Plan estrategico

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TABLA DE CONTENIDOS
1. MENSAJE DEL DIRECTOR
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2. INTRODUCCION
a. Antecedentes
b. Metodología
c. Alcance
4
4
7
3. SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL DEL SSVSA
a. Aspectos generales
b. Conclusión diagnóstico
c. Recursos humanos
d. Red Asistencial
8
8
11
11
4. IDENTIDAD DEL SERVICIO DE SALUD
a. Misión
b. Visión
c. Valores
d. Lema
14
14
14
14
5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
15
6. MAPA ESTRATEGICO
16
7. TAREAS
a. Perspectiva USUARIO
b. Perspectiva FINANCIERA
c. Perspectiva PROCESOS INTERNOS
d. Perspectiva APRENDIZAJE y DESARROLLO
17
19
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8. CONCLUSIONES
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9. GLOSARIO
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10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
32
11. ANEXOS
Anexo A “CRONOGRAMA”
Anexo B “RED ASISTENCIAL”
Anexo C “ANALISIS F.O.D.A.”
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1. MENSAJE DEL DIRECTOR
Estimados colaboradores,
Tengo en agrado de presentarles el Plan Estratégico de nuestro Servicio de Salud que abarca el
período 2013 / 2015.
Este Plan es el fruto del esfuerzo, la experiencia y el entusiasmo de un comprometido equipo de
profesionales de distintas disciplinas pertenecientes tanto a esta Dirección como a las distintas
unidades dependientes del Servicio; a todos y cada uno de ellos, el saludo y reconocimiento de su
Director por vuestras capacidades profesionales y personales y por vuestro efectivo trabajo en
equipo, aspectos que permitieron finalmente alcanzar la unidad de criterio y la formulación del Plan
Estratégico, documento que nos orientará en la senda de futuro que debemos recorrer en pos de
nuestros usuarios.
La OMS nos señala que, Salud no solo es la ausencia de enfermedad, sino el completo bienestar
físico, psíquico y social de los individuos. A partir de este concepto orientador, los invito a
desarrollar lo mejor de nuestras capacidades para recorrer, a la luz y orientación de este Plan
Estratégico, el futuro que se nos avecina.
Nuestros esfuerzos no sólo deben estar concentrados en solucionar con prontitud y oportunidad los
problemas de salud de nuestros usuarios, sino también, debemos procurar brindar una atención
cálida, seria y respetuosa; sabido es, que una palabra amable es más poderosa que la mejor de las
medicinas.
Aprovecho la ocasión para llamar a la reflexión sobre nuestro importante quehacer. Hoy a través de
este trabajo contamos con una MISIÓN que nos señalará la ruta a seguir y nos iluminará el camino;
con una VISIÓN, que nos mostrará a diario donde queremos llegar asociado a un conjunto de
VALORES que debe ser el sello que nos caracterice en nuestras diarias obligaciones. Esa es la
reflexión y el desafío al que los invito a todos a comprometerse, para que nuestros usuarios puedan
alcanzar su anhelado bienestar.
Les saluda con especial afecto,
Eugenio de la Cerda Rodríguez
Director
Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio
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2. INTRODUCCION
a.
ANTECEDENTES
A partir de las herramientas metodológicas que se disponen para desarrollar la labor que
realizan las organizaciones respecto del logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido
mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de la planificación
estratégica como forma de encauzar la utilización de los distintos recursos organizacionales, los
cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr la eficiencia y con ello una mayor
competitividad dentro de la dinámica con la que se desarrolla el entorno organizacional.
La planificación de cualquier evento, sea este en el plano estratégico u operacional, no es otra
cosa que una reflexión ordenada sobre un futuro deseado; una ruta clara y precisa que oriente
a todos los integrantes de la organización, sobre qué hacer, cuándo hacerlo, con qué recursos,
donde y con quién. El concepto estratégico está dado por el nivel en el que se emite el Plan, su
alcance y el tiempo de vigencia.
Este ordenamiento que parece de toda lógica, recibe la denominación de Plan Estratégico y
servirá entonces a toda la organización como el elemento rector y de referencia para el
ordenamiento posterior de las actividades tanto del propio emisor como de sus unidades
subordinadas, acción que se denomina, Planificación Subsidiaria.
b.
METODOLOGÍA
El presente trabajo ha sido elaborado con la participación de los directivos y profesionales
tanto de la Dirección del Servicio de Salud como de los establecimientos dependientes, para lo
cual se conformaron equipos de trabajo y análisis que fueron integrados de acuerdo al perfil
profesional, experiencia y cargo que desempeñan en la organización cada uno de los
participantes.
El trabajo fue desarrollado de acuerdo al detalle que se muestra en el Anexo A “Cronograma de
Actividades” que se acompaña al presente documento, el que consideró jornadas de trabajo
presenciales como actividades a distancia.
Las actividades se iniciaron el 22 de Julio y terminaron el 31 de Octubre 2013
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1. Etapas de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Las Etapas de este trabajo han sido las siguientes:
ETAPA I ACTIVIDADES PREVIAS
Etapa de carácter administrativo que consideró la preparación, reunión y evaluación de los
antecedentes disponibles y la formulación del Plan de Trabajo para la elaboración de la
Planificación Estratégica. Esta Etapa finalizó con la aprobación del citado Plan por parte del
Sr. Director SSVSA.
ETAPA II ELABORACIÓN MISIÓN, VISIÓN, VALORES
Etapa de carácter presencial que consideró la conformación de los equipos de trabajo, la
elaboración y propuesta por parte de estos equipos de la Misión, Visión y Valores, para
posteriormente analizar la información y elaborar las propuestas definitivas para
someterlas al conocimiento de los equipos de trabajo para finalmente ser aprobada por el
Sr. Director del SSVSA mediante Resolución.
Asimismo, esta Etapa consideró la formulación de un borrador de trabajo de los Objetivos
Estratégicos según área de competencia de los equipos de trabajo, Objetivos que serán
establecidos en la Etapa III de esta planificación.
ETAPA III DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Etapa de carácter remoto y que se materializó a través de los sistemas de comunicación
institucionales ocasión en que los Directivos del SSVSA como de los establecimientos
dependientes elaboraron un análisis FODA. A partir de la información señalada más los
borradores de trabajo elaborados en la Etapa II, se conformó la propuesta de Objetivos
Estratégicos, los que nuevamente fueron enviados vía mail a los integrantes de los
diferentes equipos de trabajo para su conocimiento, aprobación y/o modificación. Esta
Etapa finalizó con la aprobación por parte de Sr. Director del SSVSA de los Objetivos
Estratégicos.
ETAPA IV CONSOLIDACIÓN Y VALIDACIÓN.
Etapa de carácter administrativo destinado a la elaboración de la propuesta del Plan
Estratégico, el que entre otros aspectos consideró la redacción de la Misión, Visión, Valores,
análisis de la situación actual, recursos, Objetivos Estratégicos, Mapa Estratégico para
finalmente determinar las tareas, líneas base, plazos, indicadores y responsables.
ETAPA V DIFUSIÓN
Etapa de carácter ejecutivo informativo, en que el Sr. Director del SSVSA hace pública
difusión del Plan Estratégico a todas las organizaciones involucradas en el Plan.
