capítulo ii

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia es un concepto cuya aplicación en el medio empresarial se ha
extendido e intensificado, en los últimos diez años. Muchas empresas en Estados
Unidos, Europa y recientemente en América han incorporado la gestión de recursos
humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.
La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles
de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la
capacidad de aprender de la organización, esta aplicación del enfoque de
competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión del recurso humano en la
organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
DEFINICIÓN:
Se entiende por “competencias” ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen
que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese puesto
de trabajo requiere.
Al hablar de competencia laboral nos referimos al conjunto de conocimientos
teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el
desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de
Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así
como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus
funciones.
La organización Internacional del Trabajo (OIT) define la competencia laboral como:
“…la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño
productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la
instrucción, sino también mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo”.3
Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional"
como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo
eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.
Las competencias benefician a la organización porque contar con personas
competentes implica que las labores se realizarán de acuerdo a niveles de
desempeño estandarizados, así como de acuerdo a criterios que quedan dentro de
los modelos de calidad total. Una organización que cuenta con gente competente,
también es una organización competente.
2.1.1 COMPETENCIAS A NIVEL GRUPAL (CAPACITACIONES)
Una forma de desarrollar competencias es mediante un modelo de capacitación que
tenga como propósito central formar individuos con conocimientos, habilidades y
destrezas relevantes
y
pertinentes al
desempeño
laboral.
Sustentado
en
procedimientos de enseñanza y evaluación, orientados a la obtención de resultados
observables del desempeño.
3
http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm
DEFINICIÓN
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos para
que este se desempeñe eficientemente en las funciones asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización,
mejorar el
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades
y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
El desarrollo de las competencias a nivel colectivo ha de contestar a una serie de
cuestiones básicas:4
El porque y para que de la formación, u origen y objeto (DETECCION DE
NECESIDADES DE CAPACITACION)
El que, a quien y como, o contenidos, personas implicadas y métodos (DISEÑO DE
ACCIONES FORMATIVAS)
El resultado alcanzado y su comparación con el pretendido (EVALUACION Y
CONTROL)
4
http://www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml
A)
DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÒN
Este punto es de gran importancia ya que se basa en establecer problemáticas que
pueden ser resueltas con capacitación, el realizar un mal diagnostico nos llevará a
partir de un punto equivocado teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se
hace sumamente importante evaluar qué problemáticas "no se solucionan con
capacitación".
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuales son las
necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que
es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están
involucrados en el proceso.
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Un
reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
Es importante tomar en cuenta algunas de las técnicas mayormente utilizadas para la
detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales
serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que ira dirigida la
capacitación.
Estas son:
 Observación Directa: Debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser
comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos
repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más especializadas
se usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador.
- Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra
manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.
- Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado, requiere
preparación de los observadores.
 Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
- Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo
requerido
- Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser
representativa del total.
 Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
- Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.
- Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer.
 Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de
anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.
 Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo.
 Evaluaciones psicológicas de selección de personal.
 Evaluación de desempeño
Situaciones antes las cuales se procede a realizar un DNC

