Número 3

Actualidad
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Revista corporativa de información general de LTK Grupo • Trimestral • Número 3 • Año 2012
LTK Services se presenta
en la feria ADM Sevilla 2012
La primera edición de ‘Aerospace & Defense Meetings Sevilla
2012’ fue el marco escogido por LTK Grupo para presentar
al sector aeronáutico y aeroespacial LTK Services, empresa
especializada en prestar servicios de consultoría de procesos,
sistemas de información y gestión documental.
Sumario
Mesas
Redondas LTK
Un foro abierto a
especialistas de todas
las áreas
Pág. 8
Sumario LTK
Entrevista
Entrevista
José Miguel
Sánchez de la Plaza.
Head of A400 Industrial Service
Airbus Military (AIM).
Pág. 7
1
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3
8
4
.................. Portada
.................. ADM Sevilla
.................. LTK Services
.................. Gente LTK
.................. Gente
Actualidad
no faltó a la mayor cita del
sector aeroespacial en España
En ADM 2012 los responsables de LTK Grupo trasladaron a los profesionales del sector aeronáutico
los diferentes niveles de servicios que pueden ofrecerse, “llegando a completar el servicio integrado
en la gestión de la cadena de aprovisionamiento de
todos nuestros clientes”, confirma Aznar.
Así, LTK Grupo es capaz de abarcar desde el
almacenaje hasta la verificación técnica en calidad, el transporte, handling, diseño y fabricación de carros y utillajes, consultoría industrial,
implantación de sistemas Lean, consultoría de
sistemas y gestión documental.
LTK Grupo ha participado en la primera edición de ‘Aerospace & Defense Meetings Sevilla
2012’ (ADM), el mayor evento de negocio del
sector aeroespacial que se celebra en España
y que tuvo lugar el pasado mes de mayo en la
ciudad andaluza.
El evento reunió a 288 empresas, entre ellas
hasta 22 clusters aeronáuticos de doce países,
que en su conjunto representaron hasta 2.400
compañías de todo el mundo. Organizado por
la Junta de Andalucía y Advanced Business
Events, se celebró en Aerópolis y en el Palacio
de Exposiciones y Congresos de Sevilla, y fue el
marco para 6.000 encuentros de negocio entre empresas, conferencias, mesas y talleres
temáticos.
La presencia de LTK en la feria aeronáutica sevillana coincidió con el décimo aniversario del
grupo y “tuvimos la ocasión de compartir opiniones con los principales Tier 1 del sector así
como con la principal empresa tractora, EADS,
sobre el momento actual y los pasos a dar en la
evolución del sector en los próximos años”. Esas
claves de futuro pasarán por la globalización del
servicio, la externalización al máximo de la cadena de suministro de los actores principales
y la integración en las funciones y servicios de
un operador logístico integral de servicios tales
como la consultoría de procesos, la implantación de herramientas de BI en las empresas del
sector, la gestión documental que coordine los
diferentes departamentos de estas empresas y
la instalación de la filosofía Lean, y no solo en
los ámbitos de la producción “sino también en
el ámbito de la logística y de la propia actividad
de back office de las empresas. En definitiva un
operador que dé cobertura global e integral a
las compañías del sector desde la experiencia e
implantación actual en el mismo”.
LTK Grupo estuvo presente en ADM 2012 presentando el conjunto de empresas que la conDe la experiencia recogida en ‘Aerospace &
forman: LTK Industrial, LTK 400 y LTK Services.
Defense Meetings Sevilla 2012’, Jesús Aznar
“Los objetivos de nuestra participación en esta
destaca que “todas las empresas estuvieron de
feria –según explica Jesús Aznar, director geacuerdo en que LTK Grupo, dada su actual sineral del grupo- han consistido en mostrar al
tuación y cobertura, puede ser una referencia a
sector aeronáutico español el perímetro de emfuturo en esta integración de servicios”.
presas que forman LTK, definiendo cada una de ellas y,
sobre todo, presentar LTK
Aerospace & Defense Meetings Sevilla 2012
Services como una nueva
reunió durante 4 días a profesionales del sector aeronáutico
empresa de servicios para
de todo el mundo. El evento fue inaugurado por el consejero
el sector”.
de Economía, Innovación, Ciencia y Empleo de la Junta de
Andalucía, Antonio Ávila, y contó también con la participación
del astronauta de la Agencia Espacial Europea Pedro
Duque. En ADM 2012 participaron, además de LTK Grupo,
compañías de la talla de EADS, Aernnova, Alestis Aerospace,
Aciturri, ITP, Siemens, Boeing, Bombardier y Embraer,
Dassault Aviation o Interturbine, entre otras.
Andalucía es uno de los principales polos aeronáuticos de
Europa, junto a Toulouse (Francia) y Hamburgo (Alemania),
y la segunda región española en facturación y empleo, con
1.983 millones de euros, 10.278 empleos directos y 25.000
inducidos. Además cuenta con una importante tradición
industrial en el sector, que se remonta a casi un siglo, y en la
actualidad acoge importantes factorías de Airbus y un tejido
auxiliar de proveedores distribuido en el eje Sevilla-Cádiz. El
sector aeronáutico andaluz exporta al año productos por
valor de casi 1.000 millones de euros, casi una tercera parte
del total de España, y en los últimos años ha visto multiplicada
por cinco su factura hacia el exterior.
El consejero andaluz de Economía e Innovación se dirige a los presentes en la inauguración de ADM 2012
2 Actualidad
CASBEGA introduce la metodología Lean
en dos áreas clave de su fábrica en Fuenlabrada
con la ayuda de LTK Services
Cientos de miles de litros de refrescos son producidos por Castellana de Bebidas Gaseosas (Casbega) en su planta de la localidad madrileña de Fuenlabrada. Esta compañía española, concesionaria
de Coca-Cola desde el año 1952, fabrica, comercializa y distribuye bebidas de marcas registradas
por The Coca-Cola Company. Esta planta, inaugurada en 1980, cuenta con más de 100.000 m2
de instalaciones y en ella trabajan 900 personas.
Está considerada una de las fábricas de referencia a nivel mundial por su innovación en materia
tecnológica y medio ambiental.
