El perfil de los recursos humanos en la Argentina del siglo XXI

Autor
Graciela Adam
Artículo
El perfil de los recursos humanos en la
Argentina del siglo XXI
EL PERFIL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ARGENTINA DEL SIGLO XXI
Lic. Graciela A. Adam
En el presente trabajo abordaremos la problemática de la brecha detectada entre el nuevo perfil de
RR.HH. requerido para responder a los actuales desafíos de las empresas y el perfil laboral tanto
de los integrantes que -en general- las componen , como el de un alto porcentaje de los candidatos
disponibles en el mercado laboral.
Las empresas argentinas están generando importantes transformaciones a nivel organizacional; lo que
conlleva a una profunda revisión de la gestión de sus Recursos Humanos, ya que es impensable
concretar dichos cambios sin la activa participación de todos los miembros que conforman la
Institución.
Uno de los ejes centrales a considerar, pues, es la redefinición del Perfil de Empleados requerido
para concretar eficientemente los actuales objetivos Organizacionales ya que en la Argentina del
Siglo XXI, se plantea con urgencia el cambio drástico del Perfil tradicional, generándose otro de
mayor nivel de exigencia y complejidad.
A partir de esta imprescindible redefinición, existe - en la actualidad- una situación paradojal en
nuestro país: tenemos un alto índice de desempleo, por un lado; mientras que, por otro, un
considerable porcentaje de la demanda de las empresas queda insatisfecha, por no coincidir con los
perfiles que el mercado ofrece.
Esta problemática del desfasaje entre la oferta y la demanda, dificulta considerablemente el proceso
de Selección de Personal en la Capital y Gran Buenos Aires; agudizándose esta situación, en el
interior del país. Mientras que, con mucha frecuencia, las empresas detectan –también- una
importante brecha entre las competencias de los RR.HH. con los que cuentan y las que consideran
necesarias para el concretar el cambio.
A partir de una mayor comprensión de dicha situación, estaremos en mejores condiciones
profesionales para asesorar y operar de manera efectiva, tanto en la selección e incorporación de
personal, como en el desarrollo de los integrantes de la empresa. Así como también podremos
orientar a las personas que buscan reinsertarse o cambiar de empresa; además de asesorar a
diferentes instituciones y organismos que pueden participar para minimizar esta condición que
promueve insatisfacción en todos los niveles participantes.
Los ejes que proponemos para el desarrollo de la temática planteada son:
1. VARIABLES MÁS SIGNIFICATIVAS
PARA LA COMPRENSIÓN
PSICOLÓGICA-SOCIAL DE LA BRECHA ENTRE AMBOS PERFILES.
La importante brecha puede ser comprendida a partir de una serie de complejos aspectos
interrelacionados, algunos de los cuales pasaremos a comentar:
1.l. CONDICIONES DE LA EMPRESA
1.1.1. Perfil requerido a partir de los desafíos y cambios organizacionales, con los nuevos
paradigmas de gestión de Recursos Humanos.
Las Empresas argentinas de Hoy se ven enfrentadas al desafío de cambiar de manera profunda y
abrupta para poder responder al impacto de: la difusión de nuevas tecnologías; el importante nivel
de competencia y la reedificación de criterios de competitividad; con mayor centración en el cliente,
la calidad y el cumplimiento de los plazos; sumado a la caída del crecimiento en un marco de duras
condiciones en el mercado, entre otras.
A fin de poder adaptarse a las demandas de la situación actual , tienen que promover un alto nivel de
movilización interna y administrar el cambio continuo. Comprometidas con dicho desafío, tienen que
concretar procesos de automatización; achicamiento; calidad total; participación en Mercosur;
Reingeniería; Certificación Normas Iso; alianzas, fusiones..
A partir de estas condiciones, las estrategias empresarias referidas a los RR.HH. están pasando por
una profunda revisión en los últimos años; F. Stankiewicz plantea que contempla tanto “el empleo,
los salarios, como la organización del trabajo, las relaciones jerárquicas, la política de formación, las
calificaciones y también el sistema de relaciones profesionales” ..
La organización del trabajo tradicional (repetición de tareas; división rígida de funciones; etc.) si bien
se presenta aún en un alto porcentaje de empresas, no resulta adecuada para enfrentar estas
condiciones. Surgiendo, nuevos paradigmas en la gestión de los Recursos Humanos:
A) Los cambios técnicos:
La organización tradicional del trabajo se fundamenta en definir cada tarea a ejecutar; como un
conjunto de actividades concretas que deben ser determinadas y luego cuantificadas. Se hace su
conversión en tiempo por la naturaleza propia de las actividades (empleo de fuerza motriz).;
coherente con la lógica de reducción de los costos: “ganar tiempo”.
Estos métodos no resultan operativos cuando la producción se automa tiza; ya que la naturaleza
misma del trabajo se modifica y por ende, también, los modos de realización de la producción. No
obstante, hoy en día en una Empresa coexiste la automatización con tareas manuales, por lo cual las
llamadas “cadencias” no han desaparecido
La automatización implica que la secuencias productivas están más incorporadas en los equipos; por
lo que el trabajo se sustenta cada vez más en la informática, la materia prima del trabajo está hecha
de signos. La actividad en sí misma - pues - consiste en ejecutar, e interpretar la información y
controlar el funcionamiento del sistema; esto implica que en el mismo curso de la fabricación se da el
control. Así se unifican funciones que en la otra forma estaban separadas y la producción no queda
tan vinculada con la intensidad del trabajo.
En el proceso de automatización lo importante es controlar la tasa de utilización de la instalación
automatizada; para lo cual es menester reducir los incidentes y contar con una logística de la
producción para aumentar la tasa de amortización de los equipos.
La organización se preocupa por el tiempo de utilización de los equipos y –por ende- espera que los
operadores se encarguen de mantenerlos y de hacer las reparaciones sencillas; anticipándose a esos
incidentes imprevistos. Es decir, que sostengan un mantenimiento preventivo y que además
demuestre criterio y iniciativa personal como para realizar las actividades adecuadas. Asimismo, por
los flujos de producción en tiempo real, resulta necesario que las tareas de gestión de producción se
realicen también, directamente en el taller.
Por lo dicho, queda claro que a las personas se les está pidiendo un perfil de empleado muy
diferente al anterior. En el sistema actual, se toma como base el compromiso personal par a lograr
los objetivos , se requiere capacidad de análisis, responsabilidad y participación activa de parte de
todos los miembros. Se están rompiendo las fronteras de las distintas actividades de fabricación,
control y también las de fabricación, planificación y mantenimiento. Este proceso de
interpenetración, también atañe a la integración de: mercado-producto-proceso; facilitado esto por
el desarrollo de la informatización en las distintas etapas de la cadena productiva, lo que implicó un
aumento de comunicación entre los distintos sectores de la Empresa.
Las estructuras así creadas son más interactivas para poder satisfacer y deleitar al cliente de una
manera más rápida, personalizada y a un menor costo.; el sistema de producción es “a medida” o
“por pedido”; por lo que se presta atención especial a lo que el cliente necesita y pide. Esto
acompañado por una presión de flujos de producción y cambios en el sistema de contabilidad, para
poder precisar costos relativos a estos pedidos que son diferent es.
B) La calificación
En las Empresas, en general, se va produciendo la incorporación de tecnología en algunas áreas
mientras tanto, en otras, se sigue funcionando de la manera anterior. Cuando cambia el contenido del
trabajo que implican las nuevas tecnologías, conlleva a diferentes formas de recomposición de los
puestos de trabajo y también a la necesidad de una calificación diferente del personal; que esté
vinculada con el contenido mismo del trabajo: “Calificación Requerida”.
De manera simplificada diremos que el nivel de calificación es la preparación necesaria para que las
personas cuenten con las cualidades requeridas para ocupar adecuadamente ese puesto.
Este cambio de paradigma tecnológico, que implica incertidumbre y complejidad técnica en
aumento, requiere captar y dominar los incidentes imprevistos. Dado que - aunque las secuencias
productivas estén formalizadas- existen brechas, espacios para los cuales sigue siendo necesario el
conocimiento y la apreciación criteriosa e iniciativa de los trabajadores.
C) La participación de los asalariados
Algunas Empresas no han hecho una transformación tecnológica, sin embargo –también- están
produciendo un cambio en la gestión de sus Recursos Humanos. Se orientan cada vez más a la
búsqueda de la Calidad; la que es definida por R. Rico como “la conformidad de los productos o
los servicios a las necesidades expresadas por los clientes internos o externos, situación que también
implica a los proveedores internos o externos”.
La satisfacción de los clientes internos es la que posibilita el logro de la Calidad Total diferenciada
para los clientes; por lo que se implementa una administración adecuada de los Recursos Humanos.
Al satisfacer y deleitar al cliente externo, se promueve: mayor rentabilidad; mayor participación del
mercado y mayor retorno sobre la inversión.
La Empresa debe trabajar como un conjunto integrado, desde la calidad física del producto o
servicio , con un precio justo, el buen servicio antes, durante y después de la venta; a fin de no sólo
garantizar la satisfacción del cliente y su deleite (darle más de lo que espera), sino también la
fidelización del mismo (que vuelva).
Tiene que asegurar distintos factores estratégicos claves: las opciones que tiene el cliente son
múltiples; la vida de una organización está en manos del cliente; éstos poseen un poder verbal
destructivo muy alto por el efecto multiplicador de transmitir su disconformidad; el cliente cada vez
posee más protección legal o contractual y/o comercial; cuanto mayor satisfacción obtiene, mayor
lealtad del cliente y mayor participación en el mercado; entre otras.