Desviaciones en la productividad

Un proceso de cambio en Políticas, Métodos o Técnicas

Baja o Alta de personal

Cambios de función o de puesto.
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
 Pasadas.- Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
 Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
 Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implican cambios a corto, mediano y largo plazo.
Las principales fases del proceso del DNC:
Establecimiento de la situación ideal (SI) que, en términos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
 Descripción de puestos.
 Manuales de procedimientos y de organización.
 Planes de expansión de la empresa.
 Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
Descripción de la situación real (SR).
Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo
su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación
ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para
cada persona) por parte de jefe inmediato,
supervisores, personal involucrado con
el puesto. Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes
(en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes).
Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información
compilada. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación
futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las
personas analizadas5
El Análisis de la Necesidad de Capacitar
El primer paso en la capacitación consiste en determinar que tipo de capacitación se
requiere.
El análisis de tareas y el análisis del desempeño son dos formas básicas para
identificar las necesidades de capacitación. El análisis de tareas es adecuado en
especial para determinar las necesidades de capacitación de los empleados nuevos
en el trabajo. El análisis del desempeño evalúa el desempeño de los empleados
actuales, con objeto de determinar si la capacitación reduciría los problemas del
5
http://www.politicas.unam.mx/exalumnos/redec/paginashtm/dncapacitacion.htm
desempeño. Otras técnicas usadas para identificar las necesidades de capacitar
incluirían los informes de los supervisores, los registros de personal, las solicitudes
de la administración, las observaciones, las pruebas de conocimiento del trabajo y
las encuestas en forma de cuestionario. Sea cual sea la técnica usada, la
información que aportan los empleados es esencial.
El análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los
empleados nuevos.
Las capacitaciones para los empleados nuevos tienen como objetivo desarrollar las
habilidades y los conocimientos requeridos para un buen desempeño y, por tanto, la
capacitación suele estar fundamentada en el análisis de las tareas. Este es un
estudio detallado del trabajo, a efecto de determinar las habilidades específicas que
el trabajo requiere.
En este caso, las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo son muy
útiles. Estas enumeran las obligaciones y las habilidades específicas para el trabajo,
y ofrecen un punto de referencia básico para determinar la capacitación que se
requiere para desempeñar el trabajo.
El análisis del desempeño: determinar la necesidad de capacitar a los
empleados actuales.
El análisis del desempeño significa constatar si existe una deficiencia significativa en
el desempeño, y en determinar si dicha deficiencia se rectificara mediante
capacitación o por otros medios (como transfiriendo al empleado). El primer paso
seria evaluar el desempeño del empleado, pues para mejorarlo primero se debe
comparar el desempeño actual de la persona con el que debería ser.
Ver la
diferencia entre NO LO PUEDE HACER Y NO LO QUIERE HACER es la base del
análisis de desempeño. Primero se debe determinar si se trata de un problema de
NO LO PUEDE HACER y, en tal caso, cuales son las causas concretas: los
empleados no saben que hacer o no conocen sus normas; el sistema tiene
obstáculos como la falta de herramientas o suministros; se necesitan ayudas para el
trabajo, como materiales o equipos. Por otra parte, podría ser un problema de NO LO
QUIERE HACER. Aquí los empleados podrían desempeñar bien su trabajo si
quisieran. En tal caso, talvez se podría cambiar el sistema de premios, instituyendo
un sistema de incentivos. Cuando el análisis de las necesidades esta completo, se
establecen los objetivos: estos deben especificar lo que debe ser capaz de hacer el
aspirante una vez que termine su programa de capacitación.6
B)
DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS
El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno
en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas. Al
seleccionar la técnica específica debe considerarse varios factores. Ninguna técnica
es siempre mejor; el mejor método depende de:

La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.
6
Dessler, Gary; Administración de Personal; 8ª Edición, 2001; Prentice Hall. Pág. 254.

La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

Las preferencias y la capacidad de las personas.

Las preferencias y capacidad del capacitador.

Los principios de aprendizaje a emplear. 7
A continuación se mencionan técnicas utilizadas para la capacitación la utilización
depende del enfoque al que vaya orientada, la necesidad que se pretende cubrir y
los objetivos de la misma.
Instrucción directa sobre el puesto:
Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a
obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida por
