 Llevar los productos a las neveras de autoservicio
Total
Actividad
11
2
-
-
-
Figura 19. Preparación de productos preempacados charcutería
Fuente: Elaboración Propia
Con todos estos gráficos, se entendió mejor cada proceso en las distintas áreas, y a partir de
ellos, se definieron las actividades de valor que se realizarían en la planta. Básicamente las
operaciones y actividades van a ser las mismas, sólo cambia el volumen y el enfoque de
producción que implica la labor en la planta.
46
5.2 Resultados fase de diseño de procesos
5.2.1 Cálculo de nuevas necesidades de capacidad
Una vez adoptado el nuevo escenario optimista, el número de tiendas previstas a construir
cambió. Esta modificación en los pronósticos de venta, implicó volver a calcular todas las
capacidades de la planta, para poder diseñar las estaciones de trabajo, y a su vez establecer
correctamente los requerimientos de los equipos. En la Tabla 3, podemos observar como varió el
número de tiendas previstas. Sólo se presenta el número de tiendas para el año 2011, ya que el
diseño de la planta, se realizó previendo el crecimiento estimado para dicho año.
Tabla 3. Cantidad de tiendas previstas para el 2011
Fuente: Elaboración Propia
Formato de tienda
Express
Tradicional
Plus
Nº de tiendas
Escenario Más Probable Escenario Optimista
24
24
6
7
4
6
Vemos que el aumento, respecto al escenario más probable, se produjo en el formato Plus y
tradicional, lo que significa una mayor cantidad de Kg. de productos de carnicería y charcutería a
procesar, ya que estos dos formatos de tienda son los que representan el mayor volumen de
ventas.
Como exigencia de la organización, todos los cálculos y estimados de ventas presentados de
ahora en adelante, fueron afectados por un factor para garantizar la confidencialidad del proyecto.
Para ajustar los pronósticos presentados por la UGO, se asumió que las nuevas tiendas
venderían la misma cantidad que el promedio correspondiente a cada formato, tomando como
año base el 2006. Es importante señalar que toda la data manejada fue la misma que incluía el Cd
del proyecto original, y sólo se agregó las cantidades correspondientes a las nuevas tiendas. Los
pronósticos de ventas para cada área y de acuerdo al crecimiento previsto se observan en la Tabla
4 y la Tabla 5.
47
Tabla 4. Pronóstico de ventas Carnicería
Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
Anual en todos los formatos (Kg.)
Mensual pico en todos los formatos (Kg.)
Diario pico en todos los formatos (Kg.)
2009
2010
2011
6.781.188,07
8.219.797,98
9.658.407,88 11.097.017,78
705.243,56
854.858,99
1.004.474,42
1.154.089,85
27.124,75
32.879,19
38.633,63
44.388,07
Tabla 5. Pronóstico de ventas Charcutería
Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
Anual en todos los formatos (Kg.)
Mensual pico en todos los formatos (Kg.)
Diario pico en todos los formatos (Kg.)
2009
2010
2011
3.455.832,96
4.213.235,93
4.970.638,91
5.728.041,88
404.332,46
492.948,60
581.564,75
670.180,90
15.551,25
18.959,56
22.367,88
25.776,19
Las premisas de diseño consideradas en el cálculo de los valores de las tablas anteriores, se
resumen en la Tabla 6. Es importante señalar que cuando se habla de pico de ventas, se refiere al
porcentaje de las ventas totales, que representó el mes con mayores ventas para el 2006. Tal
como se observa en la Tabla 6, para el caso de carnicería el pico mensual de ventas fue del 10,4%
y en el caso de charcutería del 11,7%. El diseño se realizó con base a dichos picos de ventas, los
cuales se multiplicaron por las ventas anuales, y se obtuvo las ventas mensuales picos reflejadas
en la Tabla 4 y la Tabla 5. Por otra parte, es importante señalar que los turnos de trabajo son de
ocho horas, sin embargo se destinó una hora para la limpieza de las áreas, y otra hora para el
receso de los trabajadores, por lo que el tiempo de labor efectivo es de seis horas.
Tabla 6. Premisas de diseño 1
Fuente: Elaboración Propia
Días Laborales a Considerar
Meses
1 Turno
al Año
al Mes
a la Semana
al Día
Semanas
12
1
Días
52
4
1
312
26
6
1
Carnicería
Charcutería
10,40%
11,70%
Picos Mensuales
Pico de ventas mensuales
Horas
1.872
156
36
6
48
5.2.2 Cálculo de mano de obra requerida
El cálculo de la mano de obra, constituyó un factor clave para la elección de las maquinarias y
el diseño de las estaciones de trabajo, en particular para el área de carnicería. Para un mejor
entendimiento, se presenta los resultados de mano de obra, sólo para el área de carnicería, ya que
para charcutería el análisis se realizó de manera similar.
En primer lugar, a partir de la Tabla 4, con el pico de venta diario, se calculó el número de
piezas de res o mini pistolas a manejar en el día. Para ello, se dividieron los Kg. de carne diaria,
entre el estándar establecido para el peso de cada mini pistola (ver Tabla 8).
Posteriormente, se calculó el requerimiento de horas hombre para procesar dicho número de
mini pistolas diarias. Este cálculo se obtuvo a partir de la multiplicación del estándar establecido
para el tiempo de deshuese por persona por pieza de res (ver Tabla 8), por el número de mini
pistolas a manejar diariamente.
Luego, se obtuvo el número de puestos de trabajo de deshuese, dividiendo las horas hombres
totales entre las horas establecidas como premisa en la Tabla 6, considerando dos turnos de
trabajo (12 horas en total).
De acuerdo a la opinión experta, y a las visitas a plantas realizadas, se calculó el número de
puestos de trabajo de desposte, con base a la relación de 2:1, es decir por cada dos deshuesadores,
un despostador. Todos los resultados se resumen en la Tabla 7.
Tabla 7. Resumen cálculo puestos de deshuesado y desposte
Fuente: Elaboración Propia
Años
No. Pistolas por día
Horas-hombre de deshuese por día
No. puestos de trabajo de deshuese
No. puestos de trabajo de desposte
2008
388,00
64,67
6
3
2009
470,00
78,33
7
4
2010
552,00
92,00
8
4
2011
635,00
105,78
9
5
49
Tabla 8. Premisas de diseño 2
Fuente: Elaboración Propia
Mini pistola
Peso (Kg.)
Tiempo de deshuese por
persona (horas)
70
0,166666667
Para el cálculo de los puestos de trabajo de limpieza y corte, se estableció una proporción
entre la carne que va a mostrador y la carne que va al preempaque diariamente. El 70% de la
carne que sale despostada debe ser procesada para el preempaque, y el 30% restante
correspondiente a mostrador, no se procesa y va directamente al despacho.
Para calcular el 70% que va a preempaque diariamente, se multiplicó dicho porcentaje por la
cantidad de Kg. de carne a procesar en un día pico. A su vez se consideró una merma asociada al
preempaque de 2%. El valor resultante constituyó la cantidad total de Kg. de carne a procesar en
las estaciones de limpieza y corte para la preparación de las bandejas preempacadas.
La mano de obra requerida en los puestos de trabajo de limpieza y corte, se calculó a través
de la siguiente fórmula:
Pto. Limp. y Corte =
Kg. de preempaque
_
Estándar de procesamiento*Horas laborales
Se estableció el estándar de 163 Kg. de carne a procesar por hora, con base a la opinión
experta y a datos previos, y por otra parte se consideraron dos turnos de seis horas cada uno.
Los resultados de los puestos de limpieza y corte se presentan en la Tabla 9.
Tabla 9. Resumen cálculo de puestos de limpieza y corte
Fuente: Elaboración Propia
Años
Total preempaque en todos los formatos diarios (Kg.)
No. puestos de trabajo de limpieza y corte
2008
2009
2010
2011
16.698,68
9
20.398,04
11
24.097,39
13
27.796,75
15
50
Por último, basados en todo lo descrito anteriormente se definió la cantidad real de mano de
obra requerida para la mini fábrica total. El resultado se muestra en la Tabla 10.
Tabla 10. Mano de obra requerida al 2011 en carnicería
Fuente: Elaboración Propia
Área
Mano de Obra (Nº personas)
Deshuese
Desposte
Limpieza y corte
Embandejado
Encestado
14
7
22
16
4
5.2.3 Definición y elección de equipos
Para explicar los resultados de esta fase, se realizará por separado cada área. En primer lugar,
se presenta el análisis correspondiente a carnicería y posteriormente el de charcutería.