La Organización debe internalizar este cambio de enfoque, para implementarlo y mantenerlo;
impulsando ciertos valores como: identificación y fidelidad de los empleados con la Empresa y
posibilidad de expresarse y de hacer propuestas; profundiza la tendencia hacia el desarrollo del
criterio, la iniciativa y la creatividad de los distintos componentes. El mejorar la calidad es el objetivo
central del “Management Participativo”; pudiendo concretarse a través de círculos de calidad o de
perfeccionamiento, o comprometer a toda la institución: Calidad Total.
Lo novedoso de este enfoque es que se compromete la voluntad de los empleados para el logro de
la calidad; se transforman en actores y se identifican con una cultura empresaria que apunta a la
mejora continua, lo que requiere un importante cambio de actitud. Se propone movilizar la
inteligencia y creatividad desde los niveles de ejecución; siendo coherente con la calificación del
personal y promoviendo el trabajo en equipo. Los empleados son estimulados para que aprendan
con un enfoque de polivalencia y no una especialización restringida. Esto hace también que no se
requiera un control personalizado del trabajador, sino que se propongan objetivos y el equipo
produzca resultados; así realiza con mayor eficacia la variación en la producción a partir de su
empuje e iniciativa y garantiza la flexibilidad.
Una postura muy común es la de implementar la gestión participativa y calificante a partir de círculos
de calidad, selección en base a competencias y detección de potencial de desarrollo, alta movilidad
interna con plan de desarrollo, programas de capacitación, una nueva organización del trabajo con
menos divisiones y asesoramiento personalizado ( coaching).
El sentido de la responsabilidad es uno de los pilares y es considerada como una forma de
movilización de las capacidades de los trabajadores; se modifica la relación entre asalariado y
dirección en cuanto a la participación en los objetivos y la mayor iniciativa que tiene el trabajador, el
uso de su criterio, análisis y capacidad como para evaluar los resultados obtenidos en relación con
los objetivos que la Empresa sostiene.
Además del sentimiento de responsabilidad y la capacidad de las personas para las funciones, se
agrega identificación con la Empresa, alta motivación y adecuados conocimientos técnicos y
profesionales para responder a las diferentes funciones. Se privilegia la formación continua, cuyo
contenido está vinculado con los objetivos a cumplir para enfrentar el cambio. Por lo que se tenderá
a desarrollar aquellas actitudes vinculadas con la responsabilidad, la iniciativa y la creatividad. El
sistema de capacitación satisface las necesidades de fo rmación para efectuar las tareas y, también,
para el desarrollo del potencial de algunos individuos a fin de promover, su desarrollo de carrera y
se basa en el interés del aprendizaje continuo de los empleados.
D) La Flexibilidad
Esta noción puede vincularse con diferentes significados, refiriéndonos en el presente trabajo a dos
ellos: -La adaptabilidad de los trabajadores para realizar tareas diferentes ( simples o no). -La
posibilidad de cambiar el volumen del empleo y también la duración del trabajo de acuerdo con las
condiciones del momento, sea en forma local o global.
El tema central de la flexibilidad vincula con la posibilidad de desarrollar la capacidad de adaptación
que tienen las Empresas a la Economía Nacional. Cada empresa debe plantearse: qué tipo de
flexibilidad es necesario promover y en qué medida está en condiciones de hacerlo.
Siguiendo a M. Hollard, los medios de producción automatizados con los que se puede dotar a una
Empresa, promueven la revisión de las estrategias de RR.HH. Es importante ver cuáles son los
cambios por la introducción del equipamiento y la manera en que la Empresa los integra.; lo que
revela los problemas a enfrentar y las fuerzas productivas para evolucionar.
En cuanto a la flexibilidad requerida por parte de los RR. HH. tiene dos variables: * Capacidad para
adaptarse plásticamente a la situación de cambio continuo; tolerando la ansiedad y la ambigüedad
reinante, con adecuada estabilidad emocional y buen rendimiento. ** Capacidad para desarrollar
eficientemente diferentes funciones y tareas, lo que implica multiplicidad de competencias y enfoque
abarcativo de la empresa, junto con la predisposición para la diversidad, la adquisición de
experiencia y aprendizajes.
En base al análisis de dichos paradigmas se plantea un Perfil Integral de los RR. HH. que cuente
con las siguientes competencias:
Criterio; capacidad analítico-sintética; búsqueda de mejora continua de calidad; iniciativa,
autopropulsión, autonomía; compromiso; tolerancia a la incertidumbre; tole rancia a la frustración, a
la presión; adaptación al cambio; creatividad; flexibilidad; orientación al cliente Interno y Externo;
trabajo en equipo; tendencia a la formación permanente; capacidad de aprendizaje; respuestas
rápidas; calidad en la atención al cliente.
Por otra parte, al abordar los desafíos del Siglo XXI para las empresas, dicho perfil se enriquece y
complejiza. Toffler, es uno de los autores que plantea que la revolución de las comunicaciones y la
computación aceleró todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y
en el estilo de vida de la gente. Sostiene que cambian las necesidades de los consumidores, por lo
que los mercados se desintegran en fragmentos más pequeños; de modo tal que las empresas que
identifiquen y atiendan mejor a los micromercados, las que puedan establecerse en varios segmentos
y servirlos sobrevivirán.
Las empresas para ser eficientes deben funcionar en equipos de proyectos específicos y realizar
alianzas estratégicas y tomar como central el Conocimiento, ya que es el verdadero Capital de las
Organizaciones; denominándolo Tercer Ola: “el conocimiento al alcance de todos”.
Si somos creativos podemos generar más conocimientos y éstos pueden ser usados por varias
compañías. El valor de las Empresas depende, así, más de intangibles, como las ideas, las
percepciones, la información de los bancos de datos y patentes.
Este colocar en el centro de la escena al conocimiento es coincidente en numerosos autores de la
actualidad: Drucker, Senge, Rifkin, Porter, Kenichi Ohmae, Lawler. Ross, entre otros.
P. Drucker, plantea que el Ciberespacio, a partir de las redes y tecnologías complementarias que
sobre ellas se aplican, abre nuevas posibilidades a las funciones cognitivas de los humanos. La
renovación del `Saber´ y del `Saber-Hacer´; desde hace unas décadas, ha adquirido aceleraciones
impensables; así, el conocimiento que se adquiere, pronto es superado por otros. Además, las
aplicaciones que se hacen de los conocimientos son las bases sobre las que se asienta el Quehacer
productivo; lo que genera Sociedades en Red -del Conocimiento- donde la gestión de los distintos
tipos de saberes determinan la Competitividad de la Empresa.
El objetivo de la Sociedad Cognitiva es aumentar la adquisición del conocimiento en forma
constante: Saber para Hacer, Saber para Convivir, Saber para Ser. A los saberes académicos, se
suma la formación de habilidades que promueve la aptitud en el desempeño de actividades y
fomentan actitudes que desarrollan competencias a fin de asegurar tanto la integración a la vida
activa y a los grupos de trabajo, como la convivencia en la sociedad.
El Capital Intelectual, (Conocimiento colectivo acumulado) enuncia Ross se desarrolla a partir del
Capital Humano de la empresa y sus competencias y de su adecuada administración a través del
Capital Estructural. Así las capacidades organizacionales canalizan el potencial del Capital Humano
y se integran a través de la arquitectura organizacional, con el sistema de in- formación y el enfoque
del Management que permite transformar la habilidad individual en propiedad del grupo. De modo
tal que aseguran el Capital Cliente que es el más visible ellos.
D. Ulrich plantea los nuevos modelos de competitividad para las empresas y señala la importancia
de concretar acciones orientadas a agregar valor a sus inversores, clientes y empleados. Los
Gerentes de línea y profesionales de RR.HH. pueden ser los adalides de la capacidad de
organización; desarrollando prácticas para los desafío s del Siglo XXI :
I. Globalización: Los RR. HH. tienen que crear modelos y procesos para lograr efectividad y
competitividad global. Deben modificar la visión para que sea global y con compromiso local;
desarrollar capacidades globales; mover talentos, ideas e información alrededor del mundo en forma
continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores. Se establece un nuevo contrato
psicológico–social entre los empleados y la empresa, en el que la seguridad es sustentada por cada
trabajador, él es su propia empresa y organiza su desarrollo de carrera.
II. La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH.
Las empresas deben ser más sensibles a los clientes, con rápida innovación, toma de decisiones y
vinculación efectiva de proveedores-clientes-empleados, creando equipos de cadena de valor.
Además deben rever la comunicación con otras organizaciones, su colaboración y competencia
llegando a crear su red de valor: el complejo de interrelaciones entre firmas.
III. Rentabilidad promedio de los costos y el crecimiento. Plantea Ulrich la importancia de
aumentar los ingresos, encontrando maneras de lograr un crecimiento rentable. Por ejemplo: Transformar el conocimiento de la investigación en productos de consumo. -Crear equipos que
hacen ventas cruzadas de productos, entre filiales de una corporación. -Realizar fusiones, compras
o joint ventures. El enfoque de los RR. HH. cambia, se requiere más centralización en el cliente y
distintos equipos de trabajo, autonomía , flexibilidad y adaptación.