La cadena de producción es tensa, ajustándose a las
necesidades de los consumidores, por lo que las tareas
realizadas en la planta deben ser gestionadas escrupulosamente y con el mínimo margen de error posible.
Para mejorar en dicha gestión Casbega tiene implantada en el área de producción la metodología
Lean. Ésta se centra en priorizar la acción, en buscar la perfección de manera continua y en dar un rol
principal al personal. Los buenos resultados que ha
dado esta metodología ha llevado a Casbega a planificar su implantación en dos áreas vitales como son
las de Materia Prima y la de Producto Terminado.
Para tal fin, LTK Services ha colaborado estrechamente con Casbega para realizar el análisis de estas dos áreas así como dar la formación Lean a los
responsables de dichas áreas. ¿Cuál era el objetivo? Ante todo formar y familiarizar a los empleados
KPI´s en Lean
Desde la división de Operaciones, alineados
con Lean Entreprise Institute, se proponen
los siguientes KPI´s para el completo análisis
de los procesos logísticos internos
Perfect Order Execution (POE): Mide la
exactitud de la secuencia de realización para
satisfacer de forma precisa las necesidades
de los clientes. El POE es el producto de
todos los porcentajes abajo descritos.
The “8 Rights”:
1. Right Quantity: Con qué frecuencia la
cantidad correcta de material se envía
al siguiente destinatario
2. Right Product: Con qué frecuencia se
envía producto correcto al siguiente
destinatario
3. Right Place: Con qué frecuencia el
material se envía al lugar correcto
4. Right Time: Con qué frecuencia los
materiales son enviados a tiempo
5. Right Quality: Con qué frecuencia el
material se envía con una calidad
perfecta al siguiente destinatario.
Incluyendo calidad del producto y
precisión de la información
6. Right Source: Con qué frecuencia
los materiales tienen su origen en el
proveedor adecuado
7. Right Price: Con qué frecuencia la
organización paga el precio previsto
8. Right Service: Con qué frecuencia el
cliente recibe el servicio esperado
de Casbega con esta nueva metodología de mejora
continua, involucrando a todos los trabajadores de
las áreas de Producto Terminado y Materia Prima.
El proyecto, desarrollado entre marzo y junio de este
año, se ha dividido básicamente en dos partes: formación y eventos Kaizen. Por lo que respecta a formación, la tarea de los especialistas de LTK Services, en
colaboración con el equipo de Planificación y Mejora
Continua de Casbega, consistió en formar durante
20 horas, en 2 grupos, a 25 responsables de áreas
clave en Productos Terminado y Materia Prima. Tras
esa semana de formación se le cedió el testigo a los
eventos Kaizen (mejora) desarrollados durante otras
dos semanas. Una vez formados los grupos de trabajo en la metodología Lean, y tutelados por los expertos de LTK Services, esos eventos consistieron en
el análisis, por parte de los mismos trabajadores de
Casbega, de los procesos que se llevaban a cabo en
las dos áreas de la planta objetivo del proyecto.
¿Qué se analizó en los eventos Kaizen? Las actividades identificadas en los Value Stream Mapping
(VSM) con un mayor potencial de mejora, en base
a una serie de KPI’s identificados previamente por
LTK Services. Las actividades analizadas en Producto Terminado fueron: el proceso de enfardado, etiquetado y los transportadores. En el caso de Materias Primas se analizaron la recepción de material,
primera verificación, SGA (sistema de gestión de
almacén), ubicación y suministro entre otros.
El resultado de esos análisis derivó en 60 propuestas de mejora. Esos beneficios tangibles se aplicarán
después por los mismos trabajadores que han trabajado en esas propuestas en sus diferentes áreas.
A destacar, Casbega se puede beneficiar con una
metodología de trabajo reconocida a nivel mundial,
con una disminución del espacio necesario, con una
reducción de costes, una reducción del lead time de
gestión de cargas, un aumento de la productividad
y de la flexibilidad frente a puntas de trabajo y una
disminución de los costes de no calidad.
Pero no hay que olvidar los beneficios intangibles
surgidos de los eventos Kaizen. Además de las soluciones que aportarían a Casbega unos beneficios
económicos y operativos se han producido importantes avances en torno a los empleados:
De izq. a dcha: Víctor Elviro, responsable División Ing. & OP's LTK Services;
David Fernández, técnico Lean Casbega; Beatriz Font, técnico Lean MFG
Casbega; Rafael Miranda, gerente Planificación y Mejora Continua Casbega,
y Alejandro Cabo, consultor senior LTK Services
• Liderazgo de equipos. Cada día se nombraba un
responsable para gestionar y dirigir su equipo
para identificar los problemas en un área, y sus
posibles soluciones.
• Comunicación oral y escrita. Se ha mejorado el entendimiento y fluidez de comunicación entre personas de diferentes áreas.
• Defensa de proyectos. Los participantes han desarrollado habilidades de exposición y defensa de
los resultados ante otros.
• Trabajo en equipo. Los operarios han experimentado los beneficios de trabajar con un equipo multidisciplinar para alcanzar un objetivo común y
consensuado.
• Mayor motivación de los empleados y mayor
proactividad en la planta para lograr beneficios
operativos y económicos.
• Incremento del conocimiento de los empleados
sobre los procesos internos en otras áreas.
• Mejora del flujo de las diferentes áreas ya que se
favorece el cambio de trabajar en áreas ‘aisladas’
a hacerlo en una cadena de valor donde se buscan soluciones globales y no particulares.
Quantity
Service
Price
Product
P.O.E.
Source
Place
Time
Quality
Actualidad
3
A fondo
LTK Services optimiza los
procesos documentales operativos
del ELC de LTK400
LTK400 es una empresa del Grupo LTK, pionera en
la gestión integral de la cadena de suministro para el
sector aeronáutico. Se crea en Sevilla como resultado
del proyecto integral de gestión logística para el avión
A400M más los Productos Propios (actualmente L&M)
de EADS-CASA hasta el año 2023. El A400M es un avión
que romperá moldes en la aeronáutica mundial. Comenzó marcando diferencias en lo referente a las necesidades de implantación de una cadena de suministro inédita
hasta el momento en el sector aeronáutico español.