Básicamente se presentan todos los aspectos técnicos relacionados a la elección de los equipos.
Como ya se mencionó el análisis comercial, fue responsabilidad de la Gerencia de Procura, la
cual consideró como aspecto determinante, que los proveedores ofrecieran servicio post-venta en
Venezuela. Dicha consideración, constituyó un factor limitante, ya que redujo a pocos
proveedores las posibles ofertas. Básicamente, el proveedor que cumpliera los requerimientos
técnicos y ofreciera el mejor servicio post-venta en Venezuela, era seleccionado para la
negociación. En el caso en que la diferencia de precio entre proveedores fuese muy grande, la
gerencia de procura realizaba un análisis financiero más profundo.
5.2.3.1
Equipos de Carnicería
Deshuesado y Desposte
Una vez calculada la cantidad de personas necesarias en deshuesado y desposte, se procedió
al diseño de las estaciones de trabajo. La estación de deshuesado debía albergar catorce puestos
de trabajo (siete por lado), y la de desposte seis puestos de trabajo (tres por lado).
51
De acuerdo a las visitas realizadas,
donde se observó el común de las
estaciones de trabajo, se determinó que en
el caso de la de deshuesado, era necesario
que ésta presentara una estructura con dos
bandas motorizadas, una superior para el
desalojo de huesos y otra inferior para
colocar las piezas que alimentan a la
estación siguiente. Del mismo modo, se
Figura 20. Estación de deshuesado
concluyó que la mejor posición de
Fuente: Proveedor Creminox
operación del deshuesador, es cuando la mesa de trabajo se encuentra perpendicular a la banda
transportadora. En tal sentido, todas estas consideraciones arrojaron como resultado una estación
similar a la Figura 20.
Por otra parte, en el caso de la estación de
desposte, era necesario de igual manera que ésta
presentara
una
estructura
con
dos
bandas
motorizadas, una superior para el desalojo de las
piezas despostadas hacia la estación siguiente, y
otra inferior por donde llegan de la estación de
deshuesado las piezas de carne. La investigación y
consulta de opinión experta, llevó a la conclusión
que la mejor postura de trabajo del despostador, es
cuando la mesa de trabajo se encuentra paralela a
Figura 21. Estación de desposte
Fuente: Proveedor Crenimox
la banda central. En la Figura 21, se observan seis
puestos de trabajo, con la posibilidad de expansión hasta ocho, esto debido a que en el 2011, se
prevé necesario la labor de siete despostadores.
La conexión entre la estación de deshuesado y la de desposte, se realiza a través de una banda
motorizada. Por otra parte, para garantizar el balanceo de la línea y del proceso, se colocó al final
52
de la estación de trabajo, una mesa giratoria, donde caerán las piezas despostadas a la espera de
ser clasificadas. Estos equipos son ofrecidos por el mismo proveedor de las estaciones.
Limpieza y corte
De los cálculos de mano de obra, se obtuvo que se requerían para el 2011, 22 personas en
limpieza y corte. Éstas, por consideraciones de la disposición física que se explicarán más
adelante, deben estar distribuidas en dos estaciones de doce puestos (seis puestos a cada lado).
Tal como se observa en la Figura 22,
se determinó que la estación, debe
constar con una banda transportadora en
la cual se vaya colocando el producto ya
limpio y cortado en la presentación
programada. La mejor posición del
operario que realiza la limpieza de las
piezas despostadas, es cuando la mesa de
Figura 22. Estación de limpieza y corte
trabajo se encuentra frente y paralela a la
Fuente: Proveedor Creminox
banda transportadora.
Al final de cada estación, se colocó nuevamente una mesa giratoria que favorece el balanceo
de las líneas, ya que ésta sirve de colchón a la espera de los operarios que clasifican los diferentes
cortes en cestas. Los cortes se encontrarán girando en la mesa, dando tiempo que los
clasificadores realicen su operación, sin necesidad de parar las labores de los operarios de
limpieza y corte.
Línea de empaque
En primer lugar, para definir los equipos se elaboró una tabla donde se refleja la cantidad de
bandejas a procesar. Este cálculo se realizó a partir de los Kg. de carne destinados al preempaque,
que vimos anteriormente reflejados en la Tabla 9. Como los tamaños de bandejas que maneja la
53
empresa varían, se estableció una proporción donde el 75% de los Kg. corresponde a bandejas
medianas, y el 25% restante a bandejas grandes. Este cálculo y el total de bandejas a procesar en
un día dentro de la mini fábrica de carnicería, se refleja en la Tabla 11.
Tabla 11. Bandejas a producir por día en carnicería
Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
Total de bandejas grandes diarias
Total de bandejas medianas diarias
Total de bandejas diarias
4.912
27.832
32.744
2009
6.001
33.998
39.999
2010
7.089
40.163
47.252
2011
8.177
46.329
54.505
Para mantener la continuidad del proceso, al final de cada estación de trabajo, se colocó una
línea de empaque. Las dos líneas de empaque, debían contar con la capacidad de producir el
número de bandejas requeridos para el 2011 en un día.
Al hablar de las máquinas de empaque, se presentaron dos posibilidades, que fuesen
máquinas de empaque con film extensible o por el contrario, máquinas termo-formadoras con
atmósfera controlada. Los costos entre ambas opciones eran muy diferentes, siendo la termoformadora la máquina más costosa.
Desde el punto de vista técnico y de mercadeo, los productos en bandejas termo-formadas y
con atmósfera controlada, duran más en las neveras de autoservicio y representan una mejor
presentación para el cliente. En vista del crecimiento de la organización estar apuntado al
mercado de autoservicio, la opción más recomendable la representaban las máquinas termoformadoras. Sin embargo, debido a la regulación existente en la carne, el costo de la maquinaria
pasó a ser un factor fundamental en la elección.
El análisis financiero para la evaluación de las opciones quedó a cargo de la Vicepresidencia
de operaciones y la de finanzas. Después de un intenso análisis, se decidió que la opción más
beneficiosa para la actividad de la organización, lo representaba el empaque utilizando máquinas
termo-formadoras con atmósfera controlada.
54
Después de investigar, a través de varios proveedores, se seleccionaron las máquinas de
empaque con termo formado y atmósfera controlada, las cuales trabajando en conjunto, en dos
turnos de seis horas cada uno, logran cubrir la producción requerida por día al 2011.
De igual forma, en aras de mantener la continuidad del proceso con la mínima intervención
del hombre, se estipuló adquirir equipos de pesaje y etiquetado que se acoplaran en línea con las
máquinas de empaque.
Como parte del control de la calidad, y basado en las buenas prácticas de manufactura, se
definió la colocación de detectores de metal, antes del pesado y etiquetado de las bandejas. Este
aditamento tiene como finalidad, establecer un punto de control en la línea de producción que
garantice en buena forma la inocuidad de los productos terminados.
Equipos adicionales
Además de la maquinaria mencionada anteriormente, se definieron otros equipos, que
complementan la operación dentro de la mini-fábrica. Estos se describen a continuación:
-
Equipos de pesaje: para llevar el control de las mermas y productos terminados, se
determinó la colocación de pesas en distintas partes del proceso. Estos dispositivos debían
tener la capacidad de pesar cestas de producto.
-
Rebanadoras manuales: escuchando la sugerencia del personal experto, se consideró la
colocación de rebanadoras manuales sobre mesas, para facilitar la operación en momentos
de contingencia.
-
Molinos de carne: para llevar a cabo la producción de carne molida, se determinó la
adquisición de dos molinos industriales. Hay que destacar que las ventas de carne molida
representan una buena proporción de las ventas de carnicería en autoservicio. Junto con
los molinos se incluyó la compra de pequeños contenedores rodantes para recoger la carne
molida producida y alimentar las líneas de empaque.
-
Sierra cinta de pedestal: para poder cortar los huesos y costillas de res, se requiere la
compra de una sierra de pedestal.
55
-
Sierra neumática: en el caso de que la materia prima que llegue no sea mini pistola, se
determinó necesaria una sierra neumática para cortar el costillar de las grandes piezas de
res antes del deshuesado.
-
Tanques de acero: para recoger y movilizar los huesos generados por el deshuesado, se
determinó la adquisición de dos grandes contenedores rodantes de acero (1 x 1 x 1) m.