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2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El detalle de la programación de actividades se encuentra contenido en el Anexo A
“CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES”, sin embargo a continuación se muestra una
información en bloque de la planificación general.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FORMULACION PLAN ESTRATEGICO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
22 23 24 25 28 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
l m x j v l m x j v l m x j v l m x v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
EV
3. EQUIPOS DE TRABAJO
Se han establecido cuatro Equipos de Trabajo conforme a la estrategia del Balance Score
Card los que han sido integrados por los profesionales que se indican, quienes con
independencia de haber trabajado en todas las Etapas del Plan aportaron además, su
experiencia y conocimiento. Asimismo y sin perjuicio de lo señalado, un conjunto de otros
profesionales tanto de esta Dirección como de los establecimientos dependientes, también
contribuyeron con su aporte y experiencia al éxito de este trabajo.
Los Grupos y sus integrantes son los siguientes:
Grupo
Grupo
Moderador
Integrantes
DIRECCIÓN
Director SSVSA
Secretario Ejecutivo
Asesor
Asesor
Sr.
Sr.
Sr.
Sr.
Eugenio de la Cerda
Claudio Bernal
Víctor Araya
Claudio Fernández
USUARIO
RR.PP.
Director HSJ
Jefe(s) Participación Ciudadana
Coordinadora Calidad
Jefe Informática
Asesor Legal
Coordinadora SIDRA
Representante Gremial
Sr.
Sr.
Sr.
Sra.
Sr.
Sr.
Sra.
Sra.
José Francisco Díaz
Horacio López
Carlos Zamora
Judith Caicedo
Víctor Monsalve
Javier Valenzuela
Paulina Lillo
Cecilia Alday
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c.
Grupo
Moderador
Integrantes
FINANCIERO
Sub Director Rec. Físicos y Financieros
Jefe Finanzas
Jefe Auditoría
Sub Director Administrativo HEP
Sub Director Administrativo HCV
Sub Directora Administrativa HCvB
Sra.
Sr.
Sr.
Sra.
Sr.
Sra.
Leticia Zamorano
Pablo Verdugo
Juan Carlos Aranguiz
Alis Catalán
Fernando Saa
Jeannette Martínez
Grupo
Moderador
Integrantes
PROCESOS INTERNOS
Sub Director Gestión Asistencial
Directora HCV
SD. Medico HCvB
Jefa APS
Directora CEO
Directora JMT
Directora CPJ
Director CS
Director HCvB (S)
Control de Gestión y D.O.
Sra.
Sra.
Sr.
Sra.
Sra.
Sra.
Sra.
Sr.
Sr.
Sra.
María Inés Sánchez
Patricia Gutiérrez
Marcelo Wilson
Claudia Binimelis
Heike Obermöller
Ana María Espósito
Regina Bascuñán
Pedro Meneses
Juan Urrutia
Isabel Gajardo
Grupo
Moderador
Integrantes
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sub Director RR.HH.
Director HEP
Director HDS
Jefe Ingeniería
Encargado RR.LL.
Representante Gremial
Control de Gestión y D.O.
Sr.
Sr.
Sr.
Sr.
Sr.
Sr.
Sra.
Cristián Espinoza
José Miguel Verscheure
Carlos Ortiz
Pablo Rey
Rodrigo Martínez
Marcelina González
Paulina Astudillo
ALCANCE
El presente Plan Estratégico alcanza e involucra directamente a los establecimientos
dependientes de la Dirección del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio cuales son, el
Hospital Carlos van Buren, el Hospital Eduardo Pereira, el Hospital Claudio Vicuña, el Hospital
San José, el Hospital del Salvador, el Centro de Especialidades Odontológicas, el Consultorio
Jean y Marie Thierry, el Consultorio Plaza Justicia, el Centro de Sangre y Tejidos y la Dirección
del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio. Complementariamente, alcanza solo como un
documento orientador, a todos los establecimientos de nivel Primario dependientes de las I.
Municipalidades de las Provincias de Valparaíso y San Antonio.
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3. SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL DEL SSVSA.
a.
ASPECTOS GENERALES.
Los detalles de la descripción de la Red Asistencial del SSVSA, se encuentra ampliamente
desarrollado en el Estudio de Red, documento que cuenta con la certificación de NO OBJECIÓN
por parte de la Sub Secretaría de Redes Asistenciales según ORDINARIO C48/392 de fecha 05
FEB 2013, modificado por Sub Secretaría de Redes Asistenciales ORDINARIO C4/2426 de fecha
16 AGO 2013 y que forman parte integral de este Plan.
Sin embargo lo señalado, a continuación se señalan las Conclusiones Diagnósticas que dan
forma a las características de la Red del SSVSA, las cuales fueron tomadas del señalado Estudio.
b. CONCLUSIONES DIAGNÓSTICO
Si bien, el análisis de la producción permite visualizar algunos nodos en la gestión, cabe
conciliar algunas conclusiones generales que ayudarán a argumentar posteriormente la
propuesta de surja en lo que a un rediseño de la red asistencial se refiere.
Inicialmente es importante destacar la diversidad geomorfológica que se observa en el área
jurisdiccional del Servicio, comunas con cerros y comunas con planicies, condiciones distintas
que generan distintas realidades para sus usuarios y pacientes, que concurren a los dispositivos
y establecimientos de atención de salud. Esta variable debe ser considerada en cualquier
análisis, pues la aplicación de un estándar de medición para evaluar la provisión de una
prestación no necesariamente dará respuesta, en oportunidad y calidad a un problema de
salud de una persona.
Desde la perspectiva de la atención primaria y sus dispositivos, existe el convencimiento, y así
por lo demás lo indica el análisis FODA realizado a nivel de Servicio, que existe una brecha de
gestión de la cual debe hacerse cargo el Servicio en su rol de responsable técnico de la red. La
atención primaria se observa aún con una insuficiente capacidad resolutiva, lo que deriva en
muchos casos en que los pacientes busquen atención en las urgencias hospitalarias provocando
al menos dos efectos; un primer efecto, que los dispositivos de atención primaria no
materialicen su principal propósito de ser la puerta de entrada al sistema de salud curativa y,
un segundo efecto, provocan concentración de pacientes en las urgencias hospitalarias,
quienes reciben y atienden a pacientes que no necesariamente deben atender. Cabe señalar
que en el período en estudio, el Servicio ha dado poco uso al protocolo de selector de
demanda, donde aproximadamente un 90% de las atenciones en urgencia no están
categorizadas, lo que permite inferir, que éste es un tema no trabajado de manera acabada por
los establecimientos. Otro factor importante en la atención primaria es la falta de provisión de
exámenes que muchas veces terminan realizándolos los hospitales, con el consiguiente
deterioro de la propuesta de fortalecer la atención en los dispositivos de atención primaria.