IV. Hacer centro en las capacidades: Es necesario redefinir las capacidades de la Organización
para dar sustento e integrar las condiciones individuales; las capacidades pueden ser duras, como la
tecnología, o blandas, como la aptitud de organización. Se trata de identificar y alentar la adquisición
de las condiciones necesarias para crear el mejor producto, adaptándose a cada mercado;con la
creencia que el equipo es más importante que el individuo.
V. Cambie y cambie un poco más todavía: La empresa debe cambiar efectiva y rápidamente; para
lo que debe facilitar el proceso de cambio y definir un modelo de organización.
VI. La tecnología: Las innovaciones tecnológicas se dan muy rápido y conjugan nuevos mundos de
acción empresarial; las ideas imágenes viajan por todo el mundo; se captura el capital intelectual y se
comunica a los demás miembros en forma inmediata. Con la teleconferencia, las conexiones
telefónicas y la base de datos compartidas se puede alterar el lugar de trabajo y resolver problemas
de ubicación geográfica.
VII. Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual . Las organizaciones
exitosas son las capaces de encontrar y retener talentos; de aprender; tratan de lograr una mayor
calificación de la conducción en base al equipo, para lo que descubren las capacidades y ayudan a
desarrollarlas. Además transforman la imagen del negocio para que sea similar para los
consumidores y empleados.
En base a las condiciones planteadas el Perfil de los RR. HH. del Siglo XXI, se enriquece con:
Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual; tendencia a la
formación permanente; capacidad de aprendizaje; alta movilidad para desplazarse a distintos países;
cosmopolitismo; enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de éxito,
competitividad; capacidad de desarraigo; enfrentamiento de riesgos; valores como confiabilidad,
integridad, confianza; empowerment; capacidad de diagnóstico de organizaciones; liderazgo para el
cambio; relaciones publicas; habilidades mediáticas; negociación; visión de futuro; asertividad; etc.
Estamos planteando el Perfil Psicolaboral General requerido para que las personas puedan
enfrentar las actuales situaciones inciertas y concretar las nuevas funciones de la empresa. Según el
tipo específico del puesto , las características culturales y los paradigmas de gestión de la
organización, se determina el Perfil Psicolaboral específico: con las competencias claves necesarias;
con un determinado nivel de exigencia y un peso relativo distinto para cada una .
El Perfil del Siglo XXI apunta a un concepto de motivación de Hombre Complejo elaborado por
Lawrence, Lorsch, Fiedle r, Vroom: autopropulsado, con diversos intereses y motivos laborales;
orientado hacia el logro de objetivos y con fuertes expectativas de desarrollo.
Además, se requiere-con frecuencia- para poder ocupar posiciones dentro de la empresa contar
con conocimiento del idioma Inglés y -en menor porcentaje- portugués, francés o alemán.
También, resulta imprescindible el conocimiento y la habilidad para el uso de tecnología (Internet,
Correo Electrónico, PC, entre otros). Se privilegia el saber global y el aprovechamiento virtual de
los recursos globales. En los puestos Ejecutivos se incrementa el porcentaje en que se requiere el
título universitario y en algunos estudios de postgrado; mientras que, en general, se solicita estudios
secundarios completos para cualquier posición.
1.1.2. Clima laboral de las empresas en la actualidad y su vinculación con el Perfil
Psicolaboral requerido.
En el presente apartado enunciaremos algunos aspectos organizacionales claves que inciden en la
salud psicológica de los trabajadores, favoreciendo el desarrollo de potencialidades o la generación
de síntomas que limitan la adecuación al nuevo perfil exigido. Por otra parte, estas condiciones de
vida laboral inciden en el perfil psicolaboral requerido para la selección de personal; ya que la
persona tiene que contar con diferentes competencias para lograr una activa adaptación psicosocial
a esa institución, en ese particular momento histórico.
* El trabajo puede ser “salud” o “enfermedad”, según cuáles sean las condiciones del medio
ambiente del trabajo, la valoración social de la actividad que desempeñe, las condiciones familiares y
personales del trabajador. Es fundamental conocer las consecuencias del trabajo sobre la salud
mental de los trabajadores, ya sean nefastas (cuando el trabajo es patógeno) o sean favorables (el
trabajo es estructurante). Además de investigar las alternativas para el cambio de las condiciones de
trabajo, a fin que éste contribuya a la salud psicofísica.
La organización del trabajo -a menudo- es peligrosa para el funcionamiento psíquico, promoviendo
un equilibrio inestable que no llega a ser enfermedad mental y que Dejours denomina Sufrimiento
Psíquico, el que se manifiesta a través de dos síntomas: ansiedad e insatisfacción; generando estos y
el miedo en el trabajo, consecuencias negativas.
Asimismo, la valoración social de la actividad que desarrolla le permite al individuo estar o no en
armonía con el Ideal de persona al que aspira e incide en su autoestima y valoración personal
(Matraj) .Ante los distintos estímulos a los que se vea expuesto, cada individuo los procesará y
responderá de manera diferente según sus características personales, momento vital, organización
familiar y etapa de evolución familiar.
En el momento actual los múltiples y vertiginosos cambios que se producen generan un alto nivel de
exigencias para enfrentar la realidad externa; lo que conlleva a más riesgos para el equilibrio
emocional de las personas. Se generan así reacciones de Estrés que si se prolongan en el tiempo
pueden convertirse en Estrés Crónico.
El Estrés es el proceso que desarrollan las personas para adaptarse a los cambios, influencias,
exigencias y tensiones; acomodaciones psicológicas y fisiológicas que permiten la adecuación al
medio. “Estrés es un mecanismo normal de reacción de nuestra persona a perturbaciones del medio
ambiente. El agente estresor pone en marcha un complejo mecanismo que nos prepara para hacer
un esfuerzo de excepción. Por un breve lapso somos más fuertes; más precisos y más rápidos y no s
permite sortear peligros. Así podemos responder mejor ante situaciones inesperadas y desconocidas
que nos promueven sentimientos de miedo y ansiedad”.(OIT).
La persona se siente impactada frente a cualquier circunstancia de cambio. Tiene cierta organización
anímica que le permite manejarse cotidianamente con un repertorio de conductas adecuadas a su
circunstancia; cuando ésta se transforma, las conductas habituales no resultan ya operativas para
enfrentarla, debe abandonar las prácticas acostumbradas, exp lorar distintas alternativas y generar
respuestas acordes a las condiciones actuales. Estos movimientos internos implican desestructurar
conductas y estructurar otras; generándose sensación de inestabilidad y temor ante lo desconocido.
Si este proceso se desarrolla adecuadamente, conlleva a mayor flexibilización y crecimiento
personal.
En cambio, si la persona no logra realizar bien este procesamiento; las situaciones críticas se
acumulan, el sujeto no logra adaptarse y no hay resolución adecuada de las tensiones emocionales;
lo que promueve sufrimiento y síntomas.
Ante los complejos cambios actuales son muchos los individuos que sienten que las situacio- nes
los superan (Mini-Shock emocional), que no las pueden comprender ni revertir. Por lo que se
sienten fácilmente desorientados; aparece el aburrimiento, el desanimo y la fatiga que pueden
preceder al mayor riesgo ocupacional actual: El Estres Crónico.
Siguiendo a Peetir y Newman podemos decir que “El Estrés en el trabajo, se refiere a una situación
en la que factores relacionados con el trabajo interactúan con el trabajador para modificar su
condición psicológica o fisiológica; de modo tal que la persona es forzada a desviarse del
funcionamiento normal”. Los estresores típicos del sitio de trabajo son: las características de la
ocupación; la ambigüedad del rol; la insatisfacción laboral; factores interpersonales y un mal clima
laboral; sobrecarga cualitativa y cuantitativa del trabajo; etc.
Cada persona reacciona de diferente manera ante los estresores; para algunos significarán un
“desafío estimulante”, mientras que para otros una “pared infranqueable”. La reacción al estrés
psicosocial promueve trastornos adaptativos porque puede incapacitar para las actividades sociales
o laborales, o porque evidencia respuestas excesivas o estados de ánimo ansioso o depresivo, o
más agresión en las relaciones interpersonales , o evasión a través de distintas adicciones, o
trastornos psicosomáticos (gastrointestinales; cefaleas; úlceras; entre otros).
El Estrés Ocupacional no sólo afecta a los individuos con las consecuencias planteadas, sino que
también paga un alto costo la empresa y toda la economía nacional.
Los postulantes que participan en el proceso de Selección para incorporarse a una Empresa o los
empleados dentro de la Compañía están expuestos a múltiples estresores que pueden incidir
negativamente en sus condiciones laborales; resultando claro que una persona estresada no puede
responder a las condiciones del Perfil Actual, aún cuando tenga potencialid ades.
A las condiciones estresantes antes planteadas, se suele agregar un fuerte sentimiento de miedo ante
el desempleo, el que puede verse reforzado por amenazas directas o encubiertas de las autoridades
de algunas empresas. Esta “motivación negativa” sólo logra que el empleado dé lo “mínimo que
pueda dar, con tal de no ser castigado “. Debido a que la persona invierte cuantiosas energías
psíquicas para frenar sus reacciones y manejar la tensión emocional que vivencia. El considerable
desgaste psíquico que esto promueve no favorece el desarrollo de potencialidades, sino que -por el
contrario- propicia conductas que inciden negativamente sobre: el estado de ánimo o la salud física
de la persona, sobre el grupo de trabajo, el rendimiento en las tareas y -también- con mucha
frecuencia en su vida familiar. El temor y la violencia aumentan el nivel de Estrés Ocupacional y
disminuyen el rendimiento. El empleado estresado está muy proclive a accidentarse, enfermarse y a
ser ineficiente.