Tabla 12. Lista de equipos de carnicería
Fuente: Elaboración Propia
Cantidad
Equipo
Proveedor
1
Estación de trabajo p/ deshuesado con 14 puestos de
trabajo
CREMINOX
1
Tranportador de conexión con la estación de desposte
CREMINOX
4
2
4
2
Containers acero inoxidable de 1.200 x 1.200 x 1.200
(huesos)
Estación de trabajo p/ desposte con 6 puestos de
trabajo,
Mesa Giratoria motorizada 1,50 mts de diametro
Estación de trabajo p/ limpieza y corte con 12 puestos
de trabajo
Rebanadoras manuales de Carne
Molinos de Carne
Containers acero inoxidable para carne molida
Lineas de empaque en bandeja termoformada
2
Pesadoras / Etiquetadoras
2
Detectores de metales
2
1
1
Balanzas de Piso
Sierra Cinta de Pedestal
Sierra neumática
2
1
5
2
5.2.3.2
CREMINOX
CREMINOX
CREMINOX
CREMINOX
BIRO
CREMINOX
ULMA
AEW
DELFORD
AEW
DELFORD
Mettler Toledo
BIRO
-
Equipos de Charcutería
Rebanado
Para llevar a cabo el rebanado de los productos embutidos y quesos, se recurrió a maquinaria
automatizada. Las máquinas de rebanado automático, permiten una mayor velocidad de
operación, y disminuyen el número de mano obra requerida para laborar.
56
Para determinar la maquinaria necesaria, se calculó el número de bandejas a procesar
diariamente. En primer lugar, se obtuvo la cantidad de Kg. de materia prima destinados a
preempaque. Se realizó de la misma manera que en carnicería, es decir, el 70% de los Kg. diarios
corresponde a preempaque, y el 30% restante corresponde a charcutería para mostrador.
A partir de dichos valores, se obtuvo la cantidad de bandejas a procesar en un día. De igual
forma, en charcutería existen dos tamaños de bandejas (en función del gramaje). Las bandejas
medianas representan el 80% de los Kg. destinados a preempaque, y el 20% restante corresponde
a las bandejas pequeñas. Con el peso estándar para cada tipo de bandeja, se calculó el total de
bandejas a procesar en un día.
Ahora bien, en este caso se presentan 2 posibilidades de empaque a su vez. Las bandejas
pueden ir al vacío, o estar envueltas en film extensible. Las bandejas pequeñas todas van al vacío.
La proporción de la distribución de las bandejas medianas es de 60% empacadas con film
extensible (quesos en su mayoría), y el 40% restante empacado al vacío (embutidos). En la Tabla
13, se presentan los resultados de los cálculos mencionados.
Tabla 13. Bandejas a producir por día en charcutería
Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
2009
2010
2011
Total de bandejas medianas diarias
Total de bandejas pequeñas diarias
Total de bandejas diarias
25.976
13.103
31.849
15.847
37.723
18.589
43.597
21.333
39.080
47.696
56.312
64.929
Total de bandejas con film extensible
Total de bandejas al vacío
15.586
23.494
19.110
28.586
22.634
33.678
26.158
38.771
Debido a la necesidad de empacar tanto al vacío como en film extensible, se determinó ubicar
dos líneas, una dedicada al film extensible y la otra dedicada al empaque al vacío.
La máquina rebanadora a escoger debía contar con la capacidad de satisfacer la producción de
tantas rebanadas como fuese necesario alimentar a las empacadoras, para producir el número de
bandejas de producto requerido por día. En función a esto, se contactó a los proveedores y se
57
presentó la tabla anterior como requerimiento. En base a las capacidades de operación de las
máquinas ofrecidas, y a su opinión como expertos en el asunto, se determinó el número de
rebanadoras automáticas para cada línea de producto.
En el caso de la línea de productos empacados con film extensible, se determinó necesario el
uso de tres rebanadoras automáticas, al representar un volumen un poco mayor en Kg. a rebanar.
Por el otro lado, en el caso de la línea de productos al vacío, se determinó necesario el uso de dos
rebanadoras automáticas.
Línea de empaque
Como ya se mencionó, debido a los dos tipos de productos de charcutería, la mini fábrica
requiere dos tipos de líneas de empaque.
En el caso de la línea de empaque al vacío, luego de consultar a los proveedores, se determinó
que con base a las capacidades de las máquinas ofrecidas, para poder cumplir con la cantidad de
bandejas a producir por día (un turno de seis horas), se requieren dos máquinas de empaque al
vacío. A su vez, otra razón para colocar dos líneas, tiene que ver como medida de contingencia a
la hora de fallar una de ellas.
Hay que destacar, que en esta línea, la máquina rebanadora está conectada con la de empaque
al vacío, a través de una cinta transportadora, que acerca el producto rebanado hasta la zona de
llenado de los moldes, para que los operarios coloquen las rebanadas para su posterior empacado.
La máquina forma la bandeja, por lo que el operario, sólo interviene al tomar las rebanadas
provenientes de la rebanadora, y colocarlas dentro de las bandejas formadas. Dichas máquinas de
empaque entregan el producto en grupos de a tres, por lo que es necesario, colocar al final de las
mismas, un alineador de bandejas para que puedan ser pesadas y etiquetadas.
Por el otra lado, basados en el mismo estudio que en el caso anterior con los proveedores, la
línea de film extensible, debe estar compuesta por dos máquinas de empaque, para poder cumplir
con la producción de bandejas de producto terminado por día. A diferencia de la otra línea, las
58
máquinas no van conectadas con las rebanadoras, sino que es el personal de mano de obra el que
establece la conexión. Este tipo de máquinas a diferencia de las de vacío, no forman la bandeja,
por lo que es necesario alimentar las bandejas ya con el producto colocado.
Nuevamente, al igual que en la mini fábrica de carnicería, con la finalidad de mantener la
continuidad del proceso, se colocó conectada al final de cada máquina de empaque, una pesadora
etiquetadora de bandejas, que entrega dichas bandejas en una mesa giratoria. A su vez, a fin de
cumplir con las buenas prácticas de manufactura, en cuanto a los controles para la inocuidad de
los alimentos producidos, se definió la colocación de detectores de metal en cada línea, antes del
pesado y etiquetado de las bandejas.
Equipos adicionales
-
Sierra de pedestal: para poder realizar los cortes de chuletas, se determinó la necesidad de
una sierra.
-
Equipos de pesaje: como mecanismo de control de mermas y productos, se requieren
pesas con capacidad de pesar cestas y paletas.
-
Molino de queso: a fin de llevar a cabo la molienda de quesos maduros, se determinó la
necesidad de adquirir un molino industrial de quesos.
Tabla 14. Lista de equipos de Charcutería
Fuente: Elaboración Propia
Cantidad
Equipo
Proveedor
5
2
4
Rebanadoras automáticas
Lineas de empaque con film extensible
Pesadoras / Etiquetadoras
Transportador desde la rebanadora hasta la zona de carga
de la termoformadora
Lineas de empaque al vacío
Alineador de Bandejas de 3 a 1 fila p/ termoformadora
Sierra de pedestal
Molino de Queso c/ capacidad de 6000 Kg/dia
Balanzas de Piso
Detectores de metales
AEW DELFORD
ULMA
AEW DELFORD
2
2
2
1
1
2
4
ULMA
AEW DELFORD
Biro
Brunner
Mettler Toledo
AEW DELFORD
59
5.2.4 Definición dee la disposición física
Una vez establecidos los equipos requeridos con todas sus especificaciones, así como las
estaciones de trabajo
o con los puestos correspondientes, se procedió a realizar el nuevo diseño de
la disposición física de cada mini fábrica,
fábrica, junto con la participación del Parque Tecnológico
Sartenejas (PTS).
Todas las especificaciones de los equipos, maquinarias y estaciones fueron suministradas al
PTS. Del mismo modo, a través de memorias descriptivas, se presentó en detalle cada proceso a
realizar en las mini fábricas. Esta descripción, incluía características
características de los procesos, flujos de
materiales, desalojo de desechos,
desechos áreas de servicio, etc.
Basados en toda la información ante
anterior, se construyeron los planos de la disposición física de
cada mini fábrica satisfaciendo todos los requerimientos y restricciones planteadas. En principio,
acompañando a las memorias descri
descriptivas se presentaron los planoss modificados en archivos de
autocad. Posteriormente los arquitectos del PTS, adaptaron dichos planos considerando todos los
aspectos de arquitectura y construcción, que escapaban del alcance del proyecto de pasantía. A
continuación, se presentan las disposiciones físicas resultantes para cada área, y la explicación de
las mismas.