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En cuanto a la situación de los dispositivos y establecimientos de la comuna de Casablanca, se
observa que debe avanzar hacia un modelo de gestión más resolutivo para la propia comuna,
en que se fortalezca la atención comunitaria y se amplíe la cobertura de atención hacia
sectores más alejados, sin duda potenciando la atención primaria. Un desafío en la
materialización de un modelo más eficiente y que de confianza a la comunidad, lo constituye el
necesario fortalecimiento del servicio de urgencia que, además, por su cercanía a la ruta 68,
pasa a ser un dispositivo estratégico en la red del Servicio, situación que se puede visualizar
más claramente al analizar el informe del año 2011 de la Comisión Nacional de Seguridad de
Tránsito (CONASET) que muestra para la comuna de Casablanca, un índice de severidad 5,31
víctimas fatales por cada 100 accidentes de tránsito, el doble del índice país que es 2,5 y 2,7
veces el índice que presenta la región de Valparaíso de un 1,95; una tasa de accidentalidad de
756,21 accidentes por cada 100.000 habitantes, la mayor tasa a nivel de la región comparada
con las otras comunas de la misma y sobre 2 veces mayor a la tasa promedio país que es de
364,29; tasa de mortalidad de 40,15 personas por cada 100.000 habitantes mientras la tasa
país y región es de 9,12 y 8,5, respectivamente y; tasa de morbilidad que indica la cantidad de
lesionados y que en su caso fue de 1.191,19 lesionados por cada 10.000 habitantes, muy por
encima de los 314,3 y 377,17 lesionados promedio a nivel el país y región, respectivamente, lo
que da cuenta de la inmensa necesidad de disponer de un servicio de urgencia eficaz y efectivo.
Respecto de los accesos a la atención primaria en la Provincia de San Antonio, si bien existen
dispositivos en todo el litoral, en muchos casos, no cuentan con la oferta de servicios
adecuados, que finalmente inciden en la gestión. Un aspecto que da cuenta de ello, es que los
SAPU no se ajustan necesariamente a los horarios de atención que requieren las personas, por
lo que se debe ajustar la relación oferta – demanda en horario de atención, focalizándose hacia
el lado de la demanda. Este problema es más agudo en el período estival, pues el que no
existan extensiones horarias en esa fecha provoca que los flujos de pacientes concurran hacia
el servicio de urgencia del hospital más cercano, es este caso el Hospital Claudio Vicuña.
Otra situación que incide en la gestión tiene que ver con la demanda de exámenes,
primordialmente de laboratorio, generados desde la atención primaria de salud, que por falta
de oportunidad en su provisión y entrega, se transforma en un incentivo para que las personas
y pacientes vayan a la urgencia, entrando en un círculo de ineficiencia y costos que en nada
favorece a las partes, primordialmente a los enfermos.
Un factor importante que se hizo notar fue la insuficiente existencia de centros de atención de
mediana complejidad que concentren actividad de este tipo, por el contrario, se aprecia que los
hospitales de alta complejidad de la red, como es el caso de los Hospitales Carlos Van Buren,
Eduardo Pereira y Claudio Vicuña concentran en su oferta una cartera de servicios diversa, con
prestaciones de atención abierta, de mediana complejidad y otras asociadas a la disponibilidad
del profesional médico, provocando concentración de pacientes en un mismo lugar físico que
requieren distintos niveles de atención y de complejidad. En resumen, la actual estructura
genera una menor capacidad resolutiva, muchas veces atenciones en lugar no pertinente,
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tiempos no necesariamente oportunos para brindar una solución, mayor dispersión en la
atención y menor eficiencia en la solución de salud. Esta identificación debiese permitir revisar
una propuesta que diferencie la actividad de mediana complejidad de la alta con cartera de
servicios asociadas a establecimientos así calificados, considerando flujos en esa dirección, de
tal modo que el centro más complejo reciba a los pacientes así clasificados.
En la misma línea, en el caso del Hospital Claudio Vicuña, se pudo observar una falta de oferta
en temas que son relevantes para la comunidad, como son las UTI neonatológica y pediátrica,
la necesidad de potenciar una UTI y una UCI adulto; la falta de camas de corta estadía
psiquiátrica que potencia el nuevo modelo de atención; servicios de diálisis y un Consultorio de
Especialidades más complejo.
Del mismo modo para la comuna de Valparaíso y sus establecimientos, si analizamos la
atención desde el punto de vista de los flujos de pacientes que es más fácil de apreciar en los
mapas de derivación, se puede observar que en muchos casos una misma prestación se realiza
de manera separada, dependiendo donde se encuentran los especialistas brindando la
atención, ya sea en pacientes adultos o infantiles, algo que no necesariamente es muy eficiente
para el buen funcionamiento.
En cuanto a la especialidad de Salud Mental que desarrolla el Hospital Psiquiátrico del Salvador,
no se observa un mayor impacto en la implantación del modelo en red de atención
comunitaria, pues los Hospitales Claudio Vicuña y Hospital Carlos Van Buren siguen
manteniendo la atención de urgencia. La falta de centros de atención abierta, entonces, resulta
una debilidad para la implantación de un modelo comunitario, como también, la carencia de
camas de corta estadía para pacientes infanto-juveniles.
Otro desafío lo constituye el reordenamiento que debe darse a las camas de la red, dada las
características que cada vez más se hacen presente en los establecimientos hospitalarios y
como es el caso de los pacientes crónicos de larga estadía, geriátricos, otros menos complejos o
que por ausencia de apoyo social terminan usando camas hospitalarias de mayor costo de
operación. En este caso se debe buscar una solución que concentre este tipo de pacientes y
descongestione camas que podrían ser usadas por pacientes que efectivamente lo requieran,
razón por la cual la gestión de camas es un permanente ejercicio de eficiencia de camas que no
puede estar separado del apoyo clínico que requiere este tipo de pacientes.
En cuanto al Centro de Sangre y Tejido que dispone la red del Servicio, su contribución a los
hospitales de la red es innegable y se debe mantenerlo como un articulador más.
Las conclusiones indicadas previamente, deben constituirse en un insumo al momento del
análisis para la elaboración del rediseño de la Red Asistencial del Servicio pues, a cada una de
ellas debe concurrir una solución que la mitigue o la resuelva.
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c. RECURSOS HUMANOS.
Para el cumplimiento de sus tareas, el SSVSA cuenta con el RR.HH. que se muestra en la
siguiente Tabla, distribuido según establecimiento y régimen estatutario.
DOTACIÓN EFECTIVA POR ESTABLECIMIENTO Y
REGIMEN CONTRACTUAL AL 31 DICIEMBRE 2012
ESTABLECIMIENTO
LEY
15.076
Direccion del Servicio
Hospital Carlos van Buren
136
Hospital Salvador
Hospital Eduardo Pereira
12
Hospital San José
Hospital Claudio Vicuña
11
LEY 19.664
22 33 44 TOTAL
162
4
7
1601
116
187
25
11
454
32
69
TOTAL
GENERAL
1
20
32
194
128 11
20
275
2012
2
1
39
226
49
3
6
90
556
1
2
1
14
18
87
418
36
36
4
2
78
526
Consultorio Especialidades
Odontológicas
Consultorio Plaza Justicia
29
7
25
1
6
39
68
79
1
19
2
3
25
104
Consultorio Jean y Marie Thiery
47
2
8
3
3
16
63
Centro de Sangre y Tejidos
39
1
2
41
614
3877
TOTAL
30
LEY
18.834
178
1
3085 225 285 29 75
Fte.: SIRH SSVSA
d. RED ASISTENCIAL
Para atender la demanda de salud de la población de su área jurisdiccional, el SSVSA cuenta
con una Red Asistencial compuesta por los establecimientos que se muestran en el Anexo B
“RED ASISTENCIAL” donde se muestra la cobertura geográfica , los Establecimientos
dependientes del SSVSA, los establecimientos APS dependientes de las I. Municipalidades de
las Provincias de Valparaíso y San Antonio y la estructura de organización del SSVSA..