El alcance y lo novedoso del proyecto hacen que LTK400
se haya convertido en referente logístico aeronáutico en
Andalucía. A través del ELC (External Logistic Center),
LTK400 suministra materiales a las factorías de Tablada y San Pablo Sur de AIM, dando todas las tipologías
de servicios y actividades para el montaje, que abarcan
desde la recepción administrativa, calidad y almacenaje;
preparación, acondicionado, expediciones y transporte
a la FAL (Final Assembly Line) en carros especiales; así
como las expediciones a partners y suministradores de
los programas. Todo ello sin olvidar las actividades que
LTK400 realiza en las propias FAL, tales como la gestión
de operaciones en el área de recepción del avión de carga Beluga y en la zona de recepción de camiones o la totalidad de movimientos logísticos internos en la factoría
de todos los materiales.
En un mundo como el de la aeronáutica, en el que la trazabilidad de todos y cada uno de los materiales debe estar perfectamente controlada, la cantidad de documentación que utiliza LTK400 a lo largo de un solo día de
trabajo resulta ingente. En la actualidad el ELC gestiona
60.000 referencias distintas.
Situación
Cada día en el ELC se gestionan 1.500 documentos entre albaranes de recepción, listas de
inventario, notas de entrega, etc. A comienzos
del segundo semestre del 2012, y ante la inminente entrada en producción en serie del proyecto del A400M, la dirección de LTK400 se
plantea la necesidad de optimizar los procesos
documentales de la planta. El objetivo es mejorar
la calidad de servicio al cliente agilizando el acceso a la documentación, reduciendo las solicitudes de consulta al archivo físico, mejorando en
el control de trazabilidad de la documentación y
reduciendo el número de incidencias en los procesos administrativos.
Solución
En Junio de 2012 LTK400 decide acometer el
proyecto apoyándose en la división de Gestión
Documental de LTK Services.
Tras una fase de implantación en un tiempo
record, en octubre de 2012 entrará en producción un servicio integral de la gestión documental
4 Actualidad
operativa de LTK400 que engloba
servicios de digitalización, reconocimiento inteligente y publicación en
entorno documental.
El proyecto abarcó el estudio del
mapa documental operativo de la
planta, la identificación del modelo de
digitalización más adecuado al proceso operativo de la planta, el reconocimiento inteligente de la información y
gestión de discrepancias así como la
publicación final de la documentación.
En primer lugar se realizó un análisis
del mapa documental operativo de la
planta para identificar todos los flujos
y procesos de gestión del archivo físico de la documentación a digitalizar.
Con una fotografía clara de la situación se optó por instalar escáneres
de alta producción e integrarlos con el software de captura
inteligente EMC CAPTIVA.
EMC Captiva remplaza los procesos de ingreso de datos y
clasificación de documentos, que son costosos, manuales y
propensos a errores, con el reconocimiento de documentos
y la captura de datos de manera automática. EMC Captiva
minimiza el riesgo de errores, reduce los costos y aumenta
la productividad.
Con esta herramienta se procedió a definir y parametrizar
el proceso de digitalización del mapa documental operativo
con reconocimiento OCR del código de archivo y OCR full-text
de todo el contenido del documento.
Para el servicio de custodia digital del mapa documental
operativo se optó por el Software de gestión documental
EMC DOCUMENTUM.
Los servicios principales de contenido de Documentum
proporcionan capacidades esenciales para organización,
control, secuencia y envío de contenido del repositorio. Las
empresas pueden aprovechar los cinco servicios principales
de contenido: servicios de biblioteca, servicios de seguridad,
servicios de flujo de trabajo, servicios de ciclo de vida y
servicios XML.
Por ello, se definió y parametrizó sobre el gestor documental
EMC DOCUMENTUM el mapa de tipologías documentales
operativas para, de esta manera, integrar automáticamente
los contenedores físicos y documentos digitales en el gestor documental. Esta solución permite la navegación sobre
la estructura de tipología documental, contenedor y código
de archivo así como la búsqueda indexada por código de archivo o la búsqueda indexada full-text. Asimismo, permite el
acceso web de consulta para usuarios internos.
En definitiva, nos encontramos ante un servicio de gestión
documental avanzado que también permite otras funciones
tales como la gestión de plantillas documentales, control de
versiones e historial de versiones.
Todo ello y con la publicación del entorno hacia Internet
facilita la consulta tanto a usuarios internos como a clientes
con acceso.
Beneficios
Con estas herramientas el ELC continúa con los objetivos
y filosofía del grupo, mejorando sustancialmente la integración con sus clientes, ofreciendo una mejora continua y una
relación estrecha cliente-proveedor. Las principales ventajas que aporta un sistema de gestión documental en una
empresa u organización son los ahorros que genera a diferentes niveles como son el ahorro físico en espacio para
archivos tradicionales en papel, ahorro en infraestructura y
personal dedicado a las tareas de gestión de archivos y el
consiguiente ahorro en tiempo, así como la mejora de procesos en la empresa.
Una de las ventajas principales de la gestión documental es
la disponibilidad de los datos, que permite realizar búsquedas por diferentes conceptos, campos o criterios facilitando
la localización rápida de cualquier documento independientemente del puesto de trabajo desde el que se realiza la consulta, o las amplias posibilidades de clasificación automática
de documentos.
Los beneficios de la instalación de este sistema avanzado
de gestión documental han sido inmediatos. Ha mejorado
sustancialmente la accesibilidad a la información, que se
puede analizar con más facilidad y en menos tiempo. Con
una gestión y un control efectivos se ha mejorado en sencillez, rapidez y ahorro. De una forma sencilla, la organización
tiene acceso instantáneo a toda la documentación necesaria para su actividad de negocio, con las ventajas añadidas
de la eliminación de desplazamientos, reducción de tiempo
de consultas y tareas de archivo, ahorro de espacio físico,
resolución del problema de localización de documentos, etc.