5.2.4.1
Disposición física de la mini fábrica de carnicería
En primer lugar, para explicar
la disposición física definitiva
definitiva, se
Recepción MP
Almacenamiento
MP
Deshuesado
muestra un diagrama con los
procesos medulares de la mini
fábrica
de
carnicería.
Éste,
Limpieza y corte
Clasificación
Desposte
Empacado
Encestado
Despacho
muestra el flujo que debe segui
seguir el
material desde su llegada, hasta la
salida como producto terminado
hacia la zona de despacho. A
Figura 23.. Procesos de carnicería
Fuente: Elaboración Propia
60
grandes rasgos, en la Figura 23, se presentan las etapas que conforman el proceso total dentro de
la mini fábrica de carnicería.
Con la finalidad de percibir los cambios en la distribución de la mini fábrica, tenemos en la
siguiente página la Figura 24, donde se muestran tanto la disposición física original como la
definitiva. Para llegar a este resultado, se tomaron en consideración una serie de aspectos. Estos
aspectos tienen que ver con las buenas prácticas de manufactura, resultantes de la investigación y
las visitas realizadas, en particular las relacionadas a la manipulación de las materias primas y
productos terminados, las condiciones de los lugares de almacenamiento, el flujo y seguridad del
personal, y el manejo de los desperdicios entre otras. Del mismo modo, la disposición física
contempla el flujo lógico y adecuado que incluye todas las actividades presentadas en la Figura
23.
En la Figura 24, a cada zona se le asignó un número en color rojo, para poder realizar de
manera más fácil la explicación. En la siguiente lista se explica más en detalle cada parte de la
disposición física:
-
1: El área marcada con el número 1, corresponde a la zona de recepción de materia prima,
la cual está compuesta por una estructura de riel motorizado que iza las mini pistolas hasta
el primer piso donde se ubica la mini fábrica de carnicería.
Atendiendo a las buenas prácticas de manufactura, la estructura se diseñó de tal forma que
la ruptura de la cadena de frío es mínima, sólo al momento de bajar las piezas del camión,
garantizando la temperatura adecuada de manipulación de la materia prima. Al final de la
estructura, los ganchos se conectan al riel manual que da entrada a la cava. Sobre el
mismo riel se realiza el pesado y registro de las piezas.
-
2: El área marcada con el número 2, corresponde a la zona de cavas para el
almacenamiento de la materia prima.
Este conjunto de cavas está formado por cuatro módulos independientes interconectados.
Con esto se busca, un ahorro energético a la hora de no encontrarse las cavas llenas de
materia prima, y del mismo modo, permite un mejor ordenamiento y acceso a las mini
pistolas. El diseño de las mismas, se hizo con base a la determinación del estándar de
cantidad de mini pistolas por m2. Este estándar fue resultado de las visitas a plantas
61
ganaderas, y de la opinión de personal experto. El estándar considera los aspectos de buen
almacenamiento de la materia prima, respetando el espacio adecuado entre las mini
pistolas, para garantizar la circulación del frío y mantener la temperatura óptima de las
piezas.
La estructura de rieles, se encuentra diseñada, respetando las normas establecidas, donde
se especifica la separación mínima entre rieles y con respecto a las paredes. Por otra parte,
la estructura es en forma de circuito cerrado, ya que los ganchos retornan al inicio de las
cavas, después que han sido utilizados en la zona de deshuesado.
7
3
6
2
5
1
8
5
8
4
6
3
7
2
1
Figura 24. Disposición física original Vs. definitiva de carnicería
Fuente: Proyecto UGO, Proyecto PTS
N
62
-
3: El área marcada con el número 3, corresponde a la zona de deshuesado. Está
compuesta por la estación de trabajo descrita en los equipos de carnicería. Se observa que
el riel sale de la cava y se distribuye a ambos lados de la estación, con la finalidad de
proporcionar piezas constantemente a los deshuesadores. Esta consideración permite que
el operario se encuentre realizando su labor de deshuese, sin perder tiempo en buscar
piezas dentro de las cavas.
La estación de deshuesado se conecta con la estación de desposte, a través de una banda
transportadora, formando una estructura en L.
-
4: El área marcada con el número 4, corresponde a la zona de desposte. Está compuesta
por la estación de trabajo descrita en los equipos de carnicería. Al final de la estación se
observa una mesa giratoria, con la finalidad de balancear las capacidades de producción
con la otra estación de trabajo. Como ya se mencionó anteriormente, la mesa actúa como
colchón, al mantener girando las piezas despostadas, para dar tiempo que los operarios
que clasifican las coloquen en torres de cestas plásticas, sin necesidad de detener la labor
de deshuesado y desposte.
-
5: El área marcada con el número 5, corresponde a la zona de clasificación, pesaje y
comunicación con el ala norte de la mini fábrica. A diferencia de la disposición física
original, esta zona en el nuevo diseño, se encuentra refrigerada, y no forma parte del paso
del personal que se moviliza a las otras mini fábricas. Del mismo modo, constituye un
amplio pasillo, para la movilización de material entre las dos alas de la mini fábrica.
-
6: El área marcada con el número 6, corresponde a la zona de limpieza y corte. Está
compuesta por las estaciones de trabajo descritas en los equipos de carnicería. La
colocación de dos estaciones de limpieza y corte en paralelo, se basa en el hecho de darle
mayor flexibilidad al proceso de producción, ya que se pueden sacar presentaciones de
carne diferentes en cada estación.
Estas estaciones de igual forma, finalizan en mesas giratorias, que tienen como finalidad
contribuir al balanceo con las líneas siguientes.
-
7: El área marcada con el número 7, corresponde a la zona de empacado. Está compuesta
por dos líneas de empaque que atienden de manera individual a cada estación de limpieza
y corte.
63
En la línea se empaqueta, pesa y etiqueta el producto, el cual cae en mesas giratorias para
ser encestado y bajado a la zona de despacho.
-
8: El área marcada con el número 8, corresponde a la zona de registro de producto
terminado y a rampa de bajada del mismo.
A diferencia de la disposición física original, en el nuevo diseño, la entrada de materia y
la salida de producto terminado de la mini fábrica, se encuentran en lados opuestos de la
planta. De esta manera, se cumple con lo establecido en las buenas prácticas de
manufactura, donde se establece que la materia prima no debe cruzarse con el producto
terminado.
El diseño de la rampa de bajada quedó a cargo del PTS, sin embargo se estableció que
ésta utilizase la gravedad.
Otros aspectos importantes:
-
En la zona central de la mini fábrica se encuentran las áreas de limpieza e higiene del
personal y los utensilios de trabajo.
Al estar ubicados a la entrada de la mini fábrica, obliga al personal a lavarse y
desinfectarse antes de manipular los productos cárnicos.
Por otra parte, las oficinas del jefe de área y el analista, también se encuentran en la zona
central de la mini fábrica.
-
En el ala norte se disponen estanterías, para alojar las materiales de empaque y otros
suministros requeridos para la operación.
-
En las dos alas de la mini fábrica existen escaleras de emergencia. Existen montacargas
para transportar materiales y productos de las otras mini fábricas, no para uso del
personal.
-
El montacargas del ala central de la planta, es utilizado para el desalojo de los tanques de
huesos generados en la mini fábrica de carnicería.
Por el tipo de procesos que se llevan a cabo, podemos clasificar la disposición física de la
mini fábrica de carnicería, como orientada al producto. Primero tenemos un gran volumen de
64
variedad, segundo el proceso en su mayoría se realiza en
producción que satisfacer,, con poca variedad,
forma continua, y a su vez prevé una alta utilización de la maquinaria.
5.2.4.2
Disposición
isposición física de la mini fábrica de charcutería
De la misma manera que en
el caso de carnicería,
nicería, para
explicar la disposición física
definitiva,,
diagrama
se
con
muestra
los
Recepción MP
Almacenamiento
MP
un
Rebanado
procesos
medulares de la mini fábrica de
charcutería. Éste, muestra el
Despacho
Encestado
Empacado
flujo que debe seguir el material
desde su llegada, hasta la salida
como producto terminado hacia
Figura 25.. Procesos de charcutería
Fuente: Elaboración Propia
la zona de despacho. A grandes rasgos, en la Figura 25, se presentan las etapas que conforman el
proceso total dentro de la mini fábrica de charcutería.
Basado en el mismo análisis realizado en el área de carnicería, en la Figura 26, se presenta la
disposición física original Vs. la definitiva
definitiva. Dicho resultado contempla los procesos y el flujo a
través de los mismos, reflejado en la Figura 25.