Un cuadro patológico cada vez más frecuente es la Adicción al Trabajo; dado el elevado nivel
inicial de actividad y entrega “fanática”, puede ser considerada por algunos responsables de
compañías como positiva y –por ende- tender a reforzar la conducta adictiva del empleado. Pero,
luego de un período de productividad, la persona se agota y genera caída en la eficiencia y en la
estabilidad emocional, con incremento de conflictos interpersonales.
* El Cambio Organizacional: La casi totalidad de las empresas argentinas saben que tienen que
cambiar, pero en un alto porcentaje no conducen el cambio; concretándolo, muchas veces, en forma
abrupta y por “ensayo y error”. Esta modalidad es la contraria a la que se recomienda, ya que sería
más saludable y productivo hacer un proceso: paulatino, programado, gradual y participativo; que
integre todos los niveles, con valores compartidos, coherente con otros planes de la empresa y
centrado en el cliente interno y externo.
Cuando esto no se cumple, se genera un clima de intensa ambigüedad e incertidumbre, sensación de
falta de seguridad, temor y aumento de conflicto; promoviendo un acentuado nivel de Estrés
Ocupacional. El conjunto de cambios sociales y profesionales afecta al individuo en su ser mismo, le
proporciona nuevos interrogantes, oportunidades y riesgos. Estos cambios percibidos como
complejos, rápidos, deseados y temidos, exigen esfuerzos de elaboración para los que las personas
y las instituciones no siempre están preparadas.
Según como la empresa enfrente el cambio, el diagnóstico y la elección de modelo y cómo lo
concrete, la crisis puede llevar al caos o al crecimiento de las personas y la institución en sí.
* El Clima laboral, siguiendo a Chiavenato es “la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
que perciben o experimentan los miembros de la organización e influye sobre su comportamiento”.
Es el ambiente existente entre los miembros y se halla íntimamente ligado con la motivación de los
empleados: si es alta la motivación, se eleva el clima organizacional y se establecen relaciones
satisfactorias. Si es baja la motivación: disminuye el clima organizacional y sobreviene depresión,
descontento, agresividad, agitación...
Por otra parte, el clima es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y eleva la moral de los empleados. Podemos, pues, decir que el clima organizacional
influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.
* En cuanto al sistema motivacional, toda organización basa su gestión (de manera conciente o
no) en una determinada Idea de Hombre, según supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana y
los motivos que lo impulsan a trabajar:
- Racional-económica: sólo trabaja por necesidad de sobrevivencia y seguridad. Adam Smith.
- Social: motivos de afiliación, pertenencia, poder, reconocimiento. Elton Mayo
- Auto-actualización: logro, desarrollo personal, participación, realización. Maslow.
- Complejo: Cada persona tiene su propio sistema motivacional, con múltiples motivos laborales
organizados por orden y con un valor diferencial; puede cambiarlo con el tiempo y el contexto y
adquirir nuevos motivos. Lawrence-Lorsch-Fiedler- Vroom.
En numerosas ocasiones se produce un desfasaje entre el sistema motivacional que implementa la
empresa y el perfil de motivos laborales necesario para desarrollar las funciones actuales. Por
ejemplo, se funciona con la idea de hombre racional-económico que implica poco compromiso
personal y con supervisión al detalle; mientras que se espera que la persona actúe en forma
participativa , creativa y autopropulsada, es decir desde la idea de hombre complejo.
* La cultura empresaria : Según Deal y Kennedy es el sistema de creencias compartidas que
otorga una particular visión del mundo; protege a los miembros de la ansiedad al actuar como marco
de referencia que define el ideal que se pretende y regular los comportamientos. La cultura, remarca
Schein, define formas de resolver situaciones conflictivas en base a experiencias exitosas de la
organización; tiene un carácter dinámico e histórico, siendo la función primordial del líder el
promover su implantación, sostenimiento y transformación.
El cambio organizacional sólo puede concretarse cuando se lleva a cabo el cambio cultural. En cada
empresa es importante evaluar el grado de coherencia entre el tipo de Cultura que se sostiene y el
que sería más acorde con el ideal de empresa. Proceso que implica que se refuercen los valores que
siguen siendo válidos para el modelo actual, se desalienten otros y se implanten nuevos acordes a
los objetivos empresarios.
Los distintos tipos históricos de cultura son: Funcional tradicional (centrada en Aplicar Tecnologías
Especializadas y limitar riesgos); Por Proceso (vinculada con la Satisfacción al Cliente); Cultura
Basada en el Tiempo ( tendiente a desarrollar nuevos productos y Just in time); y Cultura de Redes (
con innovación, penetración en el mercado, alianzas estratégicas, utilizar recursos ajenos;
conformación virtual; con principios de ética y transparencia).
* Las variables del Clima Organizacional son: sistema motivacional de los empleados y de la
empresa; propuesta del ambiente y su posibilidad de estimular o provocar determinados motivos en
las personas; grado de satisfacción de los motivos personales por factores del sistema de la empresa
según: la evaluación de los participantes y los comportamientos detectados; cambios percibidos en
el ambiente y sus resultados en los empleados; evaluación del tipo de relaciones interpersonales;
modalidad de vínculo con el trabajo; variables culturales.
* A partir de una adecuada relación entre motivación y clima organizacional, se dan las bases
para establecer un efectivo contrato psicológico social, definido por Kahn como un conjunto de
expectativas que operan constantemente entre un miembro y otros miembros y dirigentes de la
organización. Cada persona desempeña el rol designado por la empresa y espera que ésta satisfaga
sus necesidades. A su vez, la organización deposita un conjunto de expectativas en el empleado;
mientras que ella cumple con ciertas condiciones.
Si no hay coincidencia entre las expectativas mutuas, no están dadas las bases para la generación de
un adecuado contrato psicológico-social. No se concreta la satisfactoria relación entre motivación y
clima organizacional y se favorece la aparición de síntomas psicológico-somáticos-sociales; con la
limitación en la inversión de energías en el proceso productivo, la rigidización de la adaptación
psicosocial y la fragilización del vínculo con la institución ; la coartación de las conductas y del
desarrollo de las potencialidades.
Por otra parte, si se establece el acuerdo implícito, con confianza recíproca y mutua satisfacción, se
favorece la identificación con la empresa, se refuerza la motivación y la participación activa;
promoviendo el crecimiento compartido y un mejor clima organizacional.
1.2. CONDICIONES DE LOS POSTULANTES.
1.2.1. Perfil tradicional requerido en la Argentina
El perfil que corresponde a un alto porcentaje de la población disponible en el mercado laboral y
también de los empleados en las empresas de organización tradicional, incluye competencias
calificación y valores culturales muy diferentes a los que actualmente se solicitan. Se requieren
características generales como: aceptación de autoridad, cumplimiento de pautas, compromiso
voluntario, aptitudes específicas para cumplir con determinadas tareas, tolerancia a situaciones de
repetición, entre otras. Además al tratarse, en muchos casos, de tareas fragmentadas no se requiere
de una visión global de las funciones, no se integra el pensar, hacer y revisar lo realizado, por lo que
la aplicación del criterio y la búsqueda de la mejora continua no son necesarios. Más aún, algunas
de estas condiciones pueden generarle conflicto a la persona , según las características de la
estructura jerárquica y el ejercicio de poder.
La cultura empresaria tradicional sostiene la idea de hombre económico; basándose –en general- en
valores como “cuidar la quintita”, no desplazarse, “apagar incend ios”, supervisar al detalle, etc.
Remitiendo a un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido, la búsqueda de
seguridad y permanencia y la identificación con la empresa. No fomenta -entonces- la preparación
personal, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando estos
trabajadores son desvinculados y se encuentran sin ese sostén institucional, se sienten
decepcionados por la empresa, arrojados al vacío: no confían en sus propias capacidades para
organizarse, ni para competir con otros.
1.2.2. Aspectos relacionados con la calificación La formación formal e informal y la adquisición
de experiencias juegan un papel trascendental en el buen desempeño de las funciones; ya que la
calificación requerida para el puesto permite el desarrollo de las características y aptitudes de las
personas y promueve las competencias necesarias para el puesto. En la actualidad, se detecta un
bajo grado de correlación entre las necesidades de las empresas en cuanto capital intelectual y el
que los postulantes pueden ofrecer.
La formación tradicional tiene características específicas y no globales; los postulantes pueden estar
calificados para las funciones que venían desarrollando, pero no estarlo para otras que se
incorporan. Además, suele verse una importante distancia entre la formación académica adquirida y
la requerida por las Organizaciones; siendo frecuente que la formación obtenida, no permita
satisfacer los requerimientos operativos de la empresa; sea por el tipo de abordaje del tema o
porque no se incluyen temáticas importantes para la Institución laboral.
Existen, también, dificultades para la transferencia de los conocimientos al trabajo; mientras que el
avance vertiginoso y continuo de los conocimientos, hace que sea muy corto su promedio de vida y
lleva a una continuo aprendizaje; el que se complica cuando la persona no cuenta con esa tendencia,
no está acostumbrada o no tiene los medios económicos necesarios.