Se ha asegurado la trazabilidad de toda la documentación
que acompaña al material. Los procesos internos de la empresa mejoran y se optimizan con las amplias posibilidades
de control de gestión en circuitos de aprobación de documentos y work-flow, facilitando todos aquellos procedimientos internos en que un mismo documento debe pasar por
diferentes personas o departamentos que interactúan de
una forma u otra, ya sea en visados, aprobaciones o acciones a realizar sobre el mismo.
Se han reducido a 0 las consultas al documento físico. Se
han minimizado las posibilidades de errores y pérdidas.
Ahora se pueden compartir los documentos de forma ágil
y rápida. Otro de los aspectos más importantes que el sistema de gestión documental puede aportar es el control
del acceso a los documentos y por tanto la seguridad de la
documentación, posibilitando sistemas de acceso a la misma dependiendo de diferentes criterios como niveles de
usuario, roles, departamentos, visualización etc., facilitando la implementación de políticas de protección de datos
orientadas al cumplimiento de la LOPD.
La gestión documental ha facilitado un uso más racional de
los recursos, que la información se comparta y se aproveche de forma más eficiente y como un recurso colectivo.
Como consecuencia, se reducen drásticamente situaciones como la duplicidad de documentos archivados, fotocopias innecesarias, dobles grabaciones de datos, etc.
Y lo que es más importante para una compañía, se ha conseguido la consolidación de toda la documentación, lo cual
significa mayor productividad y mayor valor añadido. Un sistema de gestión documental avanzado como el de LTK400,
además de ahorro de costes, genera una productividad y
valor añadido adicionales, originados por el rápido acceso
a la información dentro de la organización y su posterior
distribución, sin necesidad de trasladar los documentos.
En definitiva, este proyecto de mejora ayuda a poner a
LTK400 en una mejor posición de cara a absorber la tan
esperada fase de serie del A400M, su proyecto estrella,
sin perder sus referencias.
A fondo
El activo
durmiente
Un año más, y a pesar de la crisis, las empresas continuarán invirtiendo en sistemas de información especializados
en el análisis y gestión de información estratégica para la
compañía, principalmente herramientas Business Intelligence (BI). Es una realidad que el empresario es cada día más
consciente de la necesidad de fundamentar la toma de decisiones en hechos y esos hechos tienen como origen la información consolidada y resumida a partir de los diferentes
departamentos y áreas de negocio de sus empresas. Definir
y seguir el plan estratégico, analizar la información gestionada por los sistemas y sacar las preciadas conclusiones
que puedan dar al negocio esa pequeña ventaja sobre los
competidores es la diferencia entre el éxito o el fracaso de
cualquier empresa. Es justo aquí donde el BI se convierte en
la herramienta estratégica por excelencia.
Si ciertamente se constata la consolidación del BI en la gran
mayoría de las empresas, no es menos cierto que a esta tecnología le queda aún un amplio camino por recorrer. Prueba
de ello es que se hable ya de un BI tradicional y un “nuevo
Business Intelligence”, la incipiente demanda de orientación
a soluciones móviles, análisis en tiempo real y demás retos
que esbozaremos a lo largo de este artículo.
ciones planean extender el BI móvil al menos al 40% de sus
plantillas durante los próximos dos años. Esto conduce a
herramientas con bajo coste total de propiedad, que aprovechen la actual tecnología web y basadas en arquitectura
thin client con soporte a múltiples dispositivos, capaces de
generar informes dinámicos con acceso on y off line, y no
solo alertas o datos estáticos, fáciles de usar pero ofreciendo a su vez la máxima seguridad de acceso a la información.
Como se puede intuir, la tarea no es para nada trivial.
Por último, no podemos dejar de lado otra necesidad principal como es la de reducir el tiempo necesario para la toma
de decisiones. En este sentido, la tendencia se basa en el
análisis de los datos en tiempo real, principalmente de datos
financieros, y orientados a la reducción de costes, surgiendo
con fuerza en este sentido las soluciones BI en la nube.
Capas de información geográfica y
SaaS (BI en la nube)
En un mercado globalizado el uso de capas complejas y sobre
todo con información geográfica donde combinar métricas
de negocio con información geográfica se está convirtiendo
en una necesidad imperativa. Además, con soluciones BI disponibles como servicio (SaaS) en cloud computing las organizaciones podrán analizar grandes volúmenes de datos al
instante y de forma sencilla, totalmente disponibles las 24
horas del día los 365 días del año, listas para ser consumidas en cualquier lugar desde cualquier dispositivo y con el
único coste que suponga su demanda.
El Business Intelligence reclama un
mayor papel en la estrategia de TI
Con este titular Gartner encabeza su visión del panorama
actual en Inteligencia de Negocio. Sus especialistas destacan que las empresas deberían ampliar el concepto de BI
haciendo que sus directores ejecutivos establezcan las dos
o tres preguntas de negocio estratégicas que necesitan ser
contestadas de forma constante e identifiquen qué información ha de recopilarse y ser analizada para así responder
a las preguntas de forma inteligente. “El BI no es algo que
compres, no es algo que vaya en una caja, es cuestión de
preguntas”. Es por ello que para que el BI realmente gane
importancia estratégica la función ha de ser supervisada
directamente por el director financiero, el director de operaciones u otro ejecutivo de alto nivel, no siendo algo exclusivo
del departamento de TI.
D.A. Marchand lo deja claro en su libro Competing with information, la gestión de la información y por ende la inteligencia
de negocio tiene que aportar en: la gestión de riesgos, la
reducción de costes, la aportación de valor a la empresa y la
creación de nuevas oportunidades y negocios, y esto como
es obvio, no es la función del departamento de TI.
¿Dónde estamos?
En este sentido es el mercado el que marca las pautas, siendo la más clara el radical cambio de enfoque a usuarios finales. Las complejas y costosas soluciones de BI que tenían
que ser soportadas directamente por el departamento de
TI dan paso a herramientas autoservicio que permiten a la
empresa adaptarse al cada vez más cambiante entorno, dotando de dinamismo la toma de decisiones, con una visión
de 360º del negocio. Nunca tuvo sentido que un analista de
negocio o un estadista tuviera que cargar con el peso de
depender de un especialista en BI o del departamento de TI
para cada paso que daba. Así, en los últimos años se está
produciendo un cambio de modelo en las empresas en tanto
que el departamento de TI está perdiendo poder y fuerza
en favor de las propias unidades de negocio que cada vez
exigen mayor autonomía y personalización. El poder recae
ahora en manos de los usuarios, que dejan de ser pasivos
consumidores de informes, pasando a autogestionar análisis más completos y profundos centrados en las necesidades de cada momento.