Así cómo en el área de carnicería, a cada zona se le asignó un número en color rojo, para
poder realizar de manera más fácil la explicación. En la siguiente lista se explica más en detalle
cada parte de la disposición física
física:
-
La recepción de materia prima se realiza por los andenes correspondientes
correspon
a la ampliación
del actual centro de distribución CEDIS. Las paletas con cestas de materia prima
prima,
atraviesan el complejo a través de
de un pasillo refrigerado, y son subidas a la mini fábrica
de charcutería
harcutería a través del montacargas del ala central de la planta.
65
3
5
2
4
1
3
2
3
4
5
1
N
Figura 26. Disposición física original Vs. definitiva de charcutería
Fuente: Proyecto UGO, Proyecto PTS
66
-
1: El área marcada con el número 1, corresponde a la zona de almacenamiento de materia
prima. Está compuesta por cuatro cavas refrigeradas, para albergar las paletas con cestas
de materia prima.
En la disposición física original, esta zona estaba ocupada por la mini fábrica de aves, sin
embargo, por decisión de la directiva, se canceló dicha mini fábrica, por lo que los
espacios se destinaron a la construcción de cavas de almacenamiento.
Debido la gran cantidad de materia prima que se maneja en charcutería, por los largos
tiempos de entrega de los proveedores, se dispuso de toda el ala sur de la mini fábrica de
charcutería para almacenar dicha materia.
Para diseñar estas cavas, se estableció un peso estándar por cesta de materia prima, y se
calculo el número de cestas y paletas necesarias para mantener un inventario de cinco a
seis días, en función a lo pronosticado para el 2011. El número de días de inventario
establecido se debe a que dicho valor es el menor tiempo de entrega que ofrecen los
principales proveedores de materia prima.
El interior de las cavas consta de racks de profundidad, ya que los
productos de
charcutería que se manejan representan un gran volumen y poca variabilidad.
-
2: El área marcada con el número 2, corresponde a una cava de refrigeración para
almacenar la materia prima que se va a procesar cada día. Se tiene previsto que de
acuerdo a la producción programada para el día, al inicio del turno, toda la materia prima
necesaria se traspase desde las cavas del ala sur, hasta esta cava. De esta manera, la
materia prima queda a la mano para su posterior procesamiento. En el diseño original,
para ingresar a la cava la materia prima, era necesario atravesar toda la mini fábrica, sin
embargo con la nueva disposición física, se puede ver, que dicha tiene acceso antes de
entrar a la mini fábrica, evitando el paso de materia prima por las áreas de producción de
charcutería.
La cava cuenta con anaqueles, donde se colocarán las cestas de materia prima. Por otra
parte a la salida de la cava se encuentra una pesa para efectuar el registro de la materia a
procesar, y de esa forma poder llevar el control de la merma
-
3: El área marcada con el número 3, corresponde a la zona de rebanado. En la disposición
física original se muestran nueve rebanadoras, cinco para la línea de empaque al vacío, y
cuatro para la línea de empaque con film extensible. Por el contrario en la disposición
67
física definitiva, debido a la existencia en el mercado de rebanadoras con el doble de
capacidad, se redujo el total a cinco, tres para la línea de film extensible, y dos para la
línea de empaque al vacío.
En el caso de la línea de empaque con film extensible, como la conexión entre las
rebanadoras y las empacadoras es realizada por el personal, se disponen mesas de trabajo
para embandejar el producto rebanado, y alimentar a las máquinas de empaque.
-
4: El área marcada con el número 4, corresponde a la zona de empacado de bandejas. Tal
como se ha venido mencionando, existen dos líneas, una de empaques con film
extensible, y la otra con empaques al vacío.
A su vez, cada línea cuanta con dos máquinas empacadoras del tipo correspondiente, tal
como se describió en los equipos de charcutería.
En el caso de la línea de empaque al vacío, la colocación de las empacadoras en línea con
las rebanadoras, permite mantener la continuidad del proceso, evitando pausas
innecesarias y la formación de un cuello de botella en la operación.
-
5: El área marcada con el número 5, corresponde a la zona de encestado y armado de
paletas con cestas de producto terminado. En esta área, las paletas son pesadas para
registrar la mercancía terminada, y posteriormente bajadas por el montacargas del ala
norte.
Otros aspectos importantes:
-
En la mini fábrica se disponen estanterías, para alojar las materiales de empaque y otros
suministros requeridos para la operación.
-
Cumpliendo con los requerimientos de seguridad, en las dos alas de la mini fábrica
existen escaleras de emergencia.
Al igual que en el caso de la mini fábrica de carnicería, los procesos que se llevan a cabo
dentro de la mini fábrica de charcutería, representan un gran volumen de producción, con poca
variedad y de forma continua, por lo que se puede decir que la disposición física está orientada al
producto.
68
5.2.5 Diseño de los procesos definitivos
Una vez establecidos todos los procesos de carnicería y charcutería, considerando los equipos
y disposición física definitiva, se elaboraron los diagramas de flujo de procesos, los cuales
describen en detalle todas las actividades asociadas a la operación dentro de cada mini fábrica.
Para su elaboración se utilizó el formato estándar empleado por la gerencia de procesos de la
organización (ver Figura 27). En él se especifican las actividades de cada proceso, así como las
personas que las realizan.
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Ejemplo
RIF- J – 30142060-8
Responsable 1
Fecha: Octubre 2007
Actividades
Responsable 2
Fases
Inicio
Presentación por escrito, en forma
narrativa y secuencial, de cada una
de las actividades que se realizan
en el proceso, explicando en qué
consisten.
Fase 1
Transporte
Decisión
Operación
Fase 2
Operación
Almacén
Fin
Leyenda
Figura 27. Ejemplo formato de diagrama de flujo de proceso E.G.
Fuente: Elaboración Propia
Todos los diagramas forman parte del manual de procesos que se elaboró como parte del
proyecto CEDIPRO. Este manual tiene como finalidad, documentar en detalle todos los procesos
a realizar dentro de la operación, y de esta manera que cada participante del proyecto conozca en
su totalidad las actividades de cada mini fábrica. El manual es muy importante a su vez, a la hora
69
del adiestramiento del personal que trabajará en la planta, el cual debe conocer y dominar todas
las etapas de los procesos de producción, en especial las que estén relacionadas con su labor.
Los diagramas de flujo, son presentados con la simbología definida en el marco teórico. En
estos se muestran actividades de operación, transporte, almacenamiento e inspección, así como la
combinación entre alguna de éstas. Para observar con detalle cada proceso, el total de los
diagramas elaborados se muestra en los anexos al final del trabajo.
En el caso de la mini fábrica de carnicería, los procesos establecidos como definitivos son los
siguientes:
-
Recepción y almacenamiento de materia prima
-
Deshuesado de materia prima
-
Desposte de piezas
-
Clasificación de partes despostadas
-
Limpieza y corte de las presentaciones
-
Empacado de las bandejas
-
Traslado a zona de despacho
-
Manipulación de trastes y huesos
Por último, los procesos establecidos como definitivos en el área de charcutería son los
siguientes:
-
Recepción y almacenamiento de materia prima
-
Rebanado de quesos y embutidos
-
Empacado de bandejas
-
Traslado a zona de despacho
-
Manipulación de mermas
70
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES
-
El diseño de la centralización de la producción de productos preempacados de carnicería y
charcutería, permitirá garantizar el abastecimiento y disponibilidad continua de productos
en las neveras de autoservicio de las tiendas, aumentando las oportunidades de ventas y
mejorando la productividad.
-
Con el inicio de las labores de las mini fábricas, se permitirá soportar el crecimiento
sostenido que tiene planteado la cadena Excelsior Gama en todos sus formatos de tienda,
en particular, en el formato de conveniencia.
-
Las necesidades de productos cárnicos y de charcutería preempacados presentan poca
cantidad de presentaciones, y los procesos son susceptibles a ser repetitivos con
estándares de tiempo relativamente constantes. Esto llevó a diseñar las mini fábricas con
una orientación hacia el producto en vez del proceso.
-
Con la disposición física de las áreas orientada al producto, se apunta al cumplimiento de
los altos volúmenes de producción pronosticados, así como a un alto nivel de utilización
de los equipos, el cual justifique la inversión.
-
Al trasladar gran parte de la producción trastienda a CEDIPRO, se liberarán espacios
considerables en las tiendas existentes para el momento del arranque, lo que otorgará
mayor flexibilidad a las operaciones de las sucursales.