La red de establecimientos del Servicio de Salud Valparaíso San Antonio posee las siguientes
características y áreas de influencia:
•
Hospital Carlos Van Buren, establecimiento de Alta Complejidad y Base de la Red ubicado
en la Comuna de Valparaíso. A Nivel de Macro-red, es el centro receptor en la
especialidad de neurocirugía para las Regiones de Atacama, Coquimbo y Valparaíso y en
la especialidad de oncología para las Regiones de Coquimbo y Valparaíso. Cuenta además
con un Consultorio de Especialidades y un Servicio de Urgencia de alta complejidad.
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•
Hospital Eduardo Pereira, establecimiento de Alta Complejidad ubicado en la comuna de
Valparaíso; resuelve la demanda del adulto de la Provincia de Valparaíso y los
requerimientos derivados desde la Provincia de San Antonio en las especialidades de
cirugía y medicina interna. El Hospital Pereira entrega además atención abierta en el
propio establecimiento como en el Consultorio de Especialidades del Adulto, ubicado el
centro de la ciudad de Valparaíso, destinado a pacientes referidos de los otros
prestadores de la Red del Servicio de Salud.
•
Hospital Claudio Vicuña, establecimiento de Alta Complejidad ubicado en la comuna de
San Antonio y cubre las necesidades de las seis comunas de la Provincia de San Antonio.
Resuelve la demanda de las unidades APS de la Provincia y deriva al Hospital Base de la
Red. Dispone además, de atención de urgencia y de un Consultorio Adosado de
Especialidades para la atención abierta.
•
Hospital del Salvador, establecimiento psiquiátrico de Mediana Complejidad ubicado en
la Comuna de Valparaíso, integrado a la reforma de Salud Mental, con atención
ambulatoria e integración social de la mayor parte de los pacientes crónicos. Cubre las
necesidades de la Red del Servicio de Salud y presta apoyo a toda la Región de
Valparaíso y Coquimbo. Realiza prestaciones de atención abierta, tanto en el propio
Hospital como en el Consultorio de Salud Mental ubicado en el centro de Valparaíso.
Hospital San José, establecimiento comunitario y de Baja Complejidad ubicado en la
Comuna de Casablanca. Cuenta con un Servicio de Urgencia y un Consultorio de Atención
Primaria de Salud.
•
•
Un Centro de Sangre y Tejidos ubicado en la cuidad de Valparaíso que entrega sus
servicios desde la Primera hasta la Sexta Región del país.
Dos Consultorios de Atención Primaria, Jean y Marie Thierry y Plaza de Justicia al que se
suma el Centro de Especialidades Odontológicas, todos ubicados en la ciudad de
Valparaíso.
•
46 Centros de Atención Primaria dependientes de la administración municipal.
•
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4. IDENTIDAD DEL SSVSA
A partir de las distintas maneras de pensar, sentir y obrar que aprendidas y compartidas por una
pluralidad de personas distinguen a un colectivo de otro, para reconocer la identidad del SSVSA que
ayudará y orientará el desarrollo de las actividades características, es preciso tener en consideración
la Misión del ente superior, es decir del Ministerio de Salud, que señala lo siguiente:
MISIÓN DEL MINISTERIO DE SALUD
La Misión institucional que el Ministerio de Salud se ha dado para este período, busca
contribuir a elevar el nivel de salud de la población; desarrollar armónicamente los
sistemas de salud, centrados en las personas; fortalecer el control de los factores que
puedan afectar la salud y reforzar la gestión de la red nacional de atención. Todo ello
para acoger oportunamente las necesidades de las personas, familias y comunidades,
con la obligación de rendir cuentas a la ciudadanía y promover la participación de las
mismas en el ejercicio de sus derechos y sus deberes.
(Fte.: Página web MINSAL)
VISIÓN DEL MINISTERIO DE SALUD
La Visión del Ministerio de Salud es la de que las personas, familias y comunidades
tendrán una vida más saludable, participarán activamente en la construcción de estilos
de vida que favorezcan su desarrollo individual y colectivo. Vivirán en ambientes
sanitariamente protegidos. Tendrán acceso a una atención en salud oportuna,
acogedora, equitativa, integral y de calidad, con lo cual se sentirán más seguras y
protegidas.
(Fte.: Página web MINSAL)
En función de la Misión y Visión del Ministerio de Salud, los principios que permiten forjar la
identidad del SSVSA, son los siguientes:
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MISIÓN
PROVEER LAS ACCIONES DE SALUD NECESARIAS PARA CONTRIBUIR
AL BIENESTAR DE NUESTROS USUARIOS.
VISIÓN
SER UN SERVICIO PÚBLICO MOTIVADO Y COMPROMETIDO A
RESOLVER LOS PROBLEMAS DE SALUD DE NUESTROS
BENEFICIARIOS, MEDIANTE EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS Y
A TRAVÉS DE UN TRATO DIGNO Y RESPETUOSO.
VALORES ORGANIZACIONALES
• RESPONSABILIDAD
Estamos comprometidos con nuestra labor y actuamos con lo mejor de nuestras
capacidades.
• TRABAJO EN EQUIPO
Promovemos un entorno que aliente la innovación, la creatividad y los resultados, para
la satisfacción de nuestros usuarios.
• COMPROMISO
Nos caracterizamos por la firmeza inquebrantable por cumplir nuestras tareas.
• EQUIDAD
Dar a cada uno lo que se merece
LEMA
GESTIONANDO CON USTED, UNA MEJOR SALUD Y CALIDAD DE VIDA.
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5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Con el objeto de centrar la atención de la planificación en aquellos aspectos más relevantes al
tiempo de lograr coherencia con las Políticas de control de gestión dispuesto por el Ministerio de
Salud, se han establecido las siguientes perspectivas de interés estratégico que se derivan de la
Matriz Estratégica del BSC dispuesto por el MINSAL para los establecimientos auto gestionados:
a.
PERSPECTIVA USUARIOS
Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan alcanzar la
satisfacción de las necesidades de los usuarios.
b.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan optimizar el uso del
marco presupuestario y de los recursos que dispone la organización para cumplir con los
programas y proyectos.
c.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan definir los procesos
que el SSVSA define como críticos y por tanto requieren su priorización.
d.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan el desarrollo del
Capital Humano.
OBJETIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Entregar una atención de salud oportuna.
Entregar una atención de salud de calidad.
Mejorar la satisfacción usuaria.
Promover el buen uso de los recursos de la Red
Mejorar la generación de ingresos propios.
Mejorar la utilización de los recursos.
Optimizar la Cartera de Proyectos
Logro del equilibrio financiero
Mejorar la resolutividad de la Red.
Optimizar la Red de Urgencia.
Fortalecer la gestión clínica
Obtener la Acreditación de Calidad.
Mejorar las comunicaciones internas.
Mejorar el rendimiento del Capital Humano.
Mejorar las competencias del Capital Humano
Aumentar la cobertura de TICs en la Red e Salud.
ENS
X
X
X
FUENTE
COMGES DEDUCIDA
X
X
LEGAL
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
___________________________________________________________________________________________________________
6. MAPA ESTRATEGICO
Los Objetivos Estratégicos previamente definidos, han sido incorporados a la mapa que se muestra,
clasificado desde las perspectivas de USUARIO, FINANCIERA, PROCESOS INTERNOS y APRENDIZAJE y
CRECIMIENTO
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7. TAREAS
a.
Perspectiva USUARIO
OBJETIVO
ENTREGAR UNA
ATENCIÓN DE
SALUD
OPORTUNA
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA USUARIO
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
Reducir las listas de HCvB - HEP Nº pacientes en
espera quirúrgica
HSA
L.E.Q. superior a
superiores a un año.
un año.