Por ello, los principales fabricantes de BI no quieren quedarse atrás y no cejan en el empeño de mejorar y facilitar el uso
de sus herramientas, asumiendo nuevas tendencias como
in-memory, data discovery o el uso colaborativo, todas ellas a
la sombra de la actual moda en cualquier aspecto tecnológico: la movilidad. Según prevé Gartner, en 2013 un tercio de
las empresas accederán a herramientas de inteligencia de
negocio a través de sus dispositivos móviles. De igual modo,
la consultora Dresner calcula que el 33% de las organiza-
Además está la gestión de esos datos corporativos (data
governance). Si la información de negocio está incompleta,
dañada o no es válida, los datos corruptos pueden hacer que
las organizaciones tomen decisiones que en realidad disminuyen el rendimiento y la rentabilidad. Las organizaciones deben apoyarse en herramientas que combinen la integración,
gestión y calidad de datos para que la información clave sea
correctamente procesada y analizada, llegando a los usuarios que toman las decisiones.
Los fabricantes han reaccionado y han creado herramientas
que permiten manipular grandes volúmenes de datos, facilitando la captura, el almacenado, motores de búsqueda inteligente, sistemas a veces tan innovadores como pueden ser
los de búsqueda y catalogación semántica. De igual modo, la
mayoría de los fabricantes también han adoptado la tecnología ‘In-Memory’, cuya única intención es la de cargar grandes
volúmenes de datos directamente en memoria RAM para
así agilizar los procesos de análisis.
Tendencias
Hasta ahora hemos hablado del panorama y necesidades
de Inteligencia de negocio, así como de la posición de los
fabricantes para dar respuesta a éstas, por lo que se ha podido apuntar ya algo sobre el camino que se está siguiendo
pero ¿qué podemos encontrarnos en el mercado hoy y en
un futuro próximo?
Data Discovery y entornos colaborativos
Frente al principal cambio al modelo de soluciones autoservicio, la respuesta de los fabricantes ha sido dinamizar la información a consumir para permitir a cualquier usuario realizar
nuevas consultas, informes e incluso gestionar los cuadros de
mando, permitiéndoles contestar a preguntas de tipo why y
what if. Tal es el caso que ya se diferencia entre herramientas
BI y herramientas Data Discovery. Éstas permiten al usuario
ser autónomo en la consolidación de la información, creación
y consumo de escenarios de análisis a través de visualizaciones interactivas y entornos “fáciles de uso”, donde los cuadros
de mando y tablas no son estáticos y predefinidos, sino que
pueden ser modificados y adaptados al enfoque deseado en
cada momento, permitiendo al usuario ir más allá de la funcionalidad originalmente concebida.
Pero aquí no puede quedar la cosa puesto que la información
y los análisis han de ser compartidos, tanto en entornos internos como externos a la empresa, poniendo a disposición de
todos los niveles los resultados obtenidos, dando visibilidad a
la toma de decisiones y su argumentación. Los entornos colaborativos están teniendo un gran auge, resultando ser el mejor medio de intercambio de información y trabajo en grupo.
Como resumen podemos concluir que el mayor reto al que
se enfrentan las herramientas de Business Intelligence
hoy día es lograr una alineación total con los objetivos de
negocio de la empresa, contribuyendo a su impulso y crecimiento, dentro de un modelo de negocio de autoservicio,
omnipresente en cualquier dispositivo y entorno, con datos
concisos y en tiempo real. En cambio, menos de un 30%
de las compañías cumplen este requisito según Gartner, lo
cual revela que queda un importante camino por delante
hasta extraer el máximo provecho a estas soluciones, sibien es cierto que las empresas seguirán invirtiendo en el
análisis de su información. La revista Information Week ha
realizado una encuesta entre profesionales para saber qué
asuntos cobrarían mas importancia en su agendas para el
2012 y el resultado es concluyente, el 60% considera el BI.
El BI continuará moviéndose cada vez más hacia el usuario
final incrementando la facilidad de uso. Es aquí donde quizás
llegue el principal cambio a futuro, superada esta barrera
pasaremos a una fase en la que se incrementa el retorno de
la inversión en BI, tendiendo a una economía en escala, una
caída del coste de los proyectos de BI y la agilización de la
puesta en marcha de los mismos.
LTK Services apuesta por este modelo de negocio y apuesta por nuevas tecnologías BI que aplica a diario ayudando a
sus clientes a encontrar la mejor solución para su negocio.
Las empresas continuarán incrementando su inversión en
despertar sus activos durmientes pero los tiempos de implementación de estas soluciones han de ser mucho más
bajos resultando ser mucho más efectivo formar a analistas
de negocio en herramientas de fácil uso que invertir en especialistas que deberán aprender a entenderse con estos. Es
la hora de despertar el valor de su información.
Big Data
Cada vez más nos encontramos con sistemas que sobrecargan las bases de datos con millones de registros. Las
nuevas tecnologías nos permiten a muy bajo coste recoger
y almacenar mucha información, pero a la hora de convertir esa información en un análisis útil para la empresa las
herramientas se ralentizan y tienen problemas de consolidación. Esto viene a significar básicamente una cosa: una
gran oportunidad se puede convertir en un grave problema.