-
El pesaje a la entrada y salida de los procesos en las diferentes áreas, permitirá llevar un
control estricto de las mermas, y a su vez se podrá determinar la eficiencia de los procesos
una vez definidos los estándares de tiempo correspondientes.
-
En el diseño de las mini fábricas, se mantuvo la cadena de frío en todas las instalaciones,
con la finalidad de evitar la presencia y proliferación de organismos microbiológicos
contaminantes que afecten la inocuidad de los productos elaborados.
71
-
La elaboración de un manual con los diagramas de flujo de proceso, permitirá entrenar y
capacitar al personal obrero y coordinador, que laborará en las instalaciones de
CEDIPRO.
-
La mano de obra sólo estará dedicada a las labores de producción, lo que mejorará el
rendimiento de la misma en todos los procesos, debido al cambio cultural de servicio a
manufactura.
-
La manipulación de alimentos requiere una alta higiene del personal y control de
elementos físicos en la materia prima. Estos aspectos fueron incorporados en el diseño de
las mini fábricas al ubicar los baños, y las áreas de limpieza y desinfección.
-
Se manejó el pronóstico de la demanda bajo incertidumbre a través del desarrollo de
escenarios en un horizonte temporal de cuatro años.
-
El alto volumen de ventas pronosticado para los años siguientes, justifica la gran
inversión en maquinaria y equipos a adquirir.
72
CAPÍTULO 7. RECOMENDACIONES
-
Como parte del proceso productivo es recomendable establecer, un esquema de
planificación y control de la producción, donde se haga énfasis en la producción por lotes,
y se realice la programación de las actividades dentro de cada mini fábrica.
-
Establecer un programa de control de la calidad, donde a través de puntos de control, se
realicen pruebas físicas, químicas y microbiológicas, de los productos de cada proceso, así
como de los equipos y utensilios utilizados. El programa debe contemplar la construcción
de un pequeño laboratorio, o por el contrario simplemente, la tercerización del servicio.
En una segunda fase, se pueden establecer programas orientados a una filosofía de gestión
de la calidad.
-
Llevar a cabo el entrenamiento del personal a laborar en la planta, de manera que se
acostumbre a la nueva forma de trabajar, y al esquema de producción por lotes.
-
Contratar los servicios de un consultor del sistema de información SAP, para personalizar
e implementar el módulo PP, y permitir la elaboración del programa maestro de
producción para cada área, y llevar a cabo la gestión de los materiales a través del módulo
de MRP (planificación de las necesidades de material) y MRP II (planificación de los
recursos de producción). Esta configuración permitirá la planificación y control de la
producción dentro de las áreas de carnicería y charcutería de CEDIPRO.
-
Una vez que entre en funcionamiento y se estabilice CEDIPRO, es recomendable realizar
un análisis basado en la metodología 6-sigma, con la finalidad de determinar posibles
fallas en la operación y mejorar los procesos.
73
BIBLIOGRAFÍA
Textos
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y operaciones” 10º edición, McGraw Hill, México, 2005.
[Heizer, 2004], HEIZER, Jay y RENDER, Barry. “Dirección de la producción: decisiones
estratégicas” 6º edición, Prentice Hall, España, 2004.
[Sule, 2001] SULE, Dileep. “Instalaciones de manufactura: ubicación, planeación y
diseño” 2º edición, Thomson Learning, México, 2001.
Sitios Web
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línea).
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http://www.datanalisis.com.ve/ (2008, 19 de marzo).
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74
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Argentina.
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Prácticas
de
Manufactura”
(en
línea).
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http://www.sagpya.mecon.gov.ar (2007, 16 de diciembre).
[Shell, 2008] Shell. “Scenarios: An explorer’s guide” (en línea). Disponible en:
http://www.shell.com/home (2008, 20 de enero).
Artículos
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Vol. 65, marzo – abril, 1987.
[Hammesfahr, 1993] HAMMESFAHR, Jack y POPE, James. “Strategic planning for
production capacity”. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 13,
1993.
[Harvard, 2006] Harvard Management Update. “Scenario planning reconsidered”. Harvard
Business School Publishing Corporation. Vol. 11, mayo 2006.
[Inman, 2006] INMAN, Anthony. “Layout”. Encyclopedia of Management. 5º edición, p.
439-442, 2006.
[Nelson, 2006] NELSON, Kevin. “Scenario planning”. Encyclopedia of Management. 5º
edición, p. 782-783, 2006.
[Van de Poel, 2005] VAN DE POEL, Ibo. “Engineering design”. Encyclopedia of Science
and Technology. Vol. 2, p. 622-625, 2005.
75
ANEXOS
Anexo A. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
RIF- J – 30142060-8
Rol
Proveedor
Recepción de materia prima del
proveedor
Recibidor/ Asistente de supervisor de carnicería
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Actividades
Fases
• Llegada de MP (piezas en canal:
pistolas) al andén de recepción,
proveniente de los diferentes
proveedores, acompañada de la orden de
compra.
Llegada de
Materia Prima
Llegada
de MP
• Acoplar el camión al riel de carga dentro
del túnel de transporte.
Acoplar camión
de MP al riel
de carga
Recibir
MP y
OC
Revisar la MP
dentro del
camión
Análisis
y entrada
de la MP
• Recibir la MP junto con la OC.
Si
¿Calidad
Adecuada?
Montar
las piezas
de MP en los
ganchos
del riel
Rechazar las
piezas fuera
de calidad
A
• Si las piezas no cumplen con la calidad
requerida, rechazarlas y devolverlas al
proveedor.
• Si las piezas cumplen con la calidad
requerida, montarlas en los ganchos del
riel de carga.
No
Piezas
devueltas
al proveedor
• Revisar las condiciones de la MP
entrante.
Pesar las
piezas de MP
en el riel
• Pesar cada pieza de MP sobre el riel.
MP: materia prima (piezas en canal)
OC: orden de compra
76
Anexo B. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima (2)
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Rol
Fases
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Recepción de materia prima del
proveedor
RIF- J – 30142060-8
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de
carnicería
(almacenamiento)
Analista / Asistente de
supervisor de carnicería
Actividades
• Registrar los pesos tomados de
cada pieza sobre el riel. El registro
se realiza en SAP a través de un
computador.
A
Análisis
y entrada
de la MP
• Transporte de piezas, hasta la CR
del primer piso (MFC), a través del
riel motorizado.
Transporte de piezas
a CR de la MFC a
través del riel
Registro de
pesos de
piezas en SAP
Cerdo
Res
¿Piezas de
cerdo o
de res?
Disponer
piezas de cerdo
dentro de la
CR de cerdo
• Si la pieza es de cerdo, disponer
sobre los rieles dentro de la CR de
cerdo. Del mismo modo, si la pieza
es de res, disponer sobre los rieles
dentro de la CR de reses.
• Almacenar las piezas.
Almacenamiento de
MP
Disponer
piezas de res
dentro de la
CR de res
Almacenar
piezas
en CR
Piezas de
MP
almacenada
CR: cava de refrigeración
MFC: mini fábrica de carnicería
Anexo C. Diagrama de flujo de proceso de deshuesado de materia prima
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Deshuesado de materia prima
RIF- J – 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (deshuesador)
Actividades
Fases
• Liberación de la orden de producción.
Llegada de OP
Sacar piezas
a deshuesar
de acuerdo
a OP
Colocar la
pieza
deshuesada
sobre la
BTC
Deshuesado
de piezas
Piezas deshuesadas
disponibles para
la ET siguiente
Distribuir
piezas a lo largo
de los rieles
paralelos a
la ETD
Quitar los
huesos de la
pieza sobre
la MT
Colocar los
huesos sobre
la BTS
Separar el
solomo de
la pierna
• Sacar de la cava, las piezas a deshuesar,
de acuerdo a la OP, así como a la capacidad
de los rieles paralelos ETD.
• Distribuir las piezas en los rieles paralelos a
la ETD.
• Tomar la pieza entera, y separar el solomo
de la pierna.
Colocar la
pieza
a deshuesar
sobre la MT
Huesos almacenados
en tanque
H
• Colocar la parte a deshuesar sobre la MT, y
quitar todos los huesos.
• Colocar la pieza deshuesada sobre la BTC.
Del mismo modo colocar los huesos sobre la
BTS.
• Las piezas deshuesadas quedan
disponibles para la ET de desposte, y los
huesos quedan almacenados en tanques,
para su retiro posterior.