LINEA BASE
6,441
pacientes en
L.E.Q.
superior a un
año.
META al 2015
Reducción del
60% de la LB.
Nº pacientes en
L.E.C.E.
derivados desde
APS mayor a 3
meses.
20.316
pacientes en
L.E.C.E.
superior a 3
meses.
Reducción del
30% de la LB.
Optimizar la gestión HCvB - HSA
de la información en
los servicios de
urgencia para reducir
el impacto del
tiempo de espera.
Tiempos
promedio de
espera de
pacientes
Categorizados
C3, C4 y C5 en
los Servicios de
Urgencia.
No hay
Contar con un
sistema de
control y
seguimiento
que permita al
usuario saber
su tiempo de
espera.
Lograr y mantener la
acreditación de los
establecimientos
hospitalarios de la
Red de Salud.
(Nº de
0%
establecimiento
s con solicitud
de acreditación
o acreditados /
total de
establecimiento
s con obligación
de acreditar) *
100
Reducir las listas de
espera de consulta
de especialidad
(L.E.C.E.) superiores
a tres meses.
ENTREGAR UNA
ATENCIÓN DE
SALUD DE
CALIDAD
HCvB - HEP HSA - HDS CEO
HCvB - HEP HSA - HDS HSJ
100%
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PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
___________________________________________________________________________________________________________
OBJETIVO
MEJORAR LA
SATISFACCIÓN
USUARIA
PROMOVER EN
LOS USUARIOS
EL BUEN USO DE
LOS RECURSOS
DE LA RED DE
SALUD
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA USUARIO
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
LINEA BASE
Mejorar el trato al
HCvB - HEP (Nº de reclamos 15,05%
usuario.
HSA - HSJ por trato en el
reclamos por
HDS - CEO período/total de trato.
CJMT - CPJ reclamos en el
DSSVSA
período) * 100
META al 2015
Reducción del
10% anual
sobre LB.
HCvB - HEP Aplicar buenas
prácticas de atención HSA - HSJ HDS - CEO al usuario.
CJMT - CPJ DSSVSA
(Nº de reclamos 15,05%
reclamos por
por trato en el
período/total de trato.
reclamos en el
período) * 100
Reducción del
10% anual
sobre LB.
Realizar reuniones
bimensuales
dirigidas a los
usuarios y
organizaciones
sociales de su
jurisdicción.
Mantener un
contacto
permanente con los
medios de prensa
con el propósito de
difundir las
actividades de los
establecimientos y
el buen uso de los
recursos.
HCvB - HEP HSA - HSJ HDS - CEO CJMT - CPJ DSSVSA
(Nº de
No hay .
reuniones
efectuadas / 6) *
100
100%
HCvB - HEP HSA - HSJ HDS - CEO CJMT - CPJ DSSVSA
(Nº de
No hay .
apariciones
positivas en
prensa / total de
apariciones en
prensa) * 100
50%
HCvB - HEP HSA - HSJ HDS - CEO CJMT - CPJ DSSVSA
(Nº de pacientes No hay.
atendidos en los
Servicios de
Urgencia
categorizados
C3, C4 y C5 /
total de
pacientes
atendidos en el
Servicio de
Urgencia en el
período) * 100
Reducción
anual del 10%
de los
pacientes
Categorizados
C3, C4 y C5.
Elaborar material
educativo para ser
pasados en los
circuitos de TV
internos de los
establecimientos,
destinados a enseñar
al usuario el buen
uso de los Servicios
de Urgencia y de la
red en general
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___________________________________________________________________________________________________________
b.
Perspectiva FINANCIERA
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA FINANCIERO
OBJETIVO
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
LINEA BASE
Desarrollar e
MEJORAR LA
Nº de Convenios No hay
HCvB - HSA GENERACIÓN DE incorporar nuevas
HEP SSVSA
suscritos.
modalidades de
INGRESOS
pago a través de
convenios.
No hay
Generar mix de PPV
que permita avanzar
en el
autofinanciamiento
HSA - HCvB HEP - HDS HSJ CEO - CPJ CJMT
N° de
prestaciones
costeadas
aprobadas por
FONASA / N° de
prestaciones
costeadas
presentadas.
Optimizar y
profesionalizar la
Función de Cobranza
HSA - HCvB HEP - HDS HSJ CEO - CPJ CJMT
No hay
N° de
establecimiento
s con procesos
estandarizados /
total de
establecimiento
s de la Red.
META al 2015
Contar con al
menos 2
Convenios que
faciliten la
gestión de pago.
Al 2013
establecer L.B.
A contar 2014
aumento del
10% anual.
100%
Indice de
recupero
ejercicio actual.
Monto total
de Recupero
al cierre 2012
Aumento del 5%
sobre L.B.
Indice de
recupero
ejercicio años
anteriores.
Monto total
de Recupero
al cierre 2012
Aumento del 5%
sobre L.B.
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___________________________________________________________________________________________________________
OBJETIVO
MEJORAR LA
UTILIZACIÓN DE
LOS RECURSOS
PERSPECTIVA FINANCIERO
RESPONSABLE
INDICADOR
LINEA BASE
HSA - HCvB N° de
No hay
HEP - HDS
medicamentos
bio
equivalentes
incorporados en
el Arsenal
Farmacológico
de Hospital.
(N° de
HCvB - HEP No hay
Funcionamiento
actividades
HSA - HSJ permanente de
realizadas / total
Comités de Farmacia HDS - CEO CJMT - CPJ
de la Red.
de actividades
del Programa)
*100
TAREA
Aumentar el uso de
medicamentos bio
equivalentes.
META al 2015
Por definir
Al 2013,
formular
Programa.
Al
2014 y 2015,
100%
cumplimiento
Programa.
Establecer
programas que
permitan evidenciar
una baja sostenida
en el uso de las
jornadas laborales
extraordinarias.
HCvB - HEP HSA - HSJ HDS - CEO CJMT - CPJ DSSVSA
Promedio anual
de H.E. del año
anterior.
108.234
HE/mes.
Reducción anual
del 3,5%.
Propender a eliminar
las compras de
Servicios de
prestaciones clínicas
por Trato Directo.
HCvB - HEP HSA - HSJ HDS - CEO CJMT - CPJ DSSVSA
N° de O/C de
Servicios por
Trato Directo.
Cierre 2012
Disminución del
15% anual.
Disminuir las
compras por
Urgencia.
HCvB - HEP HSA - HSJ HDS - CEO CJMT - CPJ DSSVSA
( Nº de compras
por Urgencia /
total de
compras) * 100
Cierre 2012
HCvB según
Tabla de
Sensibilidad
según
resultados.
Resto de la Red
2,6%
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OBJETIVO
OPTIMIZAR LA
CARTERA DE
PROYECTOS
LOGRO DEL
EQUILIBRIO
FINANCIERO
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA FINANCIERO
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
SSVSA
(Nº de
Establecer un
Proyectos
modelo gestión
ejecutados / Nº
centralizada de la
de Proyectos
Cartera de
priorizados ) *
Proyectos.
100
HSA - HCvB Cumple / No
Levantar las
HEP - HDS necesidades de
cumple
proyectos ERA.