un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el
interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una
buena técnica de capacitación.
Se distinguen varias etapas:
 Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del
puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.
 El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda
copiar.
7
http://www.southlink.com.ar/vap/capacitacion.htm
 Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se
repiten hasta que la persona domine la técnica.
 Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
Rotación de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la
organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
Relación experto – aprendiz:
Las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un
aprendiz ofrecen claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores
calificados.
Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con
ventajas en la retroalimentación inmediata.
Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la
participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de
recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y
presupuestos más elevados.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que
estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusión al terminar la exposición.
Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación
instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones
por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.
Simulación de condiciones reales:
Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la
organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones
de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras).
Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así como la
organización significativa de materiales y retroalimentación.
Actuación o sociodrama:
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada
participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los
compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad,
así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente
todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en
capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones
análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las
propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias,
también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación
mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de
retroalimentación y repetición.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada:
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo
de asistentes a un programa de capacitación.
Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos
programas de computadora).
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de
preguntas y respuestas.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar
en determinado tema al ritmo que se desee.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio (sensibilización):
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar
las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y
de las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos,
conductas,
percepciones
y
reacciones
que
provocan
esas
experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como
moderador de estas sesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la
repetición.
C)
EVALUACION Y CONTROL
El objetivo de la evaluación de las capacitaciones o acciones formativas no es
establecer un juicio sobre los empleados, sino permitirles mejorar la calidad y la
rentabilidad de las acciones mediante un acercamiento adecuado a la estimación de
necesidades, la clarificación de los objetivos y de los contenidos y la mejora de los
métodos técnicos.
Cuando las personas en entrenamiento han terminado su capacitación, es preciso
evaluar el programa para ver si se han alcanzado sus objetivos y si existe un método
mejor para hacerlo o no.
Los resultados de la capacitación que medirá corresponden a cuatro categorías
básicas:
1. Reacción. Primero se deben evaluar las reacciones de las personas en
entrenamiento ante el programa. ¿les gusto el programa? ¿piensan que valió
la pena?
2. El aprendizaje. Segundo, puede aplicarse una prueba a los aspirantes para
saber si aprendieron los principios, las habilidades y los hechos que
presuntamente debieron aprender.
3. La conducta. A continuación se debe preguntar si la conducta de los
educandos en el trabajo cambio en razón del programa de capacitación o no.
4. Los resultados. En último lugar, se debe analizar ¿Qué resultados finales se
alcanzaron en función de los objetivos que se habían establecido para la
capacitación? Es evidente la importancia de que haya mejoras. El programa
de capacitación podría tener éxito en función de las reacciones de los
aspirantes, el mayor aprendizaje e, incluso, los cambios de conductas. Sin
embargo, cuando el entrenamiento no alcanza los resultados deseados,
entonces, al final del análisis, no se habrán conseguido las metas. En tal caso,
el problema podría estar en el programa de capacitación. Sin embargo, los
resultados podrían ser inadecuados porque, de entrada, el problema no era
susceptible de capacitación.8
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado
de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se
mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.
Pasos para la evaluación de la capacitación:

Normas de evaluación.

Examen anterior al curso o programa.

Empleados capacitados.

examen posterior al curso

Transferencia al puesto.

Seguimiento.9
2.1.2 COMPETENCIAS A NIVEL INDIVIDUAL
El desarrollo de competencias a nivel individual es un proceso cuyo éxito depende de
la motivación e interés del propio empleado. Todo programa planificado de desarrollo
profesional consta de tres fases diferenciadas:
8
Dessler, Gary; Administración de Personal; 8ª Edición, 2001; Prentice Hall.
Werther, William B.; Davis, Keith; Administración de Personal y Recursos Humanos; 5ª Edición, 2001,
McGraw-Hill Interamericana Editores.
9
 Evaluación
 Orientación
 Desarrollo de competencias.
A)
FASE DE EVALUACIÓN
El objetivo de esta fase es identificar la capacidad del individuo, analizando las
competencias que posee y las características de su perfil. A partir de este análisis, se
podrá diseñar una estrategia realista sobre la carrera profesional que puede
desarrollar cada empleado en la organización, al mismo tiempo que servirá de guía a
este en cuanto a las competencias a mejorar para alcanzar sus metas y objetivos
profesionales.
La evaluación puede venir dada por la empresa, esta fase tiene un fuerte
componente de introspección ya que, el desarrollo de la carrera profesional es, en
gran medida, responsabilidad del propio empleado.
Las herramientas utilizadas para la autoevaluación son individuales o en grupo y
ambos suelen incluir tres tipos de ejercicios:
1. Ejercicios
de
evaluación
de
habilidades,
orientados
a
conocer
las
competencias que el empleado posee.
2. Inventario de intereses profesionales. La finalidad de este ejercicio es ayudar
a los empleados a darse cuenta del tipo de carrera profesional que mejor se
adapta a sus interese y motivaciones profesionales.
3. Inventario de interese personales. Este ejercicio pretende diagnosticar cuales
son los valores personales que rigen la vida del empleado, de tal modo que,
mediante el conocimiento de sus prioridades pueda tomar las decisiones mas
acertadas sobre su carrera profesional.
B)
FASE DE ORIENTACION
La fase de orientación pretende ayudar al empleado a determinar el tipo de carrera
profesional que va a desempeñar en la empresa que pasos debe dar para lograr
estos objetivos. La orientación puede tener un tratamiento individual (asesoramiento
individual) o generalizable a todo el personal (servicios de información).
El asesoramiento individual es dirigido por el departamento de recursos humanos, o
externalizado en una consultora profesional. En cambio los servicios de información
descargan la responsabilidad el desarrollo profesional en los propios trabajadores al
dar las posibilidades existentes en la empresa, y los requisitos
a reunir – o el
conjunto de competencias a desarrollar – para determinadas metas profesionales.
Los métodos mas utilizados por estos servicios de información son los siguientes:
 Publicación de puestos de trabajo. Se comunican – mediante un sistema informallos puestos que van quedando vacantes en la empresa.
 Inventario de competencias. Este inventario de las habilidades y competencias
que posee cada empleado sirve para que este oriente su carrera profesional
hacia aquellas áreas de mayor potencial personal.
 Programas de trayectorias profesionales. Supone proporcionar información sobre
itinerarios profesionales dentro de la empresa. Se puede llegar a resultados
distintos, en función de la trayectoria que elija cada empleado.10
C)
DESARROLLO DE COMPETENCIAS INDIVIDUALES
En las fases anteriores se han determinado las competencias disponibles a nivel
individual, así como los intereses personales y profesionales que tiene cada sujeto.
Este proceso supone una responsabilidad compartida entre la empresa y el
empleado.
El desarrollo de competencias implica todas aquellas acciones dirigidas a mejorar o
adquirir las habilidades necesarias para lograr los objetivos profesionales marcados
por el empleado. Un programa formal de desarrollo de carreras profesionales debe
garantizar que las acciones de desarrollo de competencias son coherentes con las
necesidades de la persona y de la organización.
Algunas herramientas de carácter más individualizado que pretenden – mediante el
desarrollo de competencias - dirigir de un modo planificado la carrera profesional de
ciertos empleados, entre las cuales se pueden mencionar:
Coaching
Entrenamiento (Coaching). Las investigaciones sobre el aprendizaje indican que los
directivos y los empelados necesitan entrenarse del mismo modo que los deportistas,
10
Ariza Montes, José Antonio; Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos; Morales Fernández, Emilio; Dirección y
Administración Integrada de Personas; 1ª Edición, 2004, McGraw-Hill Interamericana de España.
los actores o los militares y aconsejan la creación de campos de entrenamiento que
permitan el perfeccionamiento de sus capacidades y la obtención de experiencia en
condiciones reales pero sin riesgos. Este entrenamiento de directivos y empleados
suele denominarse con el termino anglosajón coaching.
El coaching es un proceso continuo y enriquecido con el transcurso del tiempo que
permite el desarrollo personal y profesional del trabajador a través de su actividad
diaria. Es en este sentido en el que el coaching se constituye como una importante
herramienta de planificación de la carrera profesional en la empresa. Para esta
herramienta se destaca el apoyo de coach q ayuda a diseñar y a llevar a la práctica
el plan individual de mejora o desarrollo profesional. Las funciones fundamentales del
coach son: a) asesorar y facilitar la autoevaluación y la toma de conciencia de las
necesidades de desarrollo de cada empleado; b) asesorar en la elaboración del plan
de desarrollo individual; c) apoyo efectivo del empleado en la ejecución y
seguimiento del plan y reforzar su motivación en todo el proceso, facilitando el feedback sobre sus progresos.
El coach puede ser útil, a nivel personal, para aquellos empleados que no estén
gusto con su trabajo y que no se atrevan a dar un giro completo a su vida, a quien
sabe que tiene capacidad para asumir nuevas responsabilidades pero no da el salto,
o también es provechoso para enfrentar la vida ante situaciones de crisis. A nivel
empresarial, el coaching puede solventar problemas de estrés, mejorar la calidad de
los servicios ofrecidos, aumentar la productividad o, entre otros efectos positivos,
ayudar a prevenir riesgos laborales.
Existen una serie de pautas que facilitan el proceso del coaching:
 Identificar las necesidades del personal, sus carencias individuales, para lo que es
preciso que mantenga conversaciones periódicas con todos los miembros de su
equipo.
 Determinar los objetivos en función de las necesidades, es decir, los
conocimientos y actitudes que cada actividad requiere para lograr la máxima