Actualidad
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A fondo
FAL del A400M en las instalaciones sevillanas de San Pablo Sur
Más de 400 días sin accidentes
Imagen conmemorativa de los 400 días sin accidentes. Equipo de Logística. De izq. a dcha.: Luis Fernández, José Márquez, Manuel Torné, David Romero, Pablo Santaella, Jorge Mateos, Antonio Díaz, Antonio
Flor, Jorge Alonso, Joaquín Romero, Germán Oria (AIM), José Manuel Cabeza, Iván Lozares (AIM), Estefanía Guillén, Leticia Fernández (AIM), Julio Miguel Jiménez, Rafael Pedrera, Tomás Guillén (AIM), Antonio
Alemán, José Miguel Sánchez de la Plaza (AIM), Alberto Jiménez, David Martínez, Juan Carlos Ortega, Alfonso Martín, Luis García, Francisco Javier Lozano, Antonio Mendoza, Salvador Fernández y Manuel Pérez.
El equipo del Servicio de Logística y Handling que LTK400 tiene ubicado en la factoría
de Airbus Military (AIM) en San Pablo Sur (Aeropuerto de Sevilla) para el proyecto
A400M alcanzó el pasado 9 de abril 400 días sin accidentes, lo que equivale a 92.712
horas de trabajo del personal. El A400M es uno de los proyectos aeronáuticos europeos más importantes de los últimos años y permitirá renovar la flota de aviones de
transporte militar en las próximas décadas.
El importante hito alcanzado por LTK400 no es fruto del azar sino de un continuo trabajo,
planificación, revisión y compromiso de todo el personal de la compañía con la prevención.
La consecución de este objetivo marca un precedente y contribuye al desarrollo de una
cultura preventiva como modelo a seguir que LTK400 tiene afianzado dentro de su política
de gestión.
La complejidad de la actividad del personal en la factoría se ve potenciada por la gran variedad de maniobras y acciones a realizar junto con la coordinación con el personal de AIM,
imprescindible para garantizar el proceso productivo de la factoría:
• Carga/descarga del material en planta.
• Proceso de recepción y expedición de elementos.
• Aprovisionamiento y distribución interna de materiales en carros de transporte (USM)
entre las estaciones de trabajo y puntos de consumo.
• Remolcado de aviones dentro y fuera de los distintos hangares y pistas.
• Movimiento de grandes secciones de avión (fuselaje, nose, alas, empenaje,…) entre las
distintas estaciones de montaje.
• Utilización de los distintos puentes-grúa de la planta como apoyo a producción o a maniobras de movimiento de secciones.
• Apoyo a producción en maniobras logísticas varias.
• Proceso carga/descarga de componentes/útiles de transporte del Airbus Beluga:
- Follow me.
- Guiado del avión hasta punto de descarga.
- Coordinación con pilotos.
- Carga/Descarga materiales mediante rack interface en planta.
- Cumplimentación de documentación de carga.
- Coordinación con torre de control de AENA.
Estos procesos implican la utilización de herramientas informáticas y de numerosos medios industriales: carretillas elevadoras, puente grúa, Cherry Picker, Pick up, Vacuum System, gatos hidráulicos, K–Loader, etc. Ello exige la coordinación de un gran número de
personas y medios para garantizar la correcta realización de los distintos procesos.
6 Actualidad
Por todo ello y conscientes de que su mejor recurso son sus trabajadores, LTK400 implantó un sistema de formación, enfocado principalmente desde el punto de vista de la
prevención. De este modo, una vez superada la base teórica en prevención se realiza la
parte práctica, ya sea en la utilización de los distintos medios industriales o informáticos.
Esta metodología ha sido diseñada por el Departamento de Calidad en colaboración con
Prevención de LTK400, basándose en las Notas Técnicas de Prevención (NTP) elaboradas
por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. En su compromiso de mejora
continua, toda formación impartida y todo plan de formación, ya sea general o específico
para un perfil, queda registrado para su evaluación continua por Calidad.
La labor de prevención continúa con la planificación. El Departamento de Calidad de LTK400
ha elaborado instrucciones técnicas y pautas de proceso propias para definir cada una de
sus actividades: movimiento de grandes secciones, tractorado del avión, trabajos en línea
de vuelo, etc. Estas instrucciones técnicas son redactadas por Calidad, consensuadas con
Prevención de LTK400 y con AIM y aprobadas por el Supervisor de LTK400 en la FAL
(Final Assembly Line) de San Pablo Sur, entre otros. Las IT se revisan periódicamente para
verificar que no cambian las condiciones: útiles de transporte, medios, etc., introduciendo
paulatinamente mejoras en cuanto a la operatividad de los mismos y, sobre todo, con el
objetivo claro de disminuir la probabilidad de que ocurran accidentes.
En esta línea de mejora continua y de prevención desde la formación en riesgos laborales,
la compañía ha reforzado el personal, aumentando la presencia de sus recursos preventivos en la FAL de San Pablo Sur. Ésta cuenta en la actualidad con doce recursos preventivos a los que se sumarán otros cuatro actualmente en formación. Los coordinadores de
LTK400 gestionan que siempre uno de ellos esté presente tanto en las maniobras como
en la operativa diaria de LTK400 en la FAL de San Pablo Sur.
Además, LTK400 cuenta con un responsable residente en dicha FAL. Su misión es asegurar la calidad de servicio, mejorar la optimización de los procesos, ayudar al departamento
de Prevención y Calidad a mejorar los procedimientos e IT’s y asegurar el cumplimiento de
los mismos. Todo ello asegurando la satisfacción del cliente final, Airbus Military.
Fruto de esta política de trabajo han sido también los 462 días sin accidentes alcanzados
el 17 de julio por el otro gran proyecto de la factoría de San Pablo Sur: la FAL de L&M (Light
and Medium Aircraft).
Entrevista
el Protagonista
José Miguel
Sánchez de la Plaza
Head of A400M Industrial Services
Airbus Military (AIM)
La presencia de un operador logístico
también especializado en otras áreas
nos ayudaría a implementar nuestros
objetivos.
PREGUNTA.
¿Qué repercusión ha tenido la FAL del A400M en relación con el tejido industrial andaluz?
RESPUESTA.
La repercusión ha sido muy importante. Es indudable que
Andalucía, y Sevilla en particular, siempre ha sido un referente en la historia y en la industria aeronáutica nacional.
El proyecto del A400M ha supuesto refrendar esta situación y dar el espaldarazo definitivo a ello. Para el futuro,
el A400M seguirá impulsando el tejido no solo industrial
sino también de servicios. Hay que tener en cuenta que
cuando se comiencen a entregar aviones las tripulaciones
deberán formarse también aquí, y ello traerá beneficios en
cuanto a hoteles, restauración y otros servicios en general.