HSJ CEO - CPJ CJMT
HSA - HCvB Desarrollar los
(Nº proyectos
HEP - HDS Proyectos ERA.
financiados /
total proyectos
HSJ ERA) * 100
CEO - CPJ CJMT
HSA - HCvB Planificación y
Cumple, no
control del gasto en HEP - HDS cumple
función de la
HSJ programación
CEO - CPJ comprometida.
CJMT
Cumplimiento
efectivo de la
producción PPV
comprometida.
LINEA BASE
No hay
META al 2015
90%
No hay
Al 2014 100%
No hay
Al 2015 100%
Desviación
alcanzada al
cierre año
2012
Desviación del
(+/-) 5%
HSA - HCvB HEP - HDS CEO - HSJ
(PPV valorizadas 91,97%
realizadas / PPV
valoridas
comprometidas)
* 100
100%
CEO - CJMT CPJ - HSJ
IAAP Establecida
por
Resoluciones
SSVSA Nº 1406 y
1404 del 11 ABR
2013
Metas
Sanitarias
establecida en
Resolución Nº
3065 de 31 OCT
2012
100%
Las
establecidas
en los
documentos
señalados en
"Indicadores"
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c.
Perspectiva PROCESOS
OBJETIVO
MEJORAR LA
RESOLUTIVIDAD
DE LA RED DE
SALUD
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
LINEA BASE
1.01%
HSA - HCvB Mejorar la
(N° total de
resolutividad de los HEP - HDS Garantías GES
Establecimientos de HSJ cumplidas de los
Salud de la Red
CEO - CPJ Establecimiento
Asistencial SSVSA
CJMT
s de Salud de la
Red Asistencial
SSVSA / N° total
de Garantías GES
de los
Establecimiento
s de Salud de la
Red Asistencial
SSVSA) * 100
Mejorar la
resolutividad de la
APS de la Red
SSVSA - APS
(Total de
0,03%
Interconsultas
médicas y
odontológicas
derivadas al
Nivel
Secundario en el
período / Total
de consultas y
controles
médicos y
odontológicos
efectuadas en la
APS en el
período) * 100
META al 2015
Diagnóstico,
Seguimiento y
Tratamiento :
0%
Diagnóstico,
Seguimiento y
Tratamiento :
0%
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OBJETIVO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
LINEA BASE
Aumentar el número HSA - HCvB Valor
(Total de
de Consultas Nuevas HEP - HDS alcanzado al
Consultas
en las tres
CEO
31 DIC 2012.
Nuevas
Especialidades que
realizadas en las
generan mayor Lista
Especialidades
de Espera, en los
con mayor Lista
Establecimientos de
de Espera /
Mayor Complejidad.
Total de
Consultas
realizadas en las
Especialidades
con mayor Lista
de Espera ) * 100
Construir un Modelo SSVSA
de Gestión para el
desarrollo de la
Telemedicina,
acorde a las
necesidades del
SSVSA.
Documento
validado en el
CIRA
No hay
META al 2015
A definir.
HSA 100%
HSJ 100%
HEP 100%
HCvB 100%
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OBJETIVO
OPTIMIZAR LA
RED DE
URGENCIA
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
LINEA BASE
Disminuir los
HSA - HCvB
(Nº de pacientes 59,25%
tiempos de espera
del Servicio de
de camas
Urgencia que
hospitalarias
esperan cama
derivado de la
por más de 12
atención en los
horas / total de
Servicios de
pacientes que
esperan cama
Urgencia.
del Servicio de
Urgencia) * 100
Elaborar protocolos
que definan los
niveles de
resolución por las
patología de
Urgencia
Aplicación de
protocolos de
atención de
Urgencia.
META al 2015
50%
HSA - HCvB
Cumple / No
cumple
No hay
Al 2013, 100%
HSA - HCvB
Cumple / No
cumple
No hay
Al 2014, 100%
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OBJETIVO
FORTALECER LA
GESTION
CLINICA
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
SSVSA
(Reuniones
Realizar reuniones
efectuadas /
mensuales de
reuniones
coordinación entre
programadas) *
la APS, Hospitales y
100
Dirección del
Servicio.
Generar un modelo
de gestión
ambulatorio para la
atención de
pacientes en
estudio.
HSA - HCvB HEP - HDS
Aplicar el modelo de
gestión ambulatoria
para la atención de
pacientes en
estudio.
Aumentar la
oportunidad de los
procedimientos y
exámenes
diagnósticos.
HSA - HCvB HEP
Mejorar la
HCvB - HSA HEP
pertinencia de
acuerdo a protocolo
de las
especialidades
trazadoras referida a
los componentes de
la Red de Salud
LINEA BASE
No hay
META al 2015
100%
Cumple / No
cumple
No hay
Al 2013, 100%
Cumple / No
cumple
No hay
Al 2014, igual o
menor a 15
días.
Al
2015, igual o
menor a 7 días.
Cumple / No
cumple
No hay
Al 2014, menor
a 48 horas. Al
2015, menor a
24 horas
REM 07 al
(N°de
referencias
cierre 2012
pertinentes por
Especialidad
trazadora / total
de referencias
hacia la
Especialidad
trazadora ) * 100
Meta
negociada en
COMGES
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OBJETIVO
OBTENER LA
ACREDITACIÓN
DE CALIDAD
TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
TAREA
RESPONSABLE
INDICADOR
Obtener y mantener HSA - HCvB (Nº de
la acreditación de
HEP
Hospitales que
calidad de los
logran acreditar
establecimientos
/ total de
hospitalarios de Alta
Hospitales de la
Complejidad de la
Red) * 100
Red de Salud.
LINEA BASE
0%
META al 2015
100%
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d.
Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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8. CONCLUSIONES
El presente trabajo de planificación se ha logrado con la participación y aporte de todos los niveles
directivos tanto del Servicio como de sus establecimientos dependientes.
Para la elaboración del Plan Estratégico se han tenido en consideración todas aquellas Políticas,
Planes y Programas tanto del nivel central como propias de la Institución, de los cuales se destacan
la Estrategia Nacional de Salud, el Estudio de Red Asistencial y la opinión y experiencia de los
equipos de trabajo como los principales documentos y opiniones orientadoras.
El Plan propuesto crea las condiciones para lograr la Visión, a través del trabajo motivado y
comprometido de todos los niveles de la organización, cuyo fin último es el de resolver los
problemas de salud de nuestros beneficiarios.
A partir de los Objetivos del Plan, se han descrito un conjunto de Tareas que orientan a alcanzar las
propuestas contenidas en las conclusiones del Estudio de Red Asistencial y se logren las condiciones
que permitan aumentar la resolutividad y satisfacción usuaria.
Para evaluar el grado de avance de cada Tarea, se ha diseñado un conjunto de Indicadores que
ayudan a objetivar su dinámica.
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9. GLOSARIO.
Para la mejor comprensión del presente Plan, a continuación se entrega un glosario con la
explicación de las principales siglas contenidas.