productividad.
 Analizar los comportamientos. El entrenador debe observar continuamente la
actitud de su equipo de trabajo, individual y colectivamente, analizar
comportamientos positivos y negativos e intentar transformarlos en actitudes
productivas. Para facilitar el aprendizaje es conveniente que el entrenador analice
junto al profesional los aspectos positivos de la actividad realizada, los errores
cometidos y el modo de corregirlos. Todo ello con una actitud positiva y
constructiva.
 Es misión del entrenador crear un ambiente propicio para que la comunicación
fluya en todas las direcciones, y donde los trabajadores puedan expresar con
libertad sus ideas
 Dado que cada trabajador posee habilidades mas o menos desarrolladas que el
resto del grupo, el entrenador debe adecuar la preparación a las necesidades de
cada empleado y las exigencias propias de su actividad.
El coaching puede producir, entre otros, los siguientes efectos en aquellas empresas
que lo practican: los empleados aprenden a detectar obstáculos en el camino a la
excelencia, resuelven problemas sin consultar, mejoran las relaciones internas,
animan a la superación personal y aumentan la productividad de la organización.
Mentoring
Acompañamiento (Mentoring). Los procesos de mentoring surgen a finales de la
década pasada en Estados Unidos como una alternativa a los sistemas tradicionales
de formación, como un proceso de aprendizaje interno. Consiste básicamente en un
proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de una empresa, poseen un
alto potencial intelectual y capacidad de trabajo, y que la dirección pretenda
promover en el futuro a puestos directivos. Por tanto, el mentoring puede constituir
una herramienta muy útil para la planificación y desarrollo de la carrera profesional.
El apoyo requiere de un sistema organizado de feedback entre el mentor y el
empleado. Las empresas que optan por un modelo de mentoring buscan tener
monitores internos de experiencias que posibiliten a todas las personas de alto
potencial una visión realista y aplicada de cómo se esta funcionando en dicha
empresa. Es de utilidad como procesos de formación interna ya que los mentores
posibilitan el desarrollo individualizado y concreto de cada uno de los empleados en
una empresa con su cultura y estrategia determinada, puede afirmarse que el
mentoring posee otras utilidades como:
Evaluación de potencial: donde el mentor es una persona ajena al proceso de
dirección de dicho empleado y, por tanto, puede opinar sobre la potencialidad de los
diferentes empleados de la compañía.
Proceso de sistematización de la promoción: que sirve como sistema de evaluación
interjueces, modelo diferente a una evaluación única ante el directivo de recursos
humanos.
Procesos de feedback continuo de los empleado: el empleado puede conocer
exactamente el significado del resultado final de su trabajo y su valoración interna.
Desarrollo de carreras de directivos: principalmente para que el directivo joven
aprenda de la experiencia del mentor interno de la empresa y su acción individual
predetermine su carrera posterior.11
2.2
MOTIVACION DE PERSONAL
En la actualidad, en todo entorno empresarial, la Motivación es un elemento
importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo de
forma completa, y además, aplicarlo de la forma mas adecuada, sólo así la empresa
tendrá un desempeño eficiente y eficaz, lo que a su vez conducirá al logro de sus
objetivos y metas y al mismo tiempo logrará satisfacer las expectativas y
aspiraciones de los empleados. Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos
11
Ariza Montes, José Antonio; Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos; Morales Fernández, Emilio; Dirección y
Administración Integrada de Personas; 1ª Edición, 2004, McGraw-Hill Interamericana de España.
para que adopte un determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones
adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento en las personas.
DEFINICIÓN:
La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. Está relacionada con el impulso, para proveer eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y también empuja al individuo a la
búsqueda continua de mejores situaciones con el fin de realizarse profesional y
personalmente.
También se define como "El impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento,
hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".
Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a
cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".
La importancia de la motivación consiste en que permite canalizar el esfuerzo, la
energía y la conducta en general de los empleados hacia el logro de objetivos que
interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Es muy conocido actualmente el que las empresas se empeñan en ser cada vez
mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus
objetivos. Por lo tanto, la buena administración del recurso humano tiene singular
importancia. Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad
de sus recursos humanos. Es por ello que, con el fin de aprovechar al máximo el
potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos dentro de los
cuales, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial
importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del
trabajador.
Por otra parte, conocer los factores de la motivación es tan complejo como la
complejidad de la naturaleza humana. Al analizar los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se puede ver que existen
muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.
Es por ello que, para comprender la motivación, se debe tener en consideración el
aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro
lado, las características personales del mismo. Debido a esto, se da el efecto que lo
que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo
como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de
percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Esto exige a los
administradores a conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la
persona de manera individual y colectivamente.
A partir de esta afirmación, surgen diferentes y numerosas teorías que clasifican los
factores motivacionales de acuerdo a los objetivos que se quieren alcanzar o a las
características específicas del personal en cada empresa. La primera reflexión
sistemática sobre la motivación de los trabajadores se basó en los estudios
Hawthorne explicando y demostrando que el dinero no era la única razón que logra
la eficiencia laboral, como era la forma de pensar de Frederick Taylor y otros
estudiosos de la gestión científica. A partir de esta conformación, se propusieron
distintos modelos para incluir las diferentes necesidades de los empleados y ayudar