1.2.3.Alto nivel de estres en los postulantes .El estrés que vivencian los candidatos puede ser
de diferentes tipos: el ocupacional por las condiciones de trabajo de la empresa (antes comentado),
el ocupacional por el desempleo, el social y el personal por los sucesos vitales. En cuanto al Estrés
Social, se vincula con que el cambio socioeconómico desarrollado en nuestro país en estos últimos
años, compromete aspectos básicos de la vida social, el orden acostumbrado se está viendo
modificado y repercute profundamente en la manera de vivir y de relacionarnos. Se conjugan tres
elementos esenciales que plantea O. Colman:- El desasosiego por la pérdida del modelo anterior.Una etapa de transformación con aspectos no especificados ni regulados.- La búsqueda de canales
informales de satisfacción de las necesidades, como forma compulsiva de “zafar” de esta situación
que se torna inabordable. Las creencias ligadas al trabajo y al estudio como progresar, jubilarse,
esforzarse, ahorrar y otras condiciones humanas han caído; arrastrando consigo ciertos ideales de
responsabilidad y solidaridad. La sociedad post -moderna rechaza esos valores más tradicionales,
generalizando funcionamientos personalizados. El individuo es ubicado como consumidor, debe
cuidar el propio cuerpo y mente como sistema productivo de bienestar y felicidad ; con una
fragilizada red de contención social. Aspectos vinculados con lo que Lipovsky denomina la Era del
Vacío y que propician las condiciones psicológicas para la producción de sentimientos comúnmente
expresados como: desconcierto, estar pendiente de un hilo, decepción, vacío, catástrofe.
Se rompe el equilibrio acostumbrado y emerge la angustia, la que puede ser: 1. de carácter invasor y
es vivida como catastrófica ya que amenaza el propio sentimiento de sí mismo como persona. Esta
lleva a responder desde la lógica de la desesperanza, la persona se siente inundada por la situación
y puede promoverse estrés crónico.
2.Como señal de alarma, que avisa de un peligro pero que no desorganiza; afecta al orgullo, pero en
una forma manejable. La persona puede reaccionar, discriminándose y manejando la situación desde
la lógica de la “indiferencia”con menor grado de compromiso emocional; prepararse para el cambio
y promover su desarrollo y capacidad de innovación.
* En cuanto al Estrés por situación de desempleo La falta de empleo es uno de los más altos
estresores ocupacionales; más aún cuando el mercado laboral presenta escasas oportunidades de
reinserción. A fin de comprender el efecto en las personas, es importante recordar cuáles
necesidades e intereses el hombre satisface a través del trabajo; a partir de ahí plantearnos qué
vivencia frente a la suspensión de dichas gratificaciones. La actividad laboral, podemos definirla
como: la técnica vital por excelencia que liga al individuo a la realidad y lo incorpora sólidamente a
la comunidad a la que pertenece. Le permite transformar la naturaleza y a sí mismo, procurando una
adaptación activa al medio a través de la utilización de sus propias posibilidades y capacidades.
Las que -a su vez- se enriquecen con los resultados de la acción. Asimismo, posibilita las relaciones
regulares con otras personas con las que aprende y comparte objetivos y propósitos comunes, a
través de relaciones de poder y filiación. Inscriptos la persona, la tarea y los grupos en una
Institución que sostiene y condiciona emocionalmente a sus miembros, les estructura la vida, regula
sus relaciones, les transmite una particular visión de la vida y los sitúa en la sociedad. La empresa
puede configurarse como un medio facilitador para que el hombre viva situaciones creativas; lugar de
auto-estima, si no contraría el buen funcionamiento mental de sus trabajadores, no los expone a
situaciones en las que deba “dejar de ser él mismo” para adaptarse.
Finalmente, la institución, el grupo y la persona forman parte de un contexto mayor que es la
sociedad en determinado momento histórico. En la nuestra el sujeto se siente valioso a partir de la
estima que otros le confieren por los objetos que produce o los servicios que brinda. Además el
trabajo le permite socializarse y con eso evita la percepción de sentirse un socio aislado y
desamparado; incide en el prestigio y poder social, le devuelve una imagen de autovaloración; es
decir que impacta fuertemente en su autoestima. Enfocado así, el trabajo es uno de los factores
esenciales que hace a la salud de las personas; siguiendo a Pichón Riviere la salud anímica: es hacer
frente a la realidad de manera constructiva, sacar provecho de la lucha y convertirla en una
experiencia útil, canalizar adecuadamente sus esfuerzos, tensiones y ansiedades y orientar sus
relaciones con los demás para obtener mutua satisfacción. Definición coincidente con la de S. Freud,
que plantea que la persona sana es capaz de amar (creciendo junto al otro) y de trabajar
(desarrollándose como individuo al hacer la actividad).
En la situación de desempleo, la persona corre el serio riesgo de no poder sobrevivir dignamente y además- perder las otras satisfacciones fundamentales que inciden positiva mente sobre su
autoestima y mejoran su calidad de vida. La persona que -en la actualidad- se halla desempleada
debe enfrentar los actuales cambios sociales desde una perspectiva aún más angustiante, dada su
condición de excluído del sistema productivo. La desvinculación laboral implica una ruptura con esa
fuente importante de autoestima; lo que atenta contra su bienestar psíquico porque no responde a
ciertos ideales que ha internalizado a partir de la valorativa y “normalidad” del sector de la
comunidad al que pertenece. Se afecta así la armonía entre sus acciones y lo que cree que se espera
de él. Si no es consumidor, si no genera y no gasta suficiente, puede ser vivido como una prueba
irrefutable de su incapacidad; lo que inhibe el desarrollo de la pr opia valoración o promueve el
colapso de la que existía.
El trabajo, plantea Rothschild, en nuestra sociedad es considerado como proveedor de “felicidad” ;
más aún por la influencia del creciente nivel de desempleo. A más amenaza de desempleo, más
felicid ad se le adjudica. Desde ahí, todo trabajo es un logro aún cuando las condiciones laborales
disten mucho de ser saludables; se trata del “trabajo a cualquier precio”.Desde esta mistificación del
trabajo, la persona desempleada no sólo cuenta con las desventajas económicas comprensibles, sino
también con numerosas consecuencias de tipo no económicas: el superdimensionamiento del espacio
de las relaciones privadas y el debilitamiento de la participación social. Padece la alienación
reflejada a través de las vivencias de: - Impotencia individual.- Carencia de sentido de la vida Ausencia de puntos de referencia para programar actividades..- Distanciamiento cultural (se separa
su realidad, de la del medio).- Auto distanciamiento - Aislamiento social. Asimismo, sufre la
ausencia de orden que regula la estructura familiar (roles hombre-mujer); ausencia de esfuerzo y
dedicación; falta de esperanza de ascenso y mayor status; holgazanería, en cambio de “cansancio
bien merecido”; no derecho al tiempo libre.... Esta situación aunque depende -en gran medida- de
condiciones externas, significa para el individuo y su medio: culpa y fracaso, y la persona se
encuentra ante sí y ante los que trabajan en un estado de “acusado”. Así los perjuicios por un mal
trabajo pueden soportarse con más orgullo, que la infelicidad del desempleo.
Esta particular circunstancia implica enfrentar múltiples y dolorosos estresores, los que suelen ser
vividos por la persona de manera muy impactante; algunos se sentirán exclusivos responsables de
ella y volcarán sobre sí la hostilidad consecuente. Otros adjudicarán la responsabilidad a las
condiciones externas y proyectarán su frustración sobre la sociedad. Ninguno de estos juicios de
atribución ayuda a resolver la situación, con lo que aumenta el nivel de Estrés y amenaza con
hacerse crónico. Se genera una situación circular en la que: el Desempleo promueve “malas
condiciones personales para la actividad laboral”; “ éstas limitaciones dificultan la reinserción al
mercado laboral”; “lo que aumenta el nivel de Estrés por el desempleo y disminuye las condiciones
para trabajar”.
Aquellos que puedan vivenciar la angustia como señal de alarma, están en condiciones de evaluar y
articular ambos ejes (interno y externos) sin implicarse emocionalmente de manera excesiva, de
modo tal que pueden encontrar alguna salida más positiva ante la situación planteada; configurando
proyectos contextuados.
C. Dejours aborda las consecuencias psicosociales ante la ruptura involuntaria de la relación laboral,
estudiando diferentes variables entre los trabajadores con formación profesional y los descalificados
y concluye que en todos pueden producirse repercusiones negativas.
1.3. ASPECTOS CONSTITUYENTES DE LA BRECHA ENTRE AMBOS PERFILES:
En base a lo hasta aquí expuesto podemos sintetizar una serie de factores:
*Perfiles actuales diferentes y más complejos que los tradicionales; choque entre perfiles:
El perfil actual de RR.HH. es más exigente y complejo, pero también más enriquecedor: -Para la
persona porque se le piden múltiples competencias y se la impulsa al desarrollo de sus
potencialidades. -Para la empresa, porque si las estrategias organizacionales de crecimiento son
coherentes con las condiciones del personal, la Organización es eficiente; se genera un clima laboral
más satisfactorio, con Equipos de trabajo de alto rendimiento.
Difieren en la Idea de hombre que subyace: en la tradicional es la de Hombre Económico y en las
diferentes modalidades de gestión actual, es la de Hombre Complejo.
Siguiendo a Schein, cada persona construye la imagen de sí mismo a partir de la experiencia
ocupacional y de ahí se genera una fuerza, que limita o facilita el desarrollo más cómodo en algún
tipo de carrera en especial.; el que puede girar en torno a las distintas comp etencias: técnica,
gerencia, creatividad, seguridad o estabilidad, autonomía. Este aspecto es importante de considerar
cuando se evalúa la incorporación de alguna persona a la empresa o se concreta un movimiento
interno; para ver si es coincidente con el que le propone la organización. De no ser así hay que
plantearse, si la institución cuenta con los medios para favorecer el cambio y si la persona tiene
flexibilidad suficiente para hacerlo. En la actualidad es muy frecuente que las personas se manejen
con las competencias de la seguridad y estabilidad; mientras que la empresa necesita hacerlo con la
de autonomía.
* Procesos de cambio implementados en las empresas y condiciones de trabajo que
perjudican al clima laboral y generan estrés ocupacional.
* Estrés social y ante el desempleo que promueve repercusiones negativas a nivel
psicológico, psicosocial y psicosomático.
* Calificación diferente y desactualizada; Distancia entre Formación Académica y
Empresa; avance vertiginoso de los conocimientos; dificultad para el reentrenamiento de
las competencias a corto plazo y la transferencia de los conocimientos a las tareas
concretas. Se requiere de procesos de largo alcance para alcanzar la calificación requerida, como
ser el cambio en los planes educativos y el re-entrenamiento de personas con competencias
desactualizadas; lo mismo que para favorecer el desarrollo de las potencialidades que antes fueron
inhibidas o -por lo menos- no fomentadas.
- A ellos podríamos agregar otras variables asociadas a las búsquedas y movimientos internos,
algunas vinculadas directamente con la Organización ; otras con las condiciones que complican el
proceso por impactar negativamente en el Selector que está a cargo del mismo:
* Las Empresas en proceso de cambio no conducido estratégicamente, con frecuencia, no tienen en
claro los requerimientos para el puesto, por lo que resulta un Perfil ambiguo.
* En algunos casos los Perfiles que se buscan son sobre -dimensionados ; creyendo que es
conveniente incorporar personas sobre-calificadas .
*Algunos responsables de las empresas quieren “pagar lo menos posible” y “contratar a
personas altamente calificadas para el puesto”.
* Una situación conflictiva actual se relaciona con los cambios en el vínculo Empresa-Empleado .
Por ejemplo: la empresa les pide a los empleados que manejen su propia carrera; no satisface las
necesidades de seguridad y permanencia, ni de desarrollo. Pero, al mismo tiempo, les pide que “se
pongan la camiseta”. Este hecho contextuado en la cultura tradicio- nal argentina de “entrar y
jubilarse en una empresa”, hace más difícil su resolución. Es un de- safío motivar a los RR. HH.,
retener talentos y enfocar las búsquedas de manera definida.
*Se pide, con frecuencia, jóvenes con formación académica y amplia experiencia en
empresas ; perfil muy difícil de satisfacer, cuando cuesta tanto la incorporación al mercado.
* Prejuicios de los responsables de las empresas y presiones sobre los selectores . Los
selectores, suelen recibir presiones de la línea que cree que con este alto índice de desempleo se
facilita la búsqueda de recursos humanos eficientes.
* Además, pueden recibir presiones del entorno, cuando se postulan conocidos o personas
allegadas que presentan candidatos que están desocupados.
La brecha entre los perfiles, no sólo afecta a nuestro país; aunque por diferentes variables, también
se plantea en EE.UU..En donde se prevé una crisis en los niveles de conducción para dentro de
unos pocos años, debido a fallas en la capacitación para el desarrollo del liderazgo y por el alto
porcentaje de líderes que se jubilarán , sin que se hallan preparado sucesores. Lo que permite
anticipar que tendrán que buscar líderes en otros países; como en el nuestro.
Al mismo tiempo, en la actualidad, se están recibiendo en nuestro país (cada vez con mayor
frecuencia) pedidos de candidatos para ocupar diferentes puestos en América Latina.
Mientras que se implementa cada vez más el “Head Hunter” en nuestro medio y las empresas
comienzan a darse cuenta de lo imprescindible y difícil que es retener a “los talentos”.
2. ALTERNATIVAS DE ACCIÓN PARA MINIMIZAR LA BRECHA.
En el presente trabajo nos focalizaremos en algunas de las Alternativas de Acción que pueden
implementarse a nivel organizacional para resolver la situación planteada, promover un aumento en
la empleabilidad de las personas y propiciar una efectiva gestión de los RR.HH. Consideramos
indispensable que la Institución revea el Perfil de los RR.HH. que realmente necesita en relación
con sus características actuales; momento histórico de cambio e ideal de Empresa a mediano
plazo; esclarecimiento con qué paradigmas le interesa operar. Además que revea las variables de
índole organizacional que planteamos en el punto 1.2. dado que inciden negativamente en la
incorporación y desarrollo de los recursos humanos.
Es importante remarcar, siguiendo a Neffa que: Los diferentes tipos de enfermedades ocupacionales
y agresiones contra la salud de los trabajadores se originan en los propios lugares de trabajo:
“Pueden deberse a la disposición de los locales o de los puestos de trabajo; a las instalaciones,
máquinas y herramientas que en ellos se encuentran; a las sustancias, los agentes y los productos
utilizados; a los métodos de trabajo; a la organización de éste; a los propios individuos. Muy a
menudo intervienen simultáneamente varios de estos factores. De cuanto antecede se deduce
lógicamente que es en la empresa donde la prevención puede resultar más eficaz y donde debe
aplicarse y practicarse con método, imaginación y como por el Convenio sobre seguridad y salud
de los trabajadores de OIT”.
De este modo, la organización logra aumentar su efectividad y salud a partir de cumplir con los
criterios propuestos por Bennis: 1. Adaptabilidad para resolver problemas y reaccionar con
flexibilidad a las exigencias cambiantes del medio. 2. Sentido de Identidad. 3. Capacidad para ver
las propiedades reales del medio. 4. Integración: subyace a las anteriores y se trata de lograr que no
haya fines encontrados entre las partes de la organización. Del mismo modo, Argyris, Mc Gregor y
otros autores remarcan como esencial este último criterio.
2.1. ANTE EL ESTRES OCUPACIONAL POR LOS CAMBIOS Y LAS CONDICIONES
DE TRABAJO
2.1.1. Programas de la Empre sa para ayudar a las personas a que hagan frente al estres,
Los programas ,en general, comienzan con reuniones explicativas sobre los motivos y consecuencias
del Estrés y después se exploran formas de evitar las situaciones estresantes o de enfrentarlas si ya
están instaladas; ponen a su disposición distintos medios para combatirlos::-Técnicas de Relajación.
- Ejercicio físico /programas de preparación física. -Régimen alimentario (el estres provoca un
aceleramiento del metabolismo, suele cambiar los hábitos alimentarios). - Cambio de
comportamiento: Talleres y cursos en los que se trata de facilitar a los trabajadores la forma de
encarar las situaciones estresantes y de resolverlas, se los capacita para afirmarse y aumentar su
autoestima. Se trabaja: inteligencia emocional, administración efectiva de recursos y tiempo,
resolución de problemas, negociación, creatividad, comunicación, etc. – Reuniones de
asesoramiento o de reflexión individual, grupal o familiar, en donde se los asesora en problemas
como: alcoholismo, toxicomanía, conflictos familiares, o de otro tipo relacionados con el trabajo y
que funcionan como estresores. - Comités con distintos integrantes de la empresa para ver cómo se
pueden enfrentar situaciones que provocan estrés.- Espacio de contención dentro de la empresa.
Etc.
Muchas empresas transmiten sobre resultados positivos; por ejemplo, la Compañía Kimderly Clark Corporation, a través de un programa de este tipo redujo en un 70% el número de
accidentes en el puesto de trabajo (OIT). Por lo que, aunque pueden parecer costosos, en realidad
son muy rentables.
2.1.2.Programas de la empresa para efectuar cambios organizacionales : se implementan
para mejorar las condiciones laborales que promueven estrés, como por ejemplo: organizar de
manera más participativa la forma de trabajo; mejorar el clima laboral; fomentar la comunicación
entre los distintos integrantes; transmitir de la manera más clara posible los objetivos que persigue la
empresa y el perfil de empleado que pretende; favorecer que el personal cuente con nuevas
creencias y valores institucionales que orienten su conducta dentro de la empresa.; crear comisiones
de miembros de la empresa para proponer mejoras en las condiciones de trabajo; etc. Los
programas promueven: Participación, Autonomía, Flexibilidad
La aplicabilidad de las medidas antedichas, por supuesto, tiene que ser evaluada según las
condiciones de la empresa y del puesto en cuestión. Al decir de la O.I.T., las empresas que
probablemente tengan más éxito en el futuro serán las que ayuden a los trabajadores a hacer frente
al estres y reacondicionen el lugar de trabajo para adaptarlo mejor a las aptitudes y aspiraciones
humanas.
En nuestros país va aumentando el número de empresas que se interesan por este tema
considerándose que la mayoría de ellas privilegia las actividades que facilitan la descarga de
tensiones (gimnasios, actividades físicas) y talleres. Antes que la de los cambios en la organización
para disminuir los estresores.
2 . 2. ANTE EL ESTRES OCUPACIONAL POR EL DESEMPLEO
El proceso de desvinculación de la empresa, desempleo y reinserción que debe realizar la persona
es complejo e implica una desestructuración personal, para luego reestructurarse de manera
diferente. Exige: - Elaborar la separación de la empresa, reconectándose consigo mismo y su
Proyecto de Vida – Reflexionar sobre la situación actual, siendo fundamental cuestionarse la
creencia que “el trabajo es igual a felicidad” y el “desempleo es igual a miseria posible de superar
por el individuo mismo”; ambas son ideas destructivas.- Conocer el propio Perfil Ocupacional. Articular su perfil ocupacional con las posibilidades del mercado, configurando proyectos
contextuados.-Elaborar el Plan de Desarrollo de Potencialidades.
La empresa ante la necesidad de reorganización o de reconversión o de achicamiento del número de
empleados, es necesario que administre el cambio; de manera tal que si se requiere la desvinculación
laboral de algunos empleados, se realice ese proceso al menor costo personal y social posible.
Abordándolo no sólo desde los aspectos económicos sino -fundamentalmente- con un enfoque
humano a través de la concreción de distintas actividades: preparación para el cambio;
determinación de los egresos de manera racional y ajustada a objetivos; asesoramiento ocupacional
a fin de facilitar el proceso de desprendimiento, organización y búsqueda de un nuevo proyecto
ocupacional; capacitación para el desarrollo de algunas competencias necesarias de actualizar;
determinar nuevas formas de vinculación con la empresa (por ejemplo tercerizando alguna función);
entre otras.
A partir de la atención de las personas a ser desvinculadas, se mejora el clima laboral y se eleva el
nivel de motivación de los que seguirán perteneciendo a la empresa. Esta administración del cambio
permite, también, cumplir con la función social que le compete a las empresas, con repercusión
positiva en la opinión de la población, los proveedores, clientes, y competidores.
Por otra parte, es conveniente recordar que la “amenaza del desempleo” como supuesta técnica de
motivación, es considerada negativa; la persona que trabaja con miedo, no puede responder al perfil
de RR. HH. que se necesita; se esfuerza por “producir lo mínimo con tal de no ser castigado”, pero
no puede ser creativo, participativo... Esta técnica sólo conlleva al desgaste, conflictos y/o
inoperancia a corto o mediano plazo.
Finalmente, en el Proceso de Selección de Personal se debe tener en cuenta la condición de
desempleada de la persona y ponderar sus consecuencias; ya que se tiene que determinar cuáles
son las características estables (que no serán fácilmente influenciables por la empresa, ni
desaparecerán sólo por ser empleados) y cuáles son reactivas al hecho de desempleo y se prevé
que desaparecerán al anularse los estresores vinculados con él. También, en algunos casos, en la
primera etapa de adaptación psicosocial, la empresa tendrá que tolerar ciertas manifestaciones no
deseadas dado que la resolución de algunas consecuencias no es inmediata .
2.3. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones laborales argentinas enfrentan la imperiosa necesidad de efectuar una profunda
transformación; con un alto nivel de movilización interna para poder adaptarse a las demandas de la
situación actual; resultando imprescindible que los directivos revean su gestión de RR. HH, junto
con la posibilidad de aprender nuevas técnicas de gerenciamiento que permitan planificar y
concretar el cambio empresario de manera satisfactoria y sostenible.
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Siguiendo a R. Rico: la empresa como organización humana que es, en la medida que promueve la
satisfacción de los distintos niveles de su personal, propulsa -al mismo tiempo- su mayor
rentabilidad, mayor participación en el mercado y mayor retorno sobre las inversiones. Concreta así
sus objetivos, obtiene una mejora continua en sus procesos y logra una mejor calidad de vida para
todos sus integrantes.
El cambio se emprende, se lidera y se coordina; aquellas organizaciones que se dan cuenta de las
problemáticas y los efectos negativos que tienen y las causas que los motivaron, aprenden en forma
mucho más rápida y eficaz que aquella que no lo hacen.
Una vez que la Empresa está convencida de que debe realizar un cambio y que debe ser
compartido para que pueda concretarse de la mejor manera posible y así obtener el logro de los
objetivos y sostenerlos; cabe preguntarse cómo lograr esta participación activa de los distintos
niveles de la Institución. En cada Empresa es imprescindible plantear el propio diagnóstico de la
situación, para luego evaluar cuáles serán las estrategias más adecuadas para implementar el
cambio. No obstante, R. Rico enuncia aspectos estratégicos generales:
Es imprescindible que el cambio sea planificado y gradual, dando tiempo a que todos los integrantes
de la Institución puedan ir preparándose para el mismo.
Debe incluir a todos los participantes, creando a través de información y aprendizaje las condiciones
necesarias como para comprometerse con el mismo, compartir las creenc ias y valores que se hallan
implicados.
Debe facilitarse la participación activa de cada uno de los niveles incluso premiando las
contribuciones que se realizaron.
Deben seleccionarse métodos y medios de acción coherentes con los sistemas planteados .
Debe promoverse la participación también de líderes formales e informales de la Institución a fin de
que encabecen el cambio.
Tratar de motivar adecuadamente al personal a fin de satisfacer sus necesidades, junto con las que
le sean beneficiosas a la Empresa.
Estructurar la red de Actividades y Procesos para que se pueda funcionar en forma coordinada.
Tener presente que el cambio tiene que ser liderado, y coordinado desde los niveles más altos de la
Empresa hacia abajo, con un total compromiso por parte de la s autoridades.
El cambio debe tener como centro la satisfacción al cliente y por ende tratar de acercar la Empresa
al mismo.
El cambio exige la revisión del propio estilo de administración y debe ser coherente con los otros
planes de la Empresa y su finalidad última.
Cuando el manager tiene que administrar un cambio, primero debe él enfrentarse a ese desafío;
aceptar que él también siente ansiedad frente a tener que desestructurarse y adoptar nuevas
conductas acordes. Es decir, que él también vivencia estrés ocupacional y siente cierta resistencia
inicial a promover condiciones nuevas; al mismo tiempo que las quiere propulsar.
2.4. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Existen diferentes enfoques organizacionales que favorecen el achicamiento de la brecha que suele
detectarse entre el Capital Humano con el que se cuenta y el que sería necesario para desarrollar
los cambios: Círculos de Calidad/Calidad Total; Capital Intelectual; Gestión por competencias;
Empresas Flexibles y transparentes; Nuevos modelos de competitividad, etc.
Cada organización hace el diagnóstico y elige qué modelo de gestión y cómo llevarlo a cabo.
2.4.1. Ante la necesidad de contar con RR.HH. ajustados al nuevo Perfil se puede implementar un
Proceso de Reconversión del Personal de la empresa; estrategia planificada y concretada en
forma objetiva, que permite brindar las más amplias condiciones de igualdad de oportunidades
frente al cambio; disminuir el nivel de Estrés, así como también elevar la motivación de los RR.HH.
Estos aspectos inciden positivamente en la imagen de la Empresa, tanto interna como externa y
optimizan la gestión de la organización,.
2.4.2. El sistema de Gestión por competencias es uno de los que mejor permiten la minimización
de la brecha, tanto en la selección e incorporación de personal, como en el desarrollo de las
potencialidades de los integrantes de la organización.
Las competencias son el resultado de experiencias dominadas a partir de las aptitudes y los rasgos
de personalidad que permiten aprovecharlas. El concepto de Competencia en el ámbito de la
empresa es utilizado tanto para la Identificación de las capacidades y recursos de la organización en
sí, como para Identificación de las condiciones y potencialidades de su gente.
En la primera etapa de la implementación, se deben analizar las necesidades de la empresa y
efectuar un planeamiento de las competencias que se requieren y que trataremos de desarrollar; para
cuya concreción tendremos en cuenta tres aspectos: -Detectar la brecha entre la condición existente
y la condición deseada.-Determinar si la brecha es crítica e implica un obstáculo; de ser así, se
deben ver las distintas alternativas de solución y los costos relativos.-Concretar el planeamiento de
las alternativas de acción, con el análisis del costo y desde una estructura flexible. En el análisis de
las competencias de las personas se evalúa el grado de cualificación, es decir de pericia y
conocimiento; se detecta el talento para el quehacer: habilidades, destrezas, capacidades y se
evalúa su talante ante sí mismos, los demás, las exigencias y retos laborales: voluntad, deseos,
gustos, valores.
En la segunda etapa, cuando una empresa ha evaluado sus capacidades e identificado las diferencias
entre las competencias actuales y las requeridas, debe elegir una de las tres opciones para
superarse: - Comprar capacidades, significa contratar talento fuera de la organización. - Crear
capacidades es el resultado de una superación de las capacidades y los conocimientos de los
actuales empleados. - Tomar prestado capacidades , significa formar una joint venture, una sociedad
o una alianza entre algunas áreas y un grupo externo a ella; se trata de outsourcing. Luego, define
cuál de los Modelos de Competencias va a implementar .
2.4.2.1. El Proceso de selección de personal
La selección de personal es el proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de
aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos de un puesto específico, que se
desarrolla en determina empresa, en un particula r momento de su historia, dentro del contexto del
país abierto a la globalización. Los diferentes pasos, están basados en técnicas científicas, por lo
que se asesora a la empresa de manera más objetiva.
La Empresa puede decidir la incorporación de personas (búsqueda externa); o bien, propiciar la
participación de sus empleados en un Proceso de Selección (Búsqueda interna).
En relación a esta intervención, se producen una serie de cambios importantes en el enfoque y
metodología a fin de minimizar la brecha existente y proveer RRHH aggiornados:
* La búsqueda y Selección de Personal tiene que ser contextuada según las condiciones de la
Argentina actual:
- Se evalúan las repercusiones que tienen el Estrés Social y el Estrés Ocupacional ante el Desempleo
y las complejas condiciones de trabajo, sobre: 1. la etapa de Reclutamiento de candidatos. 2. Las
condiciones psicolaborales de los participantes, con la aparición de características emocionales que
pueden ser reactivas a dichas situaciones.
- Se conocen y consultan las diferentes fuentes de búsqueda de postulantes; las que han proliferado
en la actualidad.
- Se implementa un Proceso de Selección en base a Competencias: La evaluación de los candidatos
incluye las competencias y las potencialidades de los participantes; las que podrían ser desarrolladas
a partir de las funciones y experiencias en la empresa.
-Se evalúa el "interés, deseo o voluntad" de invertir sus energías en el desempeño del puesto.
Este enfoque propicia la participación activa de los integrantes de la Empresa en los diferentes pasos
del Proceso de Selección y, especialmente, en la evaluación de los candidatos.
* Se replantea la metodología a implementar en el Proceso de Selección:
- Conocimiento de las características de identidad y cultura de la Empresa, su evolución histórica,
sistema motivacional implementado y Perfil de RR.HH. requerido de acuerdo a dichas variables . -Descripción de Tareas basadas en las competencias claves del puesto.- Perfil de competencias
Psicolaborales personales exigidas según las condiciones del puesto y las características específicas de
la empresa; las condiciones motivacionales requeridas.
- Asesoramiento a la empresa sobre las posibles fuentes de búsqueda y se determinan los diferentes
pasos de la Selección a concretar.
- Evaluación Psicolaboral más amplia, determinando las competencias imprescindibles que los
candidatos posean en el momento de la incorporación; el potencial que pueden desarrollar en la
empresa; el sistema de expectativas, intereses y motivos laborales.
* Se implementan Técnicas específicas de Evaluación Psicolaboral de los candidatos:
- Entrevistas Preliminares, focalizadas , profundas, de incidentes, de cierre e integración.
- Técnicas de Resolución de Casos: presentación de situaciones problemáticas e hipotéticas a resolver
del ámbito laboral; se incluyen las que pongan en juego las competencias requeridas.
- Assessment Centre: Es un contexto estandarizado y objetivo para la evaluación del comportamiento
por medio de ejercicios situacionales o de simulación, que recrean las condiciones y exigencias del
puesto de trabajo.
Están basados en habilidades y características específicas, en referencia a conductas criterio
previamente estipuladas; se propone la intervención de la línea de mando que participa en la evaluación,
a partir de observar y registrar dichos comportamientos prefijados con los profesionales a cargo de la
coordinación. Evaluándose las capacidades y el potencial de desarrollo.
Algunos tipos de simulaciones utilizadas son: juegos de negocios, discusión en grupo, ejercicios de
análisis, ejercicios de presentación, entrevistas simuladas, In-baskets (se presentan al candidato: cartas,
documentos y otros materiales de tipo administrativo; los tiene que ordenar mientras que llama el
teléfono, viene un supuesto cliente...). Se integran también otras técnicas, como ser entrevista, técnicas
lúdicas y ,con frecuencia, tests psicométricos y proyectivos.
- Baterías de Tests de competencias Psicolaborales:
En base al Perfil del puesto en esa empresa, se determina una serie de tests Psicolaborales que permitan
evaluar las condiciones de los candidatos. Tomando en consideración que:
< Se debe administrar una serie de tests: una Batería. Nunca un solo test.
< Es más operativo que en la batería de tests se presenten diferentes tipos de estímulos y se soliciten
distintas formas de respuestas . Se incluyen técnicas psicométricas y proyectivas.
< Están contraindicados aquellos tests que exploran abiertamente el área sexual.
< Se relativiza la importancia de los resultados obtenidos si el baremo (patrón estadístico que se
utiliza para comparar a ese sujeto con el resto de la población y permite decir que, por ejemplo,
"alcanza un nivel medio de capacidad intelectual”) utilizado es antiguo o ha sido elaborado con una
población muy distinta a la nuestra
- Otros Estudios para investigar experiencias, aprendizajes y competencias desarrolladas: técnico;
Socioambiental; Referencias Laborales; Estudio Vecinal; Pertenencia a Instituciones; médico; etc.
- Por último, se integran las evaluaciones de cada persona, se compara su Perfil con el Perfil de la
Persona Ideal y se evalúa el grado de adecuación entre ambos; determinándose la terna finalista.
* Plan de acción complementario para la incorporación y desarrollo de potencialidades del
ingresante o del empleado promovido a otro puesto:
- Plan de Inducción a la Empresa: Se trata de asesorar y facilitar la concreción de diferentes actividades
que favorecen la adaptación psicosocial del personal ingresante.
- Plan de desarrollo de Potencialidades del Postulante: Se plantean las competencias a reforzar y el
potencial a desarrollar; junto con la recomendación de las técnicas para concretarlo.
2.4.2.2. Plan de desarrollo de potencialidades y revisión de puntos débiles de cada
persona:
Este plan se fundamenta en que sólo las experiencias sobre el terreno permiten construir
competencias.
• La empresa puede facilitar a sus integrantes experiencias que les ayuden a desarrollar su
potencial y a rever sus puntos débiles a partir de situaciones: que comporten dificultades, cambios
de responsabilidad, retos; que sean aprovechadas, en especial mediante un análisis de las
situaciones, de los comportamientos adoptados y de sus resultados; que desarrollen esta capacidad
de aprender a aprender; que la naturaleza de las experiencias y de las situaciones concuerde con el
estilo cognitivo propio. En base a esto se generan distintas intervenciones: - Programas de
capacitación- Experiencias para reforzar la autoestima a partir de favorecer la integración de
informaciones que hagan evolucionar la imagen de uno mismo-Plan de rotación
• Coaching: Es un Proceso de Consultoría Personalizada, plantea Aquino, que tiene por objetivo,
descubrir los puntos “ciegos” de la gestión, entrenarlo en procesos de organización personal. Se
centra en el aprendizaje a través de la toma de conciencia por parte del empleado; tratando de
ayudarlo a reducir los obstáculos internos que lo limitan y de proveerle herramientas para que pueda
solucionar los problemas, haciendo centro en el proceso y no en el contenido. A través de esta
modalidad se transfieren responsabilidades y se crea compromiso en el empleado; él conduce su
desarrollo y el coach le facilita el crecimiento.
• Planificar la movilidad interna y el seguimiento individual a partir de objetivos, basado en
competencias y potencialidades, motivos laborales, y adhesión a los valores organizacionales.
• Las diferentes intervenciones de RR.HH, como Evaluación de desempeño, el Sistema
comunicacional se implementan para propiciar valores, el aprendizaje continuo y el desarrollo.
5. OTRAS ALTERNATIVAS:
5.1. SISTEMAS DE PASANTÍAS Y JÓVENES PROFESIONALES
El sistema de incorporación de estudiantes universitarios y graduados recientes en carácter de
Trainees, pasantes, o integrantes de programas de Jóvenes Profesionales (JP) está siendo cada vez
más implementado por empresas en el país.
Las organizaciones generan, de esta manera una interfase entre Facultad y mundo laboral; facilitando
el desarrollo profesional de los participantes en base a experiencias y aprendizajes concretos que
van logrando a través de actividades previamente programadas en el Plan de carrera del profesional
o estudiante.
Mientras que las empresas, por su parte, logran ajustar el perfil de los Trainees a sus requerimientos
específicos; contando con ellos durante el período que los necesiten y pudiendo luego incluir los
que le interesen dentro de la dotación efectiva de sus RR.HH.
5.2 ACUERDOS CON CASAS DE ESTUDIO
A fin de disminuir la distancia entre formación académica y necesidades de la empresa, numerosas
Organizaciones decidieron estrechar sus vínculos con las casas de estudios, a partir de: colaborar
en la actualización de temáticas de interés, intervenir en el diseño de programas, en el ajuste del
contenido y modalidad de estudio; colaborar para sostener la infraestructura necesaria; fomentar
activamente la investigación y favorecer la praxis, que enriquece el conocimiento, facilitando su
procesamiento y su ajuste a la realidad.
Coincidimos plenamente con lo que plantea Dave Ulrich : “Comprender, acrecentar y crear
capacidades y habilidades –cuestiones de RR.HH.- conducirán a organizaciones prósperas y a
líderes exitosos...” Si nos centramos en el enfoque de RR.HH. de los años cuarenta nos resulta
imposible comprender la función de RR.HH del año 2001. “...cuando el interés estará centrado en
la gerencia global, las capacidades de la organización, el cambio en la cultur a y el capital intelectual.
Sin embargo, también creo que nuestro pasado ofrece lecciones para el futuro. Las cuestiones de
RR.HH. del pasado (por ejemplo, el trato justo a los empleados, la determinación de los valores de
una firma, la búsqueda de talentos) seguirán siendo centrales en el futuro..”.
Consideramos que como profesionales especializados en el ámbito del Trabajo podemos llevar a
cabo diferentes intervenciones a fin de que: -Se minimice la brecha entre ambos Perfiles de RR.HH.
; para disminuir los riesgos de enfermar, prevenir situaciones problemáticas y promover el
desarrollo.-El trabajo sea realmente la técnica vital que mejor vincule al hombre con la realidad y le
refuerce su identidad y salud..- Los Recursos Humanos sean considerados un factor clave para la
organización; favoreciendo la integración y aporte de los distintos niveles. -Promover el crecimiento
compartido de todos los que participamos, propiciando una mejor calidad de vida.
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