MINSAL
MIDESO
SSRA
SSSP
SSVSA
SSVQ
SSA
HCvB
HDS
HSJ
HSA
HEP
CST
CEO
CPJ
CJMT
CESFAM
CGR
CGU
SAPU
CECOSF
PSR
SUR
BSC
FODA
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
CASEN
FONASA
ISAPRE
INE
IDH
GRD
GINI, coeficiente de
:
:
:
:
:
:
:
SIDRA
WINSIG
:
:
Ministerio de Salud
Ministerio de Desarrollo Social
Sub Secretaría de Redes Asistenciales
Sub Secretaría de Salud Pública
Servicio de Salud Valparaíso San Antonio
Servicio de Salud Viña del Mar Quillota
Servicio de Salud Aconcagua
Hospital Carlos van Buren
Hospital Psiquiátrico del Salvador
Hospital San José de Casablanca
Hospital Claudio Vicuña de San Antonio
Hospital Eduardo Pereira de Valparaíso
Centro de Sangre y Tejidos
Consultorio de Especialidades Odontológicas
Consultorio Plaza Justicia
Consultorio Jean y Marie Thierry
Centro de Salud Familiar
Consultorio General Rural
Consultorio General Urbano
Servicio de Atención Primaria de Urgencia
Centro Comunitario de Salud Familiar
Posta de Salud Rural
Servicio de Urgencia Rural
Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral.
Herramienta de análisis que permite establecer las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Encuesta de caracterización socioeconómica nacional
Fondo Nacional de Salud
Institución de Salud Previsional
Instituto Nacional de Estadísticas
Índice de desarrollo humano
Grupo relacionado de diagnósticos
Guarismo que se usa para medir la desigualdad de los ingresos de un
grupo en estudio
Sistema de Información de Redes Asistenciales
Sistema de Información Gerencial para ambiente Windows
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PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
___________________________________________________________________________________________________________
SIS-Q
SIGGES
SIRH
SIGFE
LM
LB
LEQ
LE
PAC
IMAS
COMGES
IAAP
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud
Sistema de Información para la Gestión de Garantías en Salud
Sistema de Información de Recursos Humanos
Sistema de Gestión Financiera del Estado
Licencia Medica
Línea Base
Lista de Espera Quirúrgica
Lista de Espera
Plan Anual de Capacitación
Informe Mensual de Avance SIDRA
Compromisos de Gestión
Índice Actividad Atención Primaria
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PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
___________________________________________________________________________________________________________
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
a. ESTUDIO DE RED ASISTENCIAL SSVSA.
Aprobado por SSRA. ORDINARIO C48/392 de fecha 05 Feb. 2013 y modificado por SSRA
ORDINARIO C4/2426 de fecha 16 Ago. 2013.
b. FORMATO PROPUESTA PARA
AUTOGESTIONADOS EN RED
MINSAL, Julio 2013
ELABORACION
DE
PLAN
ESTRATEGICO
HOSPITALES
c. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BAJO UN ENFOQUE DE MARCO LÓGICO EN UNIDADES DE
INSTITUCIONES DE SALUD
Profesor María Cristina Torres Andrade, Universidad Austral de Chile 2010.
d. ESTRATEGIA NACIONAL DE SALUD
Presidencia de la República de Chile. 2011
e. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN PARA ESTABLECIMIENTOS AUTO GESTIONADOS EN RED.
MINSAL, Mayo 2012
f. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Kaplan y Norton 1990
g. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, TEORÍA Y CASOS
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland
18ª Edición, 2012 McGraw Hill
h. MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Prof. Ing. Orión Aramayo
Universidad de Chile, Instituto de la Comunicación e Imagen. 2006
i. MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA e INDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR
PÚBLICO
Dra. Marianela Armijo
Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL 2009.
Página 32 de 42
ACTIVIDAD
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
22 23 24 25 28 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
l m x j v l m x j v l m x j v l m x v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j
A ETAPA I ACTIVIDADES PREVIAS
1 Reunión de coordinación y orientación con
Sr. DSSVSA
2 Revisión de antecedentes disponibles
3 Presentación estructura de la planificación
4 Participación Seminario Planificación SEREMI
Salud
5 Preparación Etapa Informativa
6 Redacción Etapa Informativa
B ETAPA II MISION VISION VALORES
9 Planificación ETAPA II
10 Definir quienes asisten
11 Solicitar a SDA compra de servicios:
transporte, local, alimentacion, equipos
12 Preparar presentación
13 Preparar documentos de ayuda y formularios
14 Ejecución ETAPA I
15 Analisis resultados ETAPA I
16 Difusión redacción final
17 Planificación ETAPA III
18 Definir quienes seran encuestados
19 Preparar encuesta
20 Encuestar
21 Analisis resultados ETAPA II
D ETAPA IV CONSOLIDADCIÓN Y
VALIDACION
22 Elaboración Mapa Estratégico y Tareas
23 Elaboracion MINUTA documento final
Página 33 de 42
24 Reunión de evlauación con Directivos SSVSA
25 Solicitar a SDA compra de servicios:
transporte, local, alimentacion, equipos
26 Reunión de validación con Eq. De Trabajo
27 Analisis resultados reunión de validación
28 Corrección final
E ETAPA V DIFUSION
29 Difusión general
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PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
C ETAPA III ELABORACION FODA Y
DEFINICION OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Anexo A
“CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES”
7 Aprobación Plan de Trabajo
8 Revisión y aprobación Etapa Informativa
___________________________________________________________________________________________________________
N°
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PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
___________________________________________________________________________________________________________
Anexo B
“RED ASISTENCIAL”
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SERVICIO DE SALUD VALPARAISO SAN ANTONIO
PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015
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Tabla N° 1
ESTABLECIMIENTOS DEPENDIENTES DEL SSVSA
PROVINCIA
Valparaíso
COMUNA
Valparaíso
N°
TIPO ESTABLECIMIENTO
1
2
3
4
5
HOSPITAL CARLOS VAN BUREN
HOSPITAL EDUARDO PEREIRA
HOSPITAL SALVADOR
CENTRO DE SANGRE Y TEJIDOS
CONSULTORIO DE ESPECIALIDADES
ODONTOLOGICAS
CONSULTORIO JEAN Y MARIE
THIERRY
CONSULTORIO PLAZA JUSTICIA
HOSPITAL SAN JOSE
HOSPITAL CLAUDIO VICUÑA
6
Casablanca
San Antonio San Antonio
7
8
9
COMPLEJIDAD
ALTA
ALTA
MEDIANA
MEDIANA
PRIMARIO
PRIMARIO
BAJA
ALTA
Fuente: Estudio de Red SSVSA
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Tabla N° 2
ESTABLECIMIENTOS APS DEPENDIENTES DE LAS I. MUNICIPALIDADES DE LA
PROVINCIA DE VALPARAÍSO
PROVINCIA
Valparaíso
COMUNA
Valparaíso
Casablanca
Juan Fernández
1
2
3
4
5
TIPO
ESTABLECIMIENTO
CGU
CESFAM+ SAPU
CGU
CGU
CGU
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
CGU + SAPU
CGU + SAPU
CGU
CGU+SAPU
CGU
CGU + SAPU
CECOSF
CGU
PSR
PSR
PSR
PSR
PSR
PSR
N°
NOMBRE
Esperanza
Placeres
Barón
Rodelillo
Padre Damián De
Molokai
Reina Isabel II
Placilla
Las Cañas
Mena
Cordillera
Quebrada Verde
Porvenir Bajo
Puertas Negras
Laguna Verde
Quintay
Las Dichas
Lagunillas
Maitenes
Juan Fernández
Fuente: Estudio de Red SSVSA
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Tabla N° 3
RECURSOS APS DEPENDIENTES DE LAS I. MUNICIPALIDADES DE LA
PROVINCIA DE SAN ANTONIO
PROVINCIA
COMUNA
San Antonio Algarrobo
El Quisco
El Tabo
Cartagena
San Antonio
Santo Domingo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
TIPO
ESTABLECIMIENTO
CGU + SAPU
PSR
PSR
CGR + SUR
CECOSF
CGR
PSR
CGU + SAPU
PSR
PSR
PSR
PSR
CGU + SAPU
CECOSF
CGU
CGU + SAPU
CECOSF
PSR
PSR
PSR
PSR
PSR
CGR + SAPU
CGR
PSR
PSR
PSR
NOMBRE
Algarrobo
San José
El Yeco
El Quisco
Isla Negra
El Tabo
Las Cruces
Cartagena
San Sebastián
Lo Abarca
Lo Zarate
El Turco
Néstor Fernández
Tejas Verde
30 De Marzo
Manuel Bustos Huerta
Cerro Alegre
Lo Gallardo
Leyda
San Juan
El Asilo
Cuncumén
Barrancas
Santo Domingo
Bucalemu
El Convento
San Enrique
Fuente: Estudio de Red SSVSA
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ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
Para dar cumplimiento a sus tareas, el SSVSA se organiza de acuerdo a la estructura organizacional
que se muestra:
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ANEXO C
“ANALISIS F.O.D.A.”
A continuación se señalan las principales conclusiones del Análisis de los Factores Internos
expresados en Fortalezas y Debilidades y los Factores Externos, expresados en Oportunidades y
Amenazas.
a. FACTORES INTERNOS
FINANCIERO
USUARIO
AMBITO
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Importantes mejoras de la imagen
corporativa de los establecimientos,
lograda a través del Programa "Mi Hospital
se pone a punto" del Ministerio de Salud.
Existencia de un Comité Consultivo de
Usuarios integrado por representantes de la
comunidad organizada que permite conocer
entre otros aspectos la opinión de los
usuarios.
Comunidad empoderada de sus derechos.
Eficiente Sistema para el Control de la
Ejecución Presupuestaria.
Adecuado sistema de registro y control
contable que permite contar con
información oportuna y veraz del nivel de
ingresos y gastos.
Los principales establecimientos de la Red
cuentan con la herramienta GRD que les
permitirá conocer, entre otros aspectos, el
costo de sus prestaciones.
DEBILIDADES
Desconocimiento y percepción errónea de
los usuarios en relación a las capacidades
con que cuenta cada establecimiento de la
Red de Salud.
Percepción generalizada de la población
sobre la mala calidad del trato del
funcionario público para con los usuarios.
Demandas insatisfechas del RR.HH.
Irregularidad en los flujos de caja hacen en
extremo complejo mantener el equilibrio
financiero.
Falta de acuciocidad y oportunidad en el
registro de actividades realizadas.
Sistema de adquisiciones altamente
estructurado que requiere largos periodos
de proceso.
Imposibilidad de los directivos de gestionar
la aprobación de su propio Presupuesto
Falta de recursos y ausencia de una Política
destinada al mantenimiento preventivo de
la planta física y del equipamiento.
Inadecuado control de inventarios que no
permite tener certeza de los bienes
adquiridos, situación que además impacta
en las acciones de mantenimiento.
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APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
AMBITO
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Aumento y mejoras en la oferta de salud a
través del reemplazo e incorporación de
nueva tecnología a través de Proyectos de
Inversión.
Las especialidades médicas de Oncología,
Neurocirugía y Centro de Sangre y Tejidos
constituyen centro de derivación Macro
Regional.
El SSVSA cuenta con una Red de Urgencia
consolidada y adecuadamente equipada
que le permite resolver eficazmente los
traslados entre los distintos Hospitales.
Existencia y desarrollo constante de
protocolos de referencia y contra
referencia, que norman y regulan la
derivación de pacientes.
Los principales establecimientos de la Red
poseen la característica de ser docente asistencial al desempeñarse como Campo
Clínico de importantes Universidades y
Centros Técnicos para la formación de
médicos, profesionales y técnicos del área
salud.
Los establecimientos cuentan con sistemas
informáticos validados y en uso a nivel
MINSAL tales como GRD, Winsig, SIS-Q,
SIGGES, SIRH, SIGFE.
Los establecimiento cuentan con un Plan
Anual de Capacitación financiado, que les
permite mantener un adecuado nivel de
actualización de su RR.HH.
DEBILIDADES
Incapacidad de los sistemas para
"conversar" entre el nivel primario y los
sistemas de salud más complejos.
La zona geográfica de San Antonio es poco
atractiva económica y profesionalmente lo
que dificulta la obtención de los recursos
humanos necesarios, especialmente la de
profesionales y médicos especialistas.
Listas de Espera excesivamente
prolongadas.
Falta de flexibilidad para adaptarse a los
constantes cambios en la demanda de
salud, en particular en los Servicios de
Urgencia.
Elevados índices de ausentismo por Licencia
Médica Curativa, principalmente del área
psiquiátrica.
Falta de una adecuada detección de
necesidades de capacitación.
Poca flexibilidad en la gestión para asignar
procesos de capacitación.
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b. FACTORES EXTERNOS
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERO
USUARIO
AMBITO
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Disponibilidad de Recursos para el
desarrollo de proyectos considerados en el
ERA en particular del Hospital de San
Antonio y CESFAM Algarrobo.
Contacto con el usuario a través de
distintas iniciativas de enseñanza y
capacitación desarrolladas
fundamentalmente por el Nivel Primario.
Acceso a las redes sociales y de
comunicación por parte del usuario genera
una relación médico - paciente más
informada.
Entrada en vigencia el año 2015 de las
Normas Internacionales de Contabilidad
para el Sector Público (NIC SP).
Necesidad de una planificación de
actividades de mayor detalle que permita
formular un presupuesto a partir de una
priorización de las necesidades reales.
AMENAZAS
Creciente número de programas de
investigación periodística que muestran
sólo el lado negativo de la salud pública.
Los usuarios no saben cómo hacer un uso
eficiente de los recursos de salud
disponibles.
Aumento sostenido del número de
acciones judiciales.
Incapacidad de la Central Nacioanl de
Abastecimiento de no regular el mercado.
Aumento sostenido de los costos de las
prestaciones adquiridas en el extra sistema
Los recursos destinados a salud no
satsfacen la demanda.
Desarrollo de sistemas alternativos como la Desinterés de profesionales en integrarse
a la administración pública, en especial en
telemedicina, herramienta que ha
comenzado a contribuir eficazmente en las San Antonio y Casablanca.
áreas de dermatología, psiquiatría e
imagenología.
Obligación legal que exige en una primera Aumento de los factores de riesgo
etapa, la acreditación de calidad de los
acompañado de un envejecimiento de la
establecimientos hospitalarios de alta
población.
complejidad y en una segunda etapa la
acreditación de calidad de los demás
establecimientos de salud.
Inexistencia de un cuadro de mando
integral que permita mantener una visión
panorámica diaria y actualizada del nivel de
actividades clínicas al interior de cada
establecimiento como consolidado a nivel
del Servicio.
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APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
AMBITO
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Los Convenios Docente Asistenciales para
uso de campo clínico de los
establecimientos de la Red de Salud,
facilitan la obtención de cursos y procesos
de capacitación para los funcionarios.
Existencia de una Política Nacional
destinada al incentivo al retiro de aquellos
funcionarios más longevos.
AMENAZAS
Demanda asistencial creciente que limita
el tiempo disponible para capacitación.
Falta de desarrollo informático a nivel
nacional para el manejo de los Centros de
Sangre y Tejidos
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