P. ¿Cuáles son las características clave que diferencian la Final Assambly Line (FAL) del A400M de otras ya existentes?
R. Si comparamos la FAL del A400M con el resto de FAL
que tenemos de productos propios en Sevilla la diferencia es
inmensa, y no solo de medios y recursos. Esa diferencia también se traslada a otras FAL que tiene Airbus. La del A400M
es la más moderna y está sirviendo de ejemplo para la que
se está ahora montando para el nuevo avión A350. El gran
secreto es que se diseñó y se montó toda ella con filosofía
Lean de cara a la optimización de movimientos, de logística,
de procesos, etc. Es una cadena modelo que ha supuesto
un beneficio tanto para el resto de las FAL de Sevilla como
de Airbus.
P. ¿Cuál está siendo la evolución en estos años del proyecto A400M?¿cómo ve el futuro inmediato del proceso de fabricación en serie?
R. No se puede negar que hemos pasado por momentos
mejores y peores. El gran hito fue la firma del acuerdo
entre la OCCAR y Airbus Military. En ese momento, y tras
los retrasos sufridos durante años, se acordaron muchos
temas pendientes, entre ellos el clave del económico. El
siguiente hito ha sido el lanzamiento de la serie tanto aquí
como en todos los países que participamos en el proyecto. El primer avión de serie, que será para Francia, se entregará a finales de este año o a principios del que viene.
Así pues, somos muy optimistas de cara al futuro.
P. ¿Cuál es la función y los próximos retos de Industrial
Services en todo este proceso?
R. Industrial Services, dentro de Airbus Military (AIM) está
únicamente implantada en el proyecto del A400M. Una
de las misiones más importantes es la del día a día de
todo lo que es la logística interna de la planta, lo que incluye desde la estación Beluga al handling de aviones en
línea de vuelo, movimientos de secciones, etc.
Pero la gran misión de Industrial Services es de cara al
futuro. Analizar todo aquello que necesita la FAL y dedicar
tiempo y recursos para el futuro. Un futuro que pasa por el
reto que supone el comienzo de la producción, el ramp up.
Debemos tener preparada la FAL para que desde un punto
de vista logístico no haya ningún problema, y ya estamos trabajando en proyectos que van desde la reposición hasta lo
que rodea a las herramientas a utilizar, y un largo etcétera.
P. Pero, de hecho, la producción en serie ya ha comenzado.
R. Así es, este año ya estamos con la producción de 4-5
aviones, pero en 2013 pasaremos a casi un avión por mes,
y ahí es donde nosotros consideramos que será el punto de
inflexión en la producción, el ramp up en el que pasaremos
de una fabricación limitada a alcanzar la producción para la
que está preparada las FAL que es de 2,8 aviones al mes.
La complejidad es grande ya que el ramp up no te permite
manejar datos antiguos, no podemos sacar medias de consumo o conclusiones pasadas para llegar al futuro.
P. ¿Por qué la decisión de externalizar ciertas operaciones
en la FAL como son las de soporte logístico y de handling?
R. Hay una razón bien sencilla y contundente: no es nuestro core. Nosotros somos fabricantes de aviones. Hay
empresas especializadas en servicios logísticos y de handling que pueden hacerlo mejor que nosotros.
P. ¿Qué importancia tiene en el proceso de ensamblaje del
A400M los procesos logísticos, tanto externos como internos?
R. A las especiales características del programa A400M,
con componentes en su mayoría procedentes de partners
externos, se une que dichos componentes son material
propiedad de terceros. Es evidente la importancia, pues,
de la logística externa que acompaña a dichos componentes hasta que llegan a la FAL. Pero no podemos olvidarnos
del peso de la logística interna. Tenemos las operaciones
del Beluga, el avión de transporte que nos trae a la FAL
las grandes secciones, y a partir de ahí también tenemos
el movimiento de dichas secciones de estación a estación
que requiere de una gran coordinación tanto en producción como en otras áreas de la empresa.
P. ¿Qué importancia tiene en la FAL y en el proceso de
ensamblaje la instalación de métodos LEAN de trabajo?
R. Radica en la combinación de las distintas cadenas de
valor existentes, tanto a nivel de sección como del resto
de niveles. La estrategia es una mejora a corto y largo
plazo para asegurar la entrada en serie del programa en
tiempo, en coste y en calidad. Muy importante es la participación de todo el personal de la FAL. El Lean no es
solo el diseño de una planta, es una forma de trabajar, de
actuar, de resolver los problemas.
P. ¿Qué ha aportado la empresa LTK400 al proceso
de desarrollo y ensamblaje de los programas de Airbus
Military en las FAL, y más concretamente del A400M?
R. El A400M es un programa especial comparado con otros
a los que estábamos acostumbrados a trabajar anteriormente. Esa diferencia se basa en la procedencia de una gran
parte de los componentes y que nos ha obligado a ir definiendo en el tiempo muchos procedimientos, flujos, etc. Todo
ello lo hemos hecho conjuntamente con LTK400. Desde el
principio hemos trabajado unidos y hemos aprendido juntos.
Este hecho de avanzar conjuntamente ha sido muy positivo.
P. ¿Qué podría aportar a Airbus Military, en la FAL del
A400M, la presencia de un operador logístico que también aportara su experiencia en áreas como la consultoría de procesos, sistemas e instalación de sistemas
LEAN, así como la gestión documental?
R. Complementaría lo que ya estamos haciendo. En el ámbito de la gestión documental, dejando de lado evidentemente
los documentos de ámbito militar, lo que son puramente administrativos como facturas o albaranes quedarían integrados. Nos ayudaría a implementar uno de nuestros objetivos
que es tener una FAL sin papeles. Si a ello sumamos que
esa compañía es experta en Lean nos ayuda enormemente
porque comparten así nuestra metodología, colaborando
de forma más estrecha y eficiente.
GLOSARIO
FAL. Siglas del término inglés ‘Final Assembly Line’. Línea de
ensamblaje/montaje final.