a las empresas a facilitar su satisfacción.
Por otro lado, surgen también las Teorías X y Y de Douglas McGregor que incluyen
simultáneamente estas dos visiones (factores monetarios y no monetarios), tomando
en cuenta con énfasis la búsqueda del aprovechamiento de las potencialidades
humanas.
Otra de las teorías es la desarrollada por Abraham Maslow, basada en que existe
una jerarquía de necesidades (la pirámide de Maslow) cuyos escalones inferiores
(como un ambiente de trabajo seguro y un salario mínimo digno) representan
necesidades a ser cubiertas en primer lugar, antes de que las necesidades más
sofisticadas (como el sentido de pertenencia o la autorrealización).
El enfoque de Clayton Alderfer simplificó la teoría de Maslow agregando además la
existencia de un mecanismo de frustración-regresión que representa el descenso en
la jerarquía si no se pueden obtener los objetivos superiores.
La teoría de Frederick Herzberg se basa sólo en dos tipos de factores: los factores
de higiene, cuya ausencia hace que el trabajador se vea insatisfecho, y los
motivadores, los únicos que influencian la satisfacción laboral en forma positiva.
David McClelland, también aporta por su parte, un enfoque en la dinámica de la
adquisición de las necesidades y categorizó las distintas carreras posibles para un
individuo de acuerdo con la intensidad de sus necesidades de logro, afiliación y
poder.
Independientemente de la clasificación que se le dé a los factores motivacionales
dentro de las teorías mencionadas anteriormente, estos, de forma general se pueden
dividir en:
Compensaciones o Incentivos, y
Prestaciones y Servicios
A continuación se describen y ejemplifican de forma más detallada de acuerdo a esta
clasificación:
A)
COMPENSACIONES O INCENTIVOS
Por compensaciones se entienden todas las formas de pagos o recompensas
destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, teniendo dos
componentes básicos: Los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios,
incentivos, bonos y comisiones; y los pagos indirectos, en forma de beneficios
económicos como los aguinaldos y las vacaciones pagadas por el empleador.
Los diferentes sistemas de incentivos.
Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el
número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de
su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una
compensación proporcional al exceso de producción que consiga. Prácticamente en
todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones
prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de
retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo
por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas
que exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia
es la medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo
efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un
ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de
producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban
los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos
casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza
determinado número de unidades.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del
precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional
y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que
sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una
promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al
progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al
empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo
de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que
constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los
empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los
sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no
sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los
profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una
función de más alta jerarquía en otra organización.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación
concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los
otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el
desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a un
estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los
mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el
incentivo de lograr un desempeño notable.
Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al
empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.
Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal
que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los
productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más
personal.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en
metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento
de
méritos,
placas
conmemoratorias,
objetos
deportivos
o
decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el
entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible
mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante
determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a
cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la
adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como
incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la
calidad de la vida laboral del empleado.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular
estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de
los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un
término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción
y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las
áreas de publicidad, de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y
otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los
resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo
debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes
probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edad
tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de
adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a
un precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos
diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor parte
de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el
desempeño en la organización. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación
a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compañías han optado por
relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la
organización a los tenedores de sus acciones.
B)
PRESTACIONES Y SERVICIOS
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente
con el desempeño, las prestaciones y los servicios se conceden sólo por el hecho de
pertenecer a la organización.
La compensación global es la suma de la compensación directa e indirecta
(prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos
objetivos:

Objetivos sociales:
Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es
afectado también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan
soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan más directamente.

Objetivos de la organización:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y
retener al personal que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de
rotación. Pueden señalarse como objetivos de la organización:

Reducción de las tasas de rotación.

Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.

Ventajas para el reclutamiento de personal.

Satisfacción de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que
puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el
empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la
empresa se ajustarán automáticamente.
PRESTACIONES
Prestaciones relacionadas a objetivos de los empleados
 Pólizas de seguros.
Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan
objetivos de carácter eminentemente social.
 Seguros en el campo de la salud:
Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos
médicos menores, atención dental, óptica, preservación de la salud mental.
Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen determinadas
compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, pérdidas de
miembros u órganos y fallecimiento.
 Pólizas médicas:
Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en enfermedad,
accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo, más allá del cual
los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con
precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. También suele fijarse un
mínimo, que recibe el nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué aspectos no están
previstos en la póliza contratada.
 Pólizas de servicios dentales:
La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos
costosos) y tratamientos correctivos.
Pólizas de servicios oftalmológicos:
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a
los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a
aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.
 Pólizas de vida:
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la
póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las
pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.
 Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:
Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada
laboral o en otro momento, si se originó por descuido o negligencia del empleado o si
es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en
forma permanente o total.
 Pólizas de garantía de ingresos:
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en
caso de pérdida del trabajo.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o
incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los
requerimientos de ley.
 Días feriados y vacaciones:
Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el cual
el empleado puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una jornada de
descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos
períodos adicionales se basan en la antigüedad del empleado.
Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que
reportan a una persona que nunca se ausenta.
La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado"
para tomar sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento de
personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
 Días de enfermedad:
Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una
consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo.
 Actividades deportivas:
Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal
durante sus horas libres, sufragando los costos.
Prestaciones relacionadas con el horario.
 Flexibilidad en los horarios:
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus
períodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la
organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los
empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
 Flextime:
Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Los
empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la
empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la
tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo determinado
de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de
determinado horario.
SERVICIOS A LOS EMPLEADOS.
 Servicio de cafetería o restaurante:
Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados.
Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno
disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una
posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, además de los costos y complicaciones
administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfacción en vez de verse
como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada
en administración de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de
personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú, condiciones de
higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio.
 Apoyo para la educación formal:
Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal. Los
cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo
moderadamente relacionados con el área de la empresa.
 Servicios financieros:
Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los programas de
apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes,
concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable
o sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía.
Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las
inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el
empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa
añadirá otro porcentaje (menor o igual), que depositará en un banco, y al final del
año el empleado tiene derecho a retirar su capital.
 Servicios sociales:
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de integración
o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la
comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción, guardería
infantil, programas de ayuda para la educación universitaria).12
2.3
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado, es una apreciación del desenvolvimiento de una
12
(*) Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B.
Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill
persona en el cargo al cual ha sido asignado, es útil para determinar si existen
problemas en cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la integración de un
empleado a la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de
un empleado quien podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc. Según
Chiavenato (2000) La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación respecto a la
manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la
dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que han de tomar.
El proceso de evaluación implica:
1)
Establecer las normas del trabajo,
2)
Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas y
3)
Volver a presentar la información al empleado, con el propósito de motivarle
para que elimine las deficiencias de su desempeño o para que siga
desempeñándose por arriba de la media.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.
El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe
identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es
el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
-
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
-
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
-
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
-
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
-
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
-
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
-
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
-
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
A)
TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los métodos de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en métodos
tradicionales de evaluación o métodos basados en el desempeño pasado y en el
desempeño futuro y a la vez surgen nuevas tendencias como la evaluación del
desempeño 360. Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos
suelen ser responsabilidad del departamento de personal
1.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de
evaluación más comunes son:
Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación
se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención
de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida
a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy
probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este
tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder
evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque
el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que
este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general
reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la
economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los
evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores
por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad
del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los
resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja
de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con
facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como
muy injusta la selección de una frase sobre otra.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve
una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al
período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se
registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para
proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que
lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes
con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto
ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes.
Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado
puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El
objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica
en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
efectividad de este enfoque.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño
del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una
evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor
para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un
personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero
es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco
práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño
puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos
provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes
pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de
estar validados.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son
muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados
de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al
empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la
organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más
confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso
mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.
Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado
por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad o severidad.13
2.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas
específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la
identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
13
Dessler, Gary; Administración de Personal; 8ª Edición, 2001; Prentice Hall.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a
futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación
del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal
es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables
de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos.
A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado
reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que
empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por
parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos
son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que
los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más
difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse
sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo.
Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes.
Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete
a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio
de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de
simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es
costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus
funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles
para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. 14
3.
Método de Evaluación de 360 grados.
También conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más
utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la
evaluación de 360 grados son las siguientes
-
Medir el Desempeño del personal
-
Medir las Competencias.
-
Diseñar Programas de Desarrollo.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos,
etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
14
Werther, William B.; Davis, Keith; Administración de Personal y Recursos Humanos; 5ª Edición, 2001,
McGraw-Hill Interamericana Editores.
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen
en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del
diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
Ventajas:
-
El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
-
La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad).
-
Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis
en los clientes internos, externos, y en los equipos.
-
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de
más personas, no sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
-
desarrollo del empleado.
Desventajas:
El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas
-
las respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
-
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
-
respectivos puntos de vista.
El modelo de Evaluación 360° propicia con su aplicación:
-
El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado e
en los resultados de evaluación, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el puesto solicitado.
-
Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en
los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance.
-
Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para
Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.
-
Permite
una
evaluación
sistemática
del
desempeño
Proporciona
retroalimentación de varias fuentes o perspectivas.
-
Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del
desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo
en Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para
Desarrollar a Otros, etc.
-
Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información
para determinación de necesidades, evaluación y planeación del Desarrollo de
los Recursos Humanos.
-
Provee de información para la planeación del desarrollo individual.
-
El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación,
aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.
2.3.1 COMO DETERMINAR UN METODO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es
necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,
que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se
desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas
específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir
qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben
ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las
mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño
pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad.
2.3.2 EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO PARA LA DETECCION DE LAS
NECESIDADES DE CAPACITACIÒN
Para el proceso de detección de necesidades de capacitación es importante
considerar las exigencias actuales y futuras de cada cargo con el desempeño del
trabajador; y además evaluar sus potenciales y proyecciones como trabajador y
como persona.
En relación con su desempeño, se trata de investigar el desempeño del trabajador en
su cargo específico, procurando verificar si éste está o no realizando correctamente
las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus
competencias están acorde con dichas exigencias.
En relación con sus potenciales, el objetivo es desarrollar y perfeccionar el personal,
esto es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual.
Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle
desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad.
Para su aplicación se requiere de una política acertada en la Institución.
Un trabajador no solo es lo que hace en su puesto de trabajo. Su realización
depende del desarrollo de sus potenciales y del desarrollo de su integridad personal,
social y cultural. La capacitación es una vía importante en el proceso de esta
realización y sobrepasa los límites de su puesto de trabajo para hacerlo mas útil a sí
mismo, a la empresa y la sociedad.
Al utilizar la evaluación como herramienta para detectar las necesidades de
capacitación en la empresa, se está partiendo desde un MÉTODO COMPARATIVO.
El principal fundamento de este modelo radica en establecer las discrepancias que
existen entre: “Lo que debe hacerse y lo que realmente se hace” Compara una
situación Ideal con la Real para definir las diferencias, que serán las necesidades a
satisfacer. Todo proceso, actividad, empresa, producto, tiene un estándar de calidad
óptimo. Por lo tanto primero se debe definir ese nivel de calidad para poderlo
comparar con lo real y determinar acciones que tengan que ver con capacitación.
Los responsables de solicitar capacitación deben determinar la situación ideal que
debe prevalecer en sus áreas de trabajo. Determinar quien es su cliente interno y / o
externo, cuales son los requerimientos de su cliente, es decir, que requisitos debe
cubrir el producto (incluye servicio) que les ofrece, definir que actividades debe llevar
a cabo su personal para elaborar un producto que cumpla con los requisitos del
cliente, las actividades deben ser las establecidas en los procedimientos del Sistema
de Gestión de la Calidad, Identificar que conocimientos, habilidades y actitudes
requiere su personal para realizar las actividades y elaborar el perfil ideal de cada
uno de los puestos que se tienen en su área de trabajo basándose en la información
obtenida.
Para determinar la situación real que prevalece en su área de trabajo se evalúan las
competencias del personal por medio de la Evaluación del desempeño de acuerdo a
los indicadores establecidos anteriormente
y
considerando que existen tres
posibilidades por las cuales una persona no actúa conforme a lo esperado:
1)
Porque no puede: El problema, entonces, radica en que los métodos,
materiales y equipo no son los adecuados para realizar su trabajo.
2)
No sabe: no tiene los conocimientos necesarios para llevar a cabo las
actividades de su puesto de trabajo. Aquí la solución puede ser
la
capacitación.
3)
No quiere: La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes
y los valores y también puede solucionarse a través de la capacitación.
También es importante considerar los objetivos que no han sido alcanzados, los
planes y proyectos a futuro, los resultados y observaciones de auditorias, problemas
y conflictos en su área de trabajo, etc.
Una vez que se ha elaborado el perfil del puesto y se ha evaluado la competencia y
desempeño del personal es momento de comparar ambos formatos para identificar
los conocimientos, habilidades y actitudes que el personal carece y debe tener para
desempeñar de manera eficaz y eficiente su trabajo.
2.3.3 EVALUACION DEL DESEMPEÑO PARA LA APLICACIÒN DE INCENTIVOS
MOTIVACIONALES
La aplicación de encuestas a los empleados, supervisión, autoevaluaciones y
medición de resultados en la empresa son maneras de evaluar y ampliar la forma de
pensar de los empleados y la administración.
Muchas corporaciones estudian sus sistemas de incentivos para asegurar que el
empleado no sea evaluado por su estilo personal si no por los méritos en su trabajo.
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el
desempeño. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera
regular y periódica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido
y frecuente, generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual. Los
incentivos no financieros tampoco se quedan atrás con esta aplicación en base a la
evaluación del desempeño.
Cuando se definen los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de
desempeño, se puede obtener información que permitirá tomar decisiones respecto a
la administración de Recursos Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar
los resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por
méritos o de gratificaciones.
Este sistema de evaluación para aplicación de incentivos influye también en la
motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la
empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su
función en la empresa y el plan especifico de compensación, por ej.: los incentivos
individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en
equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita
cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor,
los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces.
Hay que considerar también que se busca mejorar el desempeño.