OP: orden de producción
ETD: estación de trabajo de deshuesado
MT: mesa de trabajo
BTC: banda transportadora central
BTS: banda transportadora superior
ET: estación de trabajo
77
Anexo D. Diagrama de flujo de proceso de desposte de piezas
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Desposte de piezas
RIF- J – 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (despostador)
Actividades
Fases
• Las piezas llegan a la ET de desposte a
través de la BTC conectada con el proceso
anterior.
• Tomar la pieza de la BTC y colocar sobre la
MT correspondiente.
Llegada
de piezas
deshuesadas
por BTC
Realizar
los cortes
respectivos
sobre la
pieza
Tomar la
pieza de la
BTC y colocar
sobre MT
Separar las
diferentes
partes
de carne
Desposte de
piezas
Colocar las
partes
separadas
sobre BTS
Partes despostadas
disponibles para
la ET siguiente
• Realizar los cortes respectivos sobre la
pieza en proceso.
• Separar las partes de carne obtenidas una
vez realizados los cortes.
• Colocar las partes de carne ya separadas
sobre la BTS.
• La partes despostadas quedan disponibles
para ser utilizadas en el proceso de la
siguiente ET.
MT: mesa de trabajo
BTC: banda transportadora central
BTS: banda transportadora superior
ET: estación de trabajo
Anexo E. Diagrama de flujo de proceso de clasificación de partes
Carnicería
Diagrama de flujo de proceso
Clasificación de las partes
despostadas
RIF- J – 30142060-8
Rol
Fases
Personal mini fábrica de carnicería
(clasificador)
Partes
despostadas
acumuladas
en MG
Pesar las
torres de
cestas
Clasificación
de partes de
carne
Analista / Asistente de
supervisor de carnicería
Colocar en
cestas según
el tipo de
corte
Fecha: Octubre 2007
Actividades
• Colocar las partes de carne en cestas,
clasificadas por tipo de corte.
• Agrupar las cestas en torres sobre
“patinetas”, según tipo de corte.
• Pesar las torres de cestas sobre una pesa
de piso.
Registro en
SAP de Kg. de
materia disponible
para procesar
• Registrar los pesos tomados de las cestas
de materia a procesar. El registro se realiza
en SAP a través de un computador.
• Las cestas, ya pesadas, quedan disponibles
para los posteriores procesos de
procesamiento (autoservicio, molida o
mostrador)
Cestas pesadas listas
para procesamiento
Autoservicio
Elaborado Por: Ramón Cabrera
• Tomar las partes de carne acumuladas en
la MG.
Tomar las
partes de
la MG
Agrupar
las cestas
en torres sobre
“patinetas” por
tipo de corte
Área de Negocio: VP Comercialización
Mostrador
¿Destino?
MG: mesa giratoria
C
D
78
Anexo F. Diagrama de flujo de proceso de limpieza y corte de carne para autoservicio
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Limpieza y corte de carne para
autoservicio
RIF- J – 30142060-8
Rol
Personal mini fábrica de carnicería (limpieza y corte)
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Actividades
Fases
• Transportar las cestas con carne para
autoservicio, hacia cada PT de la ETLC.
C
Cestas de carne
para autoservicio
Limpieza y
corte de la
carne
Transportar cestas
hacia cada PT
en la ETLC
Tomar la
carne a
preparar y
colocar sobre
la MT
Transporte
de presentaciones
por la BTC a la
MG
Colocar las
presentaciones
sobre la BTC
Cortar la
carne en las
presentaciones
programadas
Desperdicios
depositados
en cestas
F
• Cortar la carne en las presentaciones
programadas a producir según la orden de
producción. Nota: para información sobre las
presentaciones elaboradas, remitir al manual
de procedimientos del departamento de
carnicería.
• Colocar las presentaciones elaboradas
sobre la BTC. Por otra parte, los
desperdicios se van colocando en cestas
ubicadas bajo la MT de cada carnicero.
Colocar los
desperdicios
en cestas
bajo la MT
Presentaciones de
carne listas para ser
embandejadas
• Tomar las partes de carne a preparar de las
cestas, y colocar sobre la MT.
H
• Las presentaciones son transportadas por
la BTC hasta una MG.
PT: puestos de trabajo
ETLC: estación de trabajo de limpieza y
corte
MT: mesa de trabajo
BTC: banda transportadora central
MG: mesa giratoria
MR: mesa rodante
Anexo G. Diagrama de flujo de proceso de preparación de carne para mostrador
Carnicería
Diagrama de flujo de proceso
Preparación de carne para mostrador
RIF- J – 30142060-8
Rol
Fases
Analista / Asistente de
supervisor de
carnicería
Transportar cestas hacia
la zona de preparación
de mostrador
• Colocar la carne embolsada en cestas,
clasificadas con etiqueta por tipo de pieza.
• Armar torres de 5 cestas sobre “patinetas”,
para facilitar el traslado.
Armar torres
de 5 cestas
sobre
“patinetas”
Pesar las
torres de
cestas
Carne de mostrador
lista para despacho
a tiendas
• Tomar la pieza de carne a preparar y
embolsar.
Cestas de carne
para mostrador
Colocar
la carne
clasificada y
embolsada
en cestas
Llevar las cestas hasta
la BTS y bajarlas a ZPD
Actividades
• Transportar las cestas con carne para
mostrador hacia la zona de preparación de
mostrador.
D
Preparación
de carne
para
mostrador
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería
(preparación mostrador)
Tomar la
pieza de carne
y embolsar
Área de Negocio: VP Comercialización
• Pesar las torres de cestas sobre una pesa
de piso.
Registro en
SAP de Kg. de
producto
terminado
• Registrar los pesos tomados de las cestas
de producto terminado. El registro se realiza
en SAP a través de un computador.
• Llevar las cestas hasta la BTS y bajarlas a
la ZPD.
BTS: banda transportadora de salida
ZPD: zona de predespacho
79
Anexo H. Diagrama de flujo de proceso de empacado de productos de autoservicio
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Empacado de productos para
autoservicio
RIF- J – 30142060-8
Rol
Personal mini fábrica de carnicería (empacado)
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Actividades
Fases
¿Producto
regulado?
F
Colocar
las porciones
de carne en
bandejas termoformadas
No
Si
Embandejado
de productos
Colocar
las porciones
de carne en
bandejas de
anime
Transportar bandejas
sobre MR hasta las
máquinas de empaque
Transportar bandejas
sobre MR hasta
línea de empaque
1. Si el producto está regulado:
• Colocar las porciones de carne en bandejas
de anime.
• Transportar bandejas sobre MR hasta línea
de empaque.
2. Si el producto no está regulado:
• Colocar las porciones de carne en bandejas
termo-formadas.
• Transportar bandejas sobre MR hasta
máquinas de empaque.
1. Si el producto está regulado:
Alimentar
la línea
de empaque
Colocar las
bandejas de PT
en cestas
Pesar y
etiquetar
el producto
Alimentar
la máquina
de empaque
• Alimentar la línea de empaque.
• Colocar las bandejas de PT en cestas.
2. Si el producto no está regulado:
• Alimentar la máquina de empaque.
Empacado
de productos
• Pesar y etiquetar el producto.
Torres de cestas de
producto terminado
• Colocar las bandejas de PT en cestas.
G
MR: mesa rodante
PT: producto terminado
Anexo I. Diagrama de flujo de proceso de traslado de productos a zona de despacho
Carnicería
Diagrama de flujo de proceso
Traslado de productos para
autoservicio a zona de predespacho
RIF- J – 30142060-8
Rol
Fases
Personal mini fábrica de carnicería
(predespacho)
Analista / Asistente de
supervisor de
carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Actividades
• Transportar las cestas con carne para
autoservicio hacia la zona de pesaje.
• Pesar las torres de cestas.
G
Torres de cestas de
PT para autoservicio
Traslado de
PT a
predespacho
•Registrar los pesos tomados de las cestas
de producto terminado. El registro se realiza
en SAP a través de un computador.
Transportar cestas hacia
la zona de pesaje
Pesar las
torres de
cestas
Carne de
autoservicio lista
para despacho
a tiendas
• Llevar las cestas hasta la BTS y bajarlas a
la ZPD.
Registro en
SAP de Kg. de
producto
terminado
Llevar las cestas hasta
la BTS y bajarlas a ZPD
PT: producto terminado
BTS: banda transportadora de salida
ZPD: zona de predespacho
80
Anexo J. Diagrama de flujo de proceso de transporte de trastes y huesos
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Transporte de trastes y huesos
RIF- J – 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (merma)
Actividades
Fases
• Transportar los huesos y trastes por MC,
hacia zona de desperdicios en la ZD.