A400M. El Airbus A400M es el nuevo avión de transporte militar de largo alcance propulsado por cuatro motores turbohélice. Impulsado por la industria aeronáutica europea, su montaje
final se realiza en las instalaciones de Airbus Military en Sevilla.
OCCAR. Organización Conjunta de Cooperación en Materia de
Defensa. Integrada por España, Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica, Luxemburgo y Turquía. La OCCAR y Airbus Military
formalizaron en marzo de 2011 el contrato definitivo para el
desarrollo del avión A400M.
En persona
José Miguel Sánchez de la Plaza.
Con 62 años de edad, este madrileño, ingeniero técnico
aeronáutico, ha pasado buena parte de su carrera
profesional dentro de AIRBUS y su compañía precedente, CASA. Ha sido, entre otros cargos, subdirector
de Materiales, de Planificación o de Informática. Está
implicado con el proyecto del A400M desde sus inicios,
en 2007, cuando comenzó a funcionar la FAL en las
instalaciones del aeropuerto de Sevilla.
Actualidad
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Gente LTK
Eduardo Martín Fernández
Responsable Planta
LTK Industrial Cádiz
Nacido en Cádiz hace 36 años, su primer
contacto con la logística fue en el cuerpo
de Infantería de Marina, en el cual
gestionó durante siete años repuestos
para obuses, los tanques ligeros FV101
Scorpion y los carros de combate M60.
Con el despliegue de este cuerpo en
Bosnia y Herzegovina también trabajó en
la logística de los vehículos Hummer. En
2003 comienza su labor en la empresa
SK10 y en 2004 se incorpora a LTK
Industrial como gerente en Cádiz.
Estructura que gestiona
Martín es desde 2004 responsable de la planta de LTK Industrial
en Cádiz, la cual tiene como clientes Alestis y Airbus Military. Con
un equipo de 47 personas, las cuales trabajan para diversos
programas, se encargan del flujo logístico integral desde la recepción
de componentes hasta la inspección técnica y el suministro a sus
clientes. La planta cuenta con 2.300 m2, una entreplanta de 800 m2
y un almacén vertical.
Proyectos
Actualmente LTK Industrial en Cádiz gestiona: fuselaje posterior
del C295, empenajes de los C295 y CN235, belly fairing del A380,
TTP del A380, 19.1 del A380, PPAX del A340, fan cowl del A340,
cajones y uniones del A320, formeros S18 del A320, belly fairing
del A350, 19.1 del A350; consumibles, normales, micro fundidos y
repuestos para Alestis.
Mesas Redondas LTK:
Un foro abierto a especialistas
de todas las áreas
Compartir conocimientos, escuchar de primera
mano cuáles son las necesidades de diferentes
sectores en áreas muy diversas en las que LTK
Grupo puede aportar su experiencia, profesionalidad y recursos. Ese es el objetivo que ha llevado
a la puesta en marcha de las ‘Mesas Redondas
LTK’, un auténtico foro de debate en el que las
claves son “compartir y cooperar”, según explica
Jesús Aznar, director general de LTK Grupo.
Bajo el marco del madrileño Club Financiero
Génova, uno de los más prestigiosos lugares de
encuentro empresariales desde hace 40 años,
las ‘Mesas Redondas LTK’ reunirán en la misma mesa a especialistas de diferentes áreas y
empresas que mostrarán su punto de vista a los
temas propuestos. En el primer encuentro, que
se celebrará el 19 de octubre, se debatirá sobre
Lean Logistics bajo el título ‘Construyendo un
flujo logístico con metodología Lean’. Los profesionales de la división de Ingeniería de Operaciones de LTK Services, encabezados por Víctor
Elviro, responsable de dicha división, mostrarán
lo que esta metodología puede aportar al sector
logístico y los asistentes podrán interactuar con
sus experiencias.
La mecánica de las mesas, en torno a un agradable desayuno, será una presentación de los
asistentes en la que cada experto expondrá su
experiencia en torno a la temática del encuentro.
Tras dichas intervenciones comenzará un debate
en torno al estado del sector, problemas, posibles soluciones y todos aquellos aspectos que
puedan surgir del intercambio de opiniones. A
posteriori, y gracias a las posibilidades de interacción de la red social profesional Linkedin, se
creará un foro abierto de cada mesa redonda
que permitirá continuar con el debate.
NOTICIAS
del Sector
BAE Systems y EADS estudian una
posible combinación de sus negocios
El pasado mes de septiembre BAE Systems y EADS,
la matriz de Airbus, confirmaron que estaban
manteniendo conversaciones para una posible
combinación de sus negocios en un gran grupo
aeroespacial y de defensa. Según se filtró, los
accionistas de BAE Systems ostentarían el 40% del
capital y los de EADS el 60% restante. Esta operación
resucitaría el proyecto de crear una industria de
defensa europea.
Aciturri entrega a Airbus el
estabilizador vertical del primer A350
Aciturri ha completado con éxito la entrega a Airbus
del VTP (Vertical Tail Plane o estabilizador vertical)
que se integrará en el A350 MSN01, el primer A350
XWB que volará. Aciturri es responsable del diseño, el
desarrollo de los procesos de fabricación y la producción de los elementos estructurales y de los sistemas
eléctricos e hidráulicos que integran la deriva vertical
del avión, exceptuando el rudder o timón de dirección.
Para consultar el calendario de las próximas mesas, su temática así como la manera de participar en ellas, pueden acceder a la página web del
grupo: www.ltkgrp.com
El Hospital Clínic analiza sus Urgencias
con la metodología Lean
El Hospital Clínic de Barcelona, con el objetivo de
reducir el tiempo de espera de sus pacientes en el
área de Urgencias, ha aplicado la metodología Lean
Healthcare para analizar la demanda, sus sistemas
de trabajo, el flujo de pacientes y otras variables.
Dicho estudio, realizado durante tres meses, ha estimado una posible reducción del tiempo de espera de
un 10% además de una disminución del 40% entre el
triaje de pacientes y su atención médica.
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El Club Financiero Génova será el marco donde se desarrollen los encuentros.
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