H
Huesos depositados
en tanques
Desperdicios
depositados en cestas
Transportar por MC
hacia la zona de
desperdicios en ZPD
Traslado de
trastes y
huesos
• Registrar los Kg. de merma en SAP, por
lote de producción.
• Almacenar la merma en racks de la ZPD,
hasta que llegue diariamente el comprador a
retirarlos.
Tanque
Pesar los
tanques de
huesos
• En el caso de desperdicios, colocar las
cestas en paleta para pesarlas. Los tanques
se pesan de igual manera, sobre una pesa
de piso.
Cesta
¿Tanque o cesta?
Colocar las
cestas sobre
paleta
Pesar la
paleta de
desperdicios
Registro en
SAP de Kg. de
merma
Almacenar
merma en
racks de
ZPD
Merma
almacenada
MC: montacargas central
ZPD: zona de despacho
81
Anexo K. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima
Charcutería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Recepción de materia prima del
proveedor
RIF- J – 30142060-8
Rol
Proveedor
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Actividades
Recibidor/ Asistente de supervisor de charcutería
Fases
• Llegada de MP (en cestas, cajas, etc.) al
andén de recepción del lote sur de
CEDIPRO, proveniente de los diferentes
proveedores, acompañada de la orden de
compra.
Llegada de
Materia Prima
al lote sur
Llegada
de MP
• Acoplar el camión de MP, al anden de
recepción
Acoplar
camión de MP
al anden de
recepción
Recibir
MP y
OC
• Recibir la MP junto con la OC.
• Revisar las condiciones de la MP
entrante.
Análisis
y entrada
de la MP
Revisar
muestras de la
MP dentro del
camión
Si
¿Calidad
Adecuada?
Montar
la MP en
paletas
• Si la muestra de MP cumple con la
calidad requerida, montarla en paletas.
No
Pedido
devuelto
al proveedor
Rechazar
el pedido
• Si la muestra de MP no cumple con la
calidad requerida, rechazar el pedido y
devolver al proveedor.
Pesar las
paletas de
MP
A
• Pesar las paletas de MP en una pesa de
piso.
MP: materia prima
OC: orden de compra
Anexo L. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima (2)
Charcutería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Recepción de materia prima del
proveedor
RIF- J – 30142060-8
Rol
Fases
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Personal mini fábrica de
charcutería
(almacenamiento)
Analista / Asistente de
supervisor de carnicería
Registro de
pesos de
paletas de MP
en SAP
• Transportar las paletas, hasta la
CR de MP de charcutería.
Transporte de paletas
a CR de MP
de charcutería
Embutidos
Quesos
¿MP: queso o
embutido?
Almacenamiento de
MP
Actividades
• Registrar los pesos tomados de
las paletas. El registro se realiza en
SAP a través de un computador.
A
Análisis
y entrada
de la MP
Fecha: Octubre 2007
Disponer
MP de embutido
dentro de la CR
de embutido
• Si la paleta es de embutido,
disponer en los racks dentro de la
CR de embutidos. Del mismo
modo, si la paleta es de quesos,
disponer en los racks dentro de la
CR de quesos.
•Almacenar las paletas de MP.
Disponer
MP de queso
dentro de la
CR de queso
Almacenar
paletas
en CR
Paletas de MP
almacenada
CR: cava de refrigeración
MP: materia prima
82
Anexo M. Diagrama de flujo de proceso de rebanado de materia prima
Charcutería
Diagrama de flujo de proceso
Rebanado de materia prima
RIF- J – 30142060-8
Rol
Área de Negocio: VP Comercialización
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de charcutería (rebanado)
Actividades
Fases
MP almacenada
en CR de
charcutería
Transportar MP a
procesar a CMFC
según OP
Sacar la MP
a rebanar
Al vacío
Colocar en
las mesas de
las rebanadoras
cercanas a
LEV
Rebanado
Calibrar
el tamaño y
cantidad de las
porciones a
rebanar
Activar la
máquina
de rebanado
(†)
Introducir
en la máquina
la pieza a
rebanar
Colocar en
las mesas de
las rebanadoras
cercanas a
LEFE
Preparar la
pieza a
rebanar
Porciones de
producto rebanado
¿Empaque
al vacío o en film
extensible?
Film
extensible
• Transportar la MP a procesar a la CMFC
según lo establecido en la OP, a través del
montacargas central.
• Sacar de la CMFC la MP a rebanar.
• Si el empaque del producto a rebanar es al
vacío, colocarlo en las mesas cercanas a la
LEV. Por el contrario, si el empaque del
producto a rebanar es en film extensible,
colocarlo en las mesas cercanas a la LEFE.
• Preparar la pieza a rebanar, es decir,
quitarle el empaque y realizar algún corte.
• Activar la máquina de rebanado.
• Calibrar el tamaño y cantidad de las
porciones a rebanar.
• Introducir en la máquina rebanadora, la
pieza a rebanar.
MP: materia prima
CR: cava de refrigeración
CMFC: cava de mini fábrica de
charcutería
LEV: línea de empaque al vacío
LEFE: línea de empaque con film
extensible
(†): remitir al manual de operación
B
Anexo N. Diagrama de flujo de proceso de empacado de bandejas
Charcutería
Diagrama de flujo de proceso
Empaque y etiquetado
RIF- J – 30142060-8
Rol
Área de Negocio: VP Comercialización
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de charcutería (empaque)
Actividades
Fases
• Si el empaque es con film extensible,
colocar las porciones en bandejas de anime.
En el caso de productos al vacío no es
necesario colocarlos en bandejas.
B
Porciones de
producto rebanado
¿Empaque
al vacío o en film
extensible?
Film
extensible
• Activar la LEV o LEFE según sea el caso.
Colocar las
porciones
en bandejas
de anime
• Alimentar la LEV con las porciones de
producto rebanado, y en el caso de empaque
con film, alimentar la LEFE con las porciones
en bandejas.
Al vacío
Empaque
Alimentar la
LEV con las
porciones
Activar la
LEV (†)
Producto empacado,
pesado y etiquetado
C
Activar la
LEFE (†)
Alimentar la
LEFE con las
bandejas
LEV: línea de empaque al vacío
LEFE: línea de empaque con film
extensible
(†): remitir al manual de operación
83
Anexo O. Diagrama de flujo de proceso de traslado a pre-despacho
Charcutería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Traslado a predespacho
RIF- J – 30142060-8
Rol
Fases
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Analista / Asistente de
supervisor de
charcutería
Personal mini fábrica de
charcutería (producto terminado)
Actividades
• Colocar el PT, acumulado en MG, en
cestas por tipo de producto.
C
• Armar torres de cestas sobre patinetas.
Armar torres
de cestas
Traslado a
predespacho
Colocar el
PT en cestas
por tipo de
producto
Almacenar
temporalmente
las
cestas
• Almacenar temporalmente las cestas de PT
en la mini fábrica de charcutería.
PT acumulado
en MG
• Pesar las cestas requeridas, sobre una
pesa de piso.
Registro en
SAP de Kg. de
producto
terminado
Pesar las
cestas
• Registrar los pesos tomados de las cestas
de PT. El registro se realiza en SAP a través
de un computador.
• Bajar las cestas de PT a la ZPD, a través
del montacargas del ala norte
Bajar las
cestas a la
ZPD
PT listo para
despacho a tiendas
PT: producto terminado
MG: mesa giratoria
ZPD: zona de predespacho
Anexo P. Diagrama de flujo de proceso de manipulación de mermas
Charcutería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Transporte de mermas
RIF- J – 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de charcutería (desperdicios)
Actividades
Fases
Merma
generada
en mini fábrica
• Transportar las mermas acumuladas en
cestas, a través del montacargas central,
hacia la ZM
• Colocar las cestas de merma sobre paleta.
Acumular
merma en
cestas
• Pesar la paleta de merma.
• Registrar la cantidad de merma en SAP.
• Almacenar las mermas en la ZM, hasta que
llegue diariamente el camión a retirarlos.
Traslado de
mermas
Transportar por MC
hacia la zona de
mermas
Colocar las
cestas sobre
paleta
Almacenar
merma
en ZD
Merma
almacenada
Pesar la
paleta de
merma
Registro en
SAP de Kg. de
merma
MC: montacargas central
ZM: zona